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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD TECNOLÓGICA
Departamento de Tecnologías de Gestión

PROPUESTA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL ÁREA DE


VENTAS DE UNA AUTOMOTORA

CAMILA ANDREA VILCHES PALACIOS

PROFESOR GUÍA:
HELGA TELLO DUEÑAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL


TÍTULO PROFESIONAL DE TECNÓLOGO EN
CONTROL INDUSTRIAL

Santiago – Chile
2018
© Camila Andrea Vilches Palacios, 2018.

Queda prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa y por escrito.
RESUMEN

La empresa Inalco S.A. es una de las principales distribuidoras de automóviles de la marca


Chevrolet. Actualmente en el área de ventas CNT (canales no tradicionales) de esta automotora
presenta debilidades en cuanto ejecución de las actividades de los empleados del sector,
existiendo tiempo de ocio, falta de comunicación y retrasos en atención y entregas de unidades
a clientes, por ende, en respuesta a la necesidad de corregir dichas falencias de organización
se propondrá elaborar un manual de procedimientos, que tiene por objetivo potenciar el
desempeño en la gestión de los ejecutivos, siendo también un aporte de carácter informativo
para otros departamentos tales como facturación, caja chica, entre otros.

Este trabajo se orienta a desarrollar dicho manual en el área de ventas de la concesionaria y


para ello la extracción de información se realizó por medio de una encuesta basada en una lista
de cotejo dirigida a los ejecutivos que cuenta la empresa hasta la fecha; estos datos fueron
analizados para estudiar la situación actual de la empresa con la finalidad de conocer las
falencias que existen en el área.

Además se elaborará cuadro de competencia foco presente en la automotora, en el que todos


los participantes de esta empresa deben ejecutar en sus labores diarias, también se detallará el
proceso de venta CNT propia de la concesionaria con un diagrama de flujo para conocer los
procedimientos esta área y realizar el manual de procedimientos.

La realización de un manual buscará mejorar las actividades en el área de ventas, el cual


comprende directrices tales como: presentación de la empresa, establecimiento de misión y
visión, objetivos, valores, políticas, organigrama, funciones, responsable, entre otros. Cabe
destacar que la correcta implementación de lo propuesto, en un futuro requerirá de un
compromiso de todos los miembros de la organización.

i
DEDICATORIA

A mi familia que ha sido


en todo este proceso el pilar fundamental
y el apoyo necesario para cumplir este objetivo,
en especial a mi hijo que es el motivo mas grande
para ser una mejor persona.

Camila Vilches.

ii
TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ................................................................................................................................. i
DEDICATORIA .......................................................................................................................... ii
ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS ........................................................................................ v
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
Capítulo I. GENERALIDADES ................................................................................................... 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 3
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
1.2.1 Objetivo General .............................................................................................................. 4
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 4
1.3 ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................................ 5
1.3.1 Alcances ......................................................................................................................... 5
1.3.2 Limitaciones ..................................................................................................................... 5
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................................... 6
1.4.1 Justificación...................................................................................................................... 6
1.4.2 Importancia ...................................................................................................................... 6
Capítulo II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 7
2.1 MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................................... 7
2.1.1 La industria automotriz en el mundo ................................................................................. 7
2.1.2 Expansión mundial de la industria automotriz ................................................................... 8
2.1.3 Estructura de países productores de la industria automotriz ............................................. 9
2.1.4 Producción mundial de vehículos por región de la industria automotriz ........................... 10
2.1.5 Corporaciones líderes dentro del campo automotriz........................................................ 11
2.1.6 Industria automotriz en Chile .......................................................................................... 12
2.1.7 Mercado de vehículos livianos y medianos ..................................................................... 14
2.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 16
2.2.1 Manual…. ....................................................................................................................... 16
2.2.2 Los manuales administrativos ......................................................................................... 16
2.2.3 Contenido de un manual de procedimientos ................................................................... 17
2.2.4 Diagrama de flujo ........................................................................................................... 18
2.2.5 Procedimiento ................................................................................................................ 18
2.2.6 Encuesta ........................................................................................................................ 18
2.2.7 Sistema ERP .................................................................................................................. 19
2.2.8 CRM (Customer Relationship Management .................................................................... 19

iii
2.2.9 Proceso.. ........................................................................................................................ 20
2.2.10 Competencia ................................................................................................................ 20
Capítulo III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 21
3.1 Historia de Inalco............................................................................................................... 21
3.2 Misión ............................................................................................................................... 22
3.3 Visión.. .............................................................................................................................. 22
3.4 Política corporativas .......................................................................................................... 22
3.5 Valores.............................................................................................................................. 23
3.6 Layout área de ventas CNT ............................................................................................... 24
3.7 Organigrama del área de ventas de Inalco S.A .................................................................. 26
3.8 CNT (Canalesw No Tradicionales) ..................................................................................... 27
3.8 Infraestructura ................................................................................................................... 29
Capítulo IV. MARCO PROCEDIMENTAL ................................................................................ 30
4.1 Situación actual de la empresa .......................................................................................... 30
4.2 Técnica de estudio ............................................................................................................ 30
4.2.1 Encuesta a través de lista de cotejo a ejecutivos de ventas CNT .................................... 31
4.3 Competencia foco que busca la automotora ...................................................................... 31
4.4 Actividades en las plataformas del área de ventas CNT ..................................................... 34
4.4.1 PMH-CRM...................................................................................................................... 34
4.4.1 Autopro .......................................................................................................................... 35
4.5 Proceso de ventas CNT..................................................................................................... 38
4.5.1 Actividades de post-venta ............................................................................................... 40
4.6 Elaboracion del manual de procedimientos ........................................................................ 41
Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS.................................................................................. 62
5.1 Resultados y análisis de la encuesta ................................................................................. 62
5.2 Ventajas de utilizar el manual de procedimientos ............................................................... 63
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 64
REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS.......................................................................................... 66
ANEXOS ................................................................................................................................. 68
Anexo 1. Entrevista a ejecutivos CNT. ..................................................................................... 68
Anexo 2. Descripcion y perfil de cargos. .................................................................................. 69

iv
ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS

2.1 Estadística de produccion mundial de vehiculos de los principales productores del 2011 ... 10
2.2 Produccion mundial de vehiculos por region/continente 2009/2010 .................................... 10
2.3 Marcas automotrices mas vendidas en chile ...................................................................... 14

4.1 Competencia foco que busca Inalco .................................................................................. 31

5.1 Resultados de encuesta a ejecutivos CNT ......................................................................... 62

v
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura 2.1 Ventas del mercado de vehículos livianos y medianos diciembre 2018 ................... 15
Figura 2.2 Ventas acumuladasen cada año de vehículos livianos y medianos ......................... 15

Figura 3.1 Layout área de ventas CNT .................................................................................... 24


Figura 3.2 Organigrama del área de ventas de Inalco .............................................................. 26
Figura 3.3 Área de ventas CNT ............................................................................................... 28
Figura 3.4 Salón de ventas Inalco ........................................................................................... 28

Figura 4.1 Informa de ventas nuevos PMH-Inalco.................................................................... 34


Figura 4.2 Plataforma de ventas de Inalco Autopro.................................................................. 36
Figura 4.3 Diagrama de flujo del proceso de ventas CNT ........................................................ 38

Figura 5.1 Situacion actual en el área de ventas CNT.............................................................. 62

vi
INTRODUCCIÓN

La empresa Inalco S.A es un concesionario registrado de la marca Chevrolet, el cual cuenta con
vendedores que comercializan distintos tipos de vehículos, los cuales exponen, muestran y
venden autos nuevos o usados tanto al contado como mediante planes de pago específicos.
También desarrolla actividades de postventa tales como trabajos de mecánica (desabolladura,
pintura, entre otros). Esta concesionaria cuenta con distintas áreas tales como recursos
humanos, central de facturación, contabilidad, ventas, entre otras.

En esta automotora existen dos tipos de ventas; las cuales son a través de ventas tradicionales,
en el cual cliente debe ir a la automotora para realizar una cotización, y también existe el tipo de
venta por canales no tradicionales, en donde las cotizaciones se realizan a través de internet. Y
es en esta última donde está desarrollado el presente trabajo, en el área de ventas CNT de la
automotora Inalco S.A.

El propósito de este trabajo es elaborar un manual de procedimientos, que contemple todos los
procesos de gestión del área de venta por canales no tradicionales que lleva a cabo la
automotora Chevrolet Inalco, para lograr una mejor comercialización de distintos vehículos en
las sucursales al estandarizar las actividades de los trabajadores a través de la creación de
dicho manual.

La importancia de este estudio radica en crear un manual de procedimientos que servirá de


guía para la empresa con el propósito de apoyar el quehacer cotidiano del área de ventas, y en
un futuro, colocar a disposición esta propuesta al personal que labora en la automotora, con el
fin de mantener controles internos por parte de gerencia y supervisor, lo que va a permitir
además una mejor gestión y desempeño por parte del personal del área.

La técnica que se utilizó en este trabajo para la mejora continua fue una encuesta al personal
de ventas CNT, con la finalidad de observar y estudiar la situación actual de la empresa en
dicha área, con ello también analizar con ayuda de los ejecutivos de CNT si es necesario
elaborar un manual de procedimientos.

La estructura del trabajo consistirá primeramente en definir los conceptos asociados al objeto de
estudio, explicación de la situación actual en la que se encuentra la empresa, desarrollo de la
elaboración del manual, y finalmente dar a conocer los resultados y conclusiones
correspondiente a la encuesta realizada a ejecutivos CNT de la automotora.

1
A continuación, se describirá una breve reseña de cada capítulo planteado.

En el Capítulo I se explicará en qué consisten las generalidades de la propuesta, presentando el


planteamiento del problema, objetivo general y objetivos específicos, además de describir los
alcances y limitaciones, para luego exponer la justificación e importancia del tema.

En el Capítulo II se presenta el marco teórico, que incluye el marco contextual, el que consiste
en indicar algunos de los autores que han investigado sobre el tema y establecer la definición
guía para el desarrollo del tema. En el marco conceptual se presentan conceptos y definiciones
utilizadas en el trabajo.

En el Capítulo III se describe la empresa, donde se presenta la historia, misión, visión, valores,
políticas y/o pilares institucionales, así como también una descripción del área de trabajo y la
infraestructura.

El Capítulo IV corresponde al marco procedimental, donde se elaboró cuadro de competencia


foco para la empresa, también se realizó diagrama de flujo del área de venta que tiene la
automotora y las gestiones que se realiza en las plataformas utilizadas por los trabajadores para
posteriormente elaborar el manual de procedimientos.

En el Capítulo V de Resultados y análisis, se visualizarán y comunicarán los resultados


obtenidos de la encuesta, analizando los puntos que conducen a la elaboración del manual y las
ventajas que tendrá el área el implementar dicha propuesta.

Finalmente se presentan las conclusiones, donde se relacionan y exponen los resultados con
los objetivos y se visualiza la proyección o impacto de la propuesta realizada en la organización.

2
Capítulo I. GENERALIDADES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Chile la empresa Chevrolet Inalco S.A, posee su casa matriz en Bellavista, en donde esta
concesionaria presenta dos tipos de modalidad de hacer negocios, de las cuales una de ella ha
causado revolución en comparación al método tradicional; la compra y venta de servicios
realizadas de manera presencial en donde el cliente realiza cotización en sucursales frente al
comercio por canales no tradicionales el cual el cliente puede realizar cotizaciones de vehículos
a través de redes sociales, páginas web, llamados telefónicos, entre otros, sin la necesidad de
salir de su casa o del trabajo.

Actualmente la modalidad de ventas por canales no tradicionales presenta inconvenientes con


el personal que se desempeña en el área de ventas CNT, ya que existe tiempo de ocio, falta de
comunicación y retrasos en cuanto a la atención y entregas de unidades a clientes. Sumándole
aquello que en la concesionaria cuenta con un número considerable de ejecutivos CNT. Al
comienzo en la automotora contaba con tan solo tres ejecutivos de ventas por canales no
tradicionales y durante el transcurso del tiempo llego a un total de treinta y dos, en todas las
sucursales de la RM (de la red Chevrolet Inalco), agregándole aquello que el Gerente de Ventas
y Supervisor CNT deben coordinar y controlar todos los ejecutivos CNT de los distintos puntos
de ventas de la concesionaria.

Cabe destacar que en la actualidad el área de ventas CNT de la automotora no cuenta con un
Manual de procedimiento y considerando que existe un gran número de ejecutivo, y sumándole
a ello que cada cierto tiempo se van incorporando nuevos integrantes a la fuerza de ventas por
canales no tradicionales, los cuales cuentan con y sin experiencia del rubro, realizar dicho
manual para el área de ventas permitirá establecer y señalar las funciones a cumplir para la
atención de clientes y comercialización de unidades, ya que así podrá incluso mejorar la
coordinación entre distinta áreas con el fin de agudizar dichos proceso, para que al momento de
implementar en un futuro dicha propuesta, obtener como resultado un mayor número de ventas,
con la estandarización de dichos procedimientos.

3
1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Elaborar un manual de procedimientos para la atención de clientes y comercialización de


automóviles en el área de ventas CNT de la automotora Chevrolet Inalco S.A.

1.2.2 Objetivos específicos

 Realizar encuesta a los ejecutivos de ventas CNT de la automotora Inalco.

 Elaborar un cuadro de competencia foco que presenta la automotora.

 Recopilar la información necesaria e indicando las actividades que se realiza en las


plataformas utilizadas por los trabajadores en el área de ventas CNT.

