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AVANCES EN ANÁLISIS DE DECISIONES

DESDE FUNDAMENTOS HASTA APLICACIONES


DESARROLLANDO OBJETIVOS Y ATRIBUTOS

RESUMEN. Los objetivos fundamentales de cualquier problema de decisión deben definir por qué
el tomador de decisiones está interesado en esa decisión. Sin embargo, enumerar un conjunto
completo de objetivos fundamentales para una decisión no es una tarea simple. Requiere
creatividad, tiempo, un poco de reflexión y el reconocimiento de que es importante. Este capítulo
ofrece muchas sugerencias para ayudar a hacer bien la tarea y proporciona criterios para evaluar
la calidad del conjunto resultante de objetivos fundamentales. Para un análisis de las alternativas
en términos de estos objetivos, se requiere un atributo para medir el logro de cada objetivo. Los
buenos atributos son esenciales para un análisis perspicaz. Este capítulo también incluye muchas
sugerencias para ayudar a identificar o construir atributos útiles, así como criterios para evaluar la
calidad de los atributos resultantes.
Colectivamente, los objetivos fundamentales y los atributos correspondientes proporcionan la
base para cualquier función objetivo y para cualquier discusión sobre los pros y los contras de las
alternativas.

INTRODUCCIÓN

Para cualquier situación de decisión, hay un momento específico cuando se reconoce por primera
vez. Antes de ese momento, no existe una conciencia consciente de la decisión. Estas situaciones
de decisión se pueden clasificar según cómo se elevaron a la conciencia. Algunos fueron causados
por un evento externo, denominado desencadenante que deja en claro que habrá que tomar una
decisión. Los desencadenantes son causados por circunstancias o por personas distintas de la
persona que toma las decisiones, la persona que necesita tomar una decisión en el futuro. Por lo
tanto, me refiero a estas situaciones de decisión como problemas de decisión. La otra forma en
que una decisión toma conciencia es que simplemente aparece en la mente del tomador de
decisiones cuando se da cuenta de que se puede tomar algún control para influir en el futuro al
tomar decisiones. Me refiero a esta situación de decisión generada internamente como una
oportunidad de decisión. Sin embargo, ocurre, este primer reconocimiento de que hay que tomar
una decisión es el contexto de decisión inicial para la situación. Los ejemplos de este contexto de
decisión inicial incluyen los siguientes: ¿A qué universidad debo asistir? ¿Cuál es la mejor manera
de aumentar la cuota de mercado del producto X? ¿Dónde debe ubicarse una nueva central
eléctrica? ¿A quién deberíamos contratar como nuevo miembro de la facultad en nuestro
departamento? ¿Cómo debo perder cincuenta libras?
El contexto inicial de decisión se revisa a medida que la situación de decisión se define mejor. Para
decisiones personales, la revisión puede resultar de un pensamiento más cuidadoso por parte del
tomador de decisiones. Por ejemplo, él puede reunir opiniones de amigos, conocidos o asesores
para revisar el contexto de una decisión. Para problemas de negocios o políticas públicas, donde
muchas personas pueden estar directamente preocupadas por la misma decisión, las discusiones
pueden resultar en una mejor caracterización del contexto de decisión. Este contexto básicamente
limita la decisión a enfrentar. Estos límites ponen un límite preliminar a los tipos de objetivos y
atributos apropiados a considerar para la decisión.
Una vez que se cree que se comprende el contexto de la decisión, comienzan las tareas, que
finalmente resultan en la elección de una alternativa para "resolver la decisión". Este proceso
puede ser muy informal y básicamente implica tratar de identificar una alternativa que sea buena
o lo suficientemente buena como para seleccionarla. Sin embargo, para situaciones importantes, a
menudo vale la pena considerar más cuidadosamente las alternativas y sus implicaciones antes de
elegir. En estos casos, también es útil identificar el conjunto de objetivos que uno desea alcanzar al
abordar la decisión y una lista de alternativas que son los contendientes para lograr mejor esos
objetivos. Las listas de objetivos y alternativas proporcionan un marco de decisión bien definido
para el contexto de decisión. Si el marco de decisión se construye cuidadosamente, la elección se
podría hacer considerando informalmente qué tan bien las diversas alternativas parecen estar a la
altura de los objetivos. Una vez más, sin embargo, para algunos problemas vale la pena
profundizar más y realizar un análisis de las alternativas. Esto implica definir cuidadosamente los
objetivos e identificar medidas, denominadas atributos, para indicar el grado en que esos
objetivos son alcanzados por las diversas alternativas. Un análisis de esas alternativas puede
desarrollarse cuantitativamente siguiendo la teoría y la práctica del análisis de decisiones.

OBJETIVOS Y ATRIBUTOS

El enfoque de este capítulo es sobre tres temas:


 ¿Cómo podemos crear un conjunto apropiado de objetivos?
 ¿Cómo podemos identificar un atributo apropiado para medir el grado en que se logra
cada uno de esos objetivos?
 ¿Cómo se pueden hacer las dos tareas anteriores de manera eficiente y bien?

La presentación de dos casos ayudará a definir los términos y proporcionará ejemplos para
nuestra discusión.
Una decisión genérica común en muchas empresas se refiere a la elección de alternativas para
cumplir mejor los objetivos de la empresa. Para ciertas clases de decisiones importantes, dos
objetivos serán suficientes: maximizar las ganancias y maximizar la participación en el mercado. El
objetivo de ganancia podría medirse por el atributo "valor presente neto de los beneficios"
durante un cierto período de tiempo, y el objetivo de participación de mercado podría medirse por
el atributo "porcentaje de la clase de producto total que se vende al final de ese período". Estos
objetivos y atributos se enumeran en la Tabla 7.1. El objetivo de ganancias mide qué tan bien se
desempeña la empresa en el corto plazo, y el objetivo de participación de mercado indica qué
tanto está preparada la empresa desde el final del corto plazo hacia el futuro

Un ejemplo específico y más detallado se refiere a las decisiones de British Columbia Gas (BC Gas),
una compañía que suministra gas natural en toda Columbia Británica. Tim McDaniels, de la
Universidad de British Columbia, y yo trabajamos con BC Gas para identificar objetivos y atributos
para su planificación integrada de recursos (Keeney y McDaniels 1999). Como resultado,
terminamos con el conjunto de objetivos y atributos indicados en la Tabla 7.2. Vale la pena
mencionar brevemente cómo se obtuvieron, ya que es relevante para el proceso de decisiones
importantes. Tim y yo, primero tuvimos reuniones con varios ejecutivos de BCGas, dos personas
de la Comisión de Servicios Públicos de BC y representantes de diez grupos de interesados en la
provincia. En todas estas discusiones, les pedimos a las personas que identificaran cualquier valor,
interés o preocupación que tuvieran sobre la planificación de recursos y las opciones de BC Gas.
Después de las reuniones, resumimos las contribuciones individuales con un informe
personalizado para los participantes solicitando modificaciones o adiciones. A partir de los
informes originales y sugerencias adicionales, hicimos una lista completa de todos los valores
indicados por los participantes. Esto nos proporcionó la base para identificar los objetivos en la
Tabla 7.2 utilizando los procesos descritos en este documento.
Los atributos para los objetivos de BC Gas se desarrollaron parcialmente en base a un taller con
personal de BC Gas, incluidos especialistas técnicos y reguladores. Esencialmente, nuestra tarea
era utilizar su conocimiento para ayudar a identificar un atributo que sirviera para definir mejor lo
que significaba cada objetivo y describir adecuadamente las consecuencias de las alternativas en
términos de cuán bien cumplieron ese objetivo. Los detalles sobre el proceso de identificación de
atributos se analizan más adelante en este documento.
Las tablas 7.1 y 7.2 proporcionan un trasfondo para comprender las definiciones que usamos para
objetivos y atributos. Los objetivos son una declaración de algo que los tomadores de decisiones
desean lograr al abordar esa decisión. Se pueden enunciar de manera efectiva usando un verbo y
un sustantivo (es decir, objeto). En la Tabla 7.2, con "minimizar los costos de servicio", el verbo es
minimizar y el objeto es costos de servicio. Con "promover la creación de empleo", el verbo es
promover y el objeto es la creación de empleo. Los atributos son escalas de medición que
proporcionan una base para indicar qué tan bien se logran estos objetivos. Por ejemplo, con
"promover la creación de empleo", el atributo es "equivalentes netos de trabajo a tiempo
completo creados en la provincia". Puede parecer que un atributo es obvio como una coincidencia
para un objetivo, pero se toman decisiones importantes al seleccionar los atributos apropiados,
como veremos luego.

