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Objetivos y Estructura de
un Centro de Costes
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 Objetivos y Estructura de un Centro de Costes

Índice
1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 ¿Cuántos Centros de Costes Debemos Tener? ...................................................................................... 4
3 Reparto de los Costes Indirectos a los Centros de costes de Producción. ....................... 6
4 Las Bases de Reparto de los Costes .............................................................................................................. 7
5 Costes en los Centros de costes no Productivos................................................................................ 10
6 Resumen ........................................................................................................................................................................... 14
7 Bibliografía ....................................................................................................................................................................... 15

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 Objetivos y Estructura de un Centro de Costes

1 Introducción
La Contabilidad de Costes (y por tanto todo Sistema de Costes) tiene tres objetivos
primordiales: evaluación de los resultados, toma de decisiones y valoración de las
existencias.

Así, la necesidad de establecer centros de costes y sistemas de costes viene impuesta

por la existencia de costes indirectos.

Las empresas tienen necesidad de saber el coste completo de cada producto o servicio,
y esto, por lo general, requiere un reparto adecuado de algunos gastos que prestan
servicio a varios o a todos los productos o servicios que la empresa proporciona.

La contabilidad de costes tiene un triple objetivo:

 Valorar los inventarios: ¿Cómo se resuelve el problema de productos iguales en

el inventario que se han comprado a precios distintos?

 Toma de decisiones: ¿cómo se aportan datos que faciliten y soporten las

decisiones de la gerencia?

 Evaluación de los resultados: ¿Cómo se evalúan las actividades de las distintas

áreas de la empresa?

Simplificando un poco las cosas, podríamos decir que tanto la valoración de inventarios
como la toma de decisiones suelen hacerse a partir de los costes unitarios –con cierto
nivel de desglose- de los productos.

Por otra parte, la evaluación de las actividades de un área de la empresa se efectúa a

través de los costes de los departamentos.

Para cumplir con todo lo anterior parece lógico que los sistemas de costes cumplan dos
funciones:

1. Acumular los costes incurridos en cada departamento.

2. Atribuir esos costes a las unidades de producto elaboradas por el departamento.

Normalmente los costes se producen en un determinado departamento o sección de la

empresa y parece natural que en cada departamento o sección se lleve un registro de
los costes que en él tienen lugar, y que su acumulación en cada uno de ellos no
presente ningún problema conceptual.

Lo que sí puede plantear problemas, en cambio, es si se toman simplemente los grupos

de trabajo naturales (los indicados departamentos o secciones) como centros de
acumulación de costes, o si se toman como centros de acumulación de costes
subdivisones o agrupaciones de los mismos.

Una vez agrupados los costes por “centros de costes” deberemos atribuirlos a las
El concepto de agrupación de coste es un unidades de producto. Antes, sin embrago, si existen centros de costes que
concepto contable sin implicaciones
correspondan a centros de servicios (Informática, Recursos Humanos, Investigación y
organizativas, aunque con alguna frecuencia
se hagan coincidir las agrupaciones de
Desarrollo, etc) no directamente relacionados con la producción, los costes de tales
costes con los centros de responsabilidad

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centros deberían repartirse entre los centros de producción de acuerdo con algún
criterio que se considere adecuado

Un centro de costes es la unidad contable de la organización en cual se

recogen, acumulan y reparten datos de costes. Un centro de costes se llama
de producción cuando interviene directamente en la fabricación de los
productos y se llama de servicios cuando no realiza esa intervención directa.

2 ¿Cuántos Centros de Costes Debemos Tener?

La primera decisión que uno se formula al diseñar un sistema de costes es decidir
cuántas agrupaciones de costes tenemos que definir. Vamos a tr atar de dar criterios
claros en este sentido, partiendo de la idea de que no todos los grupos de trabajo
deben ser agrupaciones de costes, ni que haya que agruparlos de una determinada
manera. En aras de la sencillez. Prescindiremos de momento de los centr os de servicios
o de otros costes indirectos que estudiaremos posteriormente.

