Está en la página 1de 23

t

os
3 1 4 -S 0 4
REV: 16 DE MAYO, 2012

REBECCA M. HENDERSON

RYAN JOHNSON

rP
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

Procter & Gamble (P&G) era un líder mundial en los productos de consumo de marca, conocidos
por productos característicos que definían categorías tales como el jabón Ivory, la manteca Crisco y
el detergente para ropa Tide. La compañía administraba dos docenas de marcas con un valor de

yo
$1.000 millones y conocidas a nivel mundial, incluyendo a Bounty, Crest, Downy/Lenor, Febreze,
Gillette, Iams y Pampers. P&G había sido pionera en las estrategias de mercadeo que se
consideraban la práctica estándar de la industria. Fue la primera compañía en publicitar
directamente a los clientes, en la década de 1880, y también inventó las “telenovelas” al patrocinar
programas de radio y televisión dirigidos a mujeres. (Véanse en el anexo 1 campañas selectas de
mercadeo de varias marcas de P&G.) Desde estas primeras campañas de mercadeo hasta los
recientes experimentos con medios digitales para su marca de higiene personal para hombres Old
Spice, P&G era un comercializador experimentado que realizaba una fuerte investigación del
op
consumidor, contaba con una potente red de innovación, una cambiante estrategia de mercadeo, un
sólido talento de mercadeo y el compromiso financiero más grande del mundo con la publicidad,
con un gasto de $8.680 millones en 2010. 1 Las ventas de P&G en 2010 ascendieron a $78.940
millones, el ingreso neto $12.740 millones y la capitalización de mercado $186.630 millones 2. Los
productos para el hogar representaron el 48% de las ventas de P&G en 2010, los productos de
belleza el 34% y los productos para la salud y el bienestar el 18%. Norteamérica representaba el 42%
tC

de las ventas, Europa Occidental el 21%, Asia 15 %, Europa Central y Oriental y el Medio Oriente y
África el 13% y Latinoamérica el 9%. Los mercados desarrollados representaron el 66% de las ventas
en 2010. (Véanse en los anexos 2a y 2b la estructura organizacional y las ventas por región 3.)

Antecedentes de la compañía
P&G buscó la expansión internacional ya en la década de 1930, y de 1945 a 1980 comenzó a
No

incursionar en mercados en Latinoamérica, Europa Occidental y Japón. Se expandió hacia nuevas


líneas de negocios a través de adquisiciones, tales como Charmin Paper Mill (1957), que abrió para
la compañía el mercado de productos de papel para el hogar (papel higiénico, toallas de papel) y
Folgers Coffee (1963), que le dio a P&G una presencia en la categoría de alimentos. Las
innovaciones ayudaron a completar la cartera de la compañía: los pañales desechables (Pampers),
que se probaron por primera vez en el mercado a principios de la década de 1960, crearon una
nueva categoría, los suavizantes líquidos de telas (Downy) y las láminas suavizantes de telas
Do

(Bounce) estuvieron a la cabeza de esas nuevas y populares categorías. P&G se deshizo de marcas
que ya no se ajustaban a la cartera total de la compañía.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 314-S04 es la versión en español del caso de HBS número 311-117. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
En la década de 1980, P&G incrementó su expansión mundial y desarrolló sus primeras marcas
mundiales, incluyendo Always/Whisper, Pringles y Pantene 4. Asimismo, continuó adquiriendo
marcas como el productor de bebidas gaseosas Crush International Limited (1980)5, la compañía
procesadora de cítricos Frostproof (1981), un negocio de medicamentos de venta con receta y sin
receta médica, Norwich Eaton Pharmaceuticals (1981) y Richardson-Vicks (NyQuil and Vicks) y la

rP
división de medicamentos de venta sin receta médica de Searle (Metamucil) en 1985. Para
principios de la década de 1990 la compañía se había convertido en la principal empresa de
productos cosméticos de Estados Unidos con la adquisición de Noxell (CoverGirl y Noxzema) en
1989 y Max Factor en 1991. En 2003, la compañía incursionó en el mercado de cuidado de mascotas
al adquirir al fabricante de alimento para mascotas Iams (por $2.300 millones). El método de P&G
para incursionar en nuevos mercados se basaba en “la adquisición o empresa conjunta en pequeña

yo
escala y a través del tanteo aprender la fórmula del éxito antes de hacer un compromiso
importante”6.

La adquisición de Gillette por $57.000 millones en 2005 convirtió a P&G en la principal compañía
de productos de consumo. Si bien el entonces CEO de P&G, A. G. Lafley, manifestó que esta
adquisición había producido más de “150% de las sinergias de costos originalmente estimadas 7”, los
analistas señalaron que cinco años después de la adquisición la mayor parte de los negocios de
op
Gillette continuaban en la principal línea de ventas brutas de P&G, la mayor parte de los gerentes de
alto nivel de Gillette se habían ido y las acciones de P&G se habían quedado rezagadas 8.

En 2010, la misión corporativa explícita de P&G era basarse en su propósito de mejorar la vida de
sus clientes a través de innovaciones continuas para llegar a “más consumidores, en más partes del
mundo y de manera más completa9”. P&G se concentró en el crecimiento y no temía arriesgarse a
hacer grandes inversiones a nivel mundial10. Bob McDonald, quien se convirtió en el CEO de P&G
tC

en 2010, explicó: “Nos concentramos en tres opciones específicas: hacer crecer las marcas y
categorías básicas de P&G con un persistente enfoque en la innovación, desarrollar nuestros
negocios con consumidores desatendidos o subatendidos y continuar aumentando y desarrollando
negocios que producían mayores márgenes y de más rápido crecimiento con potencial de liderazgo
mundial11 ”.

Innovación e investigación y desarrollo: el ingrediente secreto del mercadeo de P&G


No

En 1887, un sobrino de uno de los fundadores de P&G, que tenía un grado académico en química,
estableció un laboratorio analítico para la compañía que sentó las bases para una división profesional
de investigación y desarrollo y que se convirtió en uno de los primeros laboratorios corporativos en el
campo de bienes de consumo12. Reemplazando los métodos de tanteo comúnmente utilizados en esa
época, P&G adoptó un método científico y conectó a investigación y desarrollo con las ventas y el
mercadeo de la compañía13. Los productos introducidos por primera vez por la compañía incluían la
pasta de dientes Crest (1955), la primera pasta de dientes con fluoruro, el champú para la caspa Head
& Shoulders y los pañales desechables Pampers (1961).
Do

En junio de 1999, bajo la dirección del entonces CEO Durk Jager, P&G se reorganizó para
estimular el crecimiento después de que las ventas netas bajaron y apenas lograron un crecimiento
del 2,6% con respecto al año anterior. P&G despidió a 15.000 empleados y prometió más
innovaciones14. Siete unidades de negocios mundiales basadas en las categorías de productos
reemplazaron las cuatro unidades de negocios geográficas de la compañía 15. P&G consideraba que
las unidades de negocios mundiales ayudarían en el desarrollo de productos mundiales y las

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
estrategias de rápida incursión en el mercado16. Tres nuevos equipos apoyaban a las unidades de
negocios mundiales: un equipo de desarrollo de negocios que se concentraba en las innovaciones en
categorías existentes, un equipo de emprendimientos que tenía la tarea de adquirir marcas en
nuevas áreas y fomentar ideas creadas por el equipo de desarrollo de negocios que no se
relacionaran con una marca existente y las organizaciones de desarrollo de mercados que llevarían a
cabo investigaciones intensivas de mercado para garantizar el éxito de los productos mundiales en

rP
los mercados locales. P&G esperaba que el resultado neto fuera “mayores innovaciones, más
rapidez para incursionar en el mercado, mayor vitalidad de crecimiento e innovación 17”.