IDENTIFICANDO OBJETIVOS

El consejo más básico para alguien que enfrenta una decisión desconcertante es “enumere sus
objetivos”. Esto es lógico, ya que la única razón para preocuparse por cualquier decisión es lograr
algo. Los objetivos establecen qué es ese algo. Sin saber lo que quiere lograr, no parece haber
ninguna razón para preocuparse o pensar en una decisión. Peters y Waterman (1982) se refieren a
su "consejo de uso general para la gestión" en la búsqueda de la excelencia como "averiguar su
sistema de valores".
Por simple que parezca, no es fácil enumerar un buen conjunto de objetivos para cualquier
problema de decisión complejo. En el caso de BC Gas, numerosos ejecutivos de la firma y los diez
grupos de partes interesadas proporcionaron listas de objetivos. De hecho, los analistas ayudamos
a estimular sus pensamientos para llegar a listas más completas de objetivos. Sin embargo, creo
que la mayoría de los diez ejecutivos y los diez grupos de partes interesadas enumeraron solo la
mitad de los objetivos en la Tabla 7.2. Después de ver la lista de objetivos en la Tabla 7.2, todos
sintieron que la lista era apropiada. En experimentos preliminares con mis colegas Kurt Carlson y
Samuel Bond en la Universidad de Duke, hemos explorado la dificultad que tienen las personas
para generar un conjunto completo de objetivos para sus propias decisiones. Comenzamos
pidiendo a las personas que enumeren los objetivos de un problema que han enfrentado en el
pasado o que podrían enfrentar fácilmente en el futuro (por ejemplo, se pidió a los posibles MBA
que enumeraran los objetivos para elegir una escuela de negocios para un MBA y se les pidió a los
estudiantes de doctorado que enumeraran objetivos de su disertación). A continuación,
proporcionamos a estos individuos una lista de objetivos que hemos diseñado para ser
"razonablemente completos". Por razonablemente completos, queremos decir que nuestra lista
contiene la mayoría de los objetivos que, con la ayuda de nuestros colegas, pensamos que eran
relevantes a esa decisión. Luego les pedimos a los participantes que indiquen cuáles de los
objetivos en nuestra lista completa se aplican a ellos personalmente. Si las personas ya han
generado todos los objetivos que les importan, no deberían identificar ningún objetivo nuevo de
nuestra lista completa. Sin embargo, nuestros encuestados inicialmente enumeran solo
aproximadamente la mitad de los objetivos que luego dicen que son relevantes después de
observar nuestra lista.
Uno podría pensar que las personas simplemente enumeran sus objetivos más importantes y se
pierden los menos significativos. Por lo tanto, les pedimos a los encuestados que prioricen los
objetivos que enumeraron o seleccionaron de nuestra lista completa. Quizás sorprendentemente,
los objetivos que la gente pierde en sus listas originales son tan importantes como los que
enumeran. Aunque este trabajo todavía está en progreso, muestra que las personas pueden
necesitar asistencia para identificar objetivos adecuados. De hecho, las sugerencias posteriores en
esta sección pueden ser útiles para ese propósito.
La enumeración de objetivos puede ser compleja porque las personas a menudo no tienen un
concepto claro de qué es exactamente un objetivo. Como resultado, incluirán objetivos,
limitaciones, aspiraciones, metas e incluso alternativas en su lista de objetivos. Por ejemplo, si una
empresa tiene el objetivo de obtener una ganancia de $ 50 millones en el próximo año, esto
sugiere un fracaso si ganan $ 49 millones y un éxito si ganan $ 51 millones. Probablemente, esta
preferencia no representa realmente sus valores reales. Suponga que hay dos alternativas, una
que garantizaría una ganancia de $ 51 millones y otra que tiene una probabilidad de 50/50 de una
ganancia de $ 49 millones o una ganancia de $ 100 millones. ¿Qué alternativa preferiría la
empresa? Probablemente preferirían la segunda alternativa y, sin embargo, esa alternativa tiene
un 50 por ciento de posibilidades de no alcanzar el objetivo, mientras que la primera alternativa
no tiene posibilidades de fallar. Los objetivos que se enumeran con un objetivo (es decir, los $ 50
millones) no son muy útiles para evaluar alternativas o pensar en la conveniencia relativa de las
alternativas.
Las restricciones tienen otro inconveniente para evaluar alternativas. Es decir, eliminan
alternativas que pueden llegar a ser muy deseables. Supongamos que se está desarrollando un
nuevo producto y una restricción es que el producto necesitaría pesar menos de 5 libras. Esto
eliminaría naturalmente cualquier alternativa que pesaría 5.1 libras. Pero, ¿y si esa alternativa
funcionara fantásticamente bien en todos los demás objetivos? Claramente podría ser el mejor. Al
eliminar la restricción, pero al incluir un objetivo como minimizar el peso del producto, la
importancia relativa de ser 0.1 libras más de 5 libras, o 12 libras más de 5 libras, puede incluirse
adecuadamente en la evaluación de alternativas.
Debido a las dificultades para llegar a una buena lista de objetivos, vale la pena dividir el proceso
en dos pasos y proporcionar métodos para ayudar a cada paso. El primer paso, como se mencionó
con el estudio de BC Gas, es pedir a las personas que escriban sus valores, es decir, todo lo que les
interesa, con respecto a las posibles consecuencias de posibles alternativas. El segundo paso es
evaluar cuidadosamente cada elemento de valor en su lista y convertirlo en un objetivo. El primer
paso va de la nada a algo, y es razonable aceptar cierta desorganización en este proceso para
enfatizar la creatividad y reunir la mayor cantidad de información posible de las mentes de las
personas interesadas en la decisión. Una vez que los valores se presentan en forma de lista, no es
difícil convertirlos sistemáticamente en objetivos. Para fines de discusión, es más claro considerar
los pasos por separado, aunque ciertamente puede haber interacción entre los dos pasos al
desarrollar un conjunto útil de objetivos.
LISTANDO VALORES

