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DICIEMBRE 24, 2009


V. KASTURI RANGAN
SUNRU YONG

Alimentos saludables TruEarth: Investigación de


mercado para la introducción de un nuevo
producto
Isabel Eckstein se dirigía hacia su oficina, oliendo el aroma de la cocina de pruebas en donde el
equipo de desarrollo de productos experimentaba con nuevas recetas para TruEarth, fabricante de
pastas gourmet, salsas y comidas preparadas. Su equipo había estado trabajando muy fuerte durante
el último año en una pizza a base de trigo entero. Los resultados de la última investigación de
mercado habían llegado y era tiempo de tomar una decisión acerca del lanzamiento del producto.

En 2006, Eckstein, una gerente de marca, había liderado la introducción de Cucina Fresca, un kit
de comida de pasta fresca hecha a base de trigo entero que se vendía a través de supermercados.
Hacia finales de 2007, las ventas habían alcanzado 23 millones de dólares, haciendo de éste el
lanzamiento de producto más exitoso en la historia de la compañía. Sin embargo, el crecimiento había
disminuido en 2008 conforme los competidores comenzaron a ofrecer productos similares. Sostener
una ventaja en la categoría de comida italiana fresca requiere de innovación continua y, como
resultado, TruEarth había invertido fuertemente en su oferta de pizza. Eckstein observó:

Fuimos agresivos al lanzar Cucina Fresca. Hicimos una importante inversión en nuevo
equipo de manufactura y en la infraestructura de distribución requerida para llevar
rápidamente comida fresca a los anaqueles. Ser una pequeña empresa que compite contra
Nestlé y Kraft no es sencillo, pero no tomamos decisiones apresuradas. El éxito de Cucina
Fresca fue un riesgo calculado basado en una investigación significativa. Pensamos que
podemos lograr un éxito similar con la pizza, pero necesitaremos revisar minuciosamente los
números.

Antecedentes de la empresa
TruEarth fue fundada en 1993 en San Luis, Missouri, por Gareth DeRosa, un joven emprendedor.
DeRosa vio una oportunidad en la comercialización de pastas gourmet más saludables y salsas
hechas con ingredientes de la mejor calidad:

En la década de 1980, la demanda por productos gourmet saludables creció abruptamente.


Vimos que un segmento del mercado se alejaba de los alimentos producidos en masa,
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 412-S05 es la versión en español del caso de HBS número 4065. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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altamente procesados, y se dirigía hacia productos con una mayor calidad y autenticidad. Era
una oportunidad especial para nosotros porque sabíamos que podíamos entregar lo que cada
vez más clientes querían.

DeRosa se abasteció de trigo duro con una calidad particularmente alta proveniente de Dakota del
Norte y era notablemente selectivo con los ingredientes para las salsas. La línea de producto incluía
pastas estándar, tales como espagueti, rigatoni y conchas, y pastas de especialidad mezcladas con
ingredientes tales como alcachofa, espinaca o azafrán. Asimismo, TruEarth fue una de las primeras
empresas en enfocarse en productos a base de grano entero, ofreciendo en su línea pastas con 60% y
con 100% de grano entero. Las salsas a base de tomate estaban hechas con ingredientes de la más alta
calidad –tomate real en lugar de pasta o puré, aceite de oliva extra virgen en lugar de aceite de canola
o de soya, y sin endulzantes ni especias deshidratadas.

El concepto fue exitoso, y TruEarth se convirtió en proveedor de varias tiendas de comida


gourmet en todo el oeste central de Estados Unidos. Hacia 1998, la empresa había construido una
base de usuarios regionales leales. Como respuesta a la demanda de los clientes, varias importantes
cadenas de supermercados comenzaron a ofrecer productos TruEarth. La empresa elevó aún más la
recordación del consumidor a través de varios programas promocionales, usando cupones, anuncios
en revistas y demostraciones en tienda.

Proceso de desarrollo de productos


En sus primeros años, el desarrollo de productos de TruEarth era informal y orientado
principalmente por la intuición. El equipo disfrutaba la experimentación con nuevos productos y
variaciones de “edición limitada” sobre las recetas principales, y el proceso por lotes empleado para
fabricar la mayoría de los productos facilitaba la experimentación sin afectar la producción en
general. La empresa fomentaba una cultura de libertad, de espíritu emprendedor y a pesar de
algunos fracasos ocasionales, la dirección creía que hacer regularmente pruebas con nuevos
productos era una forma de bajo riesgo para identificar los siguientes éxitos. Las estimaciones de
volúmenes se realizaban “con cálculos simples,” al emplear una mezcla de análisis de alto nivel e
intuición. No era raro que las proyecciones de TruEarth fueran significativamente diferentes del
desempeño real del mercado. La empresa podía subestimar el atractivo de un producto exitoso y
encontrarse en apuros para atender la demanda, o sus estimaciones serían demasiado optimistas y los
minoristas frustrados buscarían rebajas y un porcentaje de ventas garantizado para evitar un
inventario excesivo. 1

Conforme TruEarth creció, alcanzó escala y comenzó a atender cuentas regionales más grandes, el
costo de dichos pasos en falso incrementó. En respuesta, la empresa desarrolló un proceso más
formal de cuatro pasos para la investigación y desarrollo.