En ese momento, Jager pidió que un 50% de las innovaciones y los productos nuevos provinieran
de la red de laboratorios de P&G y im 50% a través de los laboratorios, es decir a través de alianzas y
conexiones con científicos e ingenieros que no pertenecieran a P&G. Los empleados de P&G
estimaban que “por cada investigador de P&G había 200 científicos o ingenieros en otras partes del

yo
mundo que eran igualmente buenos”, un total de unos 1,5 millones de investigadores18. El truco
consistía en convencer a la compañía, que estaba atrapada en un enfoque de “no se inventó aquí”, de
que la organización de investigación y desarrollo de P&G incluía ahora a 7.500 dentro de la empresa
y a 1,5 millones en otros lugares“, con una frontera permeable entre ellos 19”. En general, la nueva
estructura y método de innovación, denominado conectar y desarrollar, identificaba tecnologías,
empaques y productos comprobados que P&G podía mejorar, expandir y comercializar por cuenta
op
propia o a través de sus alianzas. Esta estructura llevó a introducciones tan exitosas de productos
como Swiffer Dusters, Olay Regenerist, Crest Whitestrips y Crest Spinbrush 20. (Véanse en el anexo 3
detalles sobre el método de conectar y desarrollar.) Sin embargo, la empresa luchaba por controlar
los costos y sus acciones cayeron de $118 a $52 en año y medio. Lafley, que asumió el cargo de CEO
en el año 2000, se mantuvo comprometido con la reorganización y estaba convencido de que
cumpliría con las promesas de innovaciones.
tC

Mercadeo en P&G
Las marcas constituyen la base del éxito de P&G y como lo escribió un observador: “Por sí solas,
la mayor parte de las principales marcas de [P&G] son líderes de categoría administradas por líderes
de la industria aparentemente con recursos aparentemente interminables a su disposición para
No

explotar necesidades insatisfechas de los consumidores a fin de impulsar el crecimiento de la


categoría y la expansión de la participación de mercado” 21. Y si bien la publicidad era un factor
importante de este éxito, otro observador señaló: “P&G reconoció que el desarrollo de marcas no es
una labor exclusiva o incluso principal de mercadeo. Más bien es un problema de sistemas. Las
mejores marcas se basan en las innovaciones y mejoras continuas en todas las operaciones y
actividades de la compañía, comenzando con productos desarrollados o adquiridos con
características de desempeño valoradas por los clientes”22. Otro observador señaló que: “La
reducción constante en los costos de manufactura y distribución garantizaba el éxito de una marca 23.
Do

Históricamente, P&G había seguido una estrategia de marcas múltiples y administraba


cuidadosamente las marcas de toda una categoría, y cada marca recibía apoyo individual y
satisfacía un segmento del mercado. La categoría de detergentes de P&G ilustraba este aspecto: Tide
se ofrecía como una marca premium, seguida por Cheer, que “mantenía el color de tus prendas”,
Gain “tenía un suave aroma” y en el fondo de la categoría estaba Oxydol “con blanqueador” 24.

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
Estrategia de mercadeo
Cuando Lafley asumió su puesto en el año 2000, fijó la meta de convertir a P&G en la principal
compañía de diseño de productos del mundo, lo que dejaba atrás el énfasis de P&G en función,
desempeño y precio. Poco tiempo después, Lafley nombró a Jim Stengel como director de

rP
mercadeo. Lafley creó entonces una nueva unidad de diseño, separada de las otras unidades de
negocios de P&G y nombró a Claudia Kotchka como vicepresidenta de innovación de diseño y
estrategia, asignándole una responsabilidad de toma de decisiones equivalente a la del jefe de
mercadeo y la del jefe de investigación y desarrollo de P&G. Las ambiciones de Lafley impulsaron
un nuevo e intenso énfasis en el diseño, unido al prolongado énfasis de P&G en la funcionalidad y el
precio del producto. “Tenemos un proceso de innovación y queremos cerciorarnos de que el diseño
esté presente desde el inicio”, explicó Lafley. “Queremos diseñar la experiencia de compra: lo que

yo
llamamos el “primer momento de verdad”. Queremos diseñar cada componente del producto, así
como la experiencia de comunicación y la experiencia del usuario. Es decir, todo tiene que ver con
el diseño. Y creo que ha sido difícil que las personas entiendan eso” 25.

Kotchka trató de incluir el diseño en todos los pasos del desarrollo de productos e introducir una
cultura de diseño en P&G tomando una serie de medidas: organizó una “degustación de diseño”
que presentaba estudios de caso de diseño a los principales 200 ejecutivos de P&G, creó un comité
op
de diseño en P&G similar al de Mattel y Nike, ambos sumamente fuertes en el área de diseño y creó
el Proyecto Clay Street, que llevó por 10 semanas equipos multidisciplinarios desde sus puestos en
otras partes del mundo donde estaba presente la empresa hasta Cincinnati, para crear nuevas
marcas basadas en diseño26. La afluencia del diseño tuvo un fuerte impacto en el desarrollo de
productos de P&G, el diseño brindó información al proceso de innovación e incluso cambió la
función de algunos productos, por ejemplo, el aplicador más cómodo de Tampax Pearl 27. P&G no
tC

utilizaba el diseño como un antídoto para su proceso impulsado por funciones, sino más bien como
un complemento, ayudando a los consumidores a reconocer, entender y en algunos casos incluso a
imaginar las funciones de un producto determinado.

El nuevo énfasis también llevó a la compañía hacia un método de mercadeo más concentrado en
el consumidor. La reorganización de Lafley y el énfasis en el diseño expresaron más claramente que
las marcas de P&G enfrentaban dos momentos de verdad: primero, en el anaquel de la tienda y
No

segundo, cuando el consumidor utilizaba el producto y decidía si cumplía o no con lo prometido. El


entonces director de mercadeo Stengel alejó el método de mercadeo de P&G de su cultura
tradicionalmente orientada hacia los procesos e impulsada por plantillas y la acercó a una
comprensión más profunda del consumidor meta del producto, las diferencias de ese consumidor y
sus usos planeados del producto. Como lo manifestó Stengel: “El mercadeo concentrado en el
consumidor no supone nada. Comienza con ‘¿Quién es su consumidor y qué es diferente sobre él?’
Parece una pregunta simple, pero si uno visitara la mayoría de las empresas e hiciera esa pregunta,
Do

no obtendría una respuesta muy satisfactoria” 28. El vestíbulo de las oficinas centrales de P&G en
Cincinnati presentaba una casa y tienda modelo, de manera que los empleados pudieran ver y
experimentar físicamente los “dos momentos de verdad” todos los días 29. El sitio web de P&G,
reflect.com, le daba a los clientes la oportunidad de personalizar las fragancias y cosméticos de P&G. Se
llevaron a cabo programas de muestreo en el verano de 2001; las marcas de P&G para productos de
baño, incluyendo Charmin, se colocaron en los servicios sanitarios de 15 ferias estatales con

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
muestras y personal de limpieza30. Como lo señaló Stengel: “El tema común [en esas estrategias
diferentes] es una comprensión profunda de los consumidores que ofrecen potencial de
crecimiento”31.

A instancias de Lafley, Stengel también hizo un mayor hincapié en el rendimiento sobre la

rP
inversión en mercadeo; en toda la industria esto había significado cambiar de la publicidad por
televisión y medios impresos a un mercadeo digital y directo32. Medir el rendimiento sobre la
inversión en mercadeo era notablemente difícil. Stengel señaló: “Gran parte del método que
utilizamos para medir mercadeo no es apropiado para el tipo de mercadeo que actualmente
llevamos a cabo… Para mejorar nuestros parámetros, enunciamos sobre qué estamos tratando de
aprender, lo convertimos en una prioridad dentro de nuestra comunidad de investigación y
buscamos socios externos que tengan ideas interesantes” 33. El Proyecto Apollo, una empresa
conjunta entre la empresa de medios e investigación de mercadeo Arbitron Inc. y VNU, la compañía

yo
holandesa de medios que era propietaria de Nielsen, dio seguimiento a los hábitos de uso de medios
de 30.000 hogares que representaban a 70.000 consumidores. Los datos recabados, junto con la
información sobre las compras de abarrotes y uso en línea así como frecuentes encuestas de
actitudes y decisiones de estilos de vida, ayudaron a los suscriptores tales como P&G a entender su
desempeño relativo a tácticas de mercadeo. Stengel también enfatizó la necesidad de analizar los
resultados a corto plazo del pasado al medir el éxito, señalando que: “Porque hacemos demasiado
énfasis en el movimiento de actividades, no en los pocos aspectos que impulsan el crecimiento de la
op
marca. Las ventas son importantes pero si uno no analiza otras medidas de la solidez de una marca,
uno tiene poca visión” 34. En última instancia, Stengel y P&G se esforzaron por desarrollar
parámetros que midieran la lealtad hacia la marca y las relaciones con los clientes.

El mercadeo centrado en el cliente también concentraba a P&G en lo que sucedía durante la


experiencia de compra. En 2008, P&G atrajo a consumidores preocupados por la recesión con una
atención más enfocada, dirigida a las promociones en las tiendas tales como cupones, exhibiciones,
tC

ofertas especiales y otros materiales promocionales. Elogiado por el Director de Desarrollo de


Marcas Mundiales Marc Pritchard, el método “store back” de P&G buscaba dirigir la mentalidad de
P&G hacia la experiencia de mercadeo del comprador. Pero en vez de realizar ajustes tardíos en el
ciclo de desarrollo y conceptualización de campañas del producto, se hacía énfasis en considerar el
propósito al concebir la idea de mercadeo. Como lo señaló un empleado de P&G: “Si no funciona en
la tienda, es un intento fallido” 35. La campaña de Pampers en 2008, que donaba fondos para una
vacuna de tétano en los mercados en desarrollo por cada paquete de pañales especialmente marcado
No

que se vendiera fue un ejemplo de esto. Un observador de la industria señaló: “Las etiquetas
adhesivas de ‘1 paquete = 1 vacuna’ que aparecían en [el] empaque eran fáciles de entender y
funcionaban en el anaquel” 36.

