ESTRATEGÍA DE ELABORACIÓN *

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - 2020 - I

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
Facultad de Economı́a
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Kashimirho Adrian Karlo Velasquez Minaya
6 de mayo de 2020

1. Introducción
La nota clave de planear una estrategia es la razón: el control racional, el análisis sistemático de competi-
dores y mercados, las fortalezas y debilidades de la compañı́a, la combinación de estos análisis que producen
estrategias claras, explı́citas y completas. Elaborando una estrategia (diferencia de la planificación: la me-
canización); habilidad tradicional, la dedicación y la perfección a través del dominio de los detalles. La
formulación y la implementación se fusionan en un proceso fluido de aprendizaje a través del cual evolucio-
nan las estrategias creativas.

2. La esencia de la estrategia de elaboración

Autor: la imagen de creación captura mejor el proceso mediante el cual se desarrollan estrategias efectivas.
La imagen de planificación distorsiona estos procesos y desorienta a las organizaciones que lo aceptan sin
reservas. Desarrollo basado en la comparación de los resultados de un proyecto de investigación que rastreó
las estrategias de varias corporaciones a lo largo de varias décadas entre las experiencias de un solo artesano,
un alfarero (contextos diferentes) Metáfora: el artesano como una organización de uno, que debe conocer
las capacidades de la organización lo suficientemente bien como para pensar lo suficiente sobre su dirección
estratégica (resolver uno de los grandes desafı́os que enfrenta el estratega corporativo); el alfarero con su
mente en la arcilla es consciente de estar sentada entre sus experiencias pasadas y sus perspectivas futuras,
sabe exactamente qué ha funcionado y qué no, percibe más que analiza (conocimiento ”tácito”), con todo
ello es probable que su trabajo emerja de un trabajo anterior o que pueda ir en otra dirección (el pasado
no es menos presente, proyectándose hacia el futuro.) Conclusión: los gerentes son artesanos y la estrategia
es su arcilla. Al igual que el alfarero, se sientan entre un pasado de capacidades corporativas y un futuro
de oportunidades de mercado. Y si son verdaderamente artesanos, aportan a su trabajo un conocimiento
igualmente ı́ntimo de los materiales disponibles.

3. Estrategia de seguimiento
Si las estrategias pueden planificarse e intentarse, también pueden llevarse a cabo y realizarse (o no
realizarse, según sea el caso). Y el patrón en acción (estrategia realizada), explica esa búsqueda. Un plan no
necesita producir un patrón (estrategias que no se realizan), tampoco un patrón necesita ser el resultado de
un plan (estrategia realizada sin saberlo, y mucho menos hacerlo explı́cito). Encontrar patrones equivalentes
en acción para las organizaciones es simple.
Pero, ¿qué pasa con las estrategias previstas?
* crafting strategy, Henry Mintzberg, Harvard Business Review De la Edición de julio de 1987
** kashimirho.velasquez.m@uni.edu.pe

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A menudo nos engañamos a nosotros mismos, ası́ como a otros, al negar nuestros motivos subconscientes. Y
recuerde que las intenciones son baratas, al menos en comparación con las realizaciones.

4. Leyendo la mente de la organización

¿Quién sabe qué significan realmente las estrategias previstas? ¿Quién es el estratega de todos modos?
La visión tradicional de la gestión estratégica resuelve estos problemas de manera bastante simple: atribución,
dada la realización, debe haber habido intención, y eso se atribuye automáticamente al jefe. (General Motors
actúa, Roger Smith ha hecho una estrategia).
En una revista, esta suposición es comprensible. Los periodistas no tienen mucho tiempo para descubrir los
orı́genes de la estrategia. Ahora imagine tratar de construir un sistema formal de elaboración de estrategias
en torno a esa suposición. ¿Es de extrañar que la planificación estratégica formal sea a menudo un fracaso
tan rotundo?
Conclusión: bajo la visión tradicional de la gestión estratégica, la planificación estratégica formal es un
fracaso rotundo.

