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Claves del Éxito en la Gestión de Megaproyectos en México y los Estados Unidos:


Un Estudio de Casos

Article  in  Journal of Construction Engineering and Management · April 2014


DOI: 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000692

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2 authors:

Carla Lopez Del Puerto Jennifer Shane


University of Puerto Rico at Mayagüez Iowa State University
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Case Study

Claves del Éxito en la Gestión de Megaproyectos en México


y los Estados Unidos: Un Estudio de Casos
Carla López del Puerto, Ph.D. 1; y Jennifer S. Shane, Ph.D., A.M.ASCE 2

Resumen: La industria de transportes está continuamente desarrollando proyectos complejos de mayor envergadura en un esfuerzo por
mantener la circulación tanto de las personas como de los bienes. La investigación de exitosos proyectos ayuda a los profesionistas a admin-
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istrar y perfeccionar prácticas exitosas con el objeto de gestionar futuros proyectos de manera más eficiente. Este artículo estudia el proyecto
de expansión del transporte de Denver (T-REX) en los Estados Unidos y el proyecto de la Autopista Durango-Mazatlán en México, a fin de
descubrir las prácticas que sustentaron el éxito de estos dos grandes y complejos proyectos. Ambos tienen una importancia histórica: el
T-REX fue el primer proyecto integrado de diseño y construcción realizado en los Estados Unidos, el cual incluyó una autopista de en-
vergadura y elementos de tránsito; el proyecto de la Autopista Durango-Mazatlán es el proyecto de construcción más grande de la historia de
México. El proyecto de la Autopista-Mazatlán fue elegido por el presidente de México para conmemorar el bicentenario de la independencia
mexicana. Este megaproyecto fue diseñado y está siendo construido para demostrar la competencia de México en el diseño y construcción
de proyectos de transporte de punta. La metodología utilizada en esta investigación fue la de estudio de casos con entrevistas en profundidad
a los gerentes de proyecto. La investigación concluyó que el mayor desafío para ambos equipos de proyecto era adaptarse continuamente
a un ambiente laboral desafiante. Los temas comunes que contribuyeron al éxito de los proyectos fueron: 1) acuerdos y compromisos opor-
tunos con los organismos involucrados, 2) entender las circunstancias culturales y socio-políticas relacionadas con el proyecto, 3) difusión
pública, y 4) reconocer las circunstancias que tuvieron un impacto sobre el proyecto. DOI: 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000692.
© 2013 American Society of Civil Engineers.
Author keywords: Proyectos complejos; Gestión de proyectos; Megaproyectos; Organizational issues.

INTRODUCCIÓN el término de su construcción. Esto significaba un aumento de tres


a cuatro años con respecto a la duración observada en la década de
En los Estados Unidos, la percepción de una inminente crisis en el 1960. Los retrasos eran causados principalmente por problemas en
sistema de transporte se hacía evidente en la década de 1970. Los las etapas de planificación y diseño del desarrollo de los proyectos
requisitos de inversión para todas las formas de transporte no iban (Bernstein 1983). La década de 1990 trajo mayores demandas del
al ritmo de la demanda. Se observaban aumentos simultáneos en sector público en cuanto a ejecutar más rápidamente los proyectos
la población, los costos de construcción y los requisitos de segur- de infraestructura pública y más control sobre el tiempo y el costo
idad y códigos. Al mismo tiempo, las autopistas se desgastaban a de éstos (Gransberg et al. 2006; López et al. 2008).
una rapidez 50% mayor de lo que estaban siendo reemplazadas. Mientras los Estados Unidos veían cambios en los plazos de
Además, estas autopistas desgastadas no podían simplemente re- ejecución de los proyectos y empezaban a explorar alternativas
construirse conforme a su diseño original. Los estándares de segur- de ejecución y financiamiento, México también comenzaba a
idad exigían curvas menos cerradas y pistas más anchas junto con analizar métodos alternativos de ejecución y financiamiento. Las
normas actualizadas de seguridad (Dallaire 1977). Esto hizo que los mayores exigencias para ejecutar proyectos de infraestructura
organismos públicos tuvieran que encontrar soluciones innovado- pública en México requerían inversiones privadas para satisfacer
ras a los problemas que estaban enfrentando.
los requisitos de financiamiento cuando los fondos públicos eran
Además de los problemas de financiamiento, los plazos de
insuficientes (Vázquez y Allen 2004). Esto generó métodos alter-
ejecución de los proyectos aumentaban debido a las nuevas regu-
nativos de ejecución de proyectos que podían satisfacer estas
laciones y otras restricciones. En 1975, los funcionarios de auto-
demandas, pero también le sumó complejidad a la ecuación de
pistas estimaron que un proyecto típico de carreteras requería de
la ejecución del proyecto. Durante la década de 1990, se adoptaron
siete a ocho años desde la solicitud inicial de aprobación hasta
métodos de contratación de ejecución de proyectos de construcción
1
Profesora, Departamento de Gestión de la Construcción, Colorado State
y operación propia o de construcción, operación y transferencia
University, 1584 Campus Delivery, Fort Collins, Colorado 80523-1584, como una forma de expandir la infraestructura de un país por medio
Estados Unidos (corresponding author). E-mail: carlalp@colostate.edu de la inversión privada (Fisher y Babbar 1996). Con estos contratos,
2
Profesora, Ingeniería de la Construcción, Departamento de Ingeniería el sector privado financiaría y construiría proyectos de infraestruc-
Civil, de la Construcción y Ambiental, Iowa State University, 498 Town tura y los operaría por una cierta cantidad de años, como carreteras
Engineering, Ames, Iowa 50011-3232, Estados Unidos. E-mail: jsshane@ con peaje, a fin de recuperar la inversión (Gómez-Lobo y
iastate.edu Hinojosa 2000).
Note. This manuscript was submitted on January 8, 2013; approved on
Entre 1989 y 1995, México adjudicó cerca de 5.500 km
February 4, 2013; published online on December 9, 2013. Discussion per-
iod open until May 9, 2014; separate discussions must be submitted for (3.418 millas) de carreteras con peaje concesionadas a privados.
individual papers. This paper is part of the Journal of Construction En- Las políticas de licitación mexicanas durante este periodo estipu-
gineering and Management, © ASCE, ISSN 0733-9364/C5013001(8)/ laban que la concesión debía ser adjudicada al licitante que ofre-
$25.00. ciera el periodo de concesión más corto (Vázquez y Allen 2004).