 Realizar diagrama de flujo de los procedimientos del área de venta CNT de la automotora.

 Elaborar cuadro de descripción de cargos y funciones del Gerente General y participantes


del área de ventas CNT de la automotora.

4
1.3 ALCANCE Y LIMITACIONES

1.3.1 Alcance

Este informe se realizó en la automotora Chevrolet Inalco, específicamente en la casa matriz de


esta, ubicada en Bellavista. Este trabajo está enfocado a realizar un manual de procedimientos
para una mejor gestión en el área de ventas por parte de los ejecutivos CNT.

Dicho manual será elaborado para que los ejecutivos de dicha área cumplan con los
procedimientos relacionados a las actividades de atención y venta de vehículos de la
automotora Inalco, con el fin de realizar un trabajo oportuno y eficaz para los clientes cotizantes
del mercado automotriz.

El manual será elaborado para resolver dudas en primera instancia, en cuanto a


procedimientos, indicando así cronológicamente el que hacer para solucionar problemas
existentes durante ejecución de las actividades, el cual será otorgada a cada personal del área
de ventas CNT una vez elaborado y posteriormente aprobado.

1.3.2 Limitaciones

Este trabajo, abarca únicamente mejoras a través de un manual de procedimientos en cuanto a


la fuerza de ventas CNT de la automotora Chevrolet Inalco (únicamente de esta automotora y
no de otras más pertenecientes a la red Chevrolet. La concesionaria Inalco posee varios
servicios, como ventas de autos nuevos, autos usados, repuestos y servicio técnico, sin
embargo, este trabajo solo contemplará la venta de autos nuevos.

De acuerdo a las plataformas que se señalaran, se tomarán en cuenta solo uno de los dos
CRMs utilizados en la empresa, el CRM PMH (CRM propio de la automotora Inalco), no así el
CRM SIEBEL (CRM utilizado por la firma General Motors).

Dicho manual abarca el desarrollo y descripción de las actividades que intervienen en la gestión
de ventas por canales no tradicionales, dejando de lado proceso de post-venta, y otras áreas
pero que de todas formas están mencionadas en el manual, tales como el área de facturación,
área de logística, caja de la empresa, entre otros.

Dentro de las actividades de ventas CNT incluidas en el manual de procedimiento están


definidas solo por el procedimiento de gestión en las plataformas del área de ventas, contactar
a cliente y su posterior negociación, el procedimiento de venta para facturar la unidad y por
último las acciones necesarias para la entrega de unidad al cliente.

5
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

1.4.1 Justificación

El área de ventas de la automotora Chevrolet Inalco no cuenta con un manual de


procedimientos que especifique los pasos que se deben seguir a la hora de desempeñar sus
actividades, por lo tanto es determinante la realización del manual, debido a los beneficios que
aportará la estandarización de las actividades realizadas dentro de esta área de la empresa.

Tomando en cuenta la considerable cantidad de ejecutivos CNT que existen en el área de


ventas de la automotora Inalco y las contrataciones nuevas que van incorporándose cada cierto
tiempo a esta fuerza de ventas, se pudo observar a través de una encuesta realizada la falta de
un manual que sirva como una guía de trabajo, para así crear un mejor entorno laboral, con el
fin de mejorar el desempeño durante el puesto de trabajo de los participantes y con ello lograr
los objetivos de ventas que tiene la concesionaria, para poder ser la automotora de la marca
Chevrolet con más ventas del país.

1.4.2 Importancia

La finalidad de la propuesta del manual es que permita plasmar la información clara, sencilla y
concreta en el área de ventas de la automotora Inalco a través de esta herramienta se orientará
y facilitará el acceso de información a los ejecutivos CNT de esta empresa, cumpliendo los
pasos necesarios para alcanzar las metas y objetivos obteniendo buenos resultados para la
concesionaria.

Esta herramienta ayudara a estandarizar las gestiones, con el fin de formular un único
procedimiento de las etapas del proceso de ventas que permita el desarrollo ordenado de las
actividades para todos los actores del área, con el fin de evitar falencias producidas durante las
actividades de los ejecutivos y así fortalecer el control interno, obteniendo un beneficio de dicho
ordenamiento.

Un manual de procedimientos documentará la experiencia, el conocimiento y las técnicas que


se generan en dicha área; se considera que esta suma de experiencias y técnicas conforman la
tecnología de la organización, misma que sirve de base para que siga creciendo y
desarrollando.

6
Capítulo II. MARCO TÉORICO

Dentro del Marco Teórico se incluye el Marco Contextual, en el cual se expone estudios
relacionados con el impacto de la industria automotriz en el mercado y el crecimiento que ha
tenido durante los últimos años. En el Marco Conceptual abarcan los conceptos y definiciones
utilizados en el desarrollo de este informe.

2.1 MARCO CONTEXTUAL

2.1.1 La industria automotriz en el mundo

En la historia de la economía, la industria automotriz se menciona como la rama pionera en la


creación de innovaciones que luego transformaron radicalmente la organización del proceso de
producción manufacturera (Mortimore y Barrón, 2005).

Del mismo modo Rivas y Flores (2007), consideran que la industria automotriz es un sector
fundamental en la gestión de la economía del conocimiento.

Actualmente esta industria se ha posicionado como un innovador en tecnologías y un


contribuyente esencial en el dinamismo de la economía mundial (Maldonado, 2009).

Su aporte a la sociedad contemporánea incluso trasciende el campo de la economía, pues las


propuestas organizacionales del capitalismo provienen de esta industria y a su vez por su
estrecho vínculo con la geopolítica. Por esta razón, la manufactura de automóviles es
considerada emblemática dentro del último siglo de Norteamérica (Silver, 2005).

Analistas concuerdan que la modernidad del siglo XX no sería comprensible sin la producción
enserie. En este sentido, el declive de los Estados Unidos como potencia suprema, se relaciona
con la caída del sistema de Ford y al ascenso del sistema de producción desarrollado por
Toyota o, como también denominado, posfordismo japonés, el cual realiza aportes mediante la
combinación de la lógica de la producción artesanal con la de la producción en serie.

En el libro “La segunda ruptura industrial”, indica que el motivo del éxito de la producción en
serie no está ligado a la eficiencia industrial, sino que, a los intereses de productores y
consumidores expresados en una tendencia a invertir en plantas industriales, que “dependía de
las perspectivas sobre el grado de utilización de la capacidad y no de la variación del coste de
los factores” (Piore y Sabel, 1988).

7
De esta manera, el auge estadounidense que se asocia a los estilos de vida del consumo de
masas es el punto de partida para entender el declive del liderazgo de E.E.U.U y contextualizar
la recomposición de la Industria Automotriz en la zona del tratado de libre comercio de América
Del Norte. Existen dos periodos de la industria automotriz, durante el primero se definen las
formas espaciales de la suburbanización residencial de alta dependencia del automóvil y se
adopta la ideología civilizatoria de una tecnología liberadora del individuo íntimamente ligada
a un patrón industrial de alto consumo de energía y de elevada financiación de las ventas.
A partir del segundo periodo, motivado por la competencia asiática y por la eficiencia del
toyotismo, que se abre paso al paradigma de la era de la información y la estructura del
consumo segmentado. De acuerdo a lo anterior, el cambio del fordismo al posfordismo permitió
el crecimiento continuo de la industria automotriz y evidencia la relevancia de esta industria para
la política de seguridad de los mercados internacionales.

Según estadísticas de OICA, entre 1995 y 2005, la Industria Automotriz creció en un 30% y no
deja de hacerlo durante los períodos subsiguientes en zonas cada vez más extendidas hasta
que se consolida una estructura de redes de producción que se asienta en 40 países del mundo
y con mecanismos de distribución en todo el planeta.

Durante los años 2008-2009, con el propósito de proteger la Industria Automotriz, Estados
Unidos puso sobre mesa la bancarrota y la reestructuración financiera de General Motors y de
Chrysler, así como el derrumbe de la producción de Ford Motor Company. Como consecuencia,
las tres grandes firmas de Estados Unidos resultaron privilegiadas tras el rescate del gobierno
de Obama, siendo una gran ayuda para superar la crisis más importante del sistema capitalista
después de la gran depresión del año veintinueve (Mendoza, 2010).

2.1.2 Expansión mundial de la industria automotriz

El periodo del posfordismo, marcado por un progreso tecnológico comercial, retoma al obrero
especializado que había sido desplazado en el fordismo, y reactiva la valorización del personal
calificado. Con ello la forma organizacional ascendente del capitalismo desplaza lo nacional por
lo global. Representa también el paradigma organizacional que expresa la transición del modo
de desarrollo industrial al informacional (Castells, 2000).

De esta manera, el desplazamiento de los capitales a zonas emergentes no se explica solo por
la existencia de ventajas comparativas en países rezagados, sino también por la introducción de
innovaciones en tecnologías de información y comunicación que eliminan costos de tiempo y
distancia.

8
Así, la evolución de la industria automotriz del fordismo al posfordismo, rompe el supuesto
genérico de que una actividad consolidada en un paradigma determinado tiene en su futuro una
caída inevitable por efecto de la ola tecnológica.

2.1.3 Estructura de países productores de la Industria Automotriz

Durante el siglo XX los diez productores más importantes tuvieron un recambio en sus
posiciones durante la primera década del siglo XXI, debido a la coexistencia de zonas
emergentes especializadas en procesos intensivos de trabajo y aquellas áreas especializadas
en segmentos de alto valor.

Los diez países que sobresalen en la producción de automóviles a la llegada del siglo XXI son:
Japón, Estados Unidos, China, Alemania, Corea, Francia, España, Brasil, Canadá y México. En
ese momento, el más fuerte es Japón, con una producción de 12 millones de automóviles al año
ya había superado a los Estados Unidos (Maldonado, 2009).

Posteriormente a finales del siglo, de la jerarquía de las 10 potencias sobresalieron 4 países, los
cuales fueron considerados pioneros en el impulso y desarrollo del sector automotor (Japón,
Estados Unidos, Alemania y Francia) y seis economías de la semiperiferia: China, Canadá,
España, Corea del Sur, Brasil y México.

Según la Organización de Internacional de Constructores de Automóviles (OICA, 2012), durante


el 2010, y luego de las medidas de rescate de la industria estadounidense por parte del
gobierno, se posicionan como los más importantes: China, Estados Unidos, Japón, Alemania,
Corea de Sur, India, Brasil, México, España y Francia. Canadá es reemplazada de esta
jerarquía de los 10 primeros lugares, entrando India en sustitución, quedando en sexto lugar.
China por su parte, se consolida como el gran productor del siglo XXI, con un aporte mayor en
volumen al que suman los líderes del siglo XX.

9
Estadística de producción mundial de vehículos de los principales productores del 2011

País Automóviles Por ciento Acumulado


China 18,418,876 22.99 22.99
Estados Unidos 8,653,560 10.80 33.79
Japón 8,398,654 10.48 44.27
Alemania 6,311,318 7.88 52.15
Corea del Sur 4,657,094 5.81 57.96
India 3,936,448 4.91 62.87
Brasil 3,406,150 4.25 67.12
México 2,680,037 3.35 70.47
España 2,353,682 2.93 73.40
Francia 2,294,889 2.78 76.18
Subtotal 61,042,561 76.18 76.18
Otros (30 países) 19,050,270 23.82 23.82
Total 80,092,840 100.00 100.00
Tabla 2.1: Estadística de producción mundial de vehículos de los principales productores del 2011
Fuente: OICA, 2012

2.1.4 Producción mundial de vehículos por región de la Industria Automotriz

En términos de bloques, las cifras registradas entre el año 2009 y el año 2010 sobresale la
región de Asia-Oceanía, con una producción de 40 millones 897 mil vehículos que se hace
evidente en el año 2010 (52.7% del total). Con ello, se coloca por encima de Europa y América.

Producción Mundial de vehículos por regiones/continentes 2009-2010.

Cambio Relativo
Regiones 2009 % 2010 % 2009-2010
Europa 16,967,971 27.50 19,613,040 25.30 (+) 15.60
América 12,562,420 20.30 16,611,617 21.40 (+) 32.20
Asia-Oceanía 31,760,155 51.50 40,897,325 2.70 (+) 28.80
África 413,451 487,869 (+)18.60
Total 61,703,997 77,609,901 (+) 25.0
Tabla 2.2: Producción Mundial de vehículos por regiones/continentes 2009-2010.
Fuente: OICA, 2011

10
Asia-Oceanía representa en este período un alza de 28.8% en su producción, superior al
obtenido en promedio por el planeta entero, el cual es de un 25%. Al interior de este bloque, los
países que muestran un crecimiento considerable, de entre 30 y 50 por ciento, entre 2009 y
2010, son: China, India, Paquistán y Taiwán. Por otra parte, en Europa y América, los países de
que registran avances importantes son: Austria, Bélgica, Finlandia, Suecia, Bielorrusia, Canadá,
Argentina y Chile. Sin embargo, por encima de todos los mencionados, los más dinámicos a
nivel mundial en los años del ajuste 2009-2010 son: Rusia, Países CIS, Tailandia y México.

