INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

TECNOLÓGICO
PRIVADO “CIRO ALEGRIA”
Autorizado R.M. N.º 0648-94-ED
Revalidado R.D. Nº 0275-2006-ED de 31-03-2006

"No espere. Nunca va a ser el

momento justo. Empiece en donde
usted se encuentra y trabaje con las
herramientas que pueda tener a su
disposición ahora, y mejores
herramientas van a ir apareciendo a
medida que usted va avanzando",
Napoleón Hill, famoso emprendedor
estadounidense (discípulo de Dale
Carnegie).

Planificación y
Organización
Administració n
R.D. N° 071-2016-MINEDU/VMGP-DIGESUTPA-DIGEST

Docente: JIMMY JEFFERSON ESTACIO CIEZA

 CONTENIDO N° 01

 ELEMENTOS DE CAPACIDAD: Desarrollar los conceptos elementales de

empresa y administración y como estos se interrelacionan
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE: Visión general de la empresa,
planificación y organización.
 CONTENIDOS BASICOS:
 Introducción.
 Concepto.
 Importancia.
 Funciones.
 Fines y Elementos de la empresa.
 Estudio de casos empresariales.

Historia y evolución de la administración. Línea de tiempo.

Teorías Administrativas: Científica y Clásica.

Antecedentes históricos de la Administración

La administración es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de

diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el
paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo
de actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios
empleados en las Ciencias Matemáticas (incluso la estadística), en las Ciencias Humanas
(como Psicología, Sociología, Biología, Educación, etc.), en las Ciencias Físicas (como
Física, Química, etc.), así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la Información, etc.
Ciertas referencias históricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la
antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan la existencia, en épocas remotas,
de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en
obras monumentales que perduran todavía, como las pirámides de Egipto.

pág. 1
Los papiros egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. c., ya indicaban la importancia de la
organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En
China, las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública.
No obstante, los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la
Administración sólo apareció a comienzos del siglo XX. La TGA (Teoría General de la
Administración) es un área nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera
se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces de permitir y
hacer viables las condiciones indispensables para su aparición.

Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas

emocionantes por hacer, le ayudará a comprender las teorías y prácticas actuales, y podrá
ver qué ha funcionado y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro punto de vista, es
que la administración se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos realizados por las
personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido
durante miles de años. Por ejemplo, las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son
evidencias tangibles de que proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles
de personas, se realizaron en la antigüedad. Las pirámides son un ejemplo particularmente
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notable. La construcción de una sola pirámide requirió más de 100,000 trabajadores durante
20 años ¿Quién le dijo a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se encargó de que
hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener ocupados a los trabajadores? La
respuesta es gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos individuos, alguien tuvo
que planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo,
ordenar y dirigir a los trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que todo se
realizara según lo planeado.

Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV, un
importante centro económico y comercial. Los venecianos desarrollaron una de las
primeras formas de empresa y participaron en diversas actividades comunes a las
organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los buques de guerra
flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se les añadían materiales y partes a
las embarcaciones. ¿No suena eso muy parecido a un automóvil que 'flota" en una línea
de ensamble de auto- móviles y a componentes que se le agregan? Además, los
venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario para dar seguimiento
a los materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la
fuerza laboral y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.

En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero,

en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of Nations), donde
planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a partir
de la división del trabajo (o especialización laboral), es decir, la separación de los
trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la industria de los alfileres como
ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada uno con una tarea especializada,
producían aproximadamente 48,000 alfileres por día. Sin embargo, si cada persona
trabajara sola, realizando cada tarea de forma individual, sería todo un logro producir
incluso ¡10 alfileres diarios! Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la
productividad, ya que se mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba
la pérdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se
ahorraba en mano de obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por ejemplo,
piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de un equipo de cirugía
en un hospital, las labores que llevan a cabo los empleados de cocina de los
restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de fútbol.

El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo
XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más
económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Estas grandes
y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que

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los materiales necesarios para la fabricación de productos estuvieran disponibles, que
asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades diarias, etc. Ese "alguien" era un
gerente, y ese gerente necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes
organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron
a principios del siglo XX

Influencia de la Revolución Industrial.

Con la Invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior

aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por
completo la estructura social y comercial de la época, y originó rápidas y profundos
cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que los
ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución Industrial que inició en Inglaterra,
puede dividirse en dos épocas distintas:

 De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierro.
 De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la electricidad.
La Revolución Industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y
económico que permitieron el surgimiento de teoría administrativa.

Administración científica
Frederick W. Taylor (1856-1915), cuando trabajaba en Midvale Steel Company fue
testigo de muchas ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los
trabajadores y de los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la
producción. Taylor, trabajó como ingeniero mecánico en las empresas Midvale y
Bethlehem Steel en Pennsylvania; con una formación muy diligente, continuamente se
horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados utilizaban técnicas
muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia "tomaban con calma" el
trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de lo que en realidad se
podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A los empleados se les
asignaban tareas sin importar que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para
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realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior aplicando el método científico al trabajo
de los obreros.
Principios de la administración científica, según Taylor:
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación
empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método de trabajo.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en
concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las
máquinas y los equipos de producción.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose
de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo
se realice con disciplina.

Teoría clásica
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teoría clásica, nació en Constantinopla y
falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la Primera Guerra
Mundial. Se graduó en ingeniería de minas e ingresó en una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. Fayol expuso su Teoría de la
administración en su famoso libro Administración Industrial y General.

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es
decir, las funciones del administrador (gerentes).
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.

Fayol definió los principios generales de administración, Según Fayol, los 14

principios generales de la administración son:

1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
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implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10.Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden
material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para
la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

TALLER

“No existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente

países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos
disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo”

1. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué opinas?

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2. ¿Consideras que se administran adecuadamente los recursos de tu país? ¿Por qué?

3. ¿Puedes hacer algo para cambiar dicha situación? ¿Cómo?

Teoría del comportamiento organizacional

La Teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander

Simón. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores
muy importantes de esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen
Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o
reaccionan en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de
éste reciben. Las ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa una variedad
de conclusiones sobre la naturaleza y características del ser humano como son:
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades
humanas sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre desarrolla
relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en
organizaciones sociales y convivir con otras personas.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene
capacidad de organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema
psíquico permite una organización perceptiva y cognitiva particular en su contenido, pero
común a todas las personas en cuanto a su estructura.
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto,
es decir, el hombre tiene capacidad de abstracción de la realidad y de comunicación con
las otras personas.
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su
conducta y actitudes en dirección a estándares cada vez más elevados, complejos y
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eficaces.
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son
complejos y mutables, de donde se origina la importancia de los objetivos humanos
básicos con la finalidad de comprender claramente la conducta de las personas.
6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta: puede tanto cooperar
como competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan ser
alcanzados a través del esfuerzo común colectivo. Compite cuando sus objetivos son
disputados y pretendidos por otros.
La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición
total de conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo en la
administración no solamente reacomoda los enfoques anteriores, amplía su contenido y
diversifica su naturaleza.

Nuevas proposiciones sobre la motivación humana

Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de
influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la
base de la pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas)
y en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de
autorrealización):

Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow

Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las
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personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la
conducta de las personas:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que
rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan
su trabajo.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del
cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta.

Teoría X y Teoría Y
McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un
estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la
denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).

a. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e
incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo
mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y
sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus
objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y
pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan
ser dirigidas y controladas por la administración.

b. Teoría Y
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y
se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza
humana, que son:

- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas

condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando
se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre
que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan
natural como jugar o descansar.
- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de
la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa
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 en otras empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar
autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de
la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de
obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a
procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de 'la
experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana
inherente a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia
negativa en alguna empresa.

¿Cuál es la importancia de la administración?

La importancia de la administración, está en que imparte efectividad a los esfuerzos

humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones
humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión
y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

•La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con
su complejidad, ésta será más necesaria.

•Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo
a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc.
con que ese organismo cuenta.

•En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función

administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o
científica es esencial, sin ella no podrían actuar.

•Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante,

porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan
mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

•La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de

preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

•Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito

indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en
ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la
calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
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 ¿Cuál es la finalidad de la Administración?

La administración persigue la finalidad, de combinar los grupos sociales, para poder

imprimir la mayor eficiencia en el logro de sus objetivos. Para ese fin, la administración
coordina la estructuración y el funcionamiento de los organismos sociales, entendidos
estos como aquella unión consciente de personas que persiguen un objetivo común.

La Empresa: fines y elementos.

La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es
lo que se conoce como entorno organizacional o empresarial. Las empresas no tendrían
razón de ser si no hubiera una relación con los clientes o con los proveedores que les
suministran las materias primas. También están afectadas por la competencia, las leyes
que dicte el Gobierno sobre pago de tributos, el respeto al medio ambiente... en definitiva,
no se puede entender la empresa sin tener en cuenta su entorno. Al relacionarse con su
entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un sistema porque consta de una
serie de elementos interrelacionados, como vimos en el apartado anterior, y es abierto
porque está en continua interacción con el exterior.

Tradicionalmente el entorno de la empresa se divide en dos grandes grupos:

 Entorno específico (también llamado directo o microambiente): Afecta de modo especial a
nuestra empresa, y es más cercano.
 Entorno general (indirecto o macroambiente): Afecta a todas las empresas, y no lo hace de
modo tan directo

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos

humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de
utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
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administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina
naturaleza y capital.

En Administración la empresa es el grupo social en el que a través de la Administración

de capital y el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes a la satisfacción de las
necesidades de la sociedad. En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de
lucro y está sujeta al Derecho mercantil. En Economía, la empresa es la unidad económica
básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de
recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores
de producción, capital y trabajo.

¿Qué es una empresa?

Es una entidad económica de carácter pública o privada, que está integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y técnico-administrativos, se dedica a la producción de
bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.

¿Cuál es la relación empresa -consumidor?

El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es
donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe
orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:

Dicha relación producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre
el producto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa.

¿Cuál es la finalidad principal de una empresa?

Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de
dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
 Satisfacer a los clientes
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  Obtener la máxima rentabilidad
 Obtener resultados a corto plazo
 Beneficiar a la comunidad
 Dar servicio a los clientes
 Beneficiar a los empleados
 Dar imagen personal

Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
centrarse en la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una
empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el
largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones
necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al
fracaso. Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámico, se requiere
de una interpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y
tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar,
todo lo cual está orientado a mantener y mejorar la empresa.

¿Cuáles son los recursos básicos de la empresa?

· Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria,
insumos, etc.
· Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará.
· Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento
más importante dentro de la organización.
· Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas
aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción,
técnicas de evaluación del desempeño, etc.

¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa?

· Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que
ingresa a la empresa.
· Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos
terminados, listos para ser consumidos.
· Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos.
· Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros
de la empresa.
· Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación,
organización, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la
empresa.

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Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en
qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas,
además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se
presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.

Según la actividad o giro:

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

o Comerciales. Mayoristas, Minoristas Y Comisionistas.

o Industriales. Extractivas Y Manufactureras
o Servicio. Transporte. Turismo, Instituciones financieras, Servicios públicos (energía, agua,
comunicaciones), Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo),
Educación, Finanzas Y Salubridad

según la forma jurídica:

Podemos distinguir:

o Empresas individuales (persona natural): si sólo pertenece a una persona. Esta

puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad
ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las
empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla
de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
o Empresas societarias o sociedades (persona jurídica): constituidas por varias
personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, cerrada y abierta,
la sociedad de responsabilidad limitada, sociedad civil, entre otros. Por su función
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social, son consideradas como sociedades con fines de lucro.
o Las asociaciones, las cooperativas, fundaciones u otras organizaciones de
economía social. También son consideradas como sociedades sin fines de
lucro.

Según su dimensión: Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma

mostrada a continuación;
o Micro empresa: si el monto de sus ventas anuales sobrepasa las 150 UIT*
o Pequeña empresa: De 150 UIT hasta el monto máximo de 1,700 UIT
o Mediana empresa: De 1,700 UIT hasta 2,300 UIT
o Gran empresa: Ventas mayores a 2,300 UIT
* Valor de la UIT (2018) S/4,250

Según la procedencia de capital:

1. Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares.
2. Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida, particulares y Estado.

Por su Régimen tributario:

Guía audio-Visual para el alumno:

pág. 15
 1. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=A19RuU8im4k
2. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=zMRsSpjJc9w
3. Motivación: https://www.youtube.com/watch?v=mn2422x7w8k
Actividad:
ESTUDIO CASOS EMPRESARIALES.

1. ¿Qué errores de gestión ha cometido el Sr. Mármol?

2. ¿Qué le recomendarías al Sr. Mármol para que pueda sobrellevar dicha situación?
3. ¿Qué teoría o variables administrativas debe considerar en el eventual
cambio de gestión de su tienda?
CASO: “Maestro Home Center”
Inicia en 1995, es la primera empresa que desarrolló en el Perú el concepto de tienda de
gran formato especializada en el mejoramiento del hogar y la construcción. Nuestro
objetivo: facilitar la realización de los proyectos de nuestros clientes ofreciéndoles todo en
un solo lugar, y, sobre todo, con el mejor servicio y asesoría. Sus productos que ofrecen
son personalizados, donde el cliente ya no necesita, contratar mano de obra, que eso
encarece el costo. Fue el primero en identificar esas necesidades y dio mayor
satisfacción al cliente. Por ejemplo, en lugar de contratar a un carpintero para hacer una
puerta, Maestro te vende la puerta hecha a menor costo que hacerla y solo contratas la
colocación que también la empresa puede darte proveedores de ese servicio.
pág. 16
PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. ¿Qué necesidades tienen los clientes que van a la empresa “Maestro”?
2. ¿De qué manera “Maestro” aporta valor a sus clientes?
CONTENIDO N° 02

 ELEMENTOS DE CAPACIDAD: Interpretar la relación entre el proceso

administrativo y la planeación.
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE: Identificando y reconociendo la
administración y la planeación.
 CONTENIDOS BASICOS:
 La Administración. Concepto. Historia.
 El Proceso Administrativo.
 La planeación. Concepto.
 Principios.
 Tipos de planes.
 Estudio de casos prácticos sobre planeación.

La Administración:
La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última
palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación. La etimología de
minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de
superioridad, y de ter. Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa
precisamente lo contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues la idea que la
administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un
servicio que se presta.

pág. 17
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar
sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del éxito",

Con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo común se propone la
siguiente definición:

"El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la

organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
preestablecidos".

El proceso administrativo
1.- Planeación: ¿Qué se va a hacer? Objetivos, políticas, diagnóstico, programas y
presupuestos

2.- Organización: ¿Cómo se dividirá el trabajo? Unidades de mando y procedimientos

¿Quién y con qué se va a hacer? Personal: selección, contratación, capacitación,
materiales, finanzas, compras, producción, entre otros.

3.- Dirección: ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma de decisiones,

supervisión, delegación, instrucciones y comunicación.

5.- Control: ¿Cómo se hizo? Evaluación, comparación, determinación de las

desviaciones, corrección de fallas y retroalimentación.

pág. 18
¿Cuál es el objeto de estudio de la Administración?

El objeto de estudio de la administración son las organizaciones; por lo tanto, es

aplicable a empresas privadas y públicas; instituciones públicas y organismos estatales,
y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y
organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de
salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias
y hogares.

¿Cuáles son las características de la administración?

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y

que son:

•Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

•Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los
que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador.

•Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una
organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar,
de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso
interactivo y dinámico.

•Su unidad jerárquica. Todos los poseen carácter de jefes en un organismo social,
participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el presidente, hasta el último
supervisor.

