Hace no mucho tiempo, para reducir

CASO el costo de distribución de las

EDITORIAL ARRIÉ revistas, la editorial decidió contratar
un canal dedicado del satélite Perú
S.A.C SAT-1, y utilizar la tecnología satelital
Ernesto Manfredi Gagliuffi. Lima. en la transmisión de información e
Perú. 2011. ® impresión local de sus productos en
C11 – 13 / F16 / 01082017 puntos estratégicos del país.

Complemento de esta estrategia fue

la adquisición de locales y equipos
necesarios para la instalación e
implementación de sus plantas de
producción descentralizadas, una de
ellas fue la planta de la ciudad de
Arequipa. La planta ubicada en “Siete
Esquinas”, vecina al cercado de la
ciudad, en horas de la noche se
tornaba peligrosa por los continuos
asaltos que ocurrían.

Con el fin de incrementar los ingresos

de la empresa, el área comercial
comenzó a promover el servicio de
“encarte de separatas publicitarias”
en las revistas, labor que consistía en
incluir una hoja suelta de publicidad.

Para realizar la labor se contrataba

personal femenino bajo la modalidad
Editorial Arrié S.A.C. empresa
de plazo fijo (3 meses), contrato que
editorial cuya actividad principal es la
era renovado en la medida que la
edición, diseño y maquetación de las
cuota fijada de producción se
obras por encargo y propias que
cumpliera; algunas de las
igualmente diseña, distribuye y
trabajadoras contratadas eran
comercializa, a nivel nacional,
familiares del personal del turno de
orientados a distintos segmentos de
día de la planta.
la población y recientemente de
revistas especializadas para el
Se prefería trabajadoras mujeres por
público femenino. La editorial, no
considerar que eran más cumplidas y
gozaba de buena imagen, en varias
prolijas en su trabajo, labor que se
oportunidades había sido denunciada
realizaba entre las 7:00 pm y las 3:00
por malas prácticas comerciales.
am.

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Al concluir el trabajo y dependiendo
de la disponibilidad de las unidades
de distribución de revistas, el jefe de
planta, el Ing. F. Romero, disponía la
movilización del personal desde la
planta a sus casas o, en todo caso, a
los lugares cercanos y más seguros,
pues ya habían ocurrido algunos
intentos de asalto al personal.

Era opinión de las encartadoras

(denominación que se le daba al
personal femenino encargado de
insertar las hojas de publicidad) de
que la dotación de la movilidad
debería ser diaria.

En cierta oportunidad, el jefe de

planta no se encontraba, por lo que
su asistente, decidió no otorgarles el
servicio de transporte esa noche,
argumentando no haber recibido
ninguna indicación específica sobre
el tema.
Las encartadoras se retiraron al
terminar sus labores y la Sra. Luyo,
esposa del capataz de
mantenimiento del turno de día, fue
asaltada y golpeada a dos cuadras de
la planta, en los momentos en que
buscaba cómo regresar a su casa.
Al día siguiente, el Sr. C. Luyo
reclamó al jefe de planta, Ing. F.
Romero por el hecho, aduciendo que
era una práctica continua el
transportar al personal femenino de
encarte y que su asistente, inclusive,
les facilitaba dinero de su caja chica
para que se movilizaran a sus casas
los días en que no estuvieran
disponibles las unidades que
distribuían los revistas.
El asistente del jefe de planta le
contestó que ni él ni la empresa
tenían la obligación de hacerlo, y si el
jefe de planta tomaba esa decisión,
sus razones personales debería
tener, pero que él no tenía la
autorización oficial de hacerlo.
El Sr. Luyo recurrió al gerente
regional, y éste le confirmó que la
empresa no tenía ninguna obligación
de hacerlo, pero que asignaría la
camioneta los días que se encontrara
disponible y no interfiriera con la
distribución de las revistas o
suplementos. Además, le informó que
lo más probable era el rechazo del
pedido y que, en todo caso, los
esposos de las encartadoras podían
ir a recogerlas, que ya bastante
hacían con contratarlas para mejorar