1 Los minoristas pueden considerar el inventario excedente “invendible” si ha permanecido en el anaquel


demasiado tiempo o ha expirado. Para evitar costos de deshacerse de la mercancía, muchos fuerzan a los
fabricantes a garantizar un cierto porcentaje de “venta realizada” (esto es, producto que se vende al consumidor
final). El inventario excesivo por debajo de esta venta realizada está sujeto a rebajas (e.g., 50% de descuento) en
donde gran parte del costo lo absorbe el fabricante.

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Generación de ideas. Conforme la empresa creció, el proceso de generación de ideas se convirtió


en una evaluación más sistemática de las tendencias del consumidor, con sesiones formales de
lluvia de ideas por parte de la dirección.

Evaluación de conceptos. TruEarth administraba encuestas formales que incluían una


evaluación de intereses, comportamientos probables de compra e intención de pago.

Desarrollo y prueba de productos. La cocina de pruebas y el departamento de marketing


desarrollaban prototipos que serían probados a focus group.

Cuantificación de volumen. TruEarth trabajaba con Nielsen BASES®, una firma de


investigación de mercados, para estimar las ventas potenciales. Una prueba BASES I medía la
recordación e interés del consumidor. Una prueba BASES II, más extensa, incluía una
degustación y podía también ser usada como un estudio de “extensión de línea” para cualquier
línea de productos preexistente.

Tendencias del consumidor: Reemplazo de comida casera, pasta


refrigerada, y “malos” carbohidratos
Al comienzo de la década de 1990, tres importantes desarrollos cambiaron la forma en que los
consumidores compraban alimentos. La primera tendencia importante fue una nueva y vagamente
definida categoría en Estados Unidos –el Reemplazo de los Alimentos Caseros (HMR, por sus siglas
en inglés). Un incremento de hogares con doble ingreso representaba un ingreso disponible mayor
aunado a “falta de tiempo,” que dejaba a los trabajadores sin tiempo para cocinar una comida y para
limpiar después. Aún más, los consumidores se habían cansado de la comida para llevar y comida
rápida poco saludable por lo que comenzaron a buscar una mayor variedad y frescura. Los
supermercados comenzaron a abordar las necesidades de HMR al mejorar su oferta de alimentos
frescos ya preparados.

No obstante, no todos los consumidores querían productos totalmente preparados “listos para
comer.” Algunos consumidores buscaban opciones “semipreparadas” que requerían más esfuerzo
que una comida para microondas, pero que seguían siendo considerablemente más sencillas que una
comida hecha en casa. En respuesta, los fabricantes de alimentos desarrollaron kits de comida de
porción única, que incluían todos o la mayor parte de los ingredientes requeridos para un plato.
Sicológicamente, dichos kits permitían a los consumidores sentir que se involucraban en la
preparación de los alimentos, pero sin la dificultad y demora de cocinar en casa. El acto de combinar
ingredientes permitía a los consumidores sazonar al gusto y ofrecía una experiencia más parecida a
una “comida hecha en casa.”

El segundo desarrollo clave fue el crecimiento de la pasta fresca refrigerada. Los consumidores
percibían a la pasta fresca con mejor sabor y más auténtica que la pasta seca para anaquel, ofrecida
por la mayoría de las empresas incluyendo a TruEarth. Innovaciones técnicas en los empaques habían
permitido a los fabricantes de alimentos producir pasta fresca para su amplia distribución a los
supermercados. Con los esfuerzos de Nestlé y Kraft, las ventas anuales para la categoría habían
crecido hasta 4.100 millones de dólares hacia 2004.

La tercera tendencia fue la creciente conciencia sobre la importancia de incluir granos enteros en la
dieta. Estimulados por varias dietas de moda, particularmente a inicios de la primera década del

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2000, los consumidores buscaban evitar los “malos” carbohidratos provenientes de la harina blanca
refinada. Sin embargo, muchos panes de trigo entero, pastas y botanas eran considerados menos
sabrosos que sus contrapartes menos saludables. La línea de pastas de grano entero de TruEarth era
ampliamente considerada como una de las opciones con mejor sabor y el salto en la demanda disparó
las ventas hacia arriba.

