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“EL SER HUMANO COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA EN LAS

ORGANIZACIONES”

Carmenza Gallego Giraldo**

RESUMEN: *Este artículo es fruto del debate realizado por el


El presente artículo pretende dar claridad al grupo de estudiantes de la cuarta cohorte de la
concepto de ventaja competitiva y como desde la Maestría en Gerencia del Talento Humano de la
gestión del talento humano se pueden adelantar Universidad de Manizales, inscritas en la línea de
procesos que permitan posicionar el recurso humano Investigación en Gerencia del Talento Humano del
como ventaja dentro de las organizaciones. grupo de investigación del mismo nombre y
Universidad. Participaron los siguientes
Se entiende por ventaja competitiva sostenible esa profesionales aspirantes al título de Magíster en
interacción entre recurso y estrategia que permite un Gerencia del Talento Humano: Angélica María
mayor desarrollo para la organización. La diferencia Agudelo Paláu, Jhon Fredy Prada Arango, Sandra
es que cuando la ventaja competitiva se genera Milena Castaño Hincapié, J. Marcela Hernández
desde la persona se puede proporcionar dentro de las Ocampo, Lina María Zuluaga Restrepo, Ximena
organizaciones elementos que permiten demostrar García Ocampo, Olivia Castañeda Lopera, Diana
que el capital humano es una fuente importante para Alejandra Martínez S. e Inés Yazo.
generar ventaja competitiva. **Coordinadora Línea de Investigación, Magister en
Gerencia del Talento Humano, Especialista en
Administración del Talento Humano, Trabajadora
PALABRAS CLAVES: Social.
Recursos y Capacidades, Competitividad,
Ventaja competitiva, Ventaja competitiva
sostenible, Gestión del talento humano,
Gerencia Estratégica del talento humano.

1
INTRODUCCIÓN: de economía internacional, así como en
el concepto de empresa y de gestión
Los procesos de globalización, los estratégica empresarial. Ello se debe al
nuevos paradigmas económicos y la proceso de globalización y a la forma
nueva visión de algunos empresarios, ha como nuevos productos, procesos y
conllevado a centrar la atención de sus servicios se ofrecen en los mercados.
estudios en el Ser Humano como
generador de Ventaja Competitiva Debido a esto, los gobiernos de la
Sostenible (VCS) y analizar como este mayor parte del mundo han adoptado
puede trascender en una organización estrategias y políticas que ayudan a
desde su aporte de conocimiento. hacer frente a los nuevos desafíos de
una manera exitosa y han creado
El objetivo del presente artículo es programas nacionales de
plantear una visión con relación a la competitividad.
VCS, integrando la función del GTH, la
competitividad y entendiendo que todos Pero, ¿qué es la competitividad y
estos procesos se dan debido a que cómo se construye?
dentro de la organización se cuenta con
personas que permiten hacer realidad las Son muchas las definiciones que se han
estrategias, prácticas y demás procesos generado, todas ellas partiendo de
que se adelantan en las organizaciones. diferentes teorías, unas en el ámbito de
la gestión (administrativas) y otras
I. Entender a la persona como organizacionales (económicas,
generadora de ventaja competitiva sociológicas, psicológicas), pasando por
sostenible, requiere situarla en un atribuirle acepciones como habilidad,
contexto globalizado y competitivo. capacidad, éxito, escala de medida, o
tratándola como proceso y resultado, de
COMPETITIVIDAD.1 Hace algunos forma que, ya sea una nación, un sector
años, el concepto de competitividad o una empresa, incluso hasta las
empezó a cobrar fuerza, para denotar personas, la ejerzan o ejecuten para
características muy deseadas por alcanzar; en unos casos el éxito
empresas, sectores industriales y países empresarial o en otros el bienestar
que quieren mostrarse como algo nuevo nacional o social, la productividad, la
en el mundo. Este concepto ha tomado rentabilidad y, sobre todo, el valor
tal fuerza que ha generado agregado que les permita moverse en un
preocupaciones entre gobernantes, entorno particular, cada vez más
empresarios y planificadores, lo cual ha exigente y competitivo [Martínez Pávez
suscitado todo un movimiento a su , 2001; Andaquí (seudónimo) 2002 ;
favor. Su contenido ha llegado a Jasso Villazul 1999; García L, Mareo L
remplazar conceptos útiles y y otros 2003; Pineda Serna 2001;
tradicionales como el de productividad. Pfeffer 1996; Camisón 1997; Porter
Actualmente asistimos a un momento de 1996].
condiciones cambiantes en el concepto
1
Se expresa aquí algunos aspectos del referente
conceptual construidos en el marco de la
investigación “EL outsourcing de mano de obra
y su incidencia en la competitividad
organizacional de las grandes empresas de
producción de la Ciudad de Manizales”
realizada en el año 2004 .por Gallego G.
Carmenza y Ruiz, María T.

2
Bajo este panorama, se puede decir que Los procesos, comprendidos como los
aún no se ha construido una definición medios a través de los cuales se genera
unificada que permita afirmar que existe la competitividad, son:
una teoría de la competitividad con sólidos
fundamentos argumentativos que la  Los activos que se poseen;
sustenten. No obstante, es muy recursos naturales, económicos y
importante aproximarse a una formulación el talento humano.
conceptual que sirva de base a la  La estructura y características de
construcción de hipótesis conceptuales. En la industria.
la figura 1 se sintetizan los elementos  Factores endógenos de las
que genéricamente se encontraron en las organizaciones o propios de las
definiciones. empresas.
 Los procesos que se desarrollan al
Figura 1. Esquema conceptual de la interior de las empresas como
competitividad. calidad, productividad, satisfacción
del cliente, precio, formación
humana, la gestión e innovación
tecnológica.
COMPETITIVIDAD  La capacidad de gestión y
liderazgo de los dirigentes y
empresarios.
 Las condiciones de empleo y de
trabajo.
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
 La educación en general.
SSSSS  Las interacciones que se generan
en los diferentes actores que
intervienen en esta dinámica:
competidores, clientes,
proveedores, universidades,
Fuente: Gallego y Ruiz. 2004 comunidad.

Las salidas, consecuencias o fines se


Las entradas, hacen referencia a las refieren a los resultados
variables del entorno que de alguna perseguidos/alcanzados, que bien
manera inciden en la dinámica de la pueden sintetizarse en:
competitividad, entendido como el nivel
Macro de la misma, y para cuya  Mantenerse con éxito en un
medición y comparación internacional entorno cambiante.
se utilizan indicadores importantes,  Generar de riqueza.
tales como:  Mejorar las condiciones de vida.
 Conformar indicadores que
 El modelo económico y social. permiten comparar el desarrollo de
 Las políticas gubernamentales. una nación con otra.
 El mercado y sus condiciones.  Generar valor agregado.
 Las características del país.  El bienestar de una nación.
 Los paradigmas tecnológicos.  Aumentar la productividad.
 La infraestructura.  El bienestar social de la
 El sistema financiero, entre otros. población.

3
 Generar la capacidad para Fuente: Adaptado de PORTER, Michael. 1991.
competir.
Con el esquema planteado se enuncian
 Desarrollar ventajas competitivas
los elementos generales de la
sostenibles en el tiempo.
competitividad pretendiendo señalar la
 Alcanzar resultados financieros
complejidad de su precisión y el riesgo
superiores.
que ello implica para su estudio. Sin
 Contar con índices de satisfacción embargo, el fenómeno puede tratarse
general en los habitantes. con mayor exactitud al ser ubicado en el
ámbito organizacional.
Complementario a lo anterior existen
unos niveles de la competitividad que
La competitividad empresarial es un
van desde los seres humanos hasta la
proceso sistémico a través del cual
nación considerada en su totalidad.
interactúan, interdependiente e
Son las personas o sujetos de interrelacionadamente diferentes niveles
competitividad los que posibilitan y actores, requiriendo tomar una serie
generarla y sostenerla, aunque por sí de decisiones que logren en el largo
solos no pueden alcanzarla. Requieren plazo alcanzar aquellos resultados que
de organizaciones y empresas en las han sido previamente establecidos y que
cuales desplegar al máximo sus le permitan en su inmediato contexto
potencialidades, su creatividad e permanecer y alcanzar satisfactorios
iniciativa, teniendo en cuenta que dichas niveles de bienestar y desarrollo integral
organizaciones y empresas a su vez (económico y social) no solo externa
necesitan de un sector específico sino internamente, dentro de unos
desarrollado, generador de ventaja parámetros y estándares que la hacen en
comparativa y competitiva que integre a el entorno más general establecer
los diferentes agentes con que medidas comparativas de éxito.(Gallego
interactúa, todo lo cual se obtiene si el 2004)
país gesta procesos concretos de apoyo
y estímulo a su ejercicio. Se trata de un proceso sistémico en la
medida en que la empresa se concibe
Figura 1.Niveles de competitividad. como un organismo social sujeto a todas
las presiones e interacciones de sus
miembros, conectada mediante una red
de relaciones entre instituciones, grupos
PAIS - NACION
y diversas fuerzas que operan en su
entorno con lazos de dependencia
EMPRESA mutua, afectándose su propia existencia,
su formación, su estructura y su
funcionamiento. En esta relación, la
SECTOR competitividad nace como una
exigencia que el entorno impone a las
PERSONA organizaciones para poder cumplir y
desarrollar su objeto social, adaptándose
a las condiciones del mercado dentro
del sistema capitalista.