Pritchard también consideraba que las marcas múltiples o el uso de la marca de P&G para
impulsar las ventas hacia sus submarcas era una estrategia que P&G debía implementar: “Muchas
veces hemos descubierto que cuando la gente sabe que una marca es de P&G, se siente mejor con la
marca. Y cuando sabe que P&G tiene todas estas marcas, se siente mejor con respecto a P&G”. Uno
de los primeros ejemplos fue la exitosa campaña publicitaria de P&G para las Olimpiadas de
Do

Invierno de 2010, que combinó 18 marcas de P&G bajo un mensaje común y presentó un comercial
que agradecía a las madres de todo el mundo por sus esfuerzos. Pritchard asumió el papel de
gerente de marca para los esfuerzos de mercadeo de marcas múltiples, que también incluyeron
circulares de cupones a nivel de toda la compañía, sitios web y promociones entre los minoristas 37.

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
Compromiso con el consumidor
P&G tenía un largo historial de rigurosas pruebas de mercado y productos; la empresa era bien
conocida por estar especialmente orientada hacia los procesos. P&G invertía más en investigación
de mercados que cualquier otra compañía del mundo, e interactuaba con más de cinco millones de

rP
consumidores en casi 100 países38. La empresa realizaba más de 20.000 estudios de investigación
cada año, e invertía alrededor de $500 millones en el desarrollo e implementación de estos
estudios39. P&G realizaba la investigación de consumidores utilizando varios métodos. En lo
relativo a estudios cualitativos, llevaba a cabo debates de grupos de enfoque, entrevistaba a
consumidores en sus hogares y realizaba visitas en contexto y entrevistas en la tienda. En cuanto a
estudios cuantitativos, la empresa recopilaba datos sobre consumidores mediante el uso de pruebas
a ciegas, pruebas de concepto y uso y supervisión de la calidad, y realizaba estudios en gran escala

yo
sobre los hábitos y prácticas de los consumidores que adquirían productos de P&G40. Los enfoques
innovadores al compromiso de los consumidores llevaron a nuevas oportunidades promocionales y
de mercadeo: un ejemplo fue VocalPoint, el programa de publicidad de boca en boca de P&G que
involucró a más de 600.000 mujeres para promover sus productos 41. El programa diseñó mensajes
de productos que las madres y otras mujeres compartían con sus amigas. P&G también les dio
muestras y cupones y la oportunidad de comunicar sus opiniones con P&G. Este método de
op
respaldo personal ayudaba a los anunciantes. Como lo manifestó el CEO de VocalPoint: “Sabemos
que la forma de mercadeo más poderosa es un mensaje de apoyo de un amigo de confianza” 42.

Las nuevas tecnologías también siguieron brindándole a P&G métodos de atraer y medir los
intereses, hábitos y satisfacción de los consumidores. En junio de 2010, P&G anunció una alianza
con Tobii, un líder de rastreo visual, que identificaba objetivamente la visibilidad y la atención que
tC

los consumidores le daban al empaque, las exhibiciones y la publicidad 43. En 2008, P&G adquirió
una participación de Ocado, una compañía de abarrotes en línea con sede en el Reino Unido. P&G
veía a Ocado como un “campo de pruebas muy fértil” a fin de entender cómo utilizaban los
consumidores la Internet y participaban en el comercio minorista electrónico 44. El neuromercadeo
también desempeñaba un papel cada vez más importante. P&G contrató encuestas sicológicas para
medir el estado de ánimo y tecnología de electroencefalografía (EEG) a fin de medir la actividad
eléctrica del cerebro cuando las personas eran expuestas a comerciales. El método afirmaba que los
No

sentimientos afectaban las decisiones y el comportamiento humano. P&G trató de entender mejor
cómo se sentían sus clientes, no hacia un producto como Pantene, sino hacia “un día cuando el
cabello fue un desastre”. Las encuestas sicológicas descubrieron que las mujeres se sentían menos
“hostiles”, “avergonzadas”, “nerviosas”, “culpables” o “agitadas”, dependiendo del producto que
utilizaran para el cabello, mientras que en otras ocasiones manifestaron que se sentían más
“emocionadas”, “orgullosas” e “interesadas”. El mismo estudio descubrió que los usuarios de una
nueva versión de Pantene “reportaron más alegría que los integrantes del grupo de control” 45. La
integración de estas nuevas tecnologías en un intento por obtener más datos fidedignos sobre los
consumidores encajaba perfectamente con la cultura de P&G de productos impulsados por el
Do

desempeño, ya que la empresa aprovechaba nuevas e innovadoras formas de aprender directamente


de los consumidores mientras generaba la oportunidad de crear relaciones personales más directas
con la audiencia meta.

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
Publicidad
P&G había sido un precursor de mercadeo desde el principio: Ivory, el primer producto que se
anunció directamente a los consumidores, puso fin a una dependencia tradicional de una red
establecida de mayoristas, distribuidores y minoristas y más bien vendió directamente a los

rP
consumidores. Al poco tiempo otras marcas como Crisco, Camay y Oxydol hicieron lo mismo. Las
primeras innovaciones incluían el patrocinio de radionovelas diurnas (1932) y comerciales de
televisión (transmitidos por primera vez en 1939). Las telenovelas le deben su existencia a P&G: la
telenovela diurna As the World Turns fue transmitida por primera vez en 1956 y estaba
específicamente dirigida a las mujeres en sus hogares. Another World, The Young and the Restless
y Guiding Light fueron otras antiguas telenovelas diurnas patrocinadas por P&G. Si bien P&G se
basaba constantemente en su experiencia con los medios de radiodifusión, también dependía

yo
fuertemente del establecimiento de alianzas a largo plazo con agencias publicitarias a fin de
desarrollar fuertes identidades de marca para su cartera de bienes de consumo46.

A medida que P&G afrontaba un mercado de consumo más sofisticado y globalizado en el nuevo
milenio, se encontró con desafíos para conseguir nuevos clientes en mercados menos conocidos
fuera de las Américas y Europa Occidental, donde tenía competidores mundiales y locales. En 2002,
P&G reconsideró sus estrategias de publicidad para servir mejor a los consumidores y mercados
op
mundiales de la compañía. Trabajando con agencias, P&G comenzó por desarrollar una idea
“neutral en cuanto a medios”47 que podía traducirse en toda una gama de medios (tradicionalmente,
este proceso sucedía a la inversa) 48. Por ejemplo, con Tide la idea era que el detergente “hace
maravillas en las telas que tocan su vida” 49. El argumento se podía luego traducir a mensajes que
tuvieran pertinencia local. En algunos mercados, esto significó cambios radicales en el uso de
tC

medios tradicionales o experimentos en nuevos comercios. Las campañas publicitarias de P&G para
los productos de cuidado del cabello Vidal Sassoon, por ejemplo, se adaptaban según la región. En
Corea del Sur, P&G limitaba la publicidad a unos pocos canales de televisión de nicho, con un
mayor énfasis en enormes exhibiciones al aire libre en un centro comercial de Seúl. En Japón, la
campaña se concentraba en los dispositivos móviles 50. Para el jabón Safeguard que se vendía en
Pakistán, la empresa creó un superhéroe, el Comandante Safeguard, con su propio programa de
No

televisión, vídeos de música y sitio web 51. En toda la industria, muchos estaban descubriendo que
aunque la televisión era todavía el mejor método para llegar a muchos clientes a la vez, no todos
ellos eran necesariamente clientes frecuentes. Aun así, en 2011 la mayor parte del gasto publicitario
de P&G se asignó a la televisión52.

Por muchos años, los anuncios primordiales de televisión de P&G se concentraron en la


superioridad de los productos de P&G y sus claros beneficios funcionales. El mercadeo de P&G se
había desarrollado en torno a la idea de que la funcionalidad lograría ventas por encima del vínculo
emocional53. No obstante, si bien ese fuerte vínculo con la funcionalidad y los beneficios seguía
Do

siendo decisivo para la publicidad de P&G, Lafley, Stengel y Kotchka trataron de orientar a P&G
hacia una publicidad más impulsada por las emociones y el diseño. Stengel comentó: “Si volvemos
a Procter & Gamble y a gran parte de la industria, a menudo pensábamos en nuestras marcas en
términos de beneficios funcionales. Pero el valor de las grandes marcas tiene que ser algo que un
cliente considere inspirador y que una organización también considere inspirador” 54.

