CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO EVA

DESDE LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DE

LOS ACTIVOS APO
ENTRENAMIENTO

Fecha de Descripción: 14, de Octubre 2019

Ubicación: Lima – Perú
Departamento: Excelencia Operacional – O4Eâ
Gerente Solicitante:

Adolfo Hitler Huamán Díaz – Senior Asset Manager.

INSTRUCTOR:

DIRIGIDO A:
DIMENSIONES: “Master Class EVAâ, Creación de Valor desde el Mantenimiento &
(# a cargo, Personas, Operaciones, Cadena de Suministros, Finanzas, usando el VDT”
o áreas Dimensiones Críticas: Gestión Estratégica, Maximizar el Desempeño, Arbol
supervisadas): Conductor de Valor - VDT, Mapa de Cadena de Valor - VCM.
CENTRO DE
COSTOS:

REFERENCIA: PROPUESTA DE VALOR POR ENTRENAMIENTO DIRIGIDO, PARA LOGRAR

LA EXCELENCIA OERACIONAL BASADO EN LA CREACIÓN DE VALOR - EVAâ”.

1. DIMENSION DE LA PROPUESTA DE VALOR.-

§ Esta propuesta de valor, fundamentalmente orientado a lograr la excelencia operacional

– O4Eâ, a partir del enfoque estratégico entre Mantención, Operaciones y Cadena de
Suministros, denominado BCRFâ, para diseñar, desarrollar y ejecutar un entrenamiento
dirigido, para mejorar la Confiabilidad Operacional así como la Eficiencia Operativa a
través de la maximización del Valor de Mantenimiento & Operaciones - VDMâ, en el
Árbol Conductor de Valor – VDTâ, y desde allí hacia la Cadena de Valor – VCM1, del
proceso completo de Negocio, orientada a lograr la Excelencia Operacional, a través de
la mejora continua e impactar de forma positiva en el resultado financiero en términos
de: TCO2, AISC3, EBITDA4 o FCF5 en adelante denominado: Creación de Valor
Económico.
§ MOSâ y APOâ han trabajado ya, en dos dimensiones críticas de la Anatomía y
Taxonomía del proceso de Negocio: “Velocidad y Calidad” abordando sus dos vectores
claves, el primero: Habilitadores Técnicos [Aspectos Técnicos Internos] y el
segundo: Impacto Financiero de los Aspectos Técnicos [Conductores de Valor], las
mismos que fueron estratágicamente articuladas sobre uno de los elementos mas
importantes, para lograr de forma sostenida, y sostenible la creación de valor económico,
es decir: El Aspecto Cultural [Personas], de forma que no solo se establecen
controles de naturaleza estadística, sino que además se reduzca al mínimo nivel
aceptable, el nivel de deficiencias de proceso, fallas, riesgo y situaciones de
contingencia, lo que se reflejará en mayor velocidad, mayor productividad, mejora de la
eficiencia de ciclo completo, calidad y Valor Económico Añadido – EVA6, tanto para los
clientes internos, externos y accionistas, a partir de la Creación de Valor, gestionando
los Sistemas Operando MOSâ y maximizando su desempeño APOâ, en cada una de las
decisiones operacionales articuladas, bajo el Enfoque Estratégico de Mantenimiento &
Operaciones llamado BCRFâ.

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§ La Excelencia o Confiabilidad Operacional, puede significar muchas cosas para las

personas con diferentes grados de experiencia y conocimiento. Las personas,
tradicionalmente se han inclinado en ver la Excelencia Operacional, estrictamente
desde la perspectiva técnica y aislada, sin embargo la gestión de las personas, como un
aspecto cultural, la Gestión Financiera y de los Procesos, ambos deberán tener un punto
de vista holístico - teniendo en cuenta todos los factores que las afectan en el presente,
en términos de restricciones técnicas, no técnicas y financieras, y las que aún mas,
pueden afectar en el futuro, en términos de pérdida del Desempeño, del Costo No Plan
Futuro, Riesgo elevado, e inclusive no cumplir con los Planes Operacionales, y metas
productivas alineadas a las necesidades críticas de los clientes – CTQ7.
§ MOSâ y APOâ es un enfoque revolucionario, para movilizar a la cultura organizacional,
hacia el pleno cumplimiento del propósito de negocio, a través de canalizar las
capacidades, experiencia, habilidades y conocimientos específicos de las personas en la
organización hacia el logro de metas - objetivos estratégicos, de forma concreta, no solo
de corto, mediano, sino sobretodo de largo plazo. Permite estratégicamente, guiar los
planes actuales de negocio en el Desempeño Actual, para establecer como orientar el
Desempeño Futuro. Establece objetivos – medidas estratégicas, en cuatro vectores
claves: Desempeño Financiero, Conocimiento del Cliente, Procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento, para alinear todas las iniciativas individuales,
organizacionales e inter - departamentales e identifica procesos enteramente nuevos
para cumplir con los objetivos de los Stakeholder’s, así como los Shareholder’s. El
BCRFâ, o enfoque de Gestión Estratégica del Mantenimiento & Operaciones, es un
robusto sistema de aprendizaje para ejecutar, obtener retroalimentación y actualizar la
estrategia de la organización, ejecutando los Planes de Negocio, Planes
Operacionales, Planes de Mantención, Cadena de Suministros y la Gestión
Financiera sobre el ciclo de mejora continua PDCA -E8. Provee el enfoque estratégico -
práctico necesario, para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, más que en gerenciar la última
línea para generar utilidades de corto plazo. Cambia la manera en como se mide y se
maneja un negocio, orientado a alcanzar la Excelencia Operacional siempre, a partir de
la eliminación de Fallas, Riesgo Sistemático y Contingencias, de forma progresiva en
nuestros tres Escenarios Económicos:

§ Optimización, optimizar a partir de decidir cual es la mejor opción posible, a partir

de los recursos disponibles: Personas, Procesos, Tecnologías, Sentido de Propiedad
y Medición del Desempeño.

§ Equilibrio o Balance, situación de necesidad en la que todos los grupos

económicos de interés optimizan al mismo tiempo, de manera que nadie se beneficia
de forma individual, sino mas bien contribuyen al Valor Económico en la cadena de
valor, para optimizar el Costo Total.

§ Maximización, maximizar el Valor Económico a partir del análisis de datos o

evidencia, para poner a prueba situaciones futuras de riesgo, al buscar la causas
raíces y eliminar sus consecuencias hasta el nivel posible requerido, para maximizar
el Beneficio Neto Total.

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Fig. Nº 1

Los grupos, componentes, elementos, que conducirán el entrenamiento de Excelencia Operacional

han sido extraídos del enfoque de Gestión de Sistemas Operando - MOS™
• Cumplimiento del Desempeño - MOS
• Planeamiento Táctico
• Estrategia del Activo
• Planeamiento & Presupuesto del Largo Plazo
• Planeamiento del Mantenimiento Mayor
• Planeamiento del Trabajo
• Programación
• Relevo del Turno, Asignación del Trabajo
• Supervisión & Control
• Reporte & Estado del Tiempo de Detención
• Identificación del Trabajo
• Cierre & Análisis del Trabajo
• Ejecución del Mantenimiento Mayor
• Revisión del Mantenimiento Mayor
• Revisión Diaria & Gestión de la Acción
• Revisión Semanal & Gestión de la Acción
• Revisión Mensual & Gestión de la Acción
• Revisión Trimestral & Gestión de la Acción
• Desarrollo de las Personas
• Desarrollo de KPI’s

MOSTM • Excelencia Operacional

2. DIMENSION DE LA PROPUESTA DE VALOR.-

§ Esta nueva forma de creación de valor económico, fundamentalmente se encuentra

alineada a cada requerimiento crítico establecido previamente por el Cliente, para
incrementar las competencias, mejorar el sistema de gestión actual y lograr la
Excelencia Operacional – O4Eâ, a través de la mejora continua. Para diseñar,
desarrollar y ejecutar un entrenamiento dirigido, orientado a optimizar el Deseempeño de
los Activos - APOâ, a partir de la Gestión Estratégica de Manenimiento, Operaciones,
Cadena de Suministros, y Finanzas - BCRFâ, de forma combinada para maximizar el
Desempeño Técnico – Económico de los Activos, conduciendo el Valor Económico,
desde los Habilitadores Técnicos, usando el Árbol Conductor de Valor – VDTâ, cuando
los Sistemas están Operando, como se muestra a continuación:

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Fig. Nº 2

Planeamiento Estratégico y de Habilitadores Generales (CHECK)

Largo Plazo (PLAN) DO Gestión de Cambio Descripción del Puesto
ACT
Objetivos & Metas
Corporativas Gestión del Riesgo /
Evaluación del Rendimiento
Oportunidad

Plan de Negocios LOB JSAs / JHAs – SOPs - STPs Matriz de Habilidades

Plan, Programa de
VCM/ Sistemas de Medición
Plan Táctico VDT/VDM
Entrenamiento
Acción Gestión de Documentación &
Formalización de MOS, QA&QC
Correctiva, Registro
Presupuesto Anual
Acción Diseño de Reuniones e
Árbol Lógico (Desarrollo de KPIs)
Preventiva Información

Priori
-zar Reportabilidad Análisis de la Reuniones de Registro de
Registro del Varianza Rutina Acciones
Planeamiento Planeamiento,
Trabajo
de Proyectos Programación,
Trimestral Trimestral Revisión Trimestral
Capital
Previsión
Ejecución
Mayor Trimestral de Mensual Mensual Revisión Mensual
Trabajo
Capital
Menor Mensual Semanal Semanal Revisión Semanal
Capital Asignación
Continuidad Semanal del Trabajo Diario Diario Revisión Diario

C.I. & B.I. Diario Revisión &

Turno Turno Turno
HO
Turno Plan de
Acción
Seguim
iento Reconocimiento
Control de Existe Usado Moderado Efectivo
Habilitadores de Proyectos: C.I.T, PMS
Intervalo Corto

MOSâ, Enfoque Estratégico – Adolfo Huaman

§ La Excelencia Operacional – O4Eâ, puede significar muchas cosas para las personas
con diferentes experiencias [B1], o diferentes niveles de conocimiento adquirido [K2], y
los subsecuentes resultados [D3]. Las personas, tradicionalmente se han inclinado en
ver la Excelencia Operacional, estrictamente desde la perspectiva técnica, sin embargo,
la Estrategia & la Productividad, ambas deberán tener un punto de vista holístico -
teniendo en cuenta todos los factores que las afectan en el presente y las que la puedan
afectar en el futuro, afectado por los Costos Futuros No Plan, en términos de
Desempeño Financiero y Confiabilidad Operacional. Para ello, muy aparte de las
Criticidades Técnicas, considera ahora las Criticidades de Negocio, tales como: HSQE9,
Normatividad, Productividad y Continuidad de Negocios, como se muestra a
continuación, en nuestro Mapa de Cadena de Valor – VCM10:

§ HSQE9, criticidad activada por aspectos relacionados a la Salud, Seguridad, Calidad

y Entorno Operacional.
§ Normatividad, criticidad activada por aspectos relacionados estrictamente al Marco
Normativo, Regulatorio y de Cumplimiento en donde opera el proceso de negocio.