Las interrelaciones e
interdependencias hacen referencia a
la puesta en común de los diferentes
objetivos que tanto los proveedores,
4
distribuidores, clientes, accionistas, diferentes. El modelo anglosajón se
gremios, comunidades y gobierno centra en el manejo del riesgo, la
tienen para con el desarrollo de las desregulación, la privatización y la
empresas y lo que implica para la responsabilidad de cada persona, mientras
obtención de la competitividad el poner que el europeo pone énfasis en el
en el tapete sus diversas formas y consenso social y en una aproximación
métodos de alcanzarlo. Hay que entrar a más igualitaria al bienestar social de una
integrar, o por lo menos alinear, las nación.
diversas estrategias que los diferentes
niveles y actores diseñan para la Esta referencia ayuda a comprender el
competitividad. origen de muchas de las políticas del
estado colombiano con relación a la
El elemento decisorio surge al privatización de algunas empresas, el
considerar que para el desarrollo de la cambio en las condiciones de trabajo y
competitividad las empresas deben la evolución de la legislación laboral
diseñar estrategias integrales que les La primacía del modelo anglosajón3 se
permitan alcanzar los niveles de hace evidente al considerar que
excelencia requeridos no solo para su Colombia en el año 2000 se ubicaba en
funcionamiento interno, sino externo. términos de competitividad por debajo
del 93% de los países de América
El largo plazo es importante en la Latina, en los cuales las mayores
medida en que permite mirar en el ventajas competitivas radican en la
tiempo la efectividad y sostenibilidad de inversión en telecomunicaciones, en el
las decisiones que se han tomado y sus recaudo de impuestos y en el
implicaciones tanto en el resultado final crecimiento real del consumo privado,
del negocio, como en términos del mientras que las desventajas se
desarrollo humano. encuentran en la imagen internacional
del país, en los niveles de acoso y
Como logro de la competitividad se violencia en el trabajo, en el gasto
rescata la necesidad de validar los militar, en la seguridad personal, en la
elementos no solamente económicos propiedad privada y en el crecimiento
sino de bienestar y desarrollo integral, real del consumo del gobierno.
en la medida en que se reivindica la
búsqueda de la calidad de vida de las Para explicar tan negativo ranking, el
personas. documento “Política para la
productividad y competitividad” del
Finalmente, la competitividad debe Ministerio de Comercio Exterior
contar con parámetros y estándares Colombiano (1999), señala algunos
nacionales e internacionales que patrones de comportamiento que siguen
permitan, mediante un ejercicio de nuestras empresas en pro de alcanzar
comparación, determinar las ventajas y una y otra, los cuales se caracterizan
desventajas que se poseen para por:
alcanzarla y conservarla.
 La búsqueda de bajo costo de los
En torno a la competitividad empresarial factores de producción (salarios
se han identificado dos modelos 2, los bajos).
cuales hacen énfasis en estrategias  El uso de métodos ineficientes.
2 MARTÍNEZ PÁVEZ, Carlos Enrique. Investigación y desarrollo y su importancia en la
competitividad empresarial: una visión para la acción en América latina. Ponencia. Santiago de Chile 3 SÁNCHEZ, Fabio y ACOSTA, Paula Proyecto indicadores de competitividad.
:
Universidad Santiago de Chile, 2001. Bogotá, D.C.: Universidad de los Andes, 2001

5
 Una baja innovación, unida a la 1. Mejoramiento de productividad
alta imitación y copia. macro cuya responsabilidad es
 La búsqueda de posiciones del Estado.
dominantes en el mercado laboral. 2. Incremento de la productividad
 Planeaciones a corto plazo. micro, que es competencia de las
 La baja inversión en tecnología y empresas a través de la
en la capacitación y formación de eficiencia de sus recursos y la
los colaboradores. eficacia de sus operaciones.
 Una mínima inversión en 3. Fomento de la investigación y
investigación y desarrollo. desarrollo.
 La búsqueda, en su relación con el 4. Mejoramiento del clima de las
Estado, de concesiones, licencias, negociaciones.
subsidios y protección. 5. Apoyo a los clúster regionales.

Los anteriores patrones originan una El desarrollar esta política de


baja productividad, requiriéndose de productividad y competitividad, según
nuevas estrategias empresariales que el documento, permite la obtención de
logren una adecuada competitividad una serie de beneficios para todos los
internacional, pasando de la ventaja actores que intervienen en la ejecución
comparativa a la competitiva mediante de los mismos, así:
la creación de productos, servicios,
procesos y modelos de negocio únicos 1. Para los trabajadores, mayor
que se posicionen sosteniblemente en capacitación y formación,
el mercado. mejoramiento en la calidad de
vida laboral y la acumulación de
En tal sentido, el texto “Política para la activos (como el capital humano)
productividad y competitividad” de la que muy seguramente ofrecen
Presidencia de la República (1999), retornos esperados más altos que
afirma que una economía puede la fuerza de trabajo simple,
incrementar su productividad, y por mejores salarios y estabilidad
ende aumentar los salarios, a través de laboral.
cuatro vías: 2. Para los empresarios, personal
más capacitado, más productivo y
1. Disminución de costos. abundante oferta de insumos de
2. Incremento de inversiones y calidad.
focalización en programas de 3. Para la sociedad, mayores
innovación e incorporación de oportunidades de progreso, de
nuevas tecnologías. paz y de bienestar.
3. Mejoramiento de la calificación
de los colaboradores. Un incremento en la productividad de las
4. Producción de bienes con un empresas, un adecuado manejo de
mayor valor agregado. materias primas y la cualificación del
No veo el enlace aquí…. potencial humano son determinantes de la
La política de productividad colombiana competitividad. Por tanto, crear
tiene como objetivo aumentar la mecanismos que aseguren la creación de
competitividad internacional de la ventaja competitiva a partir de políticas
producción nacional a través de las que afecten directamente la estructura
siguientes estrategias: productiva del país se convierte en una
acertada estrategia.

6
El programa de gestión y con las estrategias competitivas y su real
modernización empresarial, valor en términos de competitividad
consistente en la búsqueda permanente organizacional.
de la eficiencia administrativa y
operacional, respalda el desarrollo de Debido a ello, es importante entrar a
lo expuesto. Su éxito radica en el comprender la estrategia competitiva,
incremento de las utilidades por en la medida en que aporta y agrega
reducción de costos y/o por mayor valor a la hora de establecer la relación
producción, las cuales se logran por el entre la estrategia y el talento humano.
compromiso que la alta gerencia tenga
al respecto y por el proceso ESTRATEGIA COMPETITIVA. En este
permanente de capacitación y punto conviene hacer referencia a los
desarrollo del talento humano. trabajados desarrollados
Infraestructurapor de laMichael
empresa
4
Porter , ya que proporcionan muchas
Como objetivo nacional se tiene elevar la Actividades Gestión deleste
bases para comprender talento humano
fenómeno.
competitividad internacional de la de apoyo Sus trabajos se pueden resumir en M
producción colombiana, para lo cual es cuatro grandes Desarrollo
componentes:de Tecnologías A
R
necesario mejorar el entorno en el cual las G
Aprovisionamiento
empresas se desempeñan y tomar a. El modelo de las cinco fuerzas E
N
decisiones, estimulando el uso eficiente que muestra la estructura de la
Logística Opera- Logística Marketin y Servici
de sus recursos. deindustria
ciones en que se compite
de salidas y
ventas posventa
quién capta el valor creado en
entrada
Para mejorar el entorno se requiere la esa industria, tal como se aprecia

s
acumulación de factores productivos en la figura 2.
como:
Fig. 2. Las cinco fuerzas Actividades
competitivas
 Capital humano. primarias
 Conocimiento e infraestructura.
AMENAZA DE
 Eficiente provisión
NUEVAS de servicios
públicos (justicia y seguridad).
INCORPORACIO
NES

El adecuado uso de ellos, les genera a


las empresas
PODER DE rendimiento creciente
PODERy, DE
por ende, la competitividad
NEGOCIA Rivalidad deNEGOCIA-
sus
CIÓN CON CIÓN DE
productos.
LOS Entre LOS
PROVEE- COMPRA-
DORES
La responsabilidad
Competidoresdel cambio
DORES

organizacional que demandan las


empresas competitivas c recae entonces
sobre los empresarios y directivos,
especialmente sobre aquellos que desde
AMENAZA DE
la estrategia, gestionan
PRODUCTOSla organización
O y
definen sus políticas en
SERVICIOSgeneral, pero en
especial en elSUSTITUTOS
ámbito del talento humano
cuya preocupación no ha de ser
solamente cómo ajustarse a la estrategia
del negocio, sino también al Fuente: PORTER, Michael. 1994.
planteamiento competitivo del país,
4 PORTER, Michael E. Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
derivando sus decisiones en prácticas o
Su obra clásica, Ventaja competitiva de las naciones (1985) es considerada una lectura
procesos que claramente hagan nexos clásica y clave para los estudiosos de la estrategia.

7
Condiciones
b. La cadena de valor (figura 3), la
de la demanda

cual facilita analizar cómo se va


creando el valor a través del
eslabonamiento
Presencia de de las diferentes
Dotación de
actividades que se realizan en
una industria factores
auxiliar productivos
una empresa.

Figura 3. La cadena de valor.


Estructura y
estrategia y
de las
empresas

Fuente: GALLEGO, 2004 soportado en


PORTER, M.

d. Las estrategias genéricas que


ayudan a encontrar la posición
más favorable para enfrentar con
éxito las cinco fuerzas
competitivas.

Figura 5. Estrategias genéricas de


Michael Porter.

