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Sesión 7 y 8

Mapeo de la cadena de valor


Utilización de Mapas de Flujo de Valor y Mejora Continua

Introducción al
VSM

Excelencia Operacional 1
2020
2

2
DESAFIO> Aplicación competencias de
excelencia operacional, contribuirán a
generar un valor diferencial

Reducir el tiempo total > Más rápido


Mejorar la calidad > Hacerlo Mejor
Reducir los costos > Más Barato
Resumen de oportunidades de mejora, Ejecución

…usualmente encontradas en las organizaciones

Proveedor Plantas Transporte Centros Distribución Clientes


Abastecimiento Producción Distribución y Transporte

Input Output
1.Acuerdos del móvil alcanzados a nivel GA. Planificación no priorizada por
1.Tratamiento de Flujo de SKUs. 1.No se cuentan
productos no Planificación 2.Ausencia de un modelo matemático que sustente la proyección de venta con indicadores
diferenciado base. para evaluar el
desempeño de
2.En sucursales 3.La planificación de promociones no sigue un proceso estándar
toda la cadena
la proporción de 4.Constantes cambios del móvil durante el mes en curso generan cambios de suministro
BBs es mayor en: Plan y programas de producción; Plan de compras
que en Lima. 2.Ratio
5.Existen altas desviaciones Móvil vs Real a nivel SKU margen/stock no
3.Ausencia de
es usado en
un proceso
priorización ni
estándar para
planificación.
depuración de
Skus.
4.Ausencia de
clasificación de
la historia de
ventas estable Flujo Físico
vs no estable
(promociones) 1.Incentivos de venta se dan por cumplimiento a nivel GA
2. La distribución a sucursales no clasifica envíos por PUSH (planificado) vs PULL (R.A.)
3.En la gestión de Distribución a provincias; y Abastecimiento de MP/ empaque, no se utilizan
parámetros de Reposición automática: SS , EOQ , Punto mínimo
4.Ausencia de estrategias de abastecimiento de MP / empaques / insumos según sus
parámetros de demanda y costo.

4
¿Cómo implementamos Mapeo: VSM y VSD? Ejecución
¿Qué información necesitamos?

1er PASO
hacemos un VSM
el mismo tendrá 3
niveles:
Información de la
organización,
Procesos y
ECRS TIEMPOS

Eliminar 2do PASO


Combinar Mapeamos las
actividades de los
principales
Reducir procesos que
impactan $ o %

Simplificar Nivel servicio

5
¿Cómo implementamos Mapeo (VSD)? Ejecución
¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos ir?

ESTADO ACTUAL

Tiempo
Causaspermanencia
de fallas Causas deUtilización
fallas almacén Performance

DMAIC Diagrama de flujo


Diagrama de
Espagueti DMAIC Rotación/Ubicación
CENTERLINE
Poka Joke
Curva de Cadena Ayuda
enfriamiento Lean
Lean Warehousing
T. ESTANDAR
Warehousing
Diagrama de flujo

ESTADO FUTURO
Ejemplo didáctico

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¿Cómo implementamos Mapeo (VSD)? Ejecución
¿Cómo llegamos?

ESTADO ACTUAL

Impacto

Esfuerzo
Lean Lean
T. ESTANDAR
Warehousing Warehousing

Diagrama de DMAIC
Espagueti VOCA
CENTERLINE CENTERLINE
T. ESTANDAR
Cadena Ayuda Cadena Ayuda

DMAIC T. ESTANDAR

Cadena Ayuda SMED

ESTADO FUTURO
Ejemplo didáctico

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Plan de Medidas transversal…desde la Ejecución
planificación hasta la entrega a clientes

Input Output

M1
Diferenciación M4 Alineación de la Cadena de Suministros
de productos

M2 Flujo de M10 M7 M9
Mix Canal / Construcción Planificación de Estacionalidad
Planificación M13
Geográfico del móvil Promociones del mes Indicadores y
Alertas
M3
Depuración de
BBs
M14
M11 GMROI
Knowledge
Management
Flujo Físico
M6 M8 M5
M12
Roles y Abastecimiento Abastecimiento
Incentivos
Compromisos de Insumos a Provincias

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Conclusiones adelantadas de una propuesta
diferente…

