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NEGOCIACIONES

Mgr. Ronald Ramirez Urey


SISTEMA DE CALIFICACIÓN

Primer parcial Segundo parcial Examen final

35 35 30
E. E. E. E. E. E.
Formativa Sumativa Formativa Sumativa Formativa Sumativa
5 30 5 30 5 25

Mgr. Ronald Ramirez Urey 2


BIBLIOGRÁFIA BÁSICA
§ Barrera, Jaime (1999) “El arte de la guerra de Sun Tzu” Editorial Panamericana, Bogota.
§ Bercoff, Maurice (2007) “El arte de la negociación” Editorial Deusto, Barcelona.
§ Cabezas, Domingo (2015) “Negociación intercultural” Editorial Mc. Graw Hill, México.
§ Llamazares, Olegario (2008) ”Como negociar con éxito en 50 países” Editorial Global marketing, Madrid.
§ Colaicovo, Juan Luis (1992) “Negociación y Contratación Internacional” Editorial Macchi, Buenos Aires.
§ Lewicki, Roy; SAUNDERS David; BARRY Bruce (2015) “Fundamentos de Negociación” Editorial Mc Graw Hill, México.
§ Ruman, Alan M, HODGETTS Richard M. (2006) “Negocios Internacionales” Editorial Mc. Graw Hill, México.
§ García, Dauder, (2004) “Introducción a la teoría de la negociación” Editorial Mc. Graw Hill, México.
§ Centrum (2007) “Los nuevos empresarios” Editorial Centrum Océano, España.
§ Kennedy, Gavin. (2012) “Cómo negociar con éxito” Editorial Deusto, Madrid.
§ Besteiro, Julian “Estrategias y Técnicas de Negociación” Editorial Atenas, México.
§ Pumariño, Enrique de las Alas (2014) “El arte de negociar” Editorial AIIM, Madrid.
§ Guillén, Sergio; Franklin, Paniagua; Randal, Arias (2011) “Negociación basada en intereses” editorial Funpadem,
Costa Rica.
§ Vianna, Mauricio; Vianna, Ysmar; Adler, Isabel; Lucena, Brenda; Russo, Beatriz (2013) “Design Thinking” Editorial
MJV Press, Rio de Janeiro.
§ Trump, Donald; Schwartz, Tony (2007) “El arte de la negociación” Editorial Grijalbo S.A. Barcelona.
§ Fred, David (2014) “Administración Estratégica” Editorial Pearson Educación, México.
§ Cooper, Robert; SAWAF Ayman (1998) “Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones”
Editorial Norman, Bogota.
PROGRAMA ANALÍTICO
TEMA 1 INTRODUCCIÓN A LAS NEGOCIACIONES TEMA 4 OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN
1.1 Historia de la negociación 4.1 Establecimiento de objetivos generales y búsqueda de
1.2 Etimología y concepto de negociación variables negociables
1.3 Proceso de negociación 4.2 Análisis de mejor alternativa a acuerdo negociado, método GPT
1.4 Esquema básico de una negociación: los puntos de acuerdo, los 4.3 Objetivos específicos
límites de ruptura y la Posición Más Favorable (PMF) 4.4 Análisis de variables negociables y no negociables
TEMA 5 ESTRATÉGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
TEMA 2 PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN
5.1 Concepto de estratégia
2.1 Elementos de prenegociación 5.2 Concepto de táctica
2.2 Relacionamiento y poder de negociación con el proveedor y con el 5.3 Estrategias de negociación
cliente final por tipología de mercados 5.4 Tácticas de negociación
2.3 Reconocimiento del escenario y del contexto: Herramientas 5.5 Desarrollo de la estrategia y tácticas de negociación
gerenciales: Análisis de identidad corporativa e identidad organizativa: TEMA 6 MODELOS DE NEGOCIACIÓN
Análisis de las 7’s de Mc Kinsey 6.1 Modelo de negociación integrativa - distributiva
2.4 Análisis PESTEL y factores incontrolables en un proceso de 6.2 Modelo de las ocho fases de negociación
negociación 6.3 Modelo de negociación Harvard
2.5 Análisis cualitativo de fortalezas, debilidades, amenazas y TEMA 7 POST NEGOCIACIÓN
oportunidades 7.1 Elementos de post negociación
2.6 Evaluación de factores externos que influyen en la negociación 7.2 Seguimiento de contratos
2.7 Evaluación de factores internos que influyen en la negociación 7.3 Negociación, nuevos enfoques
2.8 Valoración de factores internos vs factores externos que afectan al 7.4 El papel del mediador
proceso de negociación.
TEMA 3 CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
3.1 Elementos de negociación
3.2 Tipos de negociación
3.3 Matriz de negociación
3.4 Cualidades de un negociador Mgr. Ronald Ramirez Urey 4
LECTURA BASE
§ Realizar lectura del libro de la página 23 a la 249.
§ Realizar resumen manuscrito de los 24 títulos en máximo 1 hoja (anverso y
reverso).INTRODUCCIÓN
1. El autor
2. El texto
3. Los estados combatientes
4. La guerra en tiempos de Sun Tzu
5. Sun Tzu sobre la guerra
6. Sun Tzu y Mao Tse-tung
TRADUCCIÓN
1. Sobre la evaluación (estimativos).
2. Sobre la iniciación de las acciones (hacer la guerra).
3. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota (Estrategia
ofensiva)
4. Sobre la medida en la disposición de los medios (Disposiciones)
5. Sobre la firmeza (Energia)
6. Sobre lo lleno y lo vacío (Debilidades y fortalezas)
7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto (Maniobras)
8. Sobre los nueve cambios (Las nueve variables)
9. Sobre la distribución de los medios (Marchas)
10. Sobre la topología (Terreno)
11. Sobre las clases de terreno (Las nueve variables del terreno)
12. Sobre el arte de atacar por el fuego (Ataque con fuego)
Mgr. Ronald Ramirez Urey 5
13. Sobre la concordia y la discordia (Empleo de agentes secretos)
CONSIDERACIONES