DIFERENCIACION PRECIO / COSTO


Fuente: PORTER, Michael. 1994

ENFOQUE
c. El diamante de la competitividad
internacional, asumido como una
metodología para diagnosticar y
establecer estrategias, desde la Fuente: PORTER, Michael. 1994
óptica de la empresa, para lograr
ser competitivos en un mundo La estrategia empresarial5 consiste en la
globalizado. capacidad de la empresa para combinar
sus acciones de la mejor manera
Figura 4. El diamante de la posible, con el fin de afrontar con éxito
competitividad. la competencia, diferenciando su
producto del de sus competidores.
Posibilita el posicionamiento sostenible
en el mercado dada una serie de
condiciones tales como las propias
habilidades, un entorno y unas reglas de
juego determinadas. Mientras que la
5
PORTER, Michael E. GAT is strategy. In:
Harvard Business Review (Nov.-Dec./96). p.
61-89.

8
productividad micro está determinada expuesto sobre las estrategias genéricas
por la eficiencia que las empresas de Porter (1980), las cuales se pueden
demuestren a través de la combinación usar individualmente o en conjunto,
de sus factores productivos, la estrategia para crear en el largo plazo una posición
determina la manera de posicionarse defendible que sobrepase el desempeño
sosteniblemente en el mercado. de los competidores en un mercado.

Uno de los factores críticos de éxito del El liderazgo en costos totales bajos, fue
posicionamiento estratégico es la muy popular en la década de los años
ejecución de actividades diferentes de 70’s debido al concepto bastante
las que llevan a cabo los competidores arraigado de la curva de experiencia.
o la realización de las mismas que éstos, Mantener el costo más bajo frente a los
pero de una manera distinta. Una competidores y lograr un volumen alto
estrategia competitiva debe basarse, de ventas era el tema central de la
entonces, en resaltar las diferencias estrategia. Por tanto, la calidad, el
entre el producto/servicio de la empresa servicio, la reducción de costos
y el de su competencia, eligiendo un mediante una mayor experiencia, la
conjunto diferente de actividades para construcción eficiente de economías de
poder ofertar un producto/servicio escala, el rígido control de costos y muy
exclusivo. Para lograrlo se requiere de particularmente de los costos variables,
una alta dosis de creatividad y eran materia de análisis constante.
perspicacia, lo cual exige tanto a nivel
del gobierno como de las empresas En esta dinámica las empresas buscaban
trabajar en torno a la generación de la minimización de costos en
pensamiento estratégico en los investigación y desarrollo, en la fuerza
colaboradores. de ventas, en publicidad, en personal y
en general en cada área de operación.
Por tanto, la estrategia competitiva “consiste
en desarrollar una amplia fórmula de cómo Si la empresa tenía una posición de
la empresa va a competir, cuáles deben ser costos bajos, se esperaba que esto la
sus objetivos y qué políticas serán necesarias condujera a obtener utilidades por
para alcanzar tales objetivos".6 encima del promedio de las empresas y
la protegiera de las fuerzas competitivas.
Con base en la literatura existente, se En la medida en que los competidores
pueden percibir claramente dos luchaban mediante rebajas de precio, sus
tendencias: la primera se ocupa de la utilidades se erosionaban hasta que
dinámica de la empresa con su entorno. aquellos que quedaban en el nivel más
La segunda defiende el arte de generar próximo al competidor más eficiente
objetivos, programas y políticas y la eran eliminados. Obviamente, los
forma de alcanzarlos como vía para competidores menos eficientes eran los
cumplir la misión de la misma, primeros en sufrir las presiones
subyaciendo el elemento de destacar o competitivas.
hacerlo mejor que otros, en este caso,
que los competidores. Lograr una posición de costo total bajo,
frecuentemente requería una alta
Aunque cada empresa busca por participación relativa de mercado (se
diferentes caminos llegar a ése resultado refiere a la participación en el mercado
final, la diferencia está en la estrategia de una empresa con relación a su
que diseñe en conexión con lo antes competidor más importante) u otro tipo
de ventaja, como podría ser el acceso a
6
PORTER, M. Estrategias competitivas. 1980. 

9
las materias primas. Podría exigir investigación y desarrollo, así como
también un diseño del producto/servicio bastantes alicientes para atraer a los
que facilitara su fabricación/prestación, científicos y a las personas creativas
mantener una amplia línea de hacia y dentro de la organización.
productos/servicios relacionados entre sí
con el fin de distribuir entre ellos el En el marco de análisis planteado cabría
costo, así como servir a los segmentos preguntarse si las personas son
más grandes de clientes para asegurar protagonistas en un contexto de
volumen de ventas. Implementar una globalización y competitividad.
estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en En principio, la respuesta sería no,
tecnología de punta, precios agresivos y máximo si se hace referencia al
reducir los márgenes de utilidad para contexto latinoamericano; sin embargo,
comprar una mayor participación en el es insoslayable no reconocer que en el
mercado. referente teórico se reivindica y se
explicita que el ser humano en este
La estrategia de diferenciación consiste contexto es generador de ventaja
en crearle al producto o servicio algo competitiva sostenible, en tanto:
que sea percibido en todo el mercado
como único. La diferenciación se - La sociedad posee una nueva
consideraba como la barrera protectora base material soportada en la
contra la competencia debido a la ciencia, la tecnología, el
lealtad de marca, que debería producir conocimiento, los procesos
una menor sensibilidad al precio. Una comunicativos y la información.
buena diferenciación puede significar Al cambiar la base material
mayor flexibilidad de productos, costos cambian las razones sociales y
más bajos, mejores servicios, menos se produce una modificación de
mantenimiento, mayor comodidad o las costumbres, de la cultura y
más características. Diferenciarse de las relaciones de poder.
implica sacrificar participación de
mercado e involucrarse en actividades - Según Barney (2004) son los
costosas como investigación, diseño del recursos aportados, generados o
producto/servicio, contar con materiales gestionados por las personas los
de alta calidad o incrementar el servicio que tienen las características de
al cliente. Sin embargo, esta situación ser valiosos, raros, relativamente
de incompatibilidad con la estrategia de inimitables e instransferibles,
liderazgo de costos bajos no se daba en cumpliendo con las condiciones
todas las empresas. exigidas para que sean fuente de
ventaja competitiva sostenida.8
La estrategia de diferenciación 7 se debe
seguir si la empresa tiene un - Las empresas que se enfocan en
conocimiento claro de las necesidades y conseguir ventajas competitivas
preferencias de los compradores que le duraderas tienen presente sus
permita cobrar un precio más alto por su capacidades, pero generalmente
producto/servicio y merezca la fidelidad las entienden como las
del cliente. Entre los elementos que se capacidades que las personas
requieren para lograrlo está la buena generan o poseen, el
coordinación de las funciones de
8
GALLEGO G, Carmenza. Documento de
7
DAVID, Fred R. Conceptos de administración Trabajo: La Gerencia del Talento Humano.
estratégica. Pearson Educación, 1997. p. 54-70. Agosto 2006.
10
conocimiento organizacional o - La estrategia competitiva de la
sus procesos, en fin, identifican empresa depende de la
las capacidades con las existencia de un entorno
operaciones pero no las competitivo, de unos recursos
distinguen como las fuerzas que que agreguen valor, que sean
pueden generar la distinción del escasos, difícilmente imitables e
negocio entre los competidores. intransferibles, pero también de
una habilidad gerencial especial
- El desarrollo de capacidades se para organizarlos y gestionarlos
encuentra en el centro de las de forma que su portafolio de
estrategias actuales de muchas productos y/o servicios sean
organizaciones, lo cual hace mejores que los de los actores en
esencial mejorar las capacidades competencia, teniendo cuidado
de las personas y equipos en las de no deteriorar los factores
organizaciones para sostener el productivos (Camisón 1997,
desarrollo local y reducir la citado por Calderón 2006).11
pobreza.9
- Actualmente resulta valioso,
- Como sostienen Low et al. retador e indispensable conocer
(2004), la gente, las ideas, la y diferenciar las prácticas de
experiencia, las recursos, las estrategias de
relaciones, los sistemas y los competencia, pero más
procedimientos de trabajo tienen desafiante aún, en estos tiempos
en común el impulso que de globalización, es conocer a
suponen para la actividad fondo con quiénes se cuenta en
económica. Ninguno de estos las empresa, cuáles son sus
factores se pone de manifiesto fortalezas y cómo se pueden
en un balance de situación o en transformar y conjugar las
los resultados; sin embargo, son nuevas iniciativas y sus
los impulsores, controlables y respectivas estrategias,
generalmente cuantificables, de direccionadas por gerentes que
la creación del valor tengan claro sus objetivos de
empresarial: son la ventaja éxito, para que los tiempos
invisible. 10 modernos no se asuman como
un simple tiempo de cambio
9
CRUZ, Paula Andrea. Tesis. Incidencias total, sino de saber interpretar lo
de la adaptación al cambio en la creación de que posee, para qué y hacia
capacidades, fuentes de ventajas dónde ha de ser dirigido.
competitivas en el sector de la confección
de la mediana y gran empresa del Eje - Al entender el talento humano
Cafetero. Universidad Nacional de como un recurso intangible, se
Colombia, sede Manizales, Facultad de
puede afirmar que en la
Ciencias y Administración. Maestría en
Administración. Pág.43. decisiones. La innovación, representa una
10
LOW, Jonathan. PAM, Cohen Kalafut. La carta de navegación para ayudará a que los
Ventaja Invisible. Cómo impulsan los directivos puedan atraer a empleados de
intangibles el rendimiento empresarial. mayor talento, a clientes más rentables, a
Barcelona-España. 2004. socios más valiosos y a inversores más
La ventaja invisible admite que las ideas y idóneos.
las relaciones son las nuevas monedas de 11
GALLEGO G, Carmenza. Documento de
economía. La buena noticia es que ahora ya Trabajo: La Gerencia del Talento Humano.
podemos valorar su influencia en la toma de Agosto 2006.
11
economía actual las ventajas no diferentes componentes y/o
son para la empresa con la áreas estratégicas.
fábrica más grande o con
mayores recursos materiales, A modo de conclusión, con base en
sino para aquella que mejor los postulados de la teoría de recursos y
gestiona los activos de capacidades, es posible sustentar que las
naturaleza personas y la manera como son
intelectual/intangible12. Por ello gestionadas pueden constituirse en
la ventaja competitiva es fuentes de ventajas competitivas
proporcionada por las personas, sostenibles (Barney y Wright 1998,
quienes tienen las ideas, la Wright. McMahan y McWilliams,
experiencia, las relaciones, los 1994), en la medida que el talento
sistemas, los procedimientos de humano (recurso) y su gestión
trabajo, dado el impulso que (capacidad) sean valiosos y escasos, es
suponen para la actividad decir, agreguen valor y no exista un
económica. mercado para conseguirlos. La empresa,
por lo tanto, además de atraer y retener
talentos debe establecer mecanismos
- Becker y Huselid (2000) que contribuyan a llevar al máximo su
expresan que con una estrategia aporte al valor agregado, esto es, la
de negocio que confíe en las función de talento humano tiene la tarea
personas como fuente de ventaja de desarrollar habilidades específicas,
competitiva sostenible, donde distintivas, aparte de las habilidades
exista una cultura generacional generales, esenciales, de sus empleados
de comportamientos y se (Snell, Youndt y Wright, 1996)”14
defiendan las creencias …
conectado con gerentes que II. La teoría de recursos y
entienden las implicaciones del capacidades como soporte de la
capital humano sobre los gerencia estratégica del talento
problemas del negocio y que humano en la organización.
pueden modificar el sistema de
talento humano para solucionar Es importante entender que se trata de
esos problemas, es la manera una teoría de que integra elementos de
como se vuelve tangible la economía y la dirección estratégica,
creación de valor a partir de la puesto que pretende aprovechar las
gestión humana, esto es, complementariedades existentes entre
desarrollando capacidades una y otra para explicar el
13
organizacionales” . Lo anterior comportamiento y los resultados de la
se podría interpretar como el empresa. (Paauwe, J., Boselie, P., 2002)
aprendizaje y desarrollo integral
de la organización, ya que Parte de la necesidad de las empresas de
comprende a la empresa y sus alcanzar y mantener una ventaja
competitiva15, considerando los factores
internos (recursos y capacidades que la
Low, Jonathan; Cohen Kalafut Pam. La
12