Cucina Fresca: Pasta fresca y salsa


A finales de 2004, el equipo directivo de TruEarth comenzó a discutir formas de aprovechar la
creciente demanda de comida rápida que reemplazara a la comida casera, pasta refrigerada y
opciones de alimentos hechos con grano entero que no sacrificaran el sabor. Eckstein explicó:

Con la pasta corta estándar como el linguini, realmente hay poca diferencia entre la pasta
seca de alto rango y la pasta fresca en términos de sabor, textura y nutrición. Pero la pasta
fresca tiene sus beneficios: menor tiempo para cocinar, la opción de introducir pastas rellenas
como el tortelini, algo que habíamos discutido largamente, y la percepción de mejor calidad
por parte del consumidor. La pasta fresca refrigerada estaba creciendo más rápido que la pasta
seca, lo que la hacía más atractiva. Y no había un competidor fuerte en pastas frescas
ofreciendo una opción atractiva con grano entero; un par de empresas lo habían intentado,
pero sus productos no eran muy agradables al gusto y sabíamos que podíamos hacerlo mejor.

La cocina de pruebas de TruEarth desarrolló una línea de pasta fresca de grano entero llamada
Cucina Fresca, que en español significa “cocina fresca,” con una gama completa de opciones: pasta
corta, tortelini, ravioles así como las salsas para acompañarla (ver línea de productos en el Anexo 1).
Mientras que las pastas secas y las salsas no perecederas hechas para venta en anaquel venían en
empaques más grandes y podían ser usadas para varias comidas, los productos Cucina Fresca fueron
diseñados para consumirse en una sola comida para dos personas.

Una vez que tuvo una respuesta positiva en las pruebas realizadas con el focus group, el equipo de
Eckstein decidió conducir un estudio de mercado para estimar el volumen potencial de ventas de
Fresca. TruEarth mantuvo a Nielsen BASES® para llevar a cabo un estudio BASES I para evaluar la
conciencia del consumidor sobre la pasta fresca de grano entero y medir el interés de compra. BASES
completó aproximadamente 300 pruebas de concepto en varias ciudades (ver en el Anexo 2 para
tener una visión general de la metodología de BASES, y los Anexos 3 y 4 para una síntesis de los
resultados). No había pasta fresca de grano entero con amplia distribución, y el 85% de los que
estaban a favor del concepto nunca antes lo habían comprado.

Los resultados de la investigación sirvieron como información en el modelo BASES para estimar el
volumen de la prueba del primer año y el volumen de la compra repetitiva. Los resultados indicaron
una intención de compra de 76%, lo que incluye a aquellos que dijeron que “definitivamente” o
“probablemente” comprarían el producto. La regla de oro en la industria indica que el 80% de
aquellos que declaran que “definitivamente comprarían” y 30% de aquellos que declaran que
“probablemente comprarían” realmente llevan a cabo una compra, lo que da como resultado una tasa
de prueba del 36%. El modelo se perfeccionó aún más con base en el plan de comercialización de
TruEarth, que asignaba 8 millones de dólares en publicidad y 2 millones de dólares en cupones
promocionales. El equipo de comercialización de Eckstein estimaba que el gasto resultaría en 800
GRP, 2 algo que BASES estimaba que generaría 17% de recordación entre la población objetivo. Con

2 Gross Rating Points (GRP), Puntos Brutos de Calificación, son una medida de impacto de la publicidad.

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base en la retroalimentación de la fuerza de ventas, la empresa anticipaba 50% de distribución ACV. 3


Esto resultó en una tasa de prueba estable de 3% (ver en Anexo 5 la metodología y detalles del
cálculo).

TruEarth estaba igualmente enfocada en estimaciones de recompra. El estudio no incorporaba


pruebas de degustación reales, así que BASES pronosticó el seguimiento a las ventas midiendo la
reacción del consumidor hacia el concepto de la pasta fresca de grano entero y su experiencia previa
con pasta fresca y otros alimentos gourmet y saludables. Sin conocer la calidad real del producto,
BASES creó tres escenarios –cada uno para producto mediocre, promedio y excelente– y estimó la
tasa de repetición con base en su experiencia con otros productos alimenticios (Tabla A). 4

Tabla A Pronóstico total de unidades de pasta fresca y salsa (millones)

Producto Producto Producto


mediocre promedio excelente
Pasta
Volumen de prueba 1.4 1.4 1.4
Volumen de recompra 1.0 1.7 2.3
Volumen total estimado (millones de unidades) 2.3 3.1 3.6

Salsa
Volumen de prueba 0.9 0.9 0.9
Volumen de recompra 0.8 1.8 2.6
Volumen total estimado (millones de unidades) 1.7 2.7 3.5

Requerimiento mínimo del negocio 21 millones de dólares al detalle (14 millones de dólares al mayoreo)

Se esperaba que se vendiera cada paquete de 9 onzas de pasta en 5.75 dólares como precio
minorista, mientras que el paquete de 12 onzas de salsa se vendería en 4.50 dólares, resultando en un
mercado combinado de 21 millones de dólares a 37 millones de dólares. Con un margen bruto del
35% para los vendedores minoristas, esto representaba una oportunidad de 14 millones de dólares a
24 millones de dólares para TruEarth a precios al mayoreo. BASES recomendó que la empresa
procediera con la introducción de la pasta fresca refrigerada bajo el supuesto de que la empresa se
adelantara a la competencia en las principales áreas metropolitanas.

