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La implantación de la solución,
su control y ajuste

LA DECISIÓN SOBRE LA IDEA CREATIVA

La implantación de la solución, la idea creativa que ha sido aceptada,

puede generar problemas, que son estudiados en la fase 5, I, con dos técni-
cas preferentes, el análisis de problemas potenciales y la planificación de
contingencias.
Una vez superadas las fases, hay que controlar la eficacia de las solucio-
nes (fase 6, C) y hacer los necesarios ajustes (fase 7, A).

TÉCNICA 68.NANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

Antes de poner en marcha la solución, debe hacerse un estudio de los

problemas potenciales que pueden surgir en su puesta en práctica.
La siguiente técnica, desarrollada por los consultores Kepner y Tregoe
(El Directivo Racional, 1976), puede emplearse con notable éxito.

Descripción de la técnica

La técnica se basa en identificar los problemas que imaginamos pueden

producirse en el momento de la implantación, su probabilidad, su gravedad,
y las estrategias preventivas que pueden aplicarse antes de que surjan esos
problemas.

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176 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

Fases del proceso de aplicación de la técnica

Comenzamos por suponer los problemas que pueden producirse (pro-

blemas potenciales). Por ejemplo:

•nuna huelga de trenes que impida llegar a algunos conferenciantes de

localidades lejanas;
•nla enfermedad de un conferenciante de edad avanzada;
•nel fallo de la megafonía en el salón de conferencias;
•nque falte parte de los convocados;
•nque la documentación a distribuir y/o proyectar llegue tarde.

1.NSe calcula la probabilidad de que el problema se produzca. Por ejem-

plo, un 80% la huelga de trenes, solo un 6% el que la documentación
llegue tarde.
2.NSe calcula la gravedad del problema potencial. Menos la enfermedad
de un conferenciante, que es media, en los demás problemas la gra-
vedad es alta.
3.NSe formulan las estrategias preventivas, por si se produce el pro-
blema. Por ejemplo, cerrar vuelos en avión para los conferencian-
tes, contar con alguno de recambio, tener a mano un megáfono de
pilas, etc.
4.NSe calcula el coste de la estrategia preventiva. Es alto en el caso de
enviar billetes de avión a los ponentes, es mediano en la compra
de megáfonos o su alquiler, es bajo en el resto de los casos.
5.NPor último, se calcula la probabilidad reducida, en el caso de poner
en marcha las estrategias preventivas. Se reduce a 0 en el caso de la
falta del conferenciante o la falta de documentación, solo se reduce
en un 50% en el caso de la huelga de trenes (algunos conferencian-
tes no querrán coger el avión).

Ejemplo de aplicación

Posibles problemas en el lanzamiento de unas encuestas de un estudio

de mercado de un producto de consumo doméstico.
 LA IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN, SU CONTROL Y AJUSTE 177

CAUSAS POSIBLES (1) (2) ACCIONES (3) (4) PLANES

PE G PREVENTIVAS PR C CONTINGENTES

A. Los cuestionarios no se re-

ciben a tiempo Tener un impresor
1. Los impresores están de Hablar con los im- de repuesto
huelga 40 10 presores 30 B Desarrollar unas ho-
2. Se produce un error impor- Revisar las pruebas jas de corrección
tante en la impresión 20 6 0 B

B. La muestra de amas de casa

no es representativa Tener una pobla-
1. A la información le faltan Ver otras fuentes ción preparada de
datos sobre las característi- Comprobar y veri- amas de casa
cas de la población 10 9 ficar el programa 5 M Seleccionar manual-
2. Se produce un error en la mente la muestra
programación del ordenador 20 9 0 B

C. No han sido entrevistadas

todas las amas de casa de la Tener un equipo de
muestra Llamar antes de la entrevistadores de
1. Uno o más entrevistadores entrevista repuesto
se ponen enfermos 30 7 Telefonear antes 5 A Tener una muestra
2. Algunas amas de casa no de la entrevista de amas de casa de
permiten entrevistas com- repuesto
prometidas 35 6 10 B

(1) PE: Probabilidad estimada; (2) G: Gravedad; (3) PR: Probabilidad residual
(4) C: Planes Contingentes; B: Baja; M: Media; A: Alta

Consejos útiles

•nLa técnica debe ser aplicada siempre en grupo, ya que la creatividad

aumenta considerablemente, y se contemplan diversos puntos de
vista.
•nLos problemas potenciales no son contingencias. Son acontecimientos
que puede producirse de forma normal, no muy excepcional.
•nSi se desea, pueden contemplarse estrategias preventivas de segundo
orden a partir de la probabilidad reducida que se espera conseguir al
aplicar las de primer orden.