Proveedor Plantas Transporte Centros Distribución Clientes


Abastecimiento Producción Distribución y Transporte

Input Output
1.Acuerdos del móvil alcanzados , para Grupo 1: SKU; para Grupo 2: GA.
1. Productos dife- Flujo de Planificación priorizada por SKUs (matriz margen – transacción) 1.Se cuentan
renciados por su Planificación 2.La proyección de venta base será creada a partir del mejor modelo con indicadores
margen y tran- matemático. Empleará demanda base histórica. para evaluar el
sacción. Pertene- desempeño de
3.Se cuenta con un proceso estándar para la planificación de promociones
cen a grupos con toda la cadena
tratamientos 4.El móvil permanecerá fijo durante el mes en curso. Permite estabilidad en de suministro:
distintos. Plan y programas de producción; como en plan de compras. Clientes;
5.El móvil enfocado en Grupo 1 busca reducir desviaciones del pronóstico Rentabilidad y
2. Se generaron
Procesos.
reglas para los BAs
y BBs a enviar a 2.GMROI =
sucursales y margen/stock
canales. será utilizado
para priorizar,
3.Se definió un
planificar y como
proceso para la
criterio de
depuración de BBs.
depuración.
4.Se realizará una Flujo Físico
limpieza del
histórico de ventas, 1.Incentivos de venta diferenciados por Grupo 1 (AA, AB, BA,…) y Grupo 2 (BBs)
buscando la 2.La distribución a sucursales clasifica envíos por PUSH (planificado) y PULL (R.A.)
demanda estable. 3.Se utilizarán parámetros de Reposición automática: SS , EOQ , Punto mínimo en la gestión
de Distribución a provincias; y Abastecimiento de MP/ empaque.
4.Se emplearán estrategias de abastecimiento de MP / empaques según sus parámetros de
demanda y costo: Kanban; Contrato marco; Bajo consumo y Compras calzada

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¿10 preguntas previas
Que estas
a hacer? haciendo ahora? ¿Existe un proceso
estándar establecido y 2
En caso negativo, documentado para
¿Por que? completar esta
actividad?

En caso afirmativo, Que desafíos tu


encontraras?
¿es útil?

Como tu identificas un
¿Utilizas un tablero desafío?
de administración
visual?

¿Con quién hablas Que puedes arreglar?


cuando algo sale
mal? Que no puedes
arreglar?
To Gemba Walks
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

➢ Los mapas de valor son utilizados para tener un conocimiento detallado


del proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro.

➢ Esta herramienta ha permitido entender completamente el flujo y Video Café)

principalmente detectar las actividades que no agregan valor al proceso


y ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un 11
objetivo y un enfoque muy preciso.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

¿Podríamos contestar?

¿Cuál es la velocidad a la que el cliente compra?


¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?
¿Cuál es el cuello de botella?
¿Cuál es el porcentaje de capacidad disponible?
¿Nuestras restricciones son internas o externas?
¿Cuáles son las limitantes de las metas de nuestro negocio?
¿Cómo diseñaremos nuestro sistema para cumplir los
compromisos?

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Contenido
1. Definición de mapa de valor
2. ¿Qué es una cadena de valor?
3. ¿Para que sirve un mapa de valor?
3. Procedimientos para realizar un VSM

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

1. Definición de mapa de
valor El VSM es simplemente todas las acciones, tanto las que
crean valor como las no requeridas para ofrecer un producto
2. ¿Que es una cadena de desde las materias primas hasta las manos del cliente.
valor?

3. ¿Para que sirve un mapa


de valor?

4. Procedimiento para
realizar un VSM

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

¿Qué es un mapa de valor?


Un mapa de valor es una representación gráfica de elementos de
producción e información que permite conocer y documentar el estado
actual y futuro de un proceso, es la base para el análisis de valor que se
aporta al producto o servicio, y es la fuente del conocimiento de las
restricciones reales de una empresa, porque podremos visualizar en dónde
se encuentra el valor y en dónde el desperdicio.

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Tipos de mapas
• Mapa del estado actual
• Mapa del estado futuro

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
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1. Definición de mapa de ¿Qué es una cadena de valor?


valor
Son todas las operaciones que transforman productos
2. ¿Que es una cadena de de la misma familia y son necesarias para ofrecerle al
valor?
cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta
3. ¿Para que sirve un mapa la producción y el envío.
de valor?