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
Patrocinios También se aprovechó una gama de oportunidades de patrocinio en toda la cartera
de productos de P&G. Por ejemplo, P&G, patrocinador del equipo olímpico de los Estados Unidos
para los juegos del 2010, se convirtió en un patrocinador mundial, específicamente para aumentar su
visibilidad en los mercados emergentes, durante los juegos de invierno del 2012 que se llevarían a
cabo en Rusia y los juegos de verano de 2016 en Brasil55. Un patrocinio de la Liga Nacional de

rP
Fútbol Americano (NFL) les daba a los consumidores la oportunidad de conectarse con la NFL:
“solo por elegir marcas de P&G”, y los relacionaba con la iniciativa Play 60 de la NFL, una campaña
nacional de acondicionamiento físico y salud de los jóvenes que se concentraba en combatir la
obesidad infantil y aumentar el bienestar alentando a los jóvenes a estar activos una hora al día 56.

Respaldo por parte de celebridades Las adquisiciones de P&G de varias compañías de

yo
productos de belleza en la década de 1990 había traído una serie de celebridades que dieron su
respaldo a P&G, incluyendo las voceras de CoverGirl Christie Brinkley, Drew Barrymore, Ellen
DeGeneres y Queen Latifah. P&G también desarrolló numerosos respaldos de celebridades. Más
recientemente, la actriz Sofía Vergara del programa de televisión Modern Family fue elegida como
vocera para los cosméticos CoverGirl en mayo de 2011 para una campaña publicitaria que se
lanzaría en 2012. Taylor Swift también se unió a la compañía para la marca CoverGirl57. Eva
Mendes y Naomi Watts fueron elegidas como nuevas voceras para el champú Pantene en la
op
primavera de 2011. Otras voceras de Pantene incluían a Gisele Bündchen, Stacy London y Teri
Hatcher58.

La estrella de tenis Roger Federer apareció en los anuncios de los productos de Gillette Fusion en
el Reino Unido en 2010. En el comercial, él derribaba una lata colocada en la cabeza de un miembro
del equipo de filmación en un solo tiro (Gillette se negó a confirmar o negar que la escena fuera
tC

real). La versión de YouTube atrajo a más de 2 millones de visitantes al canal de Gillette en


YouTube59. Durante el mismo año, el jugador de la NHL Alex Ovechkin fue nombrado Embajador
de la Marca Gillette y apareció en comerciales de televisión en Rusia y Europa Oriental
promoviendo las rasuradoras Fusion de Gillette y otros productos nuevos. La campaña también
presentaba a Ovechkin en anuncios impresos y en línea, junto con programas de beneficencia
patrocinados por Gillette60. En 2010, Sebastian Vettel, el campeón de Fórmula Uno “más joven de la
No

historia”61 obtuvo un contrato de respaldo a largo plazo con P&G para promover el champú Head &
Shoulders. Ese mismo año, P&G también firmó contratos de respaldo individual con al menos a 16
atletas olímpicos estadounidenses62. P&G también buscó un sinnúmero de relaciones de patrocinio,
respaldo y promoción al igual que otros mercados no tradicionales, por ejemplo, la aparición de sus
productos en televisión y películas de cine.

Gastos en medios
Do

A principios de 2009, cuando la recesión se afianzó, el entonces CEO Lafley anunció que a pesar
del mal clima económico P&G mantendría su presupuesto de mercadeo. Aunque no se redujo
directamente este presupuesto, P&G se cambió a cupones y actividades promocionales en la tienda
con el fin de mantener la misma presencia en los medios, mientras cambiaba los costos
publicitarios63. En 2010, P&G aumentó el gasto publicitario en $1.000 millones, con un incremento
del 20% en impresiones en los medios 64; el aumento de ingresos llevó a un incremento en el gasto en

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
dólares. McDonald, que se convirtió en CEO en 2010, manifestó que P&G mantendría el mismo
nivel de gastos y que trasladaría dólares a publicidad digital y a otros medios nuevos con el
propósito de expandir la audiencia65.

Mercadeo digital

rP
Durante toda la década de 1990, la actividad digital de P&G se había limitado a su operación de
sitios web de marcas, pero la empresa expandió su oferta de contenido digital en 1999 con el
lanzamiento de pampers.com. El sitio web contenía información del producto, similar a los otros
sitios web de marcas de P&G, pero también brindaba información a las nuevas madres y a mujeres
embarazadas y funcionaba como un foro interactivo. Para 2007, el sitio web se había traducido para
49 países66. BeingGirl.com, que se lanzó en el año 2000, brindaba información y consejos de

yo
expertos sobre “temas con los cuales las adolescentes podrían sentirse demasiado avergonzadas
para preguntar a sus padres o al médico, tales como menstruación, desórdenes alimenticios, acné y
citas”67. El sitio web anunciaba los tampones de P&G y ofrecía muestras gratuitas. Pero P&G
redujo su iniciativa digital después de que estalló la burbuja de las compañías punto com y a
principios de la década de 2000 concentró sus esfuerzos principalmente en “medios comprobados”,
es decir, anuncios por televisión e impresos, junto con sus sitios web de productos 68. La compañía
volvió a estar en línea cuando realizó un mercadeo agresivo de su tratamiento para la acidez
op
gástrica Prilosec, que se vendía sin receta médica, después de que un estudio realizado en 2006
descubrió que la mayor parte de las personas que sufrían de acidez hacían investigación en línea
antes de comprar69. Los medios digitales permitían una serie de experimentos de nichos dirigidos a
clientes específicos, que incluía series en línea (perfume Escada), videojuegos y canales de YouTube
para productos específicos.
tC

P&G lanzó su primera campaña publicitaria de mercadeo móvil en 2006 para promover la pasta
de dientes Crest Whitening Plus Scope. La campaña ponía anuncios en servilletas de bar y en los
espejos de los servicios sanitarios de clubes con el propósito de alentar a los clientes a que enviaran
un mensaje de texto con las palabras “IQ” o “Extreme” al número 27378 (C-R-E-S-T) y a someterse a
una “prueba corta de IQ de irresistibilidad”. A los participantes se les daba la oportunidad de ganar
iPods u otros premios. La campaña también lanzó comerciales de televisión y anuncios impresos y
No

logró una presencia en línea70.

En 2009, mientras que P&G luchaba, rezagado con respecto a sus rivales, McDonald anunció que
la empresa estaba planeando llegar a mil millones de clientes nuevos para 2015. El patrocinio
mundial de las Olimpiadas por parte de la empresa, que se anunció en 2010, era parte de este
esfuerzo. Como lo señaló el director de mercadeo mundial de P&G, estos tipos de patrocinios tenían
como objetivo “establecer nuestros mercados en desarrollo” 71. Los esfuerzos de mercadeo digital
representaban también una gran parte del plan de McDonald’s. Aunque en 2010 solo el 5% de los
Do

$3.200 millones de P&G se empleaban en mercadeo en línea, muchas marcas más pequeñas de P&G
(Pepto-Bismol, Braun) dependían principalmente de los medios digitales para sus campañas de
mercadeo72.

La línea de productos de P&G “My Black is Beautiful”, dirigidos a mujeres afroamericanas,


introdujo en 2010 dos series por Internet para mostrar sus productos: Buppies, un drama basado en

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
un guión que integraba la colección Queen de CoverGirl en BET.com, y My Black is Beautiful, una
serie de televisión que se presentaba en BET (también disponible en línea) con el mismo nombre,
que mostraba la colección de productos de P&G en un entorno de cambio de imagen. Buppies atrajo
más de 2 millones de visitas en línea después de su lanzamiento, mientras que My Black is Beautiful
tuvo un promedio de 3,6 millones de visitas en su segunda temporada en BET 73. Las ventas de

rP
colección aumentaron un 20% en el primer semestre de 201074 y los aumentos de participación en
dólares del segundo trimestre para Pantene fueron hasta de un 14%, un 4% para CoverGirl y un 3%
para Olay75.