2.1.5 Corporaciones líderes dentro del campo automotriz

En la década del sesenta, Estados Unidos era el líder absoluto a nivel global ya que cubría el
51.4% de la producción mundial, a la vez que su principal competidor, Alemania, sólo aportaba
el 14 por ciento. Treinta años después, en 1990, seis firmas controlaban el 54% de la
producción mundial: General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen, Chrysler y Renault. Para el año
2004, el 86% de la producción se distribuía de la siguiente manera: General Motors 20%, Ford
13%, Toyota 11%, Renault-Nissan 9%, Volkswagen 8%, Daimler-Chrysler 7%, Peugeot 6%,
Honda 5%, Hyundai 4% y Mitsubishi 2%. Lo anterior significó una recomposición que ubicó a las
tres firmas norteamericanas con el 40 por ciento de la producción mundial y a las 5 primeras
firmas de Asia, (incluyendo la fusión Renault-Nissan), con un sobresaliente 31 por ciento.

Para el año 2008, Maldonado (2009) indica que Toyota ocupa ya el primer lugar en producción
(9 millones); General Motors, el segundo (8.9 millones); Ford, el tercero (6 millones);
Volkswagen, el cuarto (5.6 millones); Daimler Chrysler, el quinto (4.5 millones); Hyundai-Kia, el
sexto (3.8 millones); Honda, el séptimo (3.6 millones); PSA-Peugeot-Citroén el octavo (3.3
millones); Nissan, el noveno (3.2 millones), y Renault, el décimo (2.4 millones). En los lugares
11 al 15 figuran: Fiat, Suzuki, Mazda, bmw y Mitsubishi; todas con más de un millón de autos
producidos, y en los lugares 20 a 40 destacan 8 empresas chinas y dos de la India.

11
El mismo autor señala que durante el año de la crisis financiera mundial, la región de Asia-
Pacífico domina el horizonte de la producción de la industria automotriz, al mismo tiempo que
las grandes firmas de Estados Unidos registran debilidad financiera y decaimiento en el peso
relativo de la producción. Y aunque ese año China muestra ser líder en volúmenes de
producción y en contratación de fuerza laboral, la mayoría de sus ensambladuras se enlistan
como propiedad de General Motors, de Toyota y de Volkswagen, con lo que se confirma que a
la vez que las firmas asiáticas dominan en crecimiento (Toyota, Hyundai-Kia, Honda, Nissan), la
región en su conjunto, a través de China e India, principalmente, se convierte en la mayor
plataforma de producción de las tres firmas más representativas de los países líderes de los
tres bloques comerciales que le imprimen dinamismo a la economía mundial.

Esto hecho sintetiza la compleja reestructuración de la industria automotriz que mantiene roles
diferenciados para los países productores más fuertes, los cuales responden a diseños globales
y mantienen las jerarquías centro-periferia.

Así mismo Silver (2005), señala que las empresas automovilísticas para obtener la cooperación
activa de los trabajadores y recortar simultáneamente los costes están creando una
estratificación geográfica intensificada de la fuerza de trabajo, acorde con la división centro-
periferia, así como con fronteras de género, de etnia y de ciudadanía.

2.1.6 Industria automotriz en Chile

En Chile existe la Asociación Nacional Automotriz de Chile o ANAC, entidad gremial que
comprende a los representantes de cada marca automotriz presente en el país e importadores
de vehículos. Ellos realizan mensualmente estadísticas sobre la industria, las cuales son
publicadas de forma abierta y además han fragmentado sus estadísticas según tipo de
vehículo, esta investigación se basa específicamente en la clasificación vehículos livianos,
la cual lo conforman los vehículos de pasajeros, SUV (Sport utility vehicle), camionetas y
otros comerciales (furgón, minibús y minitrucks). Con un peso vehicular menor a 2.700
Kilos para livianos y desde 2.701 y 3.860 Kilos para los otros comerciales

12
El mercado automotriz chileno ha presentado un emergente desarrollo exponencial durante la
última década. En el 2005 la industria del motor era muy diferente a lo que se conoce hoy. Entre
los cinco vehículos más vendidos estaban tres modelos que ya no se comercializan, como el
Chevrolet Corsa, Peugeot 206 y Nissan V16; Brasil era el tercer origen más importante desde
donde se importaban vehículos, los cambios ofrecidos por vehículos familiares con
características de un auto tipo camioneta (O SUV) empezaban recién a ganar terreno, aunque
aún no superaban a las camionetas. Las matriculaciones vivían un crecimiento enorme,
superando por primera vez en la historia las 180 mil unidades y aumentando en poco más de
22% las ventas respecto del año anterior.

Dentro de los motivos que entrega la Asociación Nacional Automotriz de Chile (ANAC, 2017),
para explicar esta alza se centraban en las buenas cifras de crecimiento de nuestra economía,
la mayor confianza de los consumidores, la abundante oferta de planes de financiamiento, las
tasas de interés más bajas desde que se llevan estadísticas, la canasta de monedas favorable y
el alto nivel de eficiencia en las empresas del sector.

El alza del sector se mantendría un par de años, destacando en ese período un importante
acontecimiento de la industria: la llegada de la primera marca de origen chino a nuestro país. En
2007, Great Wall Motors debutaba con el modelo Hover, comenzando un posicionamiento de
los vehículos provenientes de empresas automotrices chinas.

Fue tal la inserción de los vehículos de fabricación China a nuestro país, que hoy le permite
estar a un paso de ser el segundo mercado más importante del parque nacional y que, incluso,
le permitió tener el automóvil más vendido del país por dos años (el Chevrolet Sail).

En el periodo entre el 2005 y el 2015 desapareció el denominado impuesto al lujo que recaía
sobre modelos que al incorporar dispositivos de protección para los ocupantes elevaban su
valor, debido al incremento en las exigencias de seguridad. También, amparado en la serie de
tratados de libre comercio, a nuestro país arriban vehículos de decenas de orígenes,
consolidándose países como Corea y China como los más relevantes.

General Motors es la firma con mayor variedad de marcas que posee el mercado automotriz,
dentro de las cuales destaca Chevrolet, con presencia en 63 países. Chile es uno de los países
que entrega los productos de Chevrolet a través de distintas automotoras o sub-dealers, los
cuales se encuentra Inalco. Durante el 2018, Chevrolet alcanzo una cifra de más de 8.000
unidades comercializadas, según la Asociación Nacional Automotriz de Chile.

13
Marcas automotrices más vendidas en Chile

Marcas Unidades Comercializadas


1. Chevrolet 8.566
2. Suzuki 7.895
3. Kia 7.810
4. Hyundai 7.711
5. Nissan 7.549
6. Toyota 7.132
7. Mazda 4.541
8. Peugeot 4.262
9. Ford 4.157
10. Renault 3.823
Tabla 2.3 Marcas automotrices más vendidas en Chile
Fuente: ANAC, 2018

2.1.7 Mercado de vehículos Livianos y Medianos

De acuerdo al último Informe de mercado Automotor entregado en diciembre por ANAC, el


último mes del 2018 se comercializaron 34.981 unidades, lo que significó un aumento en las
ventas de vehículos nuevos de 0,6% en comparación al mismo mes del año pasado.

De esta forma, el año 2018 cerró con un récord de ventas en este mercado de 417.038
unidades y un crecimiento de 15,6% con respecto al año anterior.

Regiones con mayor variación en las ventas acumuladas en 2018;

-Región Metropolitana: 250.686 unidades (+14,2%)

-Valparaíso: 41.175 unidades (+12,7%)

-Bío-Bío: 27.024 unidades (+11,9%)

-Los Lagos: 16.829 unidades (+18%)

14
Ventas del mercado de vehículos livianos y medianos a diciembre de 2018

Figura 2.1: Ventas del mercado de vehículos livianos y medianos a diciembre de 2018
Fuente: ANAC, 2018

Ventas acumuladas en cada año de vehículos livianos y medianos

Figura 2.2: Ventas acumuladas en cada año de vehículos livianos y medianos


Fuente: ANAC, 2018

15
2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 Manual

Un Manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o


instrucciones sobre historia, organización, política, y/o procedimiento de una empresa, que se
consideran necesarias para la mejor ejecución del trabajo (Duhalt, 1968).

Los manuales constituyen un medio de comunicación escrita, que proporciona diversos tipos de
información, referente a una organización y representa a un valioso instrumento dentro de la
administración (Rodríguez J, 2013).

2.2.2 Los Manuales Administrativos

El uso de los manuales administrativos (basados en los registros antiguos), data de los años de
la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado
en estrategias de guerra y fue mediante éstos que se instruía a los soldados en las actividades
que deberían desarrollar en combate (Terry, 1993).

El mismo autor señala que los manuales son registros escritos de información e instrucciones
que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado
en una empresa.

De acuerdo a Rodríguez (2016), según su clasificación y grado de detalle, los manuales


permiten cumplir los siguientes objetivos: presentar una visión de conjunto del organismo social,
precisar las funciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar omisiones, coadyuvar a la ejecución correcta de las labores
encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo, permitir el ahorro de
esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices,
proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas, facilitar el
reclutamiento y la selección de personal, servir de medio de integración y orientación al
personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas áreas, y propiciar el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

16
2.2.3 Contenido de un manual de procedimientos

Según Lazzaro (1995) indica que los manuales de procedimiento se diseñan con vistas a su
legibilidad, sencillez y flexibilidad.

Los manuales de procedimientos varían de contenido, según estilo, experiencias y necesidades


de los que contribuyen a su diseño; sin embargo; por lo general observan en su contenido,
aspectos básicos como los siguientes (Enrique y Franklin, 2016).

-Identificación, el cual debe contener:

a) Logotipo de la organización
b) Nombre de la organización
c) Denominación y extensión del manual
d) Fecha de elaboración
e) Numeración de páginas
f) Unidades responsables de la elaboración, revisión y/o autorización
g) Clave del formulario

-Índice

-Prologo, Introducción o ambos, el prólogo es la presentación que hace del manual alguna
autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico. La introducción es
una explicación de lo que es el manual, su estructura, propósitos, ámbitos de aplicación y
necesidad de mantenerlo vigente.

-Objetivos, explicar el propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

-Alcances

-Misión y visión de la empresa

-Organigrama de la empresa o área

-Políticas del manual

-Procedimientos (descripción de las actividades), presentación por escrito en forma


narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realiza en un procedimiento,
para lo cual se anota el número de operación, el nombre del cargo o área responsable.

-Diagrama de flujo

17
2.2.4 Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo es el método más extendido y popular para realizar diseño gráfico de
procesos. Su simplicidad y versatilidad han constituido notablemente a su difusión. Pero,
siempre hay un “pero”, no se han difundido por igual las reglas sintácticas y semánticas que
convierten esta herramienta en un método realmente potente y simple para cumplir con su
principal objetivo, el cual es la comunicación ente personas implicadas (Ramonet, 2013).

Según Gómez (1997), los diagramas de flujo expresan gráficamente las distintas operaciones
que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.
Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el
tiempo empleado, entre otros.

2.2.5 Procedimiento

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo
de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son
guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades (Koontz y Weihrich, 2006).

Así mismo Melinkoff (1990) menciona que los procedimientos consisten en describir
detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual
se garantiza la disminución de errores.

2.2.6 Encuesta

De acuerdo con García (1993), una encuesta es una investigación realizada sobre una muestra
de sujetos representativa de un colectivo más amplio, que se lleva a cabo en el contexto de la
vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación, con el fin de obtener
mediciones cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de la
población.

18
La encuesta es una búsqueda sistemática de información en la que el investigador pregunta a
los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne estos datos
individuales para obtener durante la evaluación datos agregados. Con la encuesta se trata de
obtener, de manera sistemática y ordenada, información sobre las variables que intervienen en
una investigación, y esto sobre una población o muestra determinada. Esta información hace
referencia a lo que las personas son, hacen, piensan, opinan, sienten, esperan, desean, entre
otros (Visauta, 1989).

2.2.7 Sistema ERP

Para Muñiz (2004), define ERP como un sistema de planificación de los recursos y de gestión
de la información que, de una forma estructurada, satisface la demanda de necesidades de la
gestión empresarial. Se trata de un programa de software integrado que permite a las empresas
evaluar, controlar y gestionar más fácilmente su negocio en todos los ámbitos.

eg n ah , la merican roduction and Inventory Control Society (Sociedad Americana


de la Producción y Control de Inventarios) define ERP como un método para la planificación y
control efectivo de todos los recursos necesarios para tener, hacer, enviar y contabilizar las
ordenes de los clientes en una empresa de manufactura, distribución o de servicios.

2.2.8 CRM (Customer Relationship Management)

Una de las áreas con más reconocimiento en los últimos años en los procesos de negocios es
el Customer Relationship Management (CRM). Un CRM se define como la integración de
tecnologías y los procesos de negocios usados para satisfacer las necesidades de los clientes
durante cualquier interacción con los mismos (Bose, 2003).

Según Plakoyiannaki y Tzokas (2002), el CRM constituye un proceso de incremento de valor


apoyado por las tecnologías de la información, que identifica, desarrolla, integra y orienta las
distintas competencias de la empresa hacia la voz de los clientes, con objeto de entregar un
mayor valor al cliente en el largo plazo, para identificar correctamente los segmentos de
mercado tanto existentes como potenciales.

19
2.2.9 Proceso

Un proceso es un grupo organizado de actividades relacionadas que trabajan juntas para


transformar una o más tipos de entradas en salidas que constituyen el valor que se le da a los
clientes, y advierte que solamente cuando todas las actividades hayan sido debidamente
realizadas se creará valor (Hammer y Champy, 1994).

