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603-S07
REV. 19 DE NOVIEMBRE, 2001

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ANANTH RAMAN
MARSHALL FISHER

World Co., Ltd: Gestión de la Cadena de Suministro

«Nuestro mejor tiempo de reposición de prendas es de dos semanas. También podemos
diseñar, producir y enviar nuevos productos a nuestras tiendas en seis semanas, afirmaba Hidezo

yo
Terai, el presidente de la cadena de tiendas de ropa femenina World Co., Ltd. (“World”).»

Hidezo Terai estaba más que convencido de que la velocidad y la capacidad de reacción eran vitales
para la supervivencia de World en un entorno altamente competitivo. El fue quien introdujo el sistema
SPARCS («Super», «Production», «Apparel», «Retail», «Consumer Satisfaction»), que comenzó a
aplicarse en World en enero de 1992, para acelerar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro.
La empresa dividía sus marcas en dos categorías: marcas de venta al por mayor, que se vendían a través
de tiendas que no eran propiedad de World, y SPA («Specialty Store Private-Lavel Apparel»), que sólo
op
se vendían en tiendas propiedad de World dedicadas en exclusividad a sus propios productos. El
sistema SPARCS se convirtió en el pilar para promover el negocio SPA, comenzando con las marcas
«Ozoc» y «Untitled». El proceso de negocios SPARCS permitía a World seguir la marcha de las
tendencias de ventas y centrarse en la demanda de los consumidores, para maximizar la eficiencia de las
operaciones de mantenimiento de las tiendas. La coordinación entre la planificación y desarrollo de los
productos, junto con la producción y el marketing, permitían que cada área tomara mejores decisiones
tC

en cuanto a volúmenes de producción y plazos de entrega. Los responsables de comercialización de

productos de las oficinas centrales de la empresa reaccionaban a los datos sobre ventas haciendo
pedidos adicionales o modificando los existentes. A veces hacían hasta cinco pedidos adicionales por
temporada, que raramente excedía las doce semanas, mientras que los pedidos existentes se modificaban
con una frecuencia casi semanal. El Anexo 1 muestra la línea de tiempo para un producto
representativo; distinguiéndose la planificación de ventas, los compromisos de producción revisados y
la recepción de pedidos de reposición. La magnífica cadena de suministro de World también permitía
cambiar frecuentemente el surtido de productos. Cada dos semanas, del 20 al 70% de las unidades en
No

inventario (SKU) se cambiaban en función de los datos más recientes de ventas. Hidezo Terai se
convirtió en presidente en 1997, y siguió apostando por el sistema SPARCS, aplicándolo a todas las
marcas SPA de la empresa.

Las ventajas financieras de disponer de una rápida capacidad de respuesta a las señales del mercado
eran muy significativas. Aunque la empresa en su conjunto lograba cinco rotaciones de inventario por
año y los márgenes brutos eran del 47%1, las marcas privadas SPA, que utilizaban el sistema SPARCS
para coordinar la cadena de suministro, tenían una rotación de inventario de 8,5 veces al año, con unos
Do

1 Fuente: Base de datos Compustat de Standard & Poor.

_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 603-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-601-072. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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márgenes brutos del 47,8%2. En comparación, los minoristas estadounidenses especializados en bienes
de consumo tenían una media de 2,6 rotaciones de inventario y unos márgenes brutos del 41%3.

Los resultados de las marcas SPA, en cuanto a margen y rotación de inventario, eran también
superiores a tiendas de ropa tan destacadas como GAP Inc. («The Gap») (con cinco rotaciones de
inventario al año y un margen bruto del 45% en 1999) y The Limited, Inc. (con 5,6 rotaciones de

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inventario al año y el 37% de margen bruto en 1999)4. Además, los productos rebajados de World sólo
representaban el 11% del total de ventas anuales5, muy por debajo de la media que se registraba en las
tiendas norteamericanas. De hecho, las tiendas de ropa femenina en Estados Unidos registraban un
31,8% de productos rebajados en 19946. El Anexo 2 proporciona información financiera detallada de la
empresa, y el Anexo 3 muestra un seguimiento del precio de las acciones de World en comparación con
cinco de sus competidores y con el índice Nikkei.

yo
Comercio minorista de ropa en Japón
El comercio minorista de ropa en Japón, al igual que en Estados Unidos, se caracterizaba por unos
productos con unos ciclos de vida cortos y una demanda extremadamente incierta. Además, la
competencia internacional había crecido durante los últimos años y se había producido la entrada de
grandes tiendas norteamericanas al por menor, como The Gap, que contaba con una presencia
significativa en Japón. Sin embargo, existían algunas diferencias de gran importancia entre las tiendas de
op
ropa en Estados Unidos y en Japón, especialmente en cuanto al coste de los inmuebles y la variedad de
productos.

El alto costo de la superficie para comercios minoristas y el papel de las tiendas de

departamentos
tC

Un proveedor podía ofrecer sus productos al público de varias maneras: a través de tiendas
independientes propiedad de la empresa, tiendas en centros comerciales de moda, y tiendas en el
interior de grandes almacenes o tiendas de departamentos. En los centros comerciales, los
establecimientos normalmente eran propiedad del centro, pero los vendedores eran empleados del
proveedor.

Las tiendas en el interior de los grandes almacenes, tal y como indica el nombre, estaban situadas
dentro de los grandes almacenes. Puesto que se trataba de negocios con una gran afluencia de personas,
No

eran a menudo los edificios más codiciados. Los grandes almacenes con mayor afluencia de personas, y
aquellos que disfrutaban de las ubicaciones más atractivas, podían imponer sus condiciones en casi
todos los aspectos de sus relaciones con los proveedores. El gran almacén normalmente recibía una parte
sustancial de las ventas minoristas que se generaban en su propiedad; a veces, hasta el 40% en las
ubicaciones más codiciadas. Existían distintos tipos de acuerdos entre los grandes almacenes y los
proveedores. En el peor de los casos, dichos almacenes actuaban como en Estados Unidos, es decir,
Do

2 Fuente: Entrevistas a la empresa.

3 Fuente: «Financial and Operating Results of Retail Stores in 1995», National Retail Federation, 1996.

4 Fuente: Base de datos Compustat de Standard & Poor.

5 Esta cifra incluye las pérdidas en el inventario y la mercancía que resultó dañada en los almacenes o durante su fabricación. Las
rebajas de la empresa se obtuvieron mediante entrevistas de campo.
6 «Merchandising and Operating Results for Department and Speciality Stores», National Retail Federation, edición de 1996.