§ Anecdota: Cochabamba por costumbre: galeta, rebaja, yapa, fio.


§ Recuperación de conocimientos referidos a la asignatura.
¿qué entiende por negociación?
TEMA 1
INTRODUCCIÓN A LAS NEGOCIACIONES
HISTORIA DE LA NEGOCIACIÓN
HISTORIA DE LA NEGOCIACIÓN

§ Sun Tzu 722 AC (chino)


§ Leonidas 540 AC (Esparta)
§ Alejandro Magno 356 AC (Griego)
§ Anibal Barca 247 AC (Romano)
§ Spartaco 73 AC Gladiador (Tribu nomada roma)
§ Boudica 60 AC (Tribu britana)
§ Arminio 16 AC (Caudillo Querusco Aleman)
§ Atila (Hunos tribu norte de china) 424 DC
§ Genghis Kan 1207 DC (mongol)
§ Willian Walace 1270 DC (Escoses)
§ Juana de Arco 1412 DC (Francia)
§ Napoleon Bonaparte 1768 DC (Frances)
§ Erwin Romel 1944 DC (Aleman)
ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN

ETIMOLOGIA: Palabra latina formada de nec y otium, o sea "sin ocio”


CONCEPTO: “Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el
mejor resultado posible de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa y
Navarrete 1997).
PROCESO DE NEGOCIACIÓN

PRE POST
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
PROCESO DE NEGOCIACIÓN

PRE NEGOCIACION
§ La primera etapa de una negociación eficiente es la preparación.
§ Consiste en recabar toda la información relacionada, analizarla y estructurarla.
§ Es el momento de establecer los objetivos que se persiguen y los argumentos para conseguirlos.

NEGOCIACIÓN
§ Una vez establecida la estructura y cuando ya se dispone de la información suficiente, tanto propia como de
las partes involucradas, se pasa al encuentro y diálogo.
§ En esta fase las partes muestran sus ofertas, con argumentos y objetivos.
§ Aquí entra en juego la habilidad del negociador para entender el clima y sacar la mayor información posible
tanto verbal como no verbal que las partes proyectan.
§ Cuando se ha llegado a los acuerdos correspondientes se entra en la etapa de cierre.
§ Es dificil decidir el punto final de una negociación, debido a que perceptualmente se pueden mejorar las
condiciones.
§ Al cerrar la negociación, considerando que sea bajo condiciones aceptables y firmes por las partes
afectadas, se pasa a la evaluación de los beneficios obtenidos.
§ En ocasiones, la revisión de los logros puede producir un efecto inverso y propiciar la activación de nuevos
encuentros y debates de puntos que no han sido correctamente atendidos.
§ La revisión de los logros es una oportunidad para detectar huecos que pudieron ignorarse en el momento de
la negociación y pasar a firmar los acuerdos satisfactoriamente.
PROCESO DE NEGOCIACIÓN