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Costo • Riesgo
• Programa preliminar
• Planificación/construcción
• Problemas
2. Dimensión Nº 2: Programa. Esta dimensión tiene relación con
Gestión
los aspectos del proyecto determinados por el calendario. La
de dimensión programa está compuesta de los siguientes factores:
Proyectos • Tiempo
• Riesgo
• Planificación/construcción
Programa Técnica • Tecnología
• Modelación matemática
Figura 1. Gestión de proyecto tradicional (según Guía 2009) 3. Dimensión Nº 3: Técnica. Esta dimensión incluye todos los
requisitos típicos de ingeniería. La dimensión técnica está
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compuesta de los siguientes factores:


• Ámbito
Esto condujo a tarifas prohibitivamente altas, cuya consecuencia • Estructura interna
fueron flujos de tráfico menores a los proyectados, que ocasionaron • Contrato
dificultades financieras a los concesionarios (Vázquez y Allen • Diseño
2004; Shaw et al. 1996). El gobierno de México tuvo que rescatar • Construcción
a 23 carreteras concesionadas con peaje. • Tecnología
En la década del 2000, el gobierno mexicano decidió adoptar La historia está plagada de informes sobre proyectos de auto-
nuevamente un modelo de concesiones con peaje. Con el objeto pistas que no cumplieron con las expectativas de las tres dimen-
de evitar un ambiente de concesiones desfavorable, el nuevo mod- siones de costo, programa o calidad y que, por lo tanto, fueron
elo estableció un periodo de concesión de plazo fijo de hasta 30 considerados fallidos. Flyvbjerg et al. (2002) descubrieron que
años, como el máximo permitido por ley (Cobos González 2005). los proyectos de transporte eran internacionalmente subestimados
Esta mayor demanda pública, y la presión tanto en Estados en un 27,6% en promedio y que esta estadística no había cambiado
Unidos como en México, marcaron el comienzo del desarrollo en los 70 años estudiados. En el año 2004, Sinnette concluyó que
de proyectos más grandes con énfasis en el control de costos, mien- aproximadamente el 50% de los grandes proyectos activos en los
tras que el tiempo permitido para el diseño detallado debía acor- Estados Unidos había excedido sus presupuestos iniciales. Shane
tarse. El interés por estos proyectos más grandes creció a et al. (2009) identificaron 18 razones de sobrecostos en los proyec-
medida que un mayor número de ellos fueron emprendidos. Un tos de transporte.
informe de diciembre de 2000 del Ministerio de Transporte de Un proyecto bien programado elimina muchos de los problemas
los Estados Unidos (DOT, en inglés) proporcionó información so- que surgen durante el proceso de diseño y el programa se torna una
bre la fiscalización de proyectos de transporte de gran envergadura herramienta valiosa para los gerentes de proyecto durante la fase de
(DOT 2000). Las recomendaciones del informe incluían designar construcción (Dolson 1999). Sin embargo, los proyectos con un
un gerente de fiscalización para megaproyectos junto con un “com- programa deficiente pueden ser el resultado del deseo de ciertos
ité directivo de profesionales con experiencia”. Este informe señ- campeones de proyectos que están ansiosos por obtener la
alaba que “en virtud de que la complejidad y el costo de los aprobación del financiamiento de su proyecto y presentan estima-
proyectos de infraestructura de transportes han incrementado, el ciones de programa optimistas que no son realistas (Flyvbjerg et al.
conocimiento, las capacidades y habilidades de los empleados 2004; Butts y Linton 2009).
[del ministerio de transportes] responsables de supervisar estos Un proyecto NCHRP (National Cooperative Highway Research
proyectos no debe quedarse atrás : : : ” (DOT 2000). Program) recientemente terminado (Crossett y Hines 2007) revisó
La gestión de proyectos tradicional implica integrar tres dimen- el desempeño de más de 26.500 proyectos del Ministerio de Trans-
siones de un proyecto que deben ser satisfechas para ejecutar un portes (DOT) en 20 estados durante el periodo de 2001 a 2005 y
determinado ámbito del trabajo (Guía 2009). Estas tres dimen- descubrió que sólo el 35% de estos proyectos eran entregados a
siones son costo, programa y técnica (también denominada de cal- tiempo. En un estudio anterior, Thomas et al. (1985) descubrieron
idad o diseño) (véase Figura 1). Por lo general, el enfoque que aproximadamente un tercio de los proyectos de autopistas púb-
tradicional de la gestión de proyectos le fue útil a la industria licas mostraban retrasos y que el atraso promedio para proyectos de
durante la expansión de la infraestructura de transporte. Todos autopistas era del 44% del tiempo contractual original. Y la sit-
los gerentes de proyecto buscaban optimizar los recursos dispon- uación no es mejor a nivel internacional. Un estudio reciente, sobre
ibles (tiempo y dinero) con las necesidades de rendimiento técnico 65 proyectos de autopistas en cinco continentes, patrocinado por el
del proyecto (diseño). Sin embargo, esto se volvió cada vez más Banco Mundial, que abarca el periodo entre 1991 y 2007, halló que
difícil al tratar con proyectos de mayor envergadura (es decir, el desempeño del programa en estos proyectos era deficiente: 57
proyectos que superan los mil millones de dólares). proyectos (88%) mostraban un retraso promedio de 35% de su du-
Las tres dimensiones de la gestión de proyectos tradicionales ración original (Gámez y Touran 2009).
incluyen factores que tienen impacto sobre el proyecto. La in- Existe un claro vínculo entre la planificación del proyecto y la
formación sobre cada uno de estos factores se puede encontrar habilidad para controlar el ámbito del proyecto. Un excelente
en la literatura sobre gestión de proyectos y dentro de cada ejemplo de esto en la construcción de transportes es el proyecto
proyecto. Para este artículo, cada dimensión se define de la si- Arteria Principal/Túnel (CA/T) de Boston. El ámbito original
guiente manera con sus factores asociados. del proyecto en 1982 era “sólo una pequeña fracción de lo que
1. Dimensión Nº 1: Costo. Esta dimensión implica cuantificar el eventualmente se construyó” (Anderson et al. 2006). En 2004,
ámbito del trabajo en términos de dólares. La dimensión costo Capka escribió sobre cómo “los proyectos súper grandes son em-
está compuesta de los siguientes factores: prendimientos técnicamente complejos que requieren técnicas de