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elegían su surtido preferido y especificaban las cantidades deseadas. Mediante este tipo de acuerdo, los
proveedores apenas intervenían en las decisiones, y ello afectaba significativamente tanto a sus ventas
como a sus productos. Sin embargo, incluso en este caso, aunque mantenían los derechos de decisión en
cuanto al surtido, calidad y precios, los grandes almacenes no asumían riesgo de inventario, ya que el
proveedor era el propietario de la mercancía. En el mejor de los casos, los grandes almacenes sólo
proporcionaban el lugar donde realizar las ventas, mientras que el riesgo de inventario y los derechos de

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decisión en cuanto al surtido, cantidades y precios, se dejaban en manos de los proveedores. Los
acuerdos entre los grandes almacenes y los proveedores variaban según la fuerza de la marca del
proveedor y el atractivo de la ubicación de una tienda determinada. Una imagen fuerte de marca
convencía a los grandes almacenes para incluirla en su surtido, y cedía al proveedor una ventaja para
negociar un porcentaje favorable de ventas, un mejor nivel de derechos a la hora de tomar decisiones, y
el riesgo del inventario.

yo
Surtido de productos
La gama de tallas y ajustes era distinta para las mujeres japonesas y para las norteamericanas. La
población japonesa era tradicionalmente homogénea y requería menos variedad de tallas que la
estadounidense. De hecho, Nippon Hinsutsu Kyokai (traducido literalmente como «Asociación de
Calidad de Japón») establecía las directivas de la talla, etiquetado y las especificaciones estándar para
toda la ropa fabricada para la venta en Japón7. En las marcas destinadas a las mujeres más jóvenes (es
decir, con menos de 25 años), las prendas de la parte inferior normalmente se ofrecían en dos o tres
op
tallas, mientras que las prendas para la parte superior y los vestidos se vendían en una sola talla. El
clima también variaba mucho menos en un país pequeño como Japón en comparación con Estados
Unidos, por lo que las tiendas necesitaban menos variaciones en los surtidos. Sin embargo, las marcas de
World también se enfrentaban al problema del cambio de tendencias en la moda y tenían que mantener
un ritmo rápido de lanzamiento de nuevos productos.
tC

Las tiendas minoristas japonesas normalmente ofrecían menos mercaderías en exposición que sus
homólogas norteamericanas. De hecho, muchas tiendas norteamericanas mantenían un exceso de
mercancías en el punto de venta para crear la impresión de que eran los lugares indicados para comprar
ese producto. Por el contrario, en Japón se intentaba crear la sensación de que el cliente estaba
comprando una prenda «exclusiva», minimizando las mercaderías en exposición en el punto de venta.
Incluso el visitante esporádico a unos grandes almacenes japoneses podía observar que una tienda típica
de World sólo exhibía una unidad por producto en la estantería, mientras que se almacenaban más
prendas en el armario situado debajo de la estantería. Sin embargo, las tiendas norteamericanas que
No

estaban situadas junto a la de World en el mismo centro comercial, a menudo exhibían nueve o diez
unidades de un producto determinado. Una cantidad menor de prendas reforzaba la sensación de que el
cliente estaba comprando un artículo exclusivo, aunque era necesaria una reposición más frecuente por
parte del personal de ventas.

World Co., Ltd.

La sede de World se encontraba en Kobe, una ciudad portuaria conocida como la «capital de la
Do

moda» en Japón. Muchas empresas importantes de moda, incluida World, se habían establecido en la
zona de Port Island. Creada el 13 de enero de 1956 como tienda de ropa al por mayor especializada en
prendas de punto, a finales de la década de los noventa World vendía más de cuarenta marcas
diferentes en cerca de 7.000 tiendas y almacenes. Hidezo Terai descubrió que World había sido fundada

7 Wylie, David, «Talbots», Harvard Business School, caso 9-591-006.

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por un grupo de directivos de una empresa llamada Empire, que querían que su nueva empresa fuera
más grande que la anterior, y por ello eligieron el nombre de World. El número de empleados en 1998
ascendía a 2.394.

En el año fiscal que terminaba el 31 de marzo de 2000, World registró una cifra de ventas netas de
1.800 millones de dólares, y unos beneficios netos de 32 millones de dólares (véase estados financieros

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en el Anexo 2). Los altos directivos creían que había un potencial considerable de crecimiento, ya que la
empresa solamente tenía el 3,5% de la cuota del mercado de ropa en Japón.

Estructura organizativa
Cada una de las cerca de cuarenta marcas de World estaba dirigida a un segmento distinto de
clientes. Para la empresa, era muy importante asegurar que sus marcas mantenían su identidad única.
Por tanto, aunque las marcas individuales generaban un promedio de menos de 45 millones de ventas

yo
anuales, World mantenía grupos de comercialización para cada una de sus marcas. Aunque dichas
marcas operaban de forma independiente, cada grupo era capaz de aprender de los éxitos y logros de
los otros. Además, cada seis meses el equipo de estrategia de World estudiaba a los competidores de
cada una de las marcas de la empresa, así como otras ofertas del mercado. Dotados de información
actualizada y de una perspectiva acerca los cambios del mundo de la moda, los equipos de
comercialización eran capaces de mantener el carácter novedoso y excitante de sus marcas. Los equipos
de marcas individuales gozaban de una libertad considerable dentro de la dirección corporativa
estratégica general para tomar las decisiones en cuanto a comercialización, para así adaptarse mejor a las
op
necesidades de los clientes. Hidezo Terai pensaba que dotar de autoridad a cada grupo para tomar
decisiones en relación con las marcas con las que trabajaban, permitía a World reaccionar rápidamente a
las señales del mercado.

World quería empleados que fueran capaces de reaccionar a los cambios del entorno empresarial.
Esta empresa relativamente joven, con productos de moda y en constante evolución, era capaz de
contratar a talentos que no tenían miedo al cambio y que lograban motivar a los demás a través de su
tC

creatividad. Aunque el sistema de incentivos de World incluía bonos anuales, la escala de dichos bonos
(es decir, la diferencia entre los mejores y peores resultados obtenidos) no era significativa. Los
empleados con mejores resultados eran promocionados más a menudo.

Sistemas de información
El sistema de información del área de negocios SPA de World, que recogía información de ventas
desde 1993, se actualizó en 1995. El nuevo sistema registraba datos a diario por tienda y SKU (artículo,
No

talla y color por tienda). El sistema realizaba un seguimiento y registraba las mercancías que salían y
entraban de las tiendas: por ejemplo, pedidos enviados a las tiendas, mercancías transferidas entre ellas
y artículos devueltos al centro de distribución. Todos los empleados de World tenían acceso en línea a
través de sus ordenadores, tanto a los datos de ventas como de inventario, con un día de retraso (por
ejemplo, la información de las ventas del lunes estaba disponible el martes por la mañana), y la
información se podía descargar fácilmente a hojas de cálculo de Excel para facilitar la elaboración de
gráficos.