Ventaja Invisible. Gestión del 14


Ibíd.
Conocimiento. Ediciones Urano. 2004. 15
Para efectos de este documento la
13
CALDERÓN HERNÁNDEZ, Gregorio. La ventaja competitiva se entiende como
gestión humana y sus aportes a las ciertas características que posee la
organizaciones colombianas. Revista empresa y que le permiten diferenciarse de
Cuadernos de administración Nº19. Enero- sus competidores y estar en una posición
junio de 2006. Bogotá. de superioridad con respecto a ellos.

12
empresa posee) como la fuente principal capacidades, procesos organizacionales,
de creación y mantenimiento de la atributos empresariales, información,
ventaja competitiva (Lamoca 2005, conocimientos, etc., controlados por una
Benavides y Quintana 2003, Albizu y empresa que la capacitan para concebir
et. al, 2001, Aragón y et. al, 2005). e implementar estrategias que
perfeccionen su eficiencia y eficacia.
Los orígenes de esta teoría se
encuentran bastante dispersos. De una Para Nelson y Winter (1982), citados
parte, se sitúan en los trabajos iniciales por Benavides y Quintana (2003), las
de la dirección estratégica, capacidades se pueden entender como
principalmente en el de Andrews rutinas organizativas que indican las
(1971), quien considera que la función tareas a efectuar y la forma de llevarlas
del estratega es encontrar un adecuado a cabo. También son entendidas como
equilibrio entre las oportunidades y la habilidad de la empresa para realizar
amenazas del entorno con las fortalezas una actividad concreta. Se generan a
y debilidades de la empresa, basándose partir de la adecuada combinación y
en la existencia de las competencias gestión de un conjunto de recursos. De
distintivas para competir con éxito, allí que las capacidades tengan un
concepto al que continuamente se hace carácter colectivo frente al carácter
referencia en la teoría de los recursos, individual de los recursos (Lamoca,
autoría y que es debido a Selznick 2005; Benavides y Quintana, 2003).
(1957).

En 1962 aparece la obra de Edith Los principales supuestos de la teoría de


Penrose denominada “Teoría del recursos y capacidades pueden
crecimiento de la empresa”, en la que resumirse así: en primera instancia, la
se considera a la empresa16 como un existencia de heterogeneidad entre las
conjunto único de recursos productivos. empresas en cuanto a los recursos que
controlan, siendo dicha heterogeneidad
Algunos autores consideran similar usar la que explica los diferentes resultados
los términos recursos y capacidades. obtenidos por cada una de ellas
Aunque se trata de conceptos (Lippman y Rumelt, 1982; 1984;
interrelacionados, existen algunas Barney, 1991; Benavides y Quintana,
diferencias: los recursos son entendidos 2003, Aragón y et. al, 2005). En
como la unidad básica de análisis, como segundo lugar, la inmovilidad de los
el conjunto de factores o activos de que recursos, es decir, que no puedan ser
dispone y controla una empresa, bien transferidos o vendidos. (Aragón y et.
sean de tipo tangible o intangible al, 2005).
(Lamota, 2005; Benavides y Quintana,
2003; Aragón et al., 2005). Barney Para que los recursos y capacidades
(1991), define los recursos de la puedan ser considerados valiosos por
empresa como todos los activos, las empresas han de presentar las
siguientes características:
16
En relación al concepto de empresa, son
patentes las influencias de la teoría  Escasez. Que no estén a
neoclásica, en la medida en que se asume disponibles para todos los
que aquélla es una unidad de producción;
sin embargo se rechaza la concepción
competidores.
neoclásica de empresa como ente sin  Relevancia. Se refiere a la
historia, al estimar que se trata de una utilidad del recurso.
unidad acumuladora de conocimientos
(Penrose, 1962),

13
 Durabilidad. Facultad para funciones primordiales de la GTH las de
sostener el recurso en el tiempo. atraer, mantener y desarrollar el talento
 Transferibilidad. Consiste en humano.
que la competencia no los
adquiera fácilmente. Asumiendo la heterogeneidad entre las
 Inimitabilidad. En el sentido empresas respecto a su capital humano,
que las empresas competidoras la ventaja competitiva es posible si la
no puedan acceder fácilmente a empresa logra que el personal añada
los recursos, ni copiarlos. valor a sus procesos de producción y
 Sustituibilidad. Los recursos y que sea un recurso único, difícil de
capacidades no deben ser fáciles replicar y sustituir (Aragón y et. al,
de reemplazar o sustituir; 2005).
 Complementariedad entre
recursos y capacidades, lo cual Los seres humanos aportan a las
hace que sean mas valiosos y empresas sus conocimientos, destrezas
difíciles de transferir. y habilidades de razonamiento, así
 Apropiabilidad. Se refiere a la como la toma de decisiones. De allí, que
habilidad para adquirir ingresos sea la GTH la llamada a generar los
generados a partir de los mecanismos de coordinación que
recursos (Benavides y integren los recursos y capacidades de
Quintana, 2003). las personas para generar ventaja
competitiva sostenible. (Lamoca,
Ahora autores como Paauwe (1994), 2005).
quien cita a: Wright et al.. (1994),
Huselid (1995), Kamoche (1996), Diferentes estudios eexplican el
Boxall (1996) y Wright et al.. (2001); objetivo de la GTH centrado en
aplican la teoría de recursos y aumentar la productividad en el trabajo
capacidades al campo de la GTH17 y la satisfacción laboral, vinculándolo a
asumiendo que son las personas las que las condiciones de trabajo, buscando el
tienen las propiedades o características desarrollo humano del personal, el
asignadas a los recursos: valiosos, raros, crecimiento económico y respaldando el
inimitables, e insustituibles, lo cual, papel social y ambiental de las
acorde con lo expresado por Barney empresas. En síntesis, busca lograr
(1991), son las condiciones necesarias eficacia y eficiencia en las
para el éxito organizativo. Sin embargo, organizaciones a través de la
es importante aclarar que son las participación de toda la organización ya
personas con sus conocimientos y que la responsabilidad y ejecución es
talento las que generan y aplican de todos pero principalmente de la Alta
recursos, pero que en modo alguno Dirección y de los mandos de línea
pueden se consideradas como un (Cuesta, 1999).
recurso, sino más bien como una fuente En este punto es importante resaltar
generadora de los mismos. Albizu algunos autores que han conceptuado
(2001) sostiene que las personas con las sobre la Gerencia Estratégica del
competencias precisas son recursos Talento Humano como una forma no
escasos, que son inimitables en la solo de nutrir la teoría de recursos y
medida que están sujetos a unas capacidades, sino de darle una mirada
restricciones históricas y sociales estratégica a lo humano organizacional,
determinadas, resaltando además como tal como puede apreciarse en la
17
Entiéndase GTH como Gestión del siguiente tabla:
talento Humano