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T-REX Autopista Durango-Mazatlán
Costo Costo

Programa Técnica Programa Técnica

Figura 2. Huellas de complejidad para T-REX y Autopista Durango-Mazatlán


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ingeniería y construcción de punta”. Capka discute además el comparación : : : o cuando se debe obtener esencialmente la misma
equipo y estructura del proyecto, la experiencia y el talento neces- información de un gran número de personas para una evaluación de
ario y continúa afirmando que un DOT empezó a asignar más de un estudio de caso múltiple” (GAO 1991). Ambas condiciones se
gerente para estos proyectos debido al movimiento de personal. aplican a esta investigación, por lo tanto, la herramienta de
Se ha producido un cambio desde construir infraestructura entrevistas se considera claramente apropiada para este tipo de
nueva a reemplazar, ampliar o renovar la infraestructura existente. investigación.
Los asuntos de gestión de proyectos relacionados con renovación El proceso supone el desarrollo de un cuestionario que se en-
de infraestructura son notoriamente distintos a aquellos para una trega a cada entrevistado antes de la entrevista y la recopilación
construcción nueva. Este hecho promueve la necesidad de cambios de respuestas utilizando estas mismas preguntas para cada entrevis-
en los enfoques de gestión de proyectos para proporcionar la in- tado. Los datos pueden reunirse mediante entrevistas presenciales o
fraestructura de transporte necesaria. La literatura a la que se hace telefónicas. Conforme al método GAO, se otorga tiempo para ase-
referencia presenta claramente el problema e incluso sugiere dar gurar que el entrevistado entienda cada pregunta y que el recopi-
pasos iniciales hacia las soluciones; no obstante, se requiere inves- lador de datos entienda claramente las respuestas a las preguntas.
tigación adicional para entregar ejemplos de aplicaciones exitosas Además, a los entrevistados se les permite hacer digresiones, lo que
de los nuevos procesos de gestión. le proporciona a los investigadores información potencialmente
El objetivo de este artículo es presentar un estudio de casos de valiosa que no estaba contemplada originalmente.
dos proyectos muy complejos – el proyecto de expansión del trans- El resultado se utiliza para presentar las perspectivas de los
porte (T-REX) en los Estados Unidos y el proyecto de la Autopista organismos involucrados sobre varios de los puntos analizados.
Durango-Mazatlán en México – e identificar las prácticas de ges- Para fines de este artículo, las autoras entrevistaron al director
tión que llevaron al éxito del proyecto. Tanto el T-REX como la del proyecto T-REX quien trabajaba para el Ministerio de Trans-
Autopista Durango-Mazatlán son megaproyectos que demandaron porte de Colorado (CDOT) y tenía más de 32 años de experiencia
soluciones técnicas complejas para cumplir con los requisitos de trabajando en numerosos proyectos a lo largo de su carrera de de-
infraestructura de transporte en sus ubicaciones físicas (véase sarrollo de proyectos. Las autoras también entrevistaron al gerente
Figura 2). de proyecto de Durango-Mazatlán para la Secretaría de Comunica-
ciones y Transportes (SCT), quien había trabajado en muchos
proyectos a lo largo de su carrera de desarrollo de proyectos. Una
ESTUDIO DE CASOS vez terminadas las entrevistas, los entrevistadores enviaron sus no-
Los estudios de casos sirven para mirar en profundidad el enfoque tas a los entrevistados para su validación.
de gestión y concentrarse en las actitudes, comportamientos, sig- Además de las entrevistas, las autoras recurrieron a la literatura
nificados y experiencias al obtener información de una serie de publicada, tanto sobre la definición de las tres dimensiones como
fuentes diferentes. Sin embargo, la investigación en base a estudios sobre cada uno de los proyectos. Esta literatura incluía informes de
de casos en el sector de la construcción ha recibido muchas críticas, proyectos, sitios web del proyecto, y cobertura de los medios. Las
que incluyen el pequeño tamaño de la muestra y la generalización autoras trataron de encontrar fuentes múltiples, publicaciones y en-
infundada de los resultados, la falta de confianza de los partici- trevistas, respecto de la información usada para representar a cada
pantes y el rigor del protocolo. Para abordar estas críticas, el equipo proyecto. Por último, las autoras buscaron similitudes en los temas
de investigación utilizó diversos métodos de investigación que in- y claves del éxito para ejecutar los proyectos. Estas similitudes
cluyen entrevistas a múltiples fuentes de información, mantención fueron identificadas mediante la discusión en profundidad de cada
de una cadena de evidencia, y búsqueda de patrones entre los datos proyecto y la revisión de la documentación (entrevistas y literatura)
a través de la codificación de datos (Taylor et al. 2009; Yin 2002). sobre los proyectos, con el objeto de descubrir dónde estaba el éxito
La principal fuente de datos de entrada para este estudio de independientemente de las características específicas del proyecto.
casos fueron las entrevistas estructuradas y en profundidad de
los gerentes de ambos proyectos. Las entrevistas estructuradas
Detalles del proyecto
se desarrollaron de manera similar al método que fija la Oficina
de Auditoría General del Gobierno de los Estados Unidos El T-REX en el metro de Denver, Colorado, consistió en 27 km
(GAO, en inglés). El método GAO establece que las entrevistas (17 millas) de reconstrucción/expansión de autopista y mejora-
estructuradas son adecuadas cuando “la información debe obte- mientos en el corredor norte-sur de la Interestatal I-25, desde
nerse de participantes o miembros del programa de un grupo de Logan Street en Denver hasta Lincoln Avenue en Douglas County,