Así mismo Lowenthal (2005) indica que proceso es un conjunto estructurado y medido de
actividades planeadas para producir un resultado específico para un cliente o mercado en
particular. Implica un fuerte énfasis en cómo se hace el trabajo dentro de una organización.

Según Tovar (2007) define proceso como cualquier secuencia de pasos, tareas o actividades,
que agregan valor a una entrada (insumo), para transformarla en una salida (resultado).

2.2.10 Competencia

Una competencia es un conjunto de conocimientos que al ser utilizados mediante habilidades


de pensamiento en distintas situaciones, generan diferentes destrezas en la resolución de los
problemas de la vida y su transformación, bajo un código de valores previamente aceptados
que muestra una actitud concreta frente al desempeño realizado, es una capacidad de hacer
algo (Laura Frade, 2009).

Las competencias se entienden como actuaciones integrales para identificar, interpretar,


argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y ética, integrando el saber ser, el
saber hacer y el saber conocer (Tobón, Pimienta y García, 2010).

20
Capítulo III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

En este capítulo se describe la empresa, su historia, su relevancia en el mercado, misión,


visión, valores, políticas y pilares institucionales, así como también infraestructura del área de
trabajo y cómo funciona su proceso de venta y sistema de control.

3.1 HISTORIA DE INALCO

Inalco S.A. es una concesionaria perteneciente a General Motors, una de las empresas
fabricantes de vehículos más grandes a nivel mundial. Sus oficinas centrales están ubicadas en
Detroit, Estados Unidos. General Motors es dueña de la marca de automóviles norteamericanos
Chevrolet, fundada en 1911 gracias a la alianza de Luis Chevrolet y William Crapo Durant,
fabricando al comienzo automóviles robustos.

General Motors emplea a más de 200.000 personas en las principales regiones del mundo y
realiza negocios en los cinco continentes con operaciones en países con 50 idiomas diferentes.
Los vehículos que se comercializan en Chile provienen de Estados Unidos, Europa, Singapur,
Corea y China, contando así con lo mejor de la oferta de productos globales de General Motors.

El mercado más relevante para GM es Estados Unidos, seguido de China, Brasil, Reino Unido,
Canadá, Rusia y Alemania. Su filosofía es contar con productos que satisfagan las necesidades
de cada cliente y para ello dispone del portafolio más completo del mercado: vehículos a
gasolina y diésel, modelos hatchback, sedán, monovolumen, SUV, camionetas y camiones

Inalco S.A. se fundó en 1942, y desde entonces se ha catalogado como comercializador oficial
de las marcas del grupo estadounidense General Motors. Inalco, con más de 75 años de
experiencia en el mercado, es una de las principales distribuidoras de la marca Chevrolet,
siendo a su vez, uno de los principales distribuidores de General Motors en Chile.

En Chile posee su casa matriz en Bellavista, con sedes también en Gran Avenida, Irarrázaval,
Mall Alameda, Parque Arauco y Puente Alto. Inalco S.A ofrece servicios de venta de
automóviles nuevos y usados, a través de modalidades de venta en salón y por canales no
tradicionales, además de venta de repuestos y servicio técnico.

21
3.2 MISIÓN

“ uestra misión como concesionarios de las marcas de General Motors en Chile, es ofrecer una
solución integral de ventas, servicio técnico, repuestos y financiamiento directo a nuestros
clientes con un servicio oportuno acorde a sus requerimientos, de manera rentable y solvente.
Generar permanentes espacios para las ideas de los empleados, prácticas de innovación que
se nos planteen por nuestros clientes, colaboradores o proveedores en un contexto de apertura
al cambio, además de actuar en armonía con el medio ambiente”.

3.3 VISIÓN

“ er reconocida como una de las tres distribuidoras más relevantes de General Motors en Chile,
ante la marca, los clientes y los empleados, y ser una alternativa permanente para otras marcas
automotrices.”

3.4 POLÍTICAS, ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Dentro de las políticas que posee la empresa, y que se puede mencionar dentro del trabajo es
el tiempo de espera de un cliente para ser contactado, debido a que la firma de General Motors
mantiene un plazo para los Ejecutivos CNT de 2 horas exactos desde el momento que llega la
cotización.

Las políticas propias de Inalco podemos encontrar:

-Convenios con caja de compensación para los trabajadores.

-Convenios con clínicas dentales y centros oftalmológicos.

-Seguro complementario de Salud.

-Préstamos personales empresa y a través de caja de compensación.

-Apoyo efectivo y permanente al funcionamiento del comité paritario de la empresa, a


fin de que se cumplan todas las normativas de seguridad laboral y código del trabajo.

-Reciclaje de papel como compromiso con el medio ambiente.

-Coronas de caridad en caso de fallecimiento de familiares de los trabajadores.

-Compromiso de apoyo a la junta de vecinos de la zona donde se ubica Inalco.

22
Otras políticas existentes, corresponden a las que se establecen mediante principios generales:

-Los contratos de compras deberán otorgarse basándose en conceptos de calidad, servicios,


precio y disponibilidad, para la satisfacción de los clientes internos y al menor costo total que
oferten los proveedores.

-El liderazgo de Inalco S.A. y el poder de compra que sustenta no podrá utilizarse por ningún
colaborador para provecho personal en las compras personales que decida realizar.

-Los precios, el historial de compra y la información confidencial de Inalco S.A. no puede ser
revelada a un competidor.

-Los colaboradores no podrán recibir bajo ningún concepto de parte de un proveedor de bienes
o servicios, contratista o consultor, alguno tipo de recompensa para obtener un contrato o venta.

3.5 VALORES

Los valores que Inalco sigue firmemente son:

-Respeto, armonía y confianza mutua permanentes entre nosotros y hacia nuestro entorno.

-Trabajo en equipo como la expresión de voluntad de servir y apoyar a nuestros compañeros.

-Emprendimiento como desafío personal para todos.

-Equidad elemental ante los acuerdos establecidos.

-El cliente es nuestra razón de ser, nuestra guía.

-La calidad la hace cada uno, todos somos responsables y asumimos un compromiso con la
calidad.

-Somos conscientes del valor que le da el cliente a su tiempo, cuidar el tiempo de nuestros
clientes es prioritario para nosotros. Tomamos la iniciativa para satisfacer sus necesidades de
manera efectiva y de manera muy rápida. Fijamos las prioridades en base a lo que necesitan y
actuamos según ellas.

-El entorno es el patrimonio más valioso, proteger nuestro entorno para generaciones futuras es
parte de nuestras responsabilidades.

23
3.6 LAYOUT ÁREA DE VENTAS CNT

Layout área de ventas CNT

Figura 3.1: Layout área de ventas CNT


Fuentes: Inalco S.A.

El anterior Layout corresponde al tercer piso de la casa matriz de la empresa ubicada en


Bellavista, en donde se encuentra:

a) Mesones apoyo de ventas: Lugar donde se encuentra el supervisor de ventas CNT, en


donde los ejecutivos pueden acceder a él de forma rápida para cualquier requerimiento o
consulta. A su alrededor también se encuentran algunos ejecutivos CNT.

b) Área de ventas CNT: Lugar donde se encuentran los ejecutivos de ventas CNT, encargados
de realizar las gestiones correspondientes para la comercialización de vehículos. Cada uno de
los trabajadores de este sector cuenta con un espacio el cual contiene un computador propio y
teléfono, junto con cajoneras para guardar sus pertenencias.

c) Área de Recursos humanos: Área encargada del reclutamiento, selección, contratación,


capacitación y administración de la empresa. También son los encargados de mantener un
buen clima laboral.

24
d) Área de facturación: Área donde se realizan las facturas de los vehículos cotizados por los
clientes, para que de esta manera materializar y documentar los ingresos de la empresa.
Además se reciben, examinan y se aceptan o rechazan las facturas recibidas en función de que
estas cumplan o no los requisitos exigidos por la normativa de la empresa en materia de
facturación.

e) Oficina de Gerente de ventas CNT: Oficina correspondiente al Gerente de ventas CNT el


cual es el encargado de dirigir, organizar y controlar dicho sector, además de establecer metas
y objetivos en el área de ventas CNT.

f) Oficina de Jefe de recursos humanos: Oficina correspondiente al jefe de recursos


humanos, el cual es el encargado de elaborar y controlar el proceso de reclutamiento,
selección, ingreso e inducción del personal, a fin de asegurar la elección de los candidatos más
idóneos para los puestos de la organización.

g) Oficina Gerente de Informática: Oficina correspondiente al Gerente de informática, el cual


es el encargado de planificar, ejecutar, monitorear, las estrategias vinculadas a la tecnología, ya
sea corroborando el buen funcionamiento de las plataformas perteneciente a Inalco tales como
Autopro, también dando soluciones a los trabajadores cuando requieren o presentan problemas
con su correo corporativo.

h) Baño de hombres

i) Baño de Mujeres

25
3.7 ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE VENTAS DE INALCO S.A.

Figura 3.2: Organigrama del área de ventas de Inalco


Fuentes: Inalco S.A.

Una vez realizado la propuesta del manual de procedimientos para la empresa, para la revisión
deberá estar a cargo el gerente de ventas CNT de la sucursal, mientras que para su aprobacion
el Gerente General, es decir, por la parte estratégica de la empresa.

Descripción de cargos (Nota: Revisar Anexo 2. Descripción y Perfil de Cargos).

Gerente General Planificar, Organizar y Coordinar los esfuerzos de la organización para que a
través de la comercialización y distribución de productos Chevrolet, se maximice el valor de la
empresa.

Gerente de Ventas CNT, encargado de planificar, organizar y coordinar los esfuerzos del área
de ventas CNT para que a través de la comercialización y distribución de productos Chevrolet,
se maximice el valor de la empresa.

Supervisor de Ventas CNT, encargado de supervisar que los planes de ventas CNT se
cumplan y además recolectar información relevante para el cumplimiento de ese plan.

26
Ejecutivo de ventas CNT, encargado de la gestión comercial de venta de vehículos (atención y
captación de clientes web en CRM), créditos y seguros, siguiendo los procedimientos
establecidos por Inalco, que aseguren una atención de calidad a los clientes.

3.8 CNT (CANALES NO TRADICIONALES DE VENTAS)

Los Canales de ventas corresponden a los medios por los cuales productos y servicios son
presentados al consumidor, con el objetivo de captar clientes. Para la automotora Inalco los
CNT corresponden a plataformas no presenciales como por ejemplo redes sociales, páginas
web, blog, etc. Dando facilidades y comodidades a los usuarios sobre el producto o servicio.

Los canales no tradicionales de ventas han logrado cada vez más el interés para las personas,
año a año el mercado automotriz ha ido inclinando a este tipo de canales de ventas y según
registros de la propia Automotora Inalco, durante el año pasado logro cerca de un 41% de
ventas totales mediante estos tipos de canales.

El gran impacto que ha provocado las redes sociales tales como Facebook e Instagram ha
traído consecuencias en las ventas por esta vía, dado que el marketing y la publicidad provocan
el despertar e interés en mayor cantidad.

A pesar del gran impacto de las tecnologías, hay personas que aun prefieren cotizar a través
del canales tradicionales o de salón, donde la venta es más personalizada y el cliente puede
optar a una negociación más cercana y directa con el ejecutivo, ya que, es a través de esta vía
donde el cliente puede resolver sus inquietudes y puede solicitar de una forma más precisa
algún requerimiento especial que solicite en la compra de su vehículo.

A pesar de todo lo mencionado, el mercado está apuntando a la venta por medio de canales no
tradicionales, dada la comodidad que este canal ofrece, ya que la negociación y el proceso de
venta es mayoritariamente efectuada vía teléfono o en formato no presencial, permitiendo
mayor comodidad, menos trámites y tiempo empleado en efectuar una compra.

Gracias a las redes sociales el ejecutivo puede mantener contacto con el cliente durante el
proceso de ventas e incluso después.

27
Área de ventas CNT

Figura 3.4: Área de Ventas CNT


Fuente: Inalco S.A

Salón de ventas Inalco

Figura 3.5: Salón de ventas Inalco


Fuente: Inalco S.A.

28
3.9 INFRAESTRUCTURA

La infraestructura de la empresa cuenta con una edificación de 3 niveles, en donde el primer


piso se encuentra salón, caja, secretaría y el taller de pintura, desabolladora y el lugar en cual
se entrega los vehículos a los clientes. En el segundo se encuentra lo correspondiente al
departamento de contabilidad. En el tercero se ubica el área de informática, central de
facturación y el área de ventas, siendo esta última en la cual se centra el presente trabajo.

La empresa Inalco S.A. cuenta con:

-Puestos de trabajo: En cada puesto de trabajo el ejecutivo cuenta con una silla de escritorio,
un computador con mousepad y apoyabrazos para velar por su salud ocupacional, los cuales
son renovados cada cierto tiempo. Posee a su vez un teléfono de red fija y se le hace entrega
de un teléfono celular. Cuentan además con una impresora que se encuentra en la sala de los
ejecutivos CNT. En los escritorios de su computador el ejecutivo posee 3 compartimentos
donde puede almacenar la documentación de sus gestiones o elementos personales. En la sala
de ejecutivos se dispone un total de 7 puestos de trabajo, lo que en sumatoria a los puestos que
están ubicados en el exterior de esta, da lugar a 10 puestos de trabajo.

-Baños y vestuarios: Fueron planificados según el número de empleados y según leyes


laborales vigentes en nuestro país (2 duchas y un baño por cada 10 empleados), con lockers
individuales, espacio para el cambio de ropa, duchas, urinarios y lavamanos con espejos en
áreas separadas para hombres y mujeres. Ambos baños poseen un sistema de ventilación
natural o artificial.