La administración: como ciencia, técnica y arte bajo la perspectiva

de ciencia social.
El administrador profesional se basa más en la ciencia que en el conocimiento empírico,

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porque primero observa metodológicamente los fenómenos o hechos y después los
relaciona para determinar si son causa y efecto. En una empresa se observan las ventas
y los desempeños de los vendedores que las provocaron, así como las épocas del año
en que ocurren y el efecto de la promoción, publicidad, servicio al cliente, etc., con el fin
de conocer y elaborar un plan- proyecto-estrategia para administrar y dirigir, sin olvidar la
relación causa-efecto de esos elementos. A medida que se logran mejores resultados, el
administrador aprovecha el método científico con los acontecimientos, hechos del pasado
y su comprobación para proyecciones posteriores.

Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqué de algo. Por

naturaleza, ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. El científico
presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de
las a nivel de las categorías del raciocinio humano. La ciencia no crea las cosas y los
objetos, por el contrario, las cosas y los objetos están y la ciencia busca solamente
conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.

Técnica: es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operación de la realidad o

bien su transformación, a través de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la
realidad de los objetos. La técnica trata de obtener determinadas modificaciones en las
cosas, o determinado comportamiento de los individuos. La relación es clara. La ciencia
explica determinada realidad. La técnica se propone transformarla, pero solo podrá operar
sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensión de su naturaleza, dinámica de su
funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento técnico se estructura, a partir del
conocimiento científico.

Arte: el arte no busca explicaciones ni comprensión como la ciencia ni tampoco

transformación u operatividad. La actividad artística trata de trascender el nivel de la mera
utilización en la relación del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a la
esencia, y de rescatar la belleza y el sentimiento. Al igual que la actividad científica, la
actividad artística no transforma de por sí la realidad. Pero tampoco se limita, salvo en
formas mecánicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad a través de su
subjetividad concreta.

La Planificación.

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¿Qué se entiende por Planificación?
La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde
es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de
acción. La planeación o planeamiento es un accionar que está vinculado a planear.
Este verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan.

Planificar significa pensar y organizar las actividades necesarias para lograr un

objetivo deseado. Para su negocio, planificar significa pensar y determinar qué hacer
en el futuro para mejorar su actividad comercial. Por ejemplo, antes de comprar
productos o materias primas, usted piensa en:
 ¿Qué productos o materiales necesita?
 ¿Cuánto necesita?
 ¿Dónde comprar los productos o materiales?
 ¿Cuánto costarán los productos o materiales?
 ¿Cuándo necesita las mercancías o materiales?

Antes de comenzar a elaborar un plan para su negocio, usted necesita saber lo bien
que ha estado rindiendo su empresa; por ejemplo, cuáles han sido en el pasado sus
ventas, su estrategia de comercialización, sus costos, su capacidad comercial y sus
ganancias. Esto se denomina un análisis empresarial.

¿Cuál es la importancia de la Planificación?

· Propicia el desarrollo de la empresa.
· Reduce al máximo los riesgos.
· Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del
administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su
autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". El
reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la
política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o
entre el director y el administrador o el supervisor.

Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la

organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a
una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos
los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo
que les corresponde.
pág. 21
¿Cuáles son los principios de Planificación?
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin
que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede
entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le
atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes:
• Principio de la universalidad La planeación debe comprender suficiente cantidad
de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al
desarrollar el plan sea suficiente.
• Principio de racionalidad Todos y cada uno de los planes deben estar
fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y
también los recursos necesarios para lograrlos.
• Principio del compromiso El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se
está definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello
indique que en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben
comprometer fondos para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo
un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del análisis de
planeación a largo plazo.
• Principio de la previsión Cuando un plan se basa en estudios y experiencias
anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores.
Con este principio se despeja la proyección hacia el futuro.
• Principio de flexibilidad Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser
estructuras rígidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio
respondiendo a imprevistos y circunstancias de carácter exógeno que puedan
presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá
después de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que
puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
• Principio de continuidad Los planes deben formularse teniendo en cuenta el
anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe
hacerse para cumplir con las metas globales de la organización.
• Principio de precisión Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de
afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir
acciones específicas, concretas y definidas.
• Principio de unidad Los componentes de un plan deben ser independientes entre
ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente
hasta formar uno solo.
• Principio de factor limitante En la planeación se hace necesario que los
administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que
puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la
empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento
de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para
llegar a un fin.
• Principio de inherencia La programación es necesaria en cualquier organización
humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de
alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
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conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los
cambios sociales.

¿Cómo se clasifica la Planificación?

Existen diversos planes, entre los que se tienen:
Es posible clasificar la planeación de distintas maneras, según las expectativas
temporales, la amplitud y la especificidad. Veamos algunos ejemplos a continuación:

* Planeación estratégica: la realizan los directivos de una empresa, para analizar

factores internos y externos y su repercusión en los objetivos de la compañía. Suele
trazarse a largo plazo, en general varios años, y consiste en el diseño detallado de su
inserción en el mercado, de su comunicación con los medios y de sus campañas
publicitarias.

* Planeación táctica: suele relacionarse con la toma de decisiones a corto plazo, en

general para sobrellevar una crisis inesperada. Cuando un producto vende menos de
lo previsto, por ejemplo, es necesario actuar, sea bajando el precio o mejorando la
oferta mediante la inclusión de accesorios o la elaboración de paquetes (bundles).
Estas acciones deben estar de acuerdo con el plan estratégico que se trazó en un
principio.

* Planeación operativa: se refiere a la organización de los recursos y del personal

de una compañía para la resolución de problemas. Es esencial para toda empresa,
ya que traza el plan de acción y la relación que tendrán los distintos departamentos
entre sí para el desarrollo de las tareas en un tiempo generalmente estipulado por el
departamento directivo. En grupos de trabajo compuestos por un equipo y su líder,
éste recibe proyectos y sus correspondientes fechas de entrega, y decide cómo se
procederá, qué integrante se ocupará de cada tarea, etcétera.

* Planeación normativa: se trata de una serie de reglas y normas que se crean para
el correcto funcionamiento de una empresa. Desde la vestimenta de los empleados,
hasta los horarios de trabajo y de pausas, todo debe estar previamente establecido
para asegurar que se trabaje de manera ordenada.

* Planeación interactiva: es la más utilizada por empresas que ofrecen productos

tecnológicos. Se basa en trazar soluciones a problemas en un futuro ideal, así como
el camino para alcanzar dicho futuro. Cuando no se cuenta con las herramientas o la
infraestructura necesaria para lograr ciertos objetivos, se analiza el accionar
necesario para conseguir esos recursos.

Guía audio-Visual para el alumno:

1. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=92PvXkw-7-w
pág. 23
2. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=t0F2RgyFKV8
3. Motivación: https://www.youtube.com/watch?v=tqCuiiqIM-k

pág. 24
 Practica Calificada – Administración.

Planificación y Organización.
Nombre: ________________________________ Fecha….. Ciclo…

1. ¿Qué es la empresa?

2. ¿Cuál es la Finalidad y elementos de la Empresa?

3. ¿Qué es la Administración?

4. ¿Describa el proceso de la Administración?

5. ¿Cuál es la finalidad de la Administración?

6. ¿Qué es la Planeación?

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 Actividad:
Estudio de casos prácticos sobre planeación:

1. Algunos propietarios de negocios no planifican. Ellos no piensan con anticipación

para evitar problemas. No saben cómo se desempeñará su negocio en el futuro.
Mire lo que pasó con sus negocios:

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¿Qué le salió mal a la Tienda de Música y Video Dalia?

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¿Cómo pudo ayudarle la planificación a Dalia?

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¿Obtuvo la Tienda La Ideal un préstamo del banco?

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¿Cómo pudo ayudarle la planificación a Fátima?

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Sus respuestas pueden ser similares a las que se enumeran a continuación:

La Tienda de Música y Video Dalia no obtuvo ganancias porque los costos eran demasiado altos. Si Dalia hubiera
elaborado un plan, habría pensado en el futuro y se habría dado cuenta de que sus costos serían muy altos.
Podría haber hecho algo al respecto antes de que su negocio comenzara a perder dinero.

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La Tienda La Ideal no obtuvo un préstamo del banco. Un plan habría ayudado a Fátima a mostrar al director del
banco las expectativas de ventas, costos y beneficios de Tienda La Ideal espera para el año próximo. El banco
debe saber qué ganancias podría esperar tener una empresa en el futuro antes de siquiera considerar otorgar
un préstamo.

2. Aquí hay dos empresas más que no planificaron para el futuro. Mire lo que les pasó a estos negocios:

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¿Que salió mal en la Panadería Las Delicias?

¿Cómo podría haber ayudado la planificación a Moris en la Panadería Las Delicias?

¿Que salió mal en Soluciones Plásticas?

¿Cómo podría la planificación haber ayudado a Juanita en Soluciones Plásticas?

Usted puede estar de acuerdo en que:

Muchas personas no quieren comprar grandes hogazas de pan. Desean comprar bollos, panecillos y otros tipos
de pan. Así que las ventas de hogazas son bajas en Panadería Las Delicias. Si Moris en Panadería Las Delicias
hubiera sido consciente de las necesidades cambiantes de los clientes y hubiera elaborado un plan para
satisfacer esas necesidades, Moris también podría haber hecho bollos y la Panadería Las Delicias habría
tenido más ventas.
Soluciones Plásticas no tenía el dinero suficiente para comprar las materias primas después de comprar la
computadora portátil. La planificación habría ayudado a Juanita a saber si era absolutamente necesario hacer
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esa compra y si tenía el efectivo de caja suficiente para hacer la compra.

CONTENIDO N° 03

 ELEMENTOS DE CAPACIDAD: Analizar y describir los pasos o etapas de

la planeación.
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE: Aplica los métodos y técnicas de la
planeación.
 CONTENIDOS BASICOS:
 Visión general del proceso de planeación.
 Diagnostico.
 Estrategias.
 Objetivos.
 Metas
 Políticas
 Programas y Procedimientos.
 Estudio de caso empresarial.

Visión general del proceso de planeación.

Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la
organización.” La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números
necesarios para su realización.

La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la

eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral:
que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas apoyándose en investigaciones, y por último que se
hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se
persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.

La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las

acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de
mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de
no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeación es la preocupación
por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil
encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella.

Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque confronta el
hombre. En la actualidad, así como en futuro próximo, la planeación tendrá que
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adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza.

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¿Para qué planear?
• Es la primera función administrativa que obliga a los demás
• Para diseñar un ambiente adecuado
• Para un desempeño más eficaz de las personas
• Para hacer un uso más racional de los recursos existentes o potenciales
• Para solucionar problemas
• Para la consecución de los objetivos y metas organizacionales
• Para afrontar adecuadamente los cambios
• Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales

Cabe hacer mención que, dentro de la planeación administrativa, se citan los 3

principios básicos que deben aplicarse:
a. Previsibilidad
b. Flexibilidad
c. Unidad Dentro de la previsibilidad,

Se deben observar 3 factores:

a. Certeza
b. Incertidumbre
c. Probabilidad

El planear es anticipar con la mayor aproximación posible a situaciones futuras,

analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en
conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosofía institucional. Es el
proceso que se sigue para determinar como la organización puede llegar a donde
pretende llegar, desarrollo sistémico de programas de acción encaminados a
alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de
analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas.

La planeación es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razón a los que tiene
que orientar el destino de otros a través de las organizaciones como es el caso de los
administradores. Con base en la planeación se dan todas las demás funciones de la
administración. Sin las actividades determinadas por la planeación no habrá nada
que organizar, dirigir y ninguna necesidad de controlar.
• La administración es una estructura, un edificio en que la organización, la ejecución
y el control son las columnas y la planeación los cimientos.
• La administración que pretende hacerse sin planeación siempre tendrá los riesgos
de la ineficiencia y el fracaso.

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La planeación se caracteriza por:
a. Por la planeación de los planes
b. La originalidad organizacional en su diseño
c. Ser un proceso claro y simple
d. Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea.

El secreto mágico de la planeación estratégica, es de contar con apoyo de los

directivos y de la participación activa, realista y significativa de todos los miembros de
la organización y de que se ejecuten todos los planes para lograr los cambios
demostrables.

Ventajas y desventajas de la “planeación”

Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya que no se
puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la
más importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en el
asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza
desde el momento en que se hizo, para saber cómo va el cumplimiento de los
objetivos.

Como principal desavenencia se podría mencionar el manejo de la información para

la toma de decisiones a largo plazo. La planeación es ventajosa, dependiendo desde
el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si
es de alguien que está inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posición,
entonces no sería tan ventajoso.

Diagnóstico: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a

desarrollar la acción que se planea, la cual hace uso de la situación actual y pasada
para pronosticar el horizonte de planeación elegida y evalúa su impacto en relación con
los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implícitas en la situación
y sus relaciones, empleando técnicas de pronóstico. Esquema cronológico para el
diagnóstico

En conclusión, el diagnóstico es una actividad intelectual analítica, donde son de gran

importancia la experiencia y el conocimiento del área a tratar. Momento de planeación
Momento terminal Pasado // Análisis Momento inicial Futuro // Pronóstico

Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para

conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó.
Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para
pág. 33
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de
alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones
de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta,
a fin de aumentar las ventas".

Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el

encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo.
Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la
investigación.

Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente
manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el
motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo
que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del
personal, de la competencia y de la comunidad en general"
En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son sus clientes?

¿Cuál es su negocio?

¿Deberes y
MISION derechos?
¿Para que
existe la
empresa?

¿Cuáles son ¿Cuáles son sus Objetivos?

sus ¿Cuáles son
pdtos/mdos? sus valores?

La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. La misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que
aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe inducir
comportamientos, crear compromisos.
La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los
actores y logros que se espera alcanzar. Teniendo en cuenta que el proceso de
planificación estratégica comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión
de la empresa u organización, resulta imprescindible que los planificadores (entre los
que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es la
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definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico para iniciar
la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte
activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización.

Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde

deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como
visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de

referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en
términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al

cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de unas estrategias, a la vez

que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la
misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se
materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un sistema de índices de gestión bien definido.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual
y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una
visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

Elementos de una Visión

A. Es formulada para los líderes de la organización.

B. Dimensión del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realista posible. ¨ Una visión sin acción es una utopía”, “Una acción
sin visión es un esfuerzo inútil¨.
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.
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¿Cómo formular la Visión de su empresa, unidad estratégica o área?
1. ¿Si todo tuviera éxito, como sería su empresa dentro de tres años?
2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su
empresa, unidad estratégica o área?
4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los
productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área dentro
de 3 o 5 años?
6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 o 5
años? Ejemplos de visión. La visión, la expresión amplia y suficiente de donde su
empresa espera estar dentro de 3 o 5 años si todo resulta como está planeado.
Dónde quiero ver a mi empresa dentro de 3 o 5 años.

Diferencias Entre Misión y Visión:

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y

visión. Por ejemplo:

1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos
precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y
que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y

desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido
como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su
visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias
entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
 Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la
existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a
largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión. En otras palabras, la misión
pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a
largo plazo de éste.

Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer
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real la misión y la visión de la empresa o área del negocio. Son el resultado que se espera
obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una
empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los
objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo
plazo (más de 3 años).

Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales:

supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres voluntades organizacionales,
independientes de las voluntades de los dirigentes. Además, tiene objetivos particulares
que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes, implican
metas cifradas.

Características de los objetivos.

1. Poder medirse. Al escribir tus objetivos debes establecer una forma de medirlos; de
otra manera, cuando quieras evaluar si se cumplieron o no, no tendrás contra qué
comparar el resultado obtenido. Es recomendable utilizar cifras como: pesos,
unidades, porcentajes, o cualquier elemento cuantitativo al redactarlos.

Ejemplo:
Objetivo mal planteado: "Aumentar nuestras ventas". Este objetivo no dice en
cuánto debes aumentar las ventas. Si antes de fijar este objetivo vendías un millón
de pesos al mes y, después de establecer este objetivo, vendes un millón trescientos
mil pesos mensuales, es obvio que habrán aumentado tus ventas. Sin embargo, aún
no sabes si dicho aumento es suficientemente bueno; un aumento en ventas puede
ser de sólo cincuenta pesos, por ejemplo y, sin embargo, es un aumento.