Hidezo Terai confiaba en que la exactitud de los datos de World era de casi 100% durante el período
Do

normal de ventas. En cuanto a las tiendas, el recuento de existencias se realizaba mensualmente; los
códigos de barras de cada artículo de la tienda se escaneaban y se comparaban con los datos registrados
en el ordenador. El número total de errores en los datos, tanto positivos como negativos, en los
establecimientos Untitled y en los almacenes, era normalmente de ±20 artículos de una media de 2.000
por tienda. Se pensaba que una de las fuentes de error era cuando se realizaban los envíos de
información mediante EDI (intercambio electrónico de datos), ya que a veces dicha información llegaba
a las tiendas antes que los artículos. Las tiendas debían introducir los datos de los envíos en sus

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ordenadores una vez recibidas las mercancías, pero si el personal de ventas estaba ocupado, podía
ocurrir que no se hiciera hasta que la mercancía se colocara en las estanterías. Para asegurar la máxima
exactitud, los datos de inventario se actualizaban después de cada recuento de existencias con el
inventario real en mano.

La exactitud de la información se veía comprometida dos veces al año durante períodos limitados de

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tiempo, que coincidían con las rebajas semestrales que establecían los grandes almacenes. Durante
dichos períodos, los centros de distribución devolvían la mercancía a las tiendas y se marcaba
automáticamente con un 50% de descuento. Puesto que las tiendas siempre estaban abarrotadas durante
las temporadas de rebajas y los empleados de ventas a veces se veían desbordados (véase Anexo 4),
World no podía asegurar la exactitud de los datos de ventas e inventario durante dichos períodos.

Fabricación

yo
Untitled trabajaba con aproximadamente veinte proveedores de forma regular y tenía varias
relaciones con fabricantes a través de una red de asociados de negocio (Anexo 9). La alta dirección creía
que la forma en que la empresa abordaba el negocio de la moda, requería que la fabricación siguiera
siendo nacional. Las fábricas nacionales podían reaccionar a los pequeños cambios necesarios e
inevitables de una forma más rápida que las internacionales. La fabricación global, debido a factores
tales como los largos períodos de tránsito, podía también incrementar el tiempo total del proceso que se
necesitaba para entregar las mercancías a las tiendas. Sopesando los costes más bajos de las fábricas
internacionales y las rotaciones de inventario más lentas resultantes, la alta dirección decidió que una
op
rotación más baja de inventario podría perjudicar la posición financiera de la empresa a largo plazo,
debido a que los ciclos de moda eran extremadamente rápidos. Sin embargo, la dirección optaba por
seguir estudiando la disyuntiva entre la fabricación nacional y global, por si algún día decidían trasladar
la producción al extranjero.

Las revisiones de tejidos se llevaban a cabo en la fábrica, a la que se informaba con tiempo de cuándo
llegarían las telas y qué volumen se debía revisar. Eran capaces de planificar su programación de
tC

producción con antelación, ya que aunque todos los tejidos debían permanecer en reposo durante 48
horas después de llegar a la fábrica, sabían exactamente cuánto tiempo duraría el examen de cada tejido.
La marca Untitled también mantenía un inventario de tejidos sin teñir para permitir un mejor tiempo de
respuesta; el proceso de teñir el tejido se tardaba cerca de una semana.. Una vez que los tejidos estaban
perfectamente colocados en su sitio, la empresa utilizaba una máquina para cortarlos mediante un
programa de diseño asistido por ordenador (CAD).
No

Las fábricas trabajaban codo con codo con los jefes de comercialización de productos, que se
encontraban en las oficinas de la empresa. Dichos jefes de comercialización mantenían líneas abiertas de
comunicación con las fábricas para informar de sus necesidades de producción, de forma que las
fábricas pudieran ajustar su producción convenientemente. Además, World reservaba capacidad de sus
fábricas para cada temporada, sin siquiera tener una idea de los pedidos a realizar o de los modelos a
fabricar. La empresa sabía que en determinados momentos podrían necesitar una cierta capacidad de
producción, teniendo en cuenta sus necesidades pasadas, con lo que planeaban convenientemente dicha
capacidad junto con sus fábricas.

Las medidas y los patrones se enviaban electrónicamente desde la sede a las fábricas. Los
Do

diseñadores técnicos y los patronistas de la fábrica confeccionaban prendas de muestra utilizando la

información que se les había proporcionado. En el proceso de preparación de las prendas de muestra,
los patronistas iban determinando instrucciones precisas para que los trabajadores pudieran resolver los
problemas de fabricación cuando las prendas entraran realmente en la cadena de producción. También
proporcionaban más detalles acerca de los problemas que podrían surgir durante la producción, con el
fin de minimizar los tiempos de parada en la cadena. Si los patrones incluían unas operaciones

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imposibles o difíciles de reproducir por parte de los trabajadores, los diseñadores técnicos de la fábrica
hablaban con los patronistas de las oficinas para que se introdujeran posibles cambios. En la fábrica, los
diseñadores hacían los cambios por ordenador y luego los enviaban a las oficinas centrales para que allí
les dieran la aprobación. Los problemas menos importantes no requerían aprobación por parte de la
sede. A lo largo del tiempo se fueron dando cuenta de que la mayor parte de los cambios se debían a que
el tejido encogía, pero a veces también se requerían cambios en los acabados de las costuras.

rP
Los empleados de la línea de producción eran muy versátiles y capaces de realizar numerosas
operaciones distintas. De hecho, recibían una compensación por su capacidad para desempeñar muchos
trabajos. Además, la fábrica mantenía pequeños volúmenes de lotes para que los empleados de
producción pudieran realizar distintas operaciones y evitar que se aburrieran. Dichos empleados
también debían ser cuidadosos con el gasto y ser flexibles para adaptarse a los cambios. Ganaban 1.230
yenes por hora y un 30% más por las horas extraordinarias. La flexibilidad de estos empleados permitía

yo
a las fábricas ofrecer unos mínimos de producción de cuarenta o sesenta piezas, aunque World se
ajustaba a las sesenta piezas y muy pocas veces se fabricaba una cantidad menor. Si las ventas iban bien,
los jefes de comercialización de productos enviaban más pedidos inmediatamente para cubrir la
demanda. La cantidad media de producción de Untitled era de 500 piezas para prendas de punto y 300
piezas para chaquetas. El menor tiempo posible de entrega para un pedido urgente de 300 chaquetas era
de diez días, siempre y cuando el tejido estuviera preparado.
op
Capacidad de respuesta en la cadena de suministro de Untitled
La marca Untitled de World estaba dirigida a mujeres de entre 25 y 29 años (véase en Anexo 5 una
tienda típica de Untitled). En el año fiscal 2000, las ventas anuales de esta marca SPA rondaban los 250
millones de dólares. Las nuevas colecciones principales se presentaban dos veces al año (otoño-invierno
y primavera-verano) y se ampliaban con la introducción de nuevos productos cada dos semanas. Para
mantener el carácter de la marca, World se aseguraba que sus diseñadores se identificaran con los
tC

clientes objetivo. Así pues, la responsable de diseño era una mujer de unos 35 años y su asistente era
otra mujer de unos 25. World cedía a tres de sus empleadas para trabajar en las colecciones «de
temporada» (las que se podían encontrar en las tiendas) y ayudar a las diseñadoras de Untitled, que
eran contratistas de la empresa. A finales de 1998, la marca Untitled podía verse en 110 tiendas.