4. Procedimiento para
realizar un VSM

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo
a) Tiempo de ciclo individual: Es el tiempo que dura cada operación
individual, como pintar una pieza, esmerilar, empacar. El tiempo de cada
operación individual se puede dividir a su vez en elementos específicos,
como tomar material, mover piezas, etc.

b) Tiempo de ciclo Total: es el tiempo que duran todas las operaciones y


se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de capa operación e un
proceso determinado

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Mediciones importantes
Tiempo Takt
El tiempo takt es la velocidad a la que la compra del cliente y es el
tiempo al que el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer
las expectativas del cliente.

Formula = Tiempo disponible


demanda

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Mediciones importantes
Ejemplo:

Tiempo disponible por día


= 8 horas - 30 minutos de comida y descanso = 450 min
= 450 min * 1 turno * 60 seg. = 27 000 seg.
turno día min día

Demanda mensual = 7510 pzas.


Demanda diaria = 7510 pzas. = 341 pzas.
22 días hábiles día

Tiempo Takt = 27 000 seg = 79 seg.


día pza.
341 pzas 20
día
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

¿Para qué sirve un VSM?


1. Definición de mapa de Algunas de las aplicaciones y utilidades de realizar un
valor
mapa de valor son:
2. ¿Que es una cadena de
valor? ➢ Establecer un método gráfico para entender toda la
cadena de suministro en un solo documento.
3. ¿Para que sirve un
mapa de valor? ➢ Visualizar todas las operaciones e información de
una familia de productos.
4. Procedimiento para ➢ Detectar áreas de oportunidad
realizar un VSM ➢ Conocer la aportación de valor directo a los
productos
➢ Reconocer formas de desperdicio.
➢ Conocimiento detallado del proceso
➢ Detectar cuellos de botella
21
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

¿Cuándo se utiliza un VSM?

Cuando vamos a inicial un proceso de mejora en una familia específica


De productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que
utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en
ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos deben ser cuellos de botella,
puntos críticos, etc.

“La realización de un mapa de valor toma entre cuatro y siete días”

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
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Símbolos que se utilizan en un mapa de valor.

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

1. Definición de mapa de
valor

2. ¿Que es una cadena de


valor?

3. ¿Para que sirve un mapa


de valor?

4. Procedimiento para
realizar un VSM

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Establecer familias de productos

Ensamblar módulo de
Ensamble electrónico
Operaciones

Cargar software

Ennsamble final
Cortar piezas

Empaques
Perforar

Pruebas
Productos

control

TOTAL
Modelo Descripción Pintar
CBRIX -1 Tablero básico 25 45 12 45 22 34 114 35 55 387
CBRIX -2 Tablero de control remoto 35 45 14 62 22 56 134 56 66 490
CBRIX -3 Tablero WEB 28 45 19 56 22 44 121 33 49 417
CBRIX -4 Tablero de colors 22 45 11 50 22 32 119 44 51 396
CBRIX -5 Maual estándar 15 45 5 - - - 123 47 48 283
CBRIX -6 Manual financiero 10 45 15 - - - 123 49 45 287
CBRIX -7 Manual global 6 45 15 - - - 123 52 42 283

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Crear el mapa de valor actual


Identificar Actividades con valor y sin valor agregado

Actividad de Valor Agregado


Aquellas acciones que transforman,
cambian o convierten un producto,
servicio o información, las cuales son
apreciadas por el cliente y está dispuesto
a pagar por ellas.
• Actividades de No Valor Agregado
Aquellas operaciones o actividades que
consumen tiempo y recursos, pero que no
agregan valor al producto, las cuales el
cliente no está dispuesto a pagar.
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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Aplicación
2

La Empresa Lean Shop elabora varios


componentes para plantas ensambladoras
•Este caso se refiere a una familia de productos, un soporte
ensamblado para tablero de instrumentos, en acero,
fabricado en dos versiones: izquierda y derecha.
•Las piezas, una vez terminadas, se despachan a la
Ensambladora de Vehículos, que es el Cliente.

