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CAPÍTULO 12
Cultura corporativa y
liderazgo
Claves para una buena ejecución
de la estrategia
Objetivos de aprendizaje
OA 1 Identificar las características claves de la cultura corporativa de una empresa y apre-
ciar el rol de sus valores fundamentales y estándares éticos en la creación de una cul-
tura corporativa.
OA 2 Entender cómo y por qué la cultura de una empresa contribuye a una ejecución efi-
ciente de su estrategia.
OA 3 Conocer las acciones que puede realizar la administración para solucionar problemas
de cultura corporativa.
OA 4 Comprender lo que constituye un liderazgo administrativo eficaz para lograr una ejecu-
ción superior de la estrategia.
Copyright © 2015. McGraw-Hill Interamericana. All rights reserved.
En IBM aprendí que la cultura lo es todo. Si sus acciones inspiran a otros a soñar más,
aprender más, hacer más y convertirse en algo
Louis V. Gerstner, Jr.: ExCEO de IBM
más, usted es un líder.
John Quincy Adams: Sexto presidente de Estados

Administrar es hacer las cosas bien; el liderazgo Unidos
es hacer lo correcto.
Peter Drucker: Autor y consultor en administración
Thompson, A. A., Gamble, J. E., & Peteraf, M. A. (2015). Administración estratégica : Teoría y casos (19a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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En los dos capítulos anteriores examinamos ocho tareas ad- procesos, instalar sistemas operativos y otorgar los incentivos
ministrativas importantes para la buena ejecución de la es- adecuados. En este capítulo exploraremos las dos tareas
trategia: contratar personal para la empresa, adquirir los re- administrativas restantes que contribuyen a la buena ejecu-
cursos y capacidades necesarios, diseñar la estructura ción de la estrategia: crear una cultura corporativa que sus-
organizacional, asignar recursos, establecer políticas y pro- tente la estrategia y ejercer el liderazgo interno necesario
cedimientos, emplear herramientas de administración de para impulsar la implantación de las iniciativas estratégicas.
Inculcar una cultura corporativa que promueva

la buena ejecución de la estrategia
Toda empresa tiene su propia cultura corporativa: los valores compartidos, actitudes intrínsecas
y tradiciones que determinan las normas de conducta, las prácticas laborales aceptadas y los estilos
Concepto básico
para operar.1 El carácter de la cultura de una compañía o el clima de trabajo es producto de los La cultura corporativa se
valores fundamentales y los principios empresariales que siguen los ejecutivos, los criterios de lo refiere a los valores com-
que es y no es aceptable, la “química” y la “personalidad” que permea el ambiente laboral, las tra- partidos, actitudes arraiga-
diciones de la empresa y las historias que se cuentan una y otra vez para ejemplificar y reforzar los das, creencias básicas y
valores, prácticas de negocio y tradiciones de la empresa. En el sentido estricto de la palabra, la tradiciones de la empresa
que determinan las nor-
cultura de una empresa es el “sistema operativo” que se reproduce automáticamente y que define
mas de conducta, las
“cómo se hacen las cosas”.2 Puede tomarse como la psique o el ADN organizacional.3 Es relevante prácticas de trabajo acep-
porque influye en las acciones y enfoques para dirigir el negocio. Como tal, desempeña un rol tadas y los estilos para
importante en la ejecución de la estrategia y también puede tener un efecto considerable en el operar.
desempeño del negocio.
Existe una amplia variedad de culturas corporativas. Por ejemplo, la base fundamental de la
cultura de Walmart es la ferviente búsqueda de costos bajos y prácticas operativas austeras, fuerte
ética laboral, juntas protocolarias para intercambiar ideas y revisar problemas, compromiso de los
1
Jennifer A. Chatham y Sandra E. Cha, “Leading by Leveraging Culture”, California Management Review 45, núm. 4,
verano de 2003, pp. 20-34; Edgar Shein, Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco, Cali-
fornia, Jossey-Bass, 1992.
2
T. E. Deal y A. A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Reino Unido,
Penguin Books, 1982.
3
Joanne Reid y Victoria Hubbell, “Creating a Performance Culture”, Ivey Business Journal 69, núm. 4, marzo-abril de
2005, p. 1.
312 Capítulo 12 Cultura corporativa y liderazgo
ejecutivos de visitar las tiendas, escuchar a los clientes y pedir sugerencias a los empleados. La
cultura de General Electric se basa en una atmósfera intensamente enfocada a lograr resultados,
amplio intercambio de ideas, mejores prácticas y aprendizaje a través de todo el negocio; “sesiones
de entrenamiento” para identificar, debatir y resolver problemas apremiantes; compromiso con la
calidad Six Sigma y enfoque globalizado de las operaciones. En Nordstrom, la cultura corporativa
se centra en prestar un servicio excepcional a los clientes; el lema de la compañía es “Responder a
las peticiones irracionales de los clientes”, pues toda petición fuera de lo corriente se considera una
oportunidad para que un empleado realice un acto “heroico” que eleve su reputación de dar un
servicio al cliente sin parangón. Nordstrom asciende a los empleados que se distinguen por sus
actos heroicos y dedicación a un servicio sobresaliente. La compañía motiva a sus vendedores con
un sistema de pago por comisiones que permite a los mejores ganar más del doble de lo que pagan
en otras tiendas departamentales. En la cápsula ilustrativa 12.1 se describe la cultura corporativa
de W. L. Gore & Associates, inventora de GORE-TEX.
Identificación de las características claves

de la cultura corporativa de una empresa
OA 1 La cultura corporativa de una empresa se refleja en el carácter o “personalidad” de su ambiente de
trabajo, los factores que explican cómo la compañía dirige su negocio y qué conductas laborales se
Identificar las características valoran más. Algunos de estos factores son muy evidentes y otros son más sutiles. Los principales
claves de la cultura corporativa
aspectos a los que hay que prestar atención son:
de una empresa y apreciar el
rol de sus valores fundamen- t Los valores, principios de negocios y normas éticas que la administración predica y practica.
tales y estándares éticos en la Esto es clave para la cultura de una empresa, pues las acciones dicen más que las palabras.
creación de una cultura corpo-
rativa.
t El enfoque de la empresa en cuanto a la administración de los recursos humanos y las políti-
cas, procedimientos y prácticas operativas oficiales que delimitan las pautas de comporta-
miento del personal de la compañía.
t La atmósfera y el espíritu que permea el ambiente de trabajo: si es competitivo y político, di-
námico y divertido, metódico y profesional, etcétera.
t La manera en que administradores y empleados se relacionan: ¿cuánto se confía en el trabajo
en equipo y la comunicación abierta?, ¿en qué medida hay buena camaradería?, ¿la gente se
tutea?, ¿los compañeros pasan poco o mucho tiempo juntos fuera del trabajo?, ¿cuál es el
código de vestimenta?
t La intensidad de la presión de los compañeros para hacer las cosas de determinada manera y
adherirse a las normas esperadas.
t Acciones y conductas que la administración alienta de manera explícita y recompensa con
prestaciones y ascensos.
t Tradiciones respetadas y anécdotas que se repiten en la empresa sobre “actos heroicos” y

“cómo se hacen las cosas”.
t La manera en que la empresa trata con las partes interesadas externas o stakeholders, en par-
ticular los proveedores y las comunidades donde tiene operaciones; si trata a los proveedores
como socios comerciales o prefiere acuerdos arrogantes y distantes, así como lo intenso y
genuino que sea el compromiso con la ciudadanía corporativa y la sustentabilidad ambiental.
Los valores, ideas y prácticas que sustentan la cultura de la empresa proceden de cualquier lugar
de la jerarquía corporativa; suelen representar la filosofía de la compañía y el estilo administra-
tivo de los ejecutivos influyentes, pero también son resultado de acciones ejemplares del personal
de la empresa y acuerdos consensuados sobre las normas de comportamiento apropiadas.4 Por lo
general, los elementos claves de la cultura parten de un fundador o ciertos líderes fuertes que los
articulan como un conjunto de principios de negocio, políticas de la compañía, enfoques operati-
vos y formas de tratar a los empleados, clientes, proveedores, accionistas y comunidades donde la
empresa tenga operaciones. Con el tiempo, estos referentes culturales se arraigan, se incorporan a
la conducta de la compañía en sus negocios y llegan a ser aceptados por administradores y emplea-
4
John P. Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, Nueva York, Free Press, 1992; Robert Goffee y
Gareth Jones, The Character of a Corporation, Nueva York, HarperCollins, 1998.
Inculcar una cultura corporativa que promueva la buena ejecución de la estrategia 313
CÁPSULA ILUSTRATIVA 12.1

La cultura que impulsa la innovación
en W. L. Gore & Associates
W. L. Gore & Associates es más conocida por su producto GO- chas ideas en perspectiva. Las ideas prometedoras atraen a
RE-TEX, la tela impermeable pero ventilada tan apreciada por más personas dispuestas a trabajar sin órdenes superiores. En
los fanáticos de las actividades al aire libre. No obstante, la em- cambio, a los asociados independientes que operan en equipos
presa ha creado una amplia variedad de productos revoluciona- autónomos, solo se les anima a buscar nuevas aplicaciones de la
rios, como las cuerdas para guitarra Elixir, cables para bicicleta tecnología Gore hasta que dichas aplicaciones se comerciali-
Ride-On y varios dispositivos médicos, como parches cardio- cen por completo o hayan alcanzado todo su potencial. Este
vasculares y recipientes de sangre sintética. Como resultado, ánimo proviene tanto de la cultura (normas y prácticas) de la
ahora es una de las empresas privadas más grandes de Estados empresa como de un acuerdo de reparto de ganancias que per-
Unidos, con cerca de tres mil millones de dólares de ingresos y mite a los empleados beneficiarse directamente de sus logros.
más de 9 500 empleados en 30 países de todo el mundo. Este enfoque hace de Gore un gran lugar para trabajar y
Cuando Gore desarrolló la tecnología básica en la que se ha contribuido a atraer, conservar y motivar a gente con talen-
basa la mayoría de sus más de dos mil patentes mundiales, la to de todo el mundo. Gore ha estado en la lista de la revista
singular cultura de la empresa desempeñó un rol crucial para Fortune de las “100 mejores empresas para trabajar en Esta-
permitirle buscar múltiples aplicaciones comerciales al mismo dos Unidos” durante los pasados 14 años. Gore aparece tam-
tiempo y un rápido crecimiento que la llevó, de ser un negocio bién en las listas de otros países en donde opera, como Reino
de nicho, a convertirse en una empresa multinacional diversifi- Unido, Alemania, Francia, Italia y Suecia.
cada. La cultura de la empresa se basa en el trabajo en equipo
y en promover la iniciativa personal. Dicha cultura se describe
en el sitio web corporativo como sigue:
No hay organigramas tradicionales ni cadenas de mando, ni ca-
nales predeterminados de comunicación. En cambio, nos comu-
nicamos directamente entre nosotros y somos responsables an-
te nuestros compañeros que forman parte de nuestros equipos
multidisciplinarios. Fomentamos la innovación en el momento,
involucrando a quienes estén más cerca del proyecto en la toma
de decisiones. Los equipos se organizan conforme surgen las
oportunidades y los líderes van emergiendo en torno a ellas.
Las historias personales que se publican en el sitio de inter-
net describen el proceso de descubrimiento de varios produc-
tos revolucionarios a cargo de equipos específicos en W. L.
Gore & Associates. Se incita a los empleados a dedicar 10% de

su tiempo a buscar ideas nuevas y a poner el desarrollo de di-
Elaborado con Kenneth P. Fraser.