Objetivo bien planteado: "Aumentar nuestras ventas en un 20%". Este objetivo sí

establece una cantidad que debes alcanzar para, por ejemplo, poder permanecer en
el negocio. Si, al cabo del tiempo, lograste un 10% de aumento en ventas, significa
que "te quedaste corto" y probablemente tengas dificultades para seguir en el
negocio. Si obtuviste el 20% de aumento, sabes que podrás permanecer en el
negocio; si superaste tu propia meta y lograste más del 20%, significa que fuiste muy
eficiente en tus operaciones.

2. Se establecen para un tiempo determinado y de acuerdo con la Misión del

negocio. Todo objetivo debe tener un plazo: mensual, semestral, anual, etc. No es
lo mismo lograr un aumento en ventas del 20% al final del año, que lograr ese mismo
20% al cabo de 5 años. Además, todos y cada uno de los objetivos deben estar
referidos a la misión y lograr que ésta se cumpla.
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3. Deben ser susceptibles de realizarse. Los objetivos no son aquellos "sueños
dorados" que quisieras realizar. Al fijar un objetivo debes ser realista: un objetivo
demasiado ambicioso o difícil de lograr sólo generará frustración y descontento
dentro de la empresa; por otro lado, un objetivo demasiado fácil de lograr no
significará un reto para ti y para tus empleados. 4. Proporciona dirección o líneas de
acción al negocio. De esa manera, los empleados contarán con metas para hoy,
metas para el futuro cercano y metas para el futuro lejano. Los objetivos deben
diseñarse para diferentes plazos. Hay objetivos de largo plazo, de mediano plazo y
de corto plazo. Los objetivos de largo plazo se establecen, por lo general, para
cumplirse en 5 años o más. Es necesario redactar los objetivos de tal forma que
exista lógica o congruencia entre lo que queremos lograr y el tiempo que se requiere
para ello.

Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las
metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo,
para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser
capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con
lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Subconjunto de los objetivos
determinados por los dirigentes.

Ejemplo: si el objetivo es la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán

determinadas según diferentes tasas (rentabilidad de la inversión, de los activos, del
patrimonio), etc. Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez
cualitativo y cuantitativo. Características de los objetivos:
 Empezar con un verbo en infinitivo
 Un atributo, o sea, una dimensión específica que lo define
 Una escala de medida
 Una norma o un umbral
 Un horizonte temporal

Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se
exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de
este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco

dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su
iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

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La palabra política proviene del griego politiké que significa "arte de gobernar una
nación"; el diccionario señala que la política es el arte o traza con que se maneja un
asunto. A su vez, traza significa “plan para realizar un fin”. Generalmente, este
vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que
se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y
ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo
social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeación y que
será el que se acepte en este texto: Las políticas son guías para orientar la acción;
son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

A continuación, se presentan ejemplos de reglas y políticas a fin de que el lector las

distinga claramente:

Reglas.
• Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado.
• Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe
de los mismos.

Políticas.
• Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el
volumen de ventas que éstos efectúen.
• Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean personas
del sexo femenino.

Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben cumplirla
tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos
que deben cumplirse tal y como se especifica; comúnmente, su incumplimiento se
sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor
iniciativa por parte de las

Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias,

procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la
ejecución de cada una de las etapas de operación.

Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro,

expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).

Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que
deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
pág. 39
cabo para el pago de sueldo a los empleados.

pág. 40
 Guía audio-Visual para el alumno:
1. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI
2. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=JNbcJCBjqUo
3. Motivación: https://www.youtube.com/watch?v=nWIEQDlmZbs

Practica Calificada – Administración.

Planificación y Organización.
Nombre: ________________________________ Fecha….. Ciclo…

1. ¿Qué entiendes por Planeación?

2. ¿Qué es una visión, misión y objetivo? Describir mediante ejemplo.

3. ¿Qué es una estrategia?

4. ¿Qué entiende usted por diagnostico empresarial?

5. ¿Diferencia entre meta y objetivo?

pág. 41
 Actividad:
Estudio de casos prácticos sobre planeación:

CASO - GRUPO LECHE PASCUAL

1. El Grupo Leche PASCUAL tiene como principal actividad el envasado,

preparación y comercialización de leche, yogures pasteurizados después de
fermentación, zumos, cereales para el desayuno, huevo líquido ultrapasteurizado,
tortillas y agua mineral. Las marcas a través de las que se comercializan los
productos del grupo son: PMI, Yosport, Zumosol, Frutisol, Vivesoy, Biofrutas,
Eurocola, Bezoya, Cardó, Pascual Nature. Desde sus 20 plantas industriales, este
Grupo está actualmente presente en 70 países.

La innovación constante y la prestación de un servicio de calidad constituyen sus

principales ventajas competitivas. En España, el deseo de prestar un servicio de
calidad orientado al comercio de proximidad ha dado lugar al impulso de una red
comercial basada en el desarrollo propio, con 1200 vendedores en servicio a
150.000 puntos de venta de alimentación y hostelería, atendidos desde 21
delegaciones comerciales repartidas por toda la geografía española.

Las actividades del Grupo no se limitan a su destacada presencia en el sector

alimentario, sino que abarcan otros ámbitos económicos como el de los activos y
promociones inmobiliarias, la construcción, el comercio electrónico o los seguros.

a. Comentad la planeación estratégica de crecimiento que está desarrollando la

empresa.

b. Proponed estrategias a seguir para que el grupo Pascual continúe creciendo en las
distintas unidades estratégicas de negocio.
pág. 42
 CASO - GRUPO INDITEX

2. El grupo Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo que
comercializa sus productos en 56 países, a través de ocho formatos comerciales
que aglutinan un total de 2.244 establecimientos: Zara (moda actual para mujer y
hombre); Massimo Dutti (moda urbana y sofisticada para mujer y hombre); Pull
and Bear (moda cómoda para chicos y chicas jóvenes); Bershka (moda actual
para chicos y chicas jóvenes); Stradivarius (moda informal e imaginativa para
chicas jóvenes); Oysho (ropa interior para chicas jóvenes); Zara Home (ropa para
decorar el hogar); y Kiddy’s Class (moda infantil).

Su forma de entender la moda se centra en la creatividad y diseño de calidad, así

como en responder de una forma ágil a las demandas del mercado.

a) Identifique los productos-mercados.

b) Explique cómo ha evolucionado la planificación de crecimiento de esta

empresa.

c) Establezca la planificación estrategia de desarrollo empleada por Inditex.

pág. 43
 CONTENIDO N° 04

 ELEMENTOS DE CAPACIDAD: Aplicar las técnicas de planeamiento para

la elaboración de un plan de negocios.
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE: Elaborando los pasos para la
formulación de un plan de negocio.
 CONTENIDOS BASICOS:
 Identificación de la idea de negocio.
 Planeamiento Empresarial.
 Análisis FODA.
 Visión, Misión Objetivos.
 Análisis de Mercado.
 Inventario de Mercado.
 Análisis de la competencia.
 Estudio Técnico.
 Organización.
 Formalización.
 Análisis Económico.
 Estudio de caso empresarial.

Identificación de la idea de negocio.

pág. 44
 ¿Qué es una idea de negocio?
Una idea de negocio es una descripción corta y precisa de lo que será tu negocio.
Para ello es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo.

Ejemplos de ideas de negocio:

✤ Elaboración y comercialización de harina de coca.
✤ Ofrecer servicios de Internet.

¿Has pensado ya en una idea?

¿Sabes qué pasos debes seguir para implementarla?

Una buena idea de negocio debe identificar:

✤ ¿Qué producto o servicio venderá su negocio?
✤ ¿A quién le venderá su negocio?
✤ ¿Cómo venderá su negocio, sus bienes o servicios?
✤ ¿Qué necesidad de sus clientes atenderá su negocio?

¿Cómo identifica una idea de negocio?

Una idea de negocio debe cumplir dos requisitos

básicos:
1. Cubrir las necesidades de los clientes,
brindándoles lo que desean o necesiten.
2. Cubrir tus expectativas de utilidades del negocio.

Un aspecto clave para identificar una idea de negocio

es contar con respuestas para preguntas como:
¿Qué sé hacer yo?
¿Qué puedo hacer mejor que otros?

Es decir, significa evaluar, también, las habilidades

que tienes y los recursos disponibles para poder
llevar a cabo tu idea de negocio

Tu idea de negocio debe responder en particular, a las siguientes interrogantes:

a) Qué necesidad, de todas las que tienen tus probables clientes, será
satisfecha por tu negocio con los productos o servicios que vendas?
Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que tú puedas
atender con los recursos que cuentas. Puedes darte una idea de cómo hacerlo
analizando el siguiente comentario:
“Quisiera que existieran pasteles que no engorden y nutran. Mis costumbres
alimenticias no son tan fáciles de cambiar y en el futuro no quiero tener
problemas de salud. Sin embargo, la rutina diaria me hace comer muchos
pág. 45
 pasteles que encuentro fácilmente en los cafetines y dulcerías. ¡Cómo me
gustaría encontrar pasteles nutritivos y que no engorden!”.

Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realices un

estudio de mercado que te permita identificar las características de tus clientes
potenciales.

b) ¿Qué tipo de producto o servicio venderá tu negocio que satisfaga esa

necesidad?
La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que
conozcas bien. Deben ser, además productos o servicios por los cuales la gente
esté dispuesta a pagar. El conocimiento técnico para la elaboración de producto o
servicio es un elemento importante en la implementación de la idea de negocio.

Debes evitar comentarios como el siguiente:

“Estudié cosmetología y he decidido poner en marcha un negocio de muebles en
un terreno arrendado en Tarapoto. Lamentablemente no conozco mucho sobre
dicho rubro. ¿Me irá bien?

c) ¿A quién le venderás en tu negocio? ¿Cómo son las personas que tienen

esa necesidad?
Es importante describir claramente quiénes serán tus clientes, cómo serán sus
gustos y preferencias, cuál es su edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral;
asimismo, el perfil del cliente potencial. Lee atentamente lo siguiente:

“Soy Ejecutiva de Ventas, trabajo en una entidad bancaria y siempre

necesito ropa formal para la oficina. El Banco brinda uniformes que son
todos de talla estándar, y yo soy muy delgada. Por ello tengo que
buscar en otro lugar; lamentablemente hay pocos lugares que hagan
uniformes sobre medida”.

✤ En la medida que avances en la elaboración de tu plan de negocio, podrás

observar si aún le falta información, si hay alguna debilidad en la idea y si es
necesario realizar una revisión.
✤ Revisa y analiza otros planes de negocios, esto te ayudará en la elaboración de
tu documento.
✤ Recuerda que una buena idea de negocio, es aquella que satisface una
necesidad; por lo tanto, las personas a las que se les satisface su necesidad,
son a quienes denominas “clientes”.

Planeamiento Empresarial

La planificación empresarial es la hoja de ruta sobre la que se escribe el futuro del

negocio. Igual que sucede en el ámbito de los proyectos, esta preparación previa
a la ejecución, el análisis y estructuración que precede a la toma de acción es vital
pág. 46
para minimizar el riesgo y apuntar hacia el éxito.

Las claves de la planificación empresarial

Quien se encarga de llevar a cabo la planificación empresarial debe saber que, de
su esfuerzo, ha de obtenerse conocimiento documentado acerca de:
A/ Hacia dónde se va a avanzar.
B/ Qué acciones se emprenderán para lograrlo.
C/ De qué medios se dispone para garantizar la viabilidad del plan.
Esta planificación empresarial, además de apoyarse en datos de calidad y
actualizados y ser fruto del consenso, nunca una decisión unilateral; debe
apoyarse en una estrategia bien definida. El diseño de la táctica a seguir es el
fruto de un proceso de abstracción que comienza con el planteamiento de
cuestiones como las siguientes:

 ¿De qué plazo se dispone para llevar a la práctica el plan y en cuánto

tiempo se deberían comenzar a ver los primeros resultados?
 ¿Ante quién se debe responder con esta planificación empresarial?
 ¿Cuál es el principal objetivo detrás del plan de negocios?

La respuesta a estas preguntas mejorará la capacidad de concretar la

planificación empresarial, al permitir tener claros aspectos tan relevantes para la
definición de un plan y su posterior puesta en práctica como los siguientes:

1. Metas y objetivos: traducir la visión en palabras, hacer un lista de

prioridades e, incluso, elaborar un checklist que ayude a no olvidarse de
ningún punto importante son formas de mejorar este aspecto tan
importante para la planificación empresarial.

2. Necesidades financieras: dependerán de si el plan se ha elaborado con

vistas en el corto o largo plazo y, por supuesto de los recursos, medios y
herramientas que sean necesarios para llevarlo a cabo.

3. Marketing: hay que buscar patrocinadores y lograr el apoyo de la Alta

Dirección.

La actualización de la planificación empresarial

La actualización de la planificación empresarial no debe hacerse esperar. Siempre
puede ser un buen momento para revisar el plan y comprobar su ajuste, aunque,
al menos, esta tarea debe llevarse a cabo en las siguientes ocasiones:

a. Con una periodicidad anual: para revisar la propuesta de valor que

se hace a los clientes y clientes potenciales, intentar abrirse a
nuevos segmentos de mercado o diversificar.
b. Al final de cada mes: al menos para comprobar que no existen

pág. 47
 grandes diferencias entre los resultados alcanzados y los planeados,
sobre todo en el área financiera. En esta revisión de actualización
puede aprovecharse para ajustar deadlines, tareas o actividades,
adaptándolas mejor a la realidad.
c. Cada vez que se introduzca un cambio significativo: dentro de la
organización o en el mercado también será necesario actualizar la
planificación empresarial, para ganar alineación con la situación que
se atraviesa y sus circunstancias y mejorar el enfoque de la toma de
decisiones y las acciones a emprender.

Con relación a la importancia de la planificación empresarial se puede señalar

que ella es un poderoso medio para lograr la eficiencia y la eficacia de la entidad;
la primera dada en la compatibilidad y el uso racional de los recursos materiales,
humanos, de capacidad productiva y financiera; por su parte, la eficacia es
observada en el desarrollo de los productos y servicios que demanda la sociedad.
Principios de la planificación empresarial
La planificación empresarial es un proceso que sigue la lógica de entradas –
transformaciones - salidas. Las «entradas» están dadas en la información que
deben aportar las áreas de la empresa, como son: la comercial o de
mercadotecnia, la de producción, la de logística, la de recursos humanos y
finanzas, al área económica o de planificación para que esta pueda elaborar una
propuesta de plan lo más fundamentada posible. La «transformación» se aprecia
en la aplicación de las técnicas y los análisis necesarios para la elaboración del
plan, y la «salida» se concreta en el documento lógico, ordenado y estructurado
conocido como el plan de la empresa.

El proceso de planificación o de elaboración del plan de la empresa debe

ser: continuo, integrador, participativo, flexible, reflexivo, dinámico y de mejora
continua:

Continuo: significa que el proceso de elaboración del plan es

ininterrumpido, que se organiza por etapas, y que desde los primeros
meses del año anterior al que se planifica, se comienzan a realizar los
estudios de demanda, capacidad, entre otros, para conformar el plan del
siguiente año.
Integrador: se cumple cuando el área económica, en el proceso de
elaboración del plan, integra la información que recibe de las demás áreas
funcionales de la organización para conformarlo.
Participativo: se puede conformar, desarrollar y cumplir un plan solo si
se logra la activa participación de los directivos de las áreas funcionales:
mercadotecnia, recursos humanos, operaciones, finanzas y economía, del
personal técnico de estas áreas y de todos los trabajadores que laboran
en la organización.
Flexible: pueden cambiar las condiciones en las que fue elaborado el
plan, en tanto, es una guía de acción; luego se debe tener la capacidad
pág. 48
 para incorporar las afectaciones que pueden tener cambios en los
precios, costos de los insumos o la posibilidad de responder a variaciones
no previstas de la demanda.
Reflexivo: debe ser un documento que permita el espacio para el análisis
y el debate científico con la amplia participación de todos. Cualquier idea
que implique racionalidad, debe ser escuchada, valorada e incorporada.
De mejora continua: deben estar soportadas la metodología y la lógica
que se sigue para elaborar el plan en un proceso de mejora continua, lo
que implica la autoperfeccionamiento del procedimiento que se utiliza
para conformar el plan de la organización.