POST NEGOCIACIÓN
§ En esta fase se presentan los resultados obtenidos en la negociación.
§ Existen diversos resultados protagónicos entre los que destacan los satisfactorios y los insatisfactorios.
§ Los satisfactorios cierran el proceso y sólo se les hace un seguimiento para confirmar los resultados.
§ Los insatisfactorios comprenden dos eventualidades:
§ Postergación: Esta situación permite redefinir los resultados, y albergar nuevos
encuentros que satisfagan los intereses de las partes o alguna de ellas.
§ Quiebre de la relación: Los resultados no satisfacen bajo ningún concepto a una de las
partes, que elimina la posibilidad de nuevos encuentros directos.
§ Generalmente en estos casos se involucran representaciones legales para efectuar
procesos judiciales.
§ En ambos casos tanto satisfactorios y los insatisfactorios los acuerdos necesitan un seguimiento y
evaluación para confirmar que todo marche como lo previsto y detectar el cumplimiento de las acciones
dispuestas por todas las partes.
ESQUEMA DE NEGOCIACIÓN PMF

LNA
PMF A

ZOPA

PMF B
LNB
ESQUEMA DE NEGOCIACIÓN PMF

PMF (Posición mas favorable) Es decir, la relación completa de objetivos, todo aquello que a una parte le
gustaría conseguir sin hacer concesión alguna.

ZOPA (Zona de posible acuerdo) La posición intermedia viable. Se trata de los objetivos que es posible
conseguir. Es la posición realista.

LN (Limite de Negociación) El limite o punto de ruptura, más allá del cual no puedes aceptar ningún acuerdo.
Superado este limite, se entiende que el acuerdo aporta mas inconvenientes que ventajas.
MIERCOLES 18 DE MARZO
1º CLASE VIRTUAL
TEMA 2
PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN
ELEMENTOS DE PRE NEGOCIACIÓN
CONOCER NUESTRO MARGEN DE REALIZAR MIS NO MIS OBJETIVOS A
MANIOBRA CONCESIONES NEGOCIABLES CONSEGUIR

FACTORES A TENER EN CUENTA TIEMPO PODER INFORMACIÓN QUE


NOS LLEVA AL
POSCIONAMIENTO

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS HORA FECHA LUGAR TEMAS O ASUNTOS DURACIÓN DE LA NÚMERO DE


A TRATAR ENTREVISTA PARTICIPANTES

TIPOS DE INFORMACION A BILATERALES MULTILATERALES


MANEJAR
PRE NEGOCIACIÓN

IMPORTANCIA DE LA A TRAVÉS DE LOS A TRAVÉS DEL OIDO A TRAVÉS DEL


COMUNICACIÓN NO VERBAL OJOS 80% 15% TACTO 5%

TRABAJAR EN LA CONOCER EL DETALLE DETERMINAR LOS


PRENEGOCIACIÓN DE LA OFERTA QUE OBJETIVOS A
PRESENTAMOS ALCANZAR
INVESTIGACIÓN PREVIA SOBRE INVESTIGACIÓN LA OFERTA QUE INFORMACIÓN DE LA
PREVIA DE LA PRESENTAMOS EMPRESA CON QUE
COMPETENCIA VAMOS A NEGOCIAR

OBJETIVOS EN TRES OPTIMISTA INTERMEDIO PESIMISTA


ESCENARIOS

CONSIDERAR TRES PREGUNTAS QUE DESEO HASTA DONDE QUE PASARÍA SI NO


FUNDAMENTALES OBTENER ESTOY DISPUESTO A LLEGAMOS A UN
CEDER ACUERDO
TAREA
APLICACIÓN DE CONTENIDO AVANZADO,
A PROYECTO DEL 1ER PARCIAL
JUEVES 19 DE MARZO
2º CLASE VIRTUAL
MODELO ANALÍTICO DE LAS 7´s DE Mc KINSEY
QUE SON LAS 7´s DE Mc KINSEY

§ Las 7´s de McKinsey constituyen un modelo estructural de 7 factores básicos para que funcione
cualquier organización.
§ Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente
con el día a día de la empresa.
§ Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.
§ Las 7´s de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:
§ a) Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.
§ b) Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
§ El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7
factores.
§ Teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y
así mejorar los resultados de cualquier empresa.
DIAGRAMA DEL DE LAS 7´s DE Mc KINSEY
CONCEPTO DE LAS 7´s DE Mc KINSEY

1. Style (estilo)
El estilo es la cultura de la organización.
Normalmente es la cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas
que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa.
Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.

2. Staff (personal)
Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos.
Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.

3. Systems (sistemas)
Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de
la empresa .
Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

4. Strategy (estrategia)
Se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización.
Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
CONCEPTO DE LAS 7´s DE Mc KINSEY

5. Structure (estructura)
Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del
negocio.
La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo.
Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o
descentralizada, etc.
También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima,
limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica,
fusiones…).

6. Skills (habilidades)
Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que
Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.