El proceso de desarrollar una lista de valores requiere creatividad y mucha reflexión. A menudo es
útil estimular este proceso para que las personas puedan ser lo más expansivas posible en esta
etapa. Los dispositivos descritos en la Tabla 7.3 han demostrado ser útiles a este respecto.
Al desarrollar un conjunto de valores para una decisión personal, las preguntas estimulantes
deben considerarse solas. Sin embargo, es posible que desee hacer una lluvia de ideas utilizando
esta lista con un amigo incluso sobre problemas personales. Para decisiones comerciales o
decisiones públicas, generalmente hay varias personas que podrían y deberían participar en el
desarrollo de valores. En tales situaciones, un facilitador puede usar las preguntas estimulantes de
la Tabla 7.3 para generar un alcance mayor de los objetivos potenciales.
Al comienzo de la lista de valores, es útil pensar libremente y enumerar todas las inquietudes que
se le ocurren. Esencialmente, está desarrollando una lista de deseos considerando lo que quiere,
lo que le importa, lo que sería ideal y lo que no desea.
Una vez que su lista de deseos inicial esté completa, el uso de los dispositivos en la Tabla 7.3
puede ayudar a identificar adiciones a su lista. Estos dispositivos pueden terminar estimulando
valores que se superponen, que son los mismos valores establecidos de manera diferente o que
son partes de valores que ya están en la lista. Sin embargo, la redundancia no es un problema en
esta etapa, ya que esto puede reconocerse cuando uno convierte valores en objetivos y luego los
organiza.
Es útil para indicar cómo podrían ayudar algunos de los dispositivos.
ALTERNATIVAS. Uno puede identificar fácilmente alternativas reales o hipotéticas que sean
relevantes para su decisión. Utilizando cualquiera de estas alternativas, identifique lo que le gusta
y lo que no le gusta de ellas, ya que son guías de valores potenciales. Puede ampliar su
pensamiento visualizando alternativas hipotéticas que serían geniales o terribles, y luego escriba
los valores que Haga que estas alternativas sean geniales o terribles.
CONSECUENCIAS. Las alternativas conducen a consecuencias, y a veces es más fácil pensar en las
consecuencias que esas alternativas. Si puede identificar las consecuencias que le gustan o no,
ciertamente sugieren valores asociados. Por ejemplo, alguien puede afirmar que un riesgo de
salud en particular es inaceptable, lo que sugiere que el valor podría conducir al objetivo de
minimizar esos riesgos de salud.
METAS Y RESTRICCIONES. Muchas personas tienen objetivos implícitos o explícitos y las
organizaciones a menudo tienen objetivos establecidos. Si la meta de un estudiante es obtener un
promedio de B el próximo año, esto sugiere un valor con respecto a las altas calificaciones. Una
restricción para un determinado problema de decisión sugiere de manera similar un valor. Si una
empresa tiene la restricción de que los proveedores potenciales puedan suministrar materiales
dentro de una semana, esto sugiere el valor del tiempo de entrega.
PERSPECTIVAS DIFERENTES. Para algunos problemas públicos, a menudo se deben incluir partes
interesadas con diferentes perspectivas. Esto generalmente conduce a un conjunto más amplio de
valores potenciales. La misma idea puede emplearse cuando se trata de decisiones personales o
decisiones en una empresa. Uno puede preguntarse qué pensaría una persona con una
perspectiva diferente a la mía. En una empresa, uno podría preguntarse qué preocuparía a un
competidor en particular en tal situación. A veces también es útil tener su propia perspectiva
sobre el problema, pero visto desde otro momento. Por lo general, consideramos las decisiones
vistas desde hoy en adelante. Podemos percibir la misma decisión de manera diferente al futuro
mirando hacia el pasado. Supongamos que está considerando comercializar su producto en Europa
del Este. Es posible que desee considerar sus valores suponiendo que estará en una posición
diferente dentro de 10 años en una empresa de este tipo. Esto podría ser útil para sugerir valores
adicionales por ahora.
VALORES ESTRATÉGICOS. Muchas organizaciones públicas y privadas tienen una declaración de
misión o una declaración de visión o un plan estratégico que describe su nivel más alto de valores.
Uno puede preguntarse, ante cualquier decisión dada, cuáles son las formas en que nuestras
acciones actuales y sus consecuencias contribuyen a lograr cualquiera de estos valores
estratégicos. Cualquier respuesta sugiere valores adicionales. También es útil que las personas
tengan una declaración de misión para su vida o para los próximos cinco años o para el tiempo en
la universidad o para el tiempo en una empresa determinada. Las decisiones importantes que se
toman ahora deberían contribuir a tal misión y esa relación puede sugerir valores.
VALORES GENÉRICOS. En muchas decisiones públicas, las categorías de valores se refieren a los
impactos sociales, económicos, ambientales y de salud y seguridad. Cualquiera de estos puede
sugerir valores específicos relevantes para un problema dado. Para muchos problemas
comerciales, los objetivos genéricos ciertamente incluyen satisfacer al cliente, ganar dinero,
cumplir con las responsabilidades de los accionistas, mejorar la participación en el mercado y
proporcionar un buen clima para los empleados. Nuevamente, cualquiera de estas categorías
puede estimular valores potenciales para problemas actuales.
¿POR QUÉ TE IMPORTA? Uno de los dispositivos más poderosos para articular valores es
simplemente preguntar por qué es importante un elemento en la lista actual de valores. Por
ejemplo, si un individuo enumera la contaminación del aire como importante, pregunte por qué.
La respuesta podría ser que menos contaminación expondría a menos personas. Luego pregunte
nuevamente por qué eso importa, y la respuesta podría ser que algunas personas se enfermarían
si estuvieran expuestas a demasiada contaminación. Nuevamente, pregunte por qué eso importa.
La respuesta probable sería que no queremos que las personas se enfermen y, en casos extremos,
la exposición puede provocar la muerte prematura. Este proceso sugiere que los valores
relacionados con la exposición a la contaminación, las enfermedades causadas por la
contaminación y la posible muerte prematura son relevantes para la lista de valores.
¿QUÉ QUIERES DECIR? Para comprender mejor lo que representan los valores enumerados,
pregunte qué significa ese valor. Al ser más específicos, los valores se aclaran y a menudo se
establecen valores adicionales. En el contexto de la tala de un bosque, muchas personas
mencionan que les preocupa la degradación del medio ambiente. Al preguntar qué significa esto,
los individuos pueden referirse a la pérdida de plantas o especies animales y hábitat, así como a
las pérdidas estéticas. Uno podría preguntar sobre el significado de cada uno de estos. Por
ejemplo, la pérdida de hábitat puede referirse al hábitat de los ríos, los lagos y los bosques. Luego
pregunte sobre el hábitat para especies particulares. Cualquiera de estos procesos para
profundizar en lo que importa puede conducir a una mejor lista de valores.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS A PARTIR DE VALORES

Generalmente no es difícil convertir un valor en un objetivo correspondiente. Esencialmente


necesitas un verbo y un objeto. El verbo indica la orientación de las preferencias y, a menudo, se
puede minimizar o maximizar. En general, esta orientación es obvia. ¿Quién quiere minimizar las
ganancias, maximizar los trabajos perdidos, aumentar la contaminación del aire, recibir una
educación más pobre o tener una vida sexual podrida? Por lo tanto, la esencia principal al
especificar un objetivo a partir de un valor es definir el objeto.
En el contexto de examinar qué futuras misiones espaciales serían apropiadas para el programa
espacial civil de EE. UU. Dirigido por la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, las
partes interesadas sugirieron valores que conciernen al orgullo nacional, el prestigio internacional,
el avance científico y el costo. En ese contexto de decisión, estos valores se convirtieron en
objetivos tales como aumentar el orgullo nacional, promover el prestigio internacional, avanzar el
conocimiento científico y mantener la responsabilidad fiscal. Estos son objetivos claramente
amplios, y valdría la pena especificar su significado con más detalle.
Una preocupación de los clientes potenciales, con respecto al diseño y la venta posterior de un
probador de circuitos integrados a gran escala, fue la calidad del servicio de las organizaciones de
venta. Este valor se convirtió en el objetivo "maximizar la calidad del servicio del proveedor".
Puede decir que uno de los valores importantes en su vida personal es divertirse. El objetivo obvio
en este contexto es simplemente "maximizar la diversión". Establecer claramente un objetivo
como "maximizar la diversión" no significa que sería fácil de medir o crear o evaluar alternativas
en términos de diversión. Pero si la diversión es importante, y ciertamente lo es en mi vida,
entonces definitivamente debería estar en la lista de valores y articulada como un objetivo al
considerar el contexto de decisión sobre cómo vivir su vida.

ESTRUCTURANDO OBJETIVOS

Después de especificar los objetivos para cada uno de los valores generales, el siguiente paso es
estructurar estos objetivos de manera lógica. En el proceso de estructuración, los objetivos
deberían clasificarse en cuatro tipos:
 Objetivos fundamentales: los objetivos finales utilizados para describir las consecuencias
que esencialmente definen las razones básicas para estar interesado en la decisión.
 Objetivos intermedios: objetivos que son importantes solo por su influencia en el logro de
los objetivos fundamentales.
 Objetivos del proceso: objetivos sobre cómo se toma la decisión en lugar de cual se tomó.
 Objetivos estratégicos: objetivos influenciados por todas las decisiones tomadas sobre
tiempo por la organización o el individuo frente a la decisión en cuestión.

