Guia para El Analisis de Procesos

Guía para el Análisis,
Modelizado y Mejora de
Procesos
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................2
2 CONCEPTO DE PROCESO Y TIPOS BÁSICOS ...............................................................................4
3 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS.....................................................................................................5
3.1 FORMACIÓN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO............................................................... 6
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ........................................................................................................ 6
3.3 PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS .............................................................................. 9
3.4 REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO CLAVE O RELEVANTE ......................................................... 10
3.5 SELECCIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE.................................................................................................. 11
3.6 NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE PROCESO ........................................................................ 11
4 IMPLANTACIÓN DEL PROCESO.....................................................................................................12
4.1 CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO............................................................................................. 12
4.2 DELIMITAR EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS................................................................................... 13
4.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS BÁSICOS DEL PROCESO...................................................................... 15
4.4 IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS......................................................................................... 16
4.5 DEFINIR LOS INDICADORES DEL PROCESO ........................................................................................... 17
4.6 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO ............................................................................................................ 18
5 MODELIZACIÓN Y CONTROL DE UN PROCESO ..........................................................................19
5.1 ANÁLISIS DE UN PROCESO ....................................................................................................................... 20
5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS A ANALIZAR Y SUS OBJETIVOS ............................................... 20
5.3 DESCOMPOSICIÓN DEL PROCESO EN ACTIVIDADES Y TAREAS......................................................... 21
5.4 IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE DATOS ............................................................................................. 23
5.5 FLUJO ENTRE TAREAS............................................................................................................................... 25
5.6 CONTROL DEL PROCESO .......................................................................................................................... 26
5.6.1 DESCRIPCIÓN....................................................................................................................................................... 27
5.6.2 FUNCIONES........................................................................................................................................................... 28
5.6.3 DIAGRAMA DE FLUJO .......................................................................................................................................... 30
5.7 AUTOMATIZACIÓN DEL MODELO .............................................................................................................. 31
5.7.1 CONCRECIÓN DE UN TRABAJO ......................................................................................................................... 32
5.7.2 EXCEPCIONES EN LA EJECUCIÓN DEL PROCESO ......................................................................................... 32
6 REDISEÑO DE PROCESOS .............................................................................................................33
6.1 REINGENIERÍA............................................................................................................................................. 34
6.1.1 ETAPAS.................................................................................................................................................................. 35
6.1.2 PROCESOS SOMETIDOS A REINGENIERÍA ...................................................................................................... 38
6.1.3 REINGENIERÍA DE PROCESOS ASISTIDA POR ORDENADOR........................................................................ 40
6.2 REDISEÑO DE PROCESOS HABILITADO POR CAMBIOS TECNOLÓGICOS.......................................... 62
6.3 IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA CON REDISEÑO DE PROCESOS IMPLÍCITO ................................ 63
6.4 MEJORA CONTINUA.................................................................................................................................... 64
6.4.1 EXCELENCIA EMPRESARIAL .............................................................................................................................. 65
6.4.2 PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA CALIDAD TOTAL ........................................................................................ 66
6.4.3 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA .............................................................................................................. 66
7 GESTIÓN INTEGRAL........................................................................................................................69
GUÍA PARA EL ANÁLISIS, MODELIZADO Y MEJORA DE PROCESOS
1 INTRODUCCIÓN
Antes de abordar la compra e implantación de una aplicación

informática que permitirá a una empresa hacer una mejor planificación
de los recursos empresariales, mediante un sistema de información y
conocimiento integrado que haga simultáneamente posible el
diagnóstico, la estrategia y la toma de decisiones relativas a un negocio
en particular, cada organización deberá afrontar el reto de “identificar”
cuáles son los procesos clave, estratégicos y de soporte de su estructura
empresarial, sobre los que aplicar la sistemática descrita en este trabajo,
de modo que la herramienta aplicada se adapte a sus necesidades
concretas y contribuya, de forma eficaz, al desarrollo y competitividad
de una compañía necesarios para progresar en un mercado cada vez
más globalizado y cambiante.
La mayoría de las empresas son el fiel reflejo de sus procesos. Un análisis

y estudio de éstos supone un paso hacia adelante en la búsqueda de
un máximo aprovechamiento de los recursos de los que dispone la
empresa y facilita la disposición, en todo momento, de un control
exhaustivo sobre todos los procesos que influyen en el resultado final del
producto o servicio. La manera de mejorar la forma de trabajar es
analizando y entendiendo los procesos, comprendiendo su estructura,
de tal modo que permita adoptar todas las medidas necesarias de
forma específica y acorde con cada uno de ellos.
La Gestión por Procesos permite abandonar el modelo clásico de

estructura departamental que favorece la existencia de núcleos
concentrados de poder y la lentitud en la reacción frente a posibles
cambios. En la Gestión por Procesos la referencia son los procesos, que
suponen una secuencia de actividades orientadas a generar un
resultado a partir de una entrada y originando una salida la cual
responde a los requisitos del cliente.
A la hora de conocer los procesos es importante saber que pueden

implicar a diferentes áreas y que dicha implicación puede ser tanto a
nivel horizontal como vertical. Consecuentemente con esta realidad, y
para una buena ejecución de los procesos, este entramado requiere un
2
grado de coordinación basado, especialmente, en el conocimiento,

por parte de todos los miembros de la organización, de su trabajo y del
valor que éste genera en la actividad global de la empresa.
Esta metodología de trabajo estará documentada de forma que se

identifiquen todas las funciones, actividades y tareas que se realizan.
La secuencia de implantación de la Gestión por Procesos busca una

total participación por parte de la plantilla, se intenta integrar esta
mentalidad en la metodología de trabajo. Así mismo, involucra a una
serie de personas, designadas como responsables, que serán los
encargados de asegurar el mantenimiento de los procesos y verificar el
grado de eficacia de los mismos.
RAZONES PARA ADOPTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
En primer lugar porque las empresas y/o las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y
organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado
ante la ineficiencia que representan las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y
trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel

de competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del
“aprender a aprender” y la Administración del Conocimiento, a través
de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las
variables del éxito empresarial.
La Administración del Conocimiento se define como un conjunto de

procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, lo
expone de forma didáctica y comparte su conocimiento entre todos sus
miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del
colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la
sociedad.
La Gestión por Procesos es la forma de organizar y gestionar toda la

empresa basándose en los procesos. Entendiendo éstos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre
una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del Cliente.
3
Los procesos de una organización, de forma general, pueden ser de tres

tipos:
! Procesos clave
! Procesos estratégicos
! Procesos de soporte
2 CONCEPTO DE PROCESO
Otros términos relacionados con el Análisis de Procesos, y que es

necesario tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y
definición posterior son los siguientes:
! Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los
recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos,
técnicas y métodos.
! Proceso relevante: secuencia de actividades orientadas a generar

un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado
que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una
organización y los requerimientos del cliente. Una de las
características principales que normalmente intervienen en los
procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
! Proceso clave: proceso extraído de los procesos relevantes que

inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
! Subprocesos: partes bien definidas en un proceso, pueden ser

actividades o tareas. Su identificación puede resultar útil para aislar
los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
! Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implantar una gestión determinada, como por
4
ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la

gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene
como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento
de los procesos.
! Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En

muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que
debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se
debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
! Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
! Proyecto: secuencia de actividades encaminadas a la consecución

de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La
diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en
la no repetitividad de los proyectos.
! Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
3 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
De forma general esta fase se puede desglosar en cuatro etapas, que

son:
! Formación del equipo de trabajo y planificación del proyecto.
! Identificación de los procesos.
! Priorización de los procesos.
! Selección de los procesos clave.
5
! Nombramiento del responsable del proceso.
3.1 FORMACIÓN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
! Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes

características:
− No más de siete personas. (Habrá que tener en cuenta que en las

reuniones no siempre estarán todos).
− Es recomendable que alguno de sus miembros sea del Consejo

Dirección.
− Alguno de los miembros tiene que ser experto en sistemas de

gestión y en el Modelo de Excelencia Europeo, EFQM.
− Contar con la presencia de algún asesor experto externo.
− Nombrar un miembro del Consejo de Dirección como

Coordinador del proyecto.
! Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta:
− Objetivo de las mismas.
− Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del

proyecto.
− Programar las reuniones en el tiempo.
− Utilizar un planificador de proyectos.
− Establecer reuniones periódicas con el Comité de Dirección.
− Levantar actas con los compromisos adquiridos.
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades

que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes
premisas:
6
! El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo

que conceptualmente representa o se pretende representar.
! La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben

estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario
deben tender a desaparecer.
! Se recomienda que el numero de procesos no sea inferior a 5 o 7 ni

superior a 25. Esto es solo es una aproximación que dependerá del
tipo del empresa. Como regla general se puede afirmar que si se
identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad
de su gestión posterior.
! La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar

como referencia otras listas afines del sector en el que la empresa
desarrolla su actividad y trabajar sobre las mismas aportando las
particularidades de cada uno.
! A continuación y a modo de ejemplo se presentan unos listados que

pueden orientar a cada empresa en la elaboración de su propia
lista.
PROCESOS EMPRESA ACTIVIDADES IMPLICADAS

Planificación, cultura empresarial (propósito, misión, valores, políticas),
Gestión Estratégica elaboración del plan de gestión, despliegue de objetivos, definición de
indicadores, mecanismos de control
Planificación nuevos procesos, revisiones periódicas de procesos claves
y relevantes, definición arquitectura procesos, asignación responsables,
Gestión Procesos
asignación de recursos, establecimiento de índices de eficacia y
efectividad
Planificación de las necesidades, selección, acogida, remuneración,
Gestión de Personas promoción, reconocimiento, evaluación del desempeño, gestión de
equipos, satisfacción de las personas
Estudios de mercado, análisis de productos de la competencia,
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, especificación de
Gestión lanzamiento
producto, diseño, ingeniería concurrente, análisis de valor, gestión del
nuevos productos
coste, prototipos, preseries, industrialización, inversiones, campañas
publicitarias, modificaciones del diseño, patentes y marcas
Dotación de personal, programa fabricación, gestión stocks, grupos de
Gestión fabricación mejora, gestión operativa, formación, niveles calidad, prevención riesgos
laborales, gestión residuos.
7
PROCESOS EMPRESA ACTIVIDADES IMPLICADAS

Gestión ofertas, aceptación de pedidos, programación pedidos,
Gestión Pedidos aprovisionamientos, logística (expedición, envío, facturación, cobro,
seguimiento, etc.)
Búsqueda nuevos proveedores, evaluación proveedores, negociación
Gestión Compra
precios, asignación pedidos, reconocimiento proveedores.
Gestión Comercial y Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, gestión clientes claves,
Marketing gestión compromisos, evaluación satisfacción clientes.
Planificación financiera, tesorería, pagos, gestión administrativa,
Gestión Financiera inventarios, balances, auditorias, divisas, riesgos, presupuestos,
inversiones.
Plan tecnológico, inventario conocimiento existente, identificación
Gestión del necesidades, identificación y gestión personas claves, practicas de
Conocimiento motivación, gestión de la información: subprocesos de captación,
didactización y disposición.
Estrategia Prevención de Riesgos Laborales, legislación aplicable,
evaluación de riesgos, planificación: seguridad, vigilancia de los
Gestión Prevención trabajadores, higiene y ergonomía, gestión y definición de objetivos,
Riesgos Laborales política, sistema de gestión utilizado, gestión acciones; preventivas,
correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisión del
sistema PRL.
Aspectos medioambientales: identificación y evaluación, legislación
aplicable, control operacional, gestión y definición de objetivos, política,
Gestión
sistema de gestión utilizado, gestión acciones; preventivas, correctoras,
Medioambiental
de mejora y no conformidades, auditorias, revisión del sistema de medio
ambiente.
Planificación de la calidad, gestión y definición de objetivos, política,
sistema de gestión utilizado, gestión acciones; preventivas, correctoras,
Gestión de la Calidad
de mejora y no conformidades, auditorias, revisión del sistema de
calidad.
Planificación de nuevos procesos, revisión periódica de los procesos
Gestión procesos claves y relevantes, asignación de recursos para el mantenimiento de
los procesos, definición de la arquitectura de los procesos.
Planificación, cultura empresarial (propósito, misión, valores, políticas),
Gestión Estratégica elaboración del plan de gestión, despliegue de objetivos, definición de
indicadores, mecanismos de control.
Tabla 0. Tipos básicos de proceso
8
3.3 PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el

equipo de proyecto se deberá presentar al Consejo de Dirección para
su revisión, priorización y aprobación.
El Consejo de dirección establece el listado de procesos definitivos y se

responsabiliza de priorizar los mismos identificando los Procesos Claves.
Para esto deberá realizar una valoración subjetiva tomando como
referencia los siguientes aspectos:
! Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una

valoración de la importancia de proceso teniendo en cuenta su
involucración en los objetivos estratégicos y/o metas. La mejor forma
es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres
tipos de correlación: Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1
punto)
! Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han

sido consideradas en el momento de la definición de los objetivos
estratégicos, se recomienda realizar una reflexión individualizada
para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible
rediseño tendría en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres
tipos de correlación para utilizarlo como variable de ponderación:
fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).
Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se

recomienda llevarlo a una tabla según el siguiente ejemplo:
Alto = 10 puntos
OBJETIVOS
Medio = 5 puntos
1=> Satisfacción pedidos > 95 %
x Bajo = 1 punto
2=> 2 nuevos productos por año
OBJETIVOS 1
OBJETIVOS 2
OBJETIVOS 3
OBJETIVOS 4
OBJETIVOS 5
OBJETIVOS 6
3=> Satisfacción cliente > 85 %