Las ventas medias anuales por local para la marca Untitled eran de aproximadamente 2,2 millones de
dólares; una cifra especialmente sorprendente si se tenía en cuenta que la superficie útil de las tiendas
No

era de una media de 870 pies cuadrados (80 m2). Las ventas de dicha marca por pie cuadrado eran
aproximadamente de 2.500 dólares (unos 27.000 dólares por metro cuadrado), una cifra que excedía
bastante a la de Estados Unidos, que era de 155 dólares8 por pie cuadrado en 1994. Las tiendas de esta
marca en Tokio experimentaron ventas aún más elevadas por unidad de superficie, a veces incluso
mucho más del doble de la cifra que se alcanzaba en las tiendas típicas de Untitled. Las tiendas que
tenían un tamaño medio (es decir, aproximadamente 80 m2), obtenían unas ventas anuales de entre
750.000 y 7,5 millones de dólares.

Los miembros del equipo de Untitled siempre estaban luchando por conseguir mejores ubicaciones
para sus tiendas, especialmente dentro de los grandes almacenes. Por fin estaban alcanzando unos
Do

niveles de conciencia de marca y de prestigio que les permitirían negociar acuerdos con muchos de los
mejores grandes almacenes. De hecho, World aún tenía que revisar ofertas de varios grandes almacenes
para vender sus marcas, puesto que la empresa estaba negociando todavía mejores condiciones.

8 Fuente: «Merchandising and Operating Results of Retail Stores», edición de 1996.

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La gestión de la cadena de suministro era una parte vital de la dirección de Untitled y otras marcas
de World. Los directivos de la empresa daban mucha importancia al hecho de tener el producto
adecuado en la tienda apropiada y en el momento oportuno, como una forma de maximizar la
rentabilidad. Por tanto, la previsión, la planificación de inventario, los procesos de fabricación y las
relaciones con el proveedor desempeñaban un papel crucial en la empresa.

rP
La gestión de la cadena de suministro en World se realizaba a través del sistema SPARCS. Durante
los primeros años de Hidezo Terai en la empresa, éste era famoso por su tendencia a preguntarse por qué
debía hacer las cosas que le mandaban, y también por las reprimendas que recibía de sus superiores por
dicho comportamiento. Puesto que él no estaba dispuesto a hacer las cosas sin saber lo que ocurriría
después, Hidezo Terai recibía a menudo amonestaciones por parte de su jefe por no trabajar lo
suficientemente duro. Sin embargo, su interés por la filosofía le llevó hasta un libro de Kitaro Nishida,
«Intuition and Reflection in Self-Consciousness», que le proporcionó una nueva perspectiva acerca de la

yo
resolución de problemas, y le sirvió de inspiración para crear el concepto SPARCS. Poco tiempo después
le ofrecieron el puesto de director de la nueva marca Dolce. Puesto que esta marca era la primera de
ropa masculina que ofrecía World, tuvo que trabajar con nuevos proveedores y fábricas desconocidas
para World. Fue en esta época cuando Hidezo Terai creó los mecanismos adecuados para enlazar las
instalaciones de tinte de tejidos, los proveedores, los fabricantes y World, en una cadena de suministro
integrada. A lo largo del tiempo, el sistema SPARCS se convirtió en el sistema para gestionar las cadenas
de suministro de todos los productos SPA de World.
op
Previsión de la demanda
Al igual que los directivos de otras marcas SPA, el equipo de Untitled llevaba a cabo previsiones
precisas de la demanda de sus productos. Dicho proceso consistía en la creación de previsiones iniciales
de la demanda y la actualización de dicha previsión, tomando como referencia los primeros datos de
ventas. Además de llevar a cabo este proceso con mucha disciplina, Untitled, al igual que otras marcas
tC

de World, seguía un ciclo PDCA («Plan», «Do», «Check» y «Act» – planear, hacer, verificar, actuar)9 para
mejorar continuamente el proceso de previsión. Se realizaba un seguimiento de la exactitud de las
previsiones pasadas, se estudiaban las causas de los errores, y el aprendizaje a partir de los errores
anteriores se incorporaba en las previsiones futuras.

Previsión inicial de la demanda

La previsión inicial de la demanda, que se hacía mucho antes de que se realizara ninguna venta, se
dividía en dos fases. En primer lugar, los directivos de Untitled obtenían las previsiones de demanda
No

acumulada (es decir, predecían la demanda de todas las unidades de inventario juntas). Se utilizaban
dos métodos diferentes para obtener dichas previsiones: «previsión por distribución» y «previsión por
categoría». En la segunda fase se clasificaban las distintas SKU en función de la demanda probable y se
combinaban dichas clasificaciones con las previsiones acumuladas, para obtener las previsiones de SKU.

Previsión de la demanda acumulada Las previsiones de la demanda acumulada se obtenían

mediante dos operaciones de cálculo. La primera de ellas se realizaba a partir de la demanda por
distribución y consistía en obtener las previsiones de ventas para cada tienda. La segunda se realizaba a
partir de la demanda por categoría y tomaba como base las previsiones de demanda acumulada para
Do

cada categoría.

Las “previsiones por distribución” o las previsiones acumuladas de la demanda para cada tienda se
obtenían mediante el sistema «Market Management System» (MMS). Las previsiones se calculaban en

9 El ciclo PDCA se utilizaba normalmente en la gestión de la calidad de productos en las fábricas.

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yenes por tienda y no tenían en cuenta las previsiones de ventas de los artículos individuales. Para
predecir el crecimiento de ventas para las tiendas existentes, MMS tenía en cuenta los datos históricos de
ventas, índices de crecimiento, temporalidad, actuaciones de los competidores y cambios en las
condiciones macroeconómicas, y así se obtenía el crecimiento de las ventas acumuladas de las tiendas.
Para predecir las ventas de las tiendas nuevas o futuras, en caso de que World decidiera vender a través
de ellas, la empresa utilizaba datos como la afluencia de personas que generaban las distintas

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ubicaciones, los clientes objetivo que compraban allí y las marcas de la competencia que ya se ofrecían
en dichos espacios comerciales. Tomando como base la previsión de la demanda para cada tienda, la
previsión de ventas para una categoría en una tienda se obtenía utilizando el porcentaje de ventas
esperado de una tienda para una categoría específica (por ejemplo, los jerseys podían representar el 30%
de las ventas en tiendas en un mes determinado).