14
AUTOR CONCEPTO GTH requerimiento de personal en
Escat Conjunto de actividades que cuanto a la cantidad y la
(2002) ponen en funcionamiento, calidad y a desarrollar planes
desarrollan y movilizan a las de carrera, todo ello en
personas que una relación con las exigencias de
organización necesita para la empresa y de los
realizar sus objetivos. Por lo empleados. Por último, lograr
anterior debe: primero, definir que las personas se sientan
las políticas de personal y sus más motivadas y
funciones sociales en relación comprometidas buscando el
con los objetivos de la desarrollo de una mayor
organización (premisa capacidad activa, innovadora,
estratégica); segundo, definir y con un aumento en el
métodos adecuados que rendimiento de éstos.
permitan conservar y Werther y Sostienen que las funciones
desarrollar los recursos Davis de RR.HH son: describir las
humanos (premisa operativa); (2001) responsabilidades que definen
y tercero, todo esto a través cada puesto laboral y las
de instrumentos cualidades que debe tener la
administrativos y persona que lo ocupe, evaluar
reglamentarios (premisa el desempeño del personal,
logística). promocionando el desarrollo
Velázquez Un sistema cuya premisa del liderazgo, reclutar al
y Miguel fundamental es concebir al ser personal idóneo para cada
(2001) humano dentro de la empresa puesto, capacitar y desarrollar
como un generador de programas, cursos y toda
recursos que hay que actividad que vaya en función
optimizar a partir de una del mejoramiento de los
visión renovada, dinámica, conocimientos del personal,
competitiva, en la que se brindar ayuda psicológica a
oriente y afirme una los empleados en función de
verdadera interacción entre lo mantener la armonía entre
social y lo económico. éstos, llevar el control de
Zayas Sistema que debe reunir las beneficios de los empleados y
(2001) siguientes características: supervisar la administración
holístico, sinergético y de los programas de prueba.
relacional. No puede verse Rojo y Retomando a Ulrich, explican
como un conjunto de tareas Cabrera que el valor primordial de la
aisladas, sino que opera como (1999) Gestión del talento humano
un sistema de interrelaciones, radica en cuatro dimensiones
donde se pueden distinguir, esenciales: a) Debe
partiendo de un enfoque desempeñar su papel
socio-técnico, los aspectos administrativo con criterios
técnico-organizativos y los de calidad y eficiencia.
aspectos socio-psicológicos. b)  Intentar conciliar los
Gárciga Hace énfasis en que las objetivos de negocio con las
(1999) principales acciones necesidades e intereses de los
estratégicas del talento trabajadores. c)
humano tienen que estar Convertirse en un socio
orientadas a: potenciar el estratégico que se siente en el
despliegue de los talentos comité de dirección y
humanos a través de una colabore en el diseño de las
nueva cultura organizacional, líneas maestras del negocio.
poseer un pensamiento d) Dado que cualquier
proactivo en función del proceso de transformación en

15
la organización está referencia el entorno técnico y
sustentado por cambios que organizativo de las empresas. Por ello
afectan a las personas, la debe tener claro el carácter
GETH debe ser capaz de contingencial y situacional que adoptan
liderar la implantación de los sus funciones; ya que debe responder
principales procesos de
como un sistema abierto a las
cambio. Estas cuatro
dimensiones se relacionan características internas de la
directamente con las personas organización, a su cultura, a su sistema
o sistemas y cuentan con un de valores y a las características del
enfoque estratégico y entorno.
operativo. Para estos autores,
y para muchos otros, la De acuerdo con las consideraciones
función básica es ayudar a la anteriores, se recalca cómo las practicas
empresa a crear o mantener de la GETH han evolucionado pasando
una fuerte ventaja del tradicional reclutamiento y los
competitiva. procesos administrativos (pago de
nóminas, reportes y diligenciamiento de
Por todas las consideraciones anteriores, contratos, etc.) a una visión mucho más
el papel de la gestión de recursos global que va desde el reclutamiento a
humanos en las organizaciones, está la fidelización, pasando por la
cambiando radicalmente; ya no se está retribución, la comunicación interna, los
ante un departamento o proceso aislado planes de carrera, el coaching, la
de la visión estratégica de la empresa, formación, la gestión del desempeño; o
sino impactado por las condiciones como sostiene Cuesta (1999), la
actuales de mercados que han concepción de la gestión de recursos
impulsado la necesidad de contar con humanos (GRH) tiene que desarrollarse
una fuerza de trabajo con talento y esto sobre tres bases de conocimiento: el
es posible si se logran cambiar los ingenieril de diseño, la técnica
viejos paradigmas de cómo gestionar el económica organizativa y el del
talento humano. Los lineamientos de un comportamiento humano en las
nuevo proceso centrado en toda la organizaciones, debiendo estar además
organización y que funciona como sustentada bajo la premisa  de un
coadyuvador del cambio, potenciando el enfoque sistémico, proactivo,
desarrollo del capital humano, multidisciplinario, integral y
principalmente a través de la participativo.
capacitación de los jefes de línea
marcan la diferencia entre el éxito o el Así pues, se puede definir la GRH como
fracaso empresarial. En las definiciones “el conjunto de decisiones y acciones
citadas se destacan las nuevas directivas en el ámbito organizacional
tendencias que van haciendo parte vital que influyan en las personas, buscando
del proceso para la consecución de los el mejoramiento continuo, durante la
objetivos y el aumento de la planeación, implantación y control de
productividad. las estrategias organizacionales,
considerando las interacciones con el
Se requiere comprender la gerencia entorno".
estratégica del talento humano –GETH-
bajo una visión sistémica, holística e Conceptos como la participación, la
integral que busca atraer, retener y comunicación, la descentralización, la
desarrollar a las personas más idóneas flexibilidad, la motivación, el liderazgo
considerando su inminente y la optimización, entre otros, forman
multivariabilidad y tomando como
16
parte indeleble de la nueva gestión de como generador de ventaja competitiva
recursos humanos caracterizada como sostenible.
un órgano de staff integrado y
comprometido con la dirección En el periodo comprendido entre finales
estratégica de la organización, que vela de los 80´s y principios de los 90´s, se
por conseguir el incremento de la ha concebido el área como ejecutora de
satisfacción del personal propiciando el la política de la empresa en lo
cambio y no simplemente como un relacionado con la estrategia de
departamento ajeno que monopoliza las personal. Cada uno de los campos de su
funciones de recursos humanos. Y que dominio (selección, entrenamiento,
está incorporado en las organizaciones evaluación, etc.) se focaliza en cada
solo como respuesta a las tendencias función en particular de manera
actuales. La gestión de recursos individualizada tratando de obtener
humanos se configura así como un prácticas de alto rendimiento a través de
proceso transversal en la organización y la aplicación de herramientas y métodos
principalmente de los directores de innovadores, pero desconociendo la
línea, razón por la cual muchos autores necesidad de su integración con las
recalcan que la GRH, es una demás funciones y prácticas que le son
responsabilidad de línea. propias. (Wright y McMahan, 1992).

No se habla de otra cosa en el campo La legitimidad del área se encuentra en


organizacional que del papel la capacidad de las prácticas para
fundamental del talento humano como aumentar el rendimiento de los
fuente de ventaja competitiva. Se han empleados y la significación que dicho
adoptado nuevas posturas y se ha rendimiento tenga para el logro de los
buscado la mejor manera de gestionar objetivos y metas de la alta gerencia y,
este valor diferencial por excelencia, ese por ende, de la organización (Dolan,
factor clave de éxito representado por el Schuler y Valle, 1999; citados por
ser humano. En palabras de Baguer Calderón 2003).
(2001, p. x): “La tendencia actual
indica que no sólo las personas no En contraste con las actividades técnicas
pierden importancia, sino que cada vez de la GTH, las actividades estratégicas
es y será mayor su protagonismo…”  son relativamente innovaciones
recientes, por lo que los gerentes no
Para comprender el papel actual de la están aún preparados para sostener unas
personas en la generación de ventaja fuertes expectativas o poner presión en
competitiva es necesario ubicarla las organizaciones para adoptar esas
históricamente en la evolución y génesis prácticas (cf. Johns, 1993; Wright &
de la Gerencia del Talento Humano. McMahan, 1992).
Aunque los estudiosos aún tienen que
Desde principios del Siglo XX y hasta alcanzar acuerdos sobre como definir la
la década de los 60’s la función del área GETH, existe un concepto ampliamente
de gestión humana más que gestionar el compartido que involucra el diseño y la
talento humano con que contaba la implementación de un conjunto de
empresa, era la de administrar el políticas y prácticas internamente
personal, se centraba en el control y acordes que aseguren que el capital
estimulo de rendimientos, pero no humano de la empresa contribuya al
existía una disciplina que se enfocara de logro de sus objetivos de negocios
manera específica en el talento humano (Baird & Meshoulam, 1988; Jackson &