7. Shared values (valores compartidos)


Los valores compartidos son el corazón de la empresa.
Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
VENTAJAS DE LAS 7´s DE Mc KINSEY

§ Es más práctico para aplicarlo en las empresas


§ A pesar de que es similar a otros enfoques, es u modelo de fácil aplicación
§ Lleva un menor tiempo al aplicarlo a una empresa
§ Además de los otros enfoques, establece metas para determinar el rumbo de la empresa
§ Es muy útil y sencilla de recordar
§ Es una aportación positiva para los cambios en una empresa
§ Ha sido sometida a intensas pruebas por lo que se determinó que la teoría y la práctica se apoyan
para el estudio de la administración
§ Hace un análisis del presente proyectándose al futuro de la organización
DESVENTAJAS DE LAS 7´s DE Mc KINSEY

§ Es un enfoque poco conocido por las empresas


§ A veces su terminología es muy complicada, de acuerdo a quien la maneje, además de acuerdo a
estudios realizados los términos utilizados no son precisos.
§ Los temas de esta estrategia no se llegan a estudia con rigurosidad
§ No se encuentra mucha información de este enfoque.
TAREA
APLICACIÓN DE CONTENIDO AVANZADO,
A PROYECTO DEL 1ER PARCIAL
MIERCOLES 25 DE MARZO
3º CLASE VIRTUAL
IMPORTANCIA DEL ENFOQUE DE LAS 7´s DE Mc KINSEY
§ Facilita la aplicación para el
mejoramiento de las empresas ya sean
grandes o pequeñas, que no cuenten
con procesos que les permita ser más
competitivas.
§ Los enfoques administrativos
contribuyen con el mejoramiento de las
empresas y es la dirección quien debe
decidir cuál cumple con sus
necesidades.
§ Se identifica los recursos financieros
necesarios, debido a que en muchos
casos no se continúan por falta de
apoyo y recursos.
§ Mejora la productividad y el ajuste y
adaptación del modelo para ayudar a
analizar la situación actual de la
organización
§ Desarrolla una propuesta para el futuro
de manera eficaz y obteniendo
resultados positivos con una buena
implementación.
CUANDO APLICAR LAS 7´s DE Mc KINSEY
§El modelo de las 7s resulta
altamente apto para las
compañías que se encuentran en
proceso de constitución o que
llevan poco tiempo en
funcionamiento.
§Para empresas con una amplia
trayectoria o que posean
estructuras demasiado
tradicionales.
§Cuando se requiere transferir la
capacidad de decisión desde los
niveles superiores a cada uno de
los departamentos de la
compañía.
§Transformación de las jerarquías
que están basadas en las cuotas
de poder y control, abriendo paso
a otras más flexibles,
participativas y democráticas.
§La transformación debe ser en su
estructura y filosofía corporativa.
METODOLOGIA DE APLICACIÓN DE LAS 7´s DE Mc KINSEY
1. ESTRATEGIA
§ ¿Cuál es nuestra estrategia?
§ ¿Cómo vamos a lograr nuestros
obje6vos?
§ ¿Cómo convivimos con la presión de la
competencia?
§ ¿Cómo son los cambios en las demandas
de los clientes?
§ ¿Cómo se ajustará la estrategia a las
cues6ones ambientales?

2. ESTRUCTURA
§ ¿Cuáles son las jerarquías?
§ ¿Cómo coordinan sus ac6vidades los
dis6ntos departamentos?
§ ¿Como se organizan y alinean entre ellos
los diversos miembros de la organización?
§ ¿El control y la toma de decisiones son
centralizadas o descentralizadas? Es esto
correcto
§ ¿Como son las líneas de comunicación?
Explicitas o implícitas?
METODOLOGIA DE APLICACIÓN DE LAS 7´s DE Mc KINSEY
3. SISTEMAS
¿Cuáles son los principales sistemas que se
ejecutan en la organización? Se deben
considerar los sistemas de recursos humanos
y financieros, así como los de comunicaciones
y almacenamiento de documentos.
¿Dónde están los controles y cómo se
supervisará y evaluará?El control y la toma de
decisiones son centralizadas o
descentralizadas? Es esto correcto

4. HABILIDADES
¿Cuáles son las competencias más
importantes representadas en la empresa /
equipo?
¿Existe alguna carencia de habilidades?
¿Qué es lo que la compañía / equipos
conocen para hacer bien?
¿Tienen los actuales empleados / grupos las
habilidades para hacer el trabajo?
¿Cómo se controlan y evalúan las
competencias
METODOLOGIA DE APLICACIÓN DE LAS 7´s DE Mc KINSEY
5. STAFF
¿Qué posiciones o especializaciones están
representadas dentro del equipo?
¿Qué posiciones necesitan ser cubiertas?
¿Existen falencias en las competencias
requeridas?