La Planificación Estratégica

La palabra estrategia está de moda. En pocos años todas las acciones de las
empresas y de los empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de
estratégico: posicionamiento estratégico, planeación estratégica, inversión
estratégica, etc. La empresa más pobre abunda en estrategias: estrategia de
innovación, de personal, de mercadeo, de diversificación (estratégica), etc.

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los
bienes y servicios que se proveen.

Planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones

en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna
y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:

a. ¿Dónde queremos ir?

b. ¿Dónde estamos hoy?
c. ¿A dónde debemos ir?
d. ¿A dónde podemos ir?
e. ¿A dónde iremos?
f. ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

Características de la planificación estratégica:

 Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y
consecuencias.
 Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de
tarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los
acontecimientos ambientales.
pág. 49
  Para enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basa sus
decisiones en los juicios y no en los datos.
 Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para
obtener el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la
empresa. La respuesta estratégica de la empresa incluye un
comportamiento global y sistémico.

Análisis FODA.
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas)

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de

planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de
negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc. El cual permitirá
conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización;
permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.

Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Como ya definiste tu idea de negocio, ahora es necesario conocer con qué

cuentas para iniciar tu actividad.

 Las FORTALEZAS, son los puntos fuertes que están bajo tu control,
ocurren actualmente y pueden ser aprovechados para la puesta en marcha
del negocio.

Ejemplos:
✤ Conocimientos técnicos
✤ Tecnología superior
✤ Tener un local accesible
✤ Red de contacto con proveedores y/o distribuidores.
✤ Contactos con el mercado de destino (hacia donde llegará mi producto), etc.

 Las OPORTUNIDADES, que son aspectos positivos o favorables que se

encuentran en el entorno y de los que podrás hacer uso para implementar
tu idea de negocio.

Ejemplos:
✤ Demanda en aumento del producto o servicios.
✤ Pocos competidores.
✤ Fácil acceso a materias primas, etc.

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  Las DEBILIDADES: Son las carencias o los puntos flacos del negocio y
que están dentro del control del emprendedor, que ocurren actualmente y
deberán superarse.

Ejemplos:
✤ Tecnología obsoleta.
✤ Poco conocimiento técnico
✤ Inadecuado diseño del producto
✤ Poca capacidad de gestión, etc.

 Las AMENAZAS: Son los factores externos negativos y desfavorables en

el entorno, generalmente están fuera del control del emprendedor.

Ejemplos:
✤ Muchos competidores
✤ Disminución de la capacidad adquisitiva de los clientes
✤ Cambios en la situación económica del país
✤ Desabastecimiento de materia prima
✤ Desastres naturales
✤ Insuficiente energía, etc.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

Circunstancias externas favorables - poten-

Aspectos positivos específicos internos que
darán al negocio una ventaja competitiva sobre
otros similares y competidores.
Ej.: Venta de un producto de mayor calidad;
local más accesible a su clientela.
ciales y en proceso - que se presentan en
el entorno y que serán muy buenos para el
negocio.
Ej.: Recién incremento de la demanda por
servicios turísticos.

Debilidades Amenazas

Aspectos específicos internos en los cuales el

Eventos probables que pueden afectar desde
negocio tiene limitaciones.
afuera al negocio negativamente.
Ej.: Costos altos de producción y distribución,
Ej.: Inicio de otros negocios similares en la
porque el negocio está ubicado lejos de los
misma localidad, posibilidad de reducción de
proveedores y tendrá que pagar más por el la demanda.
transporte.

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Visión del negocio.
La visión es una imagen futura, un ideal con el que se sueña alcanzar. Es lo que
esperamos que sea nuestro negocio en el futuro. La visión responde a tres
elementos esenciales, los cuales se pueden analizar respondiendo a las
siguientes preguntas:

¿Cuáles son tus características fundamentales al iniciar un negocio?

¿Cómo es ahora el negocio y qué aspiras que sea en un tiempo?
¿Hacia dónde se dirige tu negocio?

Los empresarios exitosos tienen muy claro cómo será su negocio en el futuro y
hacia dónde se dirige. A continuación, te mostramos varios ejemplos de
empresarios exitosos, con una gran visión de futuro:

“Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la

empresa, no pensamos que íbamos a competir con las hamburgueserías
pequeñas que ya había en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las
grandes: Mc donalt,s, Burger King. Cuando llegaron pudimos enfrentarlas con
éxito”. Carlos Koehne, Gerente de operaciones – empresa Bembos.

“Erasmo Wong hijo, se trazó una nueva meta y un reto: convertir la pequeña
bodega familiar en un moderno supermercado”. Efrain Wong – Grupo Wong.
(La familia Wong, inició su actividad empresarial con una pequeña tienda y hoy
cuenta con 27 locales en Lima).

Misión del negocio.

La misión es un enunciado del propósito que distingue a una organización de otra.
formular la misión equivale a declarar su principal razón de existir. Es identificar la
función que cumple en la sociedad y, además, su naturaleza y filosofía básicas.
Las siguientes preguntas te ayudarán a construir la misión de tu negocio:

¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué?

¿Para quién se va a producir un determinado bien o servicio?

A continuación, algunos ejemplos de misión de empresas nacionales reconocidas

por sus aciertos en el mundo empresarial.

“Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con

un producto de calidad, asequible a la mayoría de personas”. AJEPER – Kola
Real.

“Satisfacer las necesidades del hogar y la industria, mediante la fabricación,

mercadeo y venta de productos de limpieza de alta calidad, bajos precios y fácil
uso, con demanda de todos los estratos socio económicos… obtener un
rendimiento definido de capital, generar empleo y apoyar la industria regional”.

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Intradevco – Sapolio.

Determinación de los objetivos del negocio.

Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro, saber qué somos, a dónde
queremos ir y de qué manera lo lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos
de corto, mediano y largo plazo. De esta manera con los objetivos propuestos, se
puede verificar si tu negocio se está desarrollando en orden. Para definir los
objetivos del negocio, debes considerar lo siguiente:

 Deben ser claros y simples

 Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado
 Deben ser realistas
 Deben ser limitados en el tiempo
 Deben ser constantemente revisados.

Al elaborar los objetivos debes preguntarte:

 ¿Qué es lo que se quiere alcanzar?

 ¿Cuándo?
 ¿Cómo?
 ¿De qué forma será medido y evaluado?

Puedes fijar objetivos relacionados con:

 Ocupar una posición deseada del mercado.

 Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del 20% para el segundo
año de funcionamiento)
 Un incremento de las utilidades por disminución de costos (por ejemplo: un
10% con respecto al ejercicio anterior)
 Ofrecer otras variedades de producto
 Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido.

O cualquier otro aspecto que sea importante para su negocio. Los emprendedores
exitosos siempre se trazan objetivos concretos establecidos dentro de un proceso
de planificación.

Aquí un ejemplo:
“Entre nuestros objetivos, está lograr un crecimiento sostenido en la venta de
prendas con alto valor agregado, y con altos estándares de calidad. También
apuntamos al mejoramiento continuo de nuestros procesos: los sistematizamos, a
fin de mejorar nuestro control de calidad…. “Estevan Daneliuc, Gerente General
de la Empresa Topy Top S.A”.

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 Análisis el mercado.
Al realizar el análisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de
competitividad existente en el mercado. ¿Qué quiere decir competitividad?, es la
capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o más
baratos que los de la competencia a nivel local, nacional e internacional. La
competitividad beneficia a la población en su conjunto, pues mejora su nivel de
vida. Para realizar un buen análisis del entorno, debes tener en cuenta lo
siguiente:

a) Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: Para establecer

estos aspectos debes responderte las siguientes preguntas:

 ¿Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu

idea de negocio?
 ¿Existe personal con calificación adecuada para desarrollar la actividad
empresarial que piensas iniciar?
 ¿Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?

b) Apoyo entre empresas afines o competitivas: Las empresas relacionadas,

pueden compartir tecnologías comunes, insumos y productos
complementarios, como también información. De esta manera logran que sus
productos o servicios puedan minimizar sus costos, mejorar aspectos
tecnológicos y productivos, así como su distribución y comercialización.

Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:

 ¿Existen empresas proveedoras de maquinaria y equipo, insumos,
recursos financieros y capacitación en tu localidad que apoyen tu iniciativa?
 ¿Cuál es la tecnología que se usa en el giro de negocio en que piensas
incursionar? (es decir, el tipo de máquinas y equipos que emplearás en tu
negocio).
 ¿Con qué empresas crees que podrías establecer alianzas que te permitan
reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio?
 ¿Qué empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?
 ¿Qué empresas pueden venderte los insumos (materia primar) que
necesitas a precios más bajos?

c) La demanda: Es la cantidad de productos o servicios que las personas están

dispuestas a comprar o adquirir. Por eso es importante conocerla, pues ella
determinará el éxito o fracaso de nuestro negocio. Para definirla debes
analizar lo siguiente:
 ¿Cuál es mi mercado potencial?
 ¿Quiénes son mis clientes potenciales?
 ¿Cuál es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles
compradores)?

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d) La organización y gestión de las empresas afines o de la competencia:
Se refiere a las prácticas de gestión y organización que son comunes a todas
las empresas competidoras, es decir, a la forma como se organizan y dirigen.

¿Por qué es importante esta información? Porque te permitirá comparar tu

negocio con el de la competencia y determinar qué cosas están mejor o peor con
respecto a ella. Ello te estimulará a mejorar la calidad de tus productos o servicios
y establecer precios que vayan de acuerdo con el mercado en general.
Para evaluar mejor este punto, analiza lo siguiente:

 ¿Cuántos competidores ofrecen el mismo producto o servicio que piensas

brindar?
 ¿Cuáles son las características de las empresas del sector?
 ¿Cuánto tiempo tienen esas empresas en el mercado?
 ¿Qué prestigio tienen?
 ¿Qué tan fácil es que aparezcan nuevos competidores en el rubro que
piensas introducir?
 ¿Qué necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?
 ¿En qué se fija más el cliente: en el precio o la calidad?
 ¿Cuáles son sus gustos sobre determinado producto o servicio?

Análisis del mercado potencial.

¿Quiénes desean el producto?
Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta:
¿Cuál es el tamaño de mi mercado? En otras palabras, la cantidad de
productos que pueden ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de la
siguiente manera:

 Determinando el número de personas que quieren comprar el producto y

multiplicarlo por el número de unidades que comprarían. De esta manera
identificarás a tu mercado potencial.
 Cuando no cuentas con información de primera fuente es decir, datos
exactos, debes hacer un cálculo de manera indirecta. ¿Cómo? Debes
hacer una investigación profunda, dirigiéndose a los lugares donde se
encuentra tu cliente potencial.

Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar

cuántos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos
de tu localidad.

Determinando el mercado potencial:

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Análisis de la competencia.
La competencia la constituyen las empresas que producen los mismos productos
o servicios que los de tu negocio. También está constituida por quienes producen
bienes sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan una
alternativa a tu producto o servicio). Por ejemplo, si deseas producir mermelada
de fresa, tu competencia directa son los productores de esta mermelada, pero
también debes evaluar a los productores de sustitutos como: mermeladas de
otras frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc.

Los competidores potenciales son todas aquellas empresas o unidades de

producción con quienes podrías ingresar a operar en el mismo sector de
consumidores.

Estas preguntas te ayudarán a realizar un buen análisis de tu competencia:

a. ¿Cuántas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?

b. ¿Cuáles son esas empresas?
c. ¿Qué empresa es la líder en el rubro?
d. ¿A qué tipo de clientes atiende?
e. ¿Cómo y por qué los clientes compran los productos de su competencia?
f. ¿Cuántos productos venden las empresas competidoras?
g. ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia?
h. ¿A qué precios ofrece dichos productos o servicios?
i. ¿Qué importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantías o
el servicio post-venta?

Los productos o servicios se pueden clasificar de la siguiente forma:

a) Productos sustitutos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades.

Ejemplo:

b) Productos complementarios: Aquellos productos que necesitan de otros

para satisfacer la necesidad de sus consumidores.
Ejemplo:

pág. 56
 Estudio Técnico.
Definirá los elementos con los que debe contar la futura empresa para realizar
sus actividades de producción o de servicio.

Diseño del producto.

Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y
precisión sus características. Cuando se trata de un producto, el diseño se
plasma en un plano, croquis o diagrama y/o en las especificaciones técnicas.
Cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestará el servicio.
 El diseño del producto es un pre-requisito para la producción.
 Este diseño se transmite en especificaciones del producto.
 En estas especificaciones se indican las características que tendrá el
producto para proceder a la producción.

Por ejemplo:

Especificaciones técnicas para producir un pantalón:

 Tela: Jersey
 Densidad: 180 grs.
 Color: Azul
 Talla: S-M-L
 Proporción: S (25) – M – (25) – L – (10)
 Modelo: Clásico
 Insumos y avíos: Cierre dorado, botones dorados
 Etiqueta: Marca, parte posterior.

Descripción del servicio de restaurante de menús:

 Uniforme: Blanco (mandil y gorra)
 Mesas: Limpias, adornadas con florero
 Cubiertos: Envueltos en servilletas de papel
 Servilletero: Servilletas dobles
 Condimentos : En cada mesa, recipientes con ají, sal y limón.
 Sillas: 4 por mesa
 Atención: Recepción del cliente en la puerta, acompañamiento a la mesa,
presentación de la carta de menú, toma pedido por escrito, se le ofrece
refresco. Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al término
se le agradece y se entrega la cuenta.
 Servicio complementario: Luego del pago se entrega caramelos.

El diseño del producto atraviesa cuatro etapas:

a) Primera etapa: Diseño preliminar del producto. Como resultado de la

selección del producto o servicio, solamente se define su esqueleto. En el
pág. 57
 diseño preliminar se elaboran dibujos que identifican por completo el producto.
En el caso de los servicios se hace una descripción detallada de la calidad.
b) Segunda etapa: Construcción del Prototipo o modelo La construcción del
prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a
mano varios productos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la
industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles
nuevos. En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en
donde se pueda probar el concepto del servicio en su uso real. Se puede
modificar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades
del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede
terminar el diseño definitivo y, eventualmente, dar el servicio en franquicia y
desarrollarlo a gran escala.
c) Tercera etapa: Prueba del Prototipo. Las pruebas en los prototipos buscan
verificar su desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el
desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar
una prueba de mercado para el nuevo producto. El propósito de una prueba
de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptación que tiene
el producto entre los consumidores.
d) Cuarta etapa: Diseño definitivo del producto. Durante la fase de diseño
definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto y/o
servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el
desempeño del producto final.

Organización del área de trabajo.

La distribución del área de trabajo es el ordenamiento físico de los elementos de

la producción. Para ello se toman en cuenta sus características y todos aquellos
factores que inciden en su funcionamiento, como el flujo de materiales y todos los
requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios necesarios
para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las
actividades o servicios que se realizan en la empresa.

Para una adecuada distribución debes seguir algunos criterios como:

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar

efectivamente.
2. Economía: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Crear espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y
el traslado de los materiales.
5. Buena iluminación: No descuidar este elemento que depende de la labor
específica que se realice.
6. Buena ventilación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
pág. 58
 comprenden el uso de gases o altas temperaturas, etc.
7. Accesos libres: Permita el tráfico sin tropiezos
8. Flexibilidad: Prever cambios futuros en la producción que demanden un nuevo
ordenamiento de la planta.
9. Seguridad: Considerar normas de seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, a la infraestructura y al medio ambiente.