3 All Commodity Volume (ACV), Distribución de Todo Volumen de Productos, es una medida del alcance de la
distribución. Un ACV del 70%, por ejemplo, significa que un producto es distribuido en tiendas que representan
el 70% del volumen de ventas de productos alimenticios en esa área. Productos de nicho de fabricantes más
pequeños tendrán una distribución más limitada y un ACV más bajo, mientras que Coca-Cola, por ejemplo,
tendría un ACV del 100%.
4 BASES se valió de la experiencia previa con productos de precio, valor nutricional y características del
consumidor meta similares. Lanzamientos pasados mostraban que las tasas de recompra de productos similares
estaban en un rango estimado del 21% de recompra para un producto “mediocre” hasta 49% para un producto
“excelente” (ver Anexo 5).

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La decisión de lanzar pastas refrigeradas de grano entero requería que TruEarth mejorara su
planta de fabricación. Las pastas cortas y salsas podrían ser producidas en las líneas existentes. Sin
embargo, las pastas rellenas como el tortelini y el ravioli requerían nuevas líneas de producción, y los
requerimientos de embalaje para los productos refrigerados requerían inversión en equipo nuevo.
Eckstein explicó cómo la empresa había incorporado los hallazgos de BASES en su decisión:

Dado el monto requerido de capital, gasto de marketing y nuestro propio criterio para los
retornos, el volumen de ventas requerido para el Año 1 era de 14 millones de dólares al
mayoreo. El estudio BASES nos dio mucha confianza. Claramente había un interés significativo
en esto y nuestros focus groups mostraron que el producto sería percibido al menos con una
calidad promedio. Creímos que lograríamos los volúmenes requeridos con Cucina Fresca y
conseguir un cómodo margen de error.

La línea Cucina Fresca se llevó a nivel nacional en el tercer trimestre de 2006. Creció rápidamente,
con ventas por 18 millones de dólares al menudeo en 2006 y 35 millones de dólares en 2007. Eckstein
remarcó que el amplio atractivo y flexibilidad de la línea era crítico:

Los productos Cucina Fresca son rápidos y fáciles. El consumidor no tiene que adivinar
nada. El empaque en cada producto recomienda las mejores opciones de salsa. Las porciones
son exactamente las apropiadas, así que se obtiene la cantidad perfecta de salsa y pasta.
Ofrecemos instrucciones sencillas para que los cocineros agreguen su propio toque, tales como
pollo a la parrilla o camarón. Además, hay tanta preocupación hoy en día sobre los
carbohidratos malos para la salud; nosotros ofrecimos una opción que era de grano entero pero
que aun así sabía estupendo. Cucina Fresca aprovechó una demanda insatisfecha, y le dio a los
clientes la ventaja que requerían mientras les permitía sentirse bien acerca de sus opciones
alimenticias. El equipo estaba orgulloso por haberlo hecho tan bien en esta nueva categoría –
fue un gran éxito.

Amenaza competitiva: Pasta fresca de grano entero Rigazzi


El éxito de TruEarth con Cucina Fresca fue amenazado cuando la marca Rigazzi introdujo su
propia pasta fresca de grano entero a finales de 2007. Con base en Michigan, Rigazzi se había
comercializado al comunicar que sólo se empleaban técnicas tradicionales para la elaboración de
pastas y maquinaria italiana clásica. DeRosa describía la amenaza que representaba Rigazzi:

En los años que han pasado desde que fundé TruEarth, muchas empresas gourmet han
entrado y salido. Rigazzi es el único competidor de escala similar y ellos venden los mismos
productos que nosotros. Algunas de nuestras cuentas de supermercado están contentas de
llevar las líneas de producto de ambos, pero muchas prefieren tener sólo un proveedor de
pasta refrigerada de grano entero y nos encontramos compitiendo por un espacio de anaquel
muy limitado. Cada vez que ellos hacen algún movimiento, nosotros tenemos que responder
agresivamente.