-Cocina o cafetería: Lugar diseñada para preparar las comidas, snacks, calentar la comida o
para servirse un té o café, el cual cuenta con servicios, mesas, sillas donde los ejecutivos
cuentan con luz y ventilación tanto artificial como natural.

29
Capítulo IV. MARCO PROCEDIMENTAL

En este capítulo se detalla la técnica de estudio que se utilizó para el desarrollo del presente
trabajo, además de cada uno de los fundamentos, método y materiales con los cuales se
trabajó, con el fin de obtener toda la información necesaria para la elaboración del manual de
procedimientos.

4.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En relación a la situación actual de la empresa, Inalco S.A cuenta con un área de venta de
salón y de CNT para comercializar las vehículos de la marca Chevrolet, de las cuales, esta
última presenta inconvenientes debido al gran número de ejecutivos que forman parte de dicho
sector (en comparación con venta de salón), por lo que contar con un solo supervisor para que
controle y corrija los procedimientos de los trabajadores provoca que no exista un
funcionamiento agilizado de las actividades.

Además, sumándole a lo anterior, en el área de ventas CNT no existe un procedimiento único


que determine el quehacer y las funciones de los ejecutivos, para lo cual se estableció como
propuesta en este estudio elaborar un manual para que cumpla los requerimientos establecidos.

4.2 TÉCNICA DE ESTUDIO

Para realizar este estudio se utilizó una investigación descriptiva ya que esta permitía
caracterizar el tema a investigar. Haciendo uso de la descripción se determinaron las
características fundamentales de cada proceso de ventas por canales no tradicionales de la
automotora y de los comportamientos organizacionales, para su posterior análisis con el fin de
realizar un manual de procedimientos.

La herramienta que se utilizó para la investigación fue cuantitativa, el cual se realizó mediante la
técnica de recolección de información; la encuesta.

30
4.2.1 Encuestas a través de lista de cotejo a ejecutivos de ventas CNT

En el trabajo de investigación se utilizó la encuesta con su respectivo instrumento; el


cuestionario dirigido a todos los ejecutivos de ventas CNT de distintas sucursales
correspondiente a la concesionaria Inalco S.A.

En el trabajo fue necesario diseñar un cuestionario a través de una lista de cotejo, ideado para
el área de ventas CNT de la automotora para recolectar información general del objeto de
estudio, empleando preguntas cerradas, dirigida a un total de 32 ejecutivos que forman parte de
la empresa. La recolección de datos fue imprescindible en la verificación del objeto de estudio y
así posteriormente realizar la elaboración de un manual de procedimientos,

La encuesta se realizó con la finalidad de conocer y evaluar el grado de satisfacción de los


ejecutivos, proponer mejoras de desempeño, colaborará en la planificación de las actividades
de la automotora y por ultimo obtener conclusiones y gráfica de la investigación,
correspondiente a lo señalado en el cuestionario.

4.3 COMPETENCIA FOCO QUE BUSCA INALCO

A continuación se realizó un cuadro de las competencias que define el equipo de la automotora


Inalco, indicando en él la competencia que presenta, la descripción y comportamientos.

Competencia foco que busca Inalco S.A

COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS

 Conoce y resuelve los problemas y las necesidades


actuales y potenciales de los clientes.
 Conoce claramente a su cliente e interactúa con él
para mejorar consistentemente la calidad de su
producto.
Conoce,  Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud
ORIENTACION resuelve y amable, cálida, honesta, de escucha empática y de
AL CLIENTE satisface las servicio.
necesidades y  En sus soluciones aplica el modelo de efectividad:
expectativas eficiencia en el manejo de los recursos y eficacia en
del cliente. la satisfacción del cliente.
 Mantiene disponibilidad y preocupación para ofrecer
un servicio adecuado a sus necesidades, escuchar y
valorar las peticiones que realiza.

31
 Plantea sus objetivos con altos estándares de
desempeño: establece objetivos claros, concretos,
Dirige o articulados, medibles y alcanzables.
encamina sus
 Cumple sus compromisos, alcanzando los
acciones a
resultados y logrando los indicadores establecidos.
lograr los
Es autoexigente y disciplinado.
resultados
ORIENTACION  Establece cronogramas, cumple las fechas de
esperados,
A RESULTADOS entrega y realiza seguimientos periódicos a sus
gestionando los
avances y a los de su equipo.
recursos
disponibles y  Administra su tiempo enfocándolo en lo importante y
cumpliendo los urgente.
compromisos  Mejora la relación entre los resultados obtenidos y
adquiridos. los recursos invertidos en términos de calidad, costo
y oportunidad.

Voluntad e
interés por
comprometerse
con las  Muestra apertura y disponibilidad para aceptar los
necesidades y principios y valores de la compañía, dando muestras
metas de la de compromiso con sus principales atribuciones y
compañía, responsabilidades.
IDENTIFICACION
compartiendo  Cooperar y actuar de forma favorable a la misión y
E INTEGRACION
su misión y objetivos de la compañía, comprometiéndose con
CON LA
valores, con sus principios y valores y colaborando con otros
EMPRESA
una clara para alcanzar resultados.
orientación y  Conseguir los objetivos establecidos aportando
voluntad hacia adecuados análisis, iniciativas y sugerencias.
los resultados y
calidad en las
actuaciones.

 Orienta su comportamiento con una filosofía ganar –


ganar, obteniendo acuerdos satisfactorios para
Dirige las ambas partes y basándose en el intercambio de
negociaciones argumentos y propuestas veraces, sólidas y
utilizando consistentes. “Duro con el problema, suave con la
técnicas persona”.
NEGOCIACIÓN Y modernas de  Negocia con base en intereses y no en posiciones.
RELACIONES resolución de  Cumple los compromisos adquiridos en la
conflictos, negociación.
generando  Obtiene negocios estratégicos para la Institución.
alternativas Cuida la imagen de la organización cuando
para lograr los participa y concreta negocios y relaciones.
mejores  Crea y mantiene una red de contactos con personas
acuerdos. y organizaciones que son o serán útiles para
alcanzar las metas de la organización.

32
 Presenta una actitud en la que el individuo asume el
Toma la pleno control de su conducta en el trabajo de modo
iniciativa en el activo.
desarrollo de  Una persona proactiva es aquella que es ingeniosa,
acciones creativa que tiene habilidad para dar respuestas
PRACTIVIDAD
creativas para eficientes y eficaces en la solución de un problema,
generar aprovechando los recursos disponibles de una
mejoras en su manera óptima, es aquella que tiene iniciativa
trabajo. propia, no espera que le digan que es lo que tiene
que hacer

Tabla 4.1: Competencia foco que busca Inalco


Fuente: Elaboración propia

En relación a la orientación al cliente que presenta la automotora, los trabajadores de la


empresa deben conocer, resolver y satisfacer las necesidades del cliente, el comportamiento
que se espera por parte del personal es contribuir a solucionar los problemas y necesidades a
los potenciales clientes e interactuar con él. Además debe tener una actitud amable, cálida y
honesta, con la finalidad de que el ´proceso de venta para el cliente sea una experiencia
exitosa por parte de ambos lados y así poder entablar un lazo entre cliente y ejecutivo para que
en un futuro próximo vuelva a tener la experiencia de comprar en la automotora Inalco.

También, el equipo de Inalco debe estar orientado a resultados, es decir, encaminar sus
acciones para lograr los resultados esperados, estableciendo objetivos concretos, siendo
autoexigente, cumpliendo las fechas establecidas de acuerdo a las actividades que realiza,
coordinando y administrando su tiempo, obteniendo como resultado de todo lo anterior un gran
número de ventas realizadas cada mes.

En cuanto a identificación e integración con la empresa, los trabajadores deben comprometerse


con las necesidades y metas de la empresa, aceptando los valores y principios de la compañía,
mostrando compromiso con sus responsabilidades, cooperando con la misión y visión de la
empresa, consiguiendo los objetivos establecidos por la empresa, con el fin de ser la
concesionaria con mayores ventas de la marca Chevrolet.

De acuerdo a la negociación y relaciones, los trabajadores deben utilizar técnicas modernas


para solucionar conflictos, generando alternativas para lograr los mejores acuerdos, orientando
su comportamiento en obtener respuesta o solución positiva por parte de la empresa y cliente,
realizando negocios correctos y cuidando la imagen de la empresa.

33
Por último, los trabajadores deben ser proactivos, es decir, deben tomar la iniciativa durante el
desarrollo de sus actividades, presentando una actitud de pleno control de su conducta en el
trabajo, siendo una persona ingeniosa y creativa, dando respuestas eficientes y eficaces en la
solución de los problemas, y no esperando que los problemas que le impiden seguir con su
labor queden estancados.

4.4 ACTIVIDADES EN LAS PLATAFORMAS DEL ÁREA DE VENTAS CNT.

4.4.1 PMH-CRM

Informe de ventas Nuevos de PMH-Inalco.

Figura 4.1: Informe de ventas Nuevos de PMH-Inalco.


Fuente: Inalco S.A.

Plataforma correspondiente a un CRM ajustado para la automotora y permitiendo a los


trabajadores llevar a cabo sus gestiones para cumplir con los requerimientos externos (clientes).

En PMH se puede acceder a los reportes de gestión en el tratamiento de los prospectos que
cotizan en la página de Inalco, siendo estos filtrados por un soporte digital y asignados por un
administrador a cada ejecutivo, los cuales desempeñan la labor de contactar a estos prospectos
con el fin de realizar ventas, para ello, deberán ir ubicando prospecto a prospecto mediante
llamados telefónicos o correo y realizar las ofertas pertinentes.

En la plataforma de PHM el ejecutivo cuenta con su propia agenda, para agregar contactos
postergados y también para recordar los que debe llamar durante el día. Además se puede
gestionar varias acciones tales como ordenar, filtrar, entre otros. Además de categorizar
prospectos, los cuales pueden ser:

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-Nuevo, corresponden a prospectos que no han sido gestionado por ningún ejecutivo de Inalco
CNT y que requieren acción inmediata por parte de él.

-Vigente, corresponde a cliente que está siendo atendido por el ejecutivo de CNT.

-Ganado, se refiere a prospecto que ha sido contactado y de acuerdo a negociación entre


ejecutivo y cliente, este último accede a la posterior compra de vehículo

-Perdido, corresponde a prospectos que han sido contactados, pero que no ha culminado en la
compra del vehículo, debido a varios factores por parte del cliente.

-Datos erróneos, Información que se encuentra en la plataforma de PMH no corresponde o


existen errores, los cuales hace imposible contactar a la persona que cotizaba.

-No Contesta, se refiere a que no hay respuestas por parte de la persona que cotiza, mediante
los medios disponibles por la automotora.

-Posterga compra, el cliente luego de ser contactado prefiere realizar la compra más adelante.

-Espera Stock, el cliente luego de ser contactado queda en espera de unidad, por razones que
el vehículo que desea no se encuentra disponible por el momento, el cual puede ser por
distintas razones como el tipo de vehículo, color, entre otros.

4.4.2 Autopro

Corresponde a un ERP (o sistema de planificación de recursos empresariales) utilizada tanto


como por la automotora Inalco como otras empresas dedicadas al rubro de venta automotriz en
Chile, dado su soporte que contempla la mayoría de los requerimientos que necesita la
industria. A pesar de ser una herramienta bastante versátil, en la actualidad le es difícil competir
con las nuevas ERP existentes, como las ofrecidas por SAP, las cuales pueden lograr generar
una mayor interacción de carácter informativo entre los distintos departamentos de una
empresa, sin embargo, el poseer herramientas SAP hace incurrir en elevados costos a las
empresas que lo emplean, con lo que, en el caso de Inalco, han optado por continuar con el
ERP de Autopro.

Autopro posee servicios de diversa índole, ofreciendo al usuario soporte para facturación y
ventas, herramientas de contabilidad, registros de stock y cartas Gantt para actividades de taller
en el caso de requerirlas (para efectos del presente trabajo, solo se hablará del módulo de
venta y facturación, los cuales abarca dicho manual).

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En dicho módulo, el ERP ofrece a disposición del usuario informes, BBDD (bases de datos) con
los stocks disponibles de unidades con todas las características propias del vehículo detalladas
(color, año, modelo, versión del auto, tipo de tracción y la ubicación de cada unidad). Posee a
su vez, una base de datos con todas las notas de venta que registra la empresa, y ofrece no
solo ingresar notas de venta, si no que permite trabajar con ellas, modificándolas cuando sea
necesario.

Plataforma de ventas de Inalco Autopro

Figura 4.2: Plataforma de ventas de Inalco Autopro


Fuente: Inalco S.A.

Al ingresar a “Informe notas de venta” que posee utopro, detalla todas las notas de venta que
posee los ejecutivos en la plataforma, entre los cuales se pueden encontrar la marca, los
intervalos de tiempo (en día, meses y años), las sucursales que se desean ver en el informe (si
se digita esta opción, se habilita un filtro que permite ver las notas de venta que lleva un
ejecutivo de ventas en específico de la mencionada sucursal), la condición del vehículo, con
respecto a la del mismo (si es un vehículo nuevo, si su condición está por definirse o incluso si
es un vehículo usado, pero esta condición de vehículos no está contemplada en el alcance del
presente trabajo) y la condición de la nota de venta, entre las cuales se encuentran:

-Notas de venta vigentes: notas de venta con un cliente con crédito aprobado o con dinero
suficiente para pago en efectivo. Se habla de venta vigente cuando el ejecutivo está en proceso
de facturación de la venta, lo cual sería cerrar el negocio, sin embargo, dicha nota de venta
vigente puede verse anulada por diversos motivos, como quiebres de stock o por que el cliente
ha desistido de la compra.