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Tabla 1. Estudio de casos, características y comparación de los elementos Este artículo se enfoca en la fase de planificación y licitación y
claves de los proyectos T-REX y Autopista Durango-Mazatlán la fase de ejecución de ambos proyectos. (Una vez que la fase de
Caracteristicas T-REX Autopista Durango-Mazatlán ejecución de la Autopista Durango-Mazatlán esté terminada, la
SCT tiene la intención de adjudicar la fase de operación a un in-
Ubicación Estados Unidos México
Entorno Urbano Rural versor privado y esta fase no se discute en este artículo). En primer
Presupuesto US$1,67 mil millones MEX$15 mil millones lugar, este análisis de estudio de casos presenta una discusión de
Ejecución del Diseño y construcción Diseño, licitación y cada proyecto en la fase de planificación y licitación, y desglosa
proyecto construcción; operación cada uno de ellos en el modelo tridimensional de gestión de proyec-
(contratos separados) tos para esta fase. Luego, presenta una discusión de cada proyecto
Tipo de proyecto Expansión Construcción nueva en la fase de ejecución y, nuevamente, desglosa cada uno de ellos
Modos de transporte Autopista Autopista en el modelo tridimensional de gestión de proyectos para esta fase.
Tránsito Este enfoque permitió realizar una comparación que se utilizó para
Kilómetros 30,6 267
la conclusión de las claves del éxito por fase y por dimensión. La
Puentes 60 (reconstruidos 32
estructura de la comparación fue importante, puesto que algunas de
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y/o ensanchados)
Túneles 0 63 las claves del éxito se superpusieron a las fases y otras fueron úni-
Nuevas estaciones 13 0 cas para una determinada fase.

Colorado. Por otro lado, se realizó un tramo en dirección noroeste a PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Y FASE DE
lo largo de la Interestatal I-225 partiendo de un cruce I-25/I-225 LICITACIÓN
recientemente configurado hacia Parker Road en Aurora, Colorado.
Para complicar aun más el proyecto, incluyó una vía de tren ligero La fase de planificación y licitación para el T-REX comenzó
de 30,6 km (19 millas) a lo largo de las carreteras I-25 e I-225 en 1999 cuando el CDOT y el Distrito Regional de Transporte
(Colorado, sin fecha) (véase Tabla 1). (RTD, en inglés) firmaron un acuerdo intergubernamental para dis-
La autopista que conecta Durango y Mazatlán en México con- eñar y construir conjuntamente un corredor entre el distrito comer-
siste en 230 km (143 millas) de carretera, 115 puentes y 63 túneles. cial del centro de Denver y el distrito comercial del área sudeste de
La nueva autopista cruza la cordillera Sierra Madre Occidental. El la ciudad. En virtud de la falta de vías de circulación entre estos dos
proyecto también incluye la construcción del Puente Baluarte sobre distritos comerciales, los objetivos del proyecto se desarrollaron de
el cañón del Río Baluarte. Se trata de un puente con estructura atir- la siguiente forma (Colorado, sin fecha):
antada de una longitud total de 1,124 m (3.688 pies) y un vano 1. Restringir los inconvenientes para la gente
central de 520 m (1.706 pies) a una altura de 390 m (1.280 pies). 2. Completar el proyecto dentro del presupuesto
Además del Puente Baluarte, el proyecto incluye siete puentes de 3. Realizar un proyecto de calidad
alturas superiores a los 90 m (300 pies) (Secretaría 2008). 4. Terminar el proyecto en la fecha programada
A primera vista, pareciera que los proyectos T-REX y la La principal meta del proyecto era minimizar los inconvenientes
Autopista Durango-Mazatlán fueran diferentes en casi todos los as- causados al público, manteniendo la capacidad de tráfico durante la
pectos (véase Tabla 1). Sin embargo, el enfoque de gestión de los construcción y reduciendo la duración del proyecto. Los demás ob-
proyectos fue similar, en el sentido de que ambos eran significati- jetivos siguieron en el orden enumerado anteriormente. Se escogió
vamente más complejos que los proyectos habituales. Una compa- la ejecución de un proyecto de diseño y construcción debido a la
ración de grandes proyectos complejos entre diferentes países capacidad demostrada por el método de reducir el programa
también puede resultar difícil y no hay dos proyectos de con- (duración del proyecto) y el deseo de tener un solo punto de respon-
strucción iguales, especialmente si se trata de proyectos extraordi- sabilidad.
narios como estos. Esta comparación se realizó para identificar las Durante las primeras fases de planificación del proyecto,
claves del éxito que trascendieron las aparentes diferencias. el CDOT y el RTD se dieron cuenta de que la reubicación de
La investigación utilizó el modelo tridimensional de gestión de los servicios públicos sería el principal problema del proyecto.
proyectos para identificar las similitudes y diferencias entre ambos Por lo tanto, el CDOT y el RTD establecieron acuerdos con las em-
proyectos. Como parte de la recopilación de datos, a los gerentes de presas de servicios antes de la fase de licitación. Estos acuerdos
proyecto se les pidió que clasificaran las tres dimensiones de la disminuyeron los riesgos del contratista y sirvieron para asegurar
gestión de proyectos en orden de complejidad. Luego, se les pidió que el proyecto no se retrasara debido a disputas por la reubicación
que calificaran las tres dimensiones en base a una escala de 10 a de los servicios públicos (L. Warner, comunicación personal, 22 de
100 puntos contra un estándar de 55 para un proyecto habitual de junio de 2010).
los organismos involucrados. Así, los índices mayores a 55 indi- La fase de planificación y licitación para la Autopista Durango-
caban que el factor estimado era más complejo que lo normal. Mazatlán empezó en el año 2000, cuando el gobierno federal
Se utilizó el mínimo de 10 debido al supuesto de que las tres mexicano le dio prioridad nacional a la modernización de la infraes-
dimensiones tienen un impacto en cada proyecto de transporte. tructura carretera de México, con los beneficios adicionales esper-
Los resultados se graficaron en la forma de un diagrama de araña ados de generar empleo y promover el desarrollo. En esa época, la
que finalmente muestra la “huella de complejidad” para cada única ruta entre la ciudad de Durango y el Puerto de Mazatlán sobre
proyecto (véase Figura 2). el Océano Pacífico era una estrecha carretera construida en 1960.
La huella de complejidad para el T-REX muestra que las tres La carretera tenía 340 km (211 millas) y el viaje entre Durango y
dimensiones fueron significativamente más complejas que en Mazatlán demoraba aproximadamente seis horas. La nueva auto-
proyectos habituales. La huella de complejidad para la Autopista pista atraviesa la cordillera, reduciendo así la distancia de viaje
Durango-Mazatlán muestra que las dimensiones de programa y a 267 km (166 millas), con un tiempo de viaje previsto inferior
técnicas fueron más complejas que en proyectos habituales, y a tres horas (Revista Consultoría 2010).
que la dimensión costo fue tan compleja como la de los proyectos Durante las primeras etapas de planificación del proyecto, la
habituales de los organismos involucrados. SCT reconoció la necesidad de contar con derechos de vía a través