17
Schuler, 1995; Schuler & MacMillan, esa denominación implica nuevas
1984). formas de gestionar. Se ha dado un
cambio en el contenido y en la
El papel estratégico de los sistemas de estructuración del área traducido en el
GTH de una empresa ha sido materia de status que ha ido adquiriendo al
investigaciones empíricas (Jackson & acercarse o formar parte de la alta
Schuler, 1995). Durante la década de los dirección de la compañía. Se observa
90’s, por ejemplo, los sistemas de como las cuestiones relativas al talento
compensación han sido estudiados humano se empiezan a entender como
como una manera de desplegar una responsabilidad de la línea media y
estratégicamente los sistemas de GTH de la alta dirección. Se produce una
(Gerhart & Milkovich, 1992; Gomez- amplitud en el ámbito de actuación de la
Mejia & Balkin, 1992). Otras función al empieza recaer no solo en
actividades estratégicas de la GTH los empleados sino también en el
incluyen el diseño de trabajo basado en personal directivo, a la par de la
equipos, fuerzas de trabajo flexibles, relevancia que ha ido alcanzando en la
prácticas de mejoramiento de calidad, medida que se demuestra el valor que le
empoderamiento del trabajo, estudios generan a la organización (Valle, 2004).
diseñados para diagnosticar las
necesidades estratégicas de la empresa y Sin embargo, no existe una manera
planeadas para el desarrollo del talento única de añadir valor por parte de las
requerido en aras a implementar la personas, ya que éstas pueden efectuar
estrategia competitiva y alcanzar las aportes estratégicos al trabajar sobre la
metas operacionales. reducción de costos o en la mejora de la
calidad del servicio (Calderón, 2003).
Para esas actividades estratégicas de Es por ello que las áreas de gestión
GTH, hay un entendimiento poco humana están siendo sometidas a una
compartido sobre como alcanzar la presión cada vez mayor para repensar,
implementación efectiva, y hay pocas redefinir y revaluar sus funciones.
líneas guías reguladoras. Además, la
especialización ocupacional aún no es Según Álvarez, citado por Ulrich, Losey
evidente. Dadas esas condiciones, las y Lake (1998), se hace evidente cada
actividades estratégicas de la GTH vez con mayor fuerza que los talentos
deben ser relativamente raras entre una humanos deben actuar estratégicamente,
amplia gama y cantidad de empresas. señalando las diversas razones que
existen para afirmarlo, entre ellas el
Hoy por hoy, la visión de las áreas de actual entorno competitivo y su baja
gestión humana ha ido cambiando: tolerancia con los departamentos o áreas
existe una fuerte tendencia a trascender que figuran únicamente como centro de
lo meramente operativo y convertirse en costos, lo cual induce a reconocer que la
un socio estratégico para la GTH debe contribuir al logro de los
organización. Esta nueva visión no objetivos trazados por la empresa para
supone el abandono de los ser considerada un recurso estratégico,
planteamientos de fases anteriores, sino esto es, determinante en el éxito de la
más bien una complementariedad a empresa.
través de los cambios, tal como ocurre
con la denominación del área, que en Efectivamente, la función de dicha área
mayor o menor grado ha afectado la se evidencia cada vez con mayor fuerza
forma como se concibe el talento e impacto en las actividades
humano dentro de la empresa y como empresariales en ámbitos como las

18
competencias, el capital intelectual, la
capacidad organizativa, los sistemas de Lenson (1980) plantea que debido a
trabajo de alto rendimiento, la gestión que las habilidades humanas están
por procesos o la basada en el valor, la distribuidas en la población, las
asignación de tareas, la participación, la personas con altos niveles de habilidad,
productividad y el cambio cultural, son por definición raras. Muestra que
entre otras (Ulrich, Losey y Lake, las empresas que en promedio tienen
1998). Las prácticas que componen la más altos niveles de habilidad que sus
gestión humana influyen en el competidores, poseen un recurso raro.
pensamiento y la acción de los
directivos y en el funcionamiento Para Barney (1991) un recurso es más
mismo de la organización. difícil de imitar en presencia de la
ambigüedad causal y la complejidad
Como se ha expuesto, es importante social. Se habla de ambigüedad causal
recalcar que el talento humano como cuando el vínculo entre los recursos de
generador de ventaja competitiva la empresa y su ventaja competitiva no
convierte a la Gerencia del Talento se entienden de manera coherente.
Humano en un socio clave para efectos Cuando se habla de complejidad social
de los procesos de competitividad se hace referencia al elemento
(Peteraf, 1993; Barney, 1991; conformado por políticas, creencias y
Wernerfelt, 1984). Este paradigma valores propios que se convierten en
emergente, conocido como la “visión de redes tan fuertes que es imposible que la
la empresa basada en los recursos” ha competencia logre identificarla. Valdría
llegado a ser popular para explicar por la pena que las organizaciones y
qué las empresas difieren en desempeño empresas se preguntaran cuál es el
(Wernerfelt. 1995). De acuerdo con esta conocimiento que se convierte en
visión, los recursos internos de la inimitable y cuál es la característica que
empresa son responsables de la ventaja convierte en inimitable a “X” o “Y”
competitiva y son la fuente de la organización.
ventaja competitiva sostenible (Amit y
Schoemaker, 1993). La última característica es que el
recurso humano debe ser insustituible.
Barney (1991) ha enfatizado que los Para que un recursos pueda generar
recursos de material humano se refieren Ventaja competitiva sostenible no debe
a las características tanto de gerentes tener buenos sustitutos. Sobre este
como de trabajadores de la empresa y aspecto en particular se han generado
señala que el equipo gerencial debe discusiones con relación
constituir una fuente de ventaja desplazamiento que han sufrido los
competitiva. Wright, McMahan y recursos humanos por la tecnología,
McWilliams (1994) argumentan que es existiendo quienes manifiestan que
más probable que el amplio grupo de aquellos no tienen sustitutos debido a
material humano que constituye el total que son los únicos que tienen el
de la organización sea fuente de ventaja potencial de ser transferibles a través de
competitiva sostenible. la tecnología, productos y mercados, y
no llegar a ser obsoletos.
Hashimoto (1981) considera que el
capital humano puede crear valor para Para que desde la gerencia del talento
la empresa cuando se tiene la capacidad humano se logre lo planteado por
de adaptarse al cambio y cuando se Barney (1991), se hace necesario que
logra hacer más con menos. exista una relación entre las prácticas y

19
las estrategias de la GTH, además que lograr ventaja competitiva la mirada
desde cada una de las áreas de la tiene que ponerse en los seres humanos.
organización y en especial la de talento
humano se generen cambios en el modo El proceso es complejo y requiere
de concebir y captar talentos. pensar a largo plazo, porque cuando se
piensa en el talento humano como
Estudios adelantados por Camelo y solución hay que entender que los seres
otros (2000), muestran como la gestión humanos se equivocan, son volubles,
del talento humano ha evolucionado hacen cosas diferentes a las que se le
desde una función administrativa plantean, pero sobre todo tienen
centrada en actividades operativas hasta capacidad de analizar y discernir, lo
considerársele una función estratégica cual los hace diferentes a la maquina.
no sólo en cuanto apoya la ejecución de Además, si se considera que la gente es
la estrategia de la empresa, sino como la solución se debe empezar a pensar en
elemento fundamental para su cómo recomponer las estrategias que
formulación. Tradicionalmente se plantea la organización, las cuales,
formulaba la estrategia y después se extrañamente, excluyen al individuo,
trataba de hacerla viable perfilando los como si la estrategia no tuviera nada
procesos de gestión humana necesarios que ver con quien la ejecuta.
para hacerlo. Con la nueva visión, el
aprovechamiento de las oportunidades Es a través de los procesos que se
que surgen en el mercado depende en adelantan con la gente que se puede
elevada proporción de la actitud, los generar mayor productividad y ventaja
conocimientos, las competencias y el competitiva sostenible. Según Gubman
comportamiento de las personas, es (2000) para empezar a administrar el
decir, de los recursos y capacidades talento efectivamente, primero se debe
internas. reconocer que las cosas que se han de
llevar a cabo para que un negocio sea
Gubman (2000) plantea que la ventaja exitoso a largo plazo son las mismas
competitiva le pertenece a las que los empleados necesitan que se
compañías que saben como atraer, hagan para que ellos también puedan
seleccionar, establecer y desarrollar sentirse personas de éxito. Los
talento. Para él, obtener lo mejor del empleados no están separados del
talento que una organización dispone, es negocio, ellos son el negocio. Mientras
la solución, lo cual puede darse en la los accionistas están centrados en las
medida en que se alinee la estrategia recompensas financieras, los empleados
con la gente.18 tienen una gama de necesidades mucho
más amplia. Muchas necesidades de los
Lo dicho lleva a pensar que el secreto empleados están ligadas al hecho de ser
para que una compañía sea más exitosa parte de un negocio ganador. El ayudar
que otra está en el talento, pero no sólo a los empleados a satisfacer esas
de los altos ejecutivos sino de todas las necesidades no solamente contribuye a
personas que componen la encontrar y conservar gente calificada,
organización, lo que ratifica que para sino que también es un mecanismo para
que los empleados tengan contentos a
los clientes y a los accionistas.
18
Para Gubman alinear estrategia y
gente “es lograr entender la
estrategia de los clientes, y utilizar la Una breve revisión histórica de la
misma para seleccionar, desarrollar y literatura sugiere que muchos cambios
establecer talento” el talento como han tenido lugar en la orientación y la
solución pagina 16.