Las principales relaciones entre los tipos de objetivos se ilustran en la Figura 7.1 para una agencia
pública que enfrenta una decisión sobre la mejor manera de construir una presa.  Los objetivos del
proceso contribuyen a lograr mejor los objetivos intermedios, los objetivos fundamentales y los
objetivos estratégicos. Los objetivos intermedios principalmente influencian en los objetivos
fundamentales, pero también tienen cierto efecto directo en los objetivos estratégicos. Los
objetivos fundamentales, influenciados por la decisión específica, tienen efecto en los objetivos
estratégicos, que están influenciados por todas las decisiones hecho por esa agencia estatal.
La figura 7.1 se conoce como una red de objetivos intermedios y finales. Los aspectos importantes
de esto son que vinculan objetivos a través de relaciones intermedias-finales y traza estas
relaciones con los objetivos fundamentales. Esto se hace con una serie de preguntas que siguen la
lógica de qué objetivos influyen en el logro de qué otros objetivos.
Comencemos con un objetivo y preguntemos: “¿Por qué es importante este objetivo en el
contexto de la decisión?” Dos respuestas son posibles. Una es que el objetivo refleja las razones
esenciales para el interés en la situación: si es así, entonces es un objetivo fundamental. La otra
respuesta es que el objetivo es importante porque influye en algún otro objetivo. En este caso, es
un objetivo intermedio, y la respuesta a la pregunta identifica otro objetivo. Esta lógica "¿por qué
es importante?" debería aplicarse a este nuevo objetivo para determinar si es un objetivo
intermedio o un objetivo fundamental.
Considere una decisión que implique el transporte de residuos nucleares. Un objetivo puede ser
minimizar la distancia que el material es transportado por camiones. La respuesta a la pregunta,
"¿por qué es importante este objetivo?" puede ser que distancias más cortas reducen tanto las
posibilidades de accidentes como los costos de transporte.
Sin embargo, las rutas de transporte más cortas pueden pasar por las principales ciudades,
exponiendo más personas a los desechos nucleares, y esto puede considerarse indeseable. De
nuevo, para cada objetivo relacionado con accidentes de tráfico, costos y exposición, la pregunta
"¿Por qué es eso importante?" Debería preguntarse. Para accidentes, la respuesta puede ser que
menos accidentes causen menos muertes en carreteras y menos exposición accidental del público
a los residuos nucleares. Además, la respuesta a por qué es importante minimizar la exposición
puede ser minimizar los impactos en la salud debido a los desechos nucleares. A la pregunta "¿Por
qué es importante minimizar los impactos en la salud?", la respuesta puede ser que sea
simplemente importante. Esto indica que el objetivo relativo al impacto en la salud es un objetivo
fundamental en el contexto de decisión.
Se requiere cierta habilidad para identificar los objetivos fundamentales del contexto de una
decisión, ya que los objetivos fundamentales apropiados deben ser controlables y
esenciales. "Controlable" significa que las alternativas apropiadas al contexto de la decisión
influyen en el grado en que se logra el objetivo sin requerir decisiones adicionales fuera de ese
contexto de decisión. "Esencial" se refiere a lhecho de que todas las alternativas en el contexto de
decisión influyen en los objetivos fundamentales Algunos ejemplos ayudarán a aclarar estas ideas.
Si un objetivo fundamental del candidato es demasiado amplio, las alternativas, además de
aquellas del contexto de la decisión, están obligados a influir en el logro.  Una simple ilustración de
este punto implica el contexto de decisión de invertir fondos. El objetivo fundamental aquí podría
ser maximizar el patrimonio neto de esos fondos en cinco años. La persona que toma las
decisiones podría afirmar razonablemente que el único interés que ella tiene en los fondos es
usarlos para mejorar su calidad de vida posterior, lo cual es su objetivo estratégico. Sin embargo,
mejorar su calidad de vida es un objetivo fundamental inapropiado en el contexto de inversión, ya
que no es controlable. Las consecuencias que afectan su calidad de vida dependerían de muchas
decisiones externas al contexto de decisión de inversión.
Considere un contexto de decisión donde una compañía hace un producto y declara que el
objetivo fundamental es minimizar el costo promedio de producción unitaria. Si la verdadera
preocupación de la empresa es maximizar las ganancias, entonces minimizar el costo promedio de
producción unitaria no es realmente un objetivo fundamental. Es demasiado angosto y no
esencial. Las alternativas que ayudan a la compañía a vender más unidades o vender unidades por
un precio más alto no influyen en los costos de producción unitarios y, sin embargo, sí influye en el
logro. El objetivo fundamental real de maximizar los beneficios. Sin embargo, supongamos que
todas las alternativas han sido consideradas y un nuevo contexto de decisión se enfoca solo en
costos del producto. En este contexto de decisión, el objetivo es minimizar el costo promedio de
producción unitaria, el cual es un objetivo fundamental.
Otro ejemplo más complicado ayuda a ilustrar las nociones de controlable y esencial.  Considere la
operación de un servicio de ambulancia de la ciudad. Una idea preliminar podría sugerir que los
objetivos fundamentales podrían ser cualquiera de los siguientes: salvar la mayor cantidad de
vidas posible, lleve a los pacientes al hospital lo antes posible, llevar a los pacientes al hospital en
las mejores condiciones posibles, minimizar el tiempo entre la solicitud de servicio y la llegada real
a la escena donde el servicio es necesario, y minimizar la distancia desde la estación de
ambulancias a las ubicaciones de servicio.
Salvar vidas es un objetivo estratégico del sistema de salud del cual el sistema de ambulancias es
parte. Sin embargo, cuando un paciente llega al hospital, que él o ella viva depende de decisiones
que no están bajo la influencia del servicio de ambulancia. Por lo tanto, ese objetivo es demasiado
amplio y no es controlable en este contexto de decisión. El objetivo de minimizar la distancia a las
solicitudes de servicio es demasiado reducido y no es esencial en este contexto de
decisión. Alternativas, como un mejor sistema de información que indique posibles
embotellamientos o el estado físico de la persona que requiere el servicio, sería potencialmente
importante para mejorar servicio de ambulancia. Sin embargo, no tendrían ninguna influencia en
la distancia de la ambulancia desde la ubicación de la solicitud de servicio. Centrándose, la
ambulancia tendría el objetivo fundamental de llevar al paciente al hospital lo antes posible y en
las mejores condiciones posibles. El objetivo de llegar a la escena tan rápido como sea posible es
un medio para estabilizar al paciente, para que él o ella puedan ser derivados al hospital en
mejores condiciones, y derivarlo antes, como también la hora de llegada a la escena es parte del
tiempo para llegar al hospital. Alternativas como la provisión de ambulancias con paramédicos
mejor capacitados no influyen en el tiempo del accidente, por lo que este objetivo no es esencial y,
por lo tanto, no es fundamental en esta decisión.
El timing también es relevante para determinar si los objetivos son fundamentales o
intermedios. Si una organización está tratando de mejorar su capacidad para planificar, los
objetivos fundamentales ahora pueden ser "comprender conceptos de planificación" y
"desarrollar habilidades de planificación". Obviamente, estos conceptos y habilidades serán útiles
para planificar al futuro. El objetivo fundamental ahora es aprender, mientras que el objetivo
fundamental posterior será utilizar ese conocimiento. Por ejemplo, el objetivo fundamental en una
entrevista de trabajo debe ser obtener la oferta de trabajo. En una decisión posterior, puedes
decidir si aceptas o no la oferta. Siempre puedes rechazar un oferta, pero no puedes aceptar un
trabajo que no se ofreció.
Además de la red de objetivos intermedios-finales, la jerarquía de los objetivos fundamentales es
una estructura crítica para aclarar objetivos y proporcionar una base para su análisis. La Tabla 7.2,
que enumera los objetivos de BC Gas, es una jerarquía objetiva. La relación entre objetivos es de
inclusión en una jerarquía. Los objetivos listados bajo un nivel superior se consideran parte de ese
objetivo superior. Idealmente, los objetivos de nivel inferior listados bajo un objetivo de nivel
superior definen ese objetivo de nivel superior e incluye todas sus partes. Esto simplifica la
capacidad de hacer un análisis de alternativas. Es más fácil determinar qué tan bien se miden las
alternativas en términos de objetivos fundamentales detallados que en objetivos generales.  Como
terminología, a veces nos referimos a los objetivos de más alto nivel como "Objetivos principales"
y usamos las frases sub objetivos u objetivos componentes para referirnos a objetivos que son
parte de un objetivo principal.
Para algunas decisiones, especialmente las decisiones públicas tomadas por el gobierno, tanto lo
que se elige y el cómo se elige son importantes. En otras palabras, el proceso de toma de
decisiones en estas situaciones es importante. Cuando el proceso sí importa, hay objetivos a
alcanzar en la gestión de la toma de decisiones y estos se denominan objetivos de proceso. La
figura 7.1 indica cómo estos objetivos del proceso pueden influir tanto en los objetivos
intermedios como en los fundamentales en un contexto de decisión. Claramente, si el proceso se
realiza bien, influye cómo se toma la decisión principal. Es importante reconocer que el contexto
de cómo tomar la decisión y el contexto de qué decisión tomar son diferentes. Los mismos
tomadores de decisiones enfrentan ambos contextos, pero las diferencias son importantes. Los
objetivos a alcanzar y las alternativas para cada uno son diferentes.