Ejercicio. Ejemplo de agrupaciones de Costes

La empresa Antonio López S.A., trabaja bajo pedido. Tiene dos centros de fabricación:
mecanizado y montaje, ambos a plena capacidad y con una cartera de pedidos que
aseguran su actividad para los próximos doce meses. Los costes anuales esperados
para las dos secciones anteriores son:

Mecanizado Montaje Total

Horas de mano de obra 2.000 h 2.000 h 4.000 h

Coste/hora de mano de obra 10 € 10 € 10 €

Coste total mano de obra 20.000 € 20.000 € 40.000 €

Coste Encargado 18.000 € 18.000 € 36.000 €

Amortización maquinaria 20.000 € 5.000 € 25.000 €

Gastos varios de fabricación 2.000 € 2.000 € 4.000 €

Total costes 60.000 € 45.000 € 105.000 €

La empresa se planteaba si hacer que cada sección fuera un centro único de costes, o
bien hacer un centro único de costes

Para analizar el impacto de esta decisión, la Dirección de Antonio López S.A. quiere
realizar los diferentes cálculos de costes para dos pedidos que tenían pendientes, el

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a.
b.
Un mayor número de centros de costes
suele comportar mayor precisión en el
reparto de los costes indirectos, aunque
aumenta el coste asociado a la mayor
complejidad del propio sistema de costes
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Objetivos y Estructura de un Centro de Costes
pedido A con muchas horas de mecanizado y con poco montaje y el pedido B con
pocas horas de mecanizado pero con un montaje complicado, como indican las
siguientes características:
 Pedido A: 200 horas en mecanizado y 50 en montaje.
 Pedido B: 50 horas en mecanizado y 200 en montaje.
SOLUCION
El coste de cada uno de los pedidos, dependerá de si se considera uno o dos centros
de costes.
Con dos centros de coste
 El coste total por hora de mano de obra directa de mecanizado es de: 60.000 €
/ 2.000 horas = 30 €/h
 El coste total por hora de mano de obra directa de montaje es de: 45.000 € /
2.000 horas = 22,5 €/h
Por lo tanto:
 Coste del pedido A: 30 €/h x 200 h + 22,5 €/h x 50 h = 7.125 €
 Coste del pedido B: 30 €/h x 50 h + 22,5 €/h x 200 h = 6.000 €
Con un solo centro de costes
 El coste total por hora de mano de obra, es de: 105.000 € / 4.000 horas = 26,25
€ /h
Por lo tanto:
 Coste pedido A: 26,25 €/h x (200 h + 50 h) = 6.562,50 €
 Coste pedido B: 26,25 €/h x (50 h + 200 h) = 6.562,50 €
De las cifras anteriores, se deduce que el coste asignado al pedido A es mayor si se
consideran dos centros de coste que uno sólo, como consecuencia de ser más caro el
departamento de mecanizado que el de montaje y pasar más tiempo en el primero
respecto al segundo. En el caso del pedido B ocurre lo contrario y su coste aumenta al
considerar un solo centro de costes
Parece deducirse que al considerar dos centros de costes en vez de uno solamente, no
se distorsionan los resultados, y por tanto es la mejor opción.
Se puede generalizar que cuantos más centros de coste se definan mejor. Pero a
medida que aumenta el número de éstos, aumenta la complejidad y el coste del
sistema contable, de modo que nos tenemos que hacer la pregunta de si la mayor
complejidad para disponer de un sistema de costes más “exacto” se ve compensada
por los mejores resultados. Debemos fijarnos como objetivo tener el menor número
posible de centros de coste, siempre que éstos sean suficientemente homogéneos.
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“Antes de introducir mejoras en un sistema
de costes ya establecido, conviene
reflexionar si la mayor complejidad se verá
compensada por los mejoes resultados.”
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Objetivos y Estructura de un Centro de Costes
Hoy en día el coste de procesamiento de la información ha ido reduciéndose
drásticamente, gracias al avance tecnológico. También hay otro coste más intangible,
pero igualmente real, que viene determinado por la capacidad que tiene un directivo de
analizar dicha información.
Si se presenta la información al directivo en cantidades considerables, el
exceso de información le puede llevar a prescindir de parte de la
información que puede ser relevante a la hora de tomar decisiones.
En ocasiones la definición de una agrupación de costes puede surgir de manera natural,
por la existencia de un departamento o una actividad concreta en la empresa, que
pueda usarse, a la vez, como agrupación de costes. De todas formas hay que tener en