20
estrategia corporativa seguidos por los al., 1984; Ulrich, 1987; Wright y Snell,
cambios correspondientes en el 1991; Wright y McMahan, 1992),
entrenamiento proporcionado por las asume como su función primordial la de
empresas a sus empleados. Para que la mejorar la forma en que los RRHH son
GETH posea un verdadero desarrollo se gerenciados estratégicamente dentro de
hace necesario también poseer un las organizaciones, con el objetivo
desarrollo claro de las prácticas de último de mejorar el desempeño
talento humano y en particular de la organizacional, mientras es juzgada por
función de entrenamiento. su impacto en la estrategia corporativa
declarada de la organización (Tichy et
Jackson & Schuler (1995), en su al., 1992; Huselid, 1995), el cliente
resumen del estado del arte de varios (Ulrich, 1989) o los accionistas
modelos y teorías usadas por los (Huselid, 1995, Becker y Gerhart, 1996,
investigadores y estudiosos de la GTH, Becker et al. 1997).
recalcan la naturaleza interdisciplinaria
de tal investigación. Concluyen, por La definición ampliamente citada por
ejemplo, que numerosas perspectivas Wright y McMahan (1992, p. 298)
son de una naturaleza sociológica establece que la GETH es “el patrón de
(teoría institucional), otras son de una despliegues de talentos humanos
naturaleza económica (capital humano, planeados y actividades intencionadas
costo-transacción), gerencial (teoría de para permitir a una empresa alcanzar
la agencia o teoría basada en recursos) o sus metas”. El valor de este paradigma
psicológica (teoría del está en la simplicidad del enfoque, la
comportamiento). unión de la investigación alrededor de
este objetivo compartido y la clara
Desde el enfoque universalista, se relación con las demandas de la
considera que existen algunas prácticas industria. Las desventajas radican en la
que son mejores que otras. Russell, ignorancia de otros enfoques
Terbog & Powes (1995) y Terpstra & potenciales, la estrechez resultante de
Rozell (1993) señalan la significativa los objetivos de investigación y la
relación de la selección y el omisión de otros niveles y socios en los
entrenamiento con la productividad y el resultados de la GETH (Guest, 1990;
desempeño institucional. Bartell (1994) Poole, 1990; Pieper, 1990; Bournois,
y Knoke & Kallebrg (1994) encontraron 1991; Legge, 1995; Brewster, 1995;
que las organizaciones que aplican Kochan, 1998).
programas de entrenamiento obtienen
incrementos en la productividad y en los
resultados organizacionales. Delaney &
Huselid (1996) encontraron apoyo para La visión de la empresa basada en
la hipótesis según la cual aquellas recursos sugiere que el grupo de capital
prácticas de RRHH que mejoran las humano puede ser influenciado para
habilidades generales de los empleados, proporcionar una ventaja competitiva
su motivación y la estructura de trabajo sostenible (cf. Barney, 1991; Wright,
están positivamente relacionadas con el McMahan, y McWilliams, 1992).
desempeño de la organización. Asumiendo la heterogeneidad entre las
empresas con respecto a su capital
De acuerdo con diversos estudios humano, la ventaja competitiva es
adelantados en el área de las ciencias posible si la empresa asegura que la
sociales, la GTH, pero en particular la gente agregue valor a sus procesos de
GETH (Tichy et al., 1982; Fombrun et producción y que su equipo de capital

21
humano sea un recurso único, difícil de tradicionales de prácticas técnicas eran
imitar y de sustituir. Las prácticas de suficientes para asegurar el desarrollo y
GTH comprenden varias actividades a la implementación efectiva de las
través de las cuales las empresas crean prácticas de GTH. Los nuevos
capital humano que cumpla con esas paradigmas de GETH argumentan que
condiciones. las capacidades profesionales del área
Las empresas pueden usar actividades pueden ser necesarias para asegurar la
técnicas de GTH para seleccionar efectividad técnica de la GRH, pero no
empleados con altas habilidades, cuyos son suficientes. Por tal motivo las
talentos sean raros por definición (cf. capacidades deben estar relacionadas
Wright & McMahan, 1992) y para con la estrategia de negocio.
entrenar empleados en pro de que Schuler y Walker (1990) conciben la
adquieran o desarrollen habilidades GTH como “un juego de procesos y
técnicas necesarias. actividades compartidos conjuntamente
Las actividades estratégicas de GTH por los talentos humanos y los gerentes
ayudan a la empresa a asegurar que su de línea para resolver problemas del
recurso humano no sea fácilmente negocio relacionados con las personas”.
imitado. Debido a la complejidad social Guest (1989) entiende la GETH como
y a la ambigüedad causal inherente en aquella relacionada “con asegurar que la
las practicas estratégicas de GTH, GTH esté totalmente integrada con la
manifestadas en acciones como el planeación estratégica, que las políticas
diseño basado en equipos, el de GTH sean coherentes con las
empoderamiento y el desarrollo de políticas por áreas y con las jerarquías,
talento para el largo plazo, los y que las prácticas de TH sean
competidores no pueden fácilmente aceptadas y usadas por gerentes de línea
copiar esas practicas ni tampoco como parte de su trabajo diario”. Una
imitarlas. definición más completa es la
Desde esta reflexión surge el problema presentada por Schuler (en prensa):
de cómo las organizaciones pueden “son todas esas actividades que afectan
maximizar la efectividad de la GRH. Es el comportamiento de los individuos en
decir, ¿Como pueden las empresas sus esfuerzos para formular e
incrementar la probabilidad que la GRH implementar las necesidades
adopte y por tanto implemente estratégicas del negocio”.
efectivamente prácticas apropiadas de
GRH?. Asegurar que los miembros de Butler (1991), concibe la GETH como
la función de GRH tengan las “el enfoque macro organizacional para
capacidades apropiadas (o visualizar el rol y la función de la GTH
competencias) ha sido sugerido como en la organización más grande”. En
una manera de incrementar la líneas generales, ver la GETH como un
probabilidad de la GRH efectiva patrón planeado de despliegue de los
(Lawler, 1992; Ulrich & Lake, 1990). RRHH y las actividades de TH con la
Específicamente, dos tipos de intención de permitir a una organización
capacidades del personal de GRH han lograr sus metas, implica contemplar
sido identificadas como importantes: dos dimensiones que la diferencian de
capacidades profesionales de la GRH y GRH:
capacidades relacionadas con los
negocios. 1) Liga verticalmente las PGTH
Históricamente, la creencia era que las con los procesos de gerencia
capacidades profesionales de la GRH estratégica de las
relacionadas con los estilos organizaciones. (Dyer, 1985;

22
Golden Ramanujam, 1985; Aparecen con posterioridad 2 artículos
Guest, 1989; Lengnick-Hall y defendiendo posiciones casi
Lengnick-Hall, 1988; Schuler, in completamente opuestas del potencial
press). para que las PTH constituyeran una
fuente de VCS. Wright (1994), se
2) Enfatiza la coordinación o pronunció al respecto, distinguiendo
congruencia horizontal entre las entre los TH de la firma (es decir, el
diversas PTH. (Baird & conjunto de capital humano) y las PTH
Meshoulam, 1988; Milliman, (aquellas herramientas de RH usadas
Von Glinow, & Nathan, 1991; para gerenciar el conjunto de capital
Schuler & Jackson, 1987; Snell, humano). Aplicando los conceptos de
in press; Wright & Snell, 1991), valor, rareza, inimitabilidad e
a través de un patrón planeado insustituibilidad, argumentó que las
de acción. PRH no podrían formar la base para la
VCS desde que cualquier práctica de
Wright y McMahan (1992) se dieron a RRHH individual pudiera ser fácilmente
la tarea de revisar las perspectivas copiada por los competidores. En su
teóricas que han sido aplicadas a la defecto propuso que el conjunto de
GETH y presentaron la visión de la capital humano (una fuerza de trabajo
firma basada en los recursos como una altamente habilidosa y altamente
perspectiva que proporciona una razón motivada) tenía el potencial más grande
de cómo los RRHH de una compañía para constituir una fuente de VCS. Este
podrían proporcionar una fuente autor estableció que para constituir una
potencial de VCS, basados en gran parte fuente de VC, el conjunto de capital
en lo que era en el momento un papel humano debería tener no sólo altos
activo, pero después llegó a ser el papel niveles de habilidad sino también
de Wright, McMahan y McWilliams voluntad (es decir, motivación) para
(1994). No entiendo este pedazo… mostrar un comportamiento productivo.
Esta distinción
Casi simultáneamente, Cappelli y Singh habilidad/comportamiento aparece
(1992), dentro de la literatura de como un tema más bien consistente
relaciones industriales proporcionaron dentro de la literatura especializada en
un estudio de las implicaciones de la la materia.
perspectiva basada en los recursos sobre
la GETH. Anotaron que la mayoría de Por el contrario, Lado y Wilson (1994)
los modelos de GETH basados en el propusieron que las PTH de una firma
ajuste asumen que: 1) Una determinada podrían proporcionar una fuente de
estrategia de negocios requiere un VCS. Partiendo de la perspectiva de
conjunto único de comportamientos y explorar la influencia del papel del TH
actitudes de parte de los empleados, y 2) sobre las competencias de la firma, ellos
Ciertas políticas de RRHH producen un sugieren que los sistemas de TH (como
conjunto único de respuestas de parte de opuestos a las prácticas individuales)
los empleados. pueden ser únicos, causalmente
ambiguos y sinérgicos en la manera
Proponen que la VBR podría como refuerzan las competencias de la
proporcionar una razón teórica del por firma, y de esta manera podrían ser
qué los TH podrían tener implicaciones inimitables. Los sistemas de PTH, con
tanto para la formulación de la todas las complementariedades e
estrategia como para la implementación. interdependencias entre el conjunto de
prácticas, serían imposibles de imitar.