Fuentes: Sitios de internet de la empresa: http://www.gore.com/en_xx/news/FORTUNE-2011.html; http://www.director.co.uk/magazine/2010/2_
Feb/WLGore_63_06.html; http://www.fastcompany.com/magazine/89/open_gore.html; consultados el 10 de marzo de 2012.
dos por igual; después persisten cuando se alienta a los nuevos empleados a adoptar y seguir los
valores, actitudes, comportamientos y prácticas laborales.
El rol de los valores fundamentales y la ética La base de la cultura corporati-
va casi siempre es su adhesión a ciertos valores fundamentales y al estándar de conducta ética. La
importancia de la formación de una cultura de valores y conductas éticas es la razón por la cual
tantas empresas elaboran una declaración formal de valores y un código de ética. Muchos ejecuti-
vos desean que su clima laboral refleje ciertos valores y estándares éticos, no solo porque están
comprometidos con ellos, sino también porque están convencidos de que la adhesión a esos valo-
res y principios éticos promoverá una mejor ejecución de la estrategia, hará que la empresa se
desempeñe mejor y mejorará su imagen.5 No es coincidencia que los valores y estándares éticos
bien arraigados reduzcan la probabilidad de deslices éticos y faltas a la conducta social establecida
que manchen la reputación de la empresa y pongan en riesgo su desempeño financiero y posición
en el mercado.
Como se describe en la figura 12.1, los valores fundamentales y los principios éticos declara-
dos por una empresa cumplen dos funciones en el proceso de formación de una cultura. En primer
La cultura de una empresa lugar, una empresa que fomenta con vehemencia la práctica de esos valores y principios éticos
está formada por sus valo- promueve un clima laboral en el que el personal comparte convicciones arraigadas sobre la forma
res fundamentales y sus en que debe operar la empresa; en segundo lugar, los valores y principios éticos establecidos dan
estándares éticos. pautas sobre la manera en que se desempeñan las labores: las conductas y métodos aprobados (y
esperados) y los inadmisibles. Estas normas culturales basadas en valores y ética sirven como pun-
to de referencia para evaluar las acciones, decisiones y conductas particulares, lo que contribuye a
conducir al personal a hacer bien las cosas y a hacer lo correcto.
Transformar los valores fundamentales y estándares éticos en nor-

mas culturales Una vez establecidos formalmente los valores y los estándares éticos, de-
ben institucionalizarse en las políticas y prácticas de la empresa, e internalizarse en la conducta del
personal, lo cual se hace de diferentes maneras.6 Las empresas con gran tradición y rico folclor
dependen en gran medida del adoctrinamiento informal y del poder de sus tradiciones para incul-
car los valores y hacer cumplir la conducta ética. Sin embargo, la mayoría de las empresas emplea
La declaración de valores y
el código de ética de una
diversas técnicas, algunas de las cuales son:
empresa comunican cómo 1. Recalcar los valores y la ética al reclutar y contratar, para detectar a los solicitantes que no
se espera que se compor- manifiesten rasgos de carácter compatibles.
ten los empleados en el lu-
2. Incorporar la declaración de valores y el código de ética a los programas de orientación para
gar de trabajo.
nuevos empleados y cursos de capacitación para administradores y personal.
3. Hacer que los ejecutivos reiteren con frecuencia la importancia y función de los valores y prin-
cipios éticos de la empresa en actos y comunicados internos para el personal.
4. Usar declaración de valores y los códigos de conducta ética como referencia para juzgar qué
tan adecuadas son las políticas y prácticas operativas de la empresa.
FIGURA 12.1 Las dos funciones de los valores fundamentales y estándares éticos
de una empresa para forjar una cultura
Fomentar un clima laboral en el que el personal

comparta convicciones arraigadas sobre la manera
Valores en que opera la empresa.

fundamentales
y principios éticos
establecidos
de una
empresa Servir de guía para que el personal de la empresa
sepa cómo hacer su trabajo: dirigirlos a hacer las
cosas bien y hacer lo correcto.
5
Joseph L. Badaracco, Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Wrong, Boston, Harvard
Business School Press, 1997; Joe Badaracco y Allen P. Webb, “Business Ethics: A View from the Trenches”, California
Management Review 37, núm. 2, invierno de 1995, pp. 8-28; Patrick E. Murphy, “Corporate Ethics Statements: Current
Status and Future Prospects”, Journal of Business Ethics 14, 1995, pp. 727-740; Lynn Sharp Paine, “Managing for Organi-
zational Integrity”, Harvard Business Review 72, núm. 2, marzo-abril de 1994, pp. 106-117.
6
Emily F. Carasco y Jang B. Singh, “The Content and Focus of the Codes of Ethics of the World’s Largest Transnational
Corporations”, Business and Society Review 108, núm. 1, enero de 2003, pp. 71-94; Patrick E. Murphy, “Corporate Ethics
Statements: Current Status and Future Prospects”, Journal of Business Ethics 14, 1995, pp. 727-740; John Humble, David
Jackson y Alan Thomson, “The Strategic Power of Corporate Values”, Long Range Planning 27, núm. 6, diciembre de
1994, pp. 28-42; Mark S. Schwartz, “A Code of Ethics for Corporate Codes of Ethics”, Journal of Business Ethics 41, núms.
1-2, noviembre-diciembre de 2002, pp. 27-43.
5. Hacer que los valores esenciales y principios éticos representen un factor importante en la
evaluación del desempeño laboral de cada persona.
6. Asegurarse de que los administradores, desde el CEO, hasta los supervisores de línea, desta-
quen con frecuencia la importancia de la conducta ética y el cumplimiento de los valores
esenciales. Los administradores de línea de todos los niveles deben prestar una atención con-
tinua y seria a explicar cómo se aplican los valores y el código de ética en sus áreas.
7. Alentar a todos a usar su influencia para ayudar al cumplimiento de los valores fundamentales
y los estándares éticos.
8. Organizar ceremonias periódicas en reconocimiento a individuos y grupos que manifiesten
los valores y principios éticos de la empresa.
9. Instituir procedimientos de monitoreo y cumplimiento de la ética.
Para inculcar firmemente los valores fundamentales y estándares éticos establecidos, las empresas
deben convertirlos en normas culturales estrictamente aplicadas. Deben tomar esto muy en serio
y dejar claro, sin lugar a dudas, que respetar los valores y estándares éticos de la empresa es “el es-
tilo de vida” en la empresa y que no habrá tolerancia para otras conductas.
Función de las anécdotas A menudo una parte importante de la cultura de una em-
presa se plasma en las anécdotas que se cuentan una y otra vez a los recién llegados para ejempli-
ficar la importancia de ciertos valores y la profundidad del compromiso que mostraron algunos
empleados de la compañía. Una de las leyendas de FedEx, conocida en todo el mundo por la
confiabilidad de su entrega garantizada de un día al otro, trata sobre un mensajero al que le dieron
la llave equivocada de un buzón de la empresa; y en lugar de dejar los paquetes en el buzón hasta
el día siguiente, el mensajero lo desatornilló de su base, lo cargó en la camioneta y se lo llevó a la
estación. Allí forzaron la caja, sacaron el contenido y lo enviaron a su destino al día siguiente.
Nordstrom tiene un álbum de recortes en el que se conmemoran los actos heroicos de los emplea-
dos y se usa como recordatorio constante de las conductas que van más allá del deber y que los
alientan a seguir. Así recuerdan cuando una cliente no halló unos zapatos que buscaba en Nords-
trom, pero un vendedor los encontró en una tienda de la competencia e hizo que se los enviaran,
con cargo a Nordstrom. En Frito-Lay hay docenas de anécdotas sobre choferes que hicieron es-
fuerzos extraordinarios por superar condiciones climáticas adversas con tal de hacer las entregas a
tiempo a las tiendas y tener surtidos los estantes con los productos de la compañía. Estas anécdotas
cumplen el valioso fin de ilustrar las conductas que la compañía alienta y reverencia. Más aún,
cada vez que un trabajador vuelve a contar una historia legendaria pone un poco más de presión
sobre sus colegas para que muestren los valores fundamentales y hagan su parte para mantener
vivas las tradiciones de la empresa.
Fuerzas que causan la evolución de la cultura de una empresa Pese a
la función de las anécdotas históricas y las tradiciones añejas para perpetuar la cultura de una
empresa, las culturas son todo menos estáticas: evolucionan al igual que la estrategia y la estructu-
ra de las organizaciones. Los nuevos retos del mercado, las tecnologías revolucionarias y la altera-
ción de las condiciones internas —sobre todo una crisis interna, un cambio de dirección de la
compañía o la sustitución de un alto ejecutivo—, provocan la creación de nuevos métodos y a su
vez, conducen a una evolución cultural. Un nuevo CEO que decide revolucionar la compañía y
llevarla hacia otras direcciones, suele provocar un cambio cultural, y quizá de grandes proporcio-
nes. Del mismo modo, la diversificación en nuevos negocios, la expansión a otros países, el creci-
miento acelerado con el consiguiente arribo de empleados nuevos, o una fusión o adquisición de
otra compañía pueden precipitar un cambio cultural significativo.
Culturas fuertes y débiles Concepto básico