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-Notas de venta facturadas: notas de venta que representan una venta exitosamente
realizada, con todo el dinero que ella conlleva centralizado en la empresa (esto significa que el
dinero ya ingresó a la empresa) y la venta cuenta con la aprobación o visto bueno de
contabilidad, tesorería y ventas.

-Notas de venta en proceso de facturación: notas de venta que poseen información


suficiente como para facturar, generalmente la permanencia de las notas de venta en esta
condición es muy breve, dado que luego se pasa a la fase de la venta en que el ejecutivo debe
hacer llegar la documentación pertinente a los jefes de cada una de las áreas que le deben dar
el visto bueno a las notas de venta en cuestión.

-Notas de venta nulas: corresponden a las notas de venta que estuvieron previamente en
algún otro estado y se han tenido que anular. Generalmente corresponden a notas de venta que
estaban en proceso para ser facturadas, pero que alguna de las jefaturas que deben dar vistos
buenos detectó alguna falla en las condiciones que tiene la nota de venta. Otra de las causas
más comunes, es cuando la persona que iba a adquirir el vehículo desiste en comprar el
vehículo por diversos motivos.

-Notas de venta catálogo: notas de venta que presentan estado de vigentes pero que están
sometidas a la espera de stock de la unidad que requieren, el cual puede encontrarse en las
bodegas de la marca Chevrolet o está en una sucursal distinta a la cual tiene lugar la nota de
venta correspondiente.

-Notas de venta espejo: estas notas de venta tienen la particularidad de corresponder a dos
meses a la vez, dado que se emiten a finales de un mes y se factura dentro de los dos primeros
días del mes que le sigue, figurando esta nota de venta en los registros de dos meses al mismo
tiempo, aunque para efectos contables, solo debería considerarse en el mes que fue facturada.

Autopro entrega toda la información de las notas de venta como marca, modelo, CDO, color,
año, número de nota, cliente, precio lista (precio al que llega la unidad a la automotora), precio
venta (precio que figura en el mercado), costo unidad (precio costo), margen vehículo
(diferencia entre costo de unidad y el precio de venta) tanto numérico como porcentual, venta
(precio que considera todo lo que sale de la automotora, es decir, auto más accesorios), estado
de venta (vigente, facturadas, nulas), fecha de venta (fecha de la emisión de la nota de venta),
fecha de factura (fecha en la que se realiza la facturación de la NV en cuestión), numero de
factura, vendedor, sucursal, condición (nuevo, por definir, vehículos usados propios) y las
condiciones de pago de cada negocio, tipos de crédito o pagos realizados al contado. Es decir,
Autopro mantiene información detallada de las ventas en proceso hasta las ventas realizadas,
tanto ejecutivos de ventas CNT como de salón.

37
Diagrama de flujo del proceso de venta CNT.
4.5
PROCESO DE VENTAS CNT

Figura 4.3: Diagrama de flujo del proceso de venta CNT

38
Fuente: Elaboración propia
El proceso de ventas en el área de CNT comienza cuando el cliente con una necesidad realiza
una cotización vía web, o a través del marketing y publicidad por parte de la automotora Inalco.
Una vez que el cliente ingresó y recibió la información, se abre una opción que solicita al cliente
que deje registrados sus datos (ingresos al lead), lo cual transforma a las personas en un
prospecto que realizó la cotización por la compra de un vehículo.

Todas las operaciones van a dar a una BBDD (base de datos) manejada por las personas de
soporte del CRM de la empresa, que pertenece al PMH, la cual es una empresa que brinda
herramientas de este tipo, y en el caso de Inalco ofrece un CRM a la medida de los
requerimientos que la automotora demanda.

Una vez que existe una cantidad de contactos considerable (superior a 100 por criterio del
encargado de las BBDD de PMH) se liberan las campañas y se hacen llegar los prospectos a la
automotora para que puedan trabajarlos.

PMH en su soporte tiene criterios para asignar, entre los cuales se encuentra por el historial
previo de cotizaciones con algún ejecutivo o en caso de que el prospecto no presente
cotizaciones previas estas se asignan a un ejecutivo, los cuales se encuentran en orden
alfabético.

Luego de que los contactos sean cargados al CRM, cada ejecutivo tiene la labor de contactar a
sus potenciales ventas. En el llamado, los ejecutivos mediante el uso de sus habilidades van a
captar al prospecto y así sacar al cliente del mercado.

Cuando el ejecutivo logra captar al prospecto, comienza la gestión de ventas, proceso en el cual
el ejecutivo extrae la información necesaria sobre cómo se realizará la venta, involucrando
comportamiento financiero del cliente, condiciones de pago, agendar una visita a la sucursal,
características detalladas del vehículo, evaluación de bonos, etc.

Luego de recibida la información necesaria y acorde a las condiciones que se establecieron


para el pago, el ejecutivo cuenta con el apoyo para llevar a cabo evaluaciones de crédito Dicom,
y será un analista comercial quien se encargara de su aprobación o no. Una vez informada la
respuesta del analista, el ejecutivo informa al cliente, y en caso de su aprobación es citado para
validar sus datos. En caso de no haber sido aceptada, ejecutivo y cliente revisan otras opciones
para financiamiento.

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Posteriormente el cliente firma el crédito y el ejecutivo procede a crear una nota de venta del
cliente través de la plataforma de Autopro con las especificaciones pactadas, como
requerimientos del cliente sobre la unidad o el modo de financiamiento

La nota de venta una vez realizada, el ejecutivo debe solicitar la asignación de la unidad
requerida a jefatura, dichas unidades poseen una codificación para poder llevar un control sobre
su stock, la cual en la empresa recibe el nombre de CDO. Con el CDO asignado a la nota de
venta el ejecutivo asegura que la unidad esté reservada para su negocio. Una vez que la unidad
llega a sucursal, el ejecutivo cita a sucursal al cliente para hacer entrega de la unidad, por lo
que la nota de venta es enviada a facturación.

Una vez facturada la nota de venta, el ejecutivo ya puede hacer entrega del vehículo al cliente.
Después de entregado la unidad, el ejecutivo inscribe el automóvil y al mismo tiempo el analista
comercial realiza una carta de prohibición, el cual es un documento que impide que el vehículo
cambie de dueño durante el tiempo de espera de entrega de patente. Realizado lo anterior la
patente del vehículo vendido demora aproximadamente 7 días hábiles en llegar a sucursal.

4.5.1 Actividades de post-venta

Una vez efectuada la venta, se da paso al proceso de posventa, donde el ejecutivo debe velar
por mantener una estrecha relación con la persona que es su cliente, a fin de fidelizar al
comprador con actos como realizar llamadas para verificar que el vehículo se encuentre
funcionando en óptimas condiciones o que las cuotas pactadas en el crédito sean las correctas,
al mismo corroborar los saldos pendientes con el cliente, etc.

La automotora posee además instalaciones que permiten llevar a cargo un correcto servicio de
post venta, entre los cuales está el taller de desabolladuría y pintura que es propio de la
empresa y un local de ventas de repuestos, el cual dispone de:

-Productos rigurosamente testeados por el fabricante.


-Productos que Garantizan el buen funcionamiento del vehículo en las condiciones normales de
uso y realizando las mantenciones preventivas e intermedias en los Servicios Técnicos
Autorizados de la Red de Concesionarios Chevrolet según las pautas preestablecidas por la
Marca, tales como repuestos disponibles para todos los modelos y orígenes, calidad requerida y
certificada por el fabricante, brindando seguridad, tranquilidad y confianza.

40
Además, los repuestos Chevrolet cuentan con el respaldo de marca y con garantía de 1 año
(siempre y cuando los repuestos hayan sido comprados e instalados en uno de los
Concesionarios Chevrolet).

Chevrolet también ofrece un mantenimiento preventivo, el cual se enfoca en la verificación de


los sistemas de automoción para que funcionen adecuadamente, tales como motor,
transmisión, frenos, sistema eléctrico, etc. Los fabricantes recomiendan que estos sistemas
sean probados con regularidad para asegurar la óptima salud del vehículo y una larga vida del
producto.

Así mismo Chevrolet cuenta con servicios de garantía, en la cual todos los vehículos nuevos
(incluido su equipo y accesorios) que han sido importados o fabricados por General Motors, y
comercializado por un concesionario autorizado de GM, están garantizados contra cualquier
defecto de materiales, de partes y piezas del vehículo y de deficiencias en la fabricación. Esta
disposición se aplicará siempre y cuando el vehículo haya sido utilizado correctamente).

En cuanto a la forma de pago de los servicios de post venta, existe una manera de fidelizar aún
más al cliente, el “plan cliente fiel Chevrolet”, beneficio al cual pueden optar todos aquellos
clientes dueños y/o usuarios de un automóvil Chevrolet que estén al día en sus mantenciones
establecidas por el fabricante y hayan sido realizadas en un concesionario de la marca.

4.6 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Como resultado de este trabajo fue elaborar un manual de procedimientos siguiendo los
objetivos propuestos, el cual se realizó como una forma de estandarizar los procedimientos y
actividades que se realizan en el área de ventas de la automotora Chevrolet Inalco S.A.

A continuación se presentará el manual de procedimientos, cuyo objetivo será fortalecer el área


de ventas CNT de la automotora.

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Manual de Procedimientos para el Área de Página: 1/20
Ventas CNT Código:

Manual de Procedimientos para


el Área de Ventas CNT

TABLA DE REVISIONES
Revisión: Fecha: Descripción de la modificación:

0 Revisión Inicial

ELABORADO REVISADO:

FECHA: FECHA:
FIRMA: FIRMA:

APROBADO:

FECHA:
FIRMA:

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Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 2/20
Ventas CNT Código:

INDICE

Introducción ........................................................................................................................... Pag. 3


I Objetivos .............................................................................................................................. Pag. 4
Objetivo General ........................................................................................................... Pag. 4
Objetivos Especificos .................................................................................................... Pag. 4
II Alcance y justificacion del Manual ....................................................................................... Pag. 5
III Mision de la Empresa ......................................................................................................... Pag. 6
IV Vision de la Empresa ......................................................................................................... Pag. 6
V Valores ............................................................................................................................... Pag. 7
VI Organigrama del área de venta .......................................................................................... Pag. 8
VII Politicas ............................................................................................................................ Pag. 9
Procedimiento – Gestion de las cotizaciones en la plataforma PMH-CRM..................... Pag. 10
Diagrama de flujo – Gestion de las cotizaciones en la plataforma PMH-CRM................ Pag. 12
Procedimiento – Venta de unidad ................................................................................. Pag. 14
Diagrama de flujo – Venta de unidad ............................................................................ Pag. 16
Procedimiento – Entrega de unidad .............................................................................. Pag. 18
Diagrama de flujo – Entrega de unidad ......................................................................... Pag. 19

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Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 3/20
Ventas CNT Código:

INTRODUCCIÓN

Para la automotora Chevrolet Inalco la elaboración de un manual de procedimientos para el


área de ventas CNT permitirá tener un mejor control y desempeño de las actividades realizadas
por parte del personal. El manual de procedimientos proveerá a la fuerza de ventas CNT y
ofrecerá las herramientas necesarias para las tareas referentes a la gestión en plataforma para
atender las cotizaciones de los clientes y la posterior venta de vehículos con el fin de que estas
actividades seas más eficientes y así mantener excelente relación con el cliente para que en un
futuro próximo, vuelva a tener la experiencia de comprar en esta concesionaria.

El factor más importante dentro de las organizaciones es la administración del personal porque
dependerá en gran parte el buen funcionamiento de las actividades y es por esto que la
automotora Inalco busque un mejor desempeño en la fuerza de ventas CNT.

Se elaboró dicho manual con el fin de mantener actualizado los procedimientos que se ejecutan
en el área de ventas CNT permitiendo alcanzar así los objetivos que se han propuesto
orientando a sus colaboradores a realizar funciones con mayor desempeño siendo este manual
una guía esencial.

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Ventas CNT Código:

I-OBJETIVOS DEL MANUAL

OBJETIVO GENERAL:

Elaborar un manual de procedimientos que permita establecer de forma general las directrices
que conllevan al logro del objetivo de la automotora Chevrolet Inalco.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Orientar sobre los pasos a seguir de los ejecutivos CNT del área de ventas de la
automotora Inalco, para una correcta atención a clientes y venta de vehículos.
 Contar con la documentación necesaria para hacer efectiva la venta de vehículos.
 Mantener un control permanente en el área de ventas CNT de la automotora Inalco.

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Ventas CNT Código:

II- ALCANCE Y JUSTIFICACIÓN DEL MANUAL

El alcance de este manual está dirigido al personal del área de ventas CNT de Inalco S.A. para
cumplir con los procedimientos que tiene la automotora relacionados con atención al cliente y
venta de vehículos.

El manual se elaboró como instrumento de guía para el cumplimiento de los procedimientos


antes señalados de la automotora, facilitando así el control y supervisión de las actividades del
área de ventas CNT. El personal tendrá total conocimiento de cómo realizar sus labores en el
momento requerido.

El manual de procedimientos está orientado al personal del área de ventas CNT como una
herramienta de apoyo para guiar y cumplir las responsabilidades asignadas, además de tener
un buen control interno en la empresa.