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Tabla 2. Contratos de construcción para la Autopista Durango-Mazatlán (Secretaría 2008)
Contrato Contratista Alcance
1 Tradeco Infraestructura Puente Baluarte
Tradeco Operación Internacional
Innovaciones Técnicas en Cimentación
Aceros Corey
VSL (Suiza)
VSL Corporation México
VSL International Ltd.
Impulsora de Desarrollo Integral
2 Omega Corp. Km 111+000 a Km 156+956, 26 túneles (8,46 km) y 14 puentes
3 Tradeco Industrial Km 158+080 a Km 168+400, 10,3 km, 15 túneles (4,37 km) y 6 puentes
4 FCC Construcción y la Peninsular Km 168+400 a Km 186+300, 16 túneles (5,47 km) y 12 puentes
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de terrenos agrícolas comunales o ejidos. Los ejidos son terrenos proponentes podían desarrollar sus propios programas. Los con-
agrícolas compartidos que en la década de 1920 fueron expropiados structores del corredor sudeste (SECC, en inglés) propusieron ter-
por el gobierno a grandes latifundistas y corporaciones para entre- minar el proyecto en el otoño de 2006, casi dos años antes que el
gárselos a la comunidad. Estos terrenos no se pudieron vender hasta programa desarrollado por el propietario (L. Warner, comunicación
1992 (Secretaría 2009) cuando una enmienda de la legislación personal, 22 de junio de 2010). La Autopista Durango-Mazatlán
levantó la prohibición. La expropiación de ejidos para algunos fue elegida como el proyecto para conmemorar el bicentenario
proyectos públicos ha originado conflictos entre el gobierno y de la independencia de México en septiembre de 2010.
los miembros de la comunidad, provocando retrasos importantes
y a veces incluso la cancelación de los proyectos. Considerando
Dimensión técnica
lo anterior, la SCT empezó a comprar derechos de vía el 2002, seis
años antes de que se iniciara la construcción del proyecto. El CDOT y el RTD usaron un proceso de selección de diseño y
Naturalmente, cada uno de los proyectos estudiados ex- construcción de dos fases para el T-REX. Éstos emitieron una
perimentó complejidades en las etapas iniciales de desarrollo. Estas solicitud de calificación (RFQ, en inglés) en abril del 2000 y final-
complejidades se pueden dividir aun más en cada una de las dimen- mente seleccionaron tres proponentes. De acuerdo con el director
siones del proyecto para permitir la comparación e identificación de del proyecto T-REX, los proponentes estaban calificados principal-
las claves del éxito. mente por sus capacidades financieras. En noviembre del 2000, los
organismos emitieron una solicitud de propuesta (RFP, en inglés).
El CDOT y el RTD le adjudicaron el proyecto a SECC (un
Dimensión costo
consorcio o joint venture entre Kiewit Construction Company y
El T-REX fue un contrato de diseño y construcción a suma alzada, Parsons Transportation Group) en mayo del 2001. El CDOT y
que puso al contratista en riesgo ante las fluctuaciones de costo. El el RTD fueron proactivos al asegurar que el proyecto fuera exitoso.
CDOT y el RTD sólo corrían el riesgo de fluctuaciones en el costo Contrataron un consultor en servicios legales para ayudar en la re-
del combustible, puesto que el contrato tenía una cláusula de factor dacción del contrato y los análisis de riesgo. También formaron una
de ajuste por combustible. Administrar los costos de este complejo Junta de Resolución de Conflictos, establecieron un proceso de
proyecto era difícil debido a las múltiples fuentes de financiamiento asociación formal para el proyecto y los incorporaron al contrato
y el tener que rastrear cada dólar para determinar si se había gastado (Colorado, sin fecha).
en autopista o en tránsito. El financiamiento del proyecto provenía Contrariamente al T-REX, la fase de construcción de la Auto-
de la Administración Federal de Transporte (FTA, en inglés) y la pista Durango-Mazatlán se dividió en cuatro contratos para mini-
Administración Federal de Autopistas (FHWA), el CDOT, el RTD mizar el riesgo de Incumplimiento de alguna empresa y permitir la
y organismos locales. Los votantes debían aprobar el proyecto de participación de varias empresas en la construcción del proyecto
ley 1.325 sobre notas de anticipación de ingresos en proyectos de (véase Tabla 2). La solicitud de propuesta (RFP) estipulaba que
transporte para poder emitir notas de anticipación de ingresos para a ninguna empresa podía adjudicársele más de un proyecto y la
transporte. SCT adjudicó cada contrato al licitante que ofreció la propuesta
La Autopista Durango-Mazatlán fue un contrato de diseño, lic- más baja y que cumplía con los criterios señalados en la RFP.
itación y construcción a suma alzada. Sin embargo, la ley de obras
públicas y servicios relacionados de México permite el ajuste de los
costos que conforman los precios unitarios del contrato en base al FASE DE EJECUCIÓN
índice publicado por el Banco de México. La SCT decidió adoptar
este enfoque para eliminar la especulación sobre el costo del La complejidad siguió estando presente en la fase de ejecución de
proyecto, debido a la inflación y las fluctuaciones de cambio. cada uno de estos proyectos. Nuevamente, el análisis individual de
Por ende, este contrato puso a la SCT en riesgo ante las fluctua- cada proyecto y según las tres dimensiones de gestión de proyectos
ciones de costo. El proyecto también fue financiado por dos enti- permitió identificar las claves del éxito.
dades diferentes: el Fondo Nacional de Infraestructura (Fonadin) y La ceremonia inaugural de las excavaciones para el T-REX se
el Fideicomiso Durango-Mazatlán (Fiduma). realizó el 24 de septiembre de 2001. Durante la fase de con-
strucción, el CDOT y el RTD prestaron especial atención a la
difusión pública. El T-REX apareció en los periódicos, donde el
Dimensión programa
propietario y el contratista aparecían hablando a los medios como
Como se observó anteriormente, el programa era el cuarto objetivo “una sola voz” (L. Warner, comunicación personal, 22 de junio de
del T-REX. El programa original desarrollado por el CDOT 2010). Esta amplia y sofisticada difusión le permitió al público ver
y el RTD era terminar el proyecto el 30 de junio de 2008. Los el progreso y evitó muchas de las quejas comunes de la gente, dado