§ Productividad, criticidad relacionada a la economía basada en evidencia, como un

predecesor para lograr el resultado financiero, es decir a “Que Costo, logro producir”.

§ Continuidad de Negocio, criticidad relacionada a aspectos no controlables y el

Riesgo Sistemático o RCaV11, pero que, de forma combinada con los aspectos
controlables, son necesarios para lograr los propósitos y objetivos planeados.
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Fig. Nº 3

Planeamiento & Establecimiento del Ingreso

Ingreso del - Costo de

- Costo de - - Después de - Gastos de Capital, FCF,
Producto Ventas & Impuestos Impuesto (1) - mas cambios en el
Terminado
Producción
Administrativo Utilidad Operativa Capital EBITDA
÷

Activo Neto = RONA,

Costo del (Capital)
ROCE
Producto
Terminado
Nivel de
Conversión del Calidad Disponibilidad
Producción
Costo (Actual) (Actual) (Actual) Partes,
(Actual)
Rendimiento Repuestos,
de Producción ÷ Insumos,
Conversión del Nivel de Consumibles
Calidad Disponibilidad
Costo Producción
(Objetivo) (Objetivo)
(Objetivo) (Objetivo)

Condiciones
Valor del Mercado

Operaciones & Mantenimiento - MOS

Energía, Disposición del

Administrativo HSQE Operaciones Mantenimiento Químicos, Residuo de
Combustible Procesos

Costo

CRITICIDAD: 3. NORMATIVO
Planeamiento & Establecimiento del Ingreso

Ingreso del - Costo de

- Costo de - - Después de - Gastos de Capital, FCF,
Producto Ventas & Impuestos Impuesto (1) - mas cambios en el EBITDA
Producción Utilidad Operativa Capital
Terminado Administrativo
÷
= RONA,
CRITICIDAD: 4. Activo Neto ROCE
Costo del CONTINUIDAD DE NEGOCIO (Capital) CRITICIDAD: 2.
Producto PRODUCTIVIDAD
Terminado
Nivel de
Conversión del Calidad Disponibilidad
Producción
Costo (Actual) (Actual) (Actual) Partes,
(Actual)
Rendimiento Repuestos,
de Producción ÷ Insumos,
Conversión del
Calidad
Nivel de
Disponibilidad Consumibles
Costo Producción
(Objetivo) (Objetivo)
(Objetivo) (Objetivo)

Condiciones
Valor CRITICIDAD: 1. del Mercado
SEGURIDAD - HSQE

Operaciones & Mantenimiento - MOS

Energía, Disposición del

Administrativo HSQE Operaciones Mantenimiento Químicos, Residuo de
Combustible Procesos

Costo

Mapa de Cadena de Valor – Adolfo Huaman

§ Para que la Confiabilidad, la Productividad & la Normatividad, así como la
Continuidad de Negocio, verdaderamente se conviertan en una parte de una cultura,
orientada a la Excelencia Operacional - O4Eâ, a través de la mejora continua, debe
ser adoptada como responsabilidad de todos los que laboran en la organización, y de
cómo lo que hacen puede contribuir a conducir el Valor Total. Debe abarcar no
solamente temas relacionados con la Integridad de los Activos Físicos, sino también
deberán cubrir temas relacionados con los Activos Físicos, Activos Humanos,
Activos Financieros, la Información y los Activos Intangibles. Por ejemplo, a
menudo vemos a las personas que reaccionan de forma reactiva a los problemas de un
Proceso, Equipo, Sistema, y/o item (Riesgo Condicional), estrictamente sobre las causas
físicas, o causas potenciales en los Dominios de: Diseño, Aplicación, Operación y/o
Ejecución, cuando todos saben que los problemas de los Activos Físicos, pueden ser
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ocasionados por otros factores tales como: Inadecuadas Prácticas Operacionales,

debido a Fallas Humanas reflejados por un inadecuado diseño de un Estándar
Operacional, una mala práctica de manufactura o guía, o simplemente por la toleración
elevada al Riesgo Condicional. Pero cuáles serán realmente las causas de fondo, o
llamadas Causas Raíces de Variación – ANOVA12. Una vez que comencemos, a
aplicar este enfoque, estaremos encaminándonos en encontrar las verdaderas causas
reales de los problemas, con los que se han encontrado, los procesos reales, el
contexto operacional, la confiabilidad de los procesos y el costo No Plan Total Futuro,
que afecta nuestro resultado financiero, en términos de OpEx6, CapEx7, TCO8, AISC9,
EBITDA10, o inclusive FCF11, como se muestra en la siguiente taxonomía.

Fig. Nº 4

Enfoque de la Optimización del Desempeño de Activos, v3 Dic-2015 :

Gestión de la § Integración a todo nivel
Objetivos estratégicos Organización
Corporativa
§ Optimización del ciclo
organizacionales vida
Gestión del § Valor Sostenido
Optimización CAPEX, retorno portafolio de § Creación de valor
de la Inversión § Criticidad del Negocio
Activos
§ Mejora continua
Desempeño sostenido,
optimización de Costo y
Sistema o Plataforma § Práctico
Riesgo OPEX de gestión de Activos

Actividades
de LCCA Gestión Individual del Activo, dentro
de su Ciclo Total de Vida

La Metodología que rige el desarrollo holístico, integral, integrado, sistemático y

sistémico, así como la estructura y contenido del hilo conductor durante todo el proceso
de este entrenamiento, tipo Master Class es el BCRFâ – O4Eâ, en donde las dos
dimensiones, que promoveremos durante el entrenamiento dirigido, será como diseñar,
desarrollar, integrar y ejecutar planes estratégicos de decisiones de Gestión de Activos
– MST12, directamente ligada a la Operación, para maximizar el desempeño de los
activos, y lograr la Excelencia Operacional a través de la Mejora Continua, como
se puede observar en el siguiente esquema, de aplicación comprobada en varios
sectores y regiones del mundo, tales como: Minería, Energía, Pesca Industrial,
Producción Continua y Oil & Gas.

§ Mejora del Desempeño de los Activos – APOâ.

§ Operando para la Excelencia – O4Eâ.

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Fig. Nº 5

Ventajas del cierre de las Dificultad para

Disponibilidad Brechas - GAP Implementar - GAP
& Utilización
del Activo Disponibilidad de los
Personas: Claridad del Rol, Uso Usuarios /Dueños del
Gestión de Efectivo del Tiempo, proceso, Numero de los
Confiabilidad Reconocimiento de Logros. Grupos de Interés de
del Activo Función Cruzada.

Optimización Gestión Desempeño del Negocio: Riesgo Esfuerzo requerido para la

del Desempeño Auditoría de Mejorado, Desempeño Superior, Gestión de Cambio, El
Empresarial del
los Estándares Costos Reducidos. tiempo de Ejecución dentro
de Activos Activo
de Gestión de del Ciclo de Negocio.
Integridad Activos Gestión de Procesos: Entradas El tiempo para completar
Mecánica, Claves a otros Procesos, Soporte las Mejoras, Complejidad
Mantenibilidad en la toma de decisiones, de los Sistemas &
Visibilidad del Desempeño, Herramientas de
Gestión de Prioridad en el Esfuerzo. Habilitación.
Sistemas Mejora de la
Productividad
Operando Cultura de Excelencia Operacional
Aspiraciones: Un conjunto de Seguimiento & Rendición
Gestión de la creencias que motivan los de Cuentas: Voy a tener
Demanda comportamientos deseados. que hacer esto – RACI.
Auditoría de
Operando para Rediseño de los Excelencia Reconocimiento de Problemas:
la Excelencia Operacional Un conjunto de capacidades Urgencia/ Propiedad:
Procesos y el
aprendidas para llevar a cabo Tengo que actuar
Trabajo resultados prefijados a menudo con el rápidamente para mejorar
mínimo gasto de Tiempo, Energía, o el negocio.
Reestructura Ambos.
del Servicio Solución de Problemas: Un
conjunto de herramientas diseñadas
para ser utilizadas en conjunto o para Proceso Acelerado del
Rediseño de un propósito particular alineada con la Cambio: Resultados
Base Zero mentalidad y la habilidad de un Sostenidos.
individuo o de un grupo.