Las “previsiones por categoría” procedían de las previsiones de toda la cadena de tiendas para unas

yo
determinadas categorías de productos, tomando como referencia los planes de ventas previstos de toda
la cadena para la marca, así como las características de los productos de una categoría determinada. El
plan de ventas de toda la cadena se obtenía a partir de datos históricos, de tendencias de mercado (por
ejemplo, cambios en los gustos de los consumidores) y del presupuesto publicitario planeado para la
marca. La alta dirección normalmente establecía objetivos de crecimiento para cada marca. Para obtener
las previsiones de cada categoría, los directivos de Untitled tenían en cuenta características del producto
tales como el peso del tejido (pesado, medio y ligero), si la prenda era de punto o de tela y el uso de
tejidos especiales y adornos específicos (cremalleras, botones, etc.).
op
Los pasos 1a, 1b y 1c que se describen en el Anexo 6 muestran cómo se obtenían las previsiones
acumuladas. En el paso 1a, la previsión acumulada se obtiene a partir la previsión por distribución. Los
responsables de marca estimaban las ventas acumuladas para cada categoría en cada una de las tiendas,
utilizando el proceso descrito anteriormente. Estas previsiones se denominaban «previsiones por
distribución». En el paso 1b se obtiene otro cálculo de la demanda acumulada por categoría. En este
caso, los responsables de marca comenzaban con una previsión para la demanda de la cadena de todas
tC

las SKU de una categoría. En el paso 1c, las cifras mayores de las previsiones por distribución y por
categoría se eligen como previsión de la demanda de toda la cadena para una categoría concreta.

Clasificación de SKU individuales (método Obermeyer) Las previsiones relativas a las SKU se
obtenían de las previsiones de demanda acumulada mediante el «método Obermeyer», un proceso
utilizado en Sport Obermeyer, fabricante de ropa de esquí10. Este método se utilizaba para obtener las
previsiones de la demanda y la desviación estándar de demanda asociada para las SKU. El proceso que
se utilizaba en World era distinto, en algunos detalles, al de Sport Obermeyer.
No

Las reuniones de votación, que formaban parte del método Obermeyer y a las que asistían cerca de
veinte encargados y auxiliares de tienda, se celebraban dos veces por cada una de las colecciones de
otoño-invierno y primavera-verano. Las reuniones para las colecciones de otoño-invierno se
organizaban en junio y agosto, mientras que las de primavera-verano se celebraban en diciembre y
febrero. En la reunión de otoño se mostraba a los empleados de la tienda el surtido de productos
propuestos para esa temporada, que se pondría a la venta en las tiendas a partir de finales de junio o
principios de julio, y se les solicitaba que predijeran la aceptación del público de cada artículo.
Do

Los participantes en el método Obermeyer eran encargados y asistentes de tiendas de todo Japón, y
se les invitaba a las oficinas de World en Tokio para que vieran los próximos modelos. Por lo general,
eran mujeres de la misma edad que los clientes objetivo de Untitled: tenían entre 25 y 29 años. Las
asistentes de tienda también participaban, porque muchas de las encargadas excedían la edad objetivo

10 Sport Obermeyer se describe en el caso nº 9-695-022 de Harvard Business School.

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de la marca, ya que se les exigía una amplia experiencia para ocupar dicho puesto. Estas encargadas
consideraban la forma de vestir, el gusto por la moda y la capacidad de comprender a la audiencia
objetivo a la hora de elegir a las asistentes que participarían en las reuniones de voto. Las veinte mujeres
elegidas para que vieran los nuevos modelos procedían de veinte tiendas distintas y representaban a
todas las regiones donde operaba la empresa; la mayoría eran de áreas urbanas, ya que World tenía
pocas tiendas en los alrededores de las ciudades.

rP
El «showroom» contaba con las mismas instalaciones y presentaciones de productos que una tienda
típica de Untitled (véase Anexo 7). Los vestidos, las chaquetas, las camisas y los pantalones se colgaban
en perchas, y las blusas se doblaban en los escaparates. Las etiquetas de los precios estaban pegadas en
las muestras, que estaban disponibles en los mismos colores, tejidos y tallas que las prendas que
encontrarían los clientes la próxima temporada en la tienda. Las mujeres podían opinar sobre el corte y
el estilo de las prendas probándoselas ellas mismas, y también podían opinar sobre las prendas que se

yo
probaban sus compañeras (véase Anexo 8). Se fijaban en cómo el tejido se ajustaba al cuerpo y
evaluaban su importancia según los requerimientos de la siguiente temporada. Incluso se fotografiaban
las unas a las otras vistiendo los modelos. Se permitía que las mujeres intercambiaran impresiones
acerca de las prendas, pero no podían discutir la puntuación que asignaban a las SKU.

Según iban observando los modelos de la nueva colección, las mujeres registraban sus impresiones
en unas papeletas. Cada papeleta tenía un dibujo de la prenda, una casilla para la puntuación global, en
la que se adjudicaban puntos según el tejido y los colores, y también contaban con una sección donde
op
añadir sus comentarios. El rango de puntuación para las prendas iba de 1 a 7 (no se permitía adjudicar
una puntuación de 4, puesto que no significaba nada). Además, se puntuaban los colores de cada
modelo según la preferencia, y la reacción a la apariencia general de los tejidos, junto con otras
opiniones, se introducían en la sección de comentarios. Las casillas separadas para puntuar el estilo, el
tejido y el color permitían a los responsables de comercialización de productos identificar los mejores
tejidos según los estilos y colores, con independencia del modelo. De esta forma, si resultaba que un
tejido tenía buena acogida, incluso en modelos que no gustaban mucho, éste se podría utilizar en otros
tC

modelos con mejor aceptación. Este sistema de puntuación, que no consideraba recomendaciones en
cuanto a cantidades, se había ideado porque cuando se preguntaba a los empleados que estimaran las
ventas de los artículos, éstos estimaban el doble de las unidades que realmente se podrían vender.