Rigazzi apuntaba hacia las ciudades que representaban una alta prioridad para TruEarth con su
nueva línea, al ofrecer sustanciales descuentos comerciales a los supermercados y cupones de alto
valor a los consumidores. TruEarth respondió con sus propias promociones. Eckstein observó que la
amenaza competitiva había sido una importante lección:

TruEarth se benefició de haber sido, en forma exitosa, el primero en entrar a este mercado.
Si hubiéramos esperado, no hubiéramos sido capaces de establecer la participación de mercado

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que ahora tenemos. También fuimos afortunados de que la categoría fresca de grano entero
aún era nueva y creciente, y la mayor parte de las empresas aún no habían encontrado cómo
hacer una pasta de grano entero que tuviera buen sabor. Pero sabíamos que este no sería el
caso por tiempo indefinido y no podíamos darnos el lujo de ser complacientes.

Pizza de grano entero


Poco después de que TruEarth lanzó la línea de pasta y salsas, el equipo de Eckstein había
comenzado a trabajar en un kit de pizza refrigerada. La extensión a la línea de producto había sido
parte del plan desde la introducción de Cucina Fresca. Las pizzas eran un componente básico de la
categoría de alimentos italiano-americanos, con ventas anuales en Estados Unidos estimadas en
53.000 millones de dólares en 2007. Las encuestas sugerían que 77% de los consumidores comían
pizza al menos una vez al mes. Más de dos tercios del volumen de ventas de pizza provenían de
entrega a domicilio, para llevar y restaurantes. El mercado de pizza refrigerada comprada en la
tienda era de 11% de las ventas y representaba 5.800 millones de dólares, lo cual la convertía en un
mercado más grande que el de la pasta refrigerada, que era de aproximadamente 4.400 millones de
dólares en 2007. Sin embargo, la demanda de pizza en segmentos demográficos clave había sido
mermada debido a preocupaciones por la salud y por la popularidad de las dietas que restringían o
eliminaban los carbohidratos. Eckstein creía que esto presentaba la oportunidad perfecta para
TruEarth:

Sabemos que el consumidor norteamericano adora la pizza y que preferiría no eliminarla de


su dieta. Encuestas independientes de personas que acostumbran ir a restaurantes mostraban
que el 33% de la gente tenía un “fuerte interés” en la masa de grano entero. Ciertamente había
demanda por ella –cada vez más pizzerías locales la ofrecían, particularmente en las áreas
metropolitanas más importantes. Cadenas grandes como Papa John’s y Pizza Hut habían
introducido masas de grano entero o multigrano. Desde nuestra perspectiva, esto era una
oportunidad para apalancarnos en nuestra marca y presentar a los clientes una pizza gourmet
libre de culpa con una saludable masa de trigo entero y con ingredientes de alta calidad.
Podíamos producir algo que fuera más fresco que la pizza congelada, más saludable que la
pizza para llevar y permitía a los consumidores personalizar al gusto fácilmente.

Sin embargo, no todos en TruEarth estaban de acuerdo con la viabilidad de la línea de pizza.
Rosie Carlton, directora de desarrollo de negocios, era la persona con más dudas sobre el proyecto:

Muchos consumidores ven a la pizza como un lujo –no como un alimento en el que se
deben esforzar para escoger algo saludable. Kraft y Nestlé ya son unos jugadores enormes en
este mercado con una pizza congelada de bajo precio. Me preocupa que si no entregamos una
masa tan buena como una pizza recién hecha para llevar, no tendremos una oferta competitiva.
Los consumidores tienen tantas opciones contra las cuales tenemos que competir.

A pesar del temor de unos cuantos en la organización, TruEarth continuó con los esfuerzos de
desarrollo. Hacia mediados de 2007, la cocina de pruebas de TruEarth había desarrollado un concepto
de pizza para hacer una prueba: un kit básico (la masa con unos paquetes separados de queso y salsa)
y una línea de ingredientes separados de complemento:

1. Tres quesos extra,

2. champiñones rebanados y

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3. trozos de salchicha de pollo libre de hormonas.

La pizza alcanzaría para dos o tres personas. Con base en los requerimientos de margen bruto, el
equipo planeaba ponerle un precio de 8.00 dólares al kit de pizza y los paquetes de ingredientes extra
a 3.50 dólares cada uno. (TruEarth esperaba, por supuesto, que muchos consumidores comprarían al
menos un ingrediente extra.) Eckstein decidió probar la idea ampliamente y llevó a cabo 300
entrevistas de intercepción en centros comerciales para comparar el concepto de la pizza para llevar
de TruEarth con el de otras pizzas refrigeradas (ver en el Anexo 6 los resultados del estudio). 5

Con la retroalimentación, generalmente favorable, reunida por el equipo de TruEarth, Eckstein


encargó un Estudio de Extensión de Línea BASES II, que incluía tanto una encuesta a profundidad
del concepto y una prueba de uso del producto en casa. BASES condujo las encuestas en siete
ciudades, entrevistando a consumidores de más de 18 años que fueran el principal comprador de
comestibles en su casa. Asimismo, se entrevistaron a personas que habían comprado pasta y salsa
Cucina Fresca en el último año. La prueba de concepto consistía en fotografías y en una descripción
de los ingredientes de calidad. A todos los encuestados que expresaron interés en comprar el
producto se les obsequió un kit de muestra para una prueba en casa. Después de un periodo de
prueba de siete a diez días, se llamó a los participantes para obtener retroalimentación posterior al
uso (ver en los Anexos 7 a 10 los resultados del estudio de concepto de pizza BASES y de la prueba
de uso en casa).