El comercial de televisión de P&G para Old Spice y el vídeo de YouTube, “The Man Your Man
Could Smell Like”, le dio a P&G su máxima exposición en la comunidad en línea en 2010, y combinó
el poder de los medios digitales y los medios sociales. El anuncio original (por televisión) fue creado

yo
para el Super Bowl en febrero de 2010, pero fue retirado al último minuto y transmitido luego.
Como parte de los esfuerzos continuos de P&G por establecer relaciones personales con los
consumidores, la campaña se volvió viral cuando fue presentada en YouTube y logró millones de
visitas. Cuando un ejecutivo de Wieden + Kennedy indicó el número de comentarios que había
recibido “El tipo de Old Spice” en los vídeos de YouTube, la agencia desarrolló una campaña de
“respuesta” con 180 vídeos que mostraban al “Tipo de Old Spice” respondiendo preguntas hechas
por seguidores, blogueros y celebridades. Estos generaron más de 2.000 millones de impresiones en
op
los medios76. La agencia expandió la campaña en julio de 2010 cuando anunció que Isaiah Mustafa,
la estrella de los anuncios, respondería a tweets en tiempo real por 48 horas. En el plazo de tres
días, los vídeos de respuesta atrajeron 13,7 millones de visitas individuales. El canal Old Spice de
YouTube fue el canal más visto esa semana y se convirtió en el tercer canal con mayor cantidad de
suscriptores en la categoría de “patrocinador” del sitio web. Al tercer día de la campaña de
tC

respuestas (miércoles) la cuenta oficial de Twitter de Old Spice tenía 32.000 seguidores. Para el
lunes siguiente, tenía 94.000 seguidores y la cuenta se mostró en más de 2.300 listas de Twitter 77. La
campaña se consideró un hito en la transición de P&G de un comercializador masivo a un
comercializador personal digitalizado78.

Medios sociales
No

La comunidad que pampers.com había desarrollado para P&G la llevó a experimentar con
incursiones adicionales en los medios sociales. En 2007, P&G lanzó dos sitios web de medios
sociales: Capessa para mujeres en Yahoo! Health y la People's Choice Community, relacionada con
los premios de People's Choice79. No obstante, además de los beneficios de los medios sociales
también se corrían riesgos. Junto con sus éxitos, P&G obtuvo su parte de reacciones negativas de los
consumidores a sus anuncios. Un blog señaló que ver la serie en línea de P&G “Sunset Heat” que
promovía el perfume Escada era “más penoso que leer Ulysses en la playa” 80. En 2010, P&G
comenzó a utilizar Facebook como una herramienta de mercadeo y para 2011 tenía 15 marcas con
Do

“amigos” en el rango de seis cifras. Pringles y Old Spice tenían 9 millones y 1,3 millones de
seguidores, respectivamente. P&G utilizaba Facebook como un complemento de mercadeo, no
como un reemplazo. P&G designó el 2010 como el año para adquirir amigos en Facebook, pero los
años posteriores se dedicarían a averiguar cómo utilizarlos81.

10

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
En 2011, cuando la investigación de la compañía mostró que los hombres estaban visitando los
sitios web de mujeres para obtener información sobre recetas, limpiar la casa o quitar una mancha
de una camisa, P&G complementó sus esfuerzos preliminares en los medios sociales con
Manofthehouse.com, que daba consejos sobre el hogar para hombres, incluidos consejos para hacer
hamburguesas a la parrilla, limpiar inodoros y disciplinar a los hijos. En contraste con otros sitios

rP
web similares que se concentraban en hombres solteros y que daban muchos consejos sobre sexo,
Manofthehouse.com buscaba “hablar con el hombre completo”.

Promoción de comunidades interactivas


En 2005, el detergente para ropa Tide logró sus mejores ventas en más de una década después de
una campaña sumamente exitosa posterior a Katrina llamada “Cargas de esperanza”. Tide abrió

yo
una lavandería en New Orleans para lavar la ropa de los sobrevivientes y vendió camisetas con
varios lemas tales como “Ser visto pero no reconocido” que usaron las celebridades para promover
Tide con Febreze. Las camisetas podían comprarse en línea y todo el producto de las ventas se
donaría a las familias afectadas por el huracán82. En 2006, P&G lanzó una campaña importante en
Times Square dirigida a los compradores durante las navidades. Un gran rótulo de neón azul en
medio de la cuadra de Broadway decía “Servicios sanitarios” y guiaba a las personas por una
escalera eléctrica hacia una sala con pantallas planas de televisión, sofás de cuero, una chimenea y
20 inodoros relucientes e impecables. El anuncio se utilizó para promover el papel higiénico
op
Charmin y a los turistas les encantó. La campaña de Times Square creó nueve anuncios en YouTube
y generó 20 millones de visitas por mes. La mayoría de los visitantes tenía menos de 30 años, la
audiencia “más buscada” por los comercializadores que buscaban atraer a clientes de por vida.83

Avanzar
tC

A medida que P&G continuaba avanzando hacia la meta de 5.000 millones de consumidores a
nivel mundial, sus cambiantes campañas de mercadeo se convirtieron en el centro de atención. La
empresa había comprobado su capacidad para moverse por el ambiente digital con esfuerzos como
“The Man Your Man Could Smell Like” y Manofthehouse.com, había incorporado un sentido de
diseño en su cultura y había buscado complementar sus fuertes antecedentes de mercadeo
impulsado por funciones al agregar esfuerzos emotivos tales como las campañas “Thank you, Mom”
y “Loads of Hope”. Basándose en sus fortalezas en investigación y desarrollo, investigación de
consumidores y desempeño de los productos, P&G continuó evolucionando e innovando como el
No

comercializador más grande del mundo.


Do

11

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
Anexo 1 Mercadeo de marcas selectas representativas de P&G

Ivory. P&G experimentó con varias herramientas de mercadeo ahora clásicas en sus esfuerzos
por promover y comercializar el jabón Ivory, el primer producto en ser comercializado directamente
a los consumidores. P&G recurrió considerablemente a publicidad en revistas enfocada en un
mensaje claro de la pureza de Ivory (99 y 44/100as% de pureza). La compañía también recurrió al

rP
mercadeo directo basado en correspondencia masiva que incluía muestras de Ivory, junto con un
folleto que compilaba los primeros anuncios impresos de la marca. Luego se envió una carta a las
mujeres con el objetivo de convertirlas en “clientas” de Ivory. La carta “les recordaba a las
destinatarias la pureza de Ivory, les advertía contra las ´falsificaciones´, incorporaba
recomendaciones de “los hombres más eminentes de su profesión en el país” e instaba a las posibles
“clientas” a que exigieran Ivory específicamente cuando compraban jabón y rechazaran cualquier
sustituto que ofrecieran los bodegueros”. El mensaje de que Ivory equivalía a la pureza soportó la

yo
prueba del tiempo. Para 2001, este mensaje estaba tan arraigado que la compañía podía depender
del legado del mensaje de la marca sobre pureza y simplicidad, ya que las preferencias de los
consumidores tendían a la simplicidad en el nuevo milenio. La nueva campaña multimillonaria
realizó un concurso en el que casi un tercio de las barras de jabón (55 millones) tenía empaques
basados en el diseño original de la empresa de finales del siglo XIX. De estas, 1.051 barras de jabón
se hundían y los compradores podían ganar $250.000. Como lo señaló un observador de la
industria: “Muchas marcas exitosas están adoptando el método retro.... [L]os productos que han
soportado la prueba del tiempo son aquellos que las personas consideran atractivos”. Los anuncios
op
se publicaron en revistas dirigidas a mujeres de treinta y tantos años y con hijos, principalmente The
Oprah Magazine, People, Parenting y Parents. P&G invirtió unos $3 millones en la promoción,
incluyendo exhibiciones de comercialización en la tienda. Junto con las muchas otras marcas de
P&G, Ivory se presentaba en diferentes sitios web de medios sociales de P&G, tales como
Manofthehouse.com.
tC

Tide. Originalmente desarrollado durante el apogeo de la Segunda Guerra Mundial, Tide


(llamado producto X) no solo era un nuevo jabón, sino también una nueva fórmula sintética de
detergente: un producto innovador. Introducir el nuevo producto en el mercado antes de que Lever
o Colgate pudieran lanzar sus propias versiones significaba pasar por alto el proceso comprobado
de desarrollo de productos de P&G, esencialmente omitiendo las pruebas a ciegas en varios
mercados, el análisis de datos, la reformulación con base en los resultados de las pruebas, la
realización de nuevas pruebas, la prueba de estrategias de publicidad, la realización de encuestas a
No

los consumidores, la realización de pruebas de envío y un sinnúmero de otras medidas cuidadosas


del cronograma de lanzamiento de productos de P&G. Más bien, para lograr una ventaja de dos
años sobre los competidores, la compañía decidió arriesgarse a incursionar directamente en el
mercado, pese a la posibilidad de que Tide canibalizara los otros detergentes de P&G. Los esfuerzos
de desarrollo de marca comenzaron inmediatamente y un exasperado ingeniero aportó el lema
inicial, después de ser acosado en entrevistas por el equipo de la agencia: “Ah, Tide hace océanos de
espuma”. Donald Deskey, un famoso diseñador industrial, diseñó el logotipo del círculo anaranjado
intenso que incorporaba los nuevos colores DayGlo. Con la introducción de las lavadoras de carga
Do

por la parte superior, P&G destacó la compatibilidad de Tide con los nuevos electrodomésticos, que
estaban disfrutando una enorme popularidad después de la Segunda Guerra Mundial. La ventaja
de dos años de Tide sobre los competidores hizo que la rapidez para llegar al mercado fuera un
imperativo arraigado en la empresa y tuvo un impacto en todos los aspectos del sistema de P&G.