5. Proceso de elaboración de la estrategia:

Conceptos básicos: conexión ı́ntima entre pensamiento y acción. Es la clave para la elaboración de la
estrategia.
Primero pensamos, luego actuamos. ¿Por qué alguien querrı́a proceder de manera diferente?, una idea lleva a
otra, hasta que se forma un nuevo patrón. La acción ha impulsado el pensamiento: ha surgido una estrategia.
En una organización de uno, el implementador es el formulador, por lo que las innovaciones se pueden
incorporar a la estrategia de forma rápida y sencilla. En una organización grande, el innovador puede estar
a diez niveles de distancia del lı́der que se supone que dicta la estrategia y también puede tener que vender
la idea a docenas de pares que hacen el mismo trabajo.
A veces sus innovaciones se notan, tal vez años después, cuando las estrategias prevalecientes de la compañı́a
se han desmoronado y sus lı́deres están buscando algo nuevo.
Autor: las estrategias pueden formarse y formularse; una estrategia realizada puede surgir en respuesta a
una situación en evolución o deliberadamente. Pero cuando estas intenciones planificadas no producen las
acciones deseadas, las organizaciones se quedan con estrategias no realizadas (la implementación ha fallado.
Los estrategas no han sido lo suficientemente inteligentes).
Autor: el problema se encuentra en la distinción que hacemos entre formulación e implementación. A veces
pueden ser más inteligentes al permitir que sus estrategias se desarrollen gradualmente, a través de las
acciones y experiencias de la organización. Los estrategas inteligentes aprecian que no siempre pueden ser lo
suficientemente inteligentes como para pensar en todo por adelantado.

6. Manos y mentes
La mente del artesano está en constante movimiento, junto con sus manos. Sin embargo, las grandes
organizaciones intentan separar el trabajo de las mentes y las manos. Al hacerlo, a menudo cortan el vı́nculo
vital de retroalimentación entre los dos.

7. Aprendizaje Estratégico
Pero hemos persistido en este uso por una razón: el aprendizaje. La estrategia puramente deliberada
impide el aprendizaje, la elaboración de estrategias puramente emergente impide el control. Empujado hasta
el lı́mite, ninguno de los enfoques tiene mucho sentido. El aprendizaje debe ir acompañado de control.

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8. Conclusión del grupo de investigación McGill: estrategia: com-
portamiento emergente y deliberado.
Ası́, la estrategia deliberada y emergente forma los puntos intermedios. Algunas estrategias pueden acer-
carse a cualquier extremo, pero muchas más caen en puntos intermedios. Mejor manera de hacer estrategia:
en los lugares más extraños y desarrollarse a través de los medios más inesperados; los errores se convier-
ten en oportunidades y las limitaciones estimulan la creatividad. La propensión natural para experimentar,
incluso el aburrimiento, también el cambio estratégico.

9. Elaboración de estrategias de base

Todas estas estrategias reflejan, un enfoque de base para la gestión estratégica. Las estrategias crecen,
se arraigan en todo tipo de lugares, donde las personas tienen la capacidad de aprender y los recursos para
apoyar esa capacidad. Estas estrategias se vuelven organizacionales cuando se vuelven colectivas, cuando
proliferan para guiar el comportamiento de la organización en general. Algunas de las estrategias más efectivas
que descubrimos en nuestra investigación combinaron deliberación y control con flexibilidad y aprendizaje
organizacional.

10. Deliberadamente emergente

La estrategia paraguas: el proceso se maneja conscientemente para permitir que surjan
estrategias en el camino: la alta gerencia establece pautas generales (deliberada) y deja los detalles (emer-
gente).
La estrategia del proceso: se trata de organizaciones pobladas con artesanos, todos los cuales deben ser
estrategas.
La visión convencional de la gestión estratégica afirma que el cambio debe ser continuo: la organización debe
adaptarse todo el tiempo (irónico pues su esencia supone estabilidad).
Lo que la visión convencional no logra, es cómo y cuándo promover el cambio (necesidad de conciliar las
fuerzas para la estabilidad y el cambio).

11. Saltos cuánticos

Nuestra propia investigación y la de colegas sugieren que las organizaciones resuelven estas fuerzas opues-
tas al atender primero a una y luego a la otra. La mayorı́a de las veces persiguen una orientación estratégica
dada. La mayorı́a de las organizaciones favorecen estos perı́odos de estabilidad porque logran el éxito no
cambiando las estrategias sino explotando las que tienen. Ellos buscan la mejora continua mediante el uso de
sus competencias distintivas en cursos establecidos, luego de un cambio drástico tratan de saltar rápidamen-
te a una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre un nuevo conjunto de estrategias,
estructuras y cultura.