Repercusión
4=> PPM Montaje < 500

proceso
Impacto
5=> Rotaciones > 20

Cliente
6=> Formación Ingles > 70 % MOI

Total
Gestión nuevos productos

Gestión Pedidos
Gestión Calidad
Gestión Compras
Gestión Conocimiento
Gestión Estratégica
9
Alto = 10 puntos
OBJETIVOS
Medio = 5 puntos
1=> Satisfacción pedidos > 95 %
x Bajo = 1 punto
2=> 2 nuevos productos por año
OBJETIVOS 1
OBJETIVOS 2
OBJETIVOS 3
OBJETIVOS 4
OBJETIVOS 5
OBJETIVOS 6
3=> Satisfacción cliente > 85 %
Repercusión
4=> PPM Montaje < 500
proceso
Impacto
5=> Rotaciones > 20
Cliente
6=> Formación Ingles > 70 % MOI
Total
Gestión Personas
Gestión Financiera
Gestión Comercial y Marketing
Tabla 1: matriz de objetivos estratégicos - repercusión en clientes y procesos
3.4 REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO CLAVE O RELEVANTE
Se habla realmente de proceso clave o relevante si cumple las

siguientes características o condiciones:
! Se pueden describir las entradas y las salidas.
! El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
! Una de las características significativas de los procesos es que son

capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
! Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un

proceso responde a la pregunta “qué”, no al “cómo.”
! El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier

persona de la organización.
! El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los

conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que

asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de

satisfacer los ciclos P, D, C, A (Plan, Do, Check, Act) o ciclo de Deming.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar
de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados
en la fase P, tienen que ser desplegados, según lo planificado, en la fase
10
D, se ha de hacer un seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse la

fase A para ajustar y/o establecer objetivos, o corregir desviaciones.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario
documentarlos mediante procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente una reingeniería

de los procesos de gestión claves y relevantes para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad,
servicio y rapidez de respuesta.
3.5 SELECCIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes
según el impacto de los procesos relacionados con los objetivos
estratégicos y las repercusiones en los clientes. El Consejo de Dirección
selecciona los más significativos tomando como referencia los procesos
con más puntos, según directrices de la anterior tabla.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el

diseño o rediseño de uno de los procesos según las fases que se
describen en posteriores apartados. Es recomendable seleccionar de
entre los procesos clave el que tenga más posibilidades de alcanzar el
éxito a corto plazo.
Posteriormente y según la experiencia acumulada en este primero se

abordaran todos los demás procesos claves hasta culminar en el diseño
o rediseño de todos los demás procesos relevantes.
3.6 NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE PROCESO
Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, el Consejo de

Dirección nombra un propietario para cada uno de ellos, delegando en
estas personas el desarrollo de las etapas posteriores.
A partir de este momento, el propietario del proceso contará con total

autonomía de actuación, siendo responsabilidad del mismo el dar
11
respuesta a los objetivos estratégicos, por lo que es de suma

importancia que los propietarios cuenten con atribuciones adecuadas.
Como se puede intuir, la labor de designación del propietario es

extremadamente importante, y el éxito del proyecto estará influido por
esta decisión. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la
organización y es conveniente que cuenten con el respaldo público del
propio Consejo de Dirección.
4 IMPLANTACIÓN DEL PROCESO
Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que éste de respuesta a
los objetivos estratégicos. Para esto habrá que completar las siguientes
etapas si se quiere abordar el diseño o rediseño del proceso con ciertas
garantías de éxito.
1. Constituir el equipo de trabajo
2. Delimitar el proceso y subprocesos
3. Establecer los objetivos básicos del proceso
4. Identificar los posibles problemas y proponer los medios para su

resolución
5. Establecer indicadores
6. Implantar el proceso
4.1 CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
El responsable del proceso será el responsable de seleccionar aquellas

personas que a su juicio puedan aportar mas durante el diseño o
rediseño del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:
! Que tengan experiencia en las actividades que se incluyen en el

proceso.
12
! Que tengan capacidad creativa e innovadora.
! Que exista una persona como mínimo por cada uno de los
departamentos implicados en las actividades que se ejecutan en el
proceso.
! Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso

que actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente
formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
! El numero de componentes no debe superar las ocho personas. Esto

ultimo depende del tamaño de la empresa y del proceso implicado.
! Habrá que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación

parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con los
Directivos.
4.2 DELIMITAR EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS
Es necesario recurrir a la descripción general del proceso para hacerse

una idea global de las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente
tendremos que identificar:
! Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo

los clientes y proveedores del proceso, así como aquellos otros
procesos de la empresa que tienen alguna relación.
! Dentro de los procesos habrá que distinguir y documentar las

actividades y subprocesos relacionados.
! Los subprocesos tienen que garantizar que se cumplen los ciclos P, D,

C, A (Plan, Do, Check, Act) comentados anteriormente.
! Definir como se realiza el proceso en la actualidad, relacionando los

documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los
subprocesos.
! En esta fase se recomienda utilizar técnicas de identificación de

actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas básicos
mediante cartulinas y murales.
13
SUBPROCESOS INDICADORES PROCEDIMIENTOS DOCUMENTOS

PROCESO
RELACIONADOS RELACIONADOS RELACIONADOS RELACIONADOS
Planificación
Estratégica.
Plan estratégico.
Captación
Calendario
Información Responsabilidad de
P Descargos.
Relevante. la dirección.
Calendario
Definición Propósito,
revisiones.
Misión, Valores y
Políticas.
Despliegue de
Gestión Objetivos. Plan de Gestión.
Estratégica
Plan de Gestión. Control Gestión.
Responsabilidad de
D Comunicación Control
la dirección.
Propósito, Misión, Presupuestario.
Valores, Políticas y Descargo Objetivos.
Estrategia
Evaluación de la Revisión Sistemas.
Responsabilidad de
C estrategia. Plan estratégico.
la dirección.
Evaluación EFQM. Informe EFQM.
A Reflexión estratégica Plan estratégico.
P
Gestión de clientes.
Comunicación y
Captación
visitas.
Necesidades y
Seguimiento de Plan Visitas.
expectativas de
pedidos y análisis de Informe Visitas.
Cliente . Cumpl. Visitas.
ventas. Informe comercial.
Gestión Cumpl. Plan comerc.
D Gestión Programa
Gestión Reclamaciones Cuml. Compromisos.
Compromisos compromisos.
Comercial / Cliente. Cumpl. Entregas.
Marketing Cliente. Clientes Claves.
Gestión entregas a
Gestión cuentas TNC de Servicio.
clientes.
claves.
Procesos de
TNCs de Servicio.
internacionalización.
Encuesta de
C Satisfacción Clientes Grado satisfacción Resultado encuesta
satisfacción
Tabla 2: Ejemplo identificación documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos

con sus fases PDCA
14
4.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS BÁSICOS DEL PROCESO
En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a

continuación:
! Contraste con los objetivos estratégicos
Rescatar la matriz de objetivos estratégicos elaborada por el

Consejo de Dirección y analizar los impactos registrados por el
Proceso Clave seleccionado.
Para cada objetivo estratégico el equipo del proceso debe llegar

a concretar los requisitos del proceso relacionados con él. Se
trata de desplegar Los objetivos estratégicos a través del
proceso.
! Contraste con las necesidades de los clientes
− Además del análisis anterior respecto a los objetivos estratégicos,

el Equipo del Proceso se plantea la repercusión del cumplimiento
de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo
como tales todas aquellas personas o entidades propias o ajenas
a la empresa, que reciben alguna de las salidas del proceso.
− Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan

directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen
sus respuestas.
! Identificación de carencias según la siguiente tabla
− Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de

las fases del ciclo de Deming, o ciclo PDCA.
− Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la

evolución del proceso
− Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados

que nos van a servir para consolidar la implantación del proceso.
15
Los resultados pueden recogerse en un formato según el siguiente

ejemplo:
PLAN ADECUACIÓN PROCESOS

PROCESO:
EQUIPO RESPONSABLE FECHA REVISIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS Captación información
Planificación Plan tecnológico
ESTRATÉGICOS relevante
Lanzamiento 2
productos por año Captación información
Planificación Plan Fiabilidad
relevante
PPM montaje < 500 ppm
NECESIDADES DE Evaluación EFQM Evaluaciones periódicas Definir frecuencia

CLIENTES Mecanismos control Despliegue objetivos Satisfacción Clientes > 95%
CARENCIAS DEL Creación de indicadores Definir indicadores Definir objetivos indicadores

PROCESO Planificación Reflexión estratégica Definir procedimiento
Tabla 3. Formato de recogida de resultados
4.4 IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
Una vez identificados:
! Los objetivos básicos del proceso que faltan y que servirán para
reforzar los objetivos estratégicos.
! Las necesidades de los clientes del proceso que están sin cubrir.
! Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de

subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.
El Equipo de Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el

objeto de definir y validar el cómo deberíamos implantar el proceso.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los

temas planteados, el Equipo del Proceso podrá recurrir a las siguientes
herramientas:
1. Resolución de problemas: Esta aplicación se emplea localmente en

las actividades seleccionadas siempre y cuando la información sea
lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde
16
se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier

herramienta relacionada con la resolución de problemas es valida.
2. Técnica del valor añadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros

en el proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las
actividades del proceso, cuestionándose sistemáticamente todas
ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera
aproximación (En caso necesario se recurrirá a utilizar la herramienta
en toda su profundidad):
− ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
− ¿El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
− ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?
3. Recogida de información externa relacionada con el proceso o con

alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del
proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y
análisis de la información entre los diferentes miembros del Equipo,
según las siguientes fuentes:
− Información bibliográfica: se trata de recoger información a

través de libros, publicaciones o bancos de datos.
− Tecnologías de la información siempre centradas en temas

concretos y teniendo en cuenta que están al servicio del
proceso y no al contrario.
− Benchmarking: término que viene a significar la búsqueda de

las mejores practicas disponibles entre la competencia u otras
organizaciones afines.
4.5 DEFINIR LOS INDICADORES DEL PROCESO
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide

no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriendo.
17
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites

establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus

consecuencias.
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
El Equipo de Proceso se plantea, por lo tanto, la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
− ¿Qué debemos medir?
− ¿Dónde es conveniente medir?
− ¿Cuándo hay que medir?, ¿En qué momento o con qué

frecuencia?
− ¿Quién debe medir?
− ¿Cómo se debe medir?
− ¿Cómo se van a difundir los resultados?
− ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el

sistema de obtención de datos?
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su

gestión por el Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con
los citados indicadores consiste en concretar los objetivos a alcanzar por
todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo que éstos
sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su
cumplimiento.
4.6 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO
La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es

necesario desarrollar un plan concreto con la definición de
responsables, plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseño o rediseño termina con la presentación del nuevo

proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para
18
los mismos y el Plan de Implantación al Consejo de Dirección para su

aprobación.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de

las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a
adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:
− Comunicar y hacer participes a las personas que se verán

implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso.
− Dar la formación y adiestramiento necesarios.
− Escoger el momento adecuado.
− Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar esta con

las personas más receptivas y con las de mas prestigio entre sus
compañeros.
Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas

habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.)
los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso,
al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones
internas.
El Responsable del Proceso impulsa la aplicación del Plan de

Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las
labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y
realizando descargos periódicos ante El Consejo de Dirección y/o
Director Gerente de la empresa.
5 MODELIZACIÓN Y CONTROL DE UN PROCESO
Un modelo es una representación abstracta de la realidad. Un modelo

de proceso es una descripción abstracta de un proceso real que
permite representar qué actividades se realizan, quién las realiza,
cuándo y cómo deben ser realizadas y con qué información. Modelo es,
por tanto, el resultado de la formalización de un proceso real. Un caso
es una ocurrencia particular de un modelo.
19
5.1 ANÁLISIS DE UN PROCESO
Para el análisis de procesos se deben tener en cuenta los siguientes

pasos:
1. Definición de las funciones de todos los equipos de trabajo de la

empresa que van a intervenir en un sistema de “workflow”, flujo de
trabajo. Se construye una estructura jerárquica general (puede
tratarse de varios árboles jerárquicos ortogonales entre sí), del cual se
podrá extraer, cuando sea necesario, la subestructura de funciones
necesaria para el conjunto de procesos a realizar. Es importante el
establecimiento de las jerarquías puesto que la herramienta, cuando
realice las asignaciones automáticas de las tareas, va a tener en
cuenta el papel jerárquico superior de una función dada.
2. Identificación de los procesos a analizar y sus objetivos.
3. Descomposición de los procesos en actividades y tareas.
4. Identificación y definición de todos los datos e informaciones,

documentos y/o formularios, que van a ser necesarios en el proceso.
5. Establecer los flujos de control entre las tareas.
6. Asociación de las informaciones, definidas en el paso 3, a cada una

de las tareas en las que van a ser entrada o salida de las mismas.
7. Establecer los tiempos máximos para cada una de las tareas,

cuando el tiempo total de ejecución de un proceso sea crítico, y
definir las alarmas oportunas para advertir a los usuarios responsables
de las tareas en caso de que se produzcan retrasos.
5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS A ANALIZAR Y SUS OBJETIVOS
Las organizaciones realizan un complejo entramado de procesos. El

primer paso a dar para realizar el diseño de un proceso consiste en
identificar los procesos y definir dónde comienzan y dónde acaban,
además del objetivo o resultado que se debe obtener de cada uno de
ellos.
20
Definir los límites de inicio y de fin es una labor fundamental para la

descomposición e identificación de los procesos en unidades más
manejables. La identificación de estos límites no es tan fácil como
podría parecer, ya que cada persona puede ver distintos puntos de
inicio y de fin. Una persona los puede ver en un sentido más restringido y
otra en un sentido más global. También hay que establecer los límites de
lo que incluye el proceso y lo que no.
Para diseñar un proceso primero hay que definir el objetivo que se

persigue en el proceso y establecer los límites del mismo en los siguientes
aspectos:
− Qué se incluye en el proceso.
− Qué no se incluye en el proceso.
− Cuáles son las entradas del proceso.
− Cuáles son las salidas o resultados del proceso.
− Qué tipo de roles están involucrados en el proceso.
− Qué variables globales condicionarán el flujo del proceso.
5.3 DESCOMPOSICIÓN DEL PROCESO EN ACTIVIDADES Y TAREAS
La descomposición del proceso en tareas es el siguiente paso a dar en

el análisis del proceso. Rara vez existe documentación suficiente para
saber qué tareas o actividades se realizan en el proceso; por ello, es
conveniente comunicarse con las personas que llevan a cabo esas
tareas, identificando:
− Qué es lo que hacen en ellas.
− Cuáles son las entradas que requieren para realizar la tarea.
− Cuáles son las salidas de su tarea y cómo saben que la salida se da

por buena.
− Qué tipo de herramientas necesitan para facilitar su trabajo.
− Qué ocurriría si no se ejecutara su tarea.
21
Las tareas se deben nombrar con una frase corta que describa la
actividad que se va a realizar. Además es conveniente dar una
descripción significativa que pueda ser de ayuda a un usuario en un
momento dado. En la identificación o definición de tareas, hay que
tener en cuenta:
− Que las tareas sean realistas.
− Definir un responsable de la tarea.
− Cubrir situaciones de emergencia o situaciones especiales

previsibles.
− No estar expuesto a diferentes interpretaciones de lo que hay que

hacer en la tarea.
− Deben ser fáciles de comprender.
Si se han identificado tareas que para su realización necesiten realizar

otras tareas, éstas, a su vez, deben ser descompuestas en subtareas.
Este proceso de descomposición debe llegar hasta las tareas más
simples que son las que tiene que realizar un individuo.
La descripción de las tareas que para su realización necesiten realizar

otras tareas puede ayudar a la comprensión del proceso, bien porque
el proceso en sí es muy complicado funcionalmente y esto ayuda a una
mejor compresión al dividirlo en unidades más simples; o bien porque en
el proceso interviene una estructura organizativa más complicada y, al
descomponer las mencionadas tareas según las unidades
departamentales por las que se lleva a cabo el proceso, puede ser
también una ayuda en la descomposición y comprensión del proceso.
Cuando se diseña un proceso hay que pensar que se pueden dar