PROPIEDADES DESEABLES DE OBJETIVOS FUNDAMENTALES

La base para cualquier análisis de alternativas son los objetivos fundamentales. Hay propiedades
deseadas del conjunto de objetivos fundamentales, con los atributos respectivos seleccionados
para medirlos, que mejoran el valor de cualquier análisis posterior. Un conjunto colectivo de
propiedades para cada objetivo fundamental, el conjunto de objetivos fundamentales y sus
atributos fueron discutidos en Keeney (1992). Las características deseadas importantes para cada
objetivo fundamental, principalmente esencial y controlable, fueron discutidas anteriormente. Las
propiedades deseables de los atributos se analizan más adelante.
Hay cinco propiedades deseables que pertenecen colectivamente al conjunto de objetivos
fundamentales. Estas propiedades, con definiciones simples para cada una, son las siguientes:

1. Completo: todas las consecuencias importantes de las alternativas de un contexto de


decisión pueden describirse adecuadamente en términos del conjunto de objetivos
fundamentales.
2. Redundante: los objetivos fundamentales no deben traslaparse.
3. Conciso: el número de objetivos y sub objetivos debe ser el mínimo apropiado para un
análisis de calidad.
4. Específico: cada objetivo debe ser lo suficientemente específico para que las
consecuencias sean claras y los atributos se puedan seleccionar o definir fácilmente.
5. Comprensible: cualquier persona interesada puede comprender cada objetivo.

La propiedad Completa es simple de entender. Refiriéndose al servicio de ambulancia descrito


anteriormente, si el objetivo fundamental fuera solo derivar un individuo tan pronto como sea
posible al hospital, esto sería incompleto. Claramente, los paramédicos con el servicio de
ambulancia pueden afectar la condición en la que el paciente llega al hospital, y una consecuencia
tan obvia debe ser redirigida. Por lo tanto, un conjunto completo de objetivos fundamentales para
este ejemplo puede ser, como se indicó anteriormente: llevar al paciente al hospital tan pronto
como sea posible después de recibir una llamada de servicio y entregar a la persona en la mejor
condición posible. Ser redundante puede ocurrir a menudo cuando se incluyen objetivos
intermedios sin darse cuenta entre los objetivos fundamentales. Por ejemplo, en una decisión para
reducir un cierto contaminante del aire, si el objetivo es minimizar los efectos sobre la salud y se
incluye con otro objetivo para minimizar la concentración de contaminación ambiental, estos se
superpondrían claramente y conducirían a una redundancia. Un impacto principal de mayores
concentraciones de contaminantes, en este contexto, tendrían más efectos sobre la salud.
Enumerar los efectos sobre la salud nos ayuda, pero es probable que no sea lo suficientemente
específico para muchas decisiones de contaminación Queremos entender qué efectos sobre la
salud son importantes. Probablemente habrá consecuencias de mortalidad y morbilidad, y cada
una de estas debe abordarse por separado. Los mecanismos que pueden provocar efectos en la
salud de niños o bebés también puede ser diferente de aquellos efectos en la salud de
adultos Estas diferencias deben reconocerse, por lo que uno debe establecer objetivos que
aborden por separado la dicotomía de la morbilidad infantil y adulta y mortalidad infantil y
adulta. En la evaluación de sitios para el depósito de residuos nucleares en Estados Unidos
(Merkhofer y Keeney 1987), podrían ocurrir diversas muertes a diferentes poblaciones debido a
diferentes causas en diferentes lugares. Por lo tanto, ocho objetivos fundamentales de minimizar
las muertes abordaron la tricotomía de ocho categorías que separaron a los trabajadores del
público, pérdida de vidas debido a la radiación o accidentes y muertes durante el transporte o en
el sitio del repositorio.

Naturalmente, hay algunas interrelaciones entre las cinco propiedades deseables. Obtener un


conjunto conciso de objetivos fundamentales y tenerlos en el nivel correcto de especificación
naturalmente genera conflicto. Ser específico empuja a uno a tener más sub objetivos, mientras
que ser conciso empuja a tener menos. Colectivamente estas dos propiedades promueven un
equilibrio apropiado. Un conjunto de objetivos con muchas redundancias es probable que sea
menos conciso que aquellos con menos redundancias. Hasta cierto punto, ser completo enfatiza
más objetivos en oposición a ser conciso. Todas las otras cuatro propiedades, cuando se cumplen
mejor, suelen contribuir a una mayor comprensión del conjunto de objetivos fundamentales.
Visualizo las primeras cuatro propiedades en términos de un diagrama de Venn. Lo completo
quiere que el conjunto universal de preocupaciones sea lo suficientemente amplio como para
considerar todas las preocupaciones. Este universo está dividido en sub objetivos porque un solo
objetivo para este universo generalmente sería demasiado amplio y no lo suficientemente
específico. Integridad ahora requiere que los sub objetivos cubran el universo y la no redundancia
significa que no se superpongan. Conciso se refiere a tener tan pocos sub objetivos según sea
necesario y sin sub objetivos que no sean necesarios. Un conjunto de objetivos fundamentales que
miden bien en términos de estas cuatro propiedades, probablemente será comprensible.

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ATRIBUTOS

El marco de decisión para cualquier análisis es el conjunto de objetivos considerados y el conjunto


de alternativas para lograr esos objetivos. Para describir las consecuencias de las alternativas y
hacer compensaciones de valor entre lograr relativamente más o menos en diferentes objetivos,
es necesario identificar una medida para cada objetivo. Nosotros nos referimos a tal medida como
un atributo. Los términos medida de desempeño, criterio y métrica se utilizan a menudo como
sinónimos. Esta sección y las siguientes dos presentan conceptos, pautas y ejemplos para
identificar los atributos apropiados para medir y asegurar el logro de objetivos en los análisis. Estas
secciones se adaptan libremente y a veces repite material de Keeney y Gregory (2005).
Investigaciones anteriores han identificado tres tipos diferentes de atributos: atributos naturales,
atributos construidos y atributos proxy (Keeney 1992). En algunos casos, un atributo puede
parecerse más a un híbrido de dos de estos tipos, pero esta tricotomía es útil para discutir
características de los atributos.
Los atributos naturales son de uso general y tienen una interpretación común.  En el ejemplo de BC
Gas en la Tabla 7.2, el objetivo "minimizar el costo del servicio" tiene el atributo "cambio en
dólares en la factura anual promedio del cliente residencial". Para el objetivo "minimizar las
muertes de empleados y público", el atributo es "número de muertes". La mayoría de los atributos
naturales se pueden contar o medir físicamente. Ellos también tienen la propiedad de que miden
directamente el grado en que un objetivo se cumple. Los atributos proxy comparten muchas
cualidades de los atributos naturales. Estos atributos generalmente implican una escala de uso
general que se puede contar o medir físicamente La diferencia es que no miden directamente el
objetivo de interés. Para una decisión que implica establecer límites de velocidad, por ejemplo, un
atributo proxy para el objetivo "minimizar muertes" es el "número de accidentes de vehículos".
Ciertamente la cantidad de accidentes automovilísticos está relacionada con la cantidad de
muertes, pero no mide directamente esas muertes. Un atributo proxy es menos informativo que
un atributo natural porque indirectamente indica el logro de un objetivo. Los atributos proxy
generalmente se usan cuando es difícil recopilar información sobre qué tan bien se miden varias
alternativas en términos de posibles atributos naturales.
Un atributo construido a veces se desarrolla para medir directamente el logro de un objetivo
cuando no existe un atributo natural. De nuevo refiriéndose a la Tabla 7.2 de BC Gas, el objetivo
"promover la creación de empleo" se mide por el atributo construido "equivalentes netos de
trabajo a tiempo completo creados en Columbia Británica". Este es un atributo construido simple
ya que pondera un nuevo trabajo por horas de semana de trabajo y se normaliza al estándar de un
trabajo de tiempo completo (es decir, 40 horas por semana). En cierto sentido, esta escala
construida se realiza de la misma manera que una calificación promedio de puntos para indicar el
rendimiento en la escuela.
Otro tipo de escala construida identifica dos o más niveles distintos de logro de un objetivo y los
describe con una definición adecuada. Un ejemplo de un análisis de decisión de estrategias
nacionales para gestionar los residuos nucleares de las centrales eléctricas involucra un objetivo
"minimizar el impacto en el medio ambiente” (Keeney y von Winterfeldt 1994). La escala
construida indicada en la Tabla 7.4 se desarrolló para esta decisión, donde los términos utilizados
en la escala como Impacto estético importante, interrupción de un hábitat de especies en peligro
de extinción y sitio histórico de mayor importancia se definieron cuidadosamente.
Una vez que un atributo construido se ha utilizado comúnmente en la práctica, las personas se
familiarizan con él y adquiere propiedades de un atributo natural. El Promedio Industrial Dow
Jones se introdujo en 1896 y se expandió en 1928 para incluir los precios de treinta acciones para
medir el movimiento del mercado de valores. Este atributo construido originalmente es ahora más
como un atributo natural para los individuos conocedores del mercado de valores. La familiaridad
con un atributo y la facilidad de interpretar los niveles de atributo son las principales
características distintivas entre los atributos naturales y atributos construidos.
Es útil reconocer que el concepto de un atributo tiene dos nociones asociadas, una cualitativa y
otra cuantitativa. Estos se pueden ilustrar mejor con un ejemplo. Para un objetivo como minimizar
el costo, el atributo probablemente sería el costo en dólares. La noción cualitativa de "costo" y
"dólares" es una escala cuantitativa para el costo. En este caso, casi parecen lo mismo y,
naturalmente, van de la mano.
Sin embargo, incluso en este caso "aparentemente obvio", surgen cuestiones importantes para su
aplicación. En el estudio realizado con y para el Departamento de Energía (DOE) para evaluar los
sitios candidatos finales para el depósito de desechos nucleares de alto nivel de EE. UU.
(Merkhofer y Keeney 1987), un objetivo principal era "minimizar los costos de repositorio". Las
estimaciones del caso base para los cinco sitios oscilaron entre $ 7.5 billones y $ 12.9 billones. Al
hacer el análisis, parecía que algunos formuladores de políticas en DOE no consideraron que las
diferencias de costos fueran muy significativas. Números tales como 7.5 y 12.9 eran
conceptualmente pequeños y la diferencia parecía aún más pequeña. Para hacer que estos
números salgan a la luz dentro del DOE y para los legisladores, políticos y el público que luego
vería el informe, los analistas optaron por utilizar la escala "millones de dólares "en lugar de
billones en el estudio. Quizás sea un poco incómodo siempre decir y escribir números como 7,500
millones de dólares y 12,900 millones de dólares, pero comunicaron mejor la magnitud de los
costos estimados. Lucen y suenan tan grandes como son.
En otra decisión, un objetivo podría ser maximizar la eficiencia del combustible de
automóviles. Aquí, la noción cualitativa es "kilometraje", que se puede medir por diferentes
escalas cuantitativas La báscula que un individuo suele utilizar para el kilometraje en los Estados
Unidos es millas por galón. En Europa, el atributo natural típico para el mismo objetivo es el
kilometraje medido en litros por cien kilómetros. Noten que más millas por galón es mejor,
mientras que menos litros por cien kilómetros es mejor.