AMBE, Adolfo Huaman

3. HILO CONDUCTOR.-
El Hilo Conductor, de la metodología tiene fundamentalmente como eje de desarrollo el
proceso Iterativo, Deductivo – Inductivo, que cubre las siguientes dimensiones:

1. Transmisión de información aplicada y de fundamentos, enfoque, y metodología

de aplicación comprobada, para maximizar el desempeño de los Procesos de
Negocio. – MOSâ.
2. Simulaciones, por cada una de las etapas de la Gestión Estratégica de
Mantenimiento, Operaciones, SCM y Finanzas - BCRFâ, Gestión de Cambio –
CAP13 y modelamiento con datos reales de cada uno de los participantes, para
rasegurar el retorno del mismo, o la aplicabilidad en su contexto real.
3. Desarrollo Casuístico, bajo el método “Aprendiendo Haciendo”, potenciando la
aplicación del enfoque BCRFâ, sobre un conjunto de Historia Previa de mas de 25
casos reales de éxito, con beneficios comprobados y aprobados a Nivel Local,
Regional y Corporativo, en términos de TCO8, AISC9, EBITDA10 y FCF11.
4. Evaluación progresiva, de las capacidades y competencias adquiridas, a partir de
entregables en cada módulo del entrenamiento dirigido.

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5. Casuística Aplicada, en función del tratamiento, de los datos: de Proceso,

Financieros, Historia Acumulada, Procesos Actuales, que cada uno de los
participantes, de las diferentes áreas deberá traer consigo.
6. Estimación Financiera, de los costos asociados al Proceso, así como sus
respectivas propuestas de mejoras, basada en el Costo Total Sostenido y el Árbol
Conductor de valor – VDTâ , para cada uno de los participantes, como se puede
observar en el siguiente Mapa Estratégico Real, para la creación de valor
económico usando el BCRFâ, y ejercitando el Árbol Conductor de Valor - VDTâ

Fig. Nº 6

Estrategia de Excelencia de Negocios El valor para el Estrategia de Crecimiento Sostenido

Perspectiva Accionista a largo
Financiera plazo Incrementar la
Optimización del Incrementar la Aumento del
Oportunidad del
Costo Interno Utilidad Neta Ingreso Valor del Cliente

Propuesta de Valor al Cliente

Perspectiva Costo Calidad Velocidad Selección Funcionabilidad Servicio Alianza Marca
del Cliente
Atributos del Producto y/o Servicio Relación Imagen

Los Procesos de Gestión Los Procesos de Gestión Los Procesos de Los Procesos Sociales y
de Operaciones – MOS® del Cliente - AMSTM Innovación – O4E® Regulatorios
Perspectiva § Operaciones § Clientes Internos & § Identificar Oportunidades § Respetar el marco HSQE
del Proceso § Mantenimiento Externos de Mejora § Continuidad de Negocio
§ Distribución o Cadena de § CTQ1 § Selección de la Iniciativa § Empresa
Suministros § Enfoque de Rentabilidad de Mejora § Comunidad
§ Finanzas § Crecimiento del Negocio § Desarrollo de la Mejora § Empleado

Capital Humano, altamente competitivo y competente

Perspectiva de
Crecimiento e Capital de Información, dinamizada y actualizada en función del Mercado
Innovación
Capital
Generación Organizacional
Liderazgo Alineamiento Trabajo de Equipo
de Valor

Mapa Estratégico – Adolfo Hitler Huaman Diaz

Fig. Nº 7

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Árbol Conductor de Valor – Adolfo Hitler Huaman Diaz.

§ Este proceso de entrenamiento para promover una cultura de búsqueda de la

excelencia operacional a través de la mejora continua, para crear valor económico,
estará soportado en el enfoque BCRFâ– O4Eâ, en cada una de sus etapas, con sus
respectivos entregables por cada una de ellas, de forma que rápidamente como sea
posible, el participante pueda comprobar el beneficio concreto, a partir de la
identificación de oportunidades de mejora y acciones implementadas que no requieran
mayor planeamiento, que no implique inversión, que se encuentre dentro del
control del equipo, que sea reversible, pero fundamentalmente que sea rápida y
genere valor económico concreto al proceso, en adelante llamadas: Quick Hits o
Quick Wins12. Asimismo, como parte del entrenamiento dirigido, también se
desarrollarán:

§ Una Matriz de Prioridad Cuantitativa – Conductores de Valor - TBD13,US$.

§ Una Matriz de Prioridad Cualitativa – Habilitadores Técnicos.
§ Un Heat Map con las Mejoras Priorizadas – sobre el Esfuerzo, Consecuencia o
Impacto de las mismas.
§ Un Plan Inicial, de mejora cobre cada una de las Oportunidades Identificadas
durante el Master Class.

§ Las dos dimensiones, que se cubren con esta metodología en términos de “Velocidad &
Calidad”, son desarrolladas tanto en el sentido natural del proceso, acorde al enfoque
del BCRFâ, así como en el sentido inverso del mismo a través de nuestra matriz de
control estadístico – SQC14, que asegura la identificación, estratificación, control y
gestión tanto de las variables que se pueden controlar como también aquellas que no se
pueden controlar, ya que ambas infieren en el producto – servicio o resultao final de un
proceso de Negocio, en términos de Homocedasticidad y Heterocedasticidad, o
Economía Inversa, mostrado en el siguiente esquema:

Fig. Nº 8

Controllable
Inputs
x1 x2 x
p
Measurement,
Evaluation;
Inputs Monitoring and
raw materials, Control
components,
subassemblies,

Process
information
Output Product
Y = Quality
characteristic
(CTQ’s)

z1 z2 z
q

Uncontrollable
Inputs

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MOSTM

4. GESTIÓN ACELERADA DEL CAMBIO – CAP15.-

Para que los participantes, puedan de forma contundente replicar tan rápido como sea
posible en su respectiva organización, ejecutaremos un proceso de adopción – adaptacion
denominada en adelante Gestión Acelerada del Cambio – CAP15.
Este enfoque, tratará de que la curva de aprendizaje del Enfoque Estratégico BCRFâ , logre
integrar la Expectativa del Proceso – VOP16 con el resultado deseado futuro – VOC17, como
se muestra en la siguiente imagen:

Fig. Nº 9

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: RONA, FCF, OCF, EBIT, EBITDA

Los riesgos Variables Las

Valores
que deben críticas de incertidumbres
Básicos
evitarse rendimiento estratégicas
(Ownership)
(Procesos) (Medidas) (Sistemas)

Sistema Cultural Limite de los Gestión de los Sistemas Sistemas de Control

(Creencias) Sistemas Operando - MOS iterativo

Ya que el enfoque BCRFâ, sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
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§ Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y

creando valor económico?
§ Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
§ Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
§ Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El enfoque BCRFâ, es por lo tanto un sistema de gestión estratégica, que consiste en:

§ Formular una estrategia consistente y transparente.

§ Comunicar la estrategia a través de la organización, en todos los niveles.
§ Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
§ Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
§ Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas, y oportunidades de mejora.
§ Medir de un modo sistemático la ejecución, proponiendo acciones correctivas
oportunas: Interinas y/o Permanentes.
Fig. Nº 10

Perspectiva Financiera

¿Cómo valoran los inversores

Perspectiva del Cliente
¿Cómo valoran nuestros clientes
nuestro rendimiento?
§Cumplimiento MOS.
§Reporte & Estado del Tiempo de
Detención (UPTIME).
§Gestión de los KPI’s.
nuestra posición actual?
§Presupuesto & Planeamiento de LP.
§Planeamiento Táctico. Perspectiva del Proceso Interno
§Planeamiento de la Parada Mayor.
§Planeamiento del Trabajo ¿Qué tan bien satisfacemos las
§Ejecución de la Parada Mayor. necesidades de nuestros clientes?
§Programación.
Perspectiva de Aprendizaje y §Relevo & Asignación del Trabajo.
Desarrollo §Supervisión & Control.
¿Cómo podemos garantizar que las §Identificación del Trabajo.
necesidades de nuestros clientes
se satisfagan también en el futuro y
cuáles son los factores críticos de
éxito del futuro?
§ Cierre & Análisis del Trabajo.
§ Desarrollo de Personas.
§ Revisión diaria, semanal, mensual y
trimestral de la Acción.

§ Finalmente, ejercitado el Plan Estratégico, basado en el BCRFâ , enseñaremos a cada

uno de los participantes, como este mismo Plan deberá ser desplegado en la Ejecución
de su proceso real, que es la única dimensión en donde se puede comprobar de forma
indefectible, del éxito del Enfoque Estratégico de Mantenimiento & Operaciones, como
se muestra.

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Fig. Nº 11

Proceso de Planeamiento (Top Down + Bottom Up) Procesos de Ejecución

Definir Revisar Aprobar los

CORPORATIVO Visión, preguntas desafío, planes; Asignar
Misión, estratégicas consolidar y recursos a Comunicar la
Metas clave; proceso aprobar planes planes de Estrategia Movilizarse a
de diseño de alto nivel apoyo través de
iniciativas
estratégicas

Alinear
UNIDAD Desarrollar un Desarrollar Incentivos
DE plan de alto planes basado en el Definir
NEGOCIO nivel; Articular estratégicos Desempeño Métricas de
opciones detallados Éxito

Diseño de la Planeamiento de la Ejecución de la

Estrategia Estrategia Estrategia

5. SOFTWARE DE SOPORTE.-
Para asegurar que, el proceso de transmisión de este entrenamiento sea efectivo,
utilizaremos un conjunto de software’s, de apoyo, para contribuir al enfoque y esfuerzo en el
Planeamiento Estratégico, y en el desarrollo casuístico, para decantarlo a la Ejecución.