La fuerza e influencia de las culturas empresariales varía mucho: algunas están muy arraigadas y En una empresa con cul-
tienen un gran efecto en las prácticas operativas y las normas de comportamiento de la compañía; tura fuerte, los valores y
otras son débiles y tienen poco efecto en la conducta de los empleados y en cómo se dirigen las normas de conducta bien
operaciones de la compañía. arraigados se comparten
ampliamente y regulan el
Empresas de cultura fuerte La marca distintiva de una empresa de cultura fuerte comportamiento de los ne-
es la presencia dominante de ciertos valores y métodos operativos profundamente arraigados que gocios de la empresa.
“regulan” el comportamiento del personal de la empresa cuando la operan.7 Las culturas fuertes
permiten que una empresa funcione como una máquina bien aceitada, con suavidad, sin mucha
intervención de la administración. Los altos ejecutivos de empresas con una cultura fuerte perso-
nifican las normas culturales con sus propias acciones y esperan lo mismo de los demás. La expec-
tativa inequívoca de que el personal de la compañía va a actuar y a conducirse en correspondencia
con los valores adoptados y los modos de hacer negocios lleva a dos resultados importantes: 1)
con el tiempo, la mayoría de los empleados comparten los valores, y los que no encajan con la
cultura suelen irse y 2) los individuos sienten una presión interna por parte de sus compañeros
para obedecer las normas y conductas aprobadas. Por tanto, una cultura corporativa fuertemente
implantada termina por ser una poderosa influencia en la conducta, porque muchos miembros
del personal aceptan las tradiciones y su aceptación se refuerza tanto por las expectativas de la
administración como por la presión de los compañeros de trabajo para ajustarse a las normas
culturales.
Las culturas fuertes surgen al correr de los años (en ocasiones, décadas), y nunca se dan de la
noche a la mañana. Dos factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes: 1) un fundador o
líder fuerte que establece valores fundamentales, principios y prácticas que considera que contri-
buyen al éxito de la empresa y 2) un compromiso sincero y duradero de la empresa por operar el
negocio de acuerdo con las tradiciones y valores establecidos, lo cual crea un ambiente interno en
el que se apoyan la toma de decisiones y las estrategias basadas en las normas culturales. La conti-
nuidad del liderazgo, una baja rotación de personal, la concentración geográfica y el éxito organi-
zacional contribuyen a la creación y mantenimiento de una cultura fuerte.8
En las empresas de cultura fuerte, los valores y las normas de conducta echan raíces tan pro-
fundas que ofrecen resistencia a los cambios de liderazgo en la administración, aunque su fuerza
se desgasta con el tiempo si los nuevos CEO dejan de apoyarlos o actúan enérgicamente para ins-
tituir ajustes culturales. Las normas de una cultura fuerte no cambian mucho conforme la estrate-
gia evoluciona, ya sea porque la cultura limita la elección de nuevas estrategias o porque las carac-
terísticas dominantes de la cultura son un tanto neutras y compatibles respecto de las nuevas
versiones de la estrategia de la empresa. En consecuencia, las culturas bien arraigadas brindan una
gran ayuda al ejecutar la estrategia, porque los administradores de la empresa emplean las tradicio-
nes, convicciones, valores, lazos comunes o normas de conducta como palancas para procurar el
compromiso en la ejecución de la estrategia elegida.
Empresas con cultura débil En contraste directo con las empresas que tienen una
cultura fuerte, aquellas con una cultura débil carecen en gran medida de valores y principios sóli-
dos que se difundan constantemente o que sean muy compartidos. Como resultado, también care-
cen de los mecanismos culturales para alinear, frenar y regular las acciones, decisiones y compor-
tamientos del personal de la empresa. En empresas con una cultura débil, existen pocas tradiciones
respetadas y pocas normas inducidas por la cultura en la conducta de los empleados o en sus
prácticas operativas. Como la administración de una compañía de cultura débil no respalda nin-
guna filosofía de negocios en particular ni exhibe un compromiso permanente con determinados
valores ni se apega a prácticas operativas y normas de conducta particulares, los individuos sienten
poca presión de los compañeros para hacer las cosas de una manera específica. Una empresa con
cultura débil no fomenta la lealtad de los empleados con lo que representa la compañía ni con la
operación de los negocios; si bien los empleados tienen algunos lazos individuales que los identi-
fican y son leales a su departamento, compañeros, sindicato o jefe inmediato, no hay pasión por la
compañía ni compromiso emocional con lo que trata de conseguir, lo que por lo regular desembo-
ca en que muchos empleados ven a su empresa solo como un lugar para trabajar y su puesto, como
un medio para ganarse la vida.
Como consecuencia, las culturas débiles proveen poca o ninguna ayuda para ejecutar la estra-
tegia porque no hay tradiciones, creencias, valores, lazos comunes ni normas conductuales que la
administración pueda usar como palanca para movilizar el compromiso de ejecutar la estrategia
7
Terrence E. Deal y Allen A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading, Massachusetts, Adisson-Wesley, 1982; Terrence E.
Deal y Allen A. Kennedy, The New Corporate Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reen-
gineering, Cambridge, Massachusetts, Perseus, 1999.
8
Vijay Sathe, Culture and Related Corporate Realities, Homewood, Illinois, Irwin, 1985.
elegida. Sin un ambiente de trabajo que canalice la energía de la corporación en la dirección de la

buena ejecución de la estrategia, los administradores no tienen más opciones que recurrir a los
incentivos con pagos y otros medios de motivación para obtener el compromiso de los empleados,
supervisar y monitorear las acciones más de cerca, o tratar de generar raíces culturales que con el
tiempo alimentarán el proceso de ejecución de la estrategia.
Por qué las culturas corporativas son importantes

para el proceso de ejecución de la estrategia
Aunque una empresa tenga una cultura fuerte, la cultura y el ambiente laboral pueden o no ser
OA 2
compatibles con lo requerido para una aplicación eficaz de la estrategia elegida. Cuando la cultura
de una empresa promueve actitudes, conductas y formas de hacer las cosas que corresponden con Entender cómo y por qué la cul-
la estrategia elegida y conducen a una ejecución de primer nivel de la estrategia, la cultura es un tura de una empresa contribuye
a una ejecución eficiente de su
valioso aliado en el proceso de ejecución de la estrategia. Por ejemplo, una cultura corporativa estrategia.
caracterizada por la austeridad y el ahorro fomenta acciones de los empleados para identificar
oportunidades para bajar los costos, que es exactamente el comportamiento necesario para la eje-
cución exitosa de una estrategia de liderazgo en costos bajos. Una cultura cuyas normas conduc-
tuales sean mostrar iniciativa, manifestar creatividad, asumir riesgos y aceptar los cambios pro-
mueve la ejecución exitosa de estrategias de innovación de productos y liderazgo tecnológico.9
Una cultura basada en acciones, conductas y prácticas laborales conducentes a una buena
aplicación de la estrategia contribuye de tres formas en su ejecución:
1. Una cultura bien alineada con la estrategia elegida y con los requisitos para llevarla a cabo, centra Una cultura fuerte que
la atención de los empleados en lo más importante para lograrlo. Además, dirige su conducta y alienta acciones, conduc-
tas y prácticas laborales
opera como guía para su toma de decisiones, de modo que alinea los esfuerzos y decisiones de
alineadas con la estrategia
los empleados de toda la empresa y reduce la necesidad de supervisión directa. elegida, que conduzcan a
2. La presión de grupo referente a la cultura de la empresa también induce al personal a hacer las su buena ejecución, consti-
cosas de modo que contribuya a una buena ejecución de la estrategia. Cuanto más fuerte sea la tuye un valioso aliado en el
cultura (que más personas la compartan y más fuerte sea su compromiso con los valores), más proceso de ejecución de la
eficaz será la presión de grupo para moldear y apoyar los esfuerzos para aplicar la estrategia. estrategia.
Las investigaciones revelan que las normas grupales sólidas moldean el comportamiento de
los empleados incluso con mayor fuerza que los incentivos financieros.
3. Una cultura empresarial congruente con los requerimientos de una buena ejecución de la estra-
tegia energiza a los empleados, fortalece su compromiso para ejecutar la estrategia de manera
impecable y aumentar la productividad laboral en el proceso. Cuando la cultura de una empresa
se basa en muchas conductas necesarias para ejecutar la estrategia, los empleados se sienten
mejor en su empleo y con la empresa, y valoran lo que la empresa se esfuerza por lograr. En
consecuencia, más miembros del personal manifiestan pasión por su labor y hacen todo lo que
pueden para ejecutar la estrategia y alcanzar los objetivos de desempeño.
En cambio, cuando una cultura entra en conflicto con lo que se requiere para ejecutar bien la es-
trategia de una empresa, una cultura fuerte se convierte en un obstáculo para su aplicación fructí-
fera.10 Algunas conductas necesarias para ejecutar bien la estrategia son contrarias a las actitudes,
conductas y prácticas operativas prevalecientes en la cultura en curso. Este choque plantea un
verdadero dilema para el personal: ¿debe ser leal a la cultura y tradiciones de la empresa (hacia la
cual es probable que sientan un lazo emocional) y resistirse o ser indiferente a las acciones que
promuevan una mejor ejecución de la estrategia, una elección que sin duda debilitará el impulso
hacia una buena ejecución de la estrategia?, o bien, por el contrario, ¿debe apoyar el esfuerzo de
ejecución de la estrategia y emprender acciones que entran en conflicto con la cultura, una elec-
ción que con probabilidad afectará la moral y generará un compromiso menos que sincero con los
esfuerzos de ejecución de la estrategia por parte de la administración? Ninguna de estas opciones
produce resultados deseables. La resistencia cultural a las acciones y conductas necesarias para una
9
Avan R. Jassawalla y Hemant C. Sashittal, “Cultures That Support Product-Innovation Processes”, Academy of Manage-
ment Executive 16, núm. 3, agosto de 2002, pp. 42-54.
10
Kotter y Heskett, Corporate Culture and Performance, p. 5.
buena ejecución de la estrategia, en particular si se trata de una cultura fuerte y extendida, plantea
un problema formidable que debe ser resuelto para que avance la ejecución de la estrategia.
Conviene a la administra- Esto dice algo importante sobre la labor de administrar el proceso de ejecución de la estrate-
ción dedicar un esfuerzo gia: Alinear de manera estrecha la cultura corporativa con los requerimientos de una ejecución efi-
considerable a establecer ciente de la estrategia merece toda la atención de los administradores. El objetivo de forjar una cul-
una cultura corporativa que tura es crear un clima laboral y un estilo operativo que movilice la energía y la conducta del
fomente conductas y prác- personal justamente a los esfuerzos de una ejecución competente de la estrategia. Si la administra-
ticas laborales que pro-
muevan una buena ejecu-
ción se esfuerza por integrar las maneras de hacer las cosas que apoyen la estrategia, podrá confiar
ción de la estrategia. más en la cultura para dirigir automáticamente al personal hacia conductas y prácticas laborales
que contribuyan a una buena ejecución de la estrategia, y dejará de hacer cosas que lo impidan;
además, los administradores que saben sobre cultura empresarial entienden que nutrir el ambiente
cultural correcto no solo añade poder a su impulso de una ejecución eficiente de la estrategia,
también promueve una fuerte identificación y compromiso de los empleados con la visión, objeti-
vos de desempeño y estrategia de la empresa.
Culturas sanas que contribuyen

a una buena ejecución de la estrategia
Una cultura fuerte, de conformidad con la estrategia y que fomente actitudes, conductas y prácti-
cas laborales que la apoyen, es definitivamente una cultura sana. Hay otros dos tipos de culturas
que tienden a ser sanas y que apoyan en gran medida una buena ejecución de estrategias: cultu-
ras de alto rendimiento y culturas adaptables.
Culturas de alto desempeño Algunas empresas tienen culturas llamadas de alto ren-
dimiento, en las que las características culturales más destacadas son un espíritu de realización,
orgullo por hacer las cosas de forma correcta, responsabilidad sin excusas y un clima de trabajo
general orientado a los resultados, en el que los empleados ponen un esfuerzo adicional por alcan-
zar o superar grandes objetivos.11 En las culturas de alto rendimiento hay un sentido intenso de
participación de los empleados de la empresa y se enfatiza la iniciativa y el esfuerzo individual; las
expectativas de desempeño están bien delineadas para la compañía en conjunto, para cada unidad
de la organización y para cada individuo; hay un enfoque preciso en lo que tiene que hacerse; una
expectativa clara e inflexible en que todo el personal de la compañía, desde los administradores
hasta los empleados de atención al público, desarrollarán comportamientos de alto desempeño y
pasión por lograr el éxito de la empresa. Una cultura así, apoyada por una presión constructiva
para obtener buenos resultados, es una contribución valiosa para la buena ejecución de la estrate-
gia y la excelencia operativa.12
El reto de crear una cultura de alto rendimiento es inspirar a los empleados una gran lealtad y
dedicación, de modo que se llenen de energía y aspiración de hacer el máximo esfuerzo por des-
empeñarse bien y ser extraordinariamente productivos. Los administradores deben reforzar el
comportamiento productivo, recompensar a los mejores trabajadores y purgar hábitos y compor-
tamientos que estorben a la productividad y a los buenos resultados; tienen que luchar por conocer
las fuerzas y debilidades de sus subordinados, para encontrar la mejor correspondencia entre ta-
lentos y tareas, y por facultar a las personas para que aporten contribuciones significativas hacien-
do lo que saben hacer mejor. Deben insistir en corregir y aprender de los errores y dar una impor-
tancia constante a avanzar y tener progresos; en efecto, deben tener un enfoque de administración
de la organización disciplinado y centrado en el desempeño.
Culturas adaptables La característica principal de las culturas adaptables es la buena
disposición de los miembros de la organización a aceptar los cambios y el reto de introducir y
ejecutar nuevas estrategias. El personal de la empresa comparte un sentimiento de confianza en
que la organización puede enfrentar cualquier amenaza y aprovechar las oportunidades que se le
11
Joanne Reid y Victoria Hubbell, Creating a Performance Culture”, Ivey Business Journal 69, núm. 4, marzo-abril de 2005,
pp. 1-5.
12
Jay B. Barney y Delwyn N. Clark, Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Nueva York,
Oxford University Press, 2007, cap. 4.
presenten; aceptan correr riesgos, experimentar e innovar, y cambiar estrategias y prácticas; el