cuenta que no necesariamente ha de ser siempre así. Por el contrario, puede ser
conveniente dividir un departamento en diversas agrupaciones de costes o, incluso,
unir varios departamentos, en una sola agrupación de costes. Todo dependerá de un
análisis coste-beneficio para decidir lo que sea más conveniente. Además, en muchas
ocasiones ni tan sólo existe un departamento o actividad que pueda tomarse como
actividad de referencia.
3 Reparto de los Costes Indirectos a los Centros de costes de
Producción.
Los centros de producción tendrán siempre costes indirectos (a menos que definamos
como centro de costes la propia fábrica). Estos costes indirectos deberán repartirse a
los centros de producción de acuerdo con algún criterio que consideremos razo nable.
¿A qué llamaremos criterio razonable? Pensemos en el objetivo que perseguimos:
repartir costes con equidad a los departamentos de producción para, en último
extremo, repartirlos a los productos.
Lógicamente, lo que nos gustaría obtener como coste de un producto sería el coste
que este producto tendría si no fabricáramos ningún otro. Es decir si una empresa
fabrica a la vez sábanas y toallas los que tendría si fabricara solo toallas. Esto puede ser
muy difícil, puesto que en muchas ocasiones hay economías (o deseconomías) de
escala: es decir, producir una sábana y una toalla en la misma empresa, puede costar
menos (o más) que producirlas independientemente en empresas distintas.
Este objetivo puede alcanzarse de forma razonable repartiendo los costes comunes en
función de los servicios prestados realmente por el centro de servicios correspondiente.
Cuando esto no sea posible, habrá que buscar una base de reparto que intuitivamente
parezca relacionada con el servicio de que se trate y que no sea innecesariamente
complicada.
Se describen en el siguiente apartado las bases de reparto más comúnmente usadas.
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Algunos índices de reparto de costes
pueden ser: horas máquina, horas mano
de obra, kilovatios, metros cuadrados,
número de órdenes de fabricación, etc.
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Objetivos y Estructura de un Centro de Costes
4 Las Bases de Reparto de los Costes
Como se acaba de indicar, siempre que se hace un reparto de costes, se debería hacer
con referencia a una relación de causa-efecto. Algunos ejemplos de bases de reparto,
son las siguientes:
 Horas de mano de obra directa del centro de producción, para todos aquellos
costes que tengan que ver con la mano de obra (por ejemplo la supervisión).
Alternativamente puede hacerse en función del coste de la mano de obra.
 Coste de los materiales directos. Para aquellos costes relacionados con ellos
como por ejemplo ciertos tipos de suministros. Alternativamente puede
hacerse en función del coste de los materiales directos.
 Horas máquina: para repartir costes relacionados con maquinaria o como base
general en departamentos muy automatizados.
 Metros cuadrados de espacio: para repartir costes como los de arrendamiento y
otros gastos generales.
 Kilovatios de potencia: para repartir costes como la energía.
 Valor contable del inmovilizado: para costes indirectos relacionados con el
inmovilizado, como los seguros.
 Número de órdenes de fabricación: para repartir costes como los de
preparación de la maquinaria.
 Número de empleados: para repartir costes como los de administración de
personal, formación, etc.
 Valor contable de las existencias: para repartir costes de almacenamiento
Ejercicio. Ejemplo de reparto de Costes
La empresa HOLCON S.A. fabrica y vende dos productos, cada uno de los cuales se
fabrica en su departamento correspondiente. Es decir, el producto P1 se produce en el
departamento D1, mientras que el producto P2 se hace en el departamento D2. Los
costes del mes “m” de ambos departamentos han sido los de los siguientes cuadros:
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Tabla 1

D1 D2

Mano de obra directa 1.200 € 2.000 €

Materia prima 2.300 € 1.800 €

Energía 800 € 500 €

Supervisión 1.200 € 1.700 €

TOTAL 5.500 € 6.000 €

Otros costes indirectos son:

Tabla 2

Arrendamiento 1.000 €

Ingeniería 1.750 €

Dirección y Administración 2.415 €

TOTAL 5.165 €

Como información adicional, se sabe que:

 El departamento D1 ocupa el 60% del espacio del área de producción, mientras

que el departamento D2, ocupa el 40% restante.