§ Todos y cada uno de los módulos, serán desarrollados bajo el soporte continuo de los
siguientes software’s:

§ Minitab TM 19.
§ Sigma XL TM
§ @Risk TM
§ SIMCO, simulación.
§ QI – Macros.
§ Tableau.
§ VDTXL

§ Así como de simulación con oportunidades de mejora real que los participantes vayan
identificando en sus respectivas áreas y un conjunto de plantillas de simulación que
usaremos para afianzar la parte práctica, en cada una de las dimensiones de la
implementación, con más de 25 proyectos realizados a Mantenimiento, Operaciones,
Energía, Cadena de Suministros, Plantas de Procesos, Plantas de Producción, Servicios
y Productos, así como Bienes de Capital con ahorros acumulados de US$ 184 Millones
de dólares.

§ El desarrollo teórico - práctico del programa de soporte, implica además que se ejecuten
con datos e información real del negocio, o con datos de simulación, asegurando en
ambos casos mejorar el nivel de capacidad y competencias de las personas inmersas en
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el entrenamiento, lo que resultará en consolidar competencias orientada a resultados,

asegurando la contribución de valor en el Resultado Financiero Global de la
organización, y para ello, cada participante retornará a su proceso con su respectivo
Árbol Conductor de Valor o VDTâ.

6. OBJETIVOS DEL PROCESO DE SOPORTE PARA EL ASEGURAMIENTO DE

CREACION DE VALOR SOSTENIBLE.-

§ Los objetivos principales de este programa de entrenamiento dirigido, serán:

§ Conocer, entender, interpretar, identificar, selección y aplicación correcta de las

diferentes herramientas de Mejora Continua, en sus tres dimensiones: Planeamiento,
Control y Gestión, basada en la búsqueda de la excelencia operacional a través de
la mejora continua – PDCA-E2.
§ Incrementar las competencias teórico – prácticas de los participantes, a partir de
conocer, entender y aplicar un “Enfoque de búsqueda de la Excelencia
Operacional, basado en BCRFâ” – O4Eâ, para su divulgación, transmisión y
aplicación en los diferentes sectores de Negocio, y en este caso en particular
enfocado a procesos críticos, tales como Mantenimiento, Cadena de Suministros,
Operaciones y Finanzas.
§ Preparar a los participantes, para que conjuntamente con sus respectivas jefaturas
a través de un lineamiento estratégico ya existente, puedan liderar o conducir
Iniciativas de Mejora, en cada una de las unidades críticas del negocio, asegurando
la generación de valor, y el retorno del mismo, en horizontes óptimos de 06 meses y
máximos de 09, de forma comprobada – DMAIC.
§ Un proceso de soporte posterior al entrenamiento, por un lapso de 30 días, para
guiar y conducir la potencialidad de la Mejora a implementar.
§ Asimismo, se les proveerá de las capacidades y competencias adecuadas para
identificar potenciales oportunidades de Mejora, así como la forma correcta de
justificar las mismas ante las líneas de Liderazgo y Dirección de la compañía, sobre
dos aspectos críticos: Factibilidad Técnica – Económica y Costo – Riesgo –
Beneficio, usando el Árbol Conductor de Valor – VDTXL y nuestro modelo
económico:

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Fig. Nº 12

Margen de Rentabilidad
Punto de
US$ Costos e Rentabilidad Ruptura Punto de
Ingresos [%] Acelerada Optimización

100
P2 90
80 b d
60
P1 40 Costo Total
Pérdida
Punto de Inflexión 30 a Variable
P1 26 c
20
Fijo

Valor Económico Añadido

10 20 30 40 50 60 70 80 EVA®
17 Volumen de ventas [%]
1 DFTC= Costo Total de Falla

COPQ = Costo de la Pésima Calidad

2
3 EVA = Valor Económico Añadido

Análisis de las 4 CTQ = Requerimiento Crítico

5 OpEx = Costo Operativo
Causas Raíces, ANOVA ® Break - even Point ® 6 CaPex = Gastos de Capital

Esta información, previamente listada, tiene los siguientes razonamientos de negocio, que
construiremos en el Ejercicio Concreto, para la potencial ejecución en su organización, en
el siguiente orden:

§ BCRF, La estrategia para el Presupuesto.

§ MST, La tarea Estratégica de Mantención.
§ MAC, La Precisión del Costo de la Tarea.
§ MAH, La Precisión de la Labor de la Tarea.
§ C.I, Naturaleza de la Acción en el Ciclo PDCA –E2.
§ US$PM, US$NP, potencial de Efectividad de la Gestión del Trabajo – PMO17.
§ UPTIME, Potencialidad de incrementar el Tiempo de Utilización del Activo, para
Operaciones.
§ Tipo de MST, para potenciar la Fiabilidad, Operatividad, Utilización.
§ Escenarios Financieros, para asegurar: El Nivel, la Escala, la Movilidad y la
Precisión del Presupuesto.
§ US$MRO, la movilización y optimización del inventario para Mantenimiento,
Reemplazo y Operaciones, para optimizar el CapEx.
§ US$CT, El costo total como la suma de los costos fijos y los costos variables, por
tanto, los Costos totales (CT): son la suma de los costos fijos más los variables y
representan el menor gasto necesario para producir cada nivel del producto.

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§ EVA, El Valor Económico Agregado. El EVA es el resultado obtenido una vez que se
han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por
parte de los accionistas. Valor Económico Agregado o Valor Económico Añadido: Es
un tipo específico de cálculo de ingreso residual.
§ Break-even Point, Entendemos por break even (‘umbral de rentabilidad’ o ‘punto
muerto’ en castellano), el punto de equilibrio en las cuentas de una compañía. Es
decir, cuando una empresa entra en break even quiere decir que ha alcanzado el
umbral de rentabilidad, esto significa, que los ingresos igualan a los costes (fijos y
variables) y, a partir de ahí, la previsión es la entrada en beneficios.

7. PROPUESTA NUEVA DE VALOR.-

§ En la nueva propuesta de valor, que cada uno de los participantes, será capaz de
generar en combinación, con nuestro soporte, trabajaremos tres aspectos claves del
Enfoque BCRFâ, para asegurar el valor sostenido del resultado financiero, o acelerar el
mismo. Para ello, usaremos los siguientes esquemas y enfoques, de forma que nuestras
decisiones sean rápidas. Es decir, para optimizar los Costos en los siguientes dominios:

§ Costos en el Diseño.
§ Costos en la Operación.
§ Costos de Mantenimiento, y la Utilización, relacionada a la Operación.
§ Costos de Aplicación (estrategia).

Fig. Nº 13

OPEX
CAPEX (Retorno del Activo)

CAPITAL OPERACIONAL MANTENIMIENTO PRODUCCIÓN

§ Diseño § Labor § Labor § Labor
§ Desarrollo § Operación del § Material, Partes & Repuestos § No Disponibilidad del Activo
Activo
§ Adquisición § Almacenamiento de las Partes & § Baja Confiabilidad del Activo
§ Ingeniería Repuestos
§ Instalación
§ Cost’s Drivers § Costos de las Facilidades para
§ Commissioning § No Utilización del Activo
ejecutar la Mantención (Instalación,
§ Energía
§ Entrenamiento del Equipos Especiales, Ingeniería, etc) § Operación Incorrecta del Activo
Usuario del Activo § Combustible
§ Contratistas
§ Manual, Estándares, § Consumibles
§ Overheads (Planificadores, Gestores,
Documentación
§ Reactivos Programadores, Supervisores,
§ Herramientas, Químicos Ingenieros, etc)
Facilidades para el
§ Costos No Programados § Fallas
Mantenimiento del
Activo § Siniestros
§ Contingencias § Utilización del Inventario - FIFO
§ Nivel de Inventario § Fallas § Baja Rotación (Activos
Inicial Críticos)
§ Nivel de Inventario para el
Reemplazo, Operación & § Reposición Automática
Mantenimiento para (Máximos & Mínimos)
Producción - MRO
§ Obsolescencia

1OPEX = Gasto Operativo

2 CAPEX = Gasto de Capital

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Fig. Nº 14
Árbol Conductor de Valor - VDMXL

Control SHEQ
Planeamiento Presupuesto
Portafolio de
Desempeño del Activo Costo del Activo
Control Activos Control
Información Outsourcing
Del Activo
Plan Ejecución

RCM-R
Estrategia
Control de
(Utilización
Costos
del Activo)
Plan
Control Actuar Revisar
Habilidades & Control
Herramientas Registro Registro del Partes & Suministros
Pérdida del Desempeño Ejecución Costo

Proyectos de Capital
ÔVDM – M. Haarman & Guy Delahay
8. CRONOGRAMA.-

§ En aras de no interferir, con el normal desempeño de sus actividades proponemos

desarrollar los módulos de las dimensiones del entrenamiento dirigido, en el siguiente
escenario:
§ En 2 días de 10 horas cada día, de forma totalmente inmersa y 80% casuística.
§ La cantidad óptima de asistentes será de 10 personas por sesión, para una efectiva
transferencia de información, y soporte casuístico personalizado, permitiendo por
excepción sino hasta máximo 12 personas.
§ El entrenamiento, es intensivo y 80% práctico, en función de la información que deberá
traer cada Participante, la cual trabajaremos en el siguiente esquema lógico de Valor
Completo del Proceso, incluso antes de iniciar el entrenamiento, usando el enfoque
BCRFâ, siguiendo los siguientes estándares o buenas prácticas – APO, de nuestro
enfoque MOSâ:

§ STD1, Planeamiento de Negocios.

§ STD2, Planeamiento Operacional & de Rutina.
§ STD3, Gestión de Proyectos.
§ STD4, Gestión de Restricciones.
§ STD5, Gestión de Cambio.
§ STD6, Asignación del Trabajo.
§ STD7, Ejecución & Control.
§ STD8, Estándares Operacionales y Guías de Trabajo – SOP’s, STP’s.
§ STD9, Formalización BCRFâ.
§ STD10, Gobierno de Personas.

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§ STD11, Gestión de Reuniones.

