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  • (2010) Decisiones Críticas en Innovación. HBRAL

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    Presentacion de desiciones criticas en la innovacion de tecnologìas

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    Ce rear coe ene phoney los proyectos de innovacién ree et ts De dre He aqui cémo reconocerlos y evitarlos. por Carlos A. Osorio y Aitziber Elola Cel eon leer R eee disticas de paises desarrollados- cerea de 80% de los proyectos de innovacion fracasa dentro de seis meses de haber sido lanzados al mercado? éY por qué esta cifra supera el 90% cuando se consi- CEH Bea tocays Noviembre 2010 Harvard Business Review $9 FOCO CREATIVIDAD E INNOVACION RADICAL Un primer intento de responder a estas preguntas lohicieron Vish Krishnan, profesor de University of California en San Diego, y Karl Ulich, de Wharton School de University of Pennsylvania, con su arti- ‘culo que trataba sobre las decisiones consideradas relevantes desde ingenieriay el management para ‘1 desarrollo de productos’. Sin embargo, ellos solo ‘enunciaron y explicaron estas decisiones de manera general. Nosotros quisimos extender ese trabajo on una investigacin sobre empresas innovadoras det Pas Vasco, incorporando otras decisiones rele- vantes desde una disciplina complementaria muy ‘cercana aa innovacion (el disefio) y sometiendoa prueba larelevancia de wn listado de 46 decisiones para conocer en detalle las causas de éxitos y fra- ‘casos de proyectos de innovacién (vea el recuadro “Acerca dela investigacion’). Este articulo resume los resultados obtenidos en torno a tres temas: diferencias y similitudes entre ‘Exitos yfracasos, las decisionescriticas en planifi- ‘acién de innovacin, las decisiones durante desa- rrollo. Alo largo delarticuloofrecemos sugerenciasy consejos acerca de cémo utilizar ellistadode decisio- nes y nyestros descubrimientos para generar éxitos, ¥ evita fracasos, en innovacién en su empresa. Las siete diferencias entre éxitos y fracasos £Cémo resumir las diferencias entre proyectos de innovacion exitosos y fallidos? A partir de nuestra investigacion determinamos que se puede hacer en ‘siete puntos: () su origen (problemas o necesidades de mercado) para proyectos exitosos, versus ideas entre los fallidos) i el énfasis en su planificacion (Como desarrollar versus qué desarrollar), (ii) el ‘enfoque para identifica y solucionar problemas (al principio versus al final del proyecto), (iv) el involu- cramiento de clientes y usuarios durante su desarro- No constante versus mera verificacion en los fraca- 508), (v) el rl del desarrollo y prueba de prototipos (ntensivo versus de validacién), (vi) la preparacion, para su lanzamiento y explotacién (desarrollo de ‘Ruevas capacidades versus uilizacin de capacida- des instaladas) y (vii) la gestion de fallas (reciente ‘versus inexistente). Puede ver mis detalles en lata- bla “Las siete diferencias entre proyectos de innova- én exitosos yfallidos" Estas diferencias son relevantes, ademés, por su efecto en desequilibrar la Estrategia de Innova- cién Corporativa (BIC) de las empresas, cuando ésta existe. Una EIC se compone de cuatro dimensiones que deben estar interconectadas y balanceadas: los ‘Procesos que se utilizan en una empresa para inno- var dela mejor manera posible, la manera en que se ‘organiza la innovacién en la empresa, la manera de ‘gestionar sus recursos parainnovar demanera eficaz Yeficiente y todo aquello que caracteriza la cultura dela empresa en toro al desarrollo de innovaciones. ‘Sinembargo, una de as cosas mis interesantes, esver ‘como ~apesar de estas imensiones- existen conilic- tos ena toma de decisiones que impiden la matera- lizacién de las EIC, porque ésta entra en tensin con Ja cultura de eficiencia y explotacién de negocios de Jaempresa. ¥ cuando esa tension se resuelve hacia lado equivocado, los proyectos fracasan. En términos de procesos, los proyecto: Midos tienden a tener una excesiva focalizaci6n cen practicas antiguas (como buzones generales de ideas y procesos del tipo Stage-Gate) y escasa participacion de usuarios. En términos de ges- tlén, los conflictos generados en los proyectos fallidos estan en la tensién natural por “ahorrar” recursos y generar las condiciones necesarias para que los procesos de innovacién sean efi- lentes (por ejemplo, ahorrar en estudio y segui- ‘miento de usuarios y clientes y en el desarrollo de prototipos). También existen decisiones rele: vantes para organizar la innovacién en una em- presa, sobre todo en términos de quienes partic pan, cémo se comunican, dénde se localizan, etc. Sin embargo, lo que une todo esto es la cultura de innovacién, donde hay que luchar contra el tipico ‘temor a fallar, elimpulso por ahorrar y, la comin, tentacién, de definir proyectos de innovacién en tomo a ideas geniales, o de gran potencial.

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