Tras haber realizado una fuerte inversión de capital en equipo de embalaje, la inversión
incremental para la pizza era sustancialmente menor que para la pasta, que incluía algunos costos de
cambio de máquinas y un plan de mercadeo. La estructura de márgenes era similar a la de la pasta,
con los minoristas de alimentos esperando un margen bruto de 35%. Eckstein estimaba que los
volúmenes necesitaban superar los 12 millones de dólares para alcanzar los requerimientos de
rendimiento de la empresa. Trabajando con BASES, el equipo de TruEarth agrupó estimados en los
factores clave de generación de volumen (Tabla B).

Tabla B Estimaciones de recordación y comportamiento de compra


Hogares meta y recordación
Hogares meta (30% más grande que el de pasta) 58.8 millones
Clientes de pasta Cucina Fresca 11%
Recordación de los clientes 50%
Recordación de los no-clientes 12%

Distribución ACV 40%

Supuestos de compra
Unidades por compra (kit de piza + 1.25 ingredientes) 1.25
Gasto promedio por compra (al detalle) $12.38
Ocasiones de compra repetitiva 2.0
Porcentaje de recompradores (producto excelente) 49%
El equipo de Ekcstein creía que la base de clientes que ya había probado la pasta fresca tendría
una mayor recordación del producto de pizza. La evaluación de TruEarth de sus ciudades prioritarias
indicaba aproximadamente un 13% de penetración de la pasta Cucina Fresca y el estudio BASES era
consistente, con un 11% de la población objetivo que había probado el producto en el último año. Sin
embargo, debido a que los estudios habían sido hechos únicamente en mercados de alto potencial,

5 Lasentrevistas de “intercepción” consisten en pedirle retroalimentación a un transeúnte sobre un asunto o tema


específico. En esta situación, a los participantes no se les servía pizza.

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Eckstein creía que la penetración real podría realmente estar en un rango entre 5% y 15% y sabía que
se requerirían pruebas de sensibilidad de volúmenes de pizza para este rango.

Al reflexionar sobre la gran cantidad de datos de los estudios de TruEarth y de BASES, Eckstein se
preguntaba si debía lanzar el producto de pizza y cuál sería el volumen. El equipo TruEarth estaba
muy consciente de que Rigazzi también había probado un concepto de pizza y que probablemente no
estaba muy lejos de introducirlo. La presión para moverse rápido era alta.

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Anexo 1 Línea de productos de Cucina Fresca, Pasta Fresca

Pasta corta Pasta rellena Salsa


Fetuccini Ravioles de cuatro quesos Salsa Marinara
Linguini Tortellini de espinaca con queso Salsa Alfredo
Pasta Cabello de Ángel Pesto con albahaca

Anexo 2 Metodología de pronóstico de mercado: el Sistema BASES

• Recopilar datos • Alinear la respuesta • Hacer ajustes con • Estimar el volumen


sobre la reacción de los consumidores base empírica a los de las ventas al
de los con la datos del consumidor del año
consumidores comercialización consumidor, al 1 y año 2
hacia el concepto planeada traducir los datos de
de un nuevo la investigación a la - Tasa de prueba
producto - Calendario de respuesta del - Tasa de
medios mercado repetición
- Atractivo del - Distribución - Tamaños de la
concepto - Promociones (al transacción
- Satisfacción del consumidor, al - Frecuencia de
producto canal) compra

Anexo 3 Intención de compra de pasta fresca

Cucina Fresca Media de la industriaa


Medida
(N=300)
Definitivamente compraría 27% 20%
Probablemente compraría 49% 42%
Segmento “Primeras dos” 76% 62%
Promedio de viabilidad de que gusteb 4.1 3.6
Promedio precio/rating de valorb 3.2 3.5

Las respuestas de intención de compra sólo pueden ser una de cinco categorías: “definitivamente compraría,”
“probablemente compraría,” “inseguro,” “probablemente no compraría” y “definitivamente no compraría.”

a La media de la industria está basada en productos de pasta fresca que no están basados en grano entero, lo cual
puede ser o no relevante para la comparación con un producto de grano entero.

b Escala de cinco puntos siendo el 5 “Más me gusta” o “Mejor buen precio.”