§ STD12, Desarrollo de KPI’s.
§ STD13, Gestión Operacional y de Liderazgo.
§ STD14, Reporte & Análisis.
§ STD15, Mejora Continua.
§ STD16, Acciones Correctivas.
§ STD17, Gestión de Registro & Documentación.

Todo este proceso de entrenamiento, sera desarrollado siguiendo ya un Mapa de Ruta, o Hilo
Conductor, para asegurar los objetivos del mismo, pero mas aún para cubrir el Requerimiento
Crítico del Cliente, que será que cada participante retorne a su proceso con su respectivo ärbol
Conductor de Valor o VDT, el mismo que, deberá reflejar:
• Un escenario de optimización de hasta el 10%, sobre el costo total.
• Un escenario de priorización, para reducir y/o eliminar el Costo No Plan, del
ejercicio real YTD2019.
• Un conjunto de estrategias, para optimizar el BP2020, a partir de los hallazgos del
YTD2019.
Que es el valor mas importante, de nuestro Master Class.

Fig. Nº 15

Movilización del Costo Implementación Institucionalización

As Is, Condición Futuro
Actual [LOB, VCM]
Plan - BCRF
Establecimiento de la GAP [As Is comparado Visión
Política [MOS, AMS] con el To Be] STD2: Planeamiento STD13: Gestión
operacional & de Rutina Operacional & Liderazgo
Misión
To Be, Desempeño Formular la Estrategia Optimización del Trabajo
para el Negocio de Mejora [BCRF] [MST]

STD1: Planeamiento STD17: Gestión Seleccionar los Equipos, Optimización de Reemplazos &
de Registro & STD5: Gestión Objetivos & Medidas
de Negocios Documentación Planes de Acción detallados Decisiones de Mantención [UPTIME]
De Cambio
Seleccionar los Equipos, Conducir Entrenamiento
STD4: Gestión de
Restricciones Plan Detallado de Orientado a Resultados
Mejora [O4E] [CAP]
STD3: Gestión de Desarrollar & STD9:
Aplicar, la Formalización Optimización de la Gestión de Implementar Planes
Proyectos MOS Ordenes de Trabajo [WOM] de Acción [ICA, PCA]
Valoración del
Negocio: STD6: STD8: STD7:
• Modelo de Asignación SOP’s & Medir Resultados – KPI’s
Ejecución
[Leading, Lagging]
Negocio [CaPex, STP’s. & Control
del Trabajo
Opex]. STD12:
• UPTIME, Costos Desarrollo Implementar un
• Ranking de las Plan de Control
de KPI’s
Oportunidades
[VDT]. STD11: Gestión de Reuniones STD15:
Introducir las Mejores Mejora
Verificar, Actualizar, los
Identificar & Aplicar, las Establecer el Prácticas: Continua
Fundamentos de los
Mejores Prácticas: Desempeño Base • RCM
Sistemas de Soporte: Mejora
• Costos de los Activos • FMEA, FMECA
• Sistemas / Equipos Continua [CI, BI]
• UPTIME [APO] • Lean Six Sigma
• Jerarquía
• MRO • PMO
• Lista Maestra de
• Planeamiento &
Equipos STD16: Acciones Correctivas
Aplicar Recursos: Programación
• CMMS Conducir un Programa
Desarrollar a SME’s: • Organización • Materiales – MRO
• Líderes de Gestión • Personas • BOM, Partes Críticas de Revisión Periódica:
Prueba & Arranque de • Verificar el Caso de
de Activos • Tecnología • PM, PdM
los Equipos: Negocio
• Ingeniero de • CBM
• Tecnologías PdM • Validar el
Confiabilidad • RCFA
STD10: Gobierno de • Confiabilidad Desempeño &
• Planificadores &
Programadores
Personas • FMEA STD14: Reporte & Análisis Métricas
• IBR • Revisar los procesos
• SME’s, en MRO
Proactive Maintenance - Adolfo Huaman y sus resultados

MOS®, Gestión de los Sistemas Operando.

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9. MATERIAL DE APOYO.-

§ Manuales de entrenamiento en digital, Normas, Estándares e Instructivos.

§ Libros electrónicos relacionados a cada uno de los Módulos (originales, no copias).
§ Un conjunto de Normas, Estándares y Guías (originales, no copias).
§ Copia en CD’s de los software’s versión educativa.
§ PPT Individual, con cada caso. Beneficio potencial, con su respectiva Iniciativa de
negocio, y sus Matrices de Prioridad Económica.
§ Guías oficiales del enfoque BCRF® – O4E®.
§ El paquete de entregables completos, por cada caso Analizado, para que pueda ser
presentado a su respectiva Línea de Dirección.
§ Certificación.

10. Facilidades OFIMÁTICOS:

§ Cada participante, deberá traer un computador personal.

§ Deberán instalar la versión de prueba o demo del Minitab19.
§ Se usará los software’s: AGECOM, PERDEC, OREST.
§ Tableau Desktop 2018.1
§ Risk Manager 2.21
§ Corporate Finance Calculator Software.

11. CRITERIOS DE EVALUACION.-

§ Los criterios de evaluación, al participante se listan a continuación:

MODULO - Evaluación
Siglas Pesos
Capacidad (Productos de aprendizaje evaluados)
Taller 1: Exposición
1,2 T1 0.2
Taller 2: Exposición
3,4 T2 0.2
Trabajo Parcial:
5,6 Plan de Mejora TP 0.4
Trabajo Final:
7,8 Propuesta final de mejora TF 0.2
9,10 Taller 3: Exposición final T3

FÓRMULA PARA LA OBTENCIÓN DE LA NOTA FINAL

NF= (CAPACIDAD 1= T1*0.2+TP*0.2) + (CAPACIDAD 2= E2*0.2+TF*0.4) %

Para ello, un soporte posterior al Master Class de 30 días, será provisto por AMBE Consulting,
para asegurar que el Lineamiento, Sentido Económico de la mejora potencial, esté
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correctamente alineado a la necesidad del Ciente – CTQ, esto podría inclusive ejecutar una
visita en sitio, en función de la necesidad del Participante y su propio Modelo de Negocio.

12. CONTENIDO DE DETALLE.-

Los tópicos de detalle, sobre las cuales ejecutaremos el proceso de Implementación de un Modelo de
creación de valor económico, basado en la Gestión de Activos, se detalla a continuación:

La siguiente cronología, está diseñada para asegurar un proceso correcto de ejecución del
entrenamiento en Gestión Estratégica de Mantenimiento, Operaciones, Cadena de Suministros y
Finanzas, para la búsqueda de la excelencia operacional a través de la Mejora Continua.
MÓDULO: ENFOQUE, COMPONENTE, ELEMENTO POR CADA
TÓPICO

1. Introducción a la Gestión de los Nivel de Madurez para la Excelencia Operacional

Sistemas Operando, MOS®
• Maximización del Beneficio:
EBITDA.
• Crecimiento Inteligente:
TCO, AISC, FCF.
• Creación de Valor
Sostenible: EVA.
• Acelerar la Rentabilidad:
WACC, CAPM.
• Cumplimiento de la gestión de los sistemas operando
MOS®.
• Planeamiento Táctico.
• Estrategia de Equipos.
• Presupuesto & Planeamiento de Largo Plazo.
• Planeamiento de Detenciones.
• Planeamiento del Trabajo.
• Cambio de turno, y asignación de trabajos.
• Supervisión & Control.
• Estado y reporte de Tiempos de detención.
• Identificación del Trabajo.
• Análisis y cierre del Trabajo.
• Ejecución de la Detención Mayor.
• Revisión de la Detención Mayor.
• Revisión diaria y gestión de Decisiones Operacionales.
• Revisión semanal y gestión de Decisiones
Operacionales.
• Revisión mensual y gestión de Decisiones
Operacionales.
• Revisión trimestral y gestión de Decisiones
Operacionales.
• Gestión de Personas.
• Desarrollo de KPI’s.
• Estructura Principal del EVA.

2. Enfoques, Métodos y Enfoque moderno de Optimización del Mantenimiento &

Herramientas, para optimizar el
Desempeño de los Activos
• Gestión de los Procesos
Vitales – BPM.
• Árbol Conductor de Valor –
VDT.
Operaciones, Cadena de Suministros & Finanzas
• Probabilidad y Estadística (Economía Basada en
Evidencia).
• Econometría, para datos de vida, datos de falla, nivel de
Riesgo y Costo de la Pobre Calidad – COPQ.
• Distribuciones Discretas.