Los procesos utilizados por Lean Shop para esta familia de productos abarcan el
troquelado de una pieza metálica, seguido de una operación de soldadura y una de
montaje.
A continuación se preparan los componentes para ser expedidos y entregados todos
los días a la Ensambladora de Vehículos.
Los cambios entre el tipo de soporte para la palanca a la izquierda y el soporte para la
palanca a la derecha exigen una hora de trabajo en la prensa de troquelado y 10
minutos para los cambios entre accesorios en el proceso de soldadura.
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El proveedor de los rollos de acero es la Siderúrgica Michigan, que entrega el material
los martes y los jueves.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

• El cliente necesita 18,400 piezas por mes:


12,000 por mes de la versión “I”
6,400 por mes de la versión “D”
• La planta del Cliente funciona según un horario de dos turnos.
• El Cliente exige la entrega en tarimas retornables con 10 cajas
por tarima (cada caja con 20 piezas).
• El Cliente hace el pedido en múltiplos de tarima.
• Las entregas se hacen una vez al día, por camión, a la
Ensambladora.
Tiempo de trabajo disponible:
• 20 días por mes.
• Dos turnos en todos los departamentos de Producción.
• Ocho horas en cada turno, con tiempo extra si fuera necesario.
• Dos pausas de 10 minutos durante cada turno.
• Los procesos manuales se detienen durante las pausas. 30
• Durante la hora del almuerzo no se detiene la producción.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Funciones del Departamento de Control de la Producción


•Recibe las previsiones para 30/60/90 días de la Ensambladora de
Vehículos y las introduce en el sistema MRP (Plan de necesidades de
material)

•Envía a la Siderúrgica Michigan su cálculo de las necesidades de


material para 6 semanas, por medio del sistema MRP.

•Confirma los pedidos de acero en rollo mediante un fax semanal a la


Siderúrgica Michigan.

•Recibe a diario una orden en firme de la Ensambladora.

•Genera cada semana un estado de las necesidades (MRP) del


Departamento, basado en los pedidos del Cliente, en los niveles de
inventarios y los desechos e interrupciones previstos.

•Elabora el programa semanal de producción de los procesos de


troquelado, soldadura y montaje.

•Prepara el programa diario de entregas para el Departamento de 31


Expedición.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
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1. Troquelado
La prensa sirve para varios productos de Lean Shop
Tipo de equipo: Prensa automatizada de 200 toneladas, con
mecanismo automático de alimentación de rollos de acero
Tiempo de Ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de Cambio entre Productos: 1 hora (ajuste completo, equipo
listo para empezar)

Tamaño de los lotes: 2 semanas


Fiabilidad de la máquina: 85 %

➢ Inventarios observados:

◦5 días de rollos de acero en materia prima


◦4,600 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la izquierda
◦2,400 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la derecha
32
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

2. Soldadura por Puntos – Puesto de Trabajo I

• Equipo manual que exige un operario


• Tiempo de Ciclo: 39 segundos
• Tiempo de Cambio entre Productos: 10 minutos
(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 100 %
• Inventarios Observados:
 1,100 piezas para la palanca a la izquierda
 600 piezas para la palanca a la derecha
3. Soldadura por Puntos – Puesto de Trabajo II

• Equipo manual que exige un operario


• Tiempo de Ciclo: 46 segundos

• Tiempo de Cambio entre Productos: 10 minutos


(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 80 %
• Inventarios Observados:
 1,600 piezas para la palanca a la izquierda 33
 850 piezas para la palanca a la derecha
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

4. Montaje – Puesto de Trabajo I


Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de Ciclo: 62 segundos
• Tiempo de Cambio entre Productos: Ninguno
• Fiabilidad: 100 %
• Inventarios Observados:
 1,200 piezas para la palanca a la izquierda
 640 piezas para la palanca a la derecha

5. Montaje – Puesto de Trabajo II


Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de Ciclo: 40 segundos
• Tiempo de Cambio entre Productos: Ninguno
• Fiabilidad: 100 %
• Inventarios Observados:
 2,700 piezas para la palanca a la izquierda 34
 1,440 piezas para la palanca a la derecha
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

6. Departamento de Envío

Este departamento retira las piezas del almacén de productos


terminados y los prepara para enviarlos por camión al cliente.

35
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

1. Dibuje el “Nivel de Información”

1. 1 Colocar el símbolo del cliente y conectamos el flujo de la información con


el control de producción, el cual envía a su vez los requerimientos al
proveedor con las previsiones del material.
36
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

2. Dibuje el “Nivel de Proceso” Dibujar la secuencia de la operación.

3. Dibuje el “Nivel de Tiempo”


MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

4. Conectamos la fábrica de la información, con la de los productos mediante flechas.


5. Integrar todo el mapa y evaluar el tiempo que agrega valor.

38
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

a) Layout

Departamento de
Troquelado

Departamento de Soldadura

Departamento de Expedición
Almacenamiento
de rollos de acero
Departamento
Montaje

39
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

1. ¿ Cuál es la velocidad de la demanda ? (Takt Time)


2. ¿ Cuál es la capacidad del sistema ?
3. ¿ En dónde está el cuello de botella ?
4. ¿ En qué procesos de la cadena de valor se puede
transformar el producto en flujo continuo ?
5. ¿ Cuántas personas requiere el proceso ?
6. ¿ En donde se tendrán que usar sistemas de flujo
jalado con supermercados para controlar la
producción de los procesos anteriores ?