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que a las personas les gusta ver el progreso y cómo se están gas- importancia de confiar en el contratista, puesto que no se puede
tando los fondos públicos. El contratista mantuvo un sitio web que monitorear su trabajo todo el tiempo por las limitaciones de recur-
contenía un mapa en tiempo real, mostrando las condiciones de sos. Como ejemplo del celo profesional del contratista en relación a
tráfico, los cierres, el tiempo real de viaje, etc. SECC terminó la la calidad de su trabajo, aun cuando la calidad de las terminaciones
construcción el 1 de septiembre de 2006 (Colorado, sin fecha). de un muro de contención cumplía con los requisitos del contrato,
La SCT también prestó especial atención a la difusión pública. el gerente de proyecto del contratista decidió rehacerlas asumiendo
La Autopista Durango-Mazatlán aparecía a menudo en las noticias el costo, ya que no estaban satisfechos con ellas.
y fue catalogada como el proyecto conmemorativo del bicentenario Debido a la falta de vías de circulación alternativas y la neces-
de México de la independencia de España. El Puente Baluarte del idad de realizar cierres nocturnos de la autopista, el CDOT,
Bicentenario recibió especial atención debido al largo de su vano y el RTD y SECC crearon un grupo de trabajo para servicios de
complejidad técnica. emergencia. El grupo de trabajo que presta servicios de emergencia
ayudó a desarrollar el manual de procedimientos de emergencia del
Dimensión costo proyecto. El CDOT informaba los servicios de emergencia de
cierres y desvíos. Además, se ofrecieron vouchers de hotel a los
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El T-REX fue adjudicado y SECC fue notificada de proceder antes vecinos residentes a causa del ruido excesivo producido por las
de los acontecimientos del 11 de septiembre de 2011. Esto tuvo un obras de demolición del puente que se realizaban durante la noche
impacto positivo en el proyecto, debido a la mayor disponibilidad (L. Warner, comunicación personal, 22 de junio de 2010).
de mano de obra y menor inflación durante la fase de ejecución del Puesto que la Autopista Durango-Mazatlán se encuentra en un
proyecto. El único aumento de costo que el CDOT y el RTD lugar alejado, el acceso de materiales y maquinarias era todo un
absorbieron fue sobre 1 millón de dólares por ajustes de combus- desafío. En el estado de Sinaloa, el contratista tuvo que construir
tible. La principal complejidad respecto de la dimensión costo para 160 kilómetros (99 millas) de caminos de acceso, sólo para poder
el T-REX fue la necesidad de documentación detallada para cuan- construir 45 km (28 millas) de autopista (A. Rubio Rodríguez,
tificar la división de los costos entre autopista y tránsito. Esto fue comunicación personal, 13 de septiembre de 2010). El contratista
especialmente complejo en ítems como los puentes, donde había también se encontró con muchas condiciones de suelo inesperadas
muchas opciones de cómo se podrían haber determinado las divi- durante las obras de excavación de los túneles, las que llevaron a
siones de costos. Por ejemplo, algunos de los puentes nuevos se hacer cambios en el diseño de los túneles. Con el objeto de reducir
extendían sobre la autopista y la envolvente del tren ligero, de man- el impacto ambiental de la autopista, al contratista se le pidió reu-
era que se acordó considerar el metro cuadrado de tableros de bicar flora y fauna. La SCT firmó un contrato con la Universidad
puente como base para dividir los costos. Nacional Autónoma de México (UNAM) para aseguramiento y
Como ya se indicó en este artículo, los contratos para la Auto- control de la calidad (A. Rubio Rodríguez, comunicación personal,
pista Durango-Mazatlán estipulaban un ajuste del precio unitario 13 de septiembre de 2010).
basado en el índice publicado por el Banco de México. Debido
a cambios en la paridad peso-dólar, los contratos a suma alzada
se incrementaron un 20%, de 15 mil millones de pesos mexicanos
a 18 mil millones de pesos mexicanos (El Economista 2010). CONCLUSIONES

