Está en la página 1de 4

CONSERVAS RED BRAND

El lunes 13 de setiembre de 1996, Sr. Mitchell Gordon, Vicepresidente de Operaciones solicitó una
reunión al Contralor, al Gerente de Ventas y al Gerente de Producción para discutir sobre la
cantidad de productos de tomate a envasar esa temporada. La cosecha de tomate, que se había
comprado en la siembra, comenzaba a llegar a la fábrica de conservas, y las operaciones de
empaque tendrían que comenzar el lunes siguiente. Conservas Red Brand era una empresa
mediana que enlataba y distribuía una variedad de productos de frutas y verduras bajo marcas
privadas en los estados del oeste.

El Sr. William Cooper, el Contralor, y el Sr Charles Myers, el Gerente de Ventas, fueron los
primeros en llegar a la oficina del Sr. Gordon. Dan Tucker, el Gerente de Producción, llegó pocos
minutos después y dijo que había recogido los estimados de calidad de la última inspección de la
nueva cosecha de tomates. Según esto, alrededor del 20% de la cosecha era de calidad grado “A” y
la porción restante de la cosecha de 3 millones de tomates era grado “B”.

Gordon preguntó a Myers acerca de la demanda de productos de tomate para el siguiente año.
Myers indicó que se podrían vender todas las conservas de tomates que se podrían producir. Caso
opuesto, la demanda esperada para jugo de tomate y pasta de tomates sería limitada. Luego, el
Gerente de Ventas mostró el último pronóstico de demanda calculado, el cual es mostrado en la
tabla 1. Él mencionó que los precios de venta habían sido establecidos según la estrategia a largo
plazo de marketing y las ventas potenciales habían sido pronosticadas según estos precios.

Bill Cooper, luego de observar los estimados de demanda de Myers, dijo que parecía que a la
empresa “le iría muy bien (respecto a cosecha de tomates) este año”. Con el nuevo sistema de
cuentas que había sido implementado, él había sido capaz de computarizar la contribución de
cada producto, y según este análisis la ganancia incremental de tomates enteros era mayor que
cualquier otro producto de tomate. En mayo, después que Red Brand firmara contratos acordando
la compra de la producción de su proveedor en un precio promedio de 18 céntimos de libra,
Cooper computarizó las contribuciones de los productos (ver Tabla 2).

Dan Tucker atrajo la atención de Cooper que, aunque era una amplia capacidad de producción, era
imposible producir puros tomates enteros ya que solo una porción pequeña de la cosecha era de
calidad “A”. Red Brand utilizó una escala numérica para registrar la calidad tanto de los productos
crudos como preparados. Esta escala era de 0 a 10, valores más altos representaban mejor
calidad. De acuerdo a esta escala, los tomates “A” promediaron 9 puntos de libra y los tomates “B”
promediaron 5 puntos de libra. Tucker notó que la mínima calidad promedio para conservas de
tomates era 8 y para jugo era 6 puntos por libra. Pasta podría ser hecha enteramente de tomates
grado “B”. Esto significaba que la producción de tomates estaba limitada a 800 mil libras.

Gordon indicó que esto no era una limitación real. Recientemente, le habían solicitado la compra
de 80 mil libras de tomates grado “A” por 25.5 céntimos de libra y en esa ocasión había rechazado
la oferta. Él sentía que los tomates aún estaban disponibles.
Myers, quien había estado haciendo algunos cálculos, dijo que aunque estaba de acuerdo que la
compañía “le iría muy bien este año”, esto no sería por las conservas de tomates. Le parecía que el
costo de tomates debería ser asignado sobre la base de calidad y cantidad en vez de solo calidad
como Cooper hizo. Por lo tanto, el había recomputarizado la ganancia marginal sobre esta base y
según sus resultados, Red Brand debería utilizar 2 millones de libres de tomates “B” para pasta, y
el remanente de 400 mil libras de tomates “B” y todo de tomates “A” para jugo. Si las expectativas
de demanda se habrían cumplido, se habría obtenido una ganancia de $144 mil en la cosecha de
tomates de este año.