Pampers. Pampers, una marca exitosa que creó casi sin ayuda la categoría de pañales

12

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
desechables para el mercado masivo, surgió de experimentos de P&G para expandir su línea de
productos de papel en la década de 1950. Las tendencias demográficas, tales como el auge de
nacimientos de la postguerra, dejaron en claro que los pañales desechables encontrarían un enorme
mercado. Pero P&G no tenía ninguna indicación de que los pañales desechables reemplazaran a los
pañales de tela, y predijo que únicamente cercai de un 6% - 7% de los usuarios de pañales de tela se
cambiarían a pañales desechables. El verdadero secreto del éxito de Pampers, sin embargo, fue la

rP
eficiencia de manufactura que P&G consiguió lograr, manteniéndose al ritmo con la demanda a la
vez que mantenía bajos costos y hacía que el producto fuera accesible a la familia promedio. Luvs,
la marca de pañales desechables “premium” de P&G, le dio a la compañía la oportunidad de ofrecer
características adicionales, pero también la obligó a aprender varias lecciones difíciles cuando el
mercado se inclinó hacia los productos sin diferenciación y los competidores igualaron la
característica premium de Luvs (por ejemplo, su forma de reloj de arena) ofreciéndolos a un precio
más bajo. Las llamadas guerras de pañales le enseñaron a P&G cinco lecciones estratégicas:

yo
 Nunca le dé a su consumidor una razón basada en el producto para abandonar la
marca de usted.

 Piense en cada marca que tenemos, y trate cada marca que tenemos, como que si fuera
nuestra única marca.

 Determine siempre si una innovación de producto es específica para la marca o es


op
genérica.

 La competencia siempre seguirá a su tecnología, no a su marca.

Después de que haya definido sus opciones, siempre ponga a prueba su peor situación
hipotética en el mercado. Si no lo hace, y si ha tomado la medida equivocada, el mercado se
convertirá en el en el peor de los escenariosa.
tC

Pampers.com, lanzado en 1999, creó una primera comunidad en línea para que las madres y
otros miembros de la familia que participaban en el cuidado de los niños encontraran información,
intercambiaran consejos e historias y recibieran descuentos y otros materiales promocionales para
productos de P&G.

Crest. Crest, la primera pasta de dientes con fluoruro, era también un producto definidor de
categoría y había disfrutado de una condición icónica junto con otras marcas conocidas de P&G.
No

Puesto que el producto (y otros productos con fluoruro) mejoraba la salud dental, P&G colaboró con
organizaciones profesionales tales como la American Dental Association para convencer a los
dentistas de que sus lucrativos servicios de restauración dental, que estaban en decadencia debido a
una mejor salud dental, podían compensarse con un cuidado preventivo. No obstante, el éxito de
Crest también ayudó a garantizar la condición genérica de la pasta de dientes con fluoruro y en la
década de 1980 Crest enfrentó problemas en el mercado cuando los aditivos blanqueadores y el
bicarbonato fortalecieron los productos de los competidores. P&G respondió a estas amenazas del
mercado expandiendo la franquicia de marca de Crest más allá de la pasta de dientes, con Crest
Whitestrips y, a través de una adquisición, el Spinbrush, ambos en el año 2000.
Do

Always. Las toallas femeninas Always, lanzadas en 1984, se convirtieron en el primer producto
verdaderamente mundial de P&G. La marca Always de P&G estaba detrás de algunas de las
innovaciones más grandes en la historia de la higiene femenina, incluyendo la introducción de
toallas femeninas con alas en 1985 y las toallas ultradelgadas en 1990. P&G introdujo Always
Infinity, una toalla hecha con un material recientemente inventado que les permitía a las mujeres

13

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
tener la “combinación mágica de absorbencia, sorprendente suavidad y flexibilidad, todo en una
toalla”. Como marca mundial, P&G adaptó Always (en cuanto a tamaño y forma) para atraer a las
mujeres de todo el mundo y, en algunos mercados internacionales, fue el primer producto de
higiene femenina que se comercializó a los consumidores.

Fuente: Investigación del escritor del caso, recopilado de Jane L. Levere, “The Media Business:

rP
Advertising, Ivory soap uses a bar that sinks, a $250,000 contest and old-style packaging to
increase sales”, New York Times, 25 de octubre de 2001,
http://www.nytimes.com/2001/10/25/business/media-business-advertising-ivory-soap-
uses-bar-that-sinks-250000- contest-old.html, consultado en mayo de 2011, Brenna Ehrlich,
“Lessons Learned From The Old Spice Campaign & Its Imitators”,
http://mashable.com/2011/03/16/old-spice-imitators/, consultado en mayo de 2011, y
Davis Dyer, Frederick Dalzell y Rowena Olegario, Rising Tide: Lessons From 165 Years of

yo
Brand Building at Procter & Gamble (Boston: Harvard Business School Press, 2004), p. 36.

aEd Artzt, “Five Strategic Lessons from the Diaper Wars”, en Davis Dyer, Frederick Dalzell y
Rowena Olegario, Rising Tide: Lessons from 165 of Brand Building at Procter & Gamble, p. 239.
op
tC
No
Do

14

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 -15-

Anexo 2a Estructura organizacional


Do
Unidades de negocios Segmento que reporta % de las % de ganancias Categorías Marcas con ventas de miles
mundiales ventas netas netas de millones de dólares
Belleza y arreglo personal Belleza 24% 23% Cosméticos, desodorante y antitranspirante para mujer, Head & Shoulders, Olay,
limpieza personal de la mujer, productos para afeitar para Pantene, Wella
mujer, cuidado del cabello, tinte para el cabello, peinados,
canal de farmacia, productos prestigiosos, profesionales de
No
salón, cuidado de la piel
Atavío 10% 13% Productos electrónicos de belleza, pequeños Braun, Fusion, Gillete,
electrodomésticos, rasuradoras y navajillas para hombre, Mach3
productos para el cuidado personal del hombre
Salud y bienestar Cuidado de la salud 14% 16% Cuidado femenino, gastrointestinal, incontinencia, rápido Always, Crest, Oral-B
tC
diagnóstico respiratorio, cepillos de dientes, pasta de
dientes, filtros de agua, otro cuidado dental
Bocadillos y cuidado de 4% 3% Cuidado de mascotas, bocadillos Iams, Pringles
mascotas
Cuidado del hogar Cuidado de telas y 30% 28% Aditivos, cuidado del aire, baterías, cuidado de platos, Ace, Ariel, Dawn, Downy,
cuidado del hogar cuidado de telas, lavado de ropa, cuidado de superficies Duracell, Gain, Tide
op
Cuidado del bebé y 18% 17% Toallitas para bebé, pañales, toallas de papel, pañuelos de Bounty, Charmin, Pampers
cuidado de la familia papel seda, papel higiénico

copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860


yo
Anexo 2b Ventas netas de P&G, 2010
rP
os
Fuente: Procter & Gamble. Informe anual de 2010.
t

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
Anexo 3 Conectar y desarrollar

Tras el éxito del método de conectar y desarrollar había un cuidadoso proceso que expresaba
claramente las características que P&G consideraba al seleccionar productos para alianzas
potenciales. Los candidatos debían mostrar cierto grado de éxito (prototipo funcional, evidencias de
interés de los consumidores) y debían representar ideas y productos que pudieran beneficiarse de las

rP
tecnologías, mercadeo, distribución u otras capacidades existentes de P&G. Considerando que la
compañía tenía más de 300 marcas, el embudo tenía que estar de cierta manera bien definido. La
empresa instituyó una lista de las principales diez necesidades, una por cada negocio y una para toda
la compañía, que impulsaran el crecimiento de las marcas de P&G. Estas listas —incluyendo aspectos
tales como “reducir las arrugas, mejorar la textura y tonalidad de la piel” y “crear productos de papel
más suaves con menos pelusa y una mayor resistencia a la humedad”— se traducían en problemas

yo
que debían ser resueltos por los ingenieros y científicos de P&G. Además, la empresa buscaba
nuevos productos o conceptos que pudieran aprovechar el valor de marca existente de P&G. Los
artículos para el cuidado del bebé, tales como toallitas o almohadillas para cambiar pañales
aprovechaban la marca de Pampers; las bandas blanqueadoras de dientes, los cepillos de dientes
eléctricos y el hilo dental expandieron la marca Crest. Para completar su metodología de innovación,
P&G utilizaba tableros de juegos de tecnología —herramientas de planeamiento que se asemejaban a
op
un juego de ajedrez de múltiples niveles— para “evaluar cómo las medidas de adquisición de
tecnología en un área podrían afectar los productos en otras categorías”.