Con la votación como referencia, se calculaba la media ponderada y la desviación estándar para cada
SKU. Las cuatro tiendas de Tokio generaban el volumen de ventas más alto de la cadena, así que los
votos de las representantes de dichas tiendas tenían un mayor peso que los de las otras dieciséis
participantes. También se solicitaba al equipo de ventas de las cuatro tiendas de Tokio que
No

proporcionaran información sobre los resultados de los nuevos modelos durante la temporada, para
captar de una forma más efectiva las reacciones y preferencias de los clientes. Los productos se
clasificaban según la puntuación media, mientras que la desviación estándar se utilizaba como un
segundo índice de clasificación.

Este sistema de puntuación se utilizaba para llevar a cabo un análisis «ABCD». Las marcadas como A
representaban el mejor 10% de las SKU, y se esperaba que generaran un 40% de las ventas. El siguiente
20% de las SKU se clasificaba como artículos B y representaban cerca del 30% de las ventas. Los artículos
C suponían el otro 30% de las SKU y el 20% de las ventas. El resto se clasificaba como artículos D.
Do

El paso 2 en el Anexo 6 muestra cómo se obtenían las predicciones del nivel de SKU para las
clasificadas como A en el proceso de votación Obermeyer. Puesto que las unidades de inventario A
suponían el 10% del surtido y el 40% de las ventas, cada una de ellas tendría una previsión de 2.200
unidades.

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Actualización de previsiones durante el ciclo de vida del producto
A pesar de que, al igual que las otras marcas de World, Untitled hizo un trabajo exhaustivo para
obtener las previsiones de la demanda de cada producto, también era consciente de que los primeros
datos de ventas serían un indicador más fiable de la demanda que las proyecciones que se obtenían de
sus análisis. Los directivos revisaban las previsiones tan pronto como les llegaban los primeros datos de

rP
ventas. El proceso para actualizar las previsiones a partir de los datos de ventas no era una labor
demasiado sistemática y cada persona tenía su propio método para hacerlo. Sin embargo, casi todos los
directivos de World estaban de acuerdo en que las previsiones obtenidas a partir de los datos de ventas
eran mucho más ajustadas que las previsiones obtenidas al comienzo del ciclo de vida del producto.

Además de actualizar las previsiones durante el ciclo de vida del producto, los directivos de Untitled
a veces también sometían a prueba los productos antes de la temporada real, para así identificar
patrones de venta. Por ejemplo, World vendió mercancías de primavera a partir de diciembre,

yo
considerándolas como ventas de prueba, ya que en diciembre habría menos clientes que comprarían los
productos de primavera. La empresa utilizaba los resultados de estas pruebas para predecir mejor la
demanda de sus productos.

Planificación de inventarios y de producción

En World, la planificación de inventarios y de producción se basaba principalmente en el enfoque
op
llamado «Accurate Response» (respuesta precisa)11. «Accurate Response» subrayaba la importancia de
los costes asociados tanto al exceso como a la falta de existencias, y recomendaba controlar dichos costes
mediante la planificación de la producción, tomando como referencia los riesgos de inventario, al
tiempo que se respondía rápidamente a las señales de la demanda del mercado. En World, el método de
la respuesta precisa se realizaba mediante tres pasos: 1) preparación de los materiales; 2) cantidades del
primer pedido, y 3) cantidades de reposición. Estos pasos se realizaban básicamente de forma manual,
ya que los responsables de comercialización de productos actualizaban las previsiones y planeaban las
tC

cantidades de materiales y reposiciones utilizando en buena parte hojas de cálculo, sin la ayuda de
herramientas sofisticadas de soporte a la toma de decisiones.

Preparación de los materiales Este proceso preveía las cantidades a partir de las previsiones
de las SKU, que se utilizaban para calcular la cantidad de material que se necesitaría durante la
temporada. Mediante el uso de las cantidades estimadas por categoría, los responsables de
comercialización de productos empleaban unos requisitos generales de cubicación para llegar a las
cantidades aproximadas del material que necesitarían pedir. Las previsiones de material, puesto que se
No

basaban en la demanda acumulada para varias SKU, solían ser razonablemente exactas. Con esas
previsiones de demanda de material, los responsables de comercialización de productos eran capaces de
negociar volúmenes de descuentos y precios globales con los proveedores de tejidos.

El paso 3 del Anexo 6 muestra un ejemplo de cálculo de los requerimientos de material. En este paso
observamos que la previsión de la demanda para la SKU especificada (en el período completo de cuatro
semanas) era de 2.200 unidades. Si consideramos que el producto necesitaba dos metros de tela por
unidad, el total de la demanda de tejido para esta SKU sería de 4.400 metros. World ordenaría una parte
de estos 4.400 metros (aproximadamente el 75%) y contaba con que el proveedor mantuviera el resto en
Do

inventario y que asumiera el riesgo asociado.

11 Detalles sobre el método «Accurate Response» se pueden encontrar en «Making Supply Meet Demand in an Uncertain World»,
de Marshall Fisher, Janice Hammond, Walter Obermeyer y Ananth Raman, Harvard Business Review, mayo-junio de 1994.
Reimpresión 94302.

10

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Las fábricas de World también contaban en su inventario con cremalleras de tamaño estándar y
botones normales para garantizar una rápida respuesta. Los diseñadores y el departamento de
comercialización de productos sabían que para conseguir unos tiempos de respuesta cortos en los
modelos que se vendieran rápidamente de forma inesperada, a veces tendrían que utilizar los adornos
disponibles.

rP
Cantidad del primer pedido
Por último, se pedía una parte (aproximadamente el 50%) de la previsión de la demanda para cada
SKU de forma inmediata. En el ejemplo que se muestra en el Anexo 6, el paso 4 muestra que la mitad de
la demanda proyectada de 2.200 unidades (es decir, 1.100 unidades) se pediría al comienzo del ciclo de
vida del producto. Por tanto, en este ejemplo la empresa se quedaba con unos 1.100 metros de tejido sin
cortar (además de los 1.100 metros que mantenía el proveedor), que podrían utilizarse para producir un
mayor número de las SKU con más éxito, según la demanda observada.