situaciones problemáticas o anómalas. No siempre una tarea puede ser
realizada satisfactoriamente. A veces se producen situaciones en las
que hay que tomar decisiones que posiblemente el usuario responsable
de la tarea no puede tomar. En la definición de las tareas se deben
definir las posibles acciones que se pueden tomar, previendo
situaciones anómalas.
22
5.4 IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE DATOS
En el análisis de un proceso, es importante identificar los elementos de

información que se van a manejar en él. La información que entra y sale
a través de las tareas de un proceso son datos, documentos, informes,
formularios. Deben dedicarse los recursos y el tiempo necesarios para
identificar y definir correctamente todos los elementos portadores de
datos, a partir del análisis de los cuales se obtendrá la información, que
sean significativos en el proceso.
Los elementos de información identificados deben ser revisados para

tener la seguridad de que no se presentan inconsistencias u omisiones
generales. Una vez identificados y definidos los elementos portadores de
datos, deben determinarse qué tareas proporcionan estos elementos de
información y en cuáles son usados. En las tareas que proporcionen los
elementos de información, estos serán asociados como elementos de
información de salida y, en las que los usen se especificarán como
informaciones de entrada para esas tareas. Aquellos elementos de
información que requieran ser completados en varias tareas, se
considerarán como elementos de información tanto de entrada como
de salida.
Al asociar los elementos de información a las tareas, debe de

preguntarse por el objetivo de esa información dentro del proceso y su
utilización. Para comprobar que el flujo de trabajo es correcto se deben
plantear referidas a los elementos de información las siguientes
preguntas:
− Si necesita realmente el proceso ese elemento de información de

entrada;
− Si las entradas lo hacen por el sitio apropiado;
− Si se reciben en el mejor formato posible;
− Si recibe una tarea más información de la que necesita;
− Si los resultados generados en el proceso son realmente usados;
− Si se sabe si una salida es correcta, validación de una salida;
− Si los elementos de información son erróneos qué ocurre;
23
− Si no se suministra una información de entrada qué pasaría.
Existen varios tipos de elementos de información: documentos, informes

y formularios.
Documento es un término genérico para designar a todos aquellos

elementos de información que precisen herramientas tipo procesadores
de texto, hojas de cálculo, manejo de imágenes, manejo de sonido,
vídeo, etc.
Para definir un documento se necesita darle un nombre significativo,

una descripción de su objetivo y del contenido. Además, se debe
especificar qué tipo de herramienta precisa para su creación. Otro
elemento que puede caracterizar un documento es su formato. Si, por
ejemplo, es un documento que precisa de un procesador de texto, es
bastante normal que en la empresa se hayan definido plantillas de
informes, cartas, faxes, etc. Las plantillas también pueden ser
especificadas opcionalmente en la definición del documento.
Cuando se asocie un elemento de información de tipo documento a

una tarea, se debe especificar si va a ser un elemento de información
obligatorio u opcional para esa tarea. Si se especifica obligatorio, la
tarea no puede darse como concluida hasta que no se haya creado el
documento. Si se le asocia como entrada de la tarea se debe
comprobar que este documento ha sido generado en una tarea que se
vaya a ejecutar antes.
Los formularios son elementos de información que recogen y muestran

datos, con un formato. Para definir un formulario hay que definir cada
uno de los campos que va a contener. Un formulario se define con un
nombre, que debe ser significativo, una descripción que defina el
objetivo del formulario dentro del proceso, y el contenido de cada uno
de sus campos, éstos se caracterizan por un nombre que debe ser
significativo al dato que representan y el tipo del dato que contienen.
Al asociar un formulario a una tarea se debe especificar en cada

campo definido en el formulario una serie de características aparte del
tipo de dato y su valor inicial.
− Determinar si el campo es una variable o no, y el nombre de la

variable.
24
− Especificar si el dato es opcional u obligatorio y en qué tareas.
− Identificar cuál es el origen del dato, es decir: si tiene que ser

rellenado por el usuario, si es recogido de una base de datos, si es
recogido de alguna aplicación particular de la empresa.
− Detallar cuál es el destino del dato: si se quiere guardar en la base

de datos de la empresa, o si se quiere enviar alguna aplicación
propia de la empresa.
5.5 FLUJO ENTRE TAREAS
El flujo del proceso, o flujo entre tareas, se especifica para expresar en el

modelo de proceso cómo interactúan las tareas, es decir, los caminos
por los que puede seguir el proceso.
Tal flujo de información va a determinar el orden de ejecución de las

tareas. En un proceso se pueden distinguir los flujos de información
siguientes:
− Flujos de información secuenciales en los que una tarea no

comienza hasta que no finalice otra.
− Flujos de información paralelos en los que una vez finalizada una

tarea se comienzan varias tareas en paralelo.
− Flujos de información convergentes en los que comienza una tarea

cuando se han finalizado las tareas, todas o alguna, que se estaban
ejecutando en paralelo.
− Flujos de información alternativos en los que una condición va a

determinar el camino a elegir.
− Flujos de información iterativos, en los que un conjunto de tareas se

repiten cíclicamente hasta que se cumpla una determinada
condición.
Las condiciones que se pueden especificar en los flujos de información

alternativos e iterativos, se construyen a partir de operadores booleanos.
Las condiciones pueden preguntar por los valores de las variables
25
globales definidas en el proceso, por el estado de las tareas, por la

existencia de elementos de información, etc.
5.6 CONTROL DEL PROCESO
El sistema hace un control de los procesos en ejecución. Estos controles

son imprescindibles para la reingeniería de procesos. Analizando los
datos obtenidos de las ejecuciones se pueden sacar conclusiones de la
eficiencia del proceso, dónde se producen los retrasos y cuellos de
botella. Esta información ayudará a la optimización del proceso.
La información asociada a cada modelo de proceso podría ser la

siguiente:
− Secuencia de actividades y tareas del proceso que se está

ejecutando.
− Estado de los diferentes tipos de elementos de información

asociados al proceso que esté en ejecución.
− Documentación generada hasta el momento en la actividad del

proceso.
Todas las actividades y tareas del proceso que hayan finalizado.

Mostrando, por ejemplo, la fecha de inicio, de finalización, la
documentación que se generó, el tiempo que se tomó en cada una
de las tareas, la lista de incidencias durante el proceso y si se
produjeron excepciones.
Esta información nos permitirá hacer un seguimiento de los procesos en

ejecución.
El administrador del sistema puede acceder a una serie de estadísticas

de las cuales puede extraer, sobre cada uno de los modelos de
proceso, información como la siguiente:
− Tiempos de ejecución del proceso.
− Tiempos de ejecución por tareas y actividades.
− Número de incidencias y dónde se han producido.
26
− Tareas que nunca llegan a ejecutarse para detectar caminos

muertos en el proceso.
− Número de excepciones y qué decisión se tomó para su resolución,

etc.
METODOLOGÍA
Los procesos en algunas organizaciones suelen estar escasamente

documentados y su funcionamiento se basa en las personas que lo
llevan acabo. Por ello, la adquisición del conocimiento de los procesos
es, a veces, una tarea difícil, por estar este conocimiento distribuido
entre varias personas.
Para obtener un buen conocimiento del proceso, el analista debe

mantener entrevistas con tres tipos de personas, de modo que se
puedan abarcar los distintos enfoques necesarios para la comprensión
y, posterior, informatización del proceso:
! Global: define el proceso en su conjunto, normalmente el

responsable de organización del proceso considerado o bien el
gestor de un área o departamento.
! Ejecutivo: se definen los diferentes pasos del proceso, desde el punto

de vista del personal que realmente lo ejecuta. Suelen ser los usuarios
finales o los responsables de equipos.
! Entorno: se define el entorno informático, normalmente el

responsable del área de informática y comunicaciones.
5.6.1 DESCRIPCIÓN
El analista de procesos debe explicar a los usuarios entrevistados lo que

se pretende para que el usuario no se sienta desorientado y pueda
aportar su conocimiento. El objetivo es ver realmente cómo funciona el
proceso, y obtener las ideas iniciales para su mejora. Las entrevistas con
la persona que puede dar una visión general y con los usuarios que
realizan el proceso, deben ser enfocadas al proceso, no a la
informática.
27
La descripción del objetivo del proceso debe darla la persona que tiene
una idea global del mismo. En este paso se deben concretar los tipos de
cliente, interno o externos, que se ven afectados por el proceso, si hay
casos especiales, si es un colectivo, una empresa por ejemplo, o si son
personas. Hay que tener una visión de cómo esta distribuida la
ejecución del proceso, si se hace sólo en determinadas unidades
operativas, si hay varios departamentos implicados, si están en distintos
centros, etc. De esta manera, el analista tiene una primera toma de
contacto en el dominio del proceso.
En este paso, deben quedar especificados los límites de inicio y fin del
proceso. Para establecer el límite del inicio se debe:
− Especificar qué tipo de cliente provoca la ejecución del proceso.
− Exponer la información de entrada que tiene el proceso (datos,

formularios de entrada).
− Acordar cómo se recoge la información de entrada.
− Identificar las condiciones iniciales, si existen, que deben cumplirse.
Para establecer el límite de fin se debe:
− Especificar la información de salida del proceso, datos, formularios,

documentos de salida.
− Establecer condiciones de fin.
El analista debe de plantear si existen condicionantes de tiempo

durante el proceso en esta parte de la entrevista.
5.6.2 FUNCIONES
Cada organización tiene establecida su propia estructura. En cada

proceso, una parte de esta estructura se ve afectada. En este paso lo
que se intenta es identificar esa parte de la estructura a través de sus
funciones. Para ello, se deben identificar los departamentos o grupos de
departamentos que van a estar involucrados en el proceso y los roles o
tipos de usuarios que hay en esos equipos de trabajo.
28
En los pasos siguientes se establecerán las relaciones de estas funciones

dentro del proceso.
A partir de las entrevistas con los usuarios que realizan el proceso, y de la

información global del proceso obtenida de la entrevista con la persona
que tiene una visión global del proceso, se modelará la información
obtenida.
Para obtener la información necesaria para establecer el modelo, se

deben identificar las tareas, o pasos del proceso, siguiendo un método
de descomposición. Primero se identificarán aquéllos subprocesos y
actividades en las que estén involucrados varias personas o
departamentos.
Éstos a su vez se irán subdividiendo en otros, hasta llegar aquellas tareas

en las que está involucrada una sola persona para su realización.
La información que se precisa para una actividad o tarea estará

perfectamente especificada. La diferencia entre la actividad o
subprocesos que involucra a un colectivo y la tarea estriba en que
dentro de la tarea se especifica una función. Sin embargo el
subproceso puede estar asociado a un departamento o equipo de
trabajo. Puesto que el subproceso es una secuencia de tareas, no es
preciso especificar las herramientas o aplicaciones que necesita, algo
que si es preciso en la tarea.
Las incidencias previstas crearán la necesidad de añadir nuevas tareas

que solucionen las situaciones contempladas en estas incidencias. Tanto
las precondiciones como las incidencias previstas ayudarán
posteriormente a la definición del flujo de control.
Los tiempos de realización, que se especificarán en las tareas, ayudarán

en el control de la ejecución de los procesos.
La definición de documentos y formularios que se manejen en el

proceso pueden realizarse: antes de definir los subprocesos, actividades
y tareas, siempre y cuando se tengan muy claros cuáles son, para
posteriormente ir completándolos al definir las tareas, en el caso en que
no se haya tenido en cuenta alguno; o bien pueden ser definidos a la
vez que se definen las tareas.
29
5.6.3 DIAGRAMA DE FLUJO
Con el diagrama de flujo se establece el orden de ejecución de las

tareas. Se pueden establecer paralelismos y flujos condicionales. Las
condiciones de los flujos condicionales se pueden basar en estados de
tareas y en las variables definidas en el proceso. Las incidencias
previstas y las precondiciones para realizar una tarea ayudan a la
determinación de flujos condicionales.
En los flujos de proceso no es aconsejables establecer bucles, a menos

que estén regidos por una condición.
Comprobaciones en el Modelo
Para determinar si un modelo es correcto es necesario comprobar los

siguientes puntos:
1. Las tareas, actividades y subprocesos tienen un nombre.
2. Todos los subprocesos han sido descompuestos en tareas, de forma

que no queda en la última etapa del diseño y modelización ningún
subproceso.
3. Las tareas tienen una función asignada y ésta ha sido definida en la

plantilla de funciones.
4. Los datos o documentos de entrada de una tarea han sido

generados como salida en otra tarea realizada previamente.
5. El tiempo establecido en un subproceso no puede ser menor que la

suma de los tiempos de las tareas en las que ha sido descompuesto.
6. Antes de asociar formularios o documentos de entrada y salida a

una tarea, éstos han tenido que ser definidos.
7. Las incidencias previstas en las tareas se han resuelto con flujos

condicionales y mediante la adición de otras tareas.
8. Se han definido cada uno de los campos de los formularios.
9. En el diagrama de flujo no hay bucles sin condiciones.
30
10. Las variables usadas en los flujos condicionales han sido declaradas
como tales, bien a través de los formularios o bien en las constantes
iniciales de caso.
5.7 AUTOMATIZACIÓN DEL MODELO
Una vez modelado el proceso se ejecuta. Durante la ejecución, hay una

serie de tareas que se realizan de forma automática:
Notificación a cada usuario las tareas que tiene que realizar.
Proporcionar al usuario el acceso a los elementos de

información de entrada que requiere la tarea.
Proporcionar las herramientas necesarias para crear los

elementos de información de salida para completar la tarea.
Permite ver al usuario el estado del proceso en el que se

encuentra, además del estado de otros casos del mismo
proceso, o de otros diferentes.
Automatizar los procedimientos de acceso a la base de

datos y a aplicaciones de la organización que se hayan
definido en el modelo.
Arrancar un proceso significa ponerlo en ejecución para un caso

concreto, con lo que significa aplicar el modelo. Por ejemplo, si el
proceso modelado es solicitud de un pedido, y un cliente lo solicita, el
proceso se arrancará y se aplicará para dicho cliente. Esto significa que
toda la información asociada, las tareas que se irán ejecutando, serán
particulares al cliente.
En el proceso de automatización el sistema debe llevar un control de

todos los procesos que están en curso. Se registran los tiempos de
realización de las tareas, de los procesos en ejecución de tal manera
que luego se puedan sacar estadísticas y tiempos medios. Además
también se registran, las incidencias producidas durante el proceso,
como sería cancelar o rechazar tareas, o tareas que no se han
realizado en el tiempo adecuado, quedan registradas. Esta información
de control permitirá realizar un análisis de la calidad y eficiencia del
31
proceso diseñado y por tanto, una ayuda al análisis para la mejora del
proceso, optimización.
5.7.1 CONCRECIÓN DE UN TRABAJO
Un contexto de trabajo está asociado a un usuario. Mostrará todas las