PROPIEDADES DESEABLES DE LOS ATRIBUTOS

Si los objetivos fundamentales subyacentes a un análisis no son apropiados, incluso los grandes
atributos para esos objetivos no compensarán esta insuficiencia. Cualquier análisis posterior
proporcionará mucha menos información que cuando un buen conjunto de fundamentos está en
su lugar. Cuando estos objetivos proporcionan una buena base para describir las consecuencias,
los atributos inadecuados pueden dañar seriamente el análisis. Los errores comunes incluyen
atributos que son ambiguos, fallan al contar información disponible relacionada con las
consecuencias o describen de forma incompleta las consecuencias del objetivo que pretenden
medir. Con mucha frecuencia, se brindan ideas insuficientes para la identificación y elección de
atributos.
Keeney y Gregory (2005) extendieron trabajos anteriores (Keeney 1992; Gregory y Failing 2002)
para especificar un conjunto suficiente de cinco propiedades deseables de buenos atributos.  Estas
cinco propiedades, con definiciones simples para cada una, son como sigue:

1. No ambiguo: existe una relación clara entre las consecuencias y las descripciones de las
consecuencias usando el atributo,
2. Completo: los niveles de atributo cubren el rango de consensos posibles para el objetivo
correspondiente y juicios de valor implícitos en los atributos son razonables.
3. Directo: los niveles de atributo describen directamente las consecuencias de interés.
4. Operativo: la información necesaria para describir las consecuencias puede ser obtenida y
compensaciones de valor pueden ser efectuadas razonablemente,
5. Comprensible: consecuencias y compensaciones de valor efectuadas con el atributo
pueden ser comprendidas y comunicarse con claridad.

Hay varias interrelaciones entre estas cinco propiedades. Si un atributo es ambiguo,


probablemente se quedará corto en términos de ser exhaustivo o comprensible Si un atributo no
es completo o no es directo, será mucho menos operativo que de otra manera. Si un atributo no
es operativo, puede no haber una buena comprensión de las consecuencias. Posteriormente, si un
atributo no es comprensible, entonces, naturalmente, no es muy operativo y probablemente sea
ambiguo.

NO AMBIGUO

Un atributo es no ambiguo cuando existe una relación clara entre las consecuencias que pueden
ocurrir o ocurrirán y los niveles del atributo utilizado para describir dichas consecuencias.  Los
atributos no ambiguos no deben ser vagos ni imprecisos. Considere el objetivo de minimizar el
costo y el atributo está en millones de dólares. Si el costo de una alternativa es de $16.3 millones,
los analistas simplemente describen esa consecuencia como $ 16.3 millones. Por otro lado, si los
atributos están vagamente categorizados como altos, medios o bajos, puede que no sea obvio qué
nivel de atributo es apropiado para $16.3 millones. Diferentes personas podrían interpretar alta,
media y baja de manera diferente sin rangos específicos en dólares utilizados para guiar la
interpretación de estos términos.
Incluso si esta vaguedad fuera eliminada definiendo el costo medio como $10-20 millones para
una decisión específica, tal atributo aún sería ambiguo. A pesar de que $16.3 millones se
clasifiquen claramente como medio, las personas que interpreten una consecuencia de costo
medio solo sabrían que el costo está en el rango de $ 10-20 millones.
Debido a la imprecisión, no sabrían si el costo fue de $11 millones, $ 19 millones, o $16
millones. Sin embargo, es probable que haya una diferencia significativa en la conveniencia de
consecuencias de $ 19 millones y $ 11 millones. No hay razón para la pérdida de tal Información
útil para describir y evaluar alternativas.
Otra deficiencia surge cuando hay incertidumbres involucradas, que generalmente es el caso de
decisiones importantes. Suponga que el costo de una alternativa particular fue descrito con una
distribución de probabilidad que varió de $18 a 23 millones. Además, supongamos que el costo
medio se definió como $ 10 a 20 millones y el costo alto se definió como más de $20 millones.  ¿Las
consecuencias se clasificarían como un costo medio o un costo alto? Por supuesto, uno podría
decir que hay un 40% de probabilidad que sea costo medio y una probabilidad del 60% que sea un
costo alto en esta situación, pero eso todavía no aborda la cuestión de no saber exactamente qué
es el costo medio o alto.
En resumen, un atributo no ambiguo tiene tales propiedades que cuando sabes cuál es la
consecuencia o será, sabes exactamente cómo describirla usando el atributo, y cuando conoces la
descripción de una consecuencia en términos del nivel de atributo, sabes exactamente cuál es o
será la consecuencia correspondiente. Con incertidumbres presentes, una descripción completa
de las consecuencias respectivas de un objetivo viene dado por una distribución de probabilidad
sobre el atributo asociado.

