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INNOVACION DISRUPTVA

CADA vez, una idea de gestión se escapa de las páginas de Harvard Business Review y se convierte
en parte del espíritu de la época. En la década de 1990 fue "reingeniería". Hoy es "innovación
disruptiva". TechCrunch, un sitio web de noticias sobre tecnología, organiza anualmente un
"festival de interrupción". CNBC, un canal de noticias por cable, produce una "lista de disruptores"
anual de las compañías más perjudiciales. La mención de "innovación disruptiva" agrega una pizca
de sofisticación a los discursos sobre la educación o la atención médica. Pero, ¿qué es la
innovación disruptiva?

La teoría de la innovación disruptiva fue inventada por Clayton Christensen, de Harvard Business
School, en su libro "The Innovator's Dilemma". Christensen utilizó el término para describir las
innovaciones que crean nuevos mercados al descubrir nuevas categorías de clientes. Lo hacen en
parte aprovechando las nuevas tecnologías, pero también desarrollando nuevos modelos
comerciales y explotando las tecnologías antiguas de formas nuevas. Él contrastó la innovación
disruptiva con la innovación sostenible, que simplemente mejora los productos existentes. Las
computadoras personales, por ejemplo, fueron innovaciones disruptivas porque crearon un nuevo
mercado masivo para computadoras; anteriormente, las costosas computadoras mainframe se
vendían solo a grandes empresas y universidades de investigación.

El "dilema del innovador" es la elección difícil que enfrenta una empresa establecida cuando tiene
que elegir entre mantenerse en un mercado existente haciendo lo mismo un poco mejor, o
capturar nuevos mercados adoptando nuevas tecnologías y adoptando nuevos modelos
comerciales. IBM resolvió este dilema lanzando una nueva unidad de negocios para hacer PC,
mientras continuaba fabricando computadoras centrales. Netflix tomó una movida más radical,
pasando de su antiguo modelo de negocio (envío de DVD de alquiler por correo) a uno nuevo
(transmisión de video a pedido a sus clientes). Las innovaciones disruptivas suelen encontrar a sus
primeros clientes en el fondo del mercado: como productos no probados, a menudo sin pulir, no
pueden exigir un precio elevado. Los titulares son a menudo complacientes, lentos para reconocer
la amenaza que representan sus competidores inferiores. Pero a medida que los refinamientos
sucesivos los mejoran hasta el punto de comenzar a robar clientes, pueden terminar remodelando
industrias enteras: anuncios clasificados (Craigslist), llamadas de larga distancia (Skype), tiendas de
discos (iTunes), bibliotecas de investigación (Google), locales tiendas (eBay), taxis (Uber) y
periódicos (Twitter).