6. ESTILO
¿Cuan par<cipa<vo es el es<lo de
liderazgo del Management?
¿Cuán efec<vo es el liderazgo?
¿Los empleados / miembros del equipo
<enden a ser compe<<vos y
coopera<vos?

7. VALORES COMPARTIDOS
¿Cuáles son los valores centrales?
¿Cuál es la cultura corpora<va / del
grupo?
¿Cuán Fuertes son sus valores?
¿Cuáles son los valores fundamentales
que la compañía / grupo ha construido?
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO
(EMPRESA SOLUCIONES ELECTRICAS SERVICE)
ESTRATEGIA STRATEGY
El Grupo Soluciones Eléctricas, tiene a Solucelec Service para
responder a la demanda de fabricación eléctrica a la medida,
Solucelec Service entonces buscará brindar soluciones a los
proyectos de ingeniería en baja tensión para el mercado local.
Solucelec Service se dirigirá a empresas de diferentes sectores de la
economía otorgándoles soluciones a sus necesidades técnicas con
productos de última generación.
ESTRUCTURA STRUCTURE
El fundador de la empresa, socio mayoritario de las dos empresas
del grupo, actualmente es miembro del directorio, y se mantiene al
margen de la gestión del grupo, para esto delegó la Gerencia
General a un joven profesional, quien está a cargo de liderar a las
dos empresas que conforman el grupo. Solucelec Service está
enfocada en las actividades primarias del negocio, y esto se ve
reflejado en su estructura organizacional, para las funciones de
Finanzas, Contabilidad, Planillas, y Marketing, se apoya en las áreas
de la Matriz las cuales abarcan la administración de las dos
empresas del grupo. 1
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO (EMPRESA
SOLUCIONES ELECTRICAS SERVICE)

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS SYSTEMS


Para poder ofrecer el nivel de calidad y respuesta que
requiere el mercado es necesario contar con la tecnología,
infraestructura (planta) y el personal calificado que implica un
nivel profesional y de especialización adecuada. Por otro lado,
es necesario el conocimiento (know-how) que implica
manejar un software especializado para diseño y fabricación.
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO (EMPRESA
SOLUCIONES ELECTRICAS SERVICE)
PERSONAS STAFF:
El personal de la empresa trabaja en un ambiente laboral propicio, lo cual favorece su motivación, asimismo cuenta
con el nivel técnico y especialización necesaria para atender los requerimientos de los clientes. Por otro lado, el
personal no tiene claro, ni ha recibido de parte del nivel directivo objetivos claros, ni comunicación de las estrategias
de la empresa. Solucelec Service no cuenta con área de Recursos Humanos, por lo que sus funciones están a cargo del
jefe de cada área.
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO (EMPRESA
SOLUCIONES ELECTRICAS SERVICE)
HABILIDADES SKILLS
La empresa de estudio cuenta con profesionales con un
nivel técnico competitivo en el mercado, asimismo
programa varias veces al año capacitaciones a cargo de
las empresas proveedoras, esto se traduce en una
ventaja importante al momento de buscar la satisfacción
de los clientes, quienes esperan recibir lo último en
tecnología.

El personal de Solucelec Service posea las siguientes


competencias:
§ Nivel técnico competitivo
§ Trabajo en equipo
§ Orientación al cliente
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO (EMPRESA
SOLUCIONES ELECTRICAS SERVICE)
ESTILO DE LIDERAZGO STYLE
Esta empresa cuenta con profesionales con un nivel técnico
competitivo en el mercado, asimismo programa varias
veces al año capacitaciones a cargo de las empresas
proveedoras, esto se traduce en una ventaja importante al
momento de buscar la satisfacción de los clientes, quienes
esperan recibir lo último en tecnología. Solucelec Service
busca que su personal posea las siguientes competencias:
· Nivel técnico competitivo
· Trabajo en equipo
· Orientación al cliente

VALORES COMPARTIDOS SHARED VALUES


· Trabajo en equipo
· Responsabilidad
· Honestidad
· Puntualidad
RELACIONAMIENTO Y PODER DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDOR Y CON EL
CLIENTE FINAL POR TIPOLOGIA DE MERCADOS
FACTORES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

1. Comprador único o difícil de acceder


2. Proveedor poco clave
3. Muchos vendedores, pocos compradores
4. Clientes que pueden integrarse hacia atrás
5. Productos estandarizados sin diferenciación
FACTORES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