tareas que tienen que ser resueltas por el usuario. Estas tareas pueden
pertenecer a varios procesos que estén en curso. El usuario puede
ordenar las tareas de su contexto de trabajo por fechas, por prioridades
personales, por procesos.
Las tareas que el usuario tiene pendientes en su contexto de trabajo

están identificadas por el proceso al que pertenecen, instanciado al
caso concreto, el nombre de la tarea, la fecha en que ha sido recibida
y el estado en que se encuentre la tarea.
Al seleccionar una tarea se mostrarán los elementos de entrada y los de

salida y la descripción de lo que hay que hacer. La selección de los
elementos de información implicará la ejecución de las herramientas
necesarias para su acceso.
Una vez realizada o examinada la tarea el usuario decide qué acción,

de las permitidas en la tarea, debe realizar, si darla por completada,
cancelarla o rechazarla. Tomada la acción correspondiente el estado
de la tarea en el proceso cambia.
5.7.2 EXCEPCIONES EN LA EJECUCIÓN DEL PROCESO
Durante la ejecución del proceso se pueden dar casos especiales o

anómalos que no se hayan previsto en el diseño. Para que el proceso no
quede bloqueado y pueda llegar a su fin, aunque sea con un
tratamiento especial, el sistema debe permitir diferentes tipos de
excepciones. Las excepciones deben evitarse siempre. Si un proceso
está bien diseñado no deberían producirse bajo ninguna circunstancia.
Si se crea una contingencia de excepción en una tarea, se deberá

justificar el porqué y el sistema tendrá que encargarse de manejar la
excepción, que consistirá en seguir el proceso en otro punto, en otra
32
tarea, o darlo por finalizado. Todo esto queda registrado en el control

de los procesos del sistema.
6 REDISEÑO DE PROCESOS
Para el rediseño y mejora de procesos se suelen aplicar distintas

herramientas de gestión como son la reingeniería, el rediseño de
procesos por cambios tecnológicos y métodos de mejora continua.
Existe una gran confusión en el uso de éstos términos, confusión

provocada por una falta de precisión conceptual y por la ausencia, en
algunas ocasiones y casos concretos, de experiencia práctica.
La reingeniería tal como es promovida por Hammer y otros, requiere

estar insertada en una transformación organizacional importante para
que se puedan dar los cambios radicales que propone. Son proyectos
de alto riesgo que se deben de hacer en muy contadas situaciones.
Generalmente, solo los negocios u organizaciones muy grandes pueden
soportar sus costes implícitos y explícitos.
La mayoría de los proyectos que se hacen en la industria referentes a

cambios en procesos, no son verdadera reingeniería; son proyectos
híbridos que involucran en alguna forma tanto el rediseño de procesos
como los cambios tecnológicos. Conviene diferenciar que es lo que
viene primero. Haciendo una analogía con una carreta tirada por un
caballo, hay proyectos en los que el “caballo” es una aplicación
tecnológica y la “carreta” es el rediseño de procesos, y hay otros
proyectos en los que el “caballo” es el rediseño de procesos y la
“carreta” es una aplicación tecnológica.
La diferencia es significativa porque si se hace primero un rediseño y

luego se habilita por medio de un cambio tecnológico, existen riesgos
diferentes al otro tipo de proyectos en donde los procesos existentes se
van a adaptar a una aplicación tecnológica ya existente.
El tercer tipo de cambios, y probablemente el mas común, es la mejora

continua, esta técnica aplica una corriente continua y permanente de
mejoras incrementales sobre las bases existentes.
33
A continuación se destacan las características mas relevantes de cada

uno de estos conceptos:
6.1 REINGENIERÍA
La reingeniería consiste en el rediseño radical de la totalidad del

negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en costes, servicio o
tiempo, integrando actividades segmentadas funcionalmente en torno
a procesos básicos que componen el negocio y planteando el tipo de
organización adecuada para sustentar el desarrollo de dichos procesos.
Reingeniería no es sólo automatizar procesos existentes, sino presentar

otros nuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma
de hacer las cosas. No es hacer más con menos, es con menos dar más
al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se está haciendo, pero mejor,
trabajar más inteligentemente.
Una de las aplicaciones más inmediatas de la implantación de un

sistema workflow, es la posibilidad de hacer reingeniería de procesos.
Efectivamente, una vez formalizado el proceso real, la automatización

puede ponerse en marcha. Es hora entonces de aplicar las métricas
que se consideren oportunas para estudiar los diferentes parámetros
que ejercen influencia sobre el proceso.
Se trata pues de identificar de una forma más sencilla, más tangible y

realista sin duda, los cuellos de botella de un proceso, la redundancia
de información manejada, la necesidad de subdividir tareas en otras
más sencillas, la importancia de utilizar plantillas en los documentos,
etc.: modificar simplemente el modelo del proceso en un principio
formalizado, para volverlo a automatizar. La optimización de procesos
puede y debe ser realizada de forma continuada.
− La estrategia es decisiva.
− Se persigue una verdadera transformación, que puede ir desde la

concepción del negocio hasta los procesos operativos clave.
− Impacto de largo plazo.
− Diseños de procesos “ad hoc.”
34
− Grandes cambios. Afectan a la conducta colectiva e individual.
− Riesgo muy alto.
− Se hacen muy pocas veces.
− Tecnologías específicas o bien comerciales con adaptaciones

profundas. Tecnología no siempre requerida a todos los niveles.
− Inversiones elevadas.
− Debido a que los cambios en los procesos y en la tecnología son

altamente visibles, se puede pensar equivocadamente, que esto se
puede lograr en muchas otras situaciones. Lo que “arrastra” estos
cambios es la nueva idea del negocio.
− Requieren un tiempo prolongado (años).
6.1.1 ETAPAS
El paso previo antes de comenzar la determinación, selección y

rediseño de los procesos clave es analizar estratégicamente el negocio
para tener conocimiento de los objetivos establecidos para la empresa
por parte de la alta dirección y de los factores que contribuyen a
alcanzarlos. Se trata de crear una visión empresarial.
1. Desarrollo del diagrama de procesos básicos del negocio
Lo primero que hay que hacer es conocer las características de los

procesos actuales, así como qué hacen los clientes con los outputs que
obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos básicos debe
reflejar la forma en que circula el trabajo a través de los procesos de la
compañía, teniendo cada proceso un principio y un final que lo
caracteriza. Las mejores prácticas demuestran que no es conveniente
que haya más de diez procesos básicos y que éstos no deben estar
divididos es más de media docena de subprocesos.
2. Selección de los procesos relevantes
Partiendo de la hipótesis ampliamente compartida de que no es posible

acometer el rediseño simultáneo de todo el conjunto de procesos, se
impone realizar una selección de los mismos para determinar cuáles y
35
en qué orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en esta
selección son:
Estado: procesos que presenten peores resultados o sean más

ineficientes.
Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la

satisfacción de los clientes o que contribuyan más a los objetivos y
planes estratégicos del negocio, generando y manteniendo ventajas
competitivas de la empresa.
Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de éxito.
3. Comprensión de los procesos
Hay que llegar a comprender el proceso en sí, su función y el resultado

deseado, sin dejarse influenciar por su situación actual. Suele ser una
buena técnica colocarse en el papel de los clientes, tanto internos
como externos, para ver qué es lo que realmente valoran ellos del
proceso. Todo lo que no valora el cliente únicamente añade coste al
producto final y es susceptible de ser eliminado. En esta etapa resulta
muy útil contar con asesores externos a la empresa que permitan
romper los prejuicios y axiomas de la organización.
4. Creatividad
Tormentas de ideas, exposición de propuestas por disparatadas que

parezcan. Aunque la reingeniería parte de cero, se apoya en todos los
conocimientos previos sobre la empresa o el producto que se hayan
adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas
técnicas que se basan en potenciar el efecto contrario, tomando
opiniones de personas que no tengan ni la más remota idea de cómo
funciona el proceso en cuestión. Éste no es el caso de la reingeniería,
que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si
bien en ocasiones puede surgir alguna idea aprovechable de esos
foros.
5. Mejores prácticas
Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas

más ambiciosas. Se toman como referencia empresas con procesos
similares, aunque las actividades no tengan nada que ver, de ahí que
36
las Pymes puedan extraer información valiosa de los procesos seguidos

en grandes empresas.
6. Cambios fundamentales a introducir
Los cambios repercutirán, además de en la organización y en el flujo de

trabajo, en la formación y motivación del personal, en la cultura de la
empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los
clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en:
− Rediseñar los procesos clave, apoyándose en las innovaciones

tecnológicas, principalmente en las informáticas.
− Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares.
− Reconsiderar aspectos básicos de la estructura organizativa

(estructuras planas frente a jerárquicas, descentralización frente a
centralización) y de las capacidades y misiones del personal.
7. Implantación del rediseño de procesos
La designación adecuada de las personas y órganos que se

responsabilicen del proceso de diseño y el establecimiento de una
adecuada comunicación entre ellos resulta de vital importancia. Como
los cambios dentro de la reingeniería son muy profundos, es necesario
tener en cuenta la posible aparición de una cierta resistencia por parte
del personal.
8. Operación del nuevo proceso
La ejecución del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma

original. El hecho de que el equipo que opera el proceso lo haya
diseñado ayuda, pero no es garantía de no volver a caer en el
procedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema
de Aseguramiento de la Calidad aparece una herramienta adicional: la
auditoría de procesos. En tal caso, la modificación del proceso debe ser
registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso
periódicamente auditado, para asegurar que se continúa ejecutando
según las especificaciones.
Consejos para un buen empleo de la reingeniería
− Abandonar ideas y axiomas preconcebidos.
37
− Adoptar la óptica del cliente del proceso.
− Trabajar en equipo.
− Aceptar las sugerencias de personas ajenas al proceso.
− Ayudarse del benchmarking y de las nuevas tecnologías.
− Apostar por ideas auténticamente revolucionarias.
− Seleccionar adecuadamente el proceso.
− Comprender el proceso (cómo debería ser).
− Ser meticuloso en la implantación.
− Seguir atentamente su evolución.
6.1.2 PROCESOS SOMETIDOS A REINGENIERÍA
La reingeniería ha de centrarse tanto en los procesos factibles (aquellos

que tienen un amplio radio de influencia debido a la cantidad de
unidades organizacionales que en él intervienen) y en los importantes
(aquellos que causan un impacto directo a los clientes). Los síntomas
característicos de un proceso favorable a la reingeniería son los
siguientes:
" Extenso intercambio de información y redundancia de datos. Es

causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El
flujo de información debe reducirse a productos terminados y no
reprocesarse la información en cada paso del proceso.
" Inventarios, reservas y otros activos. Se deben a la existencia de

incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no
sólo suelen ser materiales, también son de personal o de recursos
financieros. Es necesario planificar junto a proveedores y clientes las
necesidades para no contar con recursos ociosos.
" Alta relación de comprobación y control frente a valor agregado.

Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor
agregado al producto pero sí afectan a su coste y calidad final.
38
" Repetición de trabajo. Realimentación inadecuada de la

información a lo largo de la cadena. A menudo los problemas son
resueltos al final del proceso regresando el producto al inicio sin
indicar incluso cuál fue el problema encontrado y cuándo se
detectó.
" Complejidad, excepciones y casos particulares. A un proceso

sencillo inicial se le van añadiendo excepciones y casos especiales a
medida que surgen los problemas. En reingeniería es necesario
rescatar el proceso inicial y crear otro para cada caso especial que
surja.
Síntomas de un Proceso Favorable a la Reingeniería
− Mala gestión de la información
− Excesivo protagonismo de las excepciones
− Exceso de control
− Demasiadas comprobaciones
− Mala fragmentación de sus elementos
− Exceso de inventarios
− Repetición del trabajo
− Falta de sentido común
Existen principalmente tres tipos de empresas que emprenden la

reingeniería
− Aquellas que se encuentran en grandes dificultades
− Aquellas que detectan que se avecinan problemas
− Aquellas que se encuentran en óptimas condiciones pero que tienen

aspiraciones de mejorar
39
6.1.3 REINGENIERÍA DE PROCESOS ASISTIDA POR ORDENADOR
En este apartado se introduce una estrategia que se conoce como

Reingeniería de procesos asistida por ordenador, que es una técnica
que considera los procesos como sistemas y aplica los métodos del
análisis de sistemas para manejar y mejorar la realización de esos
procesos.
El concepto de la aplicación del análisis de sistemas asistido por

ordenador se limita sobre todo a los procesos de fabricación y no se
aplica de manera efectiva en procesos empresariales más generales.
Además, hasta hace poco, ese tipo de análisis requería una experiencia
en ordenadores que no era muy común; sin embargo, en los últimos
tiempos ha surgido una nueva tecnología que:
! Ha cambiado en forma radical la manera en que se gestiona la

reingeniería de procesos.
! La reingeniería ha pasado de ser un proceso evolutivo para

convertirse en un proceso revolucionario.
! Ha puesto el análisis de procesos automatizado al alcance de

cualquier persona que tenga las aptitudes básicas para manejar un
ordenador personal.
Esta tecnología consiste en herramientas de sistemas de modelado y

simulación de procesos mediante un ordenador, a las que antes nos
referimos como herramientas de Reingeniería de procesos asistida por
ordenador (CAPRE).
Las herramientas CAPRE tienen las características siguientes:
! Emplean una estrategia de representación gráfica para definir el

flujo de un proceso.
! Ofrecen una capacidad analítica a través del uso de una base

subyacente.
! Ofrecen capacidades de proyección mediante simulaciones.
Las herramientas CAPRE no reemplazan a las técnicas que en la

actualidad se utilizan en la capacitación de la mejora continua. Esas
técnicas son parte imprescindible y fundamental de una estrategia
40
formal para la reingeniería de procesos, y se definen como las Reglas de

la reingeniería de procesos. De éstas se resaltan los puntos siguientes:
! Las herramientas y técnicas de la mejora continua y la

administración de la calidad total se aplican sólo a las etapas
iniciales de los esfuerzos de reingeniería de procesos.
! El apego a las reglas de la reingeniería de procesos y la aplicación

de la tecnología CAPRE se requieren para lograr el desempeño
óptimo de los procesos y para evitar cambios contraproducentes en
éstos.
! Los intentos de reestructuración de procesos que no aplican las

