CASO DE ESTUDIO

El intento de planeación de recursos empresariales de Ikon

Ikon Office Solutions es un líder mundial en tecnología de oficinas, con ingresos que
superan los 5,000 millones de dólares y operaciones en Estados Unidos, Canadá, México,
Reino Unido, Francia, Alemania y Dinamarca. Ikon busca una estrategia de crecimiento
que le permita cambiar, en los próximos cuatro años, de más de 80 distribuidores de
copiadoras con operaciones individuales a una compañía integrada con el doble de su
tamaño actual. Su meta es ofrecer soluciones totales de tecnología para oficina, que van
desde fotocopiadoras, impresoras digitales y servicios para el manejo de documentos
hasta integración de sistemas, capacitación y otros servicios de tecnología de redes. La
compañía ha expandido rápidamente su capacidad de servicio mediante un esfuerzo
decidido de adquisiciones que incluye compañías de servicios de tecnología y de
administración de documentos.

Dados estos objetivos, parece evidente que la compañía necesita un software de

ERP. Hace unos años, inició un programa piloto en el distrito norte de California, para
evaluar la factibilidad de usar el software de aplicaciones empresariales de SAP en toda la
compañía. El jefe ejecutivo de informática, David Gadra, quien se unió a la compañía un
mes después
de haberse iniciado el sistema piloto, decidió sin embargo no implantarlo. Ikon haría una
cancelación de 25 millones de dólares sobre el costo del programa piloto.

“Fueron varios factores los que nos hicieron decidir que el proyecto era más un
reto que un beneficio para nosotros”, comentó Gadra. “Cuando sumamos todo —factores
humanos, faltas de funcionalidad y los gastos—, consideramos que la definición de
nuestro entorno no era adecuada para SAP”. En su lugar, Ikon está reuniendo sus 13
operaciones regionales en un sistema de aplicaciones creado por la propia empresa.

“No culpo a los consultores ni a SAP”, comenta Gadra. “Nosotros cometimos

errores al estimar la cantidad de cambios que teníamos que hacer en el negocio como
parte de la implantación del sistema.” De los 25 millones de dólares que se perdieron, una
gran parte es el pago de los consultores; menos de 10% fue para pagar el software en sí.

En un momento dado del proyecto, Ikon estaba pagando 300 dólares por hora a
40 o 50 consultores externos. Ikon había presupuestado 12 millones para poner en
marcha el sistema. El costo llegaba a más de 14 millones, incluyendo 8 millones pagados a
IBM por consultoría.

Una razón poderosa que llevó a que la compañía decidiera abandonar a SAP fue la
conclusión de que el software no cubría en forma suficiente las necesidades de una
compañía de servicios como Ikon, a diferencia de las empresas de manufactura. Por
ejemplo, SAP no tenía una característica adecuada para dar seguimiento a las llamadas de
servicio. Asimismo, Ikon tuvo una gran dificultad para armar un equipo interno de
expertos en SAP. Los costos de Ikon eran muy altos porque dependía en gran medida
de los consultores.
 “Estoy sumamente decepcionado con el anuncio de Ikon”, afirma el presidente de
SAP América, Jeremy Coote, quien antes describió el programa piloto de Ikon como en
tiempo y “en extremo exitoso”. Coote se refiere a la decisión de Ikon de desechar el
proyecto como “un ejemplo de lo que ocurre cuando no vendes a nivel corporativo”, así
como en el divisional. Una nueva versión de SAP incluirá un módulo de administración de
servicios.

Preguntas para analizar

1. ¿Qué necesidades de información tiene Ikon y qué alternativas tiene para satisfacerlas?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del software ERP en cuanto a la satisfacción de
estas necesidades?
3. ¿Qué riesgos corrió la compañía al seleccionar el software de SAP para evaluación?
4. ¿Qué motivos tuvo Ikon para cancelar el proyecto de SAP?

CASO DE ESTUDIO
MRP en Wheeled Coach

Wheeled Coach, el productor más grande de ambulancias en el mundo, arma sus

productos en miles de configuraciones distintas que cambian constantemente. La
característica de personalización de su negocio significa un sinnúmero de opciones y
diseños especiales, donde la programación y el inventario son una pesadilla potencial.
Wheeled Coach (subsidiaria de Collins Industries) atendió esos problemas y tuvo éxito en
solucionar muchos de ellos con un sistema MRP (descrito en el Perfil global de la
compañía que abre este capítulo). No obstante, como en la mayoría de las instalaciones
del sistema MRP, al solucionar un conjunto de problemas se descubre otro.