Además, P&G tenía una red de 70 emprendedores de tecnología —empleados de alto rango de
P&G que dirigían el desarrollo de las listas de necesidades de la empresa y creaban mapas de
colindancia y tableros de juegos de tecnología. Los emprendedores de tecnología desarrollaban y
mantenían conexiones externas con investigadores en las universidades y la industria, laboratorios y
tC

redes de proveedores. Ubicados en seis centros de conectar y desarrollar (en China, India, Japón,
Europa Occidental, Latinoamérica y Estados Unidos), los emprendedores de tecnología se
concentraban en productos y tecnologías específicas para las especialidades de la región del centro.
La empresa también recurría a varias redes mundiales importantes, junto con facilitadores externos
para hacer las conexiones para ellos. Estos incluían: proveedores, cuya investigación y desarrollo sse
combinaba con los intereses de P&G para resolver problemas, NineSigma, que conectaba a las
No

compañías que tenían problemas de ciencia y tecnología con universidades, laboratorios privados y
estatales y consultores con soluciones, InnoCentive, una compañía de Eli Lilly que negociaba
“soluciones a problemas científicos con una definición más estricta de los problemas”, YourEncore,
una entidad independiente de P&G que conectaba a unos 800 ingenieros y científicos jubilados de
alto desempeño de 150 compañías con los negocios de los clientes y Yet2.com, un mercado en línea
para el intercambio de propiedad intelectual que negociaba transferencias de tecnología dentro y
fuera de las compañías, universidades y laboratorios estatales.
Do

El método de conectar y desarrollar tenía que combatir la concentración interna y la centralización


de larga data de P&G, que únicamente empezaron a cambiar en 2006. Se estructuraron recompensas
para garantizar que las “mejores ideas, sin importar de dónde provinieran, salieran a la superficie” y
para “ejercer una continua presión sobre la cultura y continuar cambiando las mentalidades para que
se alejaran de la resistencia la hecho de que “no se inventó aquí”. En vez de eliminar los empleos de
investigación y desarrollo internamente, el método de conectar y desarrollar obligó a P&G a adaptar
________________________________________________________________________________________________________________
16

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
y desarrollar nuevas destrezas. Para 2006, más del 35% de los nuevos productos de P&G tenían
elementos que se originaban fuera de la empresa y el 45% de las iniciativas de P&G tenían elementos
clave que se habían descubierto externamente. La productividad de investigación y desarrollo de
P&G aumentó en casi un 60% y el éxito de las innovaciones de la empresa se duplicó, con una caída
simultánea en los costos de innovación. La inversión en investigación y desarrollo como porcentaje

rP
de las ventas bajó de 4,8% en el año 2000 a 3,4% en el año 2006.

Fuente: Adaptado de from Larry Huston y Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for
Innovation”, Harvard Business Review, marzo de 2006.

Nota: El centro ubicado en China se concentraba en la capacidad de esa región para fabricar productos a bajo costo, el de la
India aprovechaba el talento científico local para resolver problemas utilizando herramientas tales como la
elaboración de modelos por computadora.

yo
op
tC
No
Do

17

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
Anexo 4 Marcas de P&G de $500 millones y $1.000 millones

Marcas de $1.000 millones Marcas de $500 millones

Actionell Ace

rP
Always Asacol

Ariel Bold

Bounty Boss Fragrance

Braun Cascade

Charmin CoverGirl Blast

yo
Crest Dash

Dawn Dolce & Gabbana Fragrance

Downy Eukanuba

Duracell Gillette Venus


op
Febreze Herbal Essence

Gain Mr. Clean Magic Eraser

Gillette Fusion Nyquil

Gillette Mach 3 Pearl


tC

Gillette Odor Shield Prilosec

Head & Shoulders Rejoice

Iams Safeguard

Koleston SK-II

Olay Swiffer Dusters


No

Oral-B Tampax

Pampers

Pantene

Tide
Do

Fuente: Adaptado de http://www.pg.com/annualreport2009/brands/index.shtml, consultado en junio de 2011.

18

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
Notas finales
1 Davis Dyer, Frederick Dalzell y Rowena Olegario, Rising Tide: Lessons From 165 Years of Brand
Building at Procter & Gamble (Boston: Harvard Business School Press, 2004), p. 1.

2 “Company History”, Hoovers Inc., www.Hoovers.com, mayo 2011, consultado en mayo de 2011.

rP
3 “Company History”, Hoovers Inc.

4 Dyer, Dalzell y Olegario, Rising Tide, p. viii.

5 Dyer, Dalzell y Olegario, Rising Tide, p. 192.

6 Dyer, Dalzell y Olegario, Rising Tide, p. 6.

yo
7 A. G. Lafley, “I Think of My Failures as a Gift”, entrevista por Karen Dillon, Harvard Business
Review, abril de 2011, pp. 1–5.

8 Jack Neff, “Why P&G’s $57 Billion Bet on Gillette Hasn’ t Paid off Big—Yet”, 15 de febrero de 2010,
http://adage.com/article/news/marketing-p-g-s-57-billion-bet-gillette-years/142116/,
consultado en 2011.

9 Procter & Gamble, “Company Strategy, Strategic Focus”, http://www.pg.com/en_US/investors/


op
company_strategy.shtml, consultado en mayo de 2011.

10 Ellen Byron, “Febreze Joins P&G’s $1 Billion Club”, Wall Street Journal, 9 de marzo de 2011,
http://online. wsj.com/article/SB10001424052748704076804576180683371307932.html,
consultado en junio de 2011.

11 Procter & Gamble, Informe Anual de 2010, “Letter to Shareholders”, http://www.pg.com/annual


tC

report2010/letter-to-shareholders/index.shtml, consultado en mayo de 2011.

12 Dyer, Dalzell y Olegario, Rising Tide, p. 49.

13 Por ejemplo, “Pilot plants became part of factory architecture—and part of everyday assumptions
throughout P&G about how the company developed, refined, and reformulated products”.
Dyer, Dalzelly Olegario, Rising Tide, p. 49.

14 Procter & Gamble, Informe Anual de 1999, “Letter to Shareholders”,


No

http://www.pg.com/en_US/
downloads/investors/annual_reports/1999/annual_report_1999.pdf, consultado en mayo de
2011.

15 Marianne Kolbasuk McGee, “Lessons From A Cultural Revolution”, Information Week Online,
http://www.informationweek.com/758/prgam.htm, consultado en mayo de 2011.

16 Procter & Gamble, Informe Anual de 1999, “Letter to Shareholders”.

17 Procter & Gamble, Informe Anual de 1999, “Letter to Shareholders”.


Do

18 Larry Huston y Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for
Innovation”, Harvard Business Review, marzo de 2006.

19 Huston y Sakkab, “Connect and Develop”.

20 Huston y Sakkab, “Connect and Develop”.

19

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
21 Bill Schmitz Jr., Faiza Alwy, y Nicholas Cavallo, “Procter & Gamble. Riding the Tides—Upgrade to
Buy”, Global Markets Research, Deutsche Bank, 28 de abril de 2011, p. 3, via Thomson One,
mayo de 2011.

22 Dyer, Dalzelly Olegario, Rising Tide, p. 5.

rP
23 Dyer, Dalzelly Olegario, Rising Tide, p. 5.

24 Dyer, Dalzelly Olegario, Rising Tide, p. 231.

25 Jennifer Reingold, “What P&G Knows About the Power of Design”, Fast Company, 1 de junio de
2005, http://www.fastcompany.com/magazine/95/design-qa.html, consultado en junio de
2011.

26 Jennifer Reingold, “The Interpreter”, Fast Company, 1 de 2005, http://www.fastcompany.com/

yo
magazine/ 95/ open_design-kotchka.html, consultado en junio de 2011.

27 Reingold, “The Interpreter”.

28 Rob O’Regan y Constantine von Hoffman, “Interview: Jim Stengel, Procter & Gamble”, CMO
Magazine, setiembre de 2005, http://magnostic.wordpress.com/best-of-cmo/interview-jim-
stengel-procter-gamble/, consultado en junio de 2011.
op
29 Peter Breen, “The Consumer Advocate”, promomagazine.com, 1 de julio de 2002,
http://promomagazine.com/ mag/marketing_consumer_advocate/, consultado en junio de
2011.