clima laboral apoya a administradores y empleados de todos los niveles que proponen o inician
cambios útiles; se cultiva y se premia el espíritu emprendedor de individuos y grupos; la adminis-
tración busca, apoya y asciende a individuos que ejercen su iniciativa, detectan oportunidades de
mejoramiento y muestran capacidad para aplicarlas. Los administradores valoran abiertamente
ideas y sugerencias, financian iniciativas para desarrollar o mejorar productos, y corren riesgos
prudentes para ubicar oportunidades nuevas en el mercado. Como en las culturas de alto rendi-
miento, una compañía adaptable exhibe un enfoque proactivo para identificar dificultades, evaluar
sus implicaciones y opciones, y avanzar rápidamente con soluciones viables. Las estrategias y prác-
ticas operativas tradicionales se modifican según se requiera para adaptarlas o sacar ventaja de los
cambios en el entorno del negocio. Conforme evoluciona la es-
Pero, ¿por qué se acepta tan de buena gana el cambio en una cultura adaptable? ¿Por qué los trategia de una empresa,
miembros de la organización no temen los efectos que el cambio tenga sobre ellos? ¿Por qué una una cultura adaptable es
cultura adaptable no se disgrega con los continuos cambios de estrategias, prácticas operativas y un aliado definitivo en el
enfoques para la ejecución de la estrategia? Las respuestas se encuentran en los dos rasgos distin- proceso de aplicación y
ejecución de la estrategia
tivos y dominantes de una cultura adaptable: 1) los cambios de prácticas operativas y conductas no
en comparación con las
deben poner en entredicho los valores esenciales ni los principios inmutables del negocio (pues culturas resistentes al cam-
son la raíz de la cultura) y 2) los cambios que se instituyen deben satisfacer los intereses legítimos bio.
de las partes interesadas o stakeholders (clientes, empleados, accionistas, proveedores y la comuni-
dad en la que opera la compañía). En otras palabras, una empresa adaptable se sostiene porque sus
miembros consideran legítimos los cambios que la administración trata de instituir, y concuerdan
con los valores esenciales y los mejores intereses generales de las partes claves.13 No sorprende que
el personal suela ser más receptivo al cambio si este no amenaza la seguridad de su empleo y cuan-
do ve sus nuevos deberes o asignaciones laborales como parte del proceso de adaptación a condi-
ciones nuevas. Si es necesario recortar personal, es importante que se haga de forma humanitaria
y que las salidas de los empleados sean lo menos traumáticas posible.
Las empresas de tecnología, software y basadas en internet son buenos ejemplos de organiza-
ciones con culturas adaptables. Estas compañías florecen con los cambios: los impulsan, los diri-
gen y los capitalizan. Compañías como Facebook, Twitter, Groupon, LinkedIn, Apple, Google e
Intel cultivan la capacidad de actuar y reaccionar con rapidez; son ávidas ejecutantes del espíritu
emprendedor y la innovación, con una manifiesta disposición a correr riesgos audaces para crear
productos, empresas e industrias nuevas. Para crear y alimentar una cultura que se adapte pronto
a cambios y desplazamientos en las condiciones del negocio, insisten en dotar a sus organizaciones
con personal flexible, que crezca ante el desafío que entraña el cambio y tenga capacidad de adap-
tarse bien a las nuevas circunstancias.
En los ambientes empresariales de cambios acelerados, una cultura corporativa receptiva a la
alteración de las prácticas y conductas de la organización es, de hecho, una necesidad; sin embar-
go, las culturas adaptables aportan ventajas a todas las compañías, no solo a las de ambientes ace-
lerados. Toda empresa opera en mercados y ambientes de negocio que cambian en una medida u
otra, y que piden respuestas operativas internas y conductas nuevas de sus integrantes.
Culturas nocivas que impiden

una buena ejecución de la estrategia
La característica distintiva de una cultura corporativa no saludable es la presencia de rasgos cultu-
rales contraproducentes, los cuales tienen un efecto negativo en el ambiente de trabajo y el desem-
peño de la empresa. Cinco rasgos culturales particularmente nocivos son la aversión al cambio, la
toma de decisiones demasiado politizada, la estrechez de miras, las conductas avariciosas no éticas
y subculturas incompatibles y en conflicto.
Culturas resistentes al cambio Las culturas resistentes al cambio, en las que el es-
cepticismo sobre la importancia de nuevos avances y el temor a los cambios son la norma, dan
absoluta prioridad a no cometer errores, procurar que los administradores se inclinen por las op-
13
Rosabeth Moss Kanter, “Transforming Giants”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008, pp. 43-52.
ciones más seguras y conservadoras con el propósito de mantener el statu quo, proteger su base
de poder y salvaguardar sus intereses inmediatos. Cuando estas empresas encuentran ambientes
de negocios con cambios acelerados, la lentitud para alterar la forma tradicional de hacer las cosas
es una grave desventaja. En estas condiciones, las culturas resistentes al cambio fomentan varias
conductas perjudiciales: evitar riesgos, no capitalizar las oportunidades emergentes, adoptar un
enfoque negligente hacia la innovación de productos y la mejora continua del desempeño de acti-
vidades de la cadena de valor y responder con más lentitud de la que exige el mercado. En las
culturas resistentes al cambio, se hace saber rápidamente que las propuestas para hacer las cosas de
otra manera enfrentan una batalla cuesta arriba, y que las personas que las defienden se consideran
fastidiosas o problemáticas; los ejecutivos que no valoran a administradores o empleados con ini-
ciativa e ideas nuevas levantan un dique frente a la innovación de productos, experimentación y
esfuerzos de mejorar.
La hostilidad al cambio se da con más frecuencia en empresas con burocracias administrati-
vas de varias capas que tuvieron mucho éxito en años anteriores y están casados con el síndrome
“así lo hemos hecho durante años”. General Motors, IBM, Sears y Eastman Kodak son los clásicos
ejemplos de empresas cuyas burocracias resistentes al cambio perjudicaron sus posiciones en el
mercado y desempeño financiero; se aferraron a lo que las hizo exitosas y fueron reacias a alterar
sus prácticas operativas y modificar sus enfoques comerciales cuando empezaron a aparecer seña-
les de cambio en el mercado. Como las estrategias de cambios graduales se impusieron ante las de
innovación audaz, las cuatro perdieron participación en el mercado ante rivales que actuaron con
rapidez para instituir cambios más acordes con las cambiantes condiciones del mercado y prefe-
rencias de los compradores. Si bien IBM se esfuerza en forjar una cultura necesaria para el éxito
comercial, Sears, GM y Kodak aún luchan por recuperar el terreno perdido.
Culturas politizadas Un ambiente interno politizado es perjudicial porque las luchas

políticas consumen mucha energía de la organización y, en general, el resultado es que lo mejor
para la empresa queda detrás de las maquinaciones políticas. En las compañías donde la política
interna impregna el ambiente de trabajo, los administradores que acumulan poder guardan celo-
samente sus prerrogativas en la toma de decisiones, tienen proyectos personales y operan las uni-
dades de trabajo bajo su supervisión como si fuesen sus “señoríos”. Las posiciones que adoptan
respecto de los problemas se dirigen a proteger o expandir su poder, ven con suspicacia la colabo-
ración con otras unidades organizacionales y la cooperación entre unidades ocurre a regañadien-
tes; el apoyo o la oposición de ejecutivos con influencia política o las coaliciones entre departa-
mentos con intereses creados tienen mucho peso en la decisión de qué medidas emprende la
compañía. Todas estas manipulaciones perjudican los esfuerzos por ejecutar la estrategia de ma-
nera eficiente y frustra a los empleados menos politizados que prefieren hacer lo que es mejor para
la compañía.
Culturas ensimismadas y estrechas de miras A veces una empresa reina

como líder de la industria o disfruta tanto tiempo de un mercado próspero que su personal co-
mienza a creer que tienen todas las respuestas o que puede encontrarlas por su cuenta. Posee una
tendencia marcada a descuidar lo que dicen los clientes y el modo en que cambian sus necesidades
y expectativas. Tal seguridad en que la compañía hace bien las cosas y la inquebrantable creencia
en su superioridad estratégica, produce arrogancia, los empleados desdeñan de inmediato los mé-
ritos de lo que se hace afuera y no valoran lo que podrían aprender si estudiaran a los mejores de
su ramo. La mentalidad estrecha, las soluciones buscadas internamente y la convicción de que
todo debe “inventarse en casa” acaban por impregnar la cultura corporativa. Una cultura corpora-
tiva centrada en sí misma ocasiona endogamia administrativa e impide reclutar personas con ideas
frescas y perspectivas externas. El gran riesgo de las culturas estrechas de miras es que la empresa
puede subestimar las capacidades y logros de sus rivales y sobreestimar su propio progreso, lo que
a la larga disminuye la competitividad de una empresa.
Culturas no éticas o guiadas por la avaricia Las empresas que tienen poco
respeto por las normas éticas o que son dirigidas por ejecutivos movidos por la avaricia y la grati-
ficación personal son escándalos en potencia. Los ejecutivos transmiten el lado negativo en su
arrogancia, egolatría, avaricia y mentalidad maquiavélica, con el desmesurado afán de obtener
ingresos y rentabilidad.14 Los altos ejecutivos solapan conductas inmorales y ellos mismos pueden
cruzar la línea hacia la conducta no ética (y en ocasiones criminal). Estas empresas están dispues-
tas a adoptar principios de contabilidad que muestren un desempeño financiero mejor de lo que
es en realidad. Legiones de empresas han sido víctimas de su conducta inmoral y su codicia, entre
las que destacan WorldCom, Enron, Quest, HealthSouth, Adelphia, Tyco, Parmalat, Rite Aid, Ho-
llinger International, Refco, Marsh & McLennan, Siemens, Countrywide Financial y Stanford Fi-
nancial Group, cuyos ejecutivos fueron acusados y sentenciados por conductas delictivas.
Subculturas incompatibles Aunque es común hablar de cultura corporativa en sin-
gular, no es raro que las empresas tengan varias culturas (o subculturas). Los valores, ideas y prác-
ticas de una compañía a veces varían significativamente entre departamentos, localidades, divisio-
nes o unidades de negocio. En tanto las subculturas sean compatibles con la cultura corporativa
general y apoyen las acciones de ejecución de la estrategia, esto no es problemático. Las culturas
múltiples plantean una situación conflictiva cuando las subculturas son incompatibles con la filo-
sofía del negocio, apoyan enfoques incongruentes con la ejecución de la estrategia y fomentan
métodos discordantes en cuanto a la dirección del personal. Las subculturas conflictivas impiden
que una empresa coordine sus acciones para diseñar y ejecutar estrategias, y distraen al personal
de sus objetivos de negocio. Las competencias internas entre subculturas por el predominio cultu-
ral obstaculizan el trabajo de equipo entre las diversas unidades organizacionales de la empresa y
bloquean el surgimiento de un enfoque de colaboración para la ejecución de la estrategia. Es pro-
bable que esta falta de consenso sobre la forma de proceder genere enfoques fragmentados o in-
congruentes para aplicar las nuevas iniciativas estratégicas, y un éxito limitado de la estrategia ge-
neral de la empresa.
Resolver un problema cultural