La literatura sobre gestión de proyectos detalla tres dimensiones


Dimensión programa para los proyectos de construcción: costo, programa y técnica. Para
La dimensión programa fue el aspecto menos complejo de la ges- gestionar un proyecto de manera exitosa, el gerente de proyecto
tión del proyecto T-REX. El proyecto fue terminado de acuerdo al tiene que tomar en cuenta estas dimensiones y la interacción entre
programa. Hubo algunos déficits de hormigón durante la con- ellas. El solo tamaño de un megaproyecto magnifica esta necesidad.
strucción del proyecto, pero no afectaron realmente la duración Se utilizaron dos megaproyectos para un estudio de casos, uno en
de éste, ya que los proveedores de hormigón restringieron las can- los Estados Unidos y otro en México, en relación a sus fases de
tidades a los pequeños clientes dentro del área del metro de Denver proyecto y dimensiones, a fin de identificar las claves del éxito
(L. Warner, comunicación personal, 22 de junio de 2010). en estos dos proyectos.
Los principales problemas de programa que debió enfrentar el El T-REX y la Autopista Durango-Mazatlán fueron dos mega-
proyecto de la Autopista Durango-Mazatlán fueron retrasos debi- proyectos complejos de importancia histórica. En ambos, el mayor
dos a condiciones de suelo inesperadas y cambios en el diseño del reto del equipo del proyecto fue adaptarse constantemente a un
túnel como resultado de esas mismas condiciones. El gerente de medio de trabajo desafiante, lo que ocurre normalmente en los meg-
proyecto para la Autopista Durango-Mazatlán expresó que le ha- aproyectos.
bría gustado tener “más caja” para dichas condiciones inesperadas En los Estados Unidos, el T-REX debía mantener la autopista
(A. Rubio Rodríguez, comunicación personal, 13 de septiembre abierta durante la construcción. En la Autopista Durango-Mazatlán
de 2010). en México, el equipo se encontró con muchas condiciones de suelo
inesperadas durante las excavaciones de los túneles, lo que los llevó
a hacer cambios en el diseño de los túneles. La principal conclusión
Dimensión técnica derivada del análisis del estudio de casos fue que el T-REX fue un
El aseguramiento y el control de la calidad del T-REX le fueron éxito y la Autopista Durango-Mazatlán también lo fue, porque los
asignados al contratista, pero a su vez el personal del propietario propietarios y los equipos de ejecución del proyecto estaban ded-
fue capacitado para realizar auditorías de control de calidad. El con- icados a identificar y resolver los problemas lo antes posible. Para
tratista tuvo que contratar personal independiente para hacerse estos proyectos, las claves comunes que los hicieron exitosos
responsable del aseguramiento de la calidad, una función que nor- fueron las siguientes:
malmente ejerce el propietario. El personal de aseguramiento de la 1. Acuerdos y compromisos oportunos con los organismos
calidad tuvo que asumir la función del propietario y ser indepen- involucrados. En virtud de que el T-REX era una expansión
diente, lo que en ocasiones provocó algunos desacuerdos sobre la de un antiguo corredor urbano, los servicios básicos existentes
producción del trabajo. El director del proyecto T-REX señaló la constituían un riesgo importante para el proyecto. El CDOT y

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Tabla 3. Claves del éxito por dimensión y por fase
Clave Costo Programa Técnica
Contratos y compromisos oportunos con los organismos involucrados Planificación y licitación Planificación y licitación Planificación y licitación
Comprensión de las circunstancias culturales y socio-políticas Planificación y licitación Planificación y licitación Planificación y licitación
Ejecución Ejecución Ejecución
Difusión pública Planificación y licitación Planificación y licitación Ejecución
Ejecución Ejecución
Reconocimiento de las circunstancias especiales que afectan Planificación y licitación Planificación y licitación Planificación y licitación
el sistema de ejecución del proyecto Ejecución Ejecución Ejecución