Reglas de la reingeniería de procesos tal vez den lugar a resultados
indeseados y antiproductivos.
! La tecnología CAPRE, cuando se aplica junto con las Reglas de la

reingeniería de procesos, acelera los esfuerzos de reingeniería.
6.1.3.1 Modelo de Madurez de Procesos del SEI
NIVEL CARACTERÍSTICAS
5. Optimización Mejoras que se introducen en el proceso
4. Manejable Proceso definido y medido
3. Definido Proceso definido con resultados estandarizados
2. Repetible Proceso definido de manera informal con resultados predecibles
1. Inicial Ad hoc / caótico
Tabla 4. Modelo de madurez de procesos del Software Engineering Institut:
El modelo de madurez de procesos del Software Engineering Institut (SEI)

describe el grado de implantación e institucionalización, en una
empresa de software, de un enfoque basado en un modelo de mejora
continua.
Aunque en un principio se creó para medir la efectividad de los

procesos en la creación de software, el modelo de madurez representa
una teoría general de evolución de procesos que sirve para cualquier
proceso en investigación. Este modelo se utiliza para evaluar el nivel de
madurez de los procesos de una empresa, el modelo sirve para analizar
41
cómo las empresas pueden ascender a través de los niveles de

madurez.
42
NIVEL CARACTERÍSTICAS
Productividad y Calidad
Mejoras que se introducen en el
Riesgo de cambios
5. Optimización
proceso
Antiproductivos
4. Manejable Proceso definido y medido
Proceso definido con resultados
3. Definido
estandarizados
Proceso definido de manera
2. Repetible
informal con resultados predecibles
1. Inicial Ad hoc / caótico
Figura2. Productividad, calidad y riesgo relacionados con el nivel de madurez

del proceso
La productividad y la calidad de los productos terminados aumenta

conforme se incrementa el nivel de madurez de un proceso. Así mismo,
el riesgo de errores, que puede tener asociado un proceso, se reduce
conforme aumenta el nivel de madurez. Los análisis de casos prácticos
apoyan esta afirmación; sin embargo, hay otro aspecto del riesgo que
se debe considerar, y es la introducción de cambios “antiproductivos.”
A medida que los procesos alcanzan niveles de madurez más altos, la

probabilidad de realizar cambios “antiproductivos” disminuye, pero el
riesgo (influencia potencial negativa sobre los costes, la productividad o
la calidad) de esos cambios aumenta. La Figura 2 ilustra esta relación.
La explicación es que cuando se hacen cambios en un proceso de nivel

1 o 2, el efecto positivo o negativo de esos cambios casi siempre es
mínimo, puesto que, por definición, esos procesos no son tan
productivos como los más maduros.
Por otra parte, un proceso que se encuentra en el nivel 4 es un proceso

productivo que recibe los cambios como parte de un esfuerzo de
mejora continua. Puesto que los procesos del nivel 4 están bien definidos
y medidos y se ejecutan con la mayor eficiencia posible, un cambio en
éstos que los afecte en forma negativa será “antiproductivo” de una
manera muy medible.
Sin embargo, cuando un proceso alcanza el nivel 5, el riesgo de

cambios “antiproductivos” disminuye. Las suposiciones acerca de los
43
beneficios en productividad, la reducción del tiempo del ciclo, la

disminución de los costes, etc., se prueban en un proceso de nivel 5
antes de llevar a cabo los cambios. También es posible “transformar” o
adaptar los métodos de instrumentación sugeridos para asegurar los
máximos beneficios. Es el proceso en el nivel 5 el que obtiene ventaja de
las técnicas de reingeniería de procesos asistida por ordenador y las
reglas de reingeniería de procesos.
Los cambios “antiproductivos” en los procesos maduros tienen efectos

desastrosos. Por ejemplo, una compañía con un proceso maduro en el
nivel 4 invierte en tecnología para reducir el tiempo del ciclo. Puesto
que el proceso está bien informado y medido, la administración hace
algunas suposiciones acerca de los beneficios en la productividad y
llega a la conclusión de que su inversión producirá grandes reducciones
en los costes a través del incremento en la productividad.
En el ejemplo que acabamos de mencionar, las capacidades de

simulación de una herramienta CAPRE habrían proporcionado a la
administración más datos sobre el efecto general de la introducción
tecnológica y le habrían permitido tomar una decisión más informada.
Estas capacidades son esenciales para la prevención del problema y sin
ellas, incluso el mejor cambio fracasará.
6.1.3.2 Procesos de Nivel 1: Iniciales
En la actualidad, los procesos de nivel 1 o iniciales, son los más comunes

en las empresas. Se trata de los procesos que han evolucionado y
crecido con el tiempo. A medida que se requieren nuevas funciones, se
crean más tareas y participan más empleados. La complejidad de los
procesos aumenta hasta que nadie está completamente seguro de por
qué determinado proceso se comporta como lo hace. Con el tiempo,
la administración observa los procesos y se pregunta: ¿por qué
crecieron tanto y se volvieron tan ineficientes? En este punto, la
gerencia desea reestructurar los procesos.
Un proceso de nivel 1 es aquel en que los resultados son variables y los

mecanismos que se emplean para crear un producto o prestar un
servicio cambian con frecuencia. En un proceso de nivel 1, es probable
que la calidad del producto terminado, el tiempo de realización y los
costes de fabricación cambien según se transforman las condiciones de
la empresa. Puesto que un proceso de nivel 1 evoluciona con la adición
44
de componentes, no está documentado y los participantes suelen

carecer de una comprensión general de cómo funciona. El éxito en un
proceso de nivel 1 casi siempre surge de los esfuerzos de los empleados
y no de un plan de la Gerencia. Así mismo, los procesos de nivel 1,
generalmente, sufren de suboptimización.
Los procesos de nivel 1 tienen las siguientes características:
1. El proceso se realiza y los participantes lo conocen, pero no está

documentado.
2. Los participantes en el proceso conocen sus tareas específicas y

cómo realizarlas, pero desconocen la dimensión y el alcance del
proceso completo.
3. Por lo general, hay una o más inspecciones de producto, pero

siempre se lleva a cabo al finalizar del proceso.
4. Aunque es probable que los empleados tengan un desempeño

adecuado y cumplan con las normas, la calidad del producto es
impredecible.
5. Suele existir una gerencia con poder.
6. Puesto que los participantes carecen de una comprensión del

proceso completo, existen pocas sugerencias por parte de los
empleados acerca de posibles mejoras.
Un proceso que no está documentado y tiene un alto grado de división

del trabajo es un proceso de nivel 1. Si los resultados finales de éste son
erráticos, es más probable que se trate de un proceso de nivel 1. La
mayor parte de las empresas que empiezan dependen de procesos de
nivel 1, hecho que quizá explique el alto índice de fracasos de esas
compañías.
El mecanismo principal para la mejora de los procesos de nivel 1 es la

comunicación entre empleados, entre los empleados y la gerencia, y
entre los gerentes.
Este es un ejemplo clásico, que confirma la teoría de Deming, de que los

empleados trabajan en un sistema que está más allá de su control. Es el
sistema, no las capacidades individuales, el que determina su
ejecución.
45
Las mejoras en el proceso que se basan en los modelos mentales:
1. Toman en cuenta los síntomas, no los problemas.
2. Las soluciones rápidas hacen que sea más difícil determinar la

verdadera naturaleza de los problemas del proceso.
La forma de evitar las mejoras con base en modelos mentales es la

Regla 1 de la Reingeniería de procesos: Comunicarse y aumentar la
conciencia en el proceso.
Conclusión
Para mejorar un proceso de nivel 1, inicial, los individuos que participan

en éste, cualquiera que sea su función, deben comunicar a los otros
participantes sus puntos de vista sobre el proceso y el papel que tienen
en el mismo. Con estos análisis, aumentará la comprensión del proceso,
se harán sugerencias para la mejora y se llevarán a cabo algunos
cambios. El desarrollo de las capacidades para la comunicación verbal
es esencial para que una empresa sea capaz de avanzar hacia el
proceso de nivel 2.
Sin embargo, una empresa no debe depender sólo de la comunicación

verbal para desarrollar un proceso adecuado ni para llevar a cabo un
cambio significativo. La comunicación verbal tiene las deficiencias
siguientes:
! Está sujeta a interpretación.
! La información quizá se pierda.
! La información tal vez esté incompleta o no sea exacta.
A fin de evitar estos problemas, una empresa debe dar el siguiente paso
para comunicarse con eficiencia y definir sus procesos: debe
documentar esos procesos. La necesidad de registrar los procesos se
estudia en el capítulo siguiente.
6.1.3.3 Procesos de Nivel 2: Repetibles
Un proceso de nivel 2 es lo que su nombre indica: repetible. La calidad

de los productos que se fabrican mediante un proceso de nivel 2 es
predecible y entra dentro de parámetros establecidos.
46
La diferencia entre un proceso de nivel 2 de un proceso de nivel 1 es

que un proceso de nivel 2 permite a las personas trabajar con mayor
efectividad porque incluye las lecciones que se aprenden en
procedimientos documentados o registrados y se mejoran en forma
continua.
Existen dos aspectos clave a tomar en cuenta en esta afirmación:
! Un proceso de nivel 2 es un proceso documentado, y
! Existe comunicación entre los participantes.
El nivel anterior se concentró en la necesidad de comunicarse acerca

de los procesos, y este se enfoca en la necesidad de registrarlos.
Los procedimientos documentados ofrecen las bases para procesos

consistentes que sea posible volver a utilizar en toda la empresa. En
otras palabras, el registro de las tareas del proceso (procesos en
pequeño) proporciona cierta comprensión general de los procesos.
Las afirmaciones anteriores se resumen en una descripción de las

características de un proceso de nivel 2.
1. Los resultados de un proceso de nivel 2 son predecibles (aunque no

necesariamente de alta calidad).
2. Existe comunicación entre los participantes en el proceso.
3. Se definen y documentan las tareas individuales del proceso.
4. Existe una conciencia de un proceso general por parte de los

participantes en cada tarea; sin embargo, el proceso general no
está definido ni registrado.
Para pasar de un proceso de nivel 1 a un proceso de nivel 2, una

empresa debe:
1. Instituir alguna filosofía de administración de la calidad total o

mejoramiento continuo que fomente la comunicación entre los
empleados y la gerencia.
2. Establecer el compromiso de escuchar a los empleados.
47
3. Crear un depósito para la información que proporcionen los

empleados.
Por lo tanto, la Regla 2 de la Reingeniería de procesos es: Documentar el

proceso.
El registro del proceso es la clave para lograr que un proceso sea

repetible. Las razones son las siguientes:
1. El éxito de los procesos de nivel 1 está determinado por las

capacidades de los participantes en el proceso. Si un participante
abandona la empresa o ya no está disponible, esto repercutirá
fuertemente en la calidad de los productos fabricados y en la
productividad, si las tareas que realizaba esa persona no se habían
documentado en forma adecuada.
2. Por lo general, las sugerencias para la reingeniería de procesos que

resultan de los esfuerzos tradicionales de la administración de la
calidad total, como los círculos de calidad, se orientan hacia las
tareas individuales de los procesos. Por lo tanto, es esencial que una
empresa comprenda esas tareas.
3. Documentar o registrar las tareas del proceso permite que quienes

no son expertos en éstas las vuelvan a usar (repitan).
Además, la documentación de una tarea debe incluir las

especificaciones de los insumos que se requieren y los productos que se
fabrican. Esta información es esencial para establecer una definición
general del proceso mientras continúa la transferencia a través de los
diferentes niveles de procesos.
Llevar un registro de los procesos empieza por ofrecer un panorama

funcional de un proceso. Este panorama ilustra qué tareas se llevan a
cabo y qué productos se fabrican.
El método de documentación de la reingeniería de procesos asistida

por ordenador
La transferencia de un proceso de nivel 1 a otro de nivel 2 requiere que

los participantes comuniquen cómo entienden el proceso y qué papel
desempeñan en éste. La información que se obtiene a través de la
comunicación verbal establece las bases para la Regla 2 de la
reingeniería de procesos: documentar el proceso.
48
El acto de registrar un proceso no sólo permite que las tareas sean

repetibles, sino que sirve para aclarar la información que se obtiene de
la comunicación. En el resto de este capitulo, se analizarán los métodos
para crear un registro útil, de modo que sea posible repetir los procesos
que se describan.
Existe una relación inversa entre la cantidad de esfuerzo que invierten

los expertos en administración de la calidad total y la mejora continua
acerca de la comunicación verbal y escrita. Tomando en cuenta que la
documentación por escrito es el método primario para comunicar los
procesos a los empleados, pensaríamos que las filosofías de
administración de la calidad total y mejora continua consideran la
necesidad de capacidades para el registro efectivo.
La reingeniería de procesos asistida por ordenador requiere que la

documentación esté bien redactada y contenga datos específicos y
detallados. Por desgracia, en la industria y los gobiernos existe una
tendencia a los registros que omiten detalles y combinan las
descripciones de muchas tareas en una. Existen varias explicaciones
posibles para esta tendencia:
! Las compañías intentan crear procesos para fabricar productos. La

documentación de un proceso casi siempre se lleva a cabo, si se
hace, después del proceso, y a menudo como una actividad
posterior.
! Con frecuencia, un experto en el proceso es quien lleva a cabo el

registro. Los expertos no sienten la necesidad de describir lo que
consideran obvio.
! La elaboración del registro lleva tiempo y cuesta dinero. Si una

compañía no detecta los beneficios de llevar una documentación
adecuada, es probable que dedique un mínimo de recursos a esta
actividad.
! Puesto que los procesos tienden a evolucionar con el tiempo, es

probable que la necesidad de documentarlos se pase por alto.
Sin embargo, la verdad del asunto es que, a la larga, resulta más

costoso no llevar registros adecuados que elaborarlos. Una sugerencia
para documentar los procesos consistente con la reingeniería de
procesos asistida por ordenador es la siguiente:
49
1. Comenzar con los “qué” del proceso; es decir, qué se necesita para
realizar una tarea, qué tareas se llevan a cabo, qué se produce,
etcétera.
2. Especificar las herramientas, el inventario y el personal que se

requieren para realizar una tarea.
3. Dividir las tareas en subtareas. Por ejemplo, quizá una tarea consista
en preparación, trabajo real, división, preparación para el envío, etc.
4. Proporcionar una descripción de los productos que resultan de la

tarea.
A continuación se da una lista que sirve como plantilla de lo que se

necesita para crear un registro en la forma que se acaba de describir.
! Nombre de la tarea: definir el nombre de la tarea o la función que se

lleva a cabo.
! Inputs de la tarea: definir las materias primas, inventario, herramientas

y demás, que se requieren para realizar la tarea. Especificar los
diversos tipos o clasificaciones de inputs, en caso de que existan.
! Personal que requiere: definir el número de individuos necesarios

para realizar la tarea. Especificar el grupo funcional al que
pertenecen esos individuos. Si tiene lugar un proceso intermedio y
necesita otro tipo de personal, la tarea que se define debe dividirse
en subtareas, una que ocurre antes del procesamiento intermedio y
otra que se realiza después de éste. El procesamiento intermedio
debe definirse como una tarea en sí misma.
! Proveedores de inputs: especificar quién proporciona el input para la