Cuando una cultura fuerte es perjudicial o no sintoniza con las acciones y conductas necesarias para
OA 3
ejecutar con éxito la estrategia, debe cambiarse lo antes posible. Esto significa eliminar cuanto antes
todo rasgo cultural nocivo o disfuncional y esforzarse con firmeza en inculcar nuevas conductas y Conocer las acciones que pue-
prácticas laborales que permitan una ejecución de la estrategia de primera línea. Mientras más de realizar la administración
para solucionar problemas de
arraigada esté la cultura nociva o inadecuada, más probable será que impida la ejecución de la es- cultura corporativa.
trategia y mayor será la necesidad de cambiarla.
Cambiar una cultura que impide una ejecución eficiente de la estrategia se cuenta entre las
tareas administrativas más arduas, debido al pesado lastre de las conductas y actitudes arraigadas.
Es natural que los empleados se aferren a las prácticas conocidas y se muestren precavidos, cuando
no hostiles, a los nuevos enfoques sobre cómo hacer las cosas. Por consiguiente, las acciones con-
certadas de la administración son muy necesarias durante cierto tiempo para desarraigar ciertas
conductas indeseables y reemplazar una cultura desfasada con mejores formas de proceder. El
factor más visible que distingue a las iniciativas exitosas de cambio de cultura de los intentos fallidos
es el liderazgo competente en la alta administración. Se necesita mucho poder para imponer un gran
cambio cultural y superar la resistencia retrógrada de las culturas afianzadas. Los únicos que tie-
nen poder suficiente son los ejecutivos, en particular el CEO. Sin embargo, aunque la alta dirección
esté al frente liderando el esfuerzo, todo el equipo administrativo tiene la misión de solicitar apoyo
para generar una nueva cultura y, más importante, inculcar nuevas conductas culturales. Los ad-
ministradores intermedios y supervisores de línea cumplen una función clave para implantar las
nuevas prácticas laborales y los métodos operativos, pues ayudan a ganarse la aceptación de los
empleados y su apoyo a los cambios, además, infunden las normas conductuales deseadas.
Como se muestra en la figura 12.2, el primer paso para reparar una cultura problemática es
que la alta administración identifique las facetas que impiden ejecutar las nuevas iniciativas estra-
tégicas y cumplir con los objetivos de desempeño de la empresa. En segundo lugar, los administra-
dores deben definir claramente qué nuevas conductas y características culturales desean crear. En
tercer lugar, tienen que demostrar al personal por qué la cultura plantea problemas y cómo las
nuevas conductas y enfoques operativos mejorarán el desempeño de la compañía; la defensa de la
14
Kurt Eichenwald, Conspiracy of Fools: A True Story, Nueva York, Broadway Books, 2005.
FIGURA 12.2 Cambiar una cultura problemática
Identificar las facetas de la cultura actual que obstaculizan

Paso 1 la ejecución de la estrategia y el cumplimiento
de los objetivos de desempeño de la empresa
Especificar qué nuevas acciones, conductas

Paso 2 y prácticas de trabajo deben destacar
en la “nueva” cultura
Hablar francamente de los problemas de la cultura actual

Paso 3 y cómo los nuevos comportamientos mejorarán
el desempeño de la compañía
Seguir con acciones visibles y contundentes —tanto reales

Paso 4 como simbólicas— para arraigar un nuevo conjunto de con-
ductas, actitudes, prácticas laborales y normas culturales
reforma cultural debe ser convincente. Por último, y más importante, todo lo que se predique
acerca de reconstruir la cultura debe ir seguido de inmediatas, visibles y contundentes acciones
para promover las nuevas conductas y prácticas laborales deseadas, acciones que los empleados de
la empresa interpretarán como el compromiso decidido de la alta administración por modificar el
ambiente de trabajo y la forma de operar. Las acciones para implantar la nueva cultura deben ser
reales además de simbólicas.
Defensa convincente del cambio de cultura La administración debe iniciar la
gran reconstrucción de la cultura corporativa convenciendo a los empleados de la necesidad de un
nuevo estilo de conducta y prácticas de trabajo. Esto significa hacer una defensa convincente de los
motivos por los que los esfuerzos de remodelación cultural son en el mejor interés de la organiza-
ción y por qué el personal debe sumarse con entusiasmo para hacer las cosas de modo diferente.
Para ello es preciso:
t Explicar cómo y por qué ciertas normas culturales y prácticas laborales de la cultura actual
obstaculizan una buena ejecución de la estrategia.

t Explicar de qué modo las nuevas conductas y prácticas laborales proporcionan más ventajas
y mejores resultados. Los líderes eficientes para el cambio cultural describen mediante anéc-
dotas los nuevos valores y conductas deseadas, y las vinculan con las prácticas cotidianas.
t Citar los motivos por los que la estrategia actual debe modificarse, y si la necesidad del cam-
bio cultural se debe a un cambio de estrategia. Esto implica explicar por qué las nuevas ini-
ciativas estratégicas fomentarán la competitividad y el desempeño de la empresa, y cómo un
cambio de cultura contribuirá a ejecutar la nueva estrategia.
Es esencial que el CEO y otros altos ejecutivos hablen personalmente con los empleados de toda la
empresa sobre las razones para modificar las prácticas de trabajo y conductas relacionadas con
la cultura. Los funcionarios y jefes de departamento tienen la función primordial de explicar las
conductas, prácticas y enfoques de operación que instaurarán (cosa que es muy probable que de-
ban repetir muchas veces). Para que tenga éxito el esfuerzo de cambio de cultura, hay que ganarse
a los supervisores de primera línea y a los empleados líderes de opinión, lo que significa conven-
cerlos de las ventajas de practicar y respetar las normas culturales en todos los niveles de la organi-
zación, desde el más alto hasta el más bajo. Los argumentos en favor de hacer las cosas de una
nueva manera suelen aceptarse más deprisa si los empleados entienden cómo se beneficiarán las
partes interesadas de la empresa (en particular, clientes, empleados y accionistas). Hasta que la
gran mayoría de los empleados acepte la necesidad de una cultura distinta, y esté conforme con las
nuevas prácticas laborales y conductas que se le solicitan, habrá que continuar convenciéndolos de
los motivos y procedimientos del cambio cultural. Para conseguir el apoyo general de la organiza-
ción es necesario aprovechar toda oportunidad de repetir mensajes sobre por qué las nuevas prác-
ticas laborales, los enfoques operativos y las conductas son buenos para todos los interesados.
Acciones reales para cambiar la cultura Ningún esfuerzo por cambiar la cultu-
ra llega muy lejos solo por hablar de cambiar diversas acciones, conductas y prácticas de trabajo.
Los administradores de la empresa tienen que reforzar el cambio de cultura iniciando una serie de
acciones que el personal considerará creíbles, indicadoras inequívocas de la firmeza del compromi-
so de la dirección con el cambio cultural. Los signos más fuertes de que la administración está
verdaderamente comprometida con la instauración de una nueva cultura son:
t Reemplazar a los ejecutivos claves que se resisten y obstruyen los cambios organizacionales y
culturales necesarios.
t Ascender a los individuos que dieron el primer paso para liderar el cambio hacia una cultura
distinta, y que sirven de ejemplo de la conducta cultural deseada.
t Nombrar a gente de fuera con los atributos culturales deseados para los puestos de alto perfil;
contratar administradores con un nuevo estilo enviará un mensaje inequívoco de que co-
mienza una nueva era.
t Examinar cuidadosamente a los candidatos para los nuevos puestos y contratar solo a quie-
nes concuerden con la nueva cultura.
t Ordenar que todos los empleados de la empresa asistan a programas de capacitación cultural
para que comprendan mejor las acciones y conductas culturales que se esperan.
t Diseñar incentivos que acrecienten el pago a los equipos e individuos que desplieguen las
conductas culturales deseadas. Los empleados se inclinan mucho más a exhibir las acciones
y conductas deseadas cuando ello conviene a sus intereses económicos.
t Revisar las políticas y procedimientos de manera que impulsen el cambio cultural.
Los ejecutivos deben tener cuidado de emprender suficientes acciones de cambio cultural en toda
la empresa desde el principio, para no dejar lugar a dudas sobre la seriedad de la administración en
cuanto a que la transformación cultural es inevitable. La serie de acciones iniciada por la alta ad-
ministración debe suscitar muchas conversaciones en todos los pasillos de la compañía, tener la
oportunidad de proceder a un ritmo acelerado y seguir con esfuerzo incesante por establecer fir-
memente nuevas prácticas de trabajo, conductas deseadas y estilos de operar como “estándar”.
Acciones simbólicas para cambiar una cultura Las acciones simbólicas de la
administración tienen un gran peso para alterar una cultura problemática y cerrar el ajuste entre
estrategia y cultura. Las acciones simbólicas más importantes son las que los altos ejecutivos predi-
can con el ejemplo. Así, si la estrategia de la organización consiste en el impulso por convertirse en
el productor de bajo costo de la industria, la administración debe mostrar austeridad en sus accio-
nes y decisiones; por ejemplo, usar una decoración poco costosa en la oficina ejecutiva, cuentas de
gastos y subvenciones para entretenimiento conservadoras, poco personal en la oficina corporati-
va, investigación de las solicitudes de presupuesto, pocas prestaciones para los ejecutivos, etcétera.
En Walmart, todas las oficinas ejecutivas se decoran con sencillez; los ejecutivos son austeros en
sus acciones y celosos en sus esfuerzos por controlar los costos y fomentar mayor eficiencia; en
Nucor, una de las siderúrgicas mundiales de menor costo, los ejecutivos viajan en clase turista y
abordan taxis en los aeropuertos, en lugar de limusinas. Los altos ejecutivos deben tener concien-
cia de que el personal de la empresa supervisa sus acciones y decisiones para saber si actúan de
acuerdo con lo que dicen. Por tanto, deben cerciorarse de que sus decisiones y conducta serán
congruentes con los valores y normas de la nueva cultura.15
Otra categoría de acciones simbólicas incluye la celebración de ceremonias para destacar y
honrar a personas cuyas acciones y desempeño ejemplifican lo que se pide en la nueva cultura.
Además, todo cambio cultural fructífero debe celebrarse. Los ejecutivos sensibles a su rol de pro-
15
Judy D. Olian y Sara L. Rynes, “Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance Measures,
and Stakeholders”, Human Resource Management 30, núm. 3, otoño de 1991, p. 324.
motores de la correspondencia entre estrategia y cultura se habitúan a aparecer en las ceremonias