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

Siempre que la implantación sea compleja, y sea normal la posible apa-

rición de acontecimientos normales que la dificulten o impidan.
178 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

LA ESTIMACIÓN DE LAS CONTINGENCIAS

Una contingencia es un acontecimiento muy grave, o extremadamente

positivo, que puede producirse con muy poca probabilidad de acaecimiento.

TÉCNICA 69.NPLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIAS

Descripción de la técnica

La técnica se basa en la identificación de los posibles hechos contingen-

tes que pueden producirse: cuáles son los indicios o señales de alarma y qué
estrategias podemos seguir ante ellos.

Fases del proceso de aplicación de la técnica

1.NUn equipo de trabajo identifica unos acontecimientos contingentes

que pueden producirse, con muy baja probabilidad, o muy benefi-
ciosos.
2.NSe consideran las señales de alarma que pueden indicar que aconte-
cimiento puede producirse.
3.NSe estudian las posibles estrategias cautelares. Son estrategias que se
incluirán en el plan contingente, y que se aplicarán de modo cons-
tante.
4.NSe reflexiona luego sobre las estrategias preventivas. Se incluyen en
el plan, pero solo se aplican cuando surja la señal de alarma.
5.NPor último, se discute sobre las estrategias reactivas. Como las
demás, se incluyen en el plan, y serán aplicadas cuando se produzca
el hecho contingente.

Ejemplo de aplicación

•nUn hecho contingente puede ser que pierda el puesto de trabajo en la

empresa en la que estoy trabajando
•nPueden ser señales de alarma hechos como los siguientes:

*ncompra de la empresa por otra compañía,

*nmi jefe hace tiempo que no me consulta nada,
 LA IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN, SU CONTROL Y AJUSTE 179

*nmis compañeros han oído comentarios negativos sobre mí a altos

directivos de la empresa.

•nLas estrategias cautelares que puedo aplicar pueden ser las siguientes:

*nrealizar un gran esfuerzo en mi trabajo y hacerlo visible,

*nconseguir que mis compañeros hablen bien de mí.

•nLas estrategias preventivas, que aplicaré cuando surja una señal de

alarma pueden ser:

*nentrar en contacto con empresas de head hunting o selección,

*ncontactar con empresas del sector.

•nPor último, las estrategias reactivas a considerar, que aplicaré si me

despiden, pueden ser:

*nconseguir entrar en un proceso de selección del «cazatalentos»,

*nnegociar mi incorporación a otra empresa del sector.

Consejos útiles

•nUn plan contingente se llama en alemán Stubeplan, plan de estantería,

porque se guarda en un armario o la mesa de despacho y no se saca
hasta que surge la señal de alarma.
•nNo está contraindicado estudiar hechos contingentes con muy poca
probabilidad, si son extremadamente graves.
•nPensar siempre en las contingencias es, ante todo, un estado del espí-
ritu. También, a nivel personal, hay que pensar en ellas siempre, sin
que lleguen, por supuesto, a transformarse en una obsesión.

Mayor utilidad de aplicación de la técnica

En cualquier caso, es bueno aplicar la técnica antes de poner en marcha

una idea que se ha considerado una solución.
180 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

RESUMEN
•nSe describen dos técnicas fundamentales, el «Análisis de problemas
potenciales» y la «Planificación por contingencias». Antes de tomar
una decisión es conveniente analizar los problemas que pueden surgir
al implantar la solución encontrada.
•nEn el análisis de los problemas potenciales tenemos que ver los que
pueden surgir, la probabilidad de que se presenten, su gravedad,
qué estrategias podemos adoptar para hacerles frente, cuál es el coste
de estas estrategias, y cómo consiguen reducir la probabilidad.
•nEn la gestión de las contingencias es preciso saber qué hechos muy
poco probables (es decir, no amenazas, que son probables), pero
muy graves, es decir, las contingencias pueden producirse: identificar
las posibles señales de alarma que nos indiquen la posibilidad de acae-
cimiento y las estrategias que hemos de adoptar, que se escriben en el
plan: cautelares (se aplican siempre), preventivas (se aplican al pro-
ducirse la señal de alarma), y reactivas (que se ejecutan cuando se
produce la contingencia).