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Ventas CNT Código:

III- MISIÓN DE LA EMPRESA

“ uestra misión como concesionarios de las marcas de General Motors en Chile, es ofrecer una
solución integral de ventas, servicio técnico, repuestos y financiamiento directo a nuestros
clientes con un servicio oportuno acorde a sus requerimientos, de manera rentable y solvente.
Generar permanentes espacios para las ideas de los empleados, prácticas de innovación que
se nos planteen por nuestros clientes, colaboradores o proveedores en un contexto de apertura
al cambio, además de actuar en armonía con el medio ambiente”.

IV- VISIÓN DE LA EMPRESA

“ er reconocida como una de las tres distribuidoras más relevantes de General Motors en Chile,
ante la marca, los clientes y los empleados, y ser una alternativa permanente para otras marcas
automotrices.”

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Manual de Procedimientos para el Área de Página: 7/20
Ventas CNT Código:

V- VALORES DE LA EMPRESA

Los valores que Inalco sigue firmemente son:

-Respeto, armonía y confianza mutua permanentes entre nosotros y hacia nuestro entorno.

-Trabajo en equipo como la expresión de voluntad de servir y apoyar a nuestros compañeros.

-Emprendimiento como desafío personal para todos.

-Equidad elemental ante los acuerdos establecidos.

-El cliente es nuestra razón de ser, nuestra guía.

-La calidad la hace cada uno, todos somos responsables y asumimos un compromiso con la
calidad.

-Somos conscientes del valor que le da el cliente a su tiempo, cuidar el tiempo de nuestros
clientes es prioritario para nosotros. Tomamos la iniciativa para satisfacer sus necesidades de
manera efectiva y de manera muy rápida. Fijamos las prioridades en base a lo que necesitan y
actuamos según ellas.

-El entorno es el patrimonio más valioso, proteger nuestro entorno para generaciones futuras es
parte de nuestras responsabilidades.

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Manual de Procedimientos para el Área de Página: 8/20
Ventas CNT Código:

VI- ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE VENTAS CNT

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Manual de Procedimientos para el Área de Página: 9/20
Ventas CNT Código:

VII- POLÍTICAS DEL MANUAL

A continuación se enumeran las políticas generales para el presente manual, y que deberán
cumplirse para el buen funcionamiento en el área de ventas CNT de la concesionaria:

 El presente manual deberá permanecer a disposición de todo el personal de ventas CNT de


la automotora.

 Los formatos no disponibles deberán solicitarse a Gerencia del área.

 Los cambios que se efectúen en los formatos que no afecten las actividades de los
procedimientos, deberán ser autorizados por la directiva y sustituido en el presente
documento para su difusión.

 Los cambios realizados en el manual deben estar indicados tanto en la revisión de estos y
también en la aprobación.

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NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Gestión de las cotizaciones en la plataforma de PMH-


CRM.

OBJETIVO Se mencionan los pasos a seguir que se deben realizar


de manera secuencial en la plataforma de PMH-CRM.

N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

01 A través de la plataforma de PMH-CRM, supervisor debe


revisar que existan contactos en estado “ uevos” Supervisor CNT.
considerables para cada ejecutivo. En caso de no existir
aproximadamente 100 cotizaciones “ uevas” por ejecutivo, el
supervisor deberá contactarse con encargado de la plataforma
para solicitar la carga de más prospectos.

02 Supervisor deberá observar que cada ejecutivo tenga


asignado un número parecido de cotizaciones en estado Supervisor CNT
“ uevos”. En caso de no haber un adecuando n mero por
trabajador, el supervisor deberá repartir y asignar cotizaciones
nuevas de un ejecutivo que tenga más al que tenga menos. El
criterio que debe utilizar el Supervisor para cambiar el
prospecto es por la fecha más reciente.

03 El ejecutivo CNT a través de la plataforma PMH, accede a


contactar primero a los contactos en estado “Vigente”, cada
cotización contiene información necesaria para ser Ejecutivos CNT
contactados por vía telefónica, por correo, redes sociales, etc.
El modo de contacto quedara a criterio del ejecutivo, pero es
recomendable realizarlo mediante llamado telefónico.

04 El ejecutivo CNT además de gestionar los prospectos en


estado “Vigentes”, al mismo tiempo debe hacerlo también con Ejecutivo CNT
los prospectos en estado “No contesta” o los pendientes.

05 El ejecutivo CNT luego de haber realizado las gestiones con


los prospectos anteriores, prosigue a realizar llamado con Ejecutivos CNT
aquellos que son “ uevos”.

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Ventas CNT Código:

06 Si el cliente accede a comprar, el ejecutivo CNT deberá


cambiar el estado de la cotización a “Ganado” en la plataforma Ejecutivo CNT
de PMH-CRM. Si el cliente no accede a comprar unidad el
ejecutivo deberá cambiar el estado de la cotización a
“ erdido”.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

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Manual de Procedimientos para el Área de Página: 12/20
Ventas CNT Código:

DIAGRAMA DE FLUJO: Gestión de las cotizaciones en la plataforma de PMH-CRM.

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Ventas CNT Código:

DIAGRAMA DE FLUJO: Gestión de las cotizaciones en la plataforma de PMH-CRM.

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NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Venta de unidad.

OBJETIVO Se mencionan los pasos que se deben seguir para una


correcta venta de unidad.

01 El ejecutivo CNT contacta a clientes, con el objetivo de aclarar Ejecutivo CNT


dudas relacionadas con la compra de vehículo, con el fin de
efectuar la compra de este.

02 Si el cliente accede a efectuar la compra de unidad, debe dar


características detalladas del vehículo, indicando modelo, Ejecutivos CNT
color, etc. El cliente debe indicar también el modo de
financiamiento que desee para una posterior evaluación (en
caso de requerir crédito e indicar pie de avance si es que
dará). En este instante también se realizara evaluación de
bonos.

*En caso de ser una venta al contado se prosigue al siguiente


procedimiento.

03 El ejecutivo solicita además los datos del cliente (tales como


Rut, comprobante de domicilio, renta), para realizar una Ejecutivo CNT y
evaluación de crédito, el cual debe ingresar los datos del Analista comercial
cliente en la plataforma GMac y esperar respuesta por parte
de un Analista comercial su aprobación o rechazo mediante la
misma plataforma.

04 Si la solicitud de la evaluación de crédito es aprobada, el


ejecutivo CNT cita a cliente en sucursal a convenir, siempre a Ejecutivo CNT
disposición y comodidad del cliente para validar los datos
obtenidos en el procedimiento anterior (tales como Rut,
comprobante de domicilio, renta), y recordando al cliente traer
su cedula de identidad, con el fin de concretar el negocio.

En caso de su rechazo, ejecutivo y cliente revisan otros


medios de financiamiento.

05 Cuando cliente este en sucursal, deberá entregar los


documentos correspondientes del procedimiento anterior, Ejecutivo CNT y
también deberá entregar pie de avance si es que dará, para Caja sucursal
ser ingresado en caja de la sucursal.

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Ventas CNT Código:

06 Posteriormente el cliente deberá leer y firmar crédito con todos


los detalles según conversado con el ejecutivo. Ejecutivo CNT

07 El ejecutivo prosigue a crear una nota de ventas en el


programa de AUTOPRO, en donde debe detallar información Ejecutivo CNT
referente al modelo del auto, color, entre otras
especificaciones. También debe agregar las formas de pago
según acuerdo con cliente.

08 Luego de finalizada la nota de venta en el programa Autopro,


el ejecutivo debe solicitar a jefatura una asignación de unidad Ejecutivo CNT
el cual recibe el nombre de CDO.

09 Gerente de ventas CNT y Supervisor tienen la facultad de


asignar unidades, este debe ser solicitado mediante correo Gerente de ventas CNT
electrónico, indicando; agregar CDO a Nota de Venta. y Supervisor CNT

10 Luego de asignado el CDO a la Nota de Venta, el ejecutivo


prosigue a solicitar unidad para ser entregada en sucursal a Ejecutivo CNT y
las bodegas correspondientes de la automotora, las cuales encargado de bodega
tienen entre 2 a 8 días hábiles para ser entregadas en
sucursal.

11 En la Nota de Venta el ejecutivo CNT deberá también


centralizar todos los pagos, para posteriormente enviar a Ejecutivo CNT.
facturar la unidad solicitada por el cliente.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

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Ventas CNT Código:

DIAGRAMA DE FLUJO: Venta de unidad.

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Ventas CNT Código:

DIAGRAMA DE FLUJO: Venta de unidad.

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Ventas CNT Código:

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Entrega de unidad

OBJETIVO Se entrega vehículo a cliente, dando instrucciones


sobre inscripción de vehículo y carta de prohibición.

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

01 El encargado de bodega deberá preparar la unidad e informa


la fecha de llegada en la sucursal, para que el ejecutivo CNT Encargado de Bodega
prosiga a citar a cliente en donde acomode para la entrega. y Ejecutivo CNT

02 Al llegar unidad a sucursal el ejecutivo CNT deberá revisar la


unidad para corroborar que es la solicitada por el cliente y Ejecutivo CNT
revisar que esté en buen estado.

03 El ejecutivo deberá enviar a facturar la nota de venta del


cliente, mediante correo electrónico, adjuntando los datos Ejecutivo CNT
requeridos para este proceso.

03 Facturada la Nota de Venta el ejecutivo CNT ya puede hacer


entrega del vehículo solicitada por el cliente. Ejecutivo CNT

04 Al entregar vehículo a cliente el ejecutivo CNT debe presentar


a la persona de contacto para servicio de post-venta. Ejecutivo CNT y
Servicio de post-venta
05 El Analista Comercial de la empresa prosigue a realizar una
Carta de Prohibición, el cual impide vender el auto mientras se Analista Comercial
inscribe.

06 Al mismo tiempo el ejecutivo CNT envía a inscribir el vehículo


del cliente. Ejecutivos CNT

07 Luego de inscribir vehículo, la patente llega a sucursal, por lo


que el ejecutivo debe volver citar a cliente para entrega de Ejecutivos CNT
esta en sucursal, el cual demora 7 días hábiles desde la
entrega del vehículo, y preguntar a cliente el grao de
satisfacción de la compra.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

59
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 19/20
Ventas CNT Código:

DIAGRAMA DE FLUJO: Entrega de unidad.

60
Rev: 0
Automotora Chevrolet Inalco S.A Aprobación: Inicial
Versión: N°00
Manual de Procedimientos para el Área de Página: 20/20
Ventas CNT Código:

DIAGRAMA DE FLUJO: Entrega de unidad.

61
Capítulo V. RESULTADOS Y ANÁLISIS

Los resultados obtenidos permiten un análisis, el cual servirá para conocer el punto de vista de
los participantes en el área de ventas CNT en la organización, obteniendo datos que ayuden a
fortalecer las competencias y habilidades necesarias para aportar a los ejecutivos.

5.1 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

En relación a la encuesta que se realizó a los treinta y dos ejecutivos CNT que permitió estudiar
el estado actual de la empresa con el fin de conocer si era necesario o no la propuesta del
manual de procedimientos para el área de ventas de la automotora Inalco S.A, como resultado
se obtuvo la siguiente información:

Resultado de encuesta a Ejecutivos CNT

Lista de cotejo Si No
Cuenta con un manual de procedimientos en su puesto de
trabajo 0% 100%
Es necesario tener un manual procedimientos 91% 9%
Considera que se puedan mejorar los procedimientos actuales 94% 6%
Tiene conocimiento de todos los procedimientos 44% 56%
Da seguimiento a los problemas 82% 18%
Realiza actividades que no corresponde a su trabajo 15% 85%
Considera necesario realizar más capacitaciones 84% 16%
Tabla 5.1: Resultado de encuesta Ejecutivos CNT
Fuente: Elaboración propia

Situación actual en el área de ventas CNT

120% 100%
91% 94%
100% 82% 85% 84%
80%
56%
60% 44%
40%
18% 15% 16%
20% 9% 6% Si
0%
0% No

figura 5.1: Situación actual en el área de ventas CNT


Fuente: Elaboración propia

62
Con la información recolectada de los ejecutivos CNT se procedió a realizar un gráfico
mostrando el porcentaje de cada respuesta. De los resultados expuestos se puede inferir las
falencias que existen en el área de ventas. Se puede afirmar entonces que no existe un manual
de procedimientos en el sector y que también hay problemas en cuanto a ejecución de sus
actividades, ya que no cuentan con algún documento formal ni escrito de cómo realizarlo
correctamente.

5.2 VENTAJAS DE UTILIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Para la automotora Chevrolet Inalco S.A. orientar sus esfuerzos a dar respuesta oportuna a las
necesidades de los clientes a través de sus servicios requiere identificar, mejorar y documentar
sus procedimientos.

Es preciso analizar y simplificar las actividades, generando acciones que favorezcan las buenas
practicas que lleven a la eficiencia y eficacia, que eliminen el desperdicio de tiempo, para
obtener como resultado una cultura de calidad enfocada hacia el cliente.

Las ventajas que se logran establecer en relación a la propuesta anterior es mantener


documentado el funcionamiento interno en lo relativo a describir tareas en cuanto al área de
ventas CNT y puestos responsables de su ejecución de manera secuencial.

Además esta propuesta servirá como medio de inducción del puesto de trabajo, para los
trabajadores que estén recién incorporándose a Inalco, capacitando y preparando así al
personal del área de ventas CNT.