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los ingresos familiares de los
trabajadores de la empresa.
A mediados del mes, el Sr. Luyo, el
Sr. Luis Ñaupari y el Sr. Juan
Clímaco, capataces de las áreas de
mantenimiento, distribución, carga y
despacho, no fueron a trabajar
reclamando por la movilidad de las
“encartadoras”, las esposas
formaban parte del equipo de
encarte.
Esa noche, no se presentó ninguna
“encartadora” a laborar, en reclamo
por el mismo tema. Los demás
trabajadores de la empresa no lo
decían abiertamente, pero estaban
de acuerdo con el reclamo del
personal de encarte.
El Ing. A. Arrié, dueño de la empresa,
no tenía claro los reclamos y correos
recibidos por todos los involucrados,
no sabía qué posición apoyar y cómo
resolver el problema, por criterio
común sabía que no podía dejar
pasar el hecho de la indisciplina de
los trabajadores y, a su vez,
necesitaba que el personal se
incorporara lo antes posible, pues la
labor de encarte era vital; los
rumores en la planta hablaban de que
¡los trabajadores no se han de
reincorporar hasta que se solucione
el problema!
El Ing. Arrié no tenía fama de ser muy
comprensivo, desde su primer
divorcio, ya llevaba tres, se había
dedicado a beber, hasta en horas de
oficina; periódicamente se ausentaba
para concurrir a los casinos de moda,
y a pesar de la prohibición de hacerlo
en recintos cerrados o públicos,
fumaba hasta 2 cajetillas diarias en
las oficinas.
Adportas de la muerte debido a una
enfermedad cerebral, consideraba a
los trabajadores piezas de recambio,
y como era bien sabido, gustaba de
“meterle mano” al salario de los
trabajadores; era un asiduo requerido
de los inspectores del Ministerio de
Trabajo, pero siempre salió bien
librado de las inspecciones por
cualquier reclamo laboral de los
trabajadores, y se preguntaban
socarronamente ¿cuál era el secreto
de su éxito?
Recordaban que habían sido
invitados a formar parte de la
compañía años atrás por el mismo
Ing. Arrié, pero en la medida de que
hacía más dinero, más se había
apartado de las razones por las
cuales los trajo, su lealtad y sacrificio,
la generalidad pertenecía a un
segmento emergente, con familias
extendidas y por consiguiente con
muchas aspiraciones.
La empresa no tenía sindicato,
aunque se habían tenido reuniones
fallidas para organizarlo, en una de
esas reuniones, Ricardo Aliaga, joven
recién incorporado al área de
administración, tomó la palabra para
analizar y proponer una salida que
hiciera ganar a todas las partes, él
refería que el punto fundamental para
entender lo que venía sucediendo era
que la empresa se caracterizaba por
su mala organización, la que no
contemplaba áreas dedicadas a
3
gestionar los recursos humanos en
las plantas descentralizadas.
Esto ocasionaba que los jefes de las
plantas descentralizadas tomaran
decisiones sin considerar la cadena
de mando y la línea de autoridad,
quizás porque las decisiones que se
tomaban en el comité de gerencia
demoraban demasiado en darse a
conocer y estas eran tomadas a
criterio personal sin tener en cuenta
las normas de la empresa y no
existían planes de contingencia.
Igualmente era reprochable e
inaudito que los familiares de los jefes
trabajasen en la organización, esto
era nepotismo, no se tomaba en
cuenta las competencias que se
requerían para ocupar un puesto, por
muy simple que fuera.
Ricardo pensaba que la ausencia de
liderazgo en toda la empresa era una
de las causas o el origen de todo, los
jefes y el mismo gerente dejaban
pasar las cosas, dejaban que las
cosas sucedieran y se solucionaran
solas, en medio de indecisiones
frecuentes, amén estaba mencionar
que a nadie le preocupaba motivar al
personal y buscar su identidad con la
empresa y con sus objetivos.
Para él cada gerente había
construido un feudo, que buscaba
servirse de la posición. El control de
las plantas no respondían a un plan
previsto, no se fiscalizaba lo que los
responsables de cada planta
ejecutaban con los recursos de la
empresa, ¡mientras hayan
ingresos…! entendían que el
funcionamiento de la producción y la
planta iban bien. Para todos era obvio
que la empresa tenía éxito, existía
control sobre los ingresos mas no
sobre el personal y sobre la
utilización de los recursos.
Ricardo, sostenía que si por él fuera,
primero implementaría un área de
Recursos Humanos en la planta de
Arequipa, que se dedique
exclusivamente a priorizar el
bienestar del personal, no solo el de
las encartadoras, si no del personal
en su totalidad. Emprendería el
diseño del RIT Reglamento Interno
de Trabajo, el Manual de
Organización y Funciones, y
finalmente establecer un Comité de
Seguridad y Salud, que desarrolle
una labor de prevención además de
velar por su bienestar.
La mayoría de los asistentes
coincidieron en lo importante que era
definir cargos y responsabilidades,
para señalar las responsabilidades
frente a las situaciones que se den a
futuro en la empresa, y evitar recurrir
a la gerencia general, que sea la
última persona que tenga que
intervenir para resolver el incidente.
Estuvieron de acuerdo en nombrar a
una persona que se haga
responsable de evaluar la situación,
de establecer el grado real de la
insatisfacción de los trabajadores
para así tomar las acciones
correctivas que fuesen necesarias.
Por otro lado, abordaría detectar
cuáles son las principales causas de
la insatisfacción de los colaboradores
para trabajar en ellas y poder
4
disminuir la mala fama que tiene la
editorial frente a la competencia y
colaboradores.

Pero como medida estratégica, se

decidió proponer ofrecer el servicio
de movilidad a las encartadoras, para
que puedan trabajar con la seguridad
de que no sufrirán ningún atentado
saliendo de la planta, procurando así
su seguridad.

Saliendo de la reunión, los

trabajadores reseñaban, ¡Recuerdan
el primer año, el año que trabajamos
prácticamente sin cobrar para ganar
mercado y todo lo hacíamos a pie y
para qué;…para que ahora se nos
deje a un lado y se nos trate como
jornaleros a destajo…!

Temas clave: Diseño Organizacional, estructura y

función de los grupos, conflicto y negociación,
diseño organizacional,…