 Los recursos de Ingeniería se han utilizado al 50% por ambos departamentos,

medido en horas-hombre.

 El departamento D1 ha fabricado 10.000 unidades del producto P1 durante el

mes “m”

 El departamento D2 ha fabricado 7.000 unidades del P2, durante el mes “m”.

Se pide calcular el coste del producto P1 y P2 durante el mes “m”

SOLUCION

Los pasos a dar son:

1. Determinación de los centros de costes de producción y sus costes directos.

El ejercicio nos da resuelto este paso inicial con la indicación de los centros de
producción D1 y D2 así como de los costes en los que incurren que aparecen ref lejados
en la tabla 1.

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2. Asignación de los costes indirectos a los centros de producción

Para ello determinaremos en primer lugar las bases de reparto de los costes indirectos
de la Tabla 2.

Tabla 3

Costes indirectos Base de reparto D1 D2

Superficie del
Arrendamiento 60% 40%
departamento

Ingeniería Horas -hombre 50% 50%

Dirección y Coste mano de obra

39,34% 60,66%
Administración directa y supervisión

Como se ha dicho, estos costes deberían repartirse de acuerdo con el consumo de

recursos que cada uno de los departamentos de producción haga de los mismos. Por lo
tanto, un posible reparto del coste de “Arrendamiento” puede estar relacionado con los
metros cuatros de ocupación de cada uno de los dos departamentos de producción.
Mientras que, el coste de “Ingeniería” puede hacerse con relación a las horas-hombre
demandas por cada uno de los departamentos.

Más difícil es el reparto de los costes de “Dirección y Administración”. En nuestro

ejemplo, tomaremos como valor el coste de la mano de obra directa y el de
supervisión. Con este criterio, el valor añadido del producto P1 resulta ser el 39,34%, y
del producto P2, el 60,66% restante.

Por tanto la asignación de costes indirectos queda de la siguiente forma

Tabla 4

D1 D2

Arrendamiento 600 € 400 €

Ingeniería 875 € 875 €

Dirección y Administración 950 € 1.465 €

TOTAL 2.425 € 2.740 €

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3. Cálculo del total de costes de cada departamento de producción

D1 D2

Costes directos 5.500 € 6.000 €

Costes indirectos 2.425 € 2.740 €

TOTAL 7.925 € 8.740 €

4. Coste del producto

El departamento D1 ha fabricado 10.000 unidades del producto P1. Por lo tanto el coste
unitario será 7.925/10.000= 0,79 euros

El departamento D2 ha fabricado 7.000 unidades del producto P2 por lo tanto el coste

unitario será: 8.740/7.000= 1,25 euros

5 Costes en los Centros de costes no Productivos.

Los tres métodos de reparto de los
centros de servicios a los centros de
producción cuando los centros de
servicio se dan apoyo mutuo son: el
método directo, el método
escalonado y el método simultaneo
a.
Si los centros de servicios prestan sus servicios únicamente a los centros de
producción, escogiendo una base de reparto como las indicadas en el apartado
anterior, sus costes se pueden repartir directamente. Pero ocurre que algunos centros
de servicios se prestan servicios mutuamente, lo que complica el problema de reparto.
Para resolverlo hay tres métodos posibles:
Método directo

Este método ignora los costes que los Centros de Servicio se prestan entre sí y reparte
los costes de cada Centro de Servicio a los Centros de Producción proporcionalmente
en función del servicio que presta a cada uno de ellos

b. Método simultáneo

Consiste en atribuir simultáneamente a cada uno de los Centros de Servicio la parte

correspondiente al otro. Para ello, hay que resolver un sistema de ecuaciones,
planteadas de modo que el coste total de cada Centro de Servicio, compuesto por sus
costes directos más los atribuidos de otros centros, se reparta completamente a los
demás Centros de Producción y Servicio de acuerdo con la base correspondiente

c. Método escalonado

El método escalonado consiste en tomar los Centros de Servicio en un orden

determinado. Así, los costes del primero se reparten entonces a los Centros de
Producción y a los restantes Centros de Servicio, quedando el primer Centro eliminado;
los costes del segundo Centro se reparten a los Centros de Producción y a los Centros
de servicio que queden y así sucesivamente.