el RTD estaban conscientes de esto y trabajaron para desarrol- en el estudio de casos se pueden correlacionar directamente con las
lar acuerdos con las empresas de servicios antes de la fase de tres dimensiones de la gestión de proyectos (véase Tabla 3). Como
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licitación del proyecto. El identificar los servicios existentes y se demostró, las claves del éxito no corresponden a una sola
reubicarlos oportunamente disminuyó el riesgo del contratista, dimensión y a menudo corresponden a múltiples dimensiones.
resultando en mejores precios y control del programa. La Existe un concepto que se da con frecuencia y que señala
Autopista Durango-Mazatlán atraviesa una cordillera lejana. que para satisfacer las demandas de nuestras necesidades cam-
El asegurar el derecho a vía de parte de los grupos comunales biantes de infraestructura y su complejidad, los gerentes de
fue identificado como un riesgo importante que podía afectar proyecto deben aprender a abordar los problemas mediante méto-
el programa. Por lo tanto, en las primeras etapas de la fase de dos exitosos que impactan al mismo tiempo las múltiples dimen-
planificación y licitación, las autoridades empezaron las nego- siones de la gestión de proyecto. Los conceptos presentados en este
ciaciones con los propietarios de los terrenos para obtener los artículo concuerdan con la literatura sobre gestión de proyectos
derechos a vía necesarios. (Capka 2004; DOT 2000).
2. Comprensio ´ n de las circunstancias culturales y socio- Los gerentes de proyectos se pueden beneficiar con el uso de la
políticas. Los gerentes de proyecto tanto del T-REX como herramienta de diagrama de araña, creando las huellas de comple-
de la Autopista Durango-Mazatlán expresaron que el éxito jidad de sus proyectos. Comprender la complejidad de cada
de sus proyectos se debía en parte al hecho de que el gobierno dimensión le permite al equipo del proyecto destinar los recursos
les dio prioridad. El T-REX fue una prioridad en el estado de para abordar los asuntos que vuelven las dimensiones más comple-
Colorado. Al combinar una gran autopista con elementos de jas que en los proyectos habituales. Mediante el análisis de dos
tránsito en un solo contrato, todos los grupos de interés espe- proyectos complejos, uno en los Estados Unidos y otro en México,
cífico (pro-autopista y pro-tránsito) tenían un interés personal este artículo presenta las claves del éxito, que pueden ser útiles de
en el proyecto (L. Warner, comunicación personal, 22 de junio analizar y aplicar para futuros gerentes de proyectos complejos.
de 2010). La Autopista Durango-Mazatlán tuvo apoyo del
gobierno federal y estatal. El proyecto generó empleo en la
región y se esperaba que promoviera el desarrollo. También RECONOCIMIENTOS
se eligió como el proyecto emblemático para conmemorar
el bicentenario de la independencia de México. Las autoras agradecen a Larry Warner, director del proyecto
3. Difusio´ n pública. Ambos proyectos hicieron campañas de T-REX; Julen Rementería, coordinador de planificación de la
marketing agresivas y desplegaron esfuerzos de difusión púb- SCT; y Alfredo Rubio Rodríguez, gerente de proyecto de la Auto-
lica. Se introdujo la marca T-REX y el proyecto estuvo pre- pista Durango-Mazatlán, por su participación en esta investigación.
sente en los noticieros durante la fase de construcción. El
contratista mantuvo un sitio web que contenía un mapa en
tiempo real que mostraba las condiciones de tráfico, los cierres BIBLIOGRAFÍA
y el tiempo real de viaje entre distintos puntos. La Autopista
Durango-Mazatlán aparecía a menudo en las noticias y se Anderson, S., Molenaar, K., y Schexnayder, C. (2006). “NCHRP
señaló como el proyecto que conmemoraría el bicentenario Web-Only Document 98: Final Report for NCHRP Report 574: Guid-
de la independencia de México de España. El Puente Baluarte ance for Cost Estimation and Management for Highway Projects during
del Bicentenario recibió especial atención debido a su largo Planning, Programming, and Preconstruction.” National Cooperative
vano y complejidad técnica. Highway Research Program, extraído de 〈http://onlinepubs.trb.org/
4. Reconocimiento de las circunstancias especiales que onlinepubs/nchrp/nchrp_w98.pdf〉, (visto 23 de mayo, 2011).
afectan el sistema de ejecucio ´ n del proyecto. El CDOT y Bernstein, C. S. (1983). “Highway Projects - Can they be done in Half the
Time?” Civil Engineering, 53(9), 50–54.
el RTD reconocieron que el T-REX tenía que ser un proyecto
Butts, G., y Linton, K. (2009). “The Joint Confidence Level Paradox:
de diseño y construcción. Esto permitió que el proyecto fuera
A History of Denial.” 2009 NASA Cost Symposium, Kennedy Space
terminado en un tiempo reducido, lo cual fue importante
Center, Orlando, FL, 28 de abril.
debido a la falta de vías alternativas. La SCT reconoció que Capka, J. R. (2004). “Megaprojects - They Are a Different Breed.”
debido al alcance del proyecto de la Autopista Durango- Public Roads, FHWA, 68(1), 〈http://www.fhwa.dot.gov/publications/
Mazatlán, que incluía una autopista, puentes y túneles, el ries- publicroads/04jul/01.cfm〉, (visto 23 de mayo, 2011).
go de adjudicárselo a una sola empresa era demasiado alto, Cobos González, C. (2005). “Concesiones carreteras: Retoman rutas de as-
lo que los llevó a dividir el proyecto en cuatro contratos de falto.” extraído de 〈http://fox.presidencia.gob.mx/buenasnoticias/?
construcción independientes. contenido=19157&pagina=238〉, (visto 25 de abril, 2011).
Este estudio demostró que cada dimensión es importante a lo Colorado Department of Transportation & Regional Transportation
largo del desarrollo de proyectos complejos y que no se pueden District. (sin fecha). Transportation Expansion Project (T-REX): Project
privilegiar o tratar separadamente. Las claves del éxito encontradas Fact Book.

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