40
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

Tiempo disponible
Takt Time =
Demanda
➢ El Takt Time empieza con el tiempo de trabajo disponible del turno,
siendo para Lean Shop de 8 horas
8 horas X 60 minutos X 60 segundos = 28,800 segundos

➢ Al tiempo del turno se le resta cualquier periodo de tiempo que no se


dedique al trabajo.
En este caso, dos descansos de 10 minutos por turno:

10 min X 60 seg. = 600 seg. X 2 descansos = 1,200 segundos


quedando un tiempo disponible de:
28,800 seg. – 1,200 seg. = 27,600 segundos
41
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

➢ El cuello de botella determina la capacidad del sistema y este puede ser:

➢ Interno: Si la demanda es mayor que la capacidad


➢ Externo: Si la capacidad es mayor que la demanda

➢ En este caso el cuello de botella es el primer Montaje (62 seg.). Esto quiere
decir que es interno.

➢ Examinando las dos estaciones de trabajo de Montaje, revela que el tiempo


de los dos ciclos es algo cercano entre ellos y que también se acerca
bastante al Takt Time.
Además, estas dos estaciones de trabajo ya se usan exclusivamente para la
familia de productos de los soportes de dirección, así que es posible
introducir el flujo continuo en la operación de Montaje.
➢ En las estaciones de trabajo de Soldadura ocurre lo mismo, las piezas
podrían avanzar de un paso del proceso de Soldadura a otro en flujo
42
continuo.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

➢ Se obtiene la demanda por turno del cliente, en este caso:


18,400 pzas / mes 20 días = 920 unidades por día x 2 turnos
= 460 unidades por turno
➢ Se obtiene el Takt Time (o Velocidad de la Demanda),
dividiendo el tiempo de trabajo disponible entre la demanda
del cliente:
= 27,600 seg. 460 unidades = 60 segundos

Tiempo Disponible
➢ La capacidad de cualquier proceso será Capacidad =
calculada a partir de: Tiempo más lento
 La velocidad de la operación más lenta 27600
 El tiempo disponible Capacidad = = 445.16
62
➢ Para esta respuesta es necesario dibujar el 445 unid x turno
gráfico de balance
43
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

➢ El “gráfico de balance” resume la duración de los ciclos del


equipo (tiempo de ciclo) reales de cada proceso

44
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
2

¿ Qué impediría que se use el Flujo Continuo desde Soldadura hasta


Montaje, eliminando el inventario entre los pasos ?
Nada.

El Método Lean consiste en situar estos cuatro procesos, uno


inmediatamente después del otro (por lo general en una
configuración celular).

Dar instrucciones a los operadores de que lleven o transfieran


las piezas de un paso del proceso al siguiente y que se
distribuyan las tareas de producción, de manera que el trabajo
de cada operario represente un tiempo más pequeño que el
Takt Time.
45
2

Tiempo de ciclo real de Soldadura y Montaje


Dividir la sumatoria de los tiempos de Soldadura y Montaje entre el Takt Time, para
obtener el número de operadores:
39 seg + 46 seg + 62 seg + 40 seg = 187 seg.
187 seg / 60 seg (Takt Time) = 3.12 operadores
para la operación de Soldadura y Montaje en Flujo Continuo, al ritmo de la
demanda del Cliente.
Cuatro operadores tendrían muy poco trabajo, el redistribuir las tareas no sería
suficiente para eliminar el cuarto operador.

➔La siguiente actividad consiste en eliminar el desperdicio mediante mejoras Kaizen en los
procesos, para que el tiempo dedicado al conjunto de tareas sea menor que el Takt Time.
Se podría fijar el objetivo Kaizen de reducir el tiempo de trabajo de cada operador a 56
segundos o menos (o un total menor o igual a 168 segundos de trabajo).
Si se fracasa, los operadores podrían que tener que trabajar tiempo extra. Cualquiera que sea el
método, se podría asignar el cuarto operador, encargado de manipular el material y que
actualmente transfiere las piezas entre procesos aislados, a otras actividades que creen valor.