tarea que se lleva a cabo y cómo se introduce el input.
! Subtareas: si la tarea consta en subtareas, definir cuáles son. Si

participan diversos individuos, explicar las subtareas como tareas
separadas.
! Descripción de la tarea: describir cómo se lleva a cabo la tarea,

incluyendo todos los detalles sin importar lo insignificantes que
parezcan.
50
! Procesamiento condicional: especificar cómo se determinan las

trayectorias en la tarea. Esta parte del registro incluirá una
descripción de cualquier proceso especializado que ocurra en la
tarea.
! Receptores del producto de la tarea: especificar dónde deben

enviarse los productos resultantes de la ejecución de la tarea.
! Productos: definir qué se produce al completar la tarea. Incluir todos

los productos, el trabajo que se devuelve a los proveedores, el
desperdicio, etcétera.
La documentación que resulta de esta plantilla proporciona

información acerca de qué tareas se realizan y cómo se llevan a cabo
(especificaciones de una tarea). Este Tipo de registro empieza por definir
el comportamiento del proceso. Toda esta información es necesaria
tanto para pasar a un proceso de nivel 3, como para emplear la
tecnología de la reingeniería de procesos asistida por ordenador.
6.1.3.4 Procesos de Nivel 3: Definidos
Un proceso de nivel 3 es aquel en el que las tareas se definen y

documentan de manera formal, y para el que se crea un panorama
completo del proceso. Un proceso de nivel 2 se describe con base en el
aspecto de qué (qué tareas existen y qué producen). Un proceso de
nivel 3 agrega el concepto de cómo (cómo fluye el proceso) y de
cuándo (las condiciones en las que se toman ciertas acciones del
proceso). Cuando se presenta un panorama general del proceso, éste
se define.
En la transferencia del nivel 1 al 2, la comunicación verbal y el registro

escrito se utilizan para describir los procesos. Es evidente que estas
prácticas producen beneficios, pero también hay deficiencias tanto en
las descripciones verbales como en las escritas. Por ejemplo:
! Las descripciones verbales de un proceso a menudo son

incompletas. Se omiten detalles importantes o se pierden en los
análisis.
! Las descripciones escritas de una tarea no ofrecen un panorama

fácil de entender cuando se trata de un proceso largo o complejo y
es mejor aplicarlas en tareas individuales del proceso.
51
! Existe una tendencia a elaborar la documentación desde la

perspectiva de los expertos en el proceso, de modo que es probable
que se omita información importante.
Existe otra limitación del registro escrito que no ha sido analizada: los
registros escritos no presentan de manera efectiva una descripción
general del proceso. Hay demasiada información que es preciso
absorber. La perspectiva general de un proceso se define con
efectividad en forma gráfica, empleando uno de los diversos tipos de
técnicas de diagramación. Estas técnicas se conocen como diagramas
de actividades.
El mecanismo mas extendido de diagramas de actividades es el

diagrama de flujo, que consiste en unos símbolos que representan pasos
del proceso, unas funciones de almacenamiento y unos puntos de
decisión Aunque los diagramas de flujo proporcionan perspectivas
generales de los procesos, no tienen la capacidad de ofrecer una
perspectiva real de cómo funciona el proceso.
Conclusión
Trasladarse de un proceso de nivel 2 a otro de nivel 3 requiere la

comprensión del proceso general que se investiga. El primer paso en la
comprensión es aplicar la Regla 1 para la reingeniería de procesos:
comunicarse en el proceso. El segundo paso consiste en aplicar la Regla
2: documentar las tareas del proceso.
El tercer paso es aplicar la Regla 3 de la reingeniería de procesos: hacer

un diagrama de todo el proceso. Es posible emplear cualquier técnica
de realización de diagramas, siempre y cuando ésta ilustre tanto las
actividades como los sucesos (condiciones) del proceso.
6.1.3.5 Procesos de Nivel 4: Medidos
Hasta el momento, la transferencia de un proceso del nivel de madurez

1 al nivel de madurez 3 ha requerido:
1. La aplicación de la Regla 1 para la Reingeniería de Procesos:

descripción del proceso mediante la comunicación verbal.
52

descripción de las tareas del proceso mediante el registro escrito
(textual).

descripción del proceso general mediante diagramas de
actividades.
Un proceso de nivel 4 es aquél en el que los empleados comunican sus

puntos de vista acerca de éste, para el que se creó un registro escrito
de las tareas del proceso, así como una perspectiva general del
proceso y para el que se definieron los parámetros que determinan su
comportamiento. Por lo tanto, para pasar de un proceso de nivel 3 a
otro de nivel 4, es necesario definir los parámetros y medir el proceso.
Un parámetro es cualquier aspecto de interés en el proceso que sea

posible medir y para el cual existe un valor. Los parámetros de proceso
incluyen, pero no se limitan a:
! Tiempo de realización para elaborar el producto terminado.
! Tiempo que tarda en realizar cada tarea en el proceso.
! Tiempo para los traslados, es decir, el tiempo que toma transferir los
productos de una tarea a la siguiente en el proceso.
! niveles de inventario de insumos en cada etapa del proceso.
! Calidad de los productos que se crean en cada tarea.
! Calidad del producto terminado.
! Productividad de los empleados, es decir, cuántas partes o

productos fabrica cada empleado durante un periodo medido.
! Factores que afectan a la productividad. Éstos son muchos, como la

dificultad de la tarea que se lleva a cabo, lo apropiado de la
maquinaria que se utiliza en la tarea, el tiempo de preparación que
se requiere, etcétera.
! Condiciones que determinan la dirección de un proceso.
! Tiempo de espera o inactivo de cada empleado.
53
Por lo regular, la industria se centra sólo en las medidas de calidad y

productividad. Casi todas las filosofías de administración de la calidad
total, mejoramiento continuo y reingeniería de procesos refuerzan esta
perspectiva de la medición de procesos. Esto significa que se
contabiliza la cantidad de productos fabricados durante un periodo
(productividad) o el porcentaje de artículos rechazados (calidad). Estas
medidas ofrecen sólo una perspectiva limitada de la dinámica del
proceso en general. Hay muchos factores que afectan la calidad y la
productividad, y éstos deben medirse. Esos factores son las reglas que
definen el comportamiento de un proceso.
Un proceso de nivel 4 es un nexo entre el proceso definido y optimizado.

Incluso después de que una empresa determina y mide los parámetros
asociados con un proceso en estudio, no debe intentarse la reingeniería
del proceso. Recopilar los datos procesados es un requisito
indispensable para la creación de modelos de procesos y la simulación
de los mismos.
Impulsores y métrica del proceso
Cuando se explicaron los procesos repetibles (nivel 2), se presentó una

plantilla que se utiliza en la elaboración del registro por escrito de un
proceso. En forma similar, es posible servirse de una plantilla para definir
los parámetros del proceso y especificar las medidas relacionadas con
ellos. Los parámetros del proceso se dividen en dos categorías: los que
se requieren para analizar un proceso, y los que se utilizan para
determinar la efectividad de un proceso. La primera categoría se
conoce como impulsores del proceso, y la segunda se llama medidas
del proceso.
La Tabla siguiente contiene definiciones de los impulsores y las medidas

relacionadas con esos motores. Posteriormente, se presentará una
descripción de cada impulsor del proceso.
IMPULSORES DEL
MEDIDAS DE LOS IMPULSORES DEL PROCESO
PROCESO
! Tasa de insumos para la tarea:
1. Por periodo.
Inputs de la tarea
2. Por hora del día.
! Tipos de insumo para la tarea.
54
IMPULSORES DEL
MEDIDAS DE LOS IMPULSORES DEL PROCESO
PROCESO
! Personal específico para la tarea
Personal que se requiere ! Personal disponible de medio tiempo para la tarea.
! niveles de personal por hora del día
! Cantidad promedio de tiempo que se requiere para la
tarea.
Tiempo que se requiere
! Tiempo requerido con base a una distribución.
para realizar la tarea
! Tiempo requerido con base al tipo de artículo con el que
se opera.
Procesamiento ! Tipos de condiciones que es probable que se presenten.

condicional ! Frecuencia con la que ocurren las condiciones.
Motivadores de la tarea ! Condiciones que inician la tarea.
Finalizadores de la tarea ! Condiciones que finalizan la tarea.
! Porcentaje de artículos que se devuelven para repetir el
Trabajo repetido
trabajo
! Costes de mano de obra por hora.
Costes ! Costes de materias primas.
! Costes amortizados de herramientas y equipo.
Tabla 5. Definiciones de los impulsores y las medidas del proceso
Éstos no son los únicos parámetros relacionados con una tarea, pero la
Tabla describe los parámetros que, como mínimo, se requieren para
empezar a establecer las bases del proceso en forma efectiva. A
continuación se explica cada uno con mayor detalle.
Inputs de la tarea
En la tabla, se han definido dos parámetros: tasa de inputs y tipos de

inputs. Es muy importante definir la tasa de insumos en la forma más
realista posible. Por ejemplo, supongamos que se trata de reducir el
tiempo de transferencia en el proceso de la solicitud de un préstamo, y
se decide medir el tiempo del ciclo y registro del trabajo. Quizá el
personal maneje, colectivamente, 1.000 solicitudes al día. Si definimos la
tasa de inputs como 1.000 al día, y la base de tiempo para la medición
se expresa en términos de días, es muy probable que el registro se
55
acerque a 1.000, y el préstamo permanecerá en el registro durante un

día.
Sin embargo, si se reciben solicitudes por correo dos veces al día, así
como las que se entregan en persona y se envían por fax, la tasa de
insumos debe definirse de forma correspondiente. Supongamos que las
1.000 solicitudes llegan con una tasa constante de 60 cada media hora.
En este caso, tal vez el registro nunca exceda de 60 y el tiempo del ciclo
nunca sea de más de media hora. Aunque la cantidad de solicitudes
recibidas es igual, las medidas relacionadas con la tasa de insumos y los
resultados de su análisis serán completamente diferentes.
También es importante especificar los inputs por tipo. Por ejemplo,

supongamos que se analiza un centro telefónico de atención al cliente.
Los representantes del servicio reciben llamadas de clientes que
solicitan información sobre precios, que hacen pedidos, que tienen una
queja, etc. Éstos son “tipos” de llamadas telefónicas, y el manejo de
cada tipo requerirá una cantidad de tiempo diferente. Al definir los tipos
de inputs, se debe determinar el porcentaje de cada tipo que es
probable que ocurra.
Personal que se requiere para la tarea
La forma más común de definir los requisitos de personal es mediante

ETC, que son las siglas de Equivalentes de Tiempo Completo. Cuando
decimos que necesitamos 10 ETC para una tarea, quizá digamos que,
de nuestro personal de 20 personas capaz de realizarla, 10 están
disponibles o son necesarios en cualquier momento. Esto implica que el
personal tal vez realice otros trabajos. La disponibilidad del personal es
una medida muy importante al analizar un proceso.
Otra medida importante relacionada con el personal es su

disponibilidad por hora del día. Tomemos el ejemplo de un centro de
atención al cliente. Generalmente, la frecuencia de las llamadas
telefónicas es menor durante las primeras y las últimas horas de un día
de trabajo y mucho mayor a la mitad de él.
Tiempo que se requiere para realizar la tarea
Muchas plantillas para la recopilación de datos que se emplean en las

actividades de reingeniería de procesos piden determinar el tiempo
promedio que se requiere para realizar una tarea. Aunque esto resulta
56
útil como punto de partida, es todavía más útil para establecer una
distribución del tiempo relacionada con la tarea o, cuando es posible,
diferenciar una distribución relacionada con el tipo de artículo con el
que se trabaja en la tarea.
Supongamos que se establece que se requieren 30 minutos, de

promedio, para que una persona lleve a cabo una tarea en particular.
Ahora supongamos que se establece el tiempo que se requiere para
realizar una tarea como “una distribución normal con una media de 30
minutos, y una desviación estándar de cinco minutos.”
La especificación de un tiempo promedio de 30 minutos implica que

una persona es capaz de realizar hasta dos tareas por hora. Trabajar
con una distribución normal implica que una persona podrá
desempeñar hasta seis tareas por hora (en una tasa de 10 minutos) y
por lo menos una tarea por hora (en una tasa de 43 minutos). Establecer
la distribución es importante para determinar la verdadera
disponibilidad del personal. Se pueden emplear muchas otras
distribuciones para definir el tiempo de una tarea.
Procesamiento condicional
Ningún proceso es una secuencia de pasos directa de izquierda a

derecha. Existen condiciones, como el procesamiento de excepciones,
que requieren desviaciones del procesamiento normal, o caminos que
se toman en función del tipo de artículo en el que se trabaja. Para un
análisis de procesos apropiado es importante determinar cuáles son
esas condiciones y la frecuencia con la que ocurren. Siempre que sea
posible, deben elaborarse tablas que muestren la frecuencia de las
condiciones en relación con otros aspectos del proceso.
Inicio de la tarea / término de la tarea
Algunas tareas empiezan cuando llega una pieza de trabajo, y otras

finalizan cuando se obtiene un producto terminado; sin embargo, es
posible que las tareas se inicien y terminen según una lista de
condiciones. Por ejemplo, es probable que una tarea se inicie sólo
cuando una acumulación de trabajo crezca más de un cierto nivel, o
que termine después de que ocurra un cierto número de repeticiones
de un artículo en particular. La definición de estas condiciones ayuda a
reducir el tiempo que implicará realizar una tarea y proporciona una
valiosa perspectiva de la dinámica de la tarea.
57
Trabajo repetido
La cantidad de trabajo que debe repetirse, o repetición en una tarea,

es quizá uno de los impulsores del proceso más importantes, pero que
menos se tienen en cuenta. Si se trabaja en un artículo varias veces, el
ciclo de tiempo para ese artículo será mayor que el ciclo de tiempo
para uno que se realiza sólo una vez. El trabajo que debe volver a
hacerse se define como una probabilidad; es decir, se afirma que existe
una probabilidad del diez por cien de que un artículo se someta a algún
tipo de repetición del trabajo en un proceso. Si este trabajo no se toma
en cuenta al definir los impulsores del proceso, es probable que ocurran
resultados del análisis no válidos.
Costes
Los impulsores del coste no deben confundirse con las métricas del
coste. Los primeros definen el coste de los recursos que incluye un
proceso. Se utilizan para determinar el coste de un proceso, y éste se
define de varías formas diferentes.
Métrica del proceso
La métrica del proceso define la efectividad de un proceso desde una

perspectiva en particular. La métrica del proceso consiste en:
! Tiempo del ciclo: cantidad de tiempo total que un artículo está en