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Anexo 4 Lo que gusta y disgusta del concepto de pasta fresca

Favorable al Desfavorable al
Total concepto concepto
Atributos (N=300) (N=228) (N=72)
GUSTAN
Calidad de la comida
Grano entero 32% 35% 22%
Recién hecho y con fecha 38% 42% 26%
Luce apetitoso 22% 25% 13%
Preparación
Selección de productos 17% 20% 9%
Facilidad de preparación 21% 24% 12%
Tamaño de porción para una sola comida 16% 18% 10%
Otros
Marca TruEarth 33% 40% 10%
Buen precio 18% 22% 7%
DISGUSTAN
Selección limitada 20% 15% 35%
Muy caro 8% 3% 25%
Tiempo limitado para la caducidad del producto 16% 10% 33%

Nota: Se le pide a los encuestados que seleccionen los atributos que les “gustan” o “disgustan” acerca del concepto de
producto.

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412-S05 | Alimentos saludables TruEarth: investigación de mercado para la introducción de un nuevo producto

Anexo 5 Estimaciones de volumen de compra de pasta fresca, año 1

Intención de compra Información de compra repetida


Definitivamente compraría 27% Hogares de prueba (millones) 1.4
Porcentaje “seguro” que realmente compra Ocasiones de compra repetitiva 2.1
80% Monto de transacciones repetitivas 1.6
Compras “seguras” 21.6%
Probablemente compraría 49% Tasa de repetición, por escenario de producto
Porcentaje “probable” que realmente compra Producto mediocre 21%
30% Producto promedio 37%
Compras “probables” 14.7% Producto excelente 49%
Tasa de prueba (definitivo + probable) 36.3%

Volumen de repetición, por escenario de


Ajustes de plan comercial producto (millones)
Puntos de rating brutos 800 Producto mediocre 1.0
Recordación del consumidor proyectada 17% Producto promedio 1.7
Distribución de todos los productos (ACV) 50% Producto excelente 2.3

Tasa de prueba ajustada por comercialización 3.0%


Tasa de prueba x Recordación x ACV
Hogares meta (millones)a 45.2
Hogares de prueba (millones) 1.4

aMercados meta basados en mercado al que se dirigen en áreas metropolitanas con ingreso anual por hogar

superior a 50.000 dólares.

Metodología:
1. Tasa de Prueba = “Definitivos” x 80% + “Probables” x 30%
2. Tasa de Prueba Ajustada por Comercialización = Tasa de Prueba x % Recordación x % ACV (distribución)
3. Hogares de Prueba = Hogares Meta x Tasa de Prueba Ajustada por Comercialización
4. Volumen de Repetición = Hogares de Prueba x Ocasiones de Compra Repetida x Monto de Transacción de
Repetición x Tasa de Repetición
5. Volumen Total (Tabla A) = Compras de Prueba + Compras de Repetición

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Anexo 6 Atributos de pizza y sustitución: Intercepción en centros comerciales

Medidas Pizza para llevar, Pizza refrigerada, Evaluación favorable


(basado en escala de 10 puntos basado en experiencia basado en experiencia del concepto de pizza de
donde 10= “Totalmente de pasada pasada TruEarth
acuerdo” (N=300) (N=137) (N=181)
Atributos de uso
Es un producto para toda la
familia 8.9 7.1 8.6
Es práctico 9.3 7.3 7.3
Es fácil de preparar n/d 7.4 7.7
Atributos de sabor
Está fresco 9.4 7.2 7.9
Viene en variedades que me
gustan 9.1 6.3 6.7
Atributos de calidad
Hecha con ingredientes de
alta calidad 8.4 6.2 8.1
Hecha con ingredientes
saludables 7.1 5.9 9.1

Sustitución de pizza Porcentaje de las Porcentaje de las Porcentaje de cambio


TruEarth por otras últimas diez veces que siguientes diez veces con introducción de
opciones (N=181)a comió pizza que comió pizza pizza TruEarth
Pizza de grano entero
TruEarth n/d 17% 17%
Para llevar / entrega a
domicilio 47% 43% -4%
Pizza de restaurante 23% 22% -1%
Pizza refrigerada 9% 3% -6%
Pizza congelada 19% 14% -5%
Pizza hecha en casa 2% 1% -1%
Total 100% 100% 0%

aPara leerse así: Entre aquellos favorables hacia el concepto de pizza de grano entero TruEarth, en promedio,
47% de las últimas diez veces en que se consumió pizza fueron para llevar. Si TruEarth estuviera disponible, el
encuestado promedio indicó que la pizza para llevar hubiera consistido en 43% de sus siguientes diez ocasiones
en que consumiera pizza.

Comentarios de ejemplo:
Mujer de 23 años: “Rara vez como pizza porque no es muy saludable, pero la extraño. Definitivamente la consideraría
más si fuera más saludable.”