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• Gestión de Desempeño.
• Gestión del nivel de acuerdo
y Liderazgo – SM&L.
• Reportabilidad, Análisis de
Problemas, y Toma de
decisiones – RACI.
3. La Excelencia Operacional.
• Desarrollo de la Estrategia, y
su Valoración Económica:
TCO, AISC, FCF.
• Gestión del Desempeño,
sobre la Gestión de los
Sistemas Operando MOS.
• Excelencia de los Procesos.
• Equipos de Alto
Rendimiento, y la creación
de valor económico EVA.
4. Pasos del BCRF
• Recopilación de Tareas &
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• Distribuciones Continuas.
• Las 04 funciones de probabilidad (PDF, CDF, f(R), f(H).
• Disponibilidad Mecánica, Disponibilidad Física, Índice de
Disponibilidad, Disponibilidad Operacional, Utilización.
• Enfoque RCB, y los habilitadores técnicos: MTTR,
MTBS, MTTF, y MTBF. Asimismo, FSAPM.
• Las 07 Herramientas Magníficas en Estadigrafía:
Histograma, Diagramas de Tallo y Hojas, Check
Sheet, Gráfico de Pareto, Diagrama Causa – Efecto,
Diagrama de Concentración de Defectos, Diagrama
de Dispersión y Gráficos de Control.
• Control Estadístico de la Calidad, Control Estadístico del
Proceso – SQC, SPC.
• Estadística del Costo de Fallas: FMEA, FMECA, Heat
Map, Ishikawa, FTA, Jack Knife, RPN.
• Estimación del costo real de la Falla – DFTC.
• Mapa de Cadena de Valor – VCM.
• Econometría aplicada al Riesgo – ERM, CRaV.
• Tres principios económicos, para la creación de valor:
Optimización, Equilibrio y la Maximización.
Operando para la Excelencia O4E
• Principio fundamental, para lograr la Excelencia
Operacional.
• Los Pocos Vitales, y la Excelencia Operacional.
• La Creación de valor, y la Excelencia Operacional.
• El Árbol Conductor de Valor y la Excelencia Operacional.
• La Velocidad y Calidad, en la Excelencia Operacional.
• El Esfuerzo combinado, y la Excelencia Operacional.
• El Nivel, la Escala, y el Apalancamiento, para la
Excelencia Operacional.
• El Planeamiento de Negocios, y la Excelencia
Operacional.
• Operando para la Excelencia Operacional.
• Los Pocos Vitales, y la Gestión por Procesos, para la
Excelencia Operacional.
• Las Restricciones y la Excelencia Operacional.
• La Gestión Acelerada del Cambio, y la Excelencia
Operacional.
• Escenarios para Optimizar el Presupuesto
Disponible: Desempeño Base YTD2019, Desempeño
Futuro BP2020.
• Presupuesto BP, Rolling Up & Forecast, y
Optimizado.
Optimización del Mantenimiento Planeado, con
Operaciones & Cadena de Suministros
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LOS ACTIVOS APO
ENTRENAMIENTO
Demanda
• Análisis de Modos
Simplificados de Falla FMA.
• Racionalización Económica
del US$ FMA.
• Análisis Funcional (opcional)
• Evaluación de las
consecuencias
• Definición de la Estrategia
de Mantenimiento,
Operaciones & Cadena de
Suministros.
• Revisión y Agrupación
• Aprobación e
implementación
• Programa Dinámico.
5. Análisis Económico de Modos
de Falla
• Objetivos y enfoque.
• Definición de modos de falla.
• Profundidad y amplitud del
análisis en función del
Costo.
• Modos de falla relacionados
con dispositivos de
protección.
• Modos de falla relacionados
con riesgos.
• Modos de falla relacionados
con factores económicos.
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• Establecimiento del Requerimiento de hacer mantención.
• 14 atributos de las Necesidades de Mantención.
• Análisis de Modo Simplificado del Costo de Falla.
• Análisis de Modos y Efectos de Falla.
• Análisis de Modos, Efectos de Falla y sus Costos.
• Análisis basado en el Número de Prioridad de Riesgo -
RPN.
• Análisis basado en el Modelo Proporcional del Riesgo –
HPM.
• Análisis basado en la Probabilidad Condicional de Falla,
y el riesgo económico o CRaV.
• Desarrollo de la Política entre Mantención, Operación
Cadena de Suministros & Finanzas, basada en la
Gestión de Activos y la Excelencia Operacional.
• Modulación del costo de Mantenimiento, usando la MST
Económica.
• Optimización del costo de Mantenimiento, usando el
BCRF.
• Optimización del costo de mantenimiento, orientado a la
Criticidad de negocio: HSQE, Normativo, Productividad y
Continuidad de Negocio.
• 07 escenarios de Mejora Económica: Optimización
(<5%), Equilibrio (>10%) y Maximización (>20%).
Gestión Proactiva de Fallas Incipientes
• Gestión anticipada de Fallas, basado en la gestión de
Salud del Activo – AHM – ANOVA.
• Gestión Actual de Fallas, basada en el costo acumulado
– EAC.
• Gestión correctiva de Fallas, basada en el Impacto
Operacional, Productivo, HSQE y la Continuidad de
Negocio – RPN.
• Maximización del valor del mantenimiento, basado en el
Monitoreo de Condiciones – CBM y el CRaV.
• Priorización del enfoque en Fallas Dominantes - DFTC.
• Priorización de Fallas, basado en el número de Prioridad
de Riesgo – RPN.
• Priorización de Fallas, en la curva acumulada del costo
total de Falla – DFTC.
• FMEA mejorado, RPN ajustado, y costo optimizado.
• Análisis de Causa Raíz Estadística – SRCA.
• Eliminación de las Causas Raíces de Falla – RCA.
• Plan de Implementación: Acciones Interinas, y Acciones
Permanentes – ICA, PCA.
• Heat Map, para la factibilidad técnico – económica,
de las Acciones de Mejora.
 CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO EVA
DESDE LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DE
LOS ACTIVOS APO
ENTRENAMIENTO
6. Gestión de Riesgo
• Objetivos y enfoque.
• Racionalización de modos
de falla.
• Enfoque de modos de falla
dominantes.
• Estimación del Riesgo
Económico – ePF.
7. Creación de Valor Sostenible
• Objetivos y enfoque.
• Definiciones.
• Razones para definir la
creación de valor.
• Manejo de diferentes
expectativas económicas.
• Relaciones entre
desempeño de diseño,
máximo y requerido.
• Gestión de Grupos de
Interés, y la creación de
valor sostenible.
• Nivel, Escala y
Apalancamiento.
8. Árbol Conductor de Valor
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• Matriz de Riesgo Sistemático – CraV.
Priorización para la Eliminación de Fallas, situación de
Riesgo, o Contingencia – CRaV
• Identificación proactiva de Estados incipientes de Falla
(a nivel de variables críticas y dominantes).
• Matriz de Modos Potenciales de Falla, basado en la
matriz de Riesgos.
• Identificación, estratificación, priorización de acciones,
para llegar al Riesgo Residual de Falla.
• Identificación de Modos de Falla dominantes, en función
de: Nivel de Detección, Consecuencia y Probabilidad
Condicional de Falla (CRaV).
• Uso de la curva P – F, versus la Curva Económica.
• Uso de la curva P -F, versus el Modelo Proporcional de
Riesgo – HPM.
• Uso de la curva P – F, versus la curva de probabilidad
condicional de Falla – CRaV.
• Catalogo de Acciones tácticas y estratégicas, para
reducir el impacto de las fallas.
• Gestión Anticipada del Riesgo Económico – CRaV.
Creación de Valor entre Mantenimiento, Operaciones,
Cadena de Suministros y Finanzas.
• Definición de las funciones primarias, secundarias, a
nivel de la Unidad Funcional, el Emplazamiento, El
Sistema, El Sub – Sistema, el Componente y el item.
• Estructuración del Árbol de Activos.
• Optimización de las Acciones de M&O orientadas a la
Función Primaria.
• Optimización de las Acciones de M&O, orientadas a la
Función Secundaria.
• Optimización de las Acciones de M&O, soportado en la
Tecnología.
• Optimización de las Acciones de M&O soportado en los
Sentidos Físicos.
• Optimización de las Acciones de M&O basado en
Tareas By – Default.
• Árbol lógico RCB, Confiabilidad Centrada en el Negocio.
• Optimizaciones basadas en los límites técnicos de vida,
de diseño y parámetros operacionales – RAV, ERV.
• Optimización del Valor Económico del Presupuesto:
Nivel, Escala, Movilidad y Precisión.
• Límites Presupuestales & Políticas de Recorte.
Conducción del Valor al Proceso Completo
 CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO EVA
DESDE LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DE
LOS ACTIVOS APO
ENTRENAMIENTO
• SHQE.
• Productividad.
• Normatividad.
• Continuidad de Negocios.
9. Mejora Continua, para asegurar
la creación de Valor
• Capacidades Distintivas.
• Personas.
• Procesos.
• Tecnología.
• Sentido de Propiedad.
• Medición del Desempeño.
• Gestión de los Sistemas
Operando – MOS.
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(Operaciones, Cadena de Suministros, Finanzas)
• Optimización de las Estrategias, basado en el Riesgo
Técnico – Alto, Bajo y Medio.
• Optimización de las Estrategias, basado en el Intervalo
Óptimo de Reemplazo – PCR.
• Optimización de las Estrategias, basado en la variable
determinística de reemplazo – DPD.
• Optimización de las Estrategias, basado en el Intervalo
Constante de Reemplazo – EAC, RAV, ERV.
• Optimización de las Estrategias, basado en la Edad.
• Optimización de las Estrategias, basado en la provisión
de Partes & Repuestos – MRO, ABC, FIFO.
• Optimización de las Estrategias, basado la Reparabilidad
y, lo que no es Reparable – EVA, EVD.
• Optimización de las Estrategias, basado en la frecuencia
de ingreso.
• Optimización de las Estrategias, basado en la
Maximización de la Disponibilidad Económica – COO.
• Optimización de las Estrategias, basado en el monitoreo
de la Condición.
• Optimización de las Estrategias, basado en la Vida
Económica Anual – EAC.
• Optimización de las Estrategias, basado en la Utilización
Anual Constante y Variable – EAC Uniforme, EAC
Variable.
• Optimización de las Estrategias, basado en la Mejora
Tecnológica.
• Optimización de las Estrategias, basado en la decisión
de reparar o reemplazar – ERV.
Mejora Continua:
• KAIZEN
• Método para identificación de eventos KAIZEN.
• Construyendo un Mapa de cadena de valor – VSM.
• Criterios de selección de los eventos KAIZEN.
• Como construir una matriz de valor.
• Criterios de selección de los equipos de trabajo KAIZEN.
• Análisis de los grupos de interés – Stakeholder’s.
• Construyendo la matriz de los grupos de interés –
Stakeholder’s.
• Análisis de los desperdicios del proceso.
• Desarrollando un evento KAIZEN – Project Charter.
• Identificando un evento Just Do It – JDI.
• Implementando el Enfoque LEAN.
• LEAN Empresa.
• LEAN Speed.
• LEAN Process.
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LOS ACTIVOS APO
ENTRENAMIENTO

• Los cinco elementos LEAN: Enfoque, Operar, Crear,

Utilizar, Sostener.
• Mejorando la productividad – 5s
• Introducción al control estadístico del proceso – SQC.
• Proceso de control de calidad.
• Proceso de la mejora de la calidad.
• Gestión de procesos.
• Introducción al control estadístico de la calidad – SQC.
• Planeamiento Estratégico de la Calidad.
• Control de la calidad – Generación de valor.
• Mejoramiento de la Calidad.
• Calidad versus Costos.
• Aplicación tecnológica de la Calidad
• Fundamento Excelencia Operacional - O4E.
• Jerarquía LEAN, para la Rentabilidad Acelerada.
§ Creación de valor sostenible: TCO, EBITDA, AISC y
FCF.
§ Escenarios Múltiples para Crear Valor Económico.
§ Modelo Financiero, para EVA.