Organización de las personas.

La organización del personal se realiza en función del diagrama de flujo de
operaciones de proceso y de la producción regular de la empresa. Generalmente,
en una micro o pequeña empresa un mismo operario realiza varias actividades,
pero, éstas deben funcionar de forma independiente para trabajar ordenadamente
y con eficiencia.

Tomando en cuenta estos criterios elabora una lista de requerimientos de

máquinas, equipos y herramientas, que será usada como información básica para
elaborar tu plan de inversión.

La organización de las personas implica:

Asignar el trabajo que cada una debe hacer en función a un programa de

producción. Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboración de
moldes, el trazado y corte de la tela y el acabado final. El trabajador 2 es
responsable del cosido, pegado de cierre y botones y empaque.

Fijar la cuota diaria de producción según los plazos establecidos con el cliente.

Por ejemplo: 10 faldas rectas por día para entregar 50 faldas en una semana.
Para definir la cantidad de personal y asignar las tareas.

Análisis económico.
Una vez que has realizado el estudio de mercado, el estudio técnico de la
producción y los aspectos legales, ya cuentas con la información necesaria para
empezar a realizar el análisis económico, esto no es otra cosa que conocer si el
negocio es realmente rentable o no; es decir, te permitirá saber si estás ganando
o perdiendo, a cuánto asciende este monto, en cuanto tiempo recuperarás la
inversión, cuántos productos debes fabricar y vender para no perder ni ganar, etc.

Cuando quieres saber cuánto vale elaborar tu producto o servicio debes averiguar
cuánto has gastado en los materiales, la mano de obra, y demás recursos
empleados en su fabricación o elaboración. El costo no es sólo lo que se gasta en
materiales y operarios. Implica otras cosas más, tales como gastos en agua, luz,
local, maquinarías, etc.

Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del

pág. 59
cliente vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta
fabricarlo.

Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o pérdidas, es necesario

planificar las unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio
de venta y construir el flujo de caja, para lo cual debes seguir los siguientes
pasos:

1. Proyección de ventas en unidades.

2. Cálculo de la inversión.
3. Cálculo del costo total unitario
4. Determinación del precio de venta
5. Proyección de ventas en nuevos soles
6. Construcción del flujo de caja
7. Margen de contribución y punto de equilibrio
8. Valor actual neto y tasa interna de retorno.

Esta decisión depende del empresario, pero la proyección de unidades a producir

sería un buen punto de apoyo para tal decisión. Para centrarnos en el tema
vamos a plantear un ejemplo:

Hilda Esperanza, ingeniera química, está dispuesta a incursionar en el mercado

con un nuevo producto, se trata de la “MERMELADA DE ROCOTO”, ha realizado
un análisis de mercado y, si bien es cierto, con el resultado de que nadie ha
consumido en Lima el rocoto en mermelada, la población encuestada estaría
dispuesta a probar un producto de este tipo. Esto significa que si el producto es
del agrado de los consumidores, probablemente exista un buen mercado para
este producto, ya que, el 90% de los encuestados del distrito de Jesús María
consumen rocoto. La ingeniera realiza la siguiente proyección de ventas en
unidades, pensando vender su producto en el distrito de Jesús María (mercados y
bodegas).

Mermelada de rocoto: proyección de ventas en unidades.

Del cuadro se puede observar que la ingeniera esta pensando vender en un año
6,100 unidades de mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito
de Jesús María. Inicialmente colocará 100 unidades, luego 150 y así
sucesivamente. Este incremento dependerá básicamente de lo bien que aplique

pág. 60
las estrategias de mercado (producto, precio, plaza y promoción).

Cálculo de la Inversión

Formalización
Usualmente, lo más difícil para constituir una empresa, es decidir qué tipo de
empresa vamos a formar. A continuación, le ponemos a consideración los tipos de
empresas que se pueden crearse en Perú.

pág. 61
1. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)
Es una empresa Unipersonal, con un patrimonio distinto al del titular. Se utiliza
para pequeñas empresas, y la responsabilidad de la empresa está limitada por el
patrimonio de la misma. El dueño no responde con el patrimonio personal. EL
nombre de la empresa deberá ser acompañado por las siglas E.I.R.L.

 Órganos de la empresa:
Titular: Órgano máximo de la empresa. Tiene a su cargo el manejo de los bienes
y las actividades.
Gerencia: Es quien se encarga de la administración y representación de la
empresa. Es designado por el titular. El titular puede asumir el cargo de gerente,
en ese caso deberá llamarse titular-gerente.

2. Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada. (S.R.L)

La responsabilidad de los socios estará dada sólo por el aporte que hagan a la
empresa. EL nombre de la empresa deberá acompañarse de las siglas S.R.L.

 Órganos de la empresa:
Junta general de socios: representa a todos los socios de la empresa. Gerente:
el encargado de llevar la administración y la dirección de la empresa. Sub-
Gerente: es quien reemplaza al gerente en caso de ausencia.

3. Sociedad Anónima S.A.

El capital se encuentra representado por títulos negociables en la bolsa de
valores. El nombre debe ser acompañado de las Siglas S.A. Tiene un mecanismo
jurídico propio (reglamento)

 Órganos de la empresa:
Junta general de accionistas: Órgano supremo de la sociedad, integrado por
todos los socios.
Directorio: Elegido por la junta general de accionistas. En ningún caso el numero
de directores puede ser menor que 3.
Gerente: Es nombrado por el directorio. Es el representante legal y administrador
de la empresa.
Sub- Gerente: Reemplaza al gerente en caso de ausencia.

4. Sociedad Anonima Cerrada ( S.A.C)

A diferencia de la sociedad anónima, las SAC no pueden cotizar en bolsa, ni
pueden tener más de 20 socios. El nombre debe acompañarse de las siglas
S.A.C.

Órganos de la empresa:
Junta general de accionistas: Órgano supremo, integrado por todos los
accionistas. Gerente: es el responsable legal y de gestión de la empresa
pág. 62
Sub-gerente: Reemplaza al gerente en caso de ausencia.
El directorio: No es obligatorio.

Guía audio-Visual para el alumno:

1. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=8FJD-wSxH4c
2. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=WnvVNmio1OI
3. Motivación: https://www.youtube.com/watch?v=XIFRfBGzirA
Actividad:
Estudio de casos prácticos.
Panchito y Aída, iban por el Parque Cánepa, mirando modelos de polos para
estampar y se encuentran con don Cervillón, quien tiene su negocio hace años,
allí en el distrito.

Don Cerbillón: ¿Hola muchachos, ¿qué hacen ustedes por acá? Aída: Mirando
un poco, es que queremos poner un negocio. Don Cerbillón: Ya veo, ¿en qué
negocio están pensando?
Panchito: Fabricar polos estampados, o quizás estamparlos, no más Don
Cerbillón: Ya, ¿Y quiénes serán sus clientes?
Panchito: Todo el mundo, el que quiera comprar. Don Cerbillón: Pero, ¿quiénes
exactamente? Panchito: ¡Bueno, los que usan polos!
Don Cerbillón: ¿Y a qué parte del mercado se piensan orientar? Aída: Bueno,
clientes hay en todos partes
Don Cerbillón: ¿Y cuánto van a cobrar?
Aída: Hemos pensado que sea el más barato porque hay mucha competencia por
acá. Don Cerbillón: ¿Y si hay tanta competencia por qué la gente les compraría a
ustedes? Panchito: Porque además de ser los más baratos van a ser los mejores.
Don Cerbillón: ¿Cuántos polos podrían estampar diaria, semanalmente?
Panchito: ¡Uhmmmmm! depende pues, cuanto pida la gente.
Don Cerbillón: ¿Cómo se han organizado, ¿quién los dirige? Aída: Nosotros no
más, somos equipo, lo hacemos todo en grupo.
Don Cerbillón: Eso está muy bien, pero alguien tiene que dirigir el trabajo. ¿Han
pensado quién va a hacer qué? ¿Cuánta plata se necesita para empezar?
Aída: Bueno, no mucho, ya hemos visto que vamos a ir de a pocos, compramos,
vendemos y volvemos a invertir.
Don Cerbillón: Si me permiten una sugerencia muchachos. Creo que está
chévere la idea de ustedes de tener un negocio. Pero no tienen idea de lo que
quieren hacer. ¡Antes de empezar cualquier negocio hay que planificarlo muy
bien!

pág. 63
 Actividad

1. ¿Qué errores encuentras en el estudio que quieren hacer Panchito y Aída?

2. Escribe en una hoja las observaciones que encuentres, luego responde:
a. ¿Cómo crees que podrías evitar esos errores?
b. Cuando termines la actividad, revisa con tu profesor/a, los errores
identificados y la forma de solucionarlos.

Trabajo - Análisis FODA para su idea de negocio.

IDEA DE NEGOCIOS: ..............................................................................................................................

Al interior del negocio

FORTALEZAS OPORTUNIDAD

Al exterior del negocio

DEBILIDADES AMENAZAS

¿Hay más fortalezas que debilidades? SI NO

¿Hay más oportunidades que amenazas? SI NO

¿Cómo aprovecharé las oportunidades?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

¿Cómo incrementaré mis fortalezas?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

¿Cómo superaré las debilidades?

.................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................. pág. 64

¿Cómo evitaré las amenazas?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................
 CASO: “Cafetería de María”

María es dueña de una empresa de cafetería en Magdalena. A Liseth, su hija que

está a punto de terminar la carrera de Administración, le interesa conocer mejor la
situación del mercado para poder evaluar si el negocio familiar anda por buen
camino. Liseth sabe que en general los precios desde hace varios años no varían
de manera significativa, lo que ha generado estabilidad económica y política en el
país. Esto se refleja en el bienestar de los 40,000 vecinos de Magdalena, distrito
que siempre albergó a familias de ingresos medios. Los vecinos suelen salir por
las tardes a tomar lonche en cafeterías y panaderías, sobre todo en verano,
donde además de los adultos, los chicos buscan helados y bebidas frías hasta
altas horas de la noche. En cambio, durante el invierno, la afluencia de público se
reduce significativamente. La cafetería cuenta con un importante grupo de clientes
que concurren a su local casi todos los días en determinadas horas:

- Los oficinistas y estudiantes, desde las 8:00 am, piden café y sándwich
para llevar.
- Los jubilados a partir de las 9:30 am, consumen solo café.
- Los vendedores y visitadores médicos, a la hora del almuerzo, compran
empanadas y butifarras.
- Los universitarios que se reúnen para hacer sus tareas a partir de las
4:00, consumen sándwich y jugos, pero se quedan muchas veces hasta
las 7:00 pm.
- Las parejas de enamorados y familias que desde las 5:00 pm, piden
lonches y helados.
- Los estudiantes de maestría y profesores, que desde las 8:00 pm salen
de clases para tomarse un café.

Definitivamente el producto estrella de María es el café, cuyo grano ya tostado lo

adquiere desde Quillabamba, Cusco (de calidad de exportación y a precios
cómodos). Los insumos para los sándwiches los compra en el tradicional mercado
de Magdalena.

Una panadería, a cinco cuadras del local de María, ofrece una oferta similar, pero
cierra más temprano y no cuenta con tantas mesas. Sin embargo, a unas diez
cuadras una cadena internacional de cafeterías ha inaugurado un nuevo local,
que ya es conocido por muchos de los clientes de la universidad (estudiantes y
profesores).

Preguntas a desarrollar:

1. ¿Cuál es el entorno general o macro entorno del negocio de María?

2. ¿Cuál es el entorno más cercano o microentorno de la cafetería?
3. ¿Por qué es importante para Liseth realizar un análisis del entorno?
4. ¿Qué aprendió María al analizar el entorno?
pág. 65
pág. 66
 CONTENIDO N° 05

 ELEMENTOS DE CAPACIDAD: Desarrollar los conceptos de la

Organización como parte o etapa de la administración.
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE: Reconociendo los conceptos de
organización.
 CONTENIDOS BASICOS:
 Organización.
 Concepto y principios
 Tipos de Organización.
 Ventajas y Desventajas.
 La Cultura organizacional.

La Organización.

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas,

tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática
para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que
se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas
para el cumplimiento de los propósitos.

Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías

necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la
necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar
para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta
cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización
funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de
imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas
capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si
todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
pág. 67
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como
en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada
de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

A continuación, se enumeran y explican los elementos de la organización los

cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor
administración:

a). División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las
funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades específicas, con base en su similitud.
b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de
un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez,
en el desarrollo de los objetivos.

Importancia de organizar.
la función administrativa es muy importante para el sistema administrativo, porque
es el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar acabo los planes de
acción. Además, porque organiza, crea y mantiene las relaciones entre todos los
recursos de la empresa, al indicar cuales recursos se utilizarán para cuales
actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar.

Propósitos de la organización.
• Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
• Eliminar duplicidad de trabajo.
• Establecer canales de comunicación.
• Representar la estructura oficial de la empresa.

Principios básicos de la organización.

La función de Organización se sustenta en los siguientes principios:

1. Objetivo: todas las actividades fijadas en la entidad deben vincularse con

las metas que se marque la empresa. La existencia de un departamento o
de un puesto de trabajo sólo se puede justificar si con ello contribuye a
conseguir los objetivos de la empresa propuestos con anterioridad.
2. Especialización: los trabajadores de una organización deben centrarse en
una única actividad. Más habilidades y eficiencia conseguirán en sus
pág. 68
 labores cuanto menor sea el campo de acción que asuma. Siempre es
preferible que se dedica a actividades concretas.
3. Jerarquía: hay que fijar unos centros de autoridad que deben mantener
una comunicación constante con el resto de áreas. La responsabilidad
debe fluir desde el cargo más alto de la compañía hasta el último
empleado. Hay una especie de pirámide de autoridad, en donde quede
claro la función de cada uno.
4. Unidad de mando: al concretar un centro de autoridad y decisión para
cada tarea, hay que establecer la figura de un único jefe. Los subordinados
deben seguir las indicaciones de un único encargado.
5. Difusión: la obligación de cada posición que cubre autoridad debe ponerse
por escrito a disposición de los componentes de una organización que
guarden relación con el mismo.
6. Coordinación: las distintas unidades de una organización deben
permanecer en equilibrio. Esto incluye por ejemplo a áreas como las
finanzas, producción, mercadotecnia o recursos humanos.
7. Del equilibrio: toda estructura exige que haya una un equilibrio para
garantizar la eficacia global que les permita alcanzar los propósitos fijados
por el negocio.
8. De flexibilidad: en toda estructura deben añadirse técnicas y
procedimientos que permitan reaccionar a tiempo ante las posibles
alteraciones o cambios.

Tipos de Organización
Hace falta caracterizar las organizaciones en sí misma para dibujar el cuadro en
el cual juega en cada nivel la doble dialéctica de las organizaciones.

La organización coercitiva es la que es extraña al proyecto de los individuos

que son sus miembros, la que no está colocada en el camino que une al individuo
con el sujeto histórico. Sólo se conoce como un conjunto particular, y debernos
rechazar aquí el uso de la palabra organización. Esto estaría justificado si se
coloca en la perspectiva de los miembros, sea de los dirigentes, pero no lo es, si
se le considera desde el punto de vista de las relaciones dominadas por la
preponderancia del interés general de los valores sociales.

La organización instrumental es la que permanece exterior a los individuos, a

menos que éstos se sientan situados en ella y, por lo mismo, ligados a la
organización. Tiene una política que consiste en negarse a sí misma en nombre
de un liberalismo que reduce la iniciativa y la integración a la manipulación de los
individuos.