para elogiar a individuos y grupos que ejemplifican la conducta deseada. Se aparecen en los pro-
gramas de capacitación de los empleados para destacar las prioridades estratégicas, valores, prin-
cipios éticos y normas culturales; todas las reuniones de los grupos se consideran una oportunidad
para repetir y arraigar valores, elogiar las hazañas, expresar los méritos de la nueva cultura y citar
casos de cómo las nuevas prácticas de trabajo y enfoques operativos resultaron ventajosos.
Está muy difundido el uso de símbolos en la formación de la cultura. Numerosas empresas
dan premios al empleado del mes; los ejércitos tienen la antigua costumbre de entregar galones y
medallas por actos ejemplares; Mary Kay Cosmetics entrega diversos premios a sus asesoras de
belleza que alcanzan ciertos niveles de ventas.
¿Cuánto tarda en cambiar una cultura problemática? Plantar y cultivar
las semillas de una nueva cultura requiere de un esfuerzo determinado por el CEO y sus colabora-
dores directos. Se requiere un esfuerzo sostenido y persistente para reforzar la cultura en cada
oportunidad. Cambiar una cultura problemática nunca es un ejercicio de corto plazo, se necesita
tiempo para que una cultura nueva surja y prevalezca; no ocurren transformaciones de la noche a
la mañana y una cultura nueva tarda más en arraigarse profundamente. Cuanto mayores sean la
organización y el cambio cultural necesarios para producir una correspondencia entre la estrategia
y la cultura, más se demorará en ocurrir. En las empresas grandes, arreglar una cultura problemá-
tica e infundir nuevas actitudes y conductas puede tardar de dos a cinco años. De hecho, en gene-
ral es más difícil reformar una cultura problemática arraigada que inculcar una de apoyo a la es-
trategia desde el comienzo en una organización nueva.
En la cápsula ilustrativa 12.2 se analizan los enfoques de Chrysler en 2009 y 2010 para cambiar
una cultura basada en la visión de la década de 1970 sobre la industria automovilística.
Guiar el proceso de ejecución de la estrategia

Para que una empresa ejecute su estrategia de manera eficiente y se acerque a la excelencia operati-
OA 4
va, los administradores deben guiar el proceso de ejecución, y marcar el ritmo de avance personal-
Comprender lo que constituye mente. Tienen que estar en el terreno y asegurarse por sí mismos de que las operaciones vayan bien,
un liderazgo administrativo reunir información de primera mano y evaluar el progreso. Una ejecución de estrategia eficiente
eficaz para lograr una ejecución
requiere que los administradores de la empresa sean diligentes y capaces de detectar problemas,
superior de la estrategia.
saber qué obstáculos se encuentran en el sendero de la buena ejecución y despejarlo; la meta debe
ser producir mejores resultados con rapidez y productividad. Tiene que haber una presión cons-
tructiva, pero sin pausa, sobre las unidades organizacionales para 1) demostrar excelencia en todas
las dimensiones de la ejecución de la estrategia y 2) hacerlo de forma constante; a final de cuentas,
eso permitirá que una estrategia bien ideada genere los resultados deseados en el desempeño.
En su mayor parte, guiar el proceso de ejecución de la estrategia debe hacerse de forma verti-
cal y orientarse por la obligación de hacer las cosas correctas y con buenos resultados. Las especi-
ficaciones de cómo se implantará la estrategia y se entregarán los resultados deseados debe comen-
zar con entender qué se requiere para ejecutar bien la estrategia; le sigue el diagnóstico de las
capacidades y la preparación de la empresa para ejecutar las iniciativas estratégicas necesarias, y
decidir qué camino seguir para hacer las cosas y obtener los resultados previstos.16 En general, para
dirigir la campaña hacia una buena ejecución estratégica y la excelencia operativa, el administra-
dor a cargo debe:
t Estar al tanto de lo que ocurre y monitorear estrechamente el progreso.
t Poner una presión constructiva en la organización con el fin de ejecutar bien la estrategia y
alcanzar excelencia operativa.
16
Larry Bossidy y Ram Charan, Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right, Nueva York, Crown Business,
2004; Larry Bossidy y Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, Nueva York, Crown Business, 2002;
John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review 73, núm. 2, marzo-abril de
1995, pp. 59-67; Thomas M. Hout y John C. Carter, “Getting It Done: New Roles for Senior Executives”, Harvard Business
Review 73, núm. 6, noviembre-diciembre de 1995, pp. 133-145; Sumantra Ghoshal y Christopher A. Bartlett, “Changing
the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes”, Harvard Business Review 73, núm. 1, enero-febrero de
1995, pp. 86-96.
Guiar el proceso de ejecución de la estrategia 325
CÁPSULA ILUSTRATIVA 12.2

Cambiar la cultura del “Viejo Detroit”
en Chrysler
Cuando Chrysler Group LLC emergió de la quiebra en junio de pos multifuncionales diseñados para acabar con los departa-
2009, su camino para la recuperación estaba lejos de ser claro. mentos desmembrados de manufactura e ingeniería. Mientras
“Era dudoso que sobrevivieran 2010”, afirma Michelle Krebs, los problemas antes se pasaban de un departamento a otro, lo
analista de temas automotrices de Edmunds.com. Algo que de- que demoraba en promedio 71 días para realizar una acción,
tenía a Chrysler era su cultura, legado del “viejo Detroit”, carac- ahora se alentaba a los equipos de calidad para que aportaran
terizada por acusar y echarle la culpa a los demás en cuanto soluciones. Betts también resolvió el clima de temor, y reempla-
aparecían problemas.a zó las recriminaciones y represalias con un enfoque positivo
La administración de Chrysler desde hacía mucho estaba al hacia la autonomía de los equipos y la resolución de problemas.
tanto del problema con su cultura. En 2008, Robert Nardelli, el Para finales de 2009, Betts afirmaba: “Ahora es distinto. La gen-
nuevo CEO autocrático de Chrysler, se encargó personalmente habla abiertamente sobre los problemas y cómo resolverlos”.c
te de aplicar un programa general de cambio de cultura diseña- Para agosto de 2011, la confianza en Chrysler aumentó y las ven-
do para alterar las conductas arraigadas que perjudicaron la tas en Estados Unidos ascendieron 42% durante el mismo pe-
reputación de la empresa en cuanto a calidad. La quiebra de riodo del año anterior, en lo que fue el mejor mes de agosto en
Chrysler estaba lejos de ser el regreso que el polémico Narde- ventas desde 2007. Esto marcó el mes número 17 de avances
lli imaginó cuando lo contrató para ese puesto la empresa Cer- anuales consecutivos para Chrysler.
berus Capital Management (a cargo del control de Chrysler de
2007 a 2009).
Una sociedad estratégica que cedió el control administrati-
vo al fabricante italiano Fiat SpA fue parte del trato de la reor-
ganización de la quiebra de Chrysler, y el CEO de Fiat, Sergio
Marchionne, también ocupó la presidencia de Chrysler. Al ana-
lizar su plan quinquenal para Chrysler, Marchionne comentó:
“Lo que aprendí como administrador general es que la cultura
no forma parte del juego, ¡es el juego!”.b
Marchionne nombró a Doug Betts, veterano de Toyota Mo-
tor Corp., y Nissan Motor Corp., a cargo de una revisión siste-
mática de la calidad de Chrysler, con un cambio cultural como
impulsor fundamental. Betts comenzó por crear nuevos equi-
a
Jerry Hirsch, “Chrysler Performance Exceeds Expectations: The Fiat-Managed Company Cut Its Losses to $197 Million and Recorded a $143-Million
Operating Profit in the First Quarter of the Year”, Los Angeles Times, 22 de abril de 2010, http://articles.latimes.com/2010/apr/22/business/la-fi-chrys-
ler-20100422.
b
Daniel Howes, “Chrysler’s Last Chance to Get It Right”, Detroit News, sección de negocios, primera edición en internet, p. 4B.
c
Alisa Priddle, “Different’ Chrysler Zeroes In on Quality”, Detroit News, sección de negocios, segunda edición en internet, p. 1A.
Elaborado con Amy Florentino.
Fuentes: Sitios de internet de la empresa, consultados el 3 de abril de 2012; http://detnews.com/article/20100602/AUTO01/6020390/Chrysler-sales-up-33
—for-May—Ford—GM-rise-23—16.6-#ixzz0sNQX7iWR; http://nytimes.com/top/reference/timestopics/people/n/robert_l_nardelli/index.html, actualizado
el 1 de mayo de 2009; Neal E. Boudette, “Nardelli Tries to Shift Chrysler’s Culture”, Wall Street Journal, 18 de junio de 2008, p. B1.
t Imponer las acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y alcanzar los re-
sultados de desempeño previstos.
Estar al tanto de que se hagan bien las cosas

Para estar al tanto de qué tan bien marcha el proceso de ejecución de la estrategia, los administra-
dores necesitan información de una amplia variedad de fuentes. Además de hablar con subordina-
dos claves y revisar los resultados operativos más recientes, observar las reacciones competitivas de
las empresas rivales y visitar a clientes y proveedores claves para conocer sus opiniones, por lo
general visitan de manera periódica varias instalaciones de la empresa y hablan con diversos
miembros del personal en muchos niveles de la organización, una técnica a menudo denominada
Concepto básico
administración por paseo (MBWA, managing by walking around). La mayoría de los administra-
La administración por pa- dores otorgan gran importancia a pasar tiempo con la gente de las instalaciones de la empresa,
seo es una técnica que plantear dudas, escuchar opiniones y preocupaciones, así como reunir información de primera
aplican los buenos líderes mano sobre el buen funcionamiento de los aspectos de ejecución de la estrategia. Las visitas a las
para mantenerse informa- instalaciones y contactos personales con los empleados de nivel operativo dan a los ejecutivos una
dos sobre qué tan bien buena comprensión del avance realizado, de los problemas que surgen y sobre la necesidad de
avanza el proceso de eje-
cución de la estrategia.
destinar más recursos o probar distintos enfoques. La MBWA también brinda oportunidades para
dar aliento, levantar la moral, redirigir la atención de las antiguas a las nuevas prioridades y crear
cierto entusiasmo, lo cual crea energía positiva e impulsa las acciones de ejecución de la estrategia.
Jeff Bezos, administrador general de Amazon.com, es conocido por su práctica de MBWA, en
la que plantea una batería de preguntas cuando visita las instalaciones e insiste en que los adminis-
tradores de Amazon pasen tiempo en las trincheras con su gente para que no se desconecten de la
realidad.17 Los ejecutivos de Walmart desde hace mucho tiempo dedican dos o tres días de la se-
mana a visitar las tiendas y hablar con los administradores locales y los empleados. Sam Walton,
fundador de Walmart, insistía en que “la clave es ir a la tienda y escuchar lo que dicen los asocia-
dos”. Jack Welch, el eficaz CEO de General Electric (GE) de 1980 a 2001, dedicaba varios días del
mes a visitar personalmente las operaciones de GE y hablar con los principales clientes; también
organizaba su calendario de modo que pudiera intercambiar información e ideas con administra-
dores de todo el mundo que asistían a las clases del centro de desarrollo de liderazgo, cerca de la
matriz de GE.
Muchos ejecutivos de manufactura se hacen el propósito de recorrer la fábrica para hablar con
los trabajadores y reunirse periódicamente con los funcionarios del sindicato. Algunos gerentes
operan en cubículos abiertos en grandes espacios para relacionarse de manera fácil y constante con
los compañeros; los directivos de algunas empresas organizan reuniones semanales (a menudo las
tardes de los viernes) para crear una oportunidad periódica de que fluya la información con liber-
tad entre los empleados de niveles inferiores.
Procurar un esfuerzo por la excelencia