12. ¿Estrategias emergentes, que crecen como malezas en la orga-

nización?
las que en realidad son novedosas generalmente se mantienen bajo control en algún rincón de la orga-
nización hasta que se hace necesaria una revolución estratégica. Luego la organización puede recurrir a sus
propios patrones emergentes para encontrar su nueva orientación. A medida que la vieja estrategia esta-
blecida se desintegra, las semillas de la nueva comienzan a extenderse (compañı́as grandes: encontramos
largos perı́odos de estabilidad interrumpidos por cortos perı́odos disruptivos de cambio revolucionario). Las
reorientaciones estratégicas son realmente revoluciones culturales.

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13. Ciclos de cambio
En organizaciones más creativas, vemos un patrón de cambio y estabilidad algo diferente, uno más
equilibrado. Aparentemente, las empresas que se dedican a producir productos novedosos necesitan volar
de vez en cuando en todas las direcciones para mantener su creatividad. Sin embargo, también necesitan
establecerse después de tales perı́odos para encontrar un cierto orden en el caos resultante. Utilizamos la
etiqueta .adhocracy”para organizaciones que producen productos (o diseños) individuales o personalizados de
una manera innovadora, en base a proyectos. Los problemas son evidentes en el trabajo de muchos artesanos:
perfección, la creatividad desaparece de su trabajo y el mundo los ignora, su trabajo carece de definición, es
probable que se desarrollen crisis de identidad, sin que los artesanos ni su clientela sepan qué hacer con él.
¿qué significa elaborar una estrategia?, experiencia, implicación con el material, el toque personal, dominio
de los detalles, un sentido de armonı́a e integración.

14. Gestionar estabilidad

La estrategia de gestión es principalmente gestionar la estabilidad, no el cambio. Gestionar la estrategia,
no es tanto promover el cambio como saber cuándo hacerlo. El proceso de planificación formal se repite tan
a menudo y tan mecánicamente que insensibiliza a la organización a un cambio real.

15. Planificación estratégica

debe ser reconocida por lo que es: un medio para programar una estrategia ya creada, mientras que la
creación de estrategias es esencialmente un proceso de sı́ntesis (extrapolar las existentes o copiar las de los
competidores). El papel de los planificadores, pueden alimentar análisis ad hoc en el proceso de elaboración
de estrategias, pueden estimular a otros a pensar estratégicamente y también pueden ser estrategas, siempre
que sean pensadores creativos que estén en contacto con lo que es relevante.

16. Detectar discontinuidad

Los entornos rara vez sufren cambios dramáticos continuos. De vez en cuando hay una discontinuidad
verdaderamente significativa, pero estos eventos, si bien son crı́ticos, también son fáciles de reconocer. El
verdadero desafı́o en la elaboración de la estrategia radica en detectar (mente aguda) las sutiles disconti-
nuidades que pueden socavar un negocio en el futuro. Conoce el negocio Lo sabı́a todo y transmitı́ todo mi
conocimiento (sabidurı́a: conocimiento personal, comprensión ı́ntima, equivalente a la sensación del artesano
por la arcilla). Esa es la ventaja que tenı́amos. Nuestros competidores no pudieron tocarnos.

17. Administrar patrones

Una clave para administrar la estrategia es la capacidad de detectar patrones emergentes y ayudarlos a
tomar forma, reconocer su surgimiento en otras partes de la organización e intervenir cuando sea apropiado.
Gestionar en este contexto, es crear el clima dentro del cual pueda crecer una amplia variedad de estrategias.
En organizaciones más complejas, esto puede significar la construcción de estructuras flexibles, la contratación
de personas creativas, la definición de estrategias generales y la observación de los patrones que surgen.

18. Conciliar cambio y continuidad

Algunos nuevos patrones deben mantenerse bajo control hasta que la organización esté lista para una
revolución estratégica, o al menos un perı́odo de divergencia. Como reconocedor de patrones, el gerente debe
ser capaz de detectar cuándo explotar una cosecha establecida de estrategias y cuándo alentar nuevas cepas
para desplazar a las viejas.