Hombre de 35 años: “Masa de trigo entero ni siquiera suena como una pizza real. Probablemente tendría que saber mejor
que lo que puedo conseguir con entrega a domicilio.”

Mujer de 42 años: “Toda la familia adora la pizza, pero es importante para mí el proveerles algo que no sea terriblemente
nocivo para la salud. Una buena masa de grano entero podría ser la solución.”

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Anexo 7 Intención de compra del concepto de pizza: Intercepción en el centro comercial

Medida Total No clientes Clientes de TruEarth


(N=300) (N=225) (N=75)
Definitivamente compraría 18% 15% 26%
Probablemente compraría 43% 39% 53%
Segmento “Primeras dos” 60% 54% 79%

Promedio de viabilidad de que gustea 3.7 3.5 4.2


Promedio precio/rating de valora 3.0 3.0 3.1

aEscalade cinco puntos siendo el 5 “Más me gusta” o “Mejor buen precio.”


Nota: Los totales de las “primeras dos” están redondeados.

Anexo 8 Lo que gusta y disgusta del concepto de Pasta Fresca: Intercepción en centro comercial

Favorable al Desfavorable al
Total concepto concepto
Atributos (N=300) (N=181) (N=119)
GUSTA
Cualidades de la comida
Grano entero 19% 25% 10%
Recién hecho y con fecha 31% 35% 26%
Se ve apetitoso 24% 31% 13%

Preparación
Selección de product 16% 20% 9%
Puede comprar todas las cosas en un lugar 27% 35% 15%
Puede comprar ingredientes por separado 23% 31% 11%
Puede agregar cantidad y tipo de ingredientes deseados 18% 24% 9%
Fácil de preparer 16% 20% 9%

Otros
Marca TruEarth 24% 33% 11%
Buen precio 9% 13%

DISGUSTA
Selección limitada 23% 18% 31%
Muy cara 27% 20% 38%
Tiempo limitado para la expiración del producto 12% 3% 25%

Nota: Se le pide a los encuestados que seleccionen los atributos que les “gustan” o “disgustan” acerca del
concepto de producto.

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Anexo 9 Producto de pizza, lo que gusta y disgusta, después de prueba en el hogar

Favorable al producto Desfavorable al product


Atributos (N=109) (N=59)
RAZONES PRINCIPALES DE INTENCIÓN DE COMPRA FAVORABLE
Sabor en general, textura y calidad 10%
Gustó la masa 13%
Gustó el queso 18%
Gustó la salsa 22%
Gustaron los ingredientes extra 19%
Gustaron los ingredientes frescos 21%
Fácil de preparer 19%
Buen precio 9%
A la familia le gusta 8%

RAZONES PRINCIPALES DE INTENCIÓN DE COMPRA DESFAVORABLE


Muy cara 45%
Más cara que restaurante o para llevar 23%
Sabor en general, textura y calidad 12%
No le gustó la masa 16%
A la familia no le gustó 11%

MEJORAS SUGERIDAS (AMBOS GRUPOS)


Mejorar el sabor en general 8% 24%
Mejorar la salsa 3% 9%
Hacer la masa menos correosa 7% 20%
Bajar el precio 26% 35%
No se requiere mejora 28% 6%

Nota: De la muestra original de 300 encuestados, 168 participaron en la prueba en el hogar. De esos, 109
indicaron que estaban “a favor” de comprar el producto.

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Anexo 10 Precio general que los consumidores pagarían por una pizza de 12 pulgadas, después de
la prueba en el hogar (Prueba en el hogar con los encuestados)

Piza refrigerada Otra pizza


Favorable al Desfavorable Entrega a domicilio /
Total producto al producto Congelada para llevar
(N=168) (N=109) (N=59) (N=168) (N=168)
$4.00 o menos 9.7% 9.5% 10.1% 16.0% 1.2%
$4.01 a 6.00 10.9% 8.6% 15.2% 18.3% 4.3%
$6.01 a 8.00 17.4% 15.5% 21.0% 25.9% 10.8%
$8.01 a 10.00 12.8% 10.8% 16.6% 17.6% 16.0%
$10.01 a 12.00 14.5% 12.7% 17.9% 12.5% 18.5%
$12.01 a 14.00 12.6% 14.3% 9.5% 4.5% 20.2%
$14.01 a 16.00 8.5% 12.5% 1.1% 3.5% 18.0%
$16.01 a 18.00 7.9% 9.3% 5.2% 1.0% 9.3%
Más de $18 5.6% 6.8% 3.4% 0.7% 1.7%
Precio promedio $10.09 $10.75 $8.86 $7.43 $11.72

Nota: Al asumir 1.25 ingredientes extra con cada pizza, el precio promedio al detalle de la pizza de grano entero
TruEarth es aproximadamente de 12.38 dólares.

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