1. Comprador único o difícil de acceder


Ciertos productos muy específicos pueden tener un
único destinatario, o al menos un solo cliente
alcanzable con facilidad para la empresa. Esto ocurre
con automotrices, cadenas de supermercados, y
otros grandes compradores que determinan no sólo
un enorme volumen para el proveedor, sino que
establecen condiciones estrictas de compra a través
de procesos como licitaciones o concursos de
precios.
FACTORES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

2. Proveedor poco clave


¿Los compradores pueden prescindir de tus productos o servicios sin verse demasiado afectados? Si es así, es posible que tengas
que hacer un esfuerzo para conseguir ventas y que ellos tengan mucho peso en la fijación de precios. Un ejemplo de esta
situación, es el de los productos innovadores que abren una categoría, o el de ciertas marcas de lujo o premium que son
superfluas para sus compradores.
3. Muchos vendedores, pocos compradores
Si la oferta es amplia y los compradores relativamente escasos, el mercado queda en poder de la demanda. Puede ocurrir cuando
el ciclo de vida de un producto está cercano a su caída. Por ejemplo, ocurrió esta situación con los cibercafés hace unos años, ya
que los oferentes habían llegado a un máximo mientras que la demanda se había reducido considerablemente.
FACTORES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

4. Clientes que pueden integrarse hacia atrás


Si el cliente puede convertirse en su propio proveedor, ampliando su actividad o comprando una empresa, es posible que evalúe
muy cuidadosamente los números y ponga presión sobre sus proveedores actuales. Es el caso de empresas productores que
pueden comprar campos para obtener sus propias materias primas, o empresas comercializadoras que pueden incursionar en la
fabricación y volverse autosuficientes dejando afuera del mercado a ciertos proveedores.
5. Productos estandarizados sin diferenciación
Si los productos o servicios tienen una buena diferenciación a los ojos de sus clientes, es menor el poder de negociación de los
compradores. Si, en cambio, da lo mismo comprarle a un proveedor que a otro, el poder del cliente aumenta. Puede verse esta
situación en la competencia entre casas de deporte o casas de electrodomésticos, que ofrecen productos de marcas similares y,
luego, deben buscar diferenciarse por otros factores --atención al cliente, financiación, ubicación, etc. para no perder clientes.
FACTORES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

1. Pocos proveedores, muchos compradores


Si los proveedores de ese tipo particular de mercadería o insumo son escasos, y la competencia por comprar alta, es probable
que el proveedor decida cuándo, cómo, y —peor aún— a qué precio va a venderte. La situación se agrava si existe un solo
proveedor; quedás en sus manos y hasta es posible que le tengas que pedir por favor que te venda. "Tiene que esperar 60
días", "Si consigo te mando algo", órdenes que no se entregan a tiempo, entregas parciales o de baja calidad...
2. Hay alternativas en el mercado, pero con precios o prestaciones superiores
Tal vez el proveedor no es único, pero es el que mejor te sirve, por sus precios o características. Si existen en el mercado
productos o servicios similares, pero más caros o exclusivos, el vendedor tiene todavía poder para exigirte el pago anticipado, un
volumen de compra garantizado o las condiciones que prefiera. ("Si no, andá a comprar a Buenos Aires o hacé que te lo traigan
de Estados Unidos")
3. Amenaza de integración vertical hacia delante
Cuidado con los proveedores que pueden convertirse en tus competidores con facilidad, avanzando en la cadena de valor. Si los
grandes fabricantes de golosinas deciden poner quioscos o los grandes distribuidores poner sus propios puntos de venta al
público, tu capacidad de supervivencia en esos sectores puede estar en riesgo. Los proveedores en esta situación pueden
imponer sus condiciones e incluso decidir que dejan de venderte.
4. Tu sector no es clave para los proveedores
Algunos proveedores trabajan con varias industrias o sectores, que pueden darle una rentabilidad y potencial de crecimiento
mayor que la tuya. Así, si aumenta la demanda o se limita la producción o importación, es posible que te recorten ventas o te
aumenten los precios para poder concentrarse en sus clientes más importantes.
CONTROLAR EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
1. Intentando crear una alianza entre ambas organizaciones algo que podría conseguirse si se encuentra algo que ofrecer al
proveedor para ayudarle a mejorar, logrando una situación win – win.
2. Trabajando por aumentar nuestro poder como negocio: en vez de sentirnos inferiores a quienes se sientan al otro lado de la
mesa de negociación, es posible enfocar los esfuerzos hacia un objetivo que nos permita ser más fuertes. Es posible si:
3. Las compras adquieren mayores volúmenes, lo que nos convierte en uno de los clientes más importantes para el proveedor.
4. Los productos que se adquieren del proveedor son relativamente caros.
5. Los artículos comprados son estándar e indiferenciados, por lo que es más sencillo encontrar un sustituto del proveedor.
6. El proveedor es consciente de que nuestro negocio utiliza más de un proveedor para el mismo artículo.
7. Nuestra organización representa una parte significativa de los negocios del proveedor, y entre ambos existe una relación
consolidada.
8. El proveedor necesita vender el exceso de mercancía producida o debe dar salida en un breve plazo de tiempo a determinados
productos.
9. Nuestra industria se caracteriza por tener que superar altos requisitos de calidad, cuyos estándares el proveedor deberá
aplicar y se controlará minuciosamente su cumplimiento.
10.Nuestro negocio podría producir los artículos que compra en sus propias plantas caso de ser necesario.
TAREA
APLICACIÓN DE CONTENIDO AVANZADO,
A PROYECTO DEL 1ER PARCIAL
JUEVES 26 DE MARZO
4º CLASE VIRTUAL
DESCRIPCIÓN DEL ACRÓNIMO PESTEL