en la ejecución de la estrategia
Los administradores tienen que estar al frente para movilizar la energía de la organización en favor
de la buena ejecución de la estrategia y la excelencia operativa. El liderazgo implica en parte culti-
var un ambiente laboral orientado a resultados, en el que los niveles de desempeño sean elevados
y el espíritu de logros se generalice. Dirigir con acierto para fomentar buenos resultados y la cul-
tura de desempeño excelente entraña acciones de liderazgo y prácticas administrativas como:
t Tratar a los empleados como socios valiosos. Algunas compañías simbolizan el valor de los
empleados y la importancia de sus aportaciones llamándolos miembros del reparto (Disney),
de la tripulación (McDonald’s), dueños de puestos (Graniterock), socios (Starbucks) o aso-
ciados (Walmart, LensCrafters, W. L. Gore, Edward Jones, Publix Supermarkets y Marriott
International). A menudo, hay un fuerte compromiso por ofrecer capacitación general, com-
pensaciones atractivas y oportunidades de carrera mediante ascensos, enfatizar que se ascen-
derá al personal de la empresa antes que buscar fuera de ella a quien ocupe los cargos vacan-
tes, un alto grado de seguridad en el empleo y otras formas de hacer que los empleados se
sientan bien tratados y valorados.
t Fomentar un espíritu de equipo que estimule a los miembros de la organización. Aquí la labor
es usar con habilidad las prácticas de administración de personas para elevar la moral, pro-
mover el orgullo de hacer las cosas bien y el trabajo en equipo, crear un fuerte sentido de
participación por parte del personal, ganarse su compromiso emocional e inspirarlos a reali-
zar su mejor esfuerzo.18
17
Fred Vogelstein, “Winning the Amazon Way”, Fortune, 26 de mayo de 2003, p. 64.
18
Benjamin Schneider, Sarah K. Gunnarson y Kathryn Niles-Jolly, “Creating the Climate and Culture of Success”, Organi-
zational Dynamics, verano de 1994, pp. 17-29.
Guiar el proceso de ejecución de la estrategia 327
t Otorgar facultades para contribuir a la creación de una fuerza laboral completamente compro-
metida. Los administradores deben procurar el compromiso de toda la organización en las
acciones de ejecución de la estrategia. Una fuerza laboral totalmente comprometida, en la que
los individuos se esfuercen al máximo en sus labores cotidianas, es necesaria para generar
grandes resultados;19 también lo es contar con un grupo de administradores dedicados y
comprometidos en hacer algo importante en su organización. Las dos mejores cosas que
pueden hacer para crear una organización completamente comprometida son: 1) delegar au-
toridad a los mandos medios y de niveles inferiores para operar el proceso de ejecución y 2)
otorgar facultades a los empleados operativos y de apoyo para actuar por iniciativa propia. La
excelencia requiere que todos contribuyan con ideas, manifiesten iniciativa y creatividad en
el desempeño de sus labores y deseen hacer las cosas lo mejor posible.
t Establecer objetivos exigentes y comunicar con claridad que la empresa espera que el personal dé
lo mejor de sí para alcanzar los objetivos de desempeño. Los objetivos exigentes —que están
fuera del alcance de las capacidades actuales de la empresa— en ocasiones impulsan a los
miembros de la organización a incrementar su resolución y a redoblar sus esfuerzos para
ejecutar la estrategia sin fallas, y obtener dichos objetivos difíciles. Cuando se cumplen, la
satisfacción del logro y la elevación de la moral de los empleados genera un nivel aún mayor
de empuje organizacional.
t Usar las herramientas de indicadores de competitividad, mejores prácticas, reingeniería de pro-
cesos de negocios, TQM y calidad Six Sigma para centrar la atención en el mejoramiento conti-
nuo. Todos son métodos probados para obtener mejores resultados operativos y facilitar la
mejor ejecución de la estrategia.
t Aprovechar todas las técnicas de motivación e incentivos para inspirar a los empleados, alimen-
tar un ambiente orientado a resultados en el trabajo y recompensar el alto desempeño. Los ad-
ministradores no pueden declarar mejoras innovadoras con solo exhortar a la gente a que
“sea creativa” ni pueden hacer progresos continuos por la excelencia operativa con instruc-
ciones como “póngale más empeño”. Más bien, deben fomentar una cultura en la que las ideas
innovadoras y la experimentación con nuevas maneras de hacer las cosas florezcan y prospe-
ren. Los individuos y grupos necesitan ser fuertemente alentados a practicar lluvias de ideas,
dejar que su imaginación vuele en todas direcciones y concebir propuestas para mejorar la
manera de hacer las cosas. Esto significa dar al personal de la empresa autonomía suficiente
para actuar, sobresalir y contribuir. También significa que las recompensas de los campeones
exitosos de nuevas ideas y mejoramientos operativos deben ser grandes y notorias.
t Celebrar los éxitos de individuos, grupos y la empresa. La administración no debe perder la
oportunidad de expresar respeto por los empleados y su aprecio por el esfuerzo extraordina-
rio de individuos y grupos.20 Compañías como Mary Kay Cosmetics, Tupperware y
McDonald’s buscan activamente motivos y oportunidades para obsequiar broches, botones,
insignias y medallas por buenas demostraciones de los trabajadores promedio. La idea es

manifestar aprecio y dar un impulso motivador a la gente que destaca haciendo trabajos co-
munes. General Electric y 3M Corporation se hacen el propósito de honrar a los individuos
que creen en sus ideas hasta el punto que eluden la burocracia y maniobran a través del siste-
ma hasta convertir sus proyectos en mejores servicios, nuevos productos o incluso nuevas
empresas.
Mientras que los esfuerzos del liderazgo por instituir una cultura orientada a resultados y alto
desempeño subrayan lo positivo, también deben aplicarse refuerzos negativos. Los administrado-
res cuyas unidades siempre tengan mal rendimiento deben ser sustituidos; los trabajadores de bajo
desempeño y las personas que rechacen el enfoque cultural orientado a resultados deben ser ex-
cluidos o al menos trasladados a otro puesto. A los trabajadores promedio habría que hablarles con
franqueza sobre su limitado potencial profesional si no muestran más progresos en cuanto al es-
fuerzo, mejores destrezas y mayor capacidad para rendir buenos resultados.
19
Michael T. Kanazawa y Robert H. Miles, Big Ideas to Big Results, Upper Saddle River, Nueva Jersey, FT Press, 2008.
20
Jeffrey Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of People”, Academy
of Management Executive 9, núm. 1, febrero de 1995, pp. 55-69.
Liderar el proceso de los ajustes correctivos

En todas las empresas hay momentos en que los administradores deben afinar o ajustar los enfo-
ques de la ejecución de la estrategia, pues ningún plan de acción prevé todos los problemas que
pueden surgir. Sin duda, cuando la ejecución de la estrategia de una empresa no produce buenos
resultados, es responsabilidad del líder aceptarlo e iniciar medidas correctivas, aunque en ocasio-
nes hay que reconocer que el desempeño insatisfactorio puede deberse, por completo o en parte, a
una estrategia fallida o a una deficiente ejecución.21
El éxito al realizar las correcciones depende de 1) hacer un análisis exhaustivo de la situación,
2) buen juicio empresarial para decidir qué acciones emprender y 3) buena implantación de las
correcciones iniciadas. Los buenos administradores son diestros para hacer que la organización
retorne al camino con rapidez; son buenos (ellos y su personal) para discernir qué acciones em-
prender y dirigirlas hasta su exitosa conclusión. Los administradores a los que se les dificulta lograr
progresos oportunamente mediante las acciones correctivas, suelen ser candidatos al reemplazo.
El proceso de los ajustes correctivos en la ejecución de la estrategia varía de acuerdo con la
situación. En una crisis resulta esencial emprender acciones correctivas enseguida. No obstante, se
necesita tiempo para revisar la situación, examinar los datos disponibles, identificar y evaluar op-
ciones (hacer las cuentas necesarias puede ser lo adecuado para determinar qué opciones podrían
generar los mejores resultados), y decidir qué hacer. Cuando la situación permite a los administra-
dores reflexionar antes de decidir cuándo y qué cambios hacer, la mayoría se decanta por una
consolidación gradual del compromiso respecto a un curso de acción específico.22 El proceso me-
diante el cual los administradores deciden los ajustes correctivos es, en esencia, el mismo para
cambios proactivos o reactivos: perciben necesidades, reúnen información, amplían y profundizan
su entendimiento de la situación, elaboran opciones y exploran sus ventajas y desventajas, propo-
nen acciones, se esfuerzan por lograr un consenso y al final establecen formalmente un curso de
acción. El tiempo para decidir el inicio de los cambios correctivos puede ser de unas cuantas horas,
días, semanas o incluso meses si la situación es particularmente complicada.
Sin duda, los desafíos de hacer los ajustes correctos y dirigir un esfuerzo exitoso para la ejecu-
ción de la estrategia son sustanciales.23 Debido a que cada caso de ejecución estratégica ocurre en
diferentes circunstancias organizacionales, la agenda de la administración para ejecutar la estrategia
siempre debe ser específica para cada situación, no hay procedimientos generales. Con todo, el pro-
ceso es perfectamente realizable. Aunque no existe una respuesta sistemática para saber qué hacer
con exactitud, cualquiera de varios cursos de acción puede producir buenos resultados, y, como di-
jimos al comienzo del capítulo 10, la ejecución de la estrategia es una tarea orientada a la acción, a
hacer que pasen las cosas, y supone un reto a la capacidad del administrador para regir y controlar
el cambio organizacional, crear o reinventar los procesos de negocios, dirigir y motivar a los emplea-
dos y alcanzar los objetivos de desempeño. Si usted entiende mejor cuáles son los retos, qué activi-
dades implican, qué herramientas usar para ayudar al proceso administrativo de ejecutar la estrate-
gia, y por qué el plan de acción para aplicar y ejecutar la estrategia abarca tantos aspectos del trabajo
administrativo y directivo, entonces los análisis de los capítulos 10, 11 y 12 fueron un éxito.
Unas palabras finales sobre liderar el proceso