Uno de los nuevos aspectos que debió estudiar la gerente de la planta Lynn
Whalen fue el exceso de inventario descubierto. Los administradores encontraron que una
cantidad significativa del inventario ni siquiera se usaba en los productos terminados. El
exceso de inventario fue evidente por el alto grado de precisión requerido por el sistema
MRP. Otra razón fue una nueva serie de informes generados por el sistema IBM MAPICS
MRP comprado por Wheeled Coach. Uno de ellos, conocido como “dónde se usa”, permitió
descubrir que muchos artículos del inventario no figuraban en las listas de materiales
(LDM) de los productos actuales. En algunos casos, el misterio por el que ciertos artículos
estaban en el almacén nunca se descubrió.

El descubrimiento del inventario excedente originó nuevos esfuerzos para asegurar

que las listas de material fueran precisas. Después de mucho trabajo aumentó la precisión
en las LDM y disminuyó el número de notificaciones de cambios de ingeniería (ECN). De
igual forma, la precisión de las órdenes de compra, respecto al número de partes y las
cantidades solicitadas también mejoró. Además, la precisión del departamento de
recepción y del almacén mejoró, lo cual ayuda a mantener los programas, costos y,
finalmente, las fechas de embarque y la calidad.
 Con el tiempo, Lynn Whalen concluyó que las cantidades residuales de inventario
excedente eran el resultado, cuando menos en parte, de los rápidos cambios en el diseño
y la tecnología de las ambulancias. Otra fuente eran los cambios hechos por el cliente
después de haber determinado las especificaciones y ordenado los materiales. Estos
últimos sobrantes ocurren porque aun cuando el tiempo de salida de producción de
Wheeled Coach es sólo 17 días, muchos de los artículos que compra requieren tiempos de
entrega mucho más largos.

Preguntas para analizar

1. ¿Por qué es un factor tan importante la precisión en el inventario en Wheeled Coach?

2. ¿Qué clase de plan sugeriría a Wheeled Coach para manejar el problema del inventario
excedente?
3. Exponga sugerencias específicas para reducir el inventario y la forma de ponerlas en
práctica (por lo menos 3).

CASO DE ESTUDIO
Andrew-Carter, Inc.

Andrew-Carter, Inc. (A-C) es un importante productor y distribuidor canadiense de

material para iluminación de exteriores. Sus productos se distribuyen en Norte y
Sudamérica y en años recientes han tenido una enorme demanda. La compañía opera tres
plantas para fabricar estos materiales que lleva a cinco centros de
distribución(almacenes).

Debido a la recesión económica global, la demanda de los productos de A-C ha

registrado un marcado descenso, en gran parte porque ha caído el mercado de la
vivienda. Basándose en el pronóstico de las tasas de interés, el gerente de operaciones
piensa que la demanda de vivienda y, por lo tanto, de los productos de A-C, seguirá
deprimida en el futuro cercano. A-C piensa cerrar una de sus plantas, pues ahora está
funcionando con un exceso de capacidad de 34,000 unidades por semana sobre el
pronóstico de la demanda semanal que para el año próximo es:

ALMACÉN UNIDADES
Almacén 1 9,000
Almacén 2 13,000
Almacén 3 11,000
Almacén 4 15,000
Almacén 5 8,000

Las capacidades de las plantas, en unidades por semana, son:

PLANTA UNIDADES
1 En tiempo normal 27,000
1 Con tiempo extra 7,000
2 En tiempo normal 20,000
2 Con tiempo extra 5,000
 3 En tiempo normal 25,000
3 Con tiempo extra 6,000

Si A-C cierra alguna planta, sus costos semanales cambiarán, porque los costos fijos serán
más bajos debido a que una planta ya no estará operando.

La tabla 1 muestra los costos de producción de cada planta, tanto los variables con tiempo
normal y tiempo extra, como los fijos cuando la planta opera o está cerrada. La tabla 2
muestra los costos de distribución de cada planta a cada centro de distribución.

TABLA 1. Costos variables y costos fijos de producción por semana para Andrew-Carter, Inc.
PLANTA COSTO VARIABLE COSTOS FIJOS POR COSTOS FIJOS POR
(POR UNIDAD) SEMANA SEMANA
OPERANDO SIN OPERAR
1, en tiempo normal $2.80 $14,000 $6,000
1, con tiempo extra 3.52
2, en tiempo normal 2.78 12,000 5,000
2, con tiempo extra 3.48
3, en tiempo normal 2.72 15,000 7,500
3, con tiempo extra 3.42

TABLA 2. Costos de distribución por unidad de Andrew-Carter, Inc.

A LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
LAS PLANTAS A1 A2 A3 A4 A5
1 $.50 $.44 $.49 $.46 $.46
2 .40 .52 .50 .56 .57
3 .56 .53 .51 .54 .35

Preguntas para analizar

1. Evalúe las distintas configuraciones de plantas abiertas y cerradas para satisfacer la

demanda semanal. Determine qué configuración minimiza el costo total.
2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.