13. COSTO DEL MASTER CLASS.-

§ El costo total del entrenamiento asciende a US$ 400 dólares mas IGV. Sin embargo, en
un sentido de “Ganar – Ganar”, podemos acordar siempre el mejor escenario para este
tipo de entrenamiento dirigido, orientado a promover y Crear Valor Económico, para
Acelerar la Rentabilidad a partir de la Optimización del Desempeño de los Activos
y la Excelencia Operacional.

Esperando, que este lineamiento y enfoque de valor, cubra las expectativas tanto técnicas como
económicas, denominado Master Class para la Creación de Valor Económico, en aras de
fortalecer las competencias y conocer las mejores prácticas de la búsqueda de la eliminación de
Fallas, Riesgo y Contingencia, para lograr la Excelencia Operacional basado en la mejora
continua, y en el valor económico, que Mantenimiento, Operaciones, Cadena de Sumnistros &
Finanzas debe generar o contribuir al resultado financiero total, bajo el nuestro enfoque MOS® -
O4E®, y BCRF® de Ambe Consulting, Grupo de Alianzas.

Saludos,

Adolfo Hitler Huaman Diaz

Gerente General

AMBE Consulting

Móvil: +51983184803

www.consultoraambe.com
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ENTRENAMIENTO

ANEXO 1.0

Los objetivos principales de este programa de entrenamiento; serán:

§ Conocer, entender, interpretar, identificar, selección y aplicación correcta de las

diferentes herramientas de Mejora Continua, en sus tres dimensiones: Planeamiento, Control
y Gestión; así como la excelencia operacional a través de la mejora continua – PDCA-E.
§ Incrementar las competencias teórico – prácticas de los participantes; a partir de conocer,
entender y aplicar un “Enfoque de búsqueda de la Excelencia Operacional, basado en
Mantenimiento & Operaciones” – O4E; para su divulgación, transmisión y aplicación en los
diferentes sectores de Negocio, y en este caso en particular enfocado a procesos críticos.
§ Preparar a los participantes, para que conjuntamente con sus respectivas jefaturas a través
de un lineamiento estratégico ya existente; puedan liderar o conducir Iniciativas de Mejora;
en cada una de las unidades críticas del negocio, asegurando la generación de valor, y el
retorno del mismo, en horizontes óptimos de 06 meses y máximos de 09.
§ Asimismo, se les proveerá de las capacidades y competencias adecuadas para identificar
potenciales oportunidades de Mejora; así como la forma correcta de justificar las mismas
ante las líneas de Liderazgo de la compañía, sobre dos aspectos críticos: Factibilidad
Técnica – Económica y Costo – Riesgo – Beneficio, usando el Árbol Conductor de Valor
– VDTXL.

Para ello, y el logro exitoso del entrenamiento dirigido, será necesario que el Participante,
prepare un Universo de Datos, estructurado condiderando los siguientes lineamientos:

Un universo mínimo de registros de Acciones de Mantención, o Desempeño Operacional,

que asciendan a un horizonte anual de Ejecución. Este universo, deberá contener los
atributos típicos tales como:

§ Unidad de Negocio, i.e: Tipo de Sector de Negocio (Mina Op, Mina UG, Linea de
Producción Continua, Sector Pesca, Energía, Petroquímico, Agro – Industria, etc.
§ Ubicación Funcional del Negocio, i.e: Exploración, Sísmica, Perforación, Estración,
Producción, Transporte, Refinación, Mantenimiento, Proyectos, G&A, etc.
§ Emplazamiento Productivo, i.e: Molienda, Extracción, Procesamiento, Secado,
Mantenimiento, etc.
§ Sistema Productivo, i.e: Eléctrico, Mecánico, Electrónico, Electromecánico,
Hidráulico, de Gobierno, Control, Instrumentación, etc.
§ Sub – Sistema, si lo hubiere o se haya establecido.
§ Componente y/o Elemento o Item, esto se refiere al “Nombre Específico del
Componente), por ejemplo: Bomba, Motor, Secador, Transmisión, etc.
§ Tarea en el Presupuesto o Fuera del Presupuesto: PM (Planeada), NP (No Planeada).
§ Costo de la Acción: Presupuesto y Fuera del Presupuesto o No Plan.
§ Tipo de Acción de Mantención, es decir Plan o No Plan, o lo mismo que decir: Antes
de Falla o BF, y después de Falla o AF.
§ Tipo de Tarea de Mantención, siguiendo la siguientes categorización: Preventiva (PM),
Inspección para Búsqueda e Fallas (FFI), Pruebas de Rendimiento o Tareas para
Búsqueda de Fallas (FFT), Predictiva (PdM), Mantenimiento de Condiciones (CBM),
Correctiva (RTF), o de Diseño (RD), etc.
§ Costo de la Tarea de Mantención, en términos de Labor (HH) + Materiales (Costo del
Item), minimamente, es decir Costo Plan.
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§ Horizonte de ejeccuión de la Tarea, i.e: en Semanas, Días, u Horas principalmente.

§ Horizonte efectivo de ejecución de la Tarea, i.e: Cierre Técnico Efectivo en
Semanas, Días, u Horas principalmente.
§ Costo Real de la Tarea – MAC, esto se encuentra referido al Costo Efectivo Final Real,
es decir, el monto real que voy a asignar o alojar en el sistema disponible.
§ Modo de Falla, si es que hubiese sido estructurado. Bastará inicialmente con el “Modo
Simplificado de Falla”.

Cada una de las estructuras previas, debe ser construida de forma estandarizada, de acuerdo a
los criterios de la Norma ISO14224:2016.

A partir de los mismos, se construirá la Matriz Estratégica siguiendo el enfoque BCRF, como se
muestra a continuación, con un caso concreto, desarrollado para una corporación.

Fig. Nº 8

DESCRIPCION EN EL SISTEMA SAP

VARIABLE H101 (236) H102 (264) H105 4
( 54) H106 (242) FLOTA (1
272)
(REESTRUCTURA)

!"!!&!$(&'()) Atributo 1, El Ciclo Simple de la Tarea

PM = 202 (85.5%) PM = 227 (85.8%) PM = 3 57 (90.2%) PM = 215 (95.2%) PM = 1045 (87.7%)
de Mantención
HM01 = 9 (4.5%) HM01 = 9 4 (42.4%) HM01 = 10 (2.8%) HM01 = 69 (32.15) HM01 = 107 (10.2%)
Atributo 2, Tipo de Estrategia Común HM02= 192 (95%) HM02= 10 6 (47.3%) HM02 = 325 (91.0%) HM02= 12 3 (57.25) HM02= 928 (88.8%)
"+,!"(&'())
de Mantención HM03 = 0 (0.0%) HM03 = 0 4 (10.0%) HM03 = 00 (0.0%) HM 03 = 04 (10.7%) HM03 = 22 (1.0%)
HM04 = 1 (0.5%) HM04 = 23 (10.3%) HM04 = 22 (6.2%) HM04 = 23 (10.7%) HM04 = 10 (1.0%)
PM = 202 (85.6%) PM = 227 (85.8%) PM = 363 (91.7%) PM = 219 (95.2%) PM = 1067 (87.7%)
Atributo 3, Contador Múltiple en
"+,!",.!, función de la Complejidad de la Tarea
NP = 34 (14.4%) NP = 37 (14.2%) NP = 91 (8.3%) NP = 23 (4.8%) NP = 205 (12.3%)
de Mantención

"+,/ (1.,'2&)34), Atributo 4, Intervalo Actual de la

81 (34.3%) 78 (29.9%) 237 (59.8%) 128 (55.7%) 754 (62.9%)
Tarea de Mantención

Atributo 5, Contador de Tiempo de la

"+,/ (56789 ,(í89,";9;9,&'()),
Estrategia Actual (Tarea de 98 (41.5%) 78 (29.9%) 237 (59.8%) 128 (55.2%) 754 (62.9%)
Mantención)
PREVENTIVO = 76
PREVENTIVO = 98 (41.5%) PREVENTIVO = 217 (54.8%) PREVENTIVO = 128 (55.7%) PREVENTIVO = 755 (63.3%)
(29.2%)
Atributo 6, Grupo Mayor de las CONDICIÓN = 88
Tareas de Mantención (Basadas en elCONDICIÓN = 7 (3.0%) (33.5%)
CONDICIÓN = 27 (6.8%) CONDICIÓN = 14 (6.1%) CONDICIÓN = 12 (1.0%)
BCRF
Desempeño, Basadas en Condición,
etc) BUSQUEDA DE FALLA = 131 BUSQUEDA DE BUSQUEDA DE FALLA = 152 BUSQUEDA DE FALLA = 84 BUSQUEDA DE FALLA = 425
(55.5%) FALLA = 96 (37.3%) (38.4%) (36.5%) (35.7%)