30 Breen, “The Consumer Advocate”.

31 Breen, “The Consumer Advocate”.


tC

32 Diane Brady, “Making Marketing Measure Up”, BusinessWeek, 13 de diciembre de 2004,


http://www.business week.com/magazine/content/04_50/b3912109.htm, consultado en
junio de 2011.

33 Alex Csergo, “Marketing’s Inconvenient Truth”, Insight42, 2008,


http://www.insight42.net/page24.php, consultado en junio de 2011.

34 “Five lessons on brand building from Jim Stengel, P&G’s former Chief Marketing Officer”, 20 de
No

octubre de 2008, publicación sobre “Hard Knox Life”,


http://www.hardknoxlife.com/2008/10/20/five-lessons-on-brand-buildingfrom-jim-stengel-
pgs-former-cúef-marketing-officer/, consultado en junio de 2011.

35 Jack Neff, “P&G Taking Its Marketing Back to the Store”, Advertising Age, 21 de setiembre de
2009, http:// adage.com/article/news/retail-p-g-focuses-shopper-marketing-ad-
agencies/139127/, consultado en junio de 2011.

36 Neff, “P&G Taking Its Marketing Back to the Store”.


Do

37 Jack Neff, “Why P&G Is Bringing 18 Brands Together for Olympics Push”, Advertising Age, 15 de
febrero de 2010, http://adage.com/article/cmo-strategy/marketing-p-g-brings-18-brands-
olympics-push/142128/, consultado en junio de 2011.

38 “Core Strengths”, sitio web de Procter & Gamble,


http://www.pg.com/en_US/company/core_strengths. shtml, consultado en mayo de 2011.

20

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
39 “Core Strengths”, sitio web de Procter & Gamble.

40 Productos de belleza y arreglo personal de P&G, “What is consumer research”, sitio web de P&G,
http://www.pgbeauty groomingscience.com/what-is-consumer-research.html, consultado en
mayo de 2011.

rP
41 Robert Berner, “I Sold It Through the Grapevine”, BusinessWeek, 29 de mayo de 2006,
http://www.businessweek. com/magazine/content/06_22/b3986060.htm, consultado en
junio de 2011.

42 Berner, “I Sold It Through the Grapevine”.

43 “Tobii Announces Collaboration Agreement with P&G”, Cisionwire.com, 2 de junio de 2010,


http://www.cision wire.com/tobii-technology-ab/r/tobii-announces-collaboration-

yo
agreement-with-p-g,c494666, consultado en junio de 2011.

44 Elizabeth Rigby, “P&G takes stake in lossmaking Ocado in boost to online retailer”, Financial
Times, 27 de noviembre de 2008, http://www.ft.com/cms/s/0/bea48e56-bc26-11dd-
80e90000779fd18c.html#axzz1On65cw QW, consultado en junio de 2011.

45 Marc Narine, “Pantene Shampoo—Neuromarketing to Your ‘Heart,’ to Get to Your Scalp”, 3Brain
Marketing, 7 de julio de 2010, http://3brainmarketing.com/index.php/2010/07/07/pantene-
shampooneuromarketing -heart-to-get-to-your-scalp/, consultado en junio de 2011.
op
46 Dyer, Dalzelly Olegario, Rising Tide, p. 3.

47 Jack Neff, “Digital A-List, P&G”, Advertising Age, 28 de febrero de 2011, via Factiva, consultado
en mayo de 2011.

48 Renuka Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”, US News & World
tC

Report, 23 de marzo de 2007,


http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/070323/23pg.htm, consultado en mayo
de 2011.

49 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.

50 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.


No

51 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.

52 Neff, “Digital A-List, P&G”.

53 Jack Neff, “Why P&G won’t win many Cannes Lions”, Advertising Age, 13 de junio de 2005,
http://adage.com/article/news/p-g-win-cannes-lions/103440/, consultado en junio de 2011.

54 Geoff Colvin, “Selling P&G”, Fortune, 17 de junio de 2008,


http://money.cnn.com/magazines/fortune/
fortune_archive/2007/09/17/100258870/?postversion=2007090511, consultado en junio de
Do

2011.

55 Jonathan Birchall, “Olympic sponsorship in P&G’s track to a billion new customers”, Financial
Times, 28 de julio de 2010, http://blogs.ft.com/beyond-brics/2010/07/28/olympic-
sponsorship-is-pgs-track-to-emerging-market s/#, consultado en mayo de 2011.

21

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
314-S04 Procter & Gamble: capacidades de mercadeo

t
os
56 “Latest innovations”, sitio web de Procter & Gamble,
http://www.pg.com/en_US/downloads/innovation/ factsheet_NFL.pdf, consultado en
mayo de 2011.

57 Erin Donnelly, “Sofia Vergara—CoverGirl’s New Face”, Fashion Etc., 11 de mayo de 2011,
http://fashionetc.com/news/beauty/1822-sofia-vergara-cover-girl, consultado en mayo de

rP
2011.

58 Donnelly, “Sofia Vergara”.

59 Shirley Brady, “Is This Federeís Trickery—Or Gillette’s?” BrandChannel, 19 de agosto 2010,
http://www. brandchannel.com/home/post/2010/08/19/Gillette-Fusion-Roger-Federer-
Viral.aspx, consultado en mayo de 2011.

yo
60 Jeff Clabaugh, “Gillette Signs Alex Ovechkin”, Washington Business Journal, 7 de diciembre de
2010, http://www.bizjournals.com/washington/news/2010/12/07/gillette-signs-alex-
ovechkin.html, consultado en mayo de 2011.

61 Adam Fraser, “Formula One champion Vettel secures P&G sponsorship”, SportsPro,
http://www.sports
promedia.com/news/formula_one_champion_vettel_secures_pg_sponsorship/, consultado
en mayo de 2011.
op
62 Gail Bower, “A study in ROI with Olympic sponsorships: P&G brands”, Sponsorship Strategist,
http://www.sponsorshipstrategist.com/2010/02/a-study-in-roi-with-olympicsponsorship-
pg-brands.html, 11 de febrero de 2010, consultado en mayo de 2011.

63 Jack Myers, “Procter & Gamble Not Practicing What it Preaches”, Huffington Post, 3 de febrero de
2009, http://www.huffingtonpost.com/jack-myers/procter-gamble-not-
practi_b_163400.html, consultado en mayo de 2011.
tC

64 David Goetzl, “P&G Boosts Ad Budget by $1 Billion”, Media Daily News, 3 de agosto de 2010,
http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.showArticle&art_aid=133193,
consultado en mayo de 2011.

65 Goetzl, “P&G Boosts Ad Budget by $1 Billion”.

66 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.


No

67 Andrew Martin, “Pampers, Ivory soap and sex: New Advice aimed at men”, Next, 17 de enero de
2011, http://234next.com/csp/cms/sites/Next/Home/5663913-
146/pampersivory_soap_and_sex_new_advice.csp#, consultado en mayo de 2011.

68 Neff, “Digital A-List, P&G”.

69 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.

70 “P&G Tries Mobile Marketing with Crest Campaign”, MarketingVOX, 19 de junio de 2006,
Do

http://www. marketingvox.com/pg_tries_mobile_marketing_with_crest_campaign-022010/,
consultado en mayo de 2011.

71 Jonthan Birchall, “Olympic sponsorship in P&G’s track to a billion new customers”, Financial
Times, 28 de junio de 2010, http://blogs.ft.com/beyond-brics/2010/07/28/olympic-
sponsorship-is-pgs-track-to-emerging-market s/#, consultado en mayo de 2011.

22

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Procter & Gamble: capacidades de mercadeo 314-S04

t
os
72 Neff, “Digital A-List, P&G”.

73 Andrew Hampp, “If You Build a Web Series Around it, Will They Come?” Advertising Age, 9 de
agosto de 2010, via Factiva, consultado en mayo de 2011.

74 Hampp, “If You Build a Web Series Around it”,

rP
75 Hampp, “If You Build a Web Series Around it”,

76 Neff, “Digital A-List, P&G”.

77 Neff, “Digital A-List, P&G”.

78 Neff, “Digital A-List, P&G”.

yo
79 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.

80 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.

81 Neff, “Digital A-List, P&G”.

82 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.


83 Rayasam, “Procter & Gamble Takes Marketing into a New Era”.
op
tC
No
Do

23

This document is authorized for educator review use only by Martha Patricia Striedinger Mel?ndez, Universidad del Rosario until August 2018. Copying or posting is an infringement of
copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860