La organización integradora es la que se capta como un sistema de relaciones

sociales. El individuo no se capta aisladamente, pero tampoco en su vínculo con
el sujeto histórico; lo es en su pertenencia a una colectividad concreta.

pág. 69
La organización representativa se define ella misma como en conjunto
particular, es decir, por su vínculo con el sujeto histórico que manifiesta y
representa. No es un fin en sí ni un mero sistema de medios, definible por
caracteres específicos. Representa, en un conjunto particular, el modelo
racionalizador, la intención de desarrollo racional de un sistema de trabajo y de
una sociedad. Este tipo de organizaciones evoca las instituciones políticas, lo que
insinúa la naturaleza conflictiva de las organizaciones. Pueden ser las mejores
mediaciones entre el individuo y el sujeto histórico del cual es portador, y pueden
ser los obstáculos más opacos entre uno y otro en la medida en que olvidan su
particularidad para considerarlas como tabernáculo de valores o para identificarse
completamente con estos valores

Ventaja y Desventajas de la organización.

Ventajas:
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.

Desventajas:
 Dificultad de localizar y fijar; la responsabilidad lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de
las órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflicto.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre jefes.

Clima y cultura organizacional

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos,
valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las
organizaciones. El término cultura organizacional es una expresión muy usada en
el contexto empresarial.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta

se observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena
organización formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos
identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma
obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la
empresa demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo
satisfecho que se siente en ella.

El clima organizacional son las percepciones que poseen los empleados del
pág. 70
ambiente que es vivido en el contexto empresarial pudiendo este repercutir de
manera positiva o negativa en el desarrollo de las actividades de la Organización.
Existen diferentes tipos de variables que forman el clima organizacional como:
físicas, estructurales, sociales, personales, entre otros y, las mismas son
percibidas por el individuo y definen su forma de intervenir en la Organización.

Característica de cultura organizacional.

Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son
claves para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen
positiva de la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las
cuales tenemos:

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.
 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la
organización.
 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que
permite que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para
lograr los objetivos planteados por la empresa.
 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de
servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para
resolver los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un
ambiente tranquilo, respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o
visitantes.

Guía audio-Visual para el alumno:

1. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=kDv39ext0uI
2. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=JO3oMefFuMQ
3. Motivación: https://www.youtube.com/watch?v=-NYFZM8RRUE

pág. 71
 Practica Calificada – Administración.
Planificación y Organización.
Nombre: ________________________________ Fecha: ……… Ciclo…

1. ¿Qué es la Organización?
2. ¿Cuál es la finalidad de la Organización y como se desarrolla en tu entorno
familiar?
3. ¿explique la manera que la cultura organizacional se desarrolla en tu hogar?
4. Desarrollar mapa semántico acerca de la Organización y Cultura
Organizacional (Desarrollemos la Creatividad)
5. Caso práctico
 Actividad para la próxima
La siguiente sesión deberán proponer el producto que quieren
elaborar. Pueden formar grupos para facilitar la búsqueda. Utilicen la
“Guía de investigación de producto” para responder a las preguntas
clave que necesitarán para proponer el producto. En la siguiente
sesión se expondrán el producto investigado.

Guía de investigación del producto

Respondiendo las preguntas de esta guía podrás presentar de manera más
ordenada y completa el producto que has investigado.
1. ¿Qué producto piensas desarrollar y por qué?
2. ¿Quiénes consumirían este producto? (Debes responder quién sería tu
público objetivo)
3. ¿Qué necesidades se satisfacen con el producto? (Para qué sirve el
producto)
4. ¿Existen otros productos en el mercado que satisfacen la misma
necesidad? (Existe competencia para tu producto en el mercado)
5. Si existen, ¿cuál es el precio de esto productos? ¿En qué se diferencian
del nuestro?
6. ¿Consideras que el proceso de fabricación de este producto es complejo o
sencillo?
7. ¿Los materiales, para elaborar el producto, son fáciles de conseguir

Sugerencias para la búsqueda del producto:

 Que tenga un proceso de fabricación sencillo.
 Que tenga un bajo costo de producción y fabricación.
 Que el producto tenga una apariencia atractiva para el público.
 Que el producto satisfaga alguna necesidad.

También deberán pensar un nombre para su empresa y traer las propuestas.

Recuerden usar nombres creativos, pero que igual puedan ser asociados a la
actividad principal de su empresa.

pág. 72
 CONTENIDO N° 06

 ELEMENTOS DE CAPACIDAD: Aplicar las técnicas para la elaboración

de documentos de gestión.
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE: Elaborando organigramas de
diferentes tipos de empresa.
 CONTENIDOS BASICOS:
 La estructura organizativa.
 Los organigramas.
 Importancia.
 Objetivos.
 Clasificación.
 Grafica de organigramas.
 Los Manuales, Importancia
 Tipos de Manuales.
 Elaboración de Manuales.
 Estudios de casos empresariales.

Estructura organizacional
La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va
a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y la
informal.
 La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de
relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.
 La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no
han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las
necesidades que entran en contacto con el trabajo.
 La estructura real de la organización se basa en el conjunto de
relaciones formales e informales.

De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:

Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la cual tiene

una responsabilidad global. La función esencial consiste en garantizar que la
organización funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas:
 Supervisión Directa
 Relación con el entorno
 Formulación de la estrategia a seguir

Línea Media: son los directivos que vinculan la dirección general con el núcleo de
operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
 Enlace vertical ascendente y descendente
 Enlace horizontal entre ellos
 Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad

Núcleo de Operaciones: es el encargado del trabajo básico de producción de bienes

y servicios. Las funciones básicas que desarrollan son:
 Aprovisionamiento de Inputs
 Producción
pág. 73
  Comercialización
 Apoyo a las funciones previas.

Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el

flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican. Puede haber dos tipos:
 Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios
que hay que introducir en la organización.
 Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de estabilidad y
normalización de las pautas de la actividad de la empresa.

Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan

directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en
apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados,
como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.

Los Organigramas
Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la
empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la
técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos
de su diseño.

Los organigramas:
Establecen la comprensión de los problemas de comunicación; Orientan a los nuevos
trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales; Proporcionan una
imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y

relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del
puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso
las relaciones de comunicación. Sin embargo, son tan grandes y complejas que en
tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la
organización.

¿Qué es un organigrama?
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran
las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

¿Cuál es el objeto de los organigramas?

Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.

¿Cuál es la utilidad de los organigramas?

 Brindan una imagen formal de la organización.
 Son una fuente de consulta oficial.
 Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de
jerarquía.
 Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben
establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en
pág. 74
forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.
4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por
lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio,
en función de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.
Presentación básica de un organigrama.

Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior lo conforma la

Gerencia General, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber: Producción, Mercadeo,
Finanzas y Personal.

La importancia de un organigrama
la importancia de realizar un organigrama empresarial para garantizar el mejor
funcionamiento de la organización. Los expertos consideran que el organigrama
resulta esencial en toda empresa al margen del tamaño o área en la que se
desenvuelva.

Eso sí, cuanto mayor sea el número de personas que participan en una compañía,
más trascendencia adquirirá el organigrama. Eso sí, debe estar correctamente
definido y mostrar una sencillez que facilite su entendimiento. Además, tener por
escrito los distintos puestos de la organización y conocer los niveles jerárquicos que
forman la organización permiten mostrar los niveles de autoridad o visualizar a través
de una única gráfica al personal que integra la empresa, entre otras cosas.

El organigrama tiene como objetivo
El organigrama tiene como objetivo presentar, de forma clara, objetiva y directa, la
estructura jerárquica de la empresa. Desde el presidente, pasando por los directores,
gerentes y empleados, todos los cargos y funciones están ahí.

 De cara a la dirección de la compañía, los directivos son capaces, así, de

conocer las áreas en las que existe comunicación, así como el canal que debe
usarse para comunicarse.
 De cara al personal de la empresa, ya que permite conocer su ubicación
dentro de la organización.
 De cara al público, ya sean clientes o proveedores, ya que les permite tener
una visión global de la compañía, así como de hacerse una idea de cómo
funciona la empresa.

pág. 75
 Tipos de Organigramas
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la
siguiente clasificación de organigramas:

1. por su naturaleza,
2. por su finalidad,
3. por su ámbito,
4. por su contenido y
5. por su presentación o disposición gráfica.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman
 Macroadministrativos: Involucran a más de una organización 
 Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

a) Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.
b) Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
c) Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobación. Así, por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.
d) Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado
no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

a. Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.
pág. 76
Ejemplo:

b. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.

Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

a) Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son
equivalentes.

Ejemplo:

b) Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además

pág. 77
 de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma
general.

Ejemplo:

c) De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos

y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

pág. 78
 5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en
cinco tipos de organigramas:

a. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,

en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo.

b. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular

en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas,
en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.

c. Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en
el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

pág. 79
d. De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

pág. 80
e. Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor
jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los
cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía
de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

Los Manuales
Un manual no es más que una herramienta escrita por medio de la cual se organiza
una información determinada para un fin determinado, es decir, que la información
comprendida en el manual representa una utilidad para todos aquellos que lo crean.
Siendo necesario que en este el contenido se presente de forma organizada, es
decir, este debe de seguir un orden coherente, para que todos aquellos a quienes va
dirigido puedan comprender la información con total fluidez. Desde otro aspecto, es
necesario que este cumpla una serie de parámetros como son el lenguaje sencillo, la
distribución del contenido en artículos y capítulos, como también en secciones.

El manual corresponde a un conjunto de directrices que se establecen para amoldar

o condicionar una conducta en específico.

¿Cuáles son los tipos de manuales?

Organizacional. Es el más genérico de los manuales, ya que éste busca plasmar
todo el funcionamiento de una corporación, es decir, plantea el modo de organizar la
actividad administrativa, ejecutiva y operativa de una empresa. Comprende aspectos
complejos, intermedios y básicos de los procesos, especialistas consideran que este
manual debe de existir en todas las personas jurídicas, como el medio de consulta
general ante cualquier evento que pueda ocurrir. Considerando por igual, que este
debe de ser del conocimiento de todos los empleados.

Departamental. Si el manual de organización es genérico, estos vienen siendo los

específicos de cada departamento, ya que se consideran el reflejo de los
organizacionales, pero a menor escala. Es decir, contemplan todo lo referente a la

pág. 81
actividad que debe llevar a cabo cada área de la empresa, tanto en el proceso
administrativo como operativo, por lo que regulan las actividades que debe realizar
cada departamento, las operaciones que deben ser ejecutadas y los roles que deben
desempeñarse.

Política. debe confundirse con el campo de los partidos políticos, ni con las elites
gubernamentales, ya que este es un manual diseñado para el control y regulación de
las actividades desempeñadas por los ejecutivos de la empresa. Va referido a las
acciones que deben desencadenar los gerentes y subgerentes, con el fin de ayudar a
la empresa a desenvolverse en un campo óptimo para la obtención de sus objetivos.

Procedimientos. Una de las herramientas más importantes para todas las empresas,
ya que en estas plantean un conjunto de directrices que las personas deben de
realizar, con el fin de que surta un resultado su actuar. En este se contemplan los
pasos que se deben de seguir para que un proceso pueda ser llevado a fin término,
es un manual de instrucciones, donde se plasma lo que debe de hacerse de forma
correcta para lograr un determinado objetivo. Estos no necesariamente van referido al
área operativa, que implica los procesos industriales y manufactureros, sino que
también se crean para aquellas áreas administrativas, para que el personal pueda
realizar de modo eficaz sus acciones dentro del departamento.

Técnicas. Es un complemento del manual de procedimientos, ya que en este se

plantea de forma detallada cada una de las actividades que debe el personal realizar.
Muchos consideran que estos tienden a ser más explícitos, con las instrucciones de
aquellos procesos que pueden leerse o entenderse como confusos, en el manual de
procedimientos.

Bienvenida. Comprende la historia, misión y visión de la corporación, estos se crean

con la idea de transmitir y mantener los valores institucionales de la empresa, y que
de este modo los empleados y socios se sientan identificados plenamente con la
misma. La mayoría de las veces, estos manuales comprenden un conjunto de
normas de conductas y deberes que el personal debe de adoptar, por el bien de las
relaciones interpersonales dentro del lugar.

Puesto. Aquellos que van referidos exclusivamente a la actividad que ejerce una
persona en particular, la idea es especificar las funciones que debe desempeñar un
rol o cargo específico dentro de la empresa. Un ejemplo, de ello, es cuando la
persona es entrevistada o bien captada para un proceso laboral y se le leen las
funciones inherentes a su puesto.

Múltiple. Muchas veces estos surgen de las minutas, o bien de las actas de
asambleas que se celebran entre los socios, y se crean con el fin de coordinar y
organizar situaciones sobrevenidas que no están contempladas en el resto de los
manuales de la organización.

Finanzas. Uno de los medios de control más importantes de la institución, por cuanto
en estos se hayan resumido todos los aspectos monetarios, y su forma de control y
regulación, incluyéndose también las funciones que deben de llevar a cabo las
personas que están a cargo de esta área.

Sistema. Este se desenvuelve a medida que se crea el sistema, muchos atribuyen

que estos vienen siendo un subtipo de manual de los procedimentales y de técnicas,
pero que en la práctica son más específicos.
pág. 82
Calidad. Es un manual que presenta un conjunto de parámetros para medir los
niveles de productividad y eficiencia en toda la organización, tanto en los
procedimientos como en los resultados, de modo tal, que este contempla el avalúo
del personal, procesos y productos.

Elaboración de Manuales Administrativos

Para elaborar un manual administrativo, cualquiera que sea, se deben desarrollar una
serie de fases. Estas fases o etapas se explican brevemente a continuación:

1.- Planificación del Trabajo.

En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboración de los
manuales, este puede ser conformado por un representante de cada una de las
unidades administrativas de la institución o por un grupo de funcionarios determinado
por el jerarca. Se deberá nombrar un coordinador o responsable quién conducirá el
trabajo del grupo con el fin de mantener homogeneidad en el contenido y la
presentación de la información. También en esta fase se establece cuáles serán las
herramientas metodológicas que se utilizarán para obtener la información para
elaborar los manuales, así como el tipo de información que se va a requerir y el
cronograma de las actividades a desarrollar para la elaboración de los manuales.

2.- Búsqueda de la Información.

Una vez que se tiene la planificación del trabajo, se comienza a recabar la
información necesaria para la elaboración de los manuales, según las herramientas
metodológicas establecidas previamente y las técnicas investigativas seleccionadas.
La búsqueda de esta información se puede realizar mediante:

 Investigación documental: trata de buscar todos aquellos documentos

impresos o electrónicos en los cuales se obtenga información relevante para la
elaboración del manual respectivo, ya sea normativa, estudios técnicos que
respalden un proceso de reorganización administrativa, manuales anteriores
de procedimientos, informes de labores, manuales de servicio, memorias
institucionales, entre otros.
 Investigación monumental: trata de toda aquella información que no se
encuentra escrita en algún documento y ante lo cual se debe recurrir a
entrevistas, encuestas, observaciones, test, entre otros, para obtener dicha
información por parte de los funcionarios que la conocen.

3.- Análisis de la Información.

Una vez que se haya obtenido la información necesaria para la elaboración del
manual, esta deberá ser organizada y analizada de manera que presente un orden
lógico para el desarrollo del manual. Para guiar el proceso de ordenar la información,
pueden ser utilizadas las siguientes preguntas:
 ¿Qué trabajo o actividad se hace?
 ¿Quién es el responsable realizarlo? O en determinado caso si no se posee el
dato del responsable ¿Quién lo hace?
 ¿Cuáles son los medios que posee para hacer el trabajo?
 ¿Para qué se realiza el trabajo?
 ¿Cómo se ejecuta o realiza el trabajo?
 ¿Cuándo o en qué momento se hace?
 ¿Por qué se hace?

pág. 83
Estas preguntan facilitan el trabajo de análisis de la información y permiten conocer
las actividades de la institución, explicar su comportamiento, identificar las relaciones
que se presentan entre cada hecho, comprender el funcionamiento de la institución y
mantener la secuencia y lógica de la información.