proceso.
! Rendimiento: tasa de productos terminados, o el intervalo entre

éstos.
! Productividad: cantidad de productos terminados que se fabrican

por hora (o día, mes, etc.).
! Coste: coste de un producto terminado.
! Aprovechamiento del personal: porcentaje de tiempo durante el

que un empleado participa en su tarea principal.
! Tiempo en la cola, o en espera: cantidad de tiempo que los artículos

esperan para ser trabajados.
58
La métrica del proceso debe emplearse para comparar los procesos

existentes con los que cambiaron. No debe utilizarse como dato para un
análisis. Por ejemplo, algunos expertos en reingeniería sugieren que el
tiempo del ciclo debe ser un dato para el análisis de procesos. El tiempo
del ciclo es un resultado, o una medida, de la efectividad de un
proceso. No debe emplearse como dato para el análisis de un proceso,
sino sólo como una métrica.
Conclusión
El traslado de un proceso de nivel 3 a un proceso de nivel 4 requiere la

definición y medición de los parámetros. El cambio a un proceso de
nivel 4 proporciona la información necesaria para desarrollar
simulaciones del proceso. Los cambios a un proceso de nivel 4 deben
evitarse hasta probar su efecto; es decir, hasta llevar a cabo la
transferencia al nivel 5.
El cambio del nivel 3 al nivel 4 también lleva tiempo y es difícil. No sólo

requiere pensar sobre el proceso y diagramarlo, sino también
comprenderlo. En otras palabras, en el nivel 4 no es suficiente razonar lo
que sucede en un proceso; también es necesario entender lo que
motiva el proceso y qué medidas son importantes en éste. Después de
establecer los parámetros del proceso y recopilar los datos acerca de
esas medidas, una empresa está preparada para proceder con un
análisis del cambio significativo.
6.1.3.6 Procesos de Nivel 5: Optimizados
Hasta el momento, se ha descrito la transferencia de un proceso del

nivel de Madurez 1 al nivel de Madurez 4, y ésta se ha llevado a cabo
siguiendo las Reglas para la Reingeniería de procesos. Después de
aplicar estas reglas:
1. El proceso se analiza y existe comunicación.
2. Las tareas del proceso se registran.
3. Se crea una perspectiva general del proceso.
4. Los parámetros del proceso se definen y miden.
59
Después de estos pasos, es posible considerar la aplicación de la

reingeniería a un proceso.
De acuerdo con el modelo de madurez de capacidades de SEI, un

proceso de nivel 5 es aquel en el que las mejoras se realimentan de
forma constante en el proceso. Dada la forma en que la reingeniería de
procesos se practica en la actualidad, la mayor parte de los procesos
empresariales no lograrán una condición de nivel 5.
La aplicación de la tecnología CAPRE es un mecanismo para la mejora

continua de procesos. Esta tecnología prueba múltiples escenarios de
reingeniería antes de ponerlos en práctica, lo que elimina aquellos que
no serán productivos y permite afinar los que sí lo serán. No es posible
realizar este tipo de análisis de forma manual, puesto que es demasiado
costoso y requiere mucho tiempo.
El trabajo necesario para una transferencia del nivel 1 al nivel 4

representa alrededor del 90% de un esfuerzo de reingeniería de
procesos. La creación de modelos y la simulación de un proceso
representan aproximadamente 10%; sin embargo, la aplicación de la
tecnología CAPRE en la reingeniería de procesos ofrece un 90% de las
ganancias al aplicar un esfuerzo de este tipo. Esta rentabilidad se
presenta en forma de los costes que se evitan.
Es posible reducir costes de las siguientes maneras:
! El uso de herramientas CAPRE elimina la necesidad de programas

piloto porque predice los efectos de los cambios en los procesos. Los
programas piloto, en especial aquellos que no ofrecen mejoras en el
proceso o que requieren una elevada inversión en tecnología, son
muy costosos.
! El uso de herramientas CAPRE evita costes porque reduce la

posibilidad de aplicar cambios no productivos o “antiproductivos” a
los procesos.
! El uso de herramientas CAPRE ofrece un mecanismo para probar

cambios alternativos en los procesos. Esto permite que las
compañías y organizaciones busquen el mejor cambio y no sólo
cambios en los procesos.
60
Los procesos empresariales son demasiado complejos y los efectos de

los cambios en los procesos complejos se comprenden mejor mediante
el modelado y la simulación. Los experimentos de reingeniería sólo son
efectivos respecto a costes a través del modelado y la simulación.
Conclusión
La transferencia de un proceso de nivel 4 a otro de nivel 5 requiere el

modelado y la simulación de los procesos existentes y propuestos. Los
modelos de los procesos se basan en la información que recopilan las
Reglas para la Reingeniería de Procesos 1 a 3, y la simulación se basa en
las reglas de comportamiento que se establecen en el proceso de nivel
4 y la medición de los parámetros del proceso. Con la aplicación de la
tecnología dinámica de modelado y simulación es posible crear un
modelo monitorizado gráfico. Con el tiempo, se creará un modelo
arquetípico para afinar un proceso y probar nuevos planteamientos y
suposiciones.
El modelado y la simulación de procesos ofrecen un mecanismo para

una trasferencia rápida a través de los niveles de procesos. Deben
aplicarse todas las reglas para la reingeniería de procesos que se
establecen como parte de un proceso evolutivo; sin embargo, al utilizar
la tecnología CAPRE, se elimina la necesidad de poner en práctica un
proceso evolutivo. La transferencia de procesos con la tecnología
CAPRE se realizaría como sigue:
" Aplicar la Regla 1, elaborando una descripción informal del proceso.
" Aplicar la Regla 2, documentando las tareas del proceso.
" Aplicar la Regla 3 para la Reingeniería de Procesos, ofreciendo una

perspectiva general del proceso mediante diagramas. El método de
diagramación de las herramientas CAPRE ofrece esa perspectiva.
" Aplicar la Regla 4, creando un modelo de comportamiento del

proceso. Determinar las reglas por las que opera el proceso y medir
los parámetros de interés.
" Aplicar la Regla 5, simulando el proceso.
61
Las mejoras en el proceso se logran cambiando el orden de los pasos

que se han descrito, es decir:
1. Analizar las opciones del proceso (volver a aplicar la Regla 1).
2. Cambiar el modelo (volver a aplicar las Reglas 3 y 4).
3. Simular los cambios (volver a aplicar la Regla 5).
4. Documentar los cambios (volver a aplicar la Regla 2).
El proceso repetitivo que se ha descrito es un ejemplo de mejora de

forma constante del sistema de producción y de servicio. Sólo a través
del modelado y la simulación de procesos es posible lograr una
reingeniería repetitiva.
6.2 REDISEÑO DE PROCESOS HABILITADO POR CAMBIOS

TECNOLÓGICOS
En estos casos la necesidad y la motivación normalmente surge porque

se quiere eliminar alguna desventaja competitiva o bien agrandar una
ventaja.
− El enfoque no es el negocio sino un proceso clave o una cantidad

manejable de procesos.
− El rediseño abarca procesos operativos y administrativos y toma la

estrategia como un input importante.
− La tecnología se elige después del rediseño pudiendo ser una

solución “ad hoc” o específica o una aplicación existente en el
mercado que cumpla con los requerimientos de los procesos
rediseñados.
− No necesariamente origina cambios radicales.
− En muchos casos un proceso de mejora continuo podría llegar al

mismo resultado pero en más tiempo.
− Tienen que hacerse muy rápido pero también son proyectos de

largo tiempo (meses/años).
62
− Las inversiones que exigen son importantes.
− Existen riesgos de requerimientos de los participantes continuamente

crecientes. Esta es una de las razones principales de retrasos o de
dilaciones en el tiempo.
− El cambio social, aunque parezca paradójico, es mas difícil en estos

proyectos que en las reingenierías puras.
− Las aplicaciones existentes en el mercado siempre se quedan cortas

en el cumplimiento de las especificaciones.
6.3 IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA CON REDISEÑO DE PROCESOS

IMPLÍCITO
Dado el avance tecnológico actual existen aplicaciones, ya hechas,

que ofrecen mejores soluciones a las existentes en la empresa. La
motivación para su posible implementación es lo atractivo de dichas
soluciones y las ventajas que pueden ofrecer, no necesariamente
estratégicas (más exactitud, menos errores etc.).
− Ofrecen la opción de realizar una mejora importante en menos

tiempo en comparación con un proceso de mejora continua.
− Estas aplicaciones contienen implícitamente mejoras en procesos o

en otras dimensiones.
− Tienen un alto riesgo durante la etapa de implementación, pero no

de diseño, porque aunque tengan opciones éstas tienen un límite.
− Requieren inversiones importantes.
− Normalmente se aplican en procesos operativos.
− Un error grave que se comete es pretender extender al máximo el

alcance de la aplicación, aplicándola a procesos de mas alto nivel.
Lo peor es pretender utilizarla como una herramienta de una
reingeniería.
− Los conflictos sociales dentro de la organización se pueden minimizar

si el enfoque y alcance quedan perfectamente claros.
63
− Requieren de menos tiempo que los anteriores casos porque no es

necesaria tanta creatividad en el diseño; la propia aplicación lo
habilita (meses....).
6.4 MEJORA CONTINUA
A través de los años las empresas han manejado los negocios

trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de
sus necesidades inmediatas, es decir, planifican únicamente a corto
plazo; lo que conlleva no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo
tanto a obtener una baja rentabilidad en los negocios.
El secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en

poseer estándares de calidad muy elevados tanto para sus productos
como para sus empleados; por lo tanto la Calidad Total es una filosofía
que debe ser aplicada en todos los niveles jerárquicos de una
organización, y esto implica un proceso de mejora continua que no
tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, en
el que se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a
las empresas a aumentar su competitividad, disminuir los costes,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder

en su organización, asegurando la participación de todos,
involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para
ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que es el principal
responsable de la ejecución del proceso.
Para llevar a cabo este proceso de mejora continua, tanto en un

departamento determinado como en toda la organización, se debe
tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se implante permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de ejecución logrado.
Para James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo

para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico de la empresa y del proceso.
64
Definiciones de mejora continua
− Abell, D. (1994), aporta como concepto de mejora continua una

mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del
Curso de Mejora Continua dictado por Fadi Kbbaul).
− L.P. Sullivan (1994), define la mejora continua, como un esfuerzo para

aplicar mejoras en cada área de la organización, orientado a
satisfacer los requerimientos de los clientes.
− E. Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de

la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
mejora continua, en el que la perfección nunca se logra pero
siempre se busca.
Las cuatro fases del ciclo de Deming para la Mejora Continua de los
procesos son:
1. Planificación.
2. Realización
3. Evaluación
4. Mejora a través de la adaptación de los procesos.
6.4.1 EXCELENCIA EMPRESARIAL
En los mercados competitivos, controlar e implantar sistemas de calidad

no es suficiente, hay que prevenir y extender la gestión a todas las
actividades que puedan repercutir en la calidad. Término cuya
definición sigue siendo diferente según quien la realice.
Hoy en día, y dependiendo del sector en el que opere una empresa, no

se encuentran ventajas competitivas en la aplicación de las normas
certificables ISO-9000 y por eso se plantean modelos de gestión
empresarial tomando como referencia los principios de la Calidad Total.
65
6.4.2 PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA CALIDAD TOTAL
! La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa.

Cada persona es responsable de la calidad de lo que hace. Orientar
la gestión hacia la satisfacción del cliente interno y externo.
! La calidad del producto debe preverse y no sólo controlarse.
! Debe fomentarse la participación de las personas en la gestión de la

calidad.
! Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el

despilfarro.
! Gestionar con datos y utilizar ratios representativos de cada

actividad.
! Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es

una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que
orienta las actividades de todas las personas de la organización
hacia la satisfacción del cliente.
! Implantar la Gestión por Procesos
6.4.3 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
La búsqueda de la Excelencia comprende un proceso que consiste en

aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles.
El proceso de mejora es un medio eficaz para desarrollar cambios

positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como
para los clientes, ya que la falta de calidad cuesta dinero. (Taguchi
estableció un modelo para cuantificar los costes de la no calidad)
Por otra parte, este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y

equipos de alta tecnología más eficientes, la mejora de la calidad del
servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la formación y capacitación continua, y la
66
inversión en investigación y desarrollo e innovación que permita a la

empresa estar al día en las nuevas tecnologías.
6.4.3.1 Actividades Básicas de Mejora
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejora puestos en práctica

en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987),
existen diez actividades de mejora que deberían formar parte de toda
empresa, sea grande o pequeña:
1. Obtener el Compromiso de la Alta Dirección
El proceso de mejora debe comenzase desde los principales directivos y

progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es
decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2. Establecer un Consejo Directivo de Mejora
Estará constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes

estudiarán el proceso de mejora productiva y buscarán adaptarlo a las
necesidades de la compañía.
3. Conseguir la Participación Total de la Administración
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la

implantación del proceso de mejora. Eso implica la participación activa
de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita
conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejora
respectivas.
4. Asegurar la Participación en Equipos de los Empleados
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el

proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto
lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada
departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados,
empleando las técnicas a su alcance.
67
5. Participación Individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los

medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio de la mejora.
6. Equipos de Mejora de los Sistemas (Equipos de Control de los

Procesos)
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para

ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se incluyen
mediciones, controles y bucles de realimentación. Para la aplicación de
este proceso se debe contar con sólo un individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.
7. Desarrollar Actividades con la Participación de los Proveedores
Todo proceso exitoso de mejora debe tener en cuenta las

contribuciones de los proveedores.
8. Establecer Actividades que Aseguren la Calidad de los Sistemas
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la

solución de problemas relacionados con los productos, deben
reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las
operaciones y así evitar que se presenten problemas
9. Desarrollar e Implantar Planes de Mejora a Corto Plazo y una

Estrategia de Mejora a Largo Plazo
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo

plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo de
administración y gerencia comprenda la estrategia de manera que sus
integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la
estrategia a largo plazo.
10. Establecer un Sistema de Reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de

las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de
reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que
no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los
68
individuos y grupos cuando alcancen una meta o realicen una

importante aportación al proceso de mejoramiento.
Conclusiones
− Esto no es mucho mas fácil y tiene riesgos.
− A corto plazo el riesgo definitivamente es menor, pero un programa

mal llevado es lamentablemente tiempo perdido a medio o largo
plazo.
− Las mejoras son, por naturaleza, incrementales pero continuas e

interminables.
− Pueden lograrse cambios importantes en mayor tiempo.
− Al finalizar un proceso de reingeniería, rediseño o implementación de

una solución tecnológica, debe de instaurarse un programa de este
tipo. Más aún, la mejora continua es un imperativo independiente de
los proyectos referidos.
− También requiere inversiones aunque más distribuidas en el tiempo.
− Requiere una organización, una mentalidad y una constante

disciplina de trabajo.
− Tiene un mayor legado cultural, a largo plazo, que las otras técnicas
mencionadas, alcanzable después de años de trabajo.
7 GESTIÓN INTEGRAL
Identificar y definir los procesos clave de la empresa permite establecer

la base sobre la que construir su Sistema de Gestión Integral.
Tradicionalmente, la modelización de los sistemas de información

estaba orientada al análisis del flujo de datos y de su transformación.
Esta formalización sólo incluía la información con los que funcionaba la
organización y qué parte de sus procesos interactuaban con los datos.
La optimización y la mejora de procesos en la empresa exigen que el
69
modelado no solamente incluya datos y su flujo, sino que se incluya

especialmente la coordinación y comunicación del equipo de trabajo.
El análisis de la información que proporciona el sistema de indicadores

que se establece sobre el proceso clave o proceso de negocio induce
a la toma de decisiones de mejora continua del proceso. Al mismo
tiempo, el análisis global de esta información conduce hacia la mejora
permanente de la organización. Desde el análisis de un proceso de
negocio se puede llegar a la gestión integral de la organización,
convirtiendo la mejora empresarial en un proceso continuo.
¿Cómo iniciar la tarea para implantar un Sistema de Gestión Integral?