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El inconveniente de este método está en que el orden en el que se vayan eliminando

los Centros de Servicio influye en el resultado final.

El método simultáneo es el más exacto pero en muchas ocasiones se usa el

método escalonado por su mayor simplicidad. El método directo es difícilmente
justificable, a menos que los servicios recíprocos de los centros de servicios
sean muy pequeños

Ejercicio. Ejemplo de reparto de Costes de Centros de Servicios

AZNAR E HIJOS SL., es una pequeña empresa familiar situada en un conocido pueblo
de la provincia de Segovia. Tiene dos Centros de Producción (los centros P1 y P2) y dos
Centros de Servicio (los centros S1 y S2). Los costes, del mes de enero, de los Centros
de Servicio son: Centro S1: 3.600 € y Centro S2: 5.200 €

Por otra parte

 El centro S1, presta el 60% de su actividad, medida en horas de mano de obra,

al departamento P1; el 30% al departamento P2 y el 10% restante al centro de
costes de servicio S2.

 El centro S2, presta el 40% de su actividad, medida en horas de mano de obra,

al departamento P1; el 40% al departamento P2 y el 20% restante al centro de
costes de servicio S1.

¿Cómo se pueden asignar los costes de los centros de servicio a los centros
productivos, teniendo presente los servicios que se prestan mutuamente?

SOLUCION

a. Método directo

El Centro de Costes de Servicio S1 por cada 6 horas que dedica al Centro de Producción
P1, dedica 3 horas al Centro de Producción P2.

La relación de reparto sería:

P1 P2

Centro de Servicio S1 6/9 3/9

Con relación al Centro de Costes de Servicio S2, por cada 4 horas que dedica al Centro
de Producción P1, dedica también 4 horas al Centro de Producción P2

La relación de reparto sería:

P1 P2

Centro de Servicio S2 1/2 1/2

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Por tanto, los costes totales asignados a los Centros de producción P1 y P2, por los
Centros de Servicio S1 y S2, son:

S1 S2 Total

Centro de Producción P1 2.400 2.600 5.000

Centro de Producción P2 1.200 2.600 3.800

Costes Totales 3.600 5.200 8.800

Es el más simple de los tres métodos. Si los servicios entre los centros de servicio son
significativos, puede dar lugar a importantes diferencias, debiéndose emplear
cualquiera de los dos siguientes.

b. Método simultaneo

Si a los costes totales del Centro de Servicio S1 le llamamos CS1 y a los costes totales del
centro de Servicio S2, CS2, las ecuaciones a resolver serían:

 CS1 = 3.600 + 0,2 x CS2

 CS2 = 5.200 + 0,1 x CS1

Es decir, que los costes totales del centro de coste de servicios S1, son los directos más
los asignados por los servicios que recibe del Centro de costes de Servicio S2 y de la
misma manera para el centro de costes S2.

Si resolvemos el sistema de ecuaciones anterior, obtenemos:

 CS1 = 4.734,69 €

 CS2 = 5.673,47 €

Los costes CS1 y CS2 se repartirán a los centros de Producción según los siguientes
criterios (ver enunciado del ejercicio):

CS1 CS2

Centro de Producción P1 0,6*CS1 0,4*CS2

Centro de Producción P2 0,3*CS1 0,4*CS2

Centro de Servicio S1 0,2*CS2

Centro de Servicio S2 0,1*CS1

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Por lo tanto el resultado sería

CS1 CS2 Total

Total 4.734,69 5.673,47 10.408,16

Centro de Producción P1 2.840,81 2.269,39 5.110,20

Centro de Producción P2 1.420,41 2.269,39 3.689,80

Centro de Servicio S1 1.134,69 1.134,69

Centro de Servicio S2 473,47 473,47

Si sumamos la cantidad de los dos Centros de Producción (5.110,20+3.689,80), ésta

resulta ser de 8.800 €, que es la suma de los costes de los dos Centros de Servicio
(3.600 € y 5.200 €). Es decir, la cantidad que finalmente se reparte a los centros de
producción es la correcta, aunque la cantidad que se reparte de los Centros de Servicio
S1 y S2 sean mayores que sus costes directos, al imputarse los costes entre los
diferentes Centros de servicio.