4.- Elaboración del Manual.

Se establece, en esta fase, el diseño y la presentación que se utilizará para elaborar
el manual administrativo, para ello se debe considerar:
 La redacción del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para
manejar un vocabulario claro, preciso y comprensible para todos los usuarios
del mismo
 La elaboración de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribución de
espacio físico, estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros.
 El formato, asegurándose de que la información presentada guarde una
secuencia lógica, que haya uniformidad de letra, y que su redacción sea
comprensible, entre otros aspectos de forma.

5.- Validación del Manual.

Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe presentar
al jerarca y a los responsables de cada unidad administrativa a que corresponda el
manual, para que procedan a validar si la información presentada corresponde con
las responsabilidades, atribuciones, funciones y actividades que le corresponde
realizar tanto a la Institución; como a la o las unidades administrativas a las que va
dirigido el manual.

6.- Autorización del Manual.

Cuando se cuente con la validación del manual se debe formalizar el mismo. En este
punto, el Jerarca Institucional o el responsable de la unidad administrativa
correspondiente, deberá autorizar el manual, de manera que se pueda comenzar con
la reproducción, difusión y distribución del mismo a nivel institucional en general o de
las unidades administrativas correspondientes.

7.- Difusión y distribución del Manual.

Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se distribuya el
mismo entre las unidades administrativas correspondientes, con el propósito que los
funcionarios lo tengan a su disposición, conozcan el documento, y lo utilicen en la
práctica. Así también, la versión electrónica del documento podrá ser incorporado al
portal electrónico de la Institución, con el fin de proveer a la ciudadanía libre acceso a
la información organizacional de la institución.

8.- Revisión y Actualización del Manual.

Los Manuales son objeto de revisiones periódicas, y por lo tanto, deben ser flexibles
a los cambios que se produzcan en la Institución, para ello, se debo mantener un
registro de las modificaciones y actualizaciones de los mismos, con el fin de que se
mantengan apegados a la realidad institucional.
Es importante dejar claro, que no existe un único modelo establecido para realizar un
Manual Administrativo.

Guía audio-Visual para el alumno:

1. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=NpsflJIWNIg
2. Clase: https://www.youtube.com/watch?v=ZKBsZxD8dzM
3. Motivación: https://www.youtube.com/watch?v=xDzas4CAAfY
pág. 84
 Practica Calificada – Administración.
Planificación y Organización.
Nombre: ________________________________ Fecha: …… Ciclo…

1. ¿Qué es un organigrama?
2. ¿Cuál es la finalidad de un organigrama?
3. Desarrollar mapa semántico acerca de La Estructura organizativa
(Desarrollemos la Creatividad)
4. Caso Práctico:

Te presentamos a Claudia, quien tiene una pequeña empresa que produce chompas
de hilo. En la empresa ella tiene bajo su responsabilidad a Jaime, quien se encarga
de llevar las cuentas y a Omar, el jefe de máquinas, que a su vez coordina a dos
operarios en las máquinas de tejido. Además, también está Zoila, quien se encarga
de la parte logística de entablar relaciones con los proveedores y comprar los
insumos. En este caso, de qué manera se Organizaría el organigrama:

pág. 85
pág. 86
 CONTENIDO N° 07

 ELEMENTOS DE CAPACIDAD:
 Aplicar técnicas de análisis organizacional para la optimización de los
recursos de la empresa.
 Conocer y Aplicar los nuevos enfoques de administración.
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
 Reconociendo la importancia del análisis organizacional.
 Reconociendo la importancia de los nuevos enfoques administrativos.
 CONTENIDOS BASICOS:
 Análisis de la organización.
 La función del análisis organizacional.
 Análisis por cuestionarios.
 Análisis por procedimientos básicos.
 Reingeniería.
 Benchmarking.
 Empowermen.
 Coaching.
 Mentoring.

Análisis de la organización.

¿Qué es el análisis organizacional?

Es una disciplina teórica, metodológica y científica particular referida a un objeto
específico: la organización.
Es teórica por su modelo de abordaje de casos. Es metodológica por ser analítica
y de intervención de una determinada situación organizacional, dentro de un
encuadre de larga duración. Es científica por la aplicación de las Ciencias sociales
al campo de la organización.

Finalidad
La finalidad de esta disciplina es lograr cambios en una organización en función
de las necesidades de los miembros, el trabajo y el contexto externo. Además,
busca intervenir en situaciones de conflicto y crisis organizacional en contextos
turbulentos.

La estructura organizativa.
La estructura es el sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados
que forman parte del organigrama, y de la definición de funciones y de
responsabilidades.

Elliot Jaques señala la coexistencia de cuatro tipos distintitos de estructuras

organizativas en una situación determinada:
a. la estructura formal u oficial;
b. la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real,
c. la existente, que es la efectivamente opera y puede ser inferida a través del
análisis sistemático
d. la requerida, que es la que todos los componentes de la situación
pág. 87
 necesitan

La divergencia o contradicción entre estos cuatro tipos de organización crea

desajustes que favorecen la ineficiencia, la aparición de tensiones y conflictos
entre los miembros. En esta dimensión se analiza el tipo de organigrama, qué
sucede con los roles, las funciones, las variables que se producen, entre otros
aspectos.

La integración psicosocial
Se refiere al plano de las relaciones interpersonales. Abarca un eje vertical (las
relaciones jerárquicas), y uno horizontal (las relaciones entre pares).

Pueden subsistir problemas provenientes de conflictos interpersonales. Estos

pueden incidir en el grado de cohesión, integración, espíritu de cuerpo y, en última
instancia, en el rendimiento. Cuando una problemática de esta naturaleza se
instala en los grupos de trabajo se requiere un proceso de elaboración que
comprende un período de tiempo relativamente prolongado, para su
consideración minuciosa. La elaboración de los conflictos latentes permite su
superación, promoviendo etapas progresivas de integración y cohesión. De nada
vale el trabajo sobre la dimensión psico-social cuando el proyecto o la estructura
no están claros, porque ambos contienen en sí las relaciones interpersonales y
pueden incidir en la integración psicosocial.

Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo están directamente referidas a la satisfacción y
realización de los miembros, siendo éstos particularmente proclives a la
consideración de lo que se les da. El trato que los miembros sienten que reciben
condiciona su vínculo con la organización y es determinante con su identificación
y compromiso con la tarea.

El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra una

serie de aspectos: a) el salario, b) la tarea y la posibilidad de realización personal
que esta brinda, c) las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen, d) las
oportunidades de participar, e) el confort y la salubridad de los lugares de trabajo,
etc. La existencia de un tratamiento equitativo en el empleo constituye un factor
de tranquilidad individual y de paz social.

El sistema político
Toda organización posee un sistema de autoridad que se ocupa de la conducción,
distribución y coordinación de las tareas. En forma paralela a este sistema opera
un sistema representativo que se organiza espontáneamente a través de la
conformación de grupos significativos de poder. Estos grupos, que poseen
intereses que le son propios, están correlacionados con los niveles ejecutivo-
jerárquicos de la estructura. Forman, lo que Dahrendorf denomina “grupos de
interés”.

El contexto
Por ser un ente semiautónomo, la organización depende funcionalmente del
contexto. La relación del intercambio dinámico que se da entre contexto y
organización permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el
desarrollo. El contexto influye y el análisis del mismo puede revelar el origen de
una conflictiva interna.

pág. 88
 La función del análisis organizacional
La función de análisis organizacional permite aplicar el pensamiento de sistemas
como enfoque para explicar, analizar y sintetizar el comportamiento de las
organizaciones. También desarrollar habilidades de formulación de juicios
perceptuales, sobre la base de las competencias adquiridas, en relación con las
variables ambientales que afectan las organizaciones objeto de análisis. En una
Organización le permite desarrollar habilidades de relevamiento, evaluando sus
implicancias y desarrollando, los distintos enfoques del cambio, observando
diferentes impactos en la organización, utilizando diversas metodologías o
instrumentos del análisis organizacional.

Análisis por cuestionarios.

Armar una encuesta es una tarea emocionante. Desde conceptualizar, hasta
diseñarla y enviarla y luego esperar a recibir las respuestas. Muchas veces es
esta última parte la más emocionante, de ahí la importancia de hacer un análisis e
interpretación de resultados de una encuesta. Algo que es particularmente
emocionante es el momento en el que se puede observar la información
recopilada de la encuesta, ver las ideas que ofrecen te ayudarán a ti y a tu
organización o negocio de una manera impresionante a tomar decisiones
informadas.

Por ejemplo, supongamos que enviaste una encuesta de satisfacción del cliente y
que has recibido respuestas de los encuestados. Posterior a eso lo que esperas
es compartir los resultados de la encuesta con las personas que toman las
decisiones. Entonces, la pregunta es, ¿cómo lo haces realmente?

Antes de que puedas comenzar a enviar informes de encuestas a las personas

clave, ¿has analizado el resultado de la encuesta? Primero, lo que tienes que
hacer siempre es comprender cómo debes analizar los resultados.
Pasos para realizar un análisis e interpretación de resultados de una encuesta

Investigación: si realizaste bien la planificación de tu encuesta, significa que ya

sabes cuál es su objetivo. Una vez que tengas en mente el propósito de tu
encuesta lo que tienes que hacer es formular las preguntas que te darán esas
respuestas que estás buscando.

Las preguntas de encuesta son la parte más importante. Debes elegir siempre de
manera muy cuidadosa la preguntas que utilizarás. Una vez que tengas las
preguntas formuladas y tu encuesta esté lista para cumplir su objetivo,
únicamente tienes que lanzar tu encuesta. Algo que también es muy importante
es elegir un medio eficaz de distribución de la encuesta. Las encuestas en línea
están a tan solo un clic. Además, son fáciles de responder y los resultados se
pueden tabular de manera sistemática. Y después, una vez que hayas recibido los
resultados de tu encuesta lo que tienes que hacer es hacer un análisis de los
resultados.

Descubre el rendimiento de tu encuesta: aquí es donde comienzas a analizar

los resultados de las encuestas. Una vez que obtengas las respuestas de tu
pág. 89
encuesta sabrás cuántas personas respondieron, si la encuesta cumplió con su
objetivo o no, etc. Si las cosas no salieron como lo esperabas toma nota de que lo
que no funcionó y evita que pase lo mismo en tu próxima encuesta.
Resumen del resultado de la encuesta: Otra parte importante del análisis e
interpretación de resultados de una encuesta es comenzar haciendo una
descripción general, por ejemplo, de cuál fue el porcentaje de distribución entre
parámetros como el sexo, la edad, las ubicaciones geográficas, la industria, etc.
Toma nota de estos interesantes resultados, este es un buen punto de partida
para desglosar los resultados de la encuesta y analizarlos.

Evalúa los resultados de la encuesta: en esta etapa, probablemente hayas

obtenido algunos hallazgos esperados o inesperados, incluso algunos
preocupantes o muy agradables. Sin embargo, es hora de profundizar y desglosar
los resultados de tu encuesta. Aquí es donde comienzas a hacer un informe de
encuesta. Este es muy importante porque tú y el resto de tu organización
comprenda el éxito o el fracaso de una encuesta. Según el informe que obtengas,
serán las decisiones que se tomen.

Comparte los resultados de tu encuesta: Una vez que hayas hecho el análisis
e interpretación de resultados de una encuesta, asegúrate de siempre compartir el
informe con personas relevantes en tu organización, por ejemplo, ya sea por
correo electrónico, con diapositivas de power point, a través de un archivo de
Word, o una hora de Excel, o bueno, hasta en un dashboard en tiempo real. No
importará si tu encuesta tuvo buenos resultados si no los compartes y nadie se
entera.

Análisis por procedimientos básicos

El análisis de procesos es el acto de llevar a cabo una revisión exhaustiva y llegar
a una comprensión completa de un proceso de negocio (o parte de éste) con el
objetivo de mantener o lograr la excelencia del proceso o lograr mejoras
incrementales o transformacionales en un proceso empresarial.

El análisis de procesos implica mirar todos los componentes de un proceso –

entradas, salidas, mecanismos y controles – inspeccionar cada componente
individualmente y como interactúan para producir resultados. A menudo, estos
componentes pueden clasificarse en las personas, los procesos, las aplicaciones,
los datos y la tecnología necesarios para soportar una meta u objetivo
empresarial. Los análisis cubren y descubren calidad, tiempo y costos en todos
los puntos de un proceso de negocios, desde el inicio hasta la finalización.

Las ayudas para el análisis del proceso incluyen:

 Modelos de procesos visuales, tanto estáticos como dinámicos
 Los datos recolectados al inicio, duración y final de las actividades clave,
 nivel de procesos, y todo el proceso de negocio en sí
 Los métodos de análisis de procesos empresariales, como el análisis de la
cadena de valor, modelado final y descomposición funcional.

Algunos análisis típicos de procesos:

 Utilización de recursos

pág. 90
  Análisis de distribución
 Análisis del tiempo de ciclo
 Análisis de costos
 Uso de la aplicación de software
 Variaciones de procesos globales / locales.

Los análisis holísticos de procesos de negocio evalúan:

 Costo total de las herramientas de proceso (por ejemplo, sistemas
informáticos)
 Impacto del proceso en los participantes internos (empleados) y externos
(pagar) clientes y partes interesadas
 Impacto del proceso en la comunidad de la organización (por ejemplo,
impactos ambientales) y otras partes interesadas.

¿Qué es reingeniería?
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o
un cambio drástico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere
que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen
dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten
correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos
que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniería es el

replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la
definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: fundamental, radical, dramáticas y procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

 Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.
 Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales). Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos
pocos porcentajes).
 Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que

como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar
del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y
una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser
pág. 91
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además, la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la
búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura
y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño
rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los
sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización".
(Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso
para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura
para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras

casi siempre encontraban respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo
habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual sería
el impacto en la estructura organizacional?

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratégicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son
estratégicos y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del

negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los
resultados del negocio la reingeniería está condenada al fracaso.

Por qué hacer reingeniería

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales
en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que
muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos
sino de la forma en que se trabaja. También es importante hacer notar que no es
porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)

Según Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son

las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque sí son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo
lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué
forma.

Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

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pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia, sino que compiten de
distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones
del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior
a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet, por
ejemplo. Por lo tanto, hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y
estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

¿Qué es benchmarking?
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas. No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no
de aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el
área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas
para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores. Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres
tipos, puesto que el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan
sobre los principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la
gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir
que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero
obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más
recursos, y por tanto será mucho más costosa.

Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En
el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por
sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía. Es el más fácil de realizar dentro de
compañías con estructuras con un cierto tamaño, además normalmente es el que
menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de
la propia empresa.

Funcional

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El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que
sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que
no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1. Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va
realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste
debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos
mejorar.
 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos
de plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo,
interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro
o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un
equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la
dirección del mismo.

2. Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá
en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos
de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones
propias entre otras.

3. Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los
elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora. Una vez hemos
identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea
viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los
aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras. Dicho de
otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos
de referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
pág. 94
pág. 95
 ¿Qué es empowerment?
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y

contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que
caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:

 To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar,
autorizar, dar poder de, potenciar,
 permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir
poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
 Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
 Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
 Powered: potenciado.
 Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los
modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan
a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que

hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.

¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo
cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente,
la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas
para que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

 Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
 La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
 El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de cambio.

¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
 Responsabilidad y autoridad.
 Diversidad.
 Reto.
 Rendimiento Significativo.