de preparar y ejecutar la estrategia
En la práctica, es difícil separar el liderazgo en la ejecución de la estrategia de las otras partes del
proceso estratégico. Como subrayamos en el capítulo 2, el trabajo de formular, implantar y ejecutar
21
Cynthia A. Montgomery, “Putting Leadership Back into Strategy”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008,
pp. 54-60.
22
James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, 1980.
23
Daniel Goleman, “What Makes a Leader”, Harvard Business Review 76, núm. 6, noviembre-diciembre de 1998, pp.
92-102; Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie, “The Work of Leadership”, Harvard Business Review 75, núm. 1, enero-
febrero de 1997, pp. 124-134; Charles M. Farkas y Suzy Wetlaufer, “The Ways Chief Executive Officers Lead”, Harvard
Business Review 74, núm. 3, mayo-junio de 1996, pp. 110-122; Michael E. Porter, Jay W. Lorsch y Nitin Nohria, “Seven
Surprises for New CEOs”, Harvard Business Review 82, núm. 10, octubre de 2004, pp. 62-72.
Puntos claves 329
la estrategia consta de cinco fases interrelacionadas, y etapas relacionadas, con muchas vueltas y
reciclajes para sintonizar y ajustar la visión estratégica, los objetivos, la estrategia y los enfoques de
implementación, encajando unos con otros y también con los cambios de las circunstancias. El
proceso es continuo; los hechos, conceptualmente separados, de formular y ejecutar la estrategia,
a la hora de la verdad tienen límites muy borrosos. Las mejores pruebas de un buen liderazgo es-
tratégico son que la empresa tenga una buena estrategia y un buen modelo de negocios, que la
estrategia se ejecute de manera competente, y que la empresa cumpla o supere sus objetivos de
desempeño. Si se dan estas tres condiciones, hay buenas razones para concluir que la empresa tiene
un buen liderazgo estratégico y que está bien administrada.
PUNTOS CLAVES
1. La cultura corporativa es el carácter del clima laboral interno: valores compartidos, actitudes arrai-
gadas, convicciones básicas y tradiciones de la empresa que determinan normas de conducta, prác-
ticas laborales aceptadas y estilos de operar. La cultura de una empresa es importante porque influ-
ye en las acciones de la organización y en sus enfoques para realizar negocios; puede decirse que es
el ADN de la organización.
2. Entre las características claves de la cultura de una empresa se encuentran los estándares y valores
éticos, el enfoque de dirección del personal, la atmósfera laboral y el espíritu de la compañía, cómo
interactúa su personal, las conductas premiadas mediante incentivos (tanto financieros como sim-
bólicos), las tradiciones y “mitos” muy repetidos, y la manera en que se comporta con las partes
interesadas.
3. La cultura de una empresa se basa y se moldea conforme a sus valores fundamentales y estándares
éticos. Los valores y principios éticos cumplen dos funciones en la formación de una cultura: 1)
fomentan un clima laboral en el cual los empleados comparten convicciones comunes muy arraiga-
das sobre la forma de conducirse en la empresa y 2) brindan al personal una guía sobre cómo hacer
su trabajo: qué conductas y formas de hacer las cosas están aprobadas (y se espera que se hagan), y
cuáles no. Funcionan como puntos de referencia para evaluar qué tan adecuadas son las acciones,
decisiones y conductas particulares.
4. La fortaleza y la influencia de las culturas empresariales varía en gran medida. Algunas culturas
están bien arraigadas y tienen un gran peso en las prácticas y normas de comportamiento; otras son
débiles y ejercen comparativamente poca influencia en las operaciones de una empresa.
5. Las culturas empresariales fuertes tienen efectos positivos o negativos en la ejecución de la estrate-
gia. Cuando se corresponden con la estrategia elegida y se ajustan bien a los requerimientos de
conducta del plan de aplicación de la estrategia, son un apoyo sólido para la ejecución de la estrate-
gia. Una cultura que se basa en los tipos de acciones y conductas que procuran una buena aplica-
ción de la estrategia contribuye de tres maneras:
t Centra la atención de los empleados en las acciones más importantes en cuanto a la aplicación de
la estrategia.
t Mediante la presión de grupo inducida por la cultura, contribuye al éxito de la ejecución de la
estrategia.
t Motiva a los empleados, profundiza su compromiso con el esfuerzo de ejecución de la estrategia
e incrementa su productividad.
Así, conviene que la administración dedique un esfuerzo considerable para establecer una cultura
corporativa bien arraigada que fomente las conductas y prácticas laborales conducentes a una bue-
na ejecución de la estrategia.
6. Las culturas corporativas fuertes que procuran una buena ejecución de la estrategia son culturas
sanas; pueden ser culturas de alto desempeño o culturas adaptables. Estas últimas revisten una
importancia particular en ambientes dinámicos. Las culturas fuertes también pueden ser nocivas.
Los cinco tipos de culturas perjudiciales son 1) resistentes al cambio, 2) caracterizadas por una
toma de decisiones muy politizada, 3) estrechas de miras y centradas en sí mismas, 4) sin principios
éticos y regidas por la avaricia y 5) compuestas por subculturas incompatibles. Los cinco tipos im-
piden una buena ejecución de la estrategia.
7. Cambiar la cultura de una empresa, en especial una fuerte con rasgos que no se ajusten a los reque-
rimientos de la estrategia, es un desafío difícil y a menudo lleva mucho tiempo. Cambiar una cultu-
ra requiere un liderazgo competente de la administración, necesita una defensa convincente del
cambio cultural y emplear acciones tanto simbólicas como sustantivas que indiquen sin lugar a
dudas un compromiso serio por parte de la alta administración. Cuanto más se ajusten las acciones
y conductas impulsadas por la cultura a lo que se necesita para una buena ejecución de la estrategia,
menos dependerán los administradores de políticas, reglas, procedimientos y supervisión para im-
poner lo que la gente debe hacer y lo que no.
8. Dirigir el impulso de la buena ejecución de la estrategia y la excelencia operativa requiere que el
administrador responsable realice tres acciones:
t Estar al tanto de lo que sucede y monitorear de cerca los progresos. Esto suele llevarse a cabo
mediante la administración por paseo (MBWA, managing by walking around).
t Procurar un esfuerzo por la excelencia en la ejecución de la estrategia ejerciendo una presión
constructiva sobre la organización.
t Emprender acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y obtener los resulta-
dos del desempeño deseados.
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DE APRENDIZAJE
1. Visite la página de la empresa John Deere en http://www.deere.com/wps/dcom/en_US/corporate/

our_company/our_company.page? Haga clic en varias pestañas “About us” (Acerca de nosotros),
OA 1
“Citizenship” (Ciudadanía), “Careers” (Trayectorias laborales), etc., para ver qué revelan sobre la
cultura de la empresa. ¿Cuáles cree que son las características básicas de su cultura y por qué?
¿Cómo se vinculan con los valores fundamentales y estándares éticos de la empresa?
2. Con base en lo que respondió sobre John Deere en la pregunta anterior, ¿cómo cree que su cultura
OA 2 afecta a su capacidad para ejecutar la estrategia y operar con excelencia?
OA 3 3. Con Google Scholar o el acceso de su universidad a EBSCO, Lexis-Nexis u otras bases de datos,
busque artículos recientes en publicaciones de negocios sobre “cambio cultural”. Dé ejemplos de
tres empresas que hace poco se sometieron a iniciativas de cambios culturales. ¿Cuáles son las ca-
racterísticas claves de los programas de cambio cultural de cada empresa? ¿Qué resultados obtuvie-
ron las administraciones de cada empresa?
OA 1 4. Visite el sitio web www.jnj.com, de Johnson & Johnson, y lea el “Credo J&J”, que establece las res-
ponsabilidades de la empresa con sus clientes, empleados, comunidad y accionistas. Después lea la
sección “Our Company” (Nuestra empresa). ¿Por qué cree que el credo obtuvo tantos premios y
galardones que reconocen a esta empresa como un buen ciudadano corporativo?
OA 4 5. En años recientes, Liz Claiborne, Inc., emprendió acciones para arreglar su vacilante cadena Mexx.
Con su navegador favorito, busque información sobre el plan de arreglo para Mexx, y lea al menos
dos artículos o informes al respecto. Describa en una o dos páginas el enfoque para transformar la
cadena Mexx. En su opinión, ¿los administradores involucrados demostraron la clase de liderazgo
interno necesario para una ejecución excelente de la estrategia en Mexx? Explique.
6. En la cápsula ilustrativa 12.1 se analiza la cultura corporativa de apoyo a la estrategia de W. L. Gore.
¿Cuáles son las características sobresalientes de la cultura corporativa de Gore? ¿Cómo contribuye
OA 1, OA 2
la cultura de W. L. Gore a la innovación y creatividad en la empresa? ¿De qué manera la cultura
de la empresa hace de W. L. Gore un buen lugar para trabajar?
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN PARA LOS PARTICIPANTES

OA 1, OA 2 1. Si usted fuese a pronunciar un discurso ante el personal de su empresa, ¿qué les diría sobre la clase
de cultura corporativa que le gustaría tener en su empresa? ¿Qué rasgos culturales específicos le
gustaría que manifestara su empresa? Explique.
OA 1 2. ¿Qué valores esenciales le gustaría instituir en la cultura de su empresa? ¿Por qué?
Ejercicios de simulación para los participantes 331
3. Después de cada ronda de decisiones, ¿usted y sus compañeros administradores hicieron ajustes OA 3, OA 4
correctivos en la estrategia de su empresa o en su ejecución? Enliste al menos tres ajustes que efec-
tuaron en la ronda de decisiones más reciente. ¿Qué pruebas sólidas (en forma de resultados rela-
cionados con el desempeño de su empresa durante el año más reciente) puede mencionar, que in-
diquen que los diversos ajustes correctivos que aplicaron tuvieron éxito o fracaso para mejorar el
desempeño de su empresa?
4. ¿Qué sucedería con el desempeño de su empresa si usted y sus compañeros administradores se OA 4
aferrasen al statu quo y no lograran efectuar ningún ajuste correctivo después de cada ronda de
decisiones?

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CÁPSULA ILUSTRATIVA 12.1

Gore & Associates. Se incita a los empleados a dedicar 10% de

Elaborado con Kenneth P. Fraser.

Transformar los valores fundamentales y estándares éticos en nor-

Fomentar un clima laboral en el que el personal

Valores en que opera la empresa.

Culturas fuertes y débiles Concepto básico

elegida. Sin un ambiente de trabajo que canalice la energía de la corporación en la dirección de la

Por qué las culturas corporativas son importantes

Culturas sanas que contribuyen

presenten; aceptan correr riesgos, experimentar e innovar, y cambiar estrategias y prácticas; el

Culturas nocivas que impiden

Culturas politizadas Un ambiente interno politizado es perjudicial porque las luchas

Culturas ensimismadas y estrechas de miras A veces una empresa reina

Resolver un problema cultural

FIGURA 12.2 Cambiar una cultura problemática

Identificar las facetas de la cultura actual que obstaculizan

Especificar qué nuevas acciones, conductas

Hablar francamente de los problemas de la cultura actual

Seguir con acciones visibles y contundentes —tanto reales

obstaculizan una buena ejecución de la estrategia.

motores de la correspondencia entre estrategia y cultura se habitúan a aparecer en las ceremonias

Guiar el proceso de ejecución de la estrategia

CÁPSULA ILUSTRATIVA 12.2

Estar al tanto de que se hagan bien las cosas

Procurar un esfuerzo por la excelencia

insignias y medallas por buenas demostraciones de los trabajadores promedio. La idea es

Liderar el proceso de los ajustes correctivos

Unas palabras finales sobre liderar el proceso

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DE APRENDIZAJE

1. Visite la página de la empresa John Deere en http://www.deere.com/wps/dcom/en_US/corporate/

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN PARA LOS PARTICIPANTES

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