Con el manual de procedimientos ayudara a coordinar actividades que realiza el personal del
área de ventas a través de un flujo eficiente de información, con el fin de evitar duplicidades,
trabajos extras, y problemas con otras áreas, relacionadas con el proceso de venta,
construyendo una base para el análisis del trabajo, mejorando procedimiento y métodos al
ejecutar las actividades, y también permitiendo una mejor interacción con las distintas áreas de
la empresa.

El manual servirá como un instrumento de control para el área de ventas que permitirá la
eficiencia en la gestión del sector y una ayuda en cuanto dudas que aparezcan al momento de
ejecutar las actividades, siendo así también un apoyo al supervisor que es el encargado de
controlar dicha área y dando soluciones a problemas que van surgiendo durante el proceso.

63
CONCLUSIONES

A partir de los objetivos planteados al comienzo del presente trabajo se puede indicar que
fueron realizados significativamente, para posteriormente elaborar la propuesta del trabajo,
como por ejemplo la realización de la encuesta a los ejecutivos CNT de la empresa, que se
realizó con la finalidad de conocer el estado actual en que se encontraba la empresa, ya que
esta no cuenta con un manual de procedimientos. Además al analizar los resultados de la
encuesta, los trabajadores indicaron que un manual es necesario para el puesto de trabajo ya
que con la ayuda de él se podría mejorar los procedimientos actuales. También indicaron que al
no tener un documento escrito en el que detallara las actividades y responsabilidades que son
ejecutadas en dicho sector, provoca que no den solución cuando existe algún problemas ya que
no tienen claro las obligaciones de cada puesto de trabajo

También dentro de los objetivos se propuso elaborar un cuadro foco de las competencias que
presenta Inalco y que todos los trabajadores de la automotora deben conocer y poner en
marcha durante la ejecución de sus actividades diarias, el cual es importante en el área de
ventas ya que son los ejecutivos los encargados de relacionarse con el cliente, con el fin de
realizar la comercialización de las unidades de la empresa. Dichas competencias están
relacionadas con la orientación al cliente, orientación a resultados, identificación e integración
con la empresa, negociación y proactivo.

En el desarrollo del trabajo se detalló las actividades que se realizan en las plataformas
relacionadas con el área de ventas CNT de la automotora, los cuales son, el programa PMH-
CRM que es utilizado por los ejecutivos para contactar prospectos, en él se pueden gestionar
varias acciones tales como ordenar, filtrar, etc. Además de categorizar prospectos, los cuales
pueden ser: “ uevos”, “ o contesta”, “ erdidos”, entre otros. Otra plataforma utilizada en el
proceso de ventas es el programa Autopro, en el cual el ejecutivo realiza notas de ventas,
cuando el cliente decide comprar en la automotora, y que sirve para asignar unidades, indicar
financiamientos, entre otros. Los cuales ambas plataformas son importantes ya que forman
parte de las actividades y procedimientos en el área de ventas y que fueron incluidas en el
manual.

Para conocer el proceso de ventas CNT se elaboró un diagrama de flujo, en el cual está incluido
desde el momento que el cliente realiza una cotización vía web hasta que el cliente recibe su
vehículo y placa patente de éste.

64
En el trabajo se realizó también la descripción de cargos y funciones de la automotora Inalco del
Gerente de Ventas y los participantes del área de ventas CNT, con el fin de indicar objetivos,
funciones y responsabilidades de los cargos, además de los requisitos para los puestos.

Por último y luego de los objetivos anteriores, se pudo elaborar el manual de procedimientos
para el área de ventas CNT, con la finalidad de mejorar los procedimientos existentes, dando a
conocer en detalle al personal, sirviendo como una guía para realizar ordenada, sencilla, eficaz
y de una sola manera las actividades del sector.

Cabe mencionar que la propuesta del manual de procedimientos no fue implementada en el


área de ventas CNT de la automotora, pero fue entregada al Gerente de ventas CNT. Por lo
tanto el manual solo cuenta con la fase inicial que corresponde solo a la elaboración. También
cabe destacar que el manual presenta un control de cambios, en el cual se debe anotar cada
modificación que se realizará luego de su elaboración. Debe anotarse cada modificación, por
más grande o mínima que sea.

65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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McGraw-Hill Companie.
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66
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 Tovar, A. 7 , “CPIMC. Un modelo de administración por procesos”. México: Panorama.
 Visauta, B. (1989). Técnicas de investigación social. Barcelona: PPU.

67
ANEXOS

Anexo 1. Entrevista a ejecutivos CNT.

Instrumento para recolección de información


Universidad de Santiago de Chile

Objetivos: Determinar el grado de aceptación para la implementación del Manual de


Procedimiento para el área de Ventas en Automotora Chevrolet Inalco.

1.- Cuenta usted con Manual de Procedimiento en su puesto de trabajo

Sí_____ No_____

2.- Usted cree que es necesario tener un Manual de Procedimiento y que quede todo
establecido

Sí_____ No_____

3.- Considera usted que se pueda mejorar los procedimientos actuales

Sí_____ No_____

4.- Tiene conocimiento de todos los procedimientos que tiene la empresa

Sí_____ No_____

5.- Se da seguimiento a los problemas identificados hasta darle solución

Sí_____ No_____

6.- Considera que realiza actividades que no corresponde a su trabajo

Sí_____ No_____

7.- Considera necesario realizar más capacitaciones de las que ya existen actualmente

Sí_____ No_____

Gracias por su colaboración.

68
Anexo 2. Descripción y Perfil de cargos

Descripción de Cargo

Gerente General
Gerencia General
Dependencia Directorio
Directa
- Gerentes Sucursales
( Venta Nuevos y
Usados)
1.- Ubicación del Cargo
Supervisa - Gerente Servicio
- Gerente de
Repuestos y DP
- Gerente de Finanzas
Relación con otros - Gerencia de GM
Cargos

2.- Objetivo del Cargo

Planificar, Organizar y Coordinar los esfuerzos de la organización para que a través de la


comercialización y distribución de productos Chevrolet, se maximice el valor de la empresa.

3.- Funciones del Cargo

- Establecer el Plan Estratégico de la Compañía.


- Realizar Ejercicio Presupuestario de las distintas áreas (objetivos de venta, costos y
gastos, Requisitos de inversión por sucursal).
- Controlar y corregir ,cuando sea necesario, los objetivos anuales por Área de la
Compañía
- Delegar en los gerentes de área, las facultades y atribuciones que no sean privativas
a sus funciones de Gerente General.
- Proponer al Directorio para su aprobación los proyectos de inversión.
- Informar al Directorio sobre la Gestión Financiera y Operacional de Inalco S.A.

4.- Responsabilidades

- Representar a Inalco S.A ante General Motors Corp.


- Uso de materiales y equipos de apoyo, necesario para el cumplimiento de sus
funciones.
- Manejo de dineros o documentos afines.
- Confidencialidad de la información.

69
5.- Requisitos
a Formación : - Universitaria (Ingeniero Civil o grado equivalente)

b Experiencia Previa : Rubro Automotriz


c Habilidades
Desarrollo de la Habilidad Requerido
Bajo Medio Alto
Negociación x

Liderazgo x

Orientación al Cliente x

Pro actividad x

Orientación al Servicio x

70
Descripción de Cargo

Gerente de Ventas CNT


Gerencia Ventas CNT
Dependencia Gerente General
Directa
- Supervisor de ventas
1.- Ubicación del Cargo CNT
Supervisa
- Ejecutivos de ventas
CNT
Relación con otros
Cargos

2.- Objetivo del Cargo

Planificar, Organizar y Coordinar los esfuerzos del área de ventas CNT para que a través de
la comercialización y distribución de productos Chevrolet, se maximice el valor de la empresa.

3.- Funciones del Cargo

- Establecer el Plan Estratégico del área de ventas CNT.


- Controlar y corregir, cuando sea necesario, los objetivos diarios, semanales y
mensuales del área de ventas CNT de la Compañía.
- Autorizar compras conforme a la política y procedimientos.
- Asignar actividades extraordinarias al área de ventas CNT cuando lo considere
necesario.
- Analizar la información de cobranza
- Reportar informe de ventas diarias a GM.
- Autorizar pagos pendientes vía asistente administrativo.
- Definir conjuntamente con el personal las metas de desarrollo personal para su
evaluación mensual.
- Supervisar y verificar el adecuado seguimiento de los procedimientos de facturación y
cobranza.
- Supervisar la asistencia de los ejecutivos CNT por medio de los supervisores
- Atender los reclamos de los clientes
- Realizar estadísticas de resultados para mejora continua, imagen y atención.

4.- Responsabilidades

- Uso de materiales y equipos de apoyo, necesario para el cumplimiento de sus


funciones.
- Manejo de dineros o documentos afines.
- Confidencialidad de la información.
- Asegurar el cumplimiento de los objetivos

71
5.- Requisitos
a Formación : - Universitaria (Ingeniero Civil o grado equivalente)
b Experiencia Previa : - Rubro Automotriz
c Habilidades
Desarrollo de la Habilidad Requerido
Bajo Medio Alto
Negociación x

Liderazgo x

Orientación al Cliente x

Pro actividad x

Orientación al Servicio x

72
Descripción de Cargo

Supervisor de ventas CNT


Gerencia Ventas CNT
Dependencia Gerente General
Directa
1.- Ubicación del Cargo - Ejecutivos de ventas
Supervisa
CNT
Relación con otros - Jefe de pre entrega
Cargos -

2.- Objetivo del Cargo


Supervisar que los planes de ventas CNT se cumplan y además recolectar información
relevante para el cumplimiento de ese plan.

3.- Funciones del Cargo

- Supervisar asistencia de los ejecutivos CNT.


- Controlar y corregir, cuando sea necesario, los objetivos diarios, semanales y
mensuales del área de ventas CNT de la Compañía.
- Supervisar que se cumplan los planes de ventas.
- Elaborar los reportes de resultados del mes de los ejecutivos CNT.
- Elaborar el histórico de las ventas por temporada y por mes.
- Reportar informe diario de avance de los Ejecutivos CNT de la plataforma de CRM-
PMH.
- Reportar informe de ventas diarias a GM.
- Enviar reporte de ventas de plataforma SIEBEL a gerencia.
- Realizar Planilla de Metas del mes

4.- Responsabilidades

- Uso de materiales y equipos de apoyo, necesario para el cumplimiento de sus


funciones.
- Confidencialidad de la información.

5.- Requisitos
a Formación : - Universitaria (Ingeniero ejecución o técnico)

b Experiencia Previa : - Rubro Automotriz

73
c Habilidades

Desarrollo de la Habilidad Requerido


Bajo Medio Alto
Negociación x

Liderazgo x

Orientación al Cliente x

Pro actividad x

Orientación al Servicio x

74
Descripción de Cargo

Ejecutivo de Ventas CNT

Gerencia Ventas CNT


Dependencia Gerente de Ventas
Directa CNT.
Gerente de Ventas
CNT
Supervisa Supervisor de Ventas
CNT
1.- Ubicación del Cargo - Gerente de Ventas
Local.
- Secretaria de
Ventas.
Relación con - Cajera.
otros Cargos - Jefe de pre entrega.
- Encargado de
distribución.
- F&I.

2.- Objetivo del Cargo


Gestión comercial de venta de vehículos (atención y captación de clientes web en CRM),
créditos y seguros, siguiendo los procedimientos establecidos por INALCO, que aseguren
una atención de calidad a los clientes.

3.- Funciones del Cargo


- Contactar vía telefónica, email, WhatsApp a clientes web.
- Registrar información de avance y realizar seguimiento con cada cliente en CRM.
- Consultar por el stock de vehículos en Autopro.
- Pedir toda la documentación exigida por los procedimientos de Inalco a los clientes
que compren un vehículo.
- Llenar solicitudes de créditos en línea para obtener una aprobación y cierre de
ventas.
- Citar al cliente para validación de crédito.
- Llenar la solicitud de crédito y hacer análisis de clientes.
- Mostrar el vehículo cotizado al cliente.
- Vender el seguro y explicar el deducible de la póliza.
- Hacer el seguimiento de los créditos por la página de GMF.
- Ingresar en ATTR el vehículo usado para solicitar precio y post coordinar peritaje de
este.
- Recibir vehículos de clientes en parte de pago.
- Pedir al cliente la firma del contrato de compra venta.
- Ingresa cheques a caja para que cajera solicita código.
- Pedir la firma al gerente de ventas, para que autorice la venta del auto.
- Pedir instalación de accesorios de los vehículos y hacer guía de accesorios.
- Especificar todos los accesorios que se instalarán en el vehículo.
- Entregar la nota de venta a la secretaria de venta para la facturación.
- Realizar el protocolo de entrega dedicada de los vehículos a los clientes.
- Realizar encuesta de VPN y enviar correo de bienvenida.

75
- Apoyar en la entrega de patentes a clientes en caso de ser necesario.

4.- Responsabilidades

-Uso de materiales, equipos de apoyo y CRM, necesario para el cumplimiento de sus


funciones.

5.- Requisitos
- Enseñanza Técnica Profesional: Ventas
a Formación - * Requisitos académicos pueden ser
homologados, con experiencia previa
demostrable.
b Experiencia Previa - Experiencia en ventas.

c Habilidades
Desarrollo de la Habilidad Requerido

Bajo Medio Alto

Negociación x
Liderazgo x
Orientación al Cliente x
Proactividad x
Orientación al Servicio x

76
77