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  Poder para la toma de decisiones.
 Cambios en las asignaciones de trabajo.
 Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además, el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si se está cumpliendo con
lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse
permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos deben ser
organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
 Mejorar calidad.
 Auditoria de calidad.
 Selección del líder.
 Rotación de puestos.
 Organización interna.
 Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para
resolver problemas, que consisten en:
 Controlar conflictos.
 Resolver Problemas.
 Evaluar Diferencias.
 Apoyar a sus compañeros.
 Ayuda en toma de decisiones.
 Participar en reuniones.
 Comunicar ideas.
 Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para

empezar está bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad
de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día
a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del
facultamiento, más entrenamiento va a necesitar.
 Desarrollar el liderazgo.
 Mantenga e incremente la autoestima.
 Escuche y responda con empatía.
 Pida ayuda y aliente la participación.

¿Qué es coaching?
“El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que
ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o
negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza
en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida”.
(INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF)

El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo otro, dejando espacio

para que el otro sea como es. Coaching es entrenamiento en habilidades de
comunicación y de liderazgo que fomentan el autoconocimiento y el contacto de
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la persona con su entorno. Nuestro punto de partida es interpretar a las personas
como seres lingüísticos, que se crean a sí mismos a través del lenguaje.

Principios del Coaching

1. Nadie está en posesión de la verdad
La misma realidad puede observarse desde diferentes puntos de vista y llegar a
interpretaciones y, por tanto, conclusiones diferentes, pero igual de legítimas.

2. Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades

El coaching permite el descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a
partir del cambio de creencias limitantes.

3. Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado

El ser humano es completo, no le falta nada. En su interior contiene un enorme
potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El coachee
es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve.

4. Las personas pueden cambiar

Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los hechos:
podemos elegir las interpretaciones que les damos. Todo lo que no es genético
se puede cambiar.

5. Confidencialidad
Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las sesiones de coaching, ni
de ese entorno seguro.

6. Ser/Hacer
El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que somos
mucho más de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER.

Tipos de coaching:
Según el contenido
El concepto de Coaching es amplio, y para evitar confusiones se establecen
ciertos límites para reducir el ámbito de actuación. No es lo mismo trabajar para el
desarrollo de una persona que para trabajar con un directivo de una empresa.
Debido a esto, existen diferentes tipos de Coaching en función del área de
trabajo:

a. Coaching Personal
También llamado life coach, hace referencia al Coaching de habilidades para la
vida diaria. Se trabaja en los proyectos de vida, la misión personal, los objetivos,
las estrategias para el cambio, etcétera. Este tipo de Coaching persigue el
bienestar de la persona en los diferentes ámbitos de la vida.

b. Coaching organizacional
Se puede dividir en dos tipos de Coaching diferentes:

Coaching empresarial: Se dirige a organizaciones o empresas en general y no

sólo a los ejecutivos. Incluye temas como el empoderamiento, la gestión del
tiempo, favorecer las relaciones entre los trabajadores, la productividad, la
satisfacción de los clientes, el trabajo en equipo, etc.
Coaching ejecutivo: Dentro de los tipos de Coaching organizacional, este tipo de
Coaching está dirigido a altos ejecutivos. Hace referencia al desarrollo del
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liderazgo y explora las habilidades de dirección y de comunicación interpersonal,
el rendimiento del personal, etc.
c. Coaching deportivo
El Coaching deportivo trabaja principalmente la motivación y el desarrollo de todo
el potencial del deportista. También trabaja el empoderamiento y las habilidades
de liderazgo. En caso de lesión ayuda en el proceso de recuperación. Además,
también trabaja con el entrenador y con los árbitros, y mejora el trabajo del grupo
de deportistas, estableciendo, por ejemplo, objetivos a corto y largo plazo para los
deportistas. Puedes descubrir más sobre el Coaching deportivo en:
"Fitness Coach vs Personal Trainer: la Psicología en el gimnasio"

Tipos de Coaching: según el método que se emplea

Además de los tipos de Coaching que se han expuesto arriba, a continuación se
presentan diferentes tipos de coaching en función de los métodos que el coach
utiliza en sus sesiones. Estos tipos de Coaching pueden ser individuales o
grupales:

Coaching ontológico
Es un proceso orientado a la optimización del lenguaje, los procesos y las
herramientas lingüísticas utilizadas por la persona. Su fin es la modificación y
mejora en la manera en que los individuos se expresan. Se basa en el lenguaje y
las emociones y utiliza las preguntas, conversaciones y el movimiento corporal
para provocar el cambio.

Coaching sistémico
Este proceso de coaching considera a la persona como parte de un sistema, es
decir, no lo considera como un elemento aislado. Es de utilidad para analizar el
impacto que tienen los actos de la persona en su entorno.

Coaching con Inteligencia Emocional

Este tipo de coaching se basa en las aportaciones de Daniel Goleman sobre
Inteligencia Emocional. El autoconocimiento y la manera de regular las
emociones, es básico para conseguir el desarrollo personal y el bienestar. La
inteligencia Emocional, si se maneja apropiadamente, es útil para el beneficio
propio y ajeno.

Coaching coercitivo
Se basa en seminarios de entrenamiento que afirman lograr un cambio profundo
en la persona a través de sus técnicas de alto impacto. Este tipo de coaching ha
sido objeto de mucha crítica por sus métodos utilizados. En nuestro artículo de
“Firewalking: beneficios psicológicos de caminar sobre las brasas (la nueva moda
del Coaching)” puedes ver un ejemplo.

Coaching PNL (Programación Neurolingüística)

Analiza como la persona interpreta y afronta la realidad (visual, auditiva,
kinestésica) para ayudar a modificar ciertas conductas. Este tipo de coaching
combina el Coaching con la Programación Neurolingüística. "Lydia Boschetti: “El
coaching ayuda a liberar todo el talento del cliente"

Coaching cognitivo
Este tipo de Coaching permite la transmisión eficaz de conocimientos en el
proceso de Coaching. Tiene en cuenta el entrenamiento de las funciones
cognitivas; las funciones expresivas y receptivas, la memoria, el aprendizaje y el
pág. 99
pensamiento.

pág. 100
 ¿Qué es Mentoring?
Influencia positiva en su tutelado o mentorando y goza de su admiración y
respeto. En este libro utilizaré la expresión Mentoring, más popularizada que
mentoría en castellano, para aludir a la acción de ser mentor. También he optado
por la palabra mentorando para designar a la persona que se encuentra
involucrada activamente en un proceso de Mentoring, aunque todavía no la
incluye el DICCIONARIO de LA REAL ACADEMIA de LA LENGUA ESPAÑOLA.

El European Mentoring and Coaching Council define el Mentoring como la “ayuda

que una persona da a otra para hacer transiciones significativas en conocimiento,
trabajo o pensamiento”. Aquí entendemos por Mentoring el proceso por el cual
una persona experimentada ayuda en el desarrollo personal y profesional de otra,
en una relación de confianza y compromiso.

El papel del Mentoring en las empresas: cómo contribuye a la creación de valor

Un estudio de Peer Resources en las 2.000 empresas canadienses más

productivas ha revelado que el 66% ha implantado programas de mentoring para
contribuir a sus objetivos de negocio: desarrollar el potencial de liderazgo,
potenciar el desarrollo profesional de los empleados más recientes, mejorar los
planes de sucesión y alimentar la cantera de talento para desarrollar futuros
empleados.

En la literatura organizacional resulta ya una constante aludir a los cambios

permanentemente acelerados que provocan la rápida obsolescencia de
conocimientos y habilidades, por lo cual las empresas e instituciones han de
convertirse en organizaciones que aprenden si quieren ser competitivas y
perdurar.

El aprendizaje continuo, en todos los niveles y áreas de la organización, es

necesario para crecer, innovar, mejorar e incluso para sobrevivir. Para alcanzar y
sostener el éxito, las organizaciones tanto públicas como privadas necesitan
empleados capacitados y comprometidos con la misión corporativa, que se
impliquen y pongan en juego sus talentos para aportar valor. Por ello se ha de
promover una nueva cultura de aprendizaje, que apueste por apoyar el desarrollo
de sus profesionales y directivos.

Como parte de este cambio cultural, la responsabilidad sobre los procesos de

aprendizaje se ha ido descentralizan- do progresivamente, desde los
departamentos especializa- dos hacia los jefes directos, con resultados variables
por sus limitaciones de disponibilidad y las inherentes a su rol, que implican una
relación mediada por la obtención de resultados.

¿Cuál es la diferencia entre coaching y mentoring?

Si el origen de la palabra mentor es mitológico, el término coACHING viene del
mundo de los deportes y describe la acción de guiar o entrenar. Los COACHES
eran los cocheros o conductores de carruajes tirados por caballos que, originarios
de un pueblo húngaro llamado Kocs, pasaron a llamarse coches al hacerse
populares en Europa. El conductor nos ayuda a llegar más rápido a nuestro
destino. El entrenador deportivo o coach ayuda a acelerar el aprendizaje y
desarrollar la capacidad con el fin de llevar al deportista o al equipo a alcanzar los
mejores resultados. En el siglo XX la palabra coach se transfirió al ámbito
empresarial como la figura, interna o externa, que ayuda a alcanzar resultados
pág. 101
excelentes.
Coaching y mentoring son metodologías de aprendizaje muy potentes tanto para
los individuos como para las orga- nizaciones. Ambas comparten la misión de
potenciar el desa- rrollo personal y profesional, tienen una misma filosofía de
aprendizaje y requieren avanzadas habilidades, personales e interpersonales,
tanto del coach como del mentor.

¿Cuáles son los beneficios para el mentor y para el mentorando?

La relación de Mentoring es de beneficio mutuo. Uno de los motivos que impulsa
al ser humano es el de contribución, es decir, influir positivamente en la vida de
otros. El hecho de comprometerse a dedicar tiempo y energía a otros
profesionales con potencial, para ayudarlos en su desarrollo profesional, satisface
por tanto el motivo de contribución altruista. Es posible que uno de los principales
beneficios de ser mentor sea precisamente éste: ayudar a otros a crecer en su
desarrollo profesional.

Como decía el escritor Ralph W. Emerson:

“UNA de LAS MÁS BELLAS COMPENSACIONES de LA VIDA consiste en que
NADIE puede TRATAR SINCERAMENTE de AYUDAR A otro sin que se AYUDE
A SÍ mismo”.

El mentor también consigue crecer personal y profesionalmente. En primer lugar,

obtiene la satisfacción personal y el reconocimiento de contribuir positivamente al
éxito en la profesión y en la vida de otra persona. Además, cuando se comparte el
conocimiento, no se pierde, sino que quien lo comparte se enriquece, sigue
aprendiendo, establece nuevas conexiones,se hace consciente de lo que sabe y
puede aplicarlo a otras situaciones. Por otro lado, el mentor adquiere nuevas
habilidades de comunicación, convirtiéndose en experto en el arte de desarrollar
a otros y transferir conocimiento y experiencia.

Trabajo Final.

1. Elaborar un plan de negocio

2. Elaborar un video de 3 a 5 minutos explicando su idea de negocio.

pág. 102
 FORMATO PARA PRESENTAR EL
PLAN DE NEGOCIO

Nombre de la Idea de Negocio:

Razón Social:

Nombre Comercial:

1.- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VISION DEL NEGOCIO

MISION DEL NEGOCIO

OBJETIVOS DEL NEGOCIO

BREVE DESCRIPCION DEL NEGOCIO

pág. 103
2. ANÁLISIS DEL MERCADO

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL, evaluar que instituciones o empresas trabajan en el
mismo sector, analizar con cuales de estás instituciones se puede realizar alianzas estratégicas,
convenios u otras acciones que le(s) favorezcan

2.2 ANÁLISIS DEL MERCADO POTENCIAL

CONCEP N
TO º
Número de personas en la zona donde piensan vender su producto o
servicio
Número de personas que compran el producto o servicio en la zona
(demandantes potenciales)
Establecer la cantidad que compran por período
Establecer la Cantidad de productos o servicios a ofrecer

2.3 SEGMENTO EL MERCADO: PÚBLICO OBJETIVO

2.4 VENTAJA COMPETITIVA

pág. 104
 2.5. ANÁLISIS DE LA
COMPETENCIA
(MINIMO CINCO EMPRESAS)

Nivel de Aceptación
Tipo
de ¿Por ¿Dónde ¿A
Empresas cliente qué se que
Competidora que razón comerciali precio
s la za el lo
Alt Regul Poc atien elijen producto? vende
a ar a de ? n?

2.6 ESTRATEGIAS DE MERCADEO

2.6.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO

Enumerar de una manera concreta, todo lo que el cliente obtendrá al comprar los productos o
servicios (ventajas, beneficios, servicios post-venta, garantías, etc.). Resaltar las ventajas y
beneficios diferenciales con referencia a los productos de las empresas o negocios de la competencia.

pág. 105
2.6.2 ESTRATEGIA DE PRECIO

¿Cuál será el precio del producto?

¿Cómo se ha determinado el precio?

¿Es un precio de introducción al mercado o

es un precio definido?

Otra información relevante para la fijación de precios

2.6.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (PLAZA)

Enumerar de una manera concreta, los aspectos a considerar en relación a los mecanismos de venta
( venta directa, con distribuidores, delivery, etc.)

2.6.4 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

¿Qué se hará para promocionar el

negocio?

¿Cuánto dinero se puede invertir en estas

actividades?

Otros mecanismos a emplear para la promoción de los productos

pág. 106
3. ESTUDIO TÉCNICO DE LA PRODUCCIÓN

3.1 Describir las características de la localización del negocio,

3.2 Realizar un bosquejo de lo que será la distribución del local (área de trabajo).

3.3 Especificaciones técnicas

Detallar las especificaciones técnicas y el

diseño del producto Incluir una imagen del producto
descrito

pág. 107
3.4 Diseñar el diagrama de Operaciones en Proceso de la elaboración de su producto o
servicio.

Usar los iconos – símbolos

que se adjunta

3.5 Hacer un listado de las maquinas, equipos y herramientas que se necesitan para elaborar el
producto o brindar el servicio que se ha definido

Maquinaria Cantida Equipos Cantida

d y d
(Unidade Herramient (Unidade
s as s
Requerid Requerid
as) as)

pág. 108
3.6 Realizar el cálculo de Materiales y/o Materias Primas que usarán en el proceso productivo

Cantida
Materia Unidades Necesidad
Prima d a de
Insumos Unidade Produci Materiales
s r
Requerid
as

3.7 Hacer un listado de los posibles proveedores que proporcionarán los insumos necesarios para
la elaboración del producto o servicio.

3.8 Organización de las personas en el

gproceso productivo
Hacer un listado de las personas que se necesitan para producir la cantidad de bienes o servicios
detallados en este Plan de negocio.

Puesto de Trabajo Numero

3.9 Enumerar las tareas según las responsabilidades de cada uno.

Experiencia
mencionada en
Puesto de Trabajo Tareas del la Idea de
puesto Negocio
u Otra

pág. 109
4. ESTUDIO ECONÓMICO

41 Determinar la Proyección de Ventas en unidades

Precio Períod
Product del os Tot
N
o product al
º
o o 1 2 3 4 5 …
servicio
1
2
3

4.2 Con los datos que se tienen, elaborar el Plan de inversión

PLAN DE INVERSIÓN EN NUEVOS SOLES

Rub Val Unid. Inversi

ro or Requerida ón
Un s Total
it.
1. Activo Fijo
Terrenos y/o Infraestructura

Maquinarias y Equipos

Herramientas

Muebles y Enseres

Total Activos Fijos

2. Gastos Pre Operativos

Total de Gastos Pre Operativos.

3. Capital de Trabajo

Total de Capital de Trabajo

pág. 110
TOTAL

pág. 111
4.3 Determinación de la Estructura de costos

Producto representantivo:
Unidad de costos:
Periodo de estimación:
Volumen de producción por periodo

Val Unid.
Rub Costo Total
or Requerida
ro FI VARIABLE
Un s
it. J
O
1. Costos directos

Materiales

Mano de Obra

Gastos de fabricacion

Total Costos Directos

2. Costos Indirectos

Gastos Administrativos

Gastos de Ventas

Total Costos Indirectos

TOTAL

pág. 112
Kjln<spvims>¨[

pág. 113
pág. 114