yo
Cantidad de reposición
Los responsables de comercialización de productos de Untitled vigilaban de cerca las ventas una vez
que se lanzaba el producto. Como se ha indicado anteriormente, la empresa descubrió que las
previsiones que se obtenían a través de los datos de ventas eran mucho más acertadas que las que se
obtenían mediante el proceso de votación Obermeyer. La empresa actualizaba las previsiones cada
semana durante la temporada y enviaba pedidos adicionales, según fuera necesario.
op
Los procedimientos de actualización de previsiones, aunque diferían ligeramente entre los distintos
responsables de comercialización de productos, resultaban bastante sencillos. La mayoría de ellos
simplemente extrapolaban el primer coeficiente de ventas para obtener una previsión de demanda de
una temporada. Sin embargo, la decisión acerca de lo que se debía volver a pedir cada semana no
resultaba tan fácil, porque el responsable de comercialización tenía que considerar el tejido y la
capacidad de producción disponibles antes de comprometerse con los proveedores, y también debían
tC

tener en cuenta la popularidad de otros modelos del surtido de la marca. En los casos en que se vendían
todos los modelos con mayor aceptación y no había suficiente material para producir más artículos de
reposición, los responsables de comercialización intentaban tener más prendas hechas con tejido
adicional o diseñar nuevos modelos con las características de los artículos más vendidos. Estas
decisiones (es decir, qué volver a pedir y qué diseños de SKU debían alterarse) se realizaban en una
«reunión de pedidos» que se celebraba cada semana con todos los responsables de comercialización de
una marca.
No

Las SKU que aún tenían existencias después del ciclo de vida deseado del producto, se devolvían al
almacén. A finales de cada temporada, durante la época de rebajas de los grandes almacenes, los restos
de inventario se enviaban de nuevo a las tiendas marcados con un 50% de descuento.

Conclusión
Según Hidezo Terai, «la rapidez de la cadena de suministro es una combinación de planificación,
sistemas de información, procesos de producción y capacitación». La gestión de la cadena de suministro
Do

en World dependía claramente de la consecución de una gran cantidad de datos correctos. Con vistas al
futuro, los ejecutivos de World ya habían introducido o iniciado procesos para integrar nuevas
soluciones de tecnologías de la información en la cadena de suministro, para reducir aún más los
tiempos de respuesta. Sus proyectos “soñados” incluían un sistema para optimizar los planes de
producción, un almacén de datos que incorporara información de los patrones de compra de cada
cliente, un flujo de información perfectamente integrado entre las distintas empresas que formaban la
cadena de suministro, y un seguimiento exhaustivo y gestión del flujo de caja.

11

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t
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Anexo 1 Línea de tiempo para el Modelo nº 15122

Total recepción Total ventas

Semana Pedido Recepción Ventas Existencias a la semana de la semana
25 1.350

rP
26
27 61
28 1.411 1.411 1.411
29 5 30 1.386 1.416 30
30 520 – 92 1.294 1.416 122
31 1.335 – 244 1.050 1.416 366
32 – – 250 800 1.416 616

yo
33 1.430 522 324 998 1.938 940
34 1.060 1.395 450 1.943 3.333 1.390
35 9 – 495 1.448 3.333 1.885
36 – 1.428 445 2.431 4.761 2.330
37 – -3 408 2.020 4.758 2.738
38 272 1.279 329 2.970 6.037 3.067
39 – -1* 256 2.713 6.036 3.323
op
40 -1* -12* 79 2.622 6.024 3.402
41 – – 22 2.600 6.024 3.424
42 -11* -5* 31 2.564 6.019 3.455
43 -5* – 32 2.532 6.019 3.487
44 -3* -3* 10 2.519 6.016 3.497
45 – – 2 2.517 6.016 3.499
tC

Nota: Las cantidades de pedidos y de recepciones negativas son necesarias para cuando la fábrica se queda sin materiales (por
ejemplo, tejido y adornos) para pedidos enviados anteriormente.
No
Do

12

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Anexo 2 Resumen quinquenal no consolidado de World. Co., Ltd (los ejercicios terminan el 31 de
marzo)

Miles de
Millones de yens

rP
dólares*
Para el año: 2000 1999 1998 1997 1996 2000

Ventas netas 189.313 206.179 213.343 199.510 187.138 1.785.973

Coste de ventas 98.361 109.773 119.415 111.479 105.378 927.937
Gastos de ventas, generales y administ. 78.080 80.960 81.760 74.539 68.153 736.605
Ingresos de explotación 12.872 15.446 12.168 13.492 13.607 121.432

yo
Ingresos netos (pérdidas) 3.347 3.105 4.844 3.607 4.361 31.572

Al final de ejercicio:
Total activo 224.887 229.000 248.269 252.956 254.150 2.121.572
Recursos propios 130.796 116.300 136.440 139.170 141.732 1.233.924
Deudas a largo plazo 33.049 44.819 31.514 30.739 32.120 311.783
Capital circulante 57.740 40.126 20.118 18.314 20.395 544.710
op
Por cada acción ordinaria
(en yens y en dólares)
Ingresos netos (pérdida) 98,83 93,84 140,71 101,66 121,55 0.932
Dividendos en efectivo para el Período 33 35 30 30 30 0,311

Fuente: Memoria anual de la empresa, 2000.

tC

* Para mayor comodidad, los importes en dólares reflejan a partir de yenes japoneses, al tipo de cambio de 106 yenes = 1 dólar.
No
Do

13

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Anexo 2 (continuación) Estado de ingresos de World Co., Ltd.

Miles de
Millones de yenes

rP
dólares*
2000 1999 2000
Ventas netas 189.313 206.179 1.785.973
Coste de ventas 98.361 109.773 927.937
Beneficio bruto 90.952 96.406 858.036
Gastos de ventas, generales y administrativos 78.080 80.960 736.605
Ingresos de explotación 12.872 15.446 121.431
Otros ingresos (gastos):

yo
Ingresos por intereses 266 317 2.504
Gastos por intereses -951 -1.019 -8.974
Pérdidas por venta de existencias -304 -1.145 -2.864
Pérdidas por amortización de existencias -1.416 -629 -13.359
Beneficio (pérdida) en ventas de inversiones en títulos 143 -1.194 1.353
Pérdida en amortización de inversiones en títulos -641 -1.018 -6.045
Pérdida en venta o enajenación de inversiones en bienes y -1.397 -829 -13.176
op
equipo, neto
Provisión de reserva para clientes dudosos -605 -980 -5.713
Valor de las ganancias de empresas subsidiarias y filiales no 337 332 3.182
consolidadas, neto
Provisión para obligaciones de entregas pasadas (Nota 9) -5.600 –– -52.830
Otros, neto 2.218 240 20.924
-7.950 -5.925 -74.998
tC

Ingresos antes de impuestos sobre la renta 4.922 9.521 46.433

Impuestos sobre la renta (Nota 8)
Actual 652 6.296 6.150
Incidencia del impuesto por diferencias de planificación 837 85 7.894
1.489 6.381 14.044
Interés minoritario en filiales consolidadas -86 -35 -817
Ingresos netos 3.347 3.105 31.572
No

Fuente: Memoria anual de la empresa, 2000.