PESTEL: Herramienta de análisis estratégico, la cual considera factores (Políticos,


Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal)

Libro de Francisco Aguilar (1967) “Análisis del Entorno Empresarial”


Libro de Liam Fahey y V.Narayanan (1986) “Análisis macroambiental en Gestión
Estratégica”
ANÁLISIS PESTEL Y SU INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN
ANÁLISIS PESTEL Y SU INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN
Político. Aquellos factores
asociados a la clase política que
puedan determinar e influir en la
actividad de la empresa en el
futuro:
§ Las diferentes políticas de los
gobiernos locales, nacionales,
continentales e incluso
mundiales. Es importante
entender la globalidad de lo que
ocurre y sus relaciones.
§ Las subvenciones públicas
dependientes de los gobiernos.
§ La política fiscal de los
diferentes países.
§ Las modificaciones en los
tratados comerciales.
§ Posibles cambios de partidos
políticos en los gobiernos, y sus
ideas sobre la sociedad y la
empresa.
§ Etc.
ANÁLISIS POLÍTICO
ANÁLISIS PESTEL Y SU INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN
Económico. Consiste en analizar, pensar y
estudiar sobre las cuestiones económicas
actuales y futuras nos pueden afectar en
la ejecución de nuestra estrategia. Hay que
pensar en cuestiones como las siguientes:
§ Los ciclos económicos de nuestro país,
los ciclos económicos de otros países
en los que ya trabajamos o que son de
potencial interés.
§ Las políticas económicas del gobierno.
§ Los tipos de interés.
§ La inflación y los niveles de renta.
§ La segmentación en clases económicas
de la población y posibles cambios.
§ Los factores macroeconómicos propios
de cada país.
§ Los tipos de cambio o el nivel de
inflación que han de ser tenidos en
cuenta para la definición de los
objetivos económicos de la empresa.
§ La tasa de desempleo
§ Etc.
ANÁLISIS ECONÓMICO
ANÁLISIS PESTEL Y SU INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN
Social. Elementos de la sociedad pueden
afectar en nuestro proyecto y cómo están
cambiando (porque seguro que están
cambiando). Buscamos identificar
tendencias en la sociedad actual. Hay que
pensar en cuestiones como las siguientes:
§ Cambios en los gustos o en las modas
que repercutan en el nivel de consumo.
§ Cambios en el nivel de ingresos.
§ La conciencia por la salud.
§ Cambios en la forma en que nos
comunicamos o nos relacionamos.
§ Cambios en el nivel poblacional, tasa de
natalidad, tasa de mortalidad o
esperanza de vida.
§ Rasgos religiosos de interés.
§ Factores cultural, tradición.
§ Propiedad de vivienda.
§ Situación laboral.
§ Nivel de vida.
§ Nivel de ingreso.
§ Etc.
ANÁLISIS SOCIAL
https://www.youtube.com/watch?v=CqIcOZYX5wg
ANÁLISIS PESTEL Y SU INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN
Tecnológico. Este punto es más complejo, puesto que,
aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la
velocidad con la que se producen hoy día es realmente
vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las
tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la
sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante
el estudio de aquellos factores que más nos pueden
afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
§ Los agentes que promueven la innovación de las TIC.
§ La inversión en I + D de los países o continentes.
§ La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la
actividad de la empresa que puedan provocar algún tipo
de innovación.
§ La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las
reglas del juego de muchos sectores.
§ La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la
empresa a integrar dichas variables dentro de su
estrategia competitiva.
§ Cambios en los usos de la energía y consecuencias.
§ Nuevas formas de producción y distribución.
§ Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos
de obsolescencia.
ANÁLISIS TECNOLÓGICO
https://www.youtube.com/watch?v=3ATIJowlfw0&t=28s
TAREA
APLICACIÓN DE CONTENIDO AVANZADO,
A PROYECTO DEL 1ER PARCIAL
MIERCOLES 01 DE ABRIL
5º CLASE VIRTUAL
ANÁLISIS PESTEL Y SU INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN
Ecológico. Estos factores puede parecer
que a priori sólo afectan a las empresas
de sectores muy específicos, pero en
realidad es todo lo contrario. Nos
interesa estar al tanto no sólo sobre los
posibles cambios normativos referidos a
la ecología, sino también en cuanto a la
conciencia social de este movimiento.
Hay que reflexionar sobre cuestiones
como las siguientes:
§ Leyes de protección medioambiental.
§ Regulación sobre el consumo de
energía y el reciclaje de residuos.
§ Preocupación por el calentamiento
global.
§ Concienciación social ecológica actual
y futura.
§ Preocupación por la contaminación y
el cambio climático.
§ Etc.
ANÁLISIS ECOLÓGICO
https://www.youtube.com/results?search_query=Calentamiento+global+afecta+al+98+por+ciento+del+planeta
ANÁLISIS PESTEL Y SU INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN
Legales. Estos factores se
refieren a todos aquellos
cambios en la normativa legal
relacionada con nuestro
proyecto, que le puede afectar de
forma positiva o negativa. Por
supuesto, si estamos inmersos
en un negocio internacional, nos
interesará estudiar los aspectos
legales tanto del país de origen
como de destino. Deberemos
estudiar sobre cuestiones como
las siguientes:
§ Licencias
§ Leyes sobre el empleo
§ Derechos de propiedad
intelectual
§ Leyes de salud y seguridad
laboral
§ Sectores protegidos o
regulados
§ Etc.
ANÁLISIS LEGAL
https://www.youtube.com/results?search_query=10+hechos+de+las+leyes+Bolivianas+que+desconoc%C3%ADas
+pero+que+te+conviene+saber
ANÁLISIS FODA