Este es el método más exacto, al tener en cuenta la interrelación de los diferentes

Centros de Servicio.

El método simultáneo es en realidad el único método correcto de asignación de

costes cuando hay servicios comunes entre los centros de servicio, porque tiene en
cuenta todas las posibilidades

c. Método escalonado

Si se comienzan a repartir los costes del Centro de Servicio S2, tendremos:

1. Se reparten los 5.200 euros del centro de servicios S2 entre el resto de centros en base
al siguiente criterio:

 Imputación a S1: 0,2*5.200=1.040

 Imputación a P2: 0,4*5.200=2.080

 Imputación a P1: 0,4*5.200=2.080

2. Nuevo valor de los costes de S1 que se han de repartir entre los centros de producción
P1 y P2: 3.600+1.040=4.640.

3. Se reparten 4.640 euros del centro de servicio S1 entre los centros de producción:

 Imputación a P2: (3/9)*4.640=1.546,67

 Imputación a P1: (6/9)*4.640=3.093,33

De este reparto se obtiene la siguiente tabla

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P1 P2 S1 S2

3.600,00 5.200,00

Reparto del Centro S2 2.080,00 2.080,00 1.040,00 (5.200,00)

Reparto del Centro S1 3.093,33 1.546,67 (4.640,00)

TOTAL 5.173,33 3.626,67

Obsérvese que la suma de los costes imputados a P1 y P2 asciende a 5.173,33+3.626,67=

8.800 que es justamente la cantidad que queríamos repartir (5.200+3.600=8.800)

Si hubiéramos comenzado a eliminar el Centro de Servicio S1, el resultado obtenido

sería:

P1 P2 S1 S2

3.600,00 5.200,00

Reparto del Centro S1 2.160,00 1.080,00 (3.600,00) 360

Reparto del Centro S2 2.780,00 2.780,00 (5.560,00)

TOTAL 4.940,00 3.860,00

Las diferencias que se originan, debido al orden que se establezca a la hora de ir

eliminando los Centros de Servicio, son causadas por no considerar algunas de las
interrelaciones entre dichos centros.

Este método es bastante utilizado, por su sencillez conceptual

6 Resumen
Las agrupaciones de costes son unidades contables de la organización en las q ue se
recogen, acumulan y reparte la información referida a los costes. El número adecuado
de agrupaciones de costes es debe ser fruto de un análisis coste -beneficio: se trata de
llegar a la mejor combinación entre el mayor coste de establecer más agrupaciones de
costes y el beneficio que las nuevas agrupaciones comportan. En definitiva, es un
compromiso entre la mayor precisión en la adjudicación de un coste a cada uno de los
productos y el coste asociado a la complejidad del sistema establecido.

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 Objetivos y Estructura de un Centro de Costes

7 Bibliografía
 Contabilidad para Dirección

 Fernando Pereira y otros

 Ediciones EUNSA.

 Casos prácticos resueltos de Contabilidad de Costes

 Vicente Ripoll y otros

 Editorial Profit.

 Contabilidad de Costes

 Alfredo Rocafort y Vicente Ferrer

 Editorial Profit

 Contabilidad y Gestión de Costes

 Oriol Amat y Pilar Soldevilla

 Editorial Profit

 Contabilidad de Costes para la toma de decisiones

 José María Rosanas y Eduardo Ballarín

 Editorial Desclée de Brouwer

 La Contabilidad de Costos en la Dirección de Empresas

 Charles T. Horngren

 Ediciones UTEHA

015 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

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