EXHAUSTIVO

Un atributo es completo si se cumplen dos propiedades: sus niveles de atributo cubren la gama
completa de posibles consecuencias, y cualquier juicio de valor implícito es apropiado para el
problema de decisión.
Considere la decisión de establecer un estándar nacional de calidad del aire ambiente para
monóxido de carbono. Uno de los objetivos fundamentales es minimizar los efectos nocivos sobre
la salud del monóxido de carbono. Respirar más monóxido de carbono aumenta
carboxihemoglobina, que reduce el oxígeno transportado por la sangre, lo cual conduce a efectos
perjudiciales para la salud, como ataques cardíacos letales y no letales.  Consideremos el atributo
"número de víctimas mortales" para este objetivo. Este atributo no cubre la gama completa de
posibles consecuencias del objetivo, ya que no todos los efectos perjudiciales para la salud son
ataques cardíacos letales. Un segundo atributo, como el número de ataques cardíacos no letales, o
un atributo construido que incluya tanto no letales como no letales son necesarios para que sea
completo. Keeney (1992) usó cuatro atributos para describir completamente los efectos
perjudiciales para la salud para la decisión de establecer un estándar nacional de calidad del aire
para el monóxido de carbono. Éstas eran número de ataques cardíacos letales, número de ataques
cardíacos no letales, número de angina ataques y número de ataques vasculares periféricos.
La exhaustividad también requiere que uno considere apropiados juicios de valor embebidos en
los atributos. Cada vez que un atributo involucra conteos, como el número de muertes, se asume
que los ítems contados son equivalentes. Con la cantidad de ataques cardíacos letales, hay una
suposición incorporada de que un ataque cardíaco letal para una persona de 45 años es
equivalente que para alguien de 90 años. ¿Es este un juicio de valor razonable para una decisión
particular? No hay una respuesta correcta o incorrecta, pero es un problema que debe
considerarse al seleccionar el atributo. Para ser extremo, considere una decisión sobre la
seguridad del automóvil. Si se mide el objetivo de minimizar las muertes por el atributo número de
de muertes, esto supone que la muerte de un niño de 10 años es equivalente a la muerte de un
hombre de 90 años. Mucha gente piensa que esto es inapropiado, ya que consideran que la
muerte del niño de 10 años es más significativa. Una manera de incorporar esto es usar el atributo
"años de vida perdidos" para medir el objetivo "minimizar muertes". Si la vida útil esperada de un
niño de 10 años es 80, entonces 70 años de vida se pierden si un niño de 10 años muere en un
accidente automovilístico. Si la vida útil esperado de alguien de 90 años es de 95, entonces se
pierden 5 años de vida debido a una muerte en un accidente automovilístico. Con el atributo de
"años de vida perdidos", la muerte del niño de 10 años contaría catorce veces más que la muerte
del de 90 años (la proporción de 70 años a 5 años). Aunque las implicaciones de tales juicios de
valor rara vez se hacen explícitas, su importancia es subrayada por el debate de la política pública
sobre los diferentes valores embebidos en los dos atributos "número de muertes "y" años de vida
perdidos" (Seelye y Tierney 2003).
En el campo de la toma de decisiones médicas, muchas personas han ido un paso más allá y han
desarrollado una escala llamada "años de vida ajustados por calidad" o QALY (Pliskin et
al. 1980; Gold y col. 2000; Hazen 2004). Con QALYs, un año de vida perdido por el individuo sano
cuenta más de un año de vida perdido por un individuo no tan sano.  Si el número de muertes,
años de vida perdidos o años ajustados por calidad de vida perdida fuese un atributo más
apropiado, cualquier problema de decisión específico necesita ser evaluado utilizando las cinco
propiedades deseadas de los atributos.

DIRECTO

Un atributo es directo cuando sus niveles de atributo describen directamente las consecuencias
para el objetivo fundamental de interés. Un ejemplo común donde esto no ocurre es cuando se
han desarrollado pautas para cubrir un problema como la seguridad del trabajador.  Atributos que
miden qué tan bien se cumplen las pautas (por ejemplo, qué número, o qué porcentaje, de las
pautas se han cumplido o se han violado durante un período específico) no son directos ya que no
proporcionan útil sobre muertes o lesiones de trabajadores. Mayor información útil podría ser
proporcionada por atributos directos, como el número de muertes de trabajadores, la cantidad de
lesiones laborales de diferentes severidades y el tiempo perdido vivido por trabajadores debido a
accidentes y fatalidades.
Otro ejemplo se refiere al objetivo de BC Gas "mantener competitiva a la industria de BC”. El
atributo elegido para ese estudio es el costo relativo de las tarifas de BC Gas para clientes
industriales en comparación con las tarifas de gas industrial del estado de Washington.  A pesar de
que el costo relativo de las tarifas de gas es quizás la forma principal en que BC Gas influye en la
competitividad de la industria de Columbia Británica, el atributo, per se, no es directamente una
medida de la competitividad de la industria BC,. Esto indica dos puntos. Primero con cada una de
estas cinco propiedades deseables, generalmente hay un grado en el que una propiedad puede o
no cumplirse. Segundo, buscar atributos es un problema de decisión con múltiples objetivos, un
punto a tener en cuenta en la siguiente sección. Un atributo, como las tasas comparativas de gas,
podría ser más fácil de usar y comprender pero es menos directo que otro atributo que podría ser
más directo pero menos estable y operacional.

OPERACIONAL

Incluso si los atributos son no ambiguos, completos y directos, también existe la pregunta de si los
atributos son operativos. Un aspecto de esto se refiere a qué tan fácil es obtener la información
que describe las consecuencias. Un ejemplo al respecto concierne al objetivo de BC Gas "promover
la equidad inter generacional", donde el atributo es "la cantidad de consumo de gas evitado
durante el período de planificación". Evitar el consumo de gas ahora significa que se conserva más
gas para las generaciones futuras y eso parece más equitativo. Sin embargo, puede ser bastante
difícil determinar cuánto consumo de gas se evita ahora, ya que no se puede medir. Tendría que
estimarse con base en supuestos que deberían articularse explícitamente.
Otro aspecto de los atributos operativos se refiere a si permiten a los responsable hacer
compensaciones de valor informadas sobre cuánto de un atributo es un intercambio para una
cantidad dada de un segundo atributo.  Estos intercambios de valor son necesarios para equilibrar
los diversos pros y contras de las alternativas. Consideremos al objetivo "minimizar las emisiones
de gases de efecto invernadero" de BC Gas, que se mide por el atributo "toneladas de emisiones
de gases de efecto invernadero por año en CO2 equivalentes”. Este atributo indica directamente
las emisiones de gases de efecto invernadero. Sin embargo, es muy difícil interpretar cuán
significativo, por ejemplo, en términos de costos, es el número especificado de toneladas de
emisiones, lo que hace que el valor sea un problema de compensación muy complejo. Este
intercambio de valor implica la disminución de emisiones de toneladas de gases de efecto
invernadero versus costos crecientes, por ejemplo. ¿Estaría dispuesto a tener costos de capital
que aumentan en $50 millones para disminuir 1,000 toneladas de emisiones, o aumentar el costo
solo $50 mil para evitar un aumento de 1,000 toneladas de emisiones?
Es importante reconocer que la capacidad de realizar intercambios de valor informados requiere
atributos más que apropiados. Requiere pensar mucho en las implicaciones de las consecuencias y
la voluntad de expresar juicios de valor sobre intercambios de valor necesarios. Considere, por
ejemplo, el hecho de que una intercambio de valor entre los costos económicos y la pérdida
potencial de vidas humanas debe hacerse en muchas situaciones de política pública. En estas
situaciones, se puede gastar más dinero para hacer las circunstancias más seguras y reducir el
potencial de pérdida de vidas. El problema no es si, sino cómo, se realiza este intercambio de
valor: implícitamente sin idea y tal vez incluso conciencia, o explícitamente con consideración
razonada. Sin embargo, muchas personas, incluidas algunas con responsabilidades para
seleccionar políticas, se niegan a hacer un intercambio de valor entre los costos económicos y el
potencial de pérdida de vidas humanas por razones morales o éticas. Los intercambios de valor
como estos, cuando muchas personas se niegan a hacerlos, se conocen como "compensaciones
tabú” (ver Fiske y Tetlock 1996).
COMPRENSIBLE