Concepto: Eluna herramienta de


planificación estratégica, diseñada para
realizar una análisis interno (Fortalezas y
Debilidades) y externo (Oportunidades y
Amenazas) en la empresa.

Desarrollado por Albert S Humphrey


(1960), Universidad de Illinois MBA de
Harvard
Acronimo: DAFO o SWOT
ANÁLISIS FODA
OBJETIVO DE LA MATRIZ FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una


industria o empresa contiene para alcanzar los
objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores
desfavorables para la ejecución del objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que
está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u organización
útiles para alcanzar el objetivo
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la
supervivencia de la industria o empresa que se
encuentran externamente, las cuales, pudieran
convertirse en oportunidades, para alcanzar el
objetivo
EJEMPLO DE ANÁLISIS FODA

https://www.youtube.com/watch?v=cCUWrNbBEOc
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA

1. Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera
ser el nuevo proyecto en el mercado
desde el principio hasta el final, ya
identificado claramente el objetivo.
El análisis FODA comienza a desarrollar
su papel ayudando a la búsqueda del
mismo en el modelo de la negociación
estrategica.
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA

2. Desarrollo del FODA


A: Información de las fortalezas y las
debilidades
•Crear una lista de las fortalezas actuales
•Una lista de las debilidades actuales.
B: información de las oportunidades y amenazas
•Crear lista actuales de las oportunidades a futuro
•Crear lista actuales de las amenazas reales en el
futuro.
Las listas deben contener información real, y
actual con los puntos bien especificados y
explicados sencillamente.
Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el
equipo.
Para:
•Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir
•Elaborar el plan de trabajo
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA

3. Ejecutarlo
Al identificar y evaluar los resultados
FODA, se comenzara a desarrollar las
estrategias necesarias sea en corto o
largo plazo.
Para elaborar una matriz FODA, se debe
poseer un estudio interno y externo de la
organización; de esta manera se podrá
seguir en el mercado sin contratiempos y
responder al entorno tan cambiante de
manera eficaz y proactiva.
Asimismo, con un buen estudio y análisis
FODA, la empresa podrá cumplir con las
metas que se haya trazado, ubicara sus
puntos débiles y podrá transformarlos de
manera rápida y eficaz, en oportunidades.
TAREA
APLICACIÓN DE CONTENIDO AVANZADO,
A PROYECTO DEL 1ER PARCIAL