Atributo 7, Objeto de Referencia que

"+,<+$ (>>4+,4), se usa para Colectar el Costo asociado 236 (100%) 264 (100%) 454 (100%) 242 (100%) 1192 (100%)
a la Tarea de Mantención
EQUIPO = 262
Atributo 8, Ubicación Funcional EQUIPO = 233 (98.7%) EQUIPO = 447 (98.7%) EQUIPO = 242 (100%) EQUIPO = 1114 (88.5%)
(99.2%)
2>" ("+,),
(Sistema, Sub–Sistema, Componente,UBICACIÓN TÉCNICA = 3 UBICACIÓN UBICACIÓN TÉCNICA = 7 UBICACIÓN TÉCNICA = 0 UBICACIÓN TÉCNICA = 158
ITEM) (1.3%) TÉCNICA = 2 (1.3%) (0%) (11.5%)
(0.8%)
PM = 0 PM = 0 PM = (06+14) PM = 02 PM = 41
?)>@34A (A'.'2)>1Ó.), Tarea Acumulada Programable
AVISOS = 945 AVISOS = 90 AVISOS = 394 AVISOS = 102 AVISOS = 369
ALTA = 716 ALTA = 75 ALTA = 266 ALTA = 34 ALTA = 326
?)>@34A (!21421()(), MEDIA = 110 MEDIA = 11 MEDIA = 110 MEDIA = 57 MEDIA = 32
Tarea Acumulada Programable
BAJA = 10 BAJA = 2 BAJA = 3 BAJA = 10 BAJA = 2
NO PRIORIDAD = 109 NO PRIORIDAD = 2 NO PRIORIDAD = 15 NO PRIORIDAD = 1 NO PRIORIDAD = 9

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Fig. Nº 9

Desempeño Económico
Previsible – EAC® Reemplazo
Valor
Prematuro
Presente PV®
US$
Valor Futuro ERV®
Pérdida: Costo No Plan P
Creación de Valor EVA®
Valor de
Desempeño Deseado Reemplazo
del Activo RAV®

Costo No
Factor de Recuperación Plan, DFTC®
De Capital CRF® F
Tiempo Evento
Intervalo
Inesperado
Económico P® – F®

Esta información, previamente listada, tiene los siguientes razonamientos de negocio, que
construiremos en el Ejercicio Concreto, para los grupos de trabajo, que serán conformados
con cada uno de los participantes, para activar correctamente la potencial ejecución en su
organización, en el siguiente orden:

§ BCRF, La estrategia para el Presupuesto.

§ MST, La tarea Estratégica de Mantención.
§ MAC, La Precisión del Costo de la Tarea.
§ MAH, La Precisión de la Labor de la Tarea.
§ C.I, Naturaleza de la Acción de Mantencion en el Ciclo PDCA – E.
§ PM, NP, potencial de Efectividad de la Gestión de Ordenes de Trabajo – WOM.
§ UPTIME, Potencialidad de incrementar el Tiempo de Utilización del Activo.
§ Tipo de MST, para potenciar la Fiabilidad, Mantenibilidad, Utilización.
§ Escenarios Financieros, para asegurar: El Nivel, la Escala, la Movilidad y la
Precisión del Presupuesto.
§ MRO, la movilización y optimización del inventario para Mantenimiento, Reemplazo y
Operaciones.

De acuerdo al siguiente esquema, que representa la Conducción del Valor del

Mantenimiento – VDMXL – M. Haarman & Guy Delahay.

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Fig. Nº 7

Árbol Conductor de Valor - VDMXL

Control SHEQ
Planeamiento Presupuesto
Portafolio de
Desempeño del Activo Costo del Activo
Control Activos Control
Información Outsourcing
Del Activo
Plan Ejecución

RCM-R
Estrategia
Control de
(Utilización
Costos
del Activo)
Plan
Control Actuar Revisar
Habilidades & Control
Herramientas Registro Registro del Partes & Suministros
Pérdida del Desempeño Ejecución Costo

Proyectos de Capital
Fig. Nº 8

R1
Métricas – KPI’s 14
R4
Métricas – KPIs 14
Costos de Gastos de Mantenimiento Disponibilidad para Producción
Mantenimiento UPTIME 13 %
Costos de Tiempo de Detención
Mantenimiento – MAC12
Mantenimiento
Completado R7 Equipos Producción NP 9

Gestión de Backlog’s Eficiencia del Detención Detención No Detención NP9 del

Programada Programada Equipo %
Mantenimiento

Cumplimiento Planeado
- % - PMA11 Labor Materiales
R5
Gestión de Ordenes de R3 Ordenes de Trabajo
Proceso de
Trabajo – WOM10 Planeamiento
& Programación
Trabajo de Emergencia, Emergencia Planeado
como parte del Trabajo
Total – NP9

Cumplimiento
Programado - % - SC8,
Correctivo Preventivo Predictivo R6
FSAPM7 Proceso de Análisis
de Falla

Proceso de Mitigación
Cumplimiento MST6: PM,
PdM, FFI, FFT, RTF y RD R2 FMEA 2 Proceso de Mejora en Confiabilidad RCFA 3 Acciones
BCMA Implementadas – ICA5,
Mejora Continua – CI 1 Análisis de PCA4
Vibraciones Alineamiento Aceite Ultrasonido Lubricación Termografía

A
BCM = Mantenimiento Centrado en el Negocio Ingeniero de Confiabilidad RCM

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ANEXO 2.0

§ O4E = Operando para la excelencia.

§ BCRF = Budget Changeout and Requirement Forecast, o Cambios del Presupuesto
y la previsión de los requerimientos.
§ VDM = Valor conducido por el Mantenimiento.
§ VDT = Árbol Conductor de Valor.
§ TCO = Costo Total de Propiedad.
§ AISC = Costo Total de Sostenimiento.
§ FCF = Flujo de Caja Libre.
§ EVA = Valor Económico Añadido o Agregado.
§ MOS = Gestión de los Sistemas Operando.
§ APO = Optimización del Desempeño de los Activos.
§ CTQ = Requerimiento Crítico del Cliente en términos de Calidad.
§ PDCA – E = Ciclo de Mejora Continua, mas la ejecución de los planes.
§ VCM = Mapa de Creación de Valor.
§ HSQE = Salud, Seguridad, Calidad e Impacto Operacional.
§ RCA = Análisis Causa Raíz.
§ CapEx = Gastos e Inversión de Capital.
§ EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio
antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
§ OpEx = Gastos y Costos Operativos.
§ MST = Tarea Estratégica de Mantenimiento.
§ SQC = Control Estadístico de la Calidad.
§ CAP = Proceso Acelerado del Cambio.
§ VOP = La voz o requerimiento del proceso.
§ VOC = La voz o requerimiento del Cliente.
§ BSC = Cuadro de Mando Integral.
§ YTD = Cronología en la que se decide analizar el ejercicio presupuestal.
§ COPQ = El costo asociado a la baja calidad.
§ DFTC = El costo real del defecto o falla.
§ PDF = Función de Densidad de Probabilidad.
§ CDF = Función de Densidad Acumulada.
§ F(H) = Función de Riesgo.
§ F ® = Función de Fiabilidad o Supervivencia.
§ RCB = Fiabilidad centrada en el resultado del Negocio.
§ FSAPM = La primera parada después del Mantenimiento Planeado.
§ FMEA = Análisis de Modos y Efectos de Falla.
§ FMECA = Análisis de Modos y Efectos de Falla, asociado a la criticidad de Negocio.
§ Heat Map = Matriz técnico – económica, para priorizar las mejoras de negocio.
§ FTA = Árbol de Análisis de Falla.
§ RPN = Número de Prioridad de Riesgo.
§ ERM = Modelamiento Econométrico del Riesgo.
§ HPM = Modelo Proporcional del Riesgo.
§ AHM = Gestión de la Salud del Activo.
§ CBM = Mantenimiento Basado en Condición.
§ SRCA = Análisis Causa Raíz, con validación estadística.
§ ICA = Acción Correctiva Interina.
§ PCA = Acción Correctiva Permanente.
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§ PCR = Programa de Reemplazo de Componentes.

§ DPD = Decisión sobre la Probabilidad Determinística (variables).
§ MRO = Optimización del Inventario, para Reemplazo, Mantenimiento y Operación.
§ EAC = Costo Anual Equivalente.
§ CRF = Factor de Recuperación del Capital.
§ VP = Valor Presente del Activo.
§ RAV = Valor de Reemplazo del Activo.
§ ERV = Valor Estimado de Reemplazo.
§ WOM = Gestión de las Ordenes de Trabajo.
§ MAC = La Precisión del Costo de la Tarea.
§ MAH = La Precisión de la Labor de la Tarea.
§ TMV = Valor temporal del Dinero, desde la perspectiva del Presupuesto.
§ COO = Costo de Oportunidad.
§ ITR = Índice de Rotación del Inventario.
§ SLI = Nivel de Servicio del Inventario.
§ SLA = Nivel de Acuerdo de Servicio.
§ C.I. = Naturaleza de la Acción de Mantención en el Ciclo PDCA – E.
§ PM, NP = potencial de Efectividad de la Gestión de Ordenes de Trabajo – WOM.
§ UPTIME = Potencialidad de incrementar el Tiempo de Utilización del Activo.
§ DPD = Decisiones probabilísticas y determinísticas, en función de las variables mas
significativas o de mayor impacto.
§ BEP = el punto muerto, punto de equilibrio o umbral de rentabilidad (en inglés break-
even point - BEP) es el número mínimo de unidades que una empresa necesita
vender para que el beneficio en ese momento sea cero. Es decir, cuando los costes
totales igualan a los ingresos totales por venta.
§ CRaV, Valor Condicional del Riesgo.
§ EVA, Valor Económico Añadido o Creación de Valor Económico.
§ EVD, Destrucción del Valor Ganado.

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