23
Este punto de vista parece bien aceptado algunos grupos de empleados son más
dentro del paradigma de GETH actual instrumentales para efectos de la VC
(Snell, Youndt & Wright, 1996). que otros. Como consecuencia, serán
gerenciados de manera diferente.
Boxall (1996, p. 67) construyó después Mientras la premisa de una perspectiva
el paradigma VBR en GETH, arquitectónica está arraigada en la
sugiriendo que la ventaja del RH (es investigación existente en RRHH (cf.,
decir, la superioridad de la GTH de una Baron et al, 1986; Osterman, 1987;
firma sobre otra) consta de dos partes. Tsui, Pearce, Porter y Tripoli, 1997) y
Primero, la ventaja del RH se refiere al en la de la estrategia (cf., Matusik y
potencial para capturar un stock de Hill, 1998), Lepak y Snell (1999)
talento humano excepcional “latente ayudaron a los investigadores en GERH
con las posibilidades productivas”. La a reconocer que la varianza real y válida
ventaja de los procesos humanos puede existe en las PRH dentro de la
ser entendida como “una función de organización, y que la búsqueda de una
procesos causalmente ambiguos, estrategia de TH puede enmascarar
socialmente complejos e históricamente diferencias importantes en los tipos de
envueltos, tales como el aprendizaje, la capital humano disponible para las
cooperación y la innovación.”. En 1998 empresas. (cf. Truss & Gratton, 1994).
amplía el modelo básico presentando
uno más comprensivo de GETH. En esencia, el desarrollo conceptual
Argumenta que una de las mayores dentro del campo de la GETH ha
tareas de las organizaciones es la influenciado la VBR para alcanzar
gerencia de la mutualidad (es decir, algunos consensos en áreas dentro de la
alineación de intereses) para crear una arquitectura de RH en las cuales la VCS
fuerza de trabajo talentosa y debe ser alcanzada.
comprometida. El logro de esta tarea
resulta en una ventaja de capital En una aplicación reciente, Huselid
humano. Otra tarea es desarrollar (1995) argumenta a nivel general que
empleados y equipos de tal forma que las prácticas de RH podrían ayudar a
se cree una organización capaz de crear una fuente de VC, particularmente
aprender dentro y a través de los ciclos si están alineadas con la estrategia
de la industria. El logro exitoso de esta competitiva de la firma. Su estudio
tarea resulta en una ventaja del proceso reveló una relación entre las PRH (o
organizacional. Sistemas de Trabajo de Alto
Rendimiento) y la producción del
Más recientemente Lepak y Snell empleado, encontrando una amplia
(1999) presentaron un enfoque proporción de retorno sobre los recursos
arquitectónico para la GERH basado, y la Q de Tobin. Este estudió recibió
por lo menos en parte, en la VBR. considerable atención debido a que
Plantearon que dentro de las demostró que las PTH podrían tener un
organizaciones existen varianzas profundo impacto sobre la contabilidad
considerables con respecto a la y el mercado basadas en medidas de
singularidad y valor de las habilidades. desempeño.
Yuxtaponiendo estas dos posiciones
construyeron una matriz de 2x2 Dave Ulrich en su libro RRHH
describiendo diferentes combinaciones Champions (1997) inicia diciendo que
con sus correspondientes relaciones para que los recursos humanos no
laborales y sistemas de RH. La mayor desaparezcan deben agregar valor o dar
implicación de este modelo es que resultados. La inquietud que nace aquí

24
es ¿Cómo Lograrlo? Lo primero es cambio. (Asegurar que exista la
dejar a un lado los estereotipos que capacidad de cambiar).
siempre encasillan a la GTH con
procesos como la contratación de
personal y los beneficios a los Con la implementación de estos roles se
empleados que nunca han sido vistos facilita la conversión de las estrategias
como aliados para la generación de en prácticas de RRHH, lo cual puede
estrategias que permitan una evolución ayudar a la empresa a generar VCS
del sector. debido a que puede adaptarse al cambio
al reducir el tiempo entre la ejecución y
Debemos pensar más en lo que estamos concepción de una estrategia. Es posible
aportando como GTH que en lo que también responder mejor a la demanda
hacemos, para poder generar un cambio de los clientes porque las estrategias de
de paradigma y empezar a pensar en el servicios al consumidor se han
talento humano desde una óptica traducido en políticas y prácticas
diferente centrada en el desarrollo del específicas.
TH en función de aspectos como el
producto, las garantías y por supuesto El principal aporte de la administración
en lograr una medición del trabajo estratégica de RRHH es la ejecución de
desde el área. las estrategias. Las prácticas de RRHH
ayudan a cumplir los objetivos trazados.
De acuerdo con Ulrich (1997) existen Los profesionales de RRHH son agentes
cuatro roles que permitirían generar un de cambio que ayudan a que éste se
cambio en el área y que traerían como realice de manera residual: entienden
consecuencia la generación de ventaja los procesos críticos de cambio, crean el
competitiva, los cuales se enuncian a compromiso personal con esos procesos
continuación: y aseguran que el cambio se realice de
acuerdo con lo deseado.
 Management de TH estratégicos,
desde el que se genera la ejecución y III. Finalmente ¿Qué entendemos
alienación de las estrategias de TH cuando hacemos referencia a las
con las de negocios. (Diagnóstico personas como ventaja competitiva?:
Organizacional).
 Management de la infraestructura de Casado y Lavín (1999) definen la
la firma desde el cual se construye ventaja competitiva como “la
una infraestructura eficiente, a capacidad diferencial de una
través de la reingeniería de los organización de obtener beneficios
procedimientos de la organización. estables en el tiempo, mediante medios
(Servicios Compartidos). (tecnología, personas, inversiones, etc.)
 Management de la contribución de no fácilmente imitables por otro
los empleados, cuyo aporte y competidor”. En este caso, las
resultado es incrementar el características deseables “competencias
compromiso del empleado y su de los trabajadores” en cada empresa se
capacidad, por medio de escuchar y convertirán en capacidades diferenciales
responder a los empleados. (Aportar que aíslan a una empresa de cualquiera
Recursos a los Empleados). otra de competir directamente en un
 Management de la Transformación sector.
y el Cambio, en el que se crea una
organización renovada, a través de La razón principal por la que los
administrar la transformación y el recursos que generan las personas

25
pueden ser entendidos como el recurso aspectos rigen y determinan sus
más preciado y difícilmente conductas,  motivaciones, aptitudes,
reemplazable, parte de la simbiosis e actitudes, etc.
interdependencia que existe entre las
organizaciones y las personas. Con frecuencia en la actualidad se
habla de la guerra por el talento,
El tratar de definir al ser humano dentro escenario en el que las organizaciones
del ámbito laboral y cómo éste ha girarán en torno a las personas con
llegado a ser considerado el factor talento y sus necesidades, y no al
estratégico para el desarrollo, permitirá contrario, como sucede ahora. Quienes
entender su verdadero rol dentro de las entiendan este profundo cambio serán
empresas (Gallardo y Alonso, 1996), los líderes del mañana. Por su parte,
mostrando a cabalidad la evolución de RRHH Networks, S.L. (2003), sostiene
la concepción del ser humano a través que la gestión del talento es
de lo escrito por Schein (1978), donde fundamental en un mercado competitivo
se puede distinguir cuatro perspectivas y globalizado donde las compañías no
básicas. se diferencian unas de otras por sus
capacidades técnicas, ya que en la
En un principio se consideraba al actualidad no es muy difícil ni
trabajador como ser racional- excesivamente costoso contar con la
económico; es decir, una prolongación más moderna tecnología. Lo que
más de las máquinas. Posteriormente se realmente diferencia a una empresa de
adoptaron posturas más humanistas otra es su capital humano, y lo
donde se enfatizaba en las relaciones importante es saber gestionar ese
sociales del ser humano. Luego, se talento.
tomaron en consideración sus
motivaciones como hombre que se Por todos los conceptos referidos
autorrealiza, para finalmente hacerse anteriormente la concepción de la
necesario adoptar una postura más Dirección de Recursos Humanos de las
integral que dio origen a la concepción organizaciones ha cambiado y
del ser humano como hombre complejo, evolucionado en gran medida en los
concepto que lo reconoce como un últimos años al punto que poco o nada
microsistema individual y complejo que tiene que ver con la antigua
cuenta con muchas formas de administración de personal. Dicha
motivación que están afectadas por las evolución es la evidencia del cambio
características de cada organización y, profundo y necesario que se está dando
sobre todo, por la percepción, valores y en la percepción que las empresas
motivos que cada individuo posee, es modernas han desarrollado acerca del
decir, por sus sistemas individuales. rol de las personas, pasando de ser un
Cabe mencionar que estos sistemas no gasto inevitable a un recurso estratégico
son estáticos, sino que cambian y una fuente de ventaja competitiva. En
constantemente de acuerdo a la palabras de Cuesta (1997) “Los
experiencia adquirida por cada ser recursos humanos, y en particular su
humano, lo que hace necesario formación, son una inversión y no un
considerar la capacidad intrínseca de costo”. Cabe mencionar con Goleman
cada persona en el trabajo. Bajo esta (1995) que durante todos estos años se
perspectiva, la psicología define al ser tuvo una "desproporcionada visión
humano dentro de tres parámetros científica de una vida mental
esenciales: el biológico, el psicológico emocionalmente chata" que guió la
y el social, considerando que estos mayoría de las investigaciones sobre la

26
inteligencia del ser humano, visión que Journal of Management, n1 17, pp. 99-
afortunadamente está cambiando poco a 110.
poco al comenzar a entender el papel Barney, J. and Wright P.M. (1998). On
esencial de los sentimientos en el Becoming a Strategic partner: the Role
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reconoce que el ritmo al que los Gestión del Conocimiento y Calidad
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aprenden ha llegado a ser la única Camelo, C., Martín, F., Romero, P. Y
ventaja competitiva sostenible (Geus, Valle, R. (2000) La estrategia
1988; Stata, 1989). En ese sentido, hay empresarial y la gestión de los recursos
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