Do

14

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t
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Anexo 2 (continuación) Balance de World Co., Ltd

Millones de
Millones de yenes dólares*

rP
Activo 2000 1999 2000
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 51.903 42.884 489.655
Títulos negociables 2.714 3.002 25.606
Efectos y cuentas a cobrar
Clientes a cobrar 26.158 35.105 246.773
Otros 3.604 3.586 34.000
Reserva para cuentas dudosas -329 -598 -3.104

yo
Existencias 20.079 20.613 189.421
Préstamos a corto plazo 166 178 1.568
Impuestos sobre la renta reembolsables acumulados 2.278 – 21.493
Impuestos sobre bienes diferidos 3.983 81 37.570
Otros 996 1.183 9.391
Total activo circulante 111.552 106.034 1.052.373

Total inversiones y otros activos 53.832 56.592 507.853

Inversiones en bienes y equipo:
op
Terrenos 32.197 37.399 303.748
Construcciones y estructuras 35.862 39.357 338.316
Maquinaria y equipo 12.074 11.722 113.906
Construcción en curso 97 303 918
Depreciación acumulada -20.959 -22.407 -197.733
Total inversiones en bienes y equipo 59.271 66.374 559.155
Ajuste de conversión 232 – 2.191
Total activo 224.887 229.000 2.121.572
tC

Miles de
Millones de yenes dólares*
Pasivo y capital accionistas 2000 1999 2000
Total pasivo corriente 53.812 65.908 507.663
Total pasivo a largo plazo 39.787 49.139 375.345
Ajuste de conversión – 26 –
Interés minoritario en filiales consolidadas 492 627 4.640
Fondos propios:
No

Acciones ordinarias:
Autorizadas: 140.210.000 acciones
Emitidas (paridad 50 yenes)
34.532.298 acciones el 31 de marzo, de 2000 14.942 – 140.963
33.084.000 acciones el 31 de marzo, de 1999 –– 11.030 –
Superávit de capital 18.633 14.721 175.780
Superávit por revalorización -3.754 -22.075 -35.413
Ganancias no distribuidas 101.126 112.624 954.015
130.947 116.300 1.235.345
Menos acciones propias readquiridas a precio de coste
18.064 acciones el 31 de marzo de 2000 -151 – -1.421
Do

38 acciones el 31 de marzo de 1999 – 0 –

Total recursos propios 130.796 116.300 1.233.924
Pasivo contingente
Total pasivo y capital accionistas 224.887 229.000 2.121.572

Fuente: Memoria anual de la empresa, 2000.

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Anexo 3 Precios de las acciones de World y sus competidores

350%

rP
300%
Precio de las acciones (31 de enero de 1997 = 100%)

250%
LAPINE

200% NAIGAI

yo
RENOWN
LOOK
150% TOKYO
STYLE
WORLD
100%
ONWARD
op
KASIIIYAMA

INDICE
50% NIKKEI

0
Ene. 1997

Jul. 1997

Ene. 1998

Jul. 1998

Ene. 1999

Jul. 1999

Ene. 2000

Jul. 2000

Ene. 2001
tC

Tiempo
No
Do

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Anexo 4 Una tienda típica durante la temporada de rebajas

rP
yo
op
tC
No
Do

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Anexo 5 Una tienda típica de Untitled

rP
yo
op
tC
No
Do

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Anexo 6 Ejemplo de cálculo (en dólares)

1. Obtención de las previsiones acumuladas

1a. Previsión por distribución

rP
a) Plan de ventas por tienda, por categoría, en el período de ventas 200.000

b) Precio unitario medio de la categoría 100

c) Número de tiendas de la cadena 110

d) Por tanto, la previsión acumulada de ventas por categoría de la cadena para toda la
temporada (tomando como referencia la previsión por distribución) es:

yo
(200.000 dólares/cadena/período x 110 tiendas/cadena)
= 220.000 unidades
100 dólares/unidad
op
1b. Previsión por categoría
a) Previsiones acumuladas de la demanda (de la cadena) 45.000 unidades/semana
por categoría

b) Duración del período de ventas 4 semanas

tC

c) Por tanto, la previsión acumulada de ventas por categoría de la cadena para toda la
temporada (tomando como referencia la previsión por categoría) es:

45.000 unidades/semana x 4 semanas = 180.000 unidades

1c. Elegir la mayor de las previsiones por distribución y categoría

No

Máximo de previsiones por distribución y categoría = Máx. (220.000 y 180.000) = 220.000 unidades.
Do

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Anexo 6 (continuación)

2. Obtención de las previsiones por SKU

rP
a) Número de SKU en la categoría = 400

b) Sabemos, por el método ABCD, que el mejor 10% de las SKU representa el 40% de las ventas.

Por tanto, un ejemplo de previsión de demanda para una unidad de inventario “A” es:

(220.000 x 40%) = 2.200 unidades/cadena/temporada/A-SKU

10% * 400

3. Cálculo de los compromisos de material

yo
2.200 x 2 m (tela necesaria por unidad) = 4.400 m
op
Pedido de material inicial = 3.300 m

El proveedor de material se queda con 1.100 m

El proveedor soporta el riesgo de esos 1.100 m

tC

4. Cálculo del compromiso inicial de producción

2.200 x 50% (tasa de producción) = 1.100 unidades
No

Pedido inicial de producto = 1.100 unidades

Do

20

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 Gestión de la cadena de suministro en World CO., LTD. 603-S07

t
os
Anexo 7 Método Obermeyer utilizado por Untitled para la disposición de la tienda

rP
yo
op
tC

Anexo 8 Método Obermeyer utilizado por Untitled con los votantes que participan en el mismo
No
Do

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 603-S07 Gestión de la cadena de suministro en World CO., LTD.

t
os
Anexo 9 Grupo World, 26 de junio de 1998

Filiales nacionales

World Industry Co., Ltd.

World Textile Co., Ltd.

rP
Gerve Co., Ltd.
Orizzonti Co., Ltd.
Igls Co., Ltd.
United Arrows Ltd.
Liza Co., Ltd.
Noble Gout Co., Ltd.

yo
World Fashion S.E. Co., Ltd.
Store Operation Inc.
World Retail Creation Co., Ltd.
World Visual T.C.C. Co., Ltd.
World Express Co., Ltd.
Le Monde Des Gourmet Inc.
Big Step Co., Ltd.
op
World Wing Co., Ltd.
World Creative Labo Co., Ltd.

Filiales internacionales
tC

World Italy SpA.

Atsuro Tayama Paris S.A.
Atsuro Tayama New York, Inc.
Atsuro Tayama Hong Kong Ltd.
World Textile HKG Co., Ltd
World United Fashion (Beijing) Co., Ltd.
No

Shanghai World United Garments Co., Ltd.

World Taiwan Fashion Co., Ltd.
Christchurch Football Club World Co., Ltd.
Do

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