En este mundo de la Calidad, a menudo, surgen expresiones que
quieren acotar actuaciones o indicar con más claridad una línea de
gestión a seguir o concretar algunos aspectos que parecen difusos. Lo
cierto es que esta avalancha de términos, definiciones y propuestas
teóricas acrecienta la incertidumbre en aquellas personas que tienen
que llevar a cabo la implantación de un Sistema de Gestión en su
organización.
Esta avalancha hace que las personas que tienen que hacer productos
y servicios con la Calidad apropiada, o sea, los gerentes y trabajadores
de una organización, contemplen a esta disciplina como una moda,
algunas veces caprichosa y otras pasajera, con las dificultades que esta
actitud conlleva a la hora de implantar una propuesta de este tipo. Esto
viene dado porque, cuando aún no se ha consolidado una propuesta
de gestión, ya se están introduciendo nuevos términos o nuevos
comportamientos dictados por publicaciones de vanguardia.
A esto se suma que las normas y sistemas de gestión están

prácticamente enfocados a procesos fabriles y no ayudan demasiado
en el establecimiento de medidas en los procesos de servicio. Es un reto
intentar colaborar con alguna propuesta práctica que realmente
aporte valor para aquellas personas que quieran iniciar la tarea de
implantar un Sistema de Gestión sin caer en un glosario de “cosas que
deberían hacerse sin decir el cómo”. Intentemos el por qué y el cómo.
¿Qué es un Sistema de Gestión?
Se puede definir como: conjunto de normas y procedimientos acerca

de las actividades que hay que realizar para conseguir con éxito el
logro de un negocio. Implica la realización de un ejercicio de visión
70
global de la empresa a través de un análisis detallado de todas y cada

una de las actividades que la empresa realiza.
¿Por qué un Sistema de Gestión?
Un Sistema de Gestión nos permitirá tener los datos y la información

necesarios para tomar decisiones acertadas en un negocio. Esto
implicará la consecución de una empresa competitiva. También
podemos decir que vamos a implantar un Sistema de Información.
¿Cómo abordar la implantación de un Sistema de Gestión?
Existen muchas maneras de hacerlo, pero una de ellas puede ser la

siguiente: Lo primero que hay que hacer es conocer la organización,
conocer todas y cada una de las actividades que se realizan en la
empresa; una vez conocidas, identificar los procesos que se llevan a
cabo y, a partir de ahí, identificar el propio Sistema de Gestión de la
organización teniendo como modelo de referencia alguna de las
propuestas existentes: Modelo EFQM de Excelencia o la norma ISO
9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Recomendaciones para
llevar a cabo la mejora. Aún es mejor utilizar ambas.
Antes de iniciar el proceso que puede llevar a identificar el Sistema de

Gestión de una organización se fijan tres puntos de partida:
- Misión. Se tiene que conocer con claridad a qué se dedica la

organización, qué hace para ganar dinero.
- Estructura funcional. Departamentos y responsabilidades de la

organización.
- Plantilla. Todas las personas que integran la organización.
Una vez que se tienen los datos arriba mencionados se expondrán en

una tabla, también se puede utilizar “el libro de organización.”
Posteriormente se procederá, si no lo está, a documentar el Sistema. Se

escribirán los procedimientos que se realizan, preguntando a las
personas que más saben de la organización sobre ese tema y se les
propondrá que aporten sus sugerencias para hacer mejor la actividad
que se está estudiando. Lo que se está haciendo es incorporar a la
actividad el conocimiento de la persona que más sabe sobre ella. Se
71
están dando los primeros pasos hacia la gestión del conocimiento e

impulsando la participación.
Al escribir los procedimientos habrá que obtener datos sobre ellos,

entrada y salida de la actividad que se esté describiendo, indicadores
para saber qué ocurre con ellos, ¿cuántas veces se realiza ese
procedimiento?, ¿cuánto tiempo implica su realización?, ¿qué
incidencias ocurren y por qué causas?, y todos aquellos factores que
permitan describirlo y representarlo con exactitud y fidelidad con la
realidad. Se empieza a establecer las medidas necesarias a nivel de
actividad y además se está en condiciones de establecer, con datos, la
cadena proveedor / cliente interno.
Una vez escritos todos los procedimientos, el siguiente paso es conocer

qué hace la organización para ganar dinero. A la secuencia de
actividades, desde que llega la petición de un cliente hasta que es
satisfecha se denomina proceso de negocio. Se está procediendo a la
identificación de un proceso clave para la organización, un proceso
con el que gana dinero.
En un proceso concreto de negocio participan una serie de

departamentos completando una secuencia de actividades que
añaden valor a la petición del cliente, desde que llega hasta que se
satisface.
A esta secuencia de actividades, es lo que denominaremos como

proceso de negocio o proceso clave y también se suele llamar cadena
de valor del proceso. Cada vez que se realiza este proceso entra dinero
en la empresa y el cliente se queda con una percepción de la
organización.
Si se encuesta al cliente sobre la organización proporcionará

indicadores de la calidad percibida. Los indicadores que se establezcan
a nivel de proceso local deben responder a las necesidades de gestión
del proceso y deben ser gestionados por las personas que lo realizan,
con esto se está delegando la autoridad necesaria para tomar
decisiones a ese nivel. Estos indicadores dan la información necesaria
para identificar los indicadores globales de los procesos de negocio.
Si se establecen los indicadores necesarios y su relación con los objetivos

y la visión de la empresa podemos se está en condiciones de iniciar la
72
mejora continua del proceso de negocio y, como consecuencia de la

visión global de la información, implantar la mejora permanente en ella.
Este análisis permite verificar el enfoque del proceso de negocio, hacer

un seguimiento detallado del cumplimiento de objetivos y comprobar si
la tendencia del proceso lo lleva hacia la visión propuesta. Asimismo,
permite tomar decisiones sobre dicho enfoque o sobre las actividades
(procesos) que lo componen.
Los beneficios de contar con un proceso bien definido permiten la

aplicación de la mejora continua en las funciones empresariales
fundamentales y en los procesos de apoyo, que repercuten en el
desarrollo global de la organización (despliegue de la gestión por
procesos, cultura empresarial, orientación al cliente, orientación a
resultados, etc.).
Una vez configurados los procesos con los que la organización gana
dinero, es necesario hacer una reflexión sobre la organización para
valorar la cultura empresarial que impera en ella. Podemos ayudarnos
comparando dicha cultura con los “conceptos fundamentales que
propone el modelo de Excelencia Europeo EFQM”. Es importante tener
en cuenta que una empresa con un alto grado de jerarquía tiene más
dificultades para implantar una gestión por procesos que aquellas
donde la delegación sea un alto componente de su cultura. Si bien
todos los conceptos fundamentales que propone el modelo EFQM son
importantes, los cuatro que se mencionan a continuación constituyen la
base para implantar mejora permanente en la organización:
! Orientación al cliente ¿Los procesos identificados están orientados a

satisfacer con claridad las necesidades de los clientes actuales y
potenciales? Los procesos de negocio, clave, identificados
contemplan desde la petición del cliente hasta su satisfacción. Están
claramente orientados al cliente.
! Orientación hacia los resultados ¿Las medidas establecidas en los

procesos dan la información necesaria para establecer la mejora
permanente en la organización e identificar las oportunidades de
negocio? El Sistema de Información establecido al definir
indicadores locales en los procesos e indicadores globales en los
procesos de negocio permite tomar decisiones y llevar a cabo
acciones de mejora e identificar oportunidades de negocio en todos
los niveles de la organización, así como hacer seguimiento del
73
cumplimiento de objetivos y establecer el Cuadro de Mando

Integral.
! Gestión por procesos y hechos ¿Los procesos identificados

obedecen a un enfoque fundamentado y permiten comprender sus
actividades interrelacionadas y gestionarlas de manera sistemática?
La cadena de valor que constituye el proceso de negocio permite:
analizar el enfoque y comprobar si éste se fundamenta en la política
y estrategia definida, identificar el grado de despliegue en la
organización, seguimiento del rendimiento del proceso, analizar y
corregir con rapidez las posibles incidencias en el proceso.
! Aprendizaje, innovación y mejora continuos ¿El enfoque del Sistema

de Gestión identificado facilita gestionar y compartir el
conocimiento de la organización dentro de una cultura general de
aprendizaje? El Sistema de Gestión que nos ocupa aconseja
establecer un ciclo de aprendizaje y mejora. Para poner en práctica
la mejora permanente es necesario establecer un proceso de
comunicación que permita el flujo de información. Hay que hacer
un esfuerzo en identificar la información como recurso, no solamente
para la entrada a un proceso, sino también aquella que es
imprescindible para establecer las políticas y estrategias.
A partir de aquí es posible inferir un cambio de cultura empresarial,

pasar de gestión vertical de los procesos a una gestión por procesos.
Este cambio conlleva el nombramiento de un propietario de proceso,
secuencia de actividades que añaden valor a la petición de un cliente,
independientemente de la estructura funcional establecida,
análogamente a lo descrito en puntos anteriores. Los responsables de
departamento siguen gestionando sus departamentos y pueden ser o
no propietarios de proceso de negocio.
El propietario de proceso de negocio es responsable de que el proceso

identificado funcione siempre bien; esta medida elimina problemas
interdepartamentales y ahonda en la consecución de la misión.
Además dispone de los datos de los procedimientos: indicadores y la
entrada y salida de la actividad; con esto se podrán definir los
indicadores globales de los procesos de negocio y los propuestos para
los grupos de interés: clientes, personas, financieros, suministradores y
sociedad; y permite establecer el Sistema de Indicadores. Resumiendo
74
lo dicho hasta ahora es posible agrupar las acciones de la forma

siguiente:
a) Identificar las actividades de la empresa y agruparlas en procesos

clave, procesos de soporte y estratégicos.
b) Documentar el Sistema de Gestión e iniciar, durante esta acción, la

gestión del conocimiento y la participación.
c) Establecer indicadores a dos niveles: indicadores locales, por cada

actividad, e indicadores globales de negocio o por proceso clave.
Esto permite seleccionar de una manera estructurada los
indicadores para el Cuadro de Mando Integral.
d) Implantar la gestión por procesos y, nombrando un propietario de

proceso de negocio, e iniciar el cambio de cultura empresarial
necesario.
Las medidas establecidas permitirán acometer, con datos, planes de

gestión de riesgos; se podría decir que con las medidas establecidas se
está en condiciones de tener “la memoria necesaria” para estudiar la
probabilidad de que ocurra un hecho, más las desviaciones previsibles
que se puedan ocasionar como consecuencia de haber ocurrido.
El análisis de los datos globales de los procesos de negocio ayudará a

identificar las capacidades necesarias, la solución de las causas de
incidencias, el grado de satisfacción de los clientes, la capacidad y
rendimiento de los procesos, etc., así como el grado de cumplimiento
con las normativas medioambientales que deben ser tratadas como un
aspecto más de la planificación de la calidad.
Con lo expuesto se puede iniciar la implantación de un Sistema de

Gestión Integral. Sólo hay un aspecto que hay que contemplar a priori,
el liderazgo ejercido desde la dirección. Si existe este liderazgo,
implantar un Sistema de Gestión como el propuesto sitúa a la empresa
en el camino de la excelencia.
75

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Antes de abordar la compra e implantación de una aplicación

La mayoría de las empresas son el fiel reflejo de sus procesos. Un análisis

La Gestión por Procesos permite abandonar el modelo clásico de

A la hora de conocer los procesos es importante saber que pueden

grado de coordinación basado, especialmente, en el conocimiento,

Esta metodología de trabajo estará documentada de forma que se

La secuencia de implantación de la Gestión por Procesos busca una

RAZONES PARA ADOPTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel

La Administración del Conocimiento se define como un conjunto de

La Gestión por Procesos es la forma de organizar y gestionar toda la

Los procesos de una organización, de forma general, pueden ser de tres

Otros términos relacionados con el Análisis de Procesos, y que es

! Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

! Proceso relevante: secuencia de actividades orientadas a generar

! Proceso clave: proceso extraído de los procesos relevantes que

! Subprocesos: partes bien definidas en un proceso, pueden ser

! Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la

! Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En

! Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

! Proyecto: secuencia de actividades encaminadas a la consecución

! Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

De forma general esta fase se puede desglosar en cuatro etapas, que

! Formación del equipo de trabajo y planificación del proyecto.

! Identificación de los procesos.

! Priorización de los procesos.

! Selección de los procesos clave.

! Nombramiento del responsable del proceso.

3.1 FORMACIÓN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

! Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes

− No más de siete personas. (Habrá que tener en cuenta que en las

− Es recomendable que alguno de sus miembros sea del Consejo

− Alguno de los miembros tiene que ser experto en sistemas de

− Contar con la presencia de algún asesor experto externo.

− Nombrar un miembro del Consejo de Dirección como

! Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta:

− Objetivo de las mismas.

− Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del

− Programar las reuniones en el tiempo.

− Utilizar un planificador de proyectos.

− Establecer reuniones periódicas con el Comité de Dirección.

− Levantar actas con los compromisos adquiridos.

3.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades

! El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo

! La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben

! Se recomienda que el numero de procesos no sea inferior a 5 o 7 ni

! La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar

! A continuación y a modo de ejemplo se presentan unos listados que

PROCESOS EMPRESA ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESOS EMPRESA ACTIVIDADES IMPLICADAS

Tabla 0. Tipos básicos de proceso

3.3 PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el

El Consejo de dirección establece el listado de procesos definitivos y se

! Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una

! Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han

Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se

3=> Satisfacción cliente > 85 %

4=> PPM Montaje < 500

5=> Rotaciones > 20