La quinta propiedad deseable es que los atributos deben ser entendibles para cualquier persona
interesada en el análisis. Los atributos deben ser entendibles para aquellos que realizan el análisis,
para los tomadores de decisiones que quieran interpretar el análisis, y para las partes interesadas
que desean ser informados por el análisis.
La comprensibilidad es esencial para una comunicación clara. Uno debería poder comunicar
fácilmente los pros y los contras de varias alternativas en términos de sus consecuencias.  El
estándar sobre la comprensibilidad de un atributo es que un individuo comprende las
consecuencias si se le da los niveles de atributo. Con consecuencias como el costo y la cantidad de
muertes, probablemente habría un alto nivel de comprensión. Para un objetivo como maximizar el
kilometraje de automóviles discutido anteriormente, el atributo “millas por galón” tiene un alto
nivel de comprensión para las personas en Estados Unidos, mientras que el atributo "litros por
cien kilómetros" es casi incomprensible, a pesar de que hay una relación uno a uno entre las
descripciones de la eficiencia del combustible en estos dos atributos.
En algunos casos, los expertos técnicos tienden a confiar en atributos que no son subestimados
para un público más amplio de participantes preocupados por las alternativas para lidiar con un
problema. Por ejemplo, con decisiones sobre energía nuclear o desechos nucleares, un objetivo a
menudo es minimizar posibles casos de cáncer del público debido a emisiones radiactivas de
material nuclear. Debido a la sensibilidad de la política de hablar sobre los cánceres inducidos por
la radiación, muchas personas evitan utilizar el atributo comprensible y directo "número de casos
de cáncer inducidos". En cambio, muchos estudios han utilizado el atributo proxy "persona-rems
de exposición a radiación” para el objetivo correspondiente. Pero, ¿qué porcentaje del público,
incluso el público técnicamente capacitado, sabe si una exposición de 4 personas-rems es
horrenda o insignificante en términos de implicaciones para la salud? Persona-rems es inadecuado
como atributo en un análisis para uso público en términos de comprensibilidad. Como la relación
dosis-respuesta relacionada con la exposición a la radiación al cáncer ha sido estudiada durante
más de 50 años, utilizar esto para convertir la exposición a casos de cáncer inducido y las muertes
por cáncer son la forma adecuada de informar mejor a los tomadores de decisiones.

UN MODELO DE DECISIÓN PARA SELECCIONAR ATRIBUTOS

La selección de un atributo es una decisión. La calidad de un atributo seleccionado, en promedio,


será mejor si se consideran atributos alternativos. Esto es especialmente verdadero cuando no hay
un atributo obvio, como dólares para medir un objetivo sobre el costo El atributo elegido para
cualquier objetivo debe ser el que cumple mejor las cinco propiedades deseables descritas en
la sección anterior. Estas propiedades pueden considerarse como los objetivos que uno desea
alcanzar en decisiones que involucran la elección de atributos.
Cada selección de un atributo debe abordarse en el contexto del problema de decisión que se
analiza. Dicho esto, todavía hay valor en mirar el problema genérico de qué tipos de atributos son
generalmente mejores para usar en problemas de decisión.
Existe un fuerte consejo prescriptivo para los tipos de atributos para seleccionar. Si se puede
encontrar un atributo natural que sea integral, directo y operativo debe ser seleccionado.  Cuando
ese no es el caso, el esfuerzo debe ir a la construcción de un atributo. Si no hay tiempo para ese
esfuerzo o si no conduce a un buen atributo construido, entonces se debe elegir un atributo proxy.
La lógica de este orden es que los atributos naturales tienen una comprensión general para
muchas personas. La información a menudo se recopila en términos de atributos naturales, por lo
que está fácilmente disponible o se puede recoger sin un esfuerzo excesivo. También porque la
gente comúnmente piensa en estos términos, es más fácil para ellos hacer intercambios de valor.
Sin embargo, para algunos objetivos importantes, no hay atributos naturales. Algunos ejemplos
incluyen objetivos que aborden la interrupción social de las pequeñas comunidades cuando
grandes instalaciones se construyen cerca; la moral dentro de una empresa u organización; el
dolor físico de diferentes tratamientos para una enfermedad; o el orgullo de una comunidad en
nuevas Infraestructuras cívicas.
La construcción de atributos debe involucrar a personas con conocimientos sobre las
consecuencias. Esto debería conducir a atributos no ambiguos que sean integrales y directos.  Si la
base para su construcción es adecuadamente descrita y la forma en que se recopilan los datos y se
realizan intercambios de valor también son claras, entonces las personas deberían poder entender
y comunicarse sobre qué se hizo y por qué. Esto generalmente no será tan fácil como con los
atributos naturales, pero una escala bien construida debería hacer un buen trabajo para cumplir
con las cinco propiedades deseadas de los atributos.
Solo cuando no hay un atributo natural apropiado o un atributo construido, uno debe seleccionar
un atributo proxy. En este caso, generalmente es mejor elegir un atributo proxy con una escala
natural, por lo que probablemente cumpla con las propiedades de ser no ambiguo y
completo. Además, debe seleccionarse de manera que la información se pueda reunir fácilmente
para describir las consecuencias, cumpliendo así esa parte de la propiedad operacional.  Una
deficiencia importante de un atributo proxy es que no describe directamente las
consecuencias. Esto, a su vez, hace que sea difícil para los tomadores de decisiones comprender
las consecuencias reales y evaluar intercambios de valor razonables que involucren el atributo
proxy.
Reconsiderar los estándares nacionales de calidad del aire ambiente para el monóxido de carbono
discutido antes. Suponga que las alternativas se evalúan en términos de costo y sus efectos sobre
la calidad del aire, medidos en partes por millón de monóxido de carbono, que es un atributo
proxy para minimizar los efectos sobre la salud. ¿Cómo se puede pensar responsablemente sobre
si vale la pena ajustar los estándares de cuatro partes por millón a tres partes por millón de
monóxido de carbono por un costo adicional de $3 mil millones anualmente? La respuesta es que
hay que pensar en las diferencias en los efectos de salud asociados con cuatro y tres partes por
millón. Sin embargo, esta complejidad es probable que haya llevado al hecho de que un atributo
directo, como el número de ataques cardiacos, no se utilizara en primer lugar.
Cuando no se encuentra ningún atributo natural para un objetivo correspondiente, la dificultad
puede estar en que el objetivo sea demasiado amplio. En tales casos, es útil descomponer dicho
objetivo amplio en objetivos componentes y luego identificar atributos naturales para cada uno de
esos componentes. Si se encuentran atributos naturales solo para algunos de los componentes,
entonces uno procede a desarrollar atributos construidos para los otros objetivos componentes.
Hay varios ejemplos en los objetivos de BC Gas que ilustran la descomposición. Considere el
objetivo principal" garantizar la salud y la seguridad". Claramente no hay un atributo natural único
para este objetivo, ya que tanto la mortalidad como la morbilidad son relevantes.  Por lo tanto, los
objetivos componentes para abordar cada una de estas preocupaciones fueron identificados y
medidas por atributos naturales. El número de muertes es el atributo para "minimizar las muertes
de empleados y públicos", y el número de días perdidos en el trabajo / escuela o tiempo de lesión
equivalente fue utilizado para el objetivo "minimizar las lesiones públicas y de los empleados". En
cierto sentido, este último atributo natural también se construye, ya que equivale a la pérdida de
un día del trabajo, a la pérdida de un día de la escuela, un día de tiempo de lesión equivalente
experimentado por un individuo quien no trabaja o no va a la escuela.  Para el objetivo principal
"minimizar los efectos adversos en los individuos”, hay ocho tipos diferentes de impactos
categorizados. Excepto por el objetivo "minimizar el daño a la propiedad", los otros siete son
medidos por persona-años de ese tipo de impacto adverso en un individuo. El daño a la propiedad
se mide por el atributo natural de dólares de reclamos por daños a la propiedad.

RESUMEN

La razón por la que estamos interesados en cualquier problema de decisión está representada por
sus objetivos Queremos hacer lo mejor posible eligiendo una alternativa, y los objetivos
caracterizan lo que es mejor. Si se desea hacer un análisis de alternativas, es útil cuantificar los
objetivos con una función objetivo. Esta función objetivo define explícitamente qué es mejor y, a
menudo, cuánto mejor, en una situación particular de decisión. Un conocimiento profundo de
nuestros valores, representado por una función objetivo, puede ser de gran ayuda para elegir
mejores alternativas. Incluso si no se realiza un análisis más formal, es simplemente el caso de que
tenemos muchas más posibilidades de terminar donde queremos estar si sabemos que es lo que
queremos ser.
Los objetivos y los atributos correspondientes son quizás aún más útiles para problemas
comerciales y públicos que para problemas personales. La distinción es que esas situaciones de
decisión generalmente involucran a muchas personas. Con objetivos y atributos claros, el proceso
de comunicación necesario entre esos individuos puede ser mucho más claro. Los objetivos y
atributos proporcionan un marco para discutir los pros y contras de las distintas alternativas de
forma precisa. También proporcionan una base para explicar acciones y justificar elecciones, que a
menudo son importantes en decisiones con muchas partes interesadas, que incluyen casi todas las
principales decisiones del gobierno.