Trabajo total
<= 168 Seg
Tiempo de ciclo del equipo en la celda de Soldadura y
Montaje, después de las mejoras Kaizen de los Procesos. 2

ES UN OBJETIVO
2

Con el fin de que la producción se ajuste al Takt Time y nivele la combinación de


productos, el Proceso marcapaso teóricamente no debería de incluir el tiempo de
cambio entre productos, o si acaso un tiempo muy pequeño, ni tampoco hacer cambios
muy frecuentes entre productos.

Por lo tanto, el tiempo para cambiar del soporte para la palanca a la derecha al soporte para
la palanca a la izquierda, al soldar los accesorios, se tendría que reducir de los 10 minutos
actuales a unos cuantos segundos.

Cambio en Soldadura

También habría que concentrarse en mejorar la fiabilidad de operación de la segunda


estación de Soldadura por puntos, mejorando su sistema de mantenimiento, esto es,
aplicando el TPM.

Fiabilidad de la
Soldadora
TPM
48
Primera versión del Mapa del estado futuro con el Takt Time, la celda de
soldadura / Montaje y el Supermercado de Productos Terminados 2

49
2

Lean Shop decidió transferir los soportes de dirección a un supermercado


de productos terminados.
Ahora, Lean Shop necesita dos supermercados más, uno para las piezas
troqueladas y otro para los rollos de acero.
Con lo anterior se completa la cadena de valor interna de los soportes de
dirección.

50
2

 Piezas Troqueladas:
◦La solución ideal consistiría en adquirir una Prensa de troquelado muy pequeña, de
uso exclusivo para los soportes de dirección, llamada “Herramienta a la medida”, e
integrar la miniprensa al flujo continuo de Soldadura y Montaje.
A la fecha no se tiene este tipo de máquinas, por lo que esta idea se desecha.
◦Lo que se necesita es un Supermercado y controlar la producción de troquelado de
piezas para la palanca a la derecha y a la izquierda mediante el retiro de piezas del
Supermercado (Flujo Jalado).
◦El sistema de flujo jalado parte de las necesidades
del Cliente, y en este caso el cliente
de Troquelado es la Célula de Soldadura y Montaje.
◦La celda necesita actualmente 600 piezas / día troqueladas para el lado izquierdo
(12,000 unidades  20 días) y 320 piezas / día troqueladas para el lado derecho (6,400
unidades  20 días).

51
2

◦¿De qué tamaño los recipientes?


Los recipientes podrían tener capacidad para una hora de trabajo, o bien, 60 piezas
troqueladas (que es el ciclo de producción requerido para satisfacer la demanda del
cliente).
Los mismos llevarán una tarjeta Kanban de retiro.
◦El operador que trabaje en la celda, cuando empiece a retirar piezas de otro recipiente, le
entregará su tarjeta Kanban de retiro al operario que abastece el material, para que
sepa que tiene que ir al Supermercado de piezas troqueladas y “retirar” otro recipiente
de esas piezas.
◦La Tarjeta Kanban de retiro ordena que se transfieran las piezas, la Tarjeta Kanban de
producción da la orden de producir más piezas.

Lean Shop podrá adjuntar una Tarjeta Kanban de producción a cada recipiente de 60 piezas
troqueladas en el supermercado.
Cada vez que el abastecedor retire un contenedor del supermercado, la Tarjeta Kanban de
producción se enviará de vuelta a la prensa de troquelado.

La tarjeta dará instrucciones al proceso de troquelado de producir 60 piezas, colocarlas en


el contenedor y transferirlas a un sitio determinado (la “dirección del mercado”) en el
Supermercado de piezas troqueladas.
52
2

El departamento de Control de Producción ya no


estará programando el Proceso de Troquelado.

Se tiene un problema con el Sistema de Flujo Jalado.


El tiempo de ciclo del equipo es de un segundo por pieza y el tiempo de cambio para
Troquelado es de una hora, siendo demasiado tiempo el dedicado a los cambios si las
máquinas van a trabajar solamente
60 segundos y producir 60 piezas.
Hasta que no se reduzca considerablemente el tiempo de cambio de Troquelado, no es
práctico reponer lo que se retira del supermercado de piezas troqueladas, contenedor
por contenedor. 53
2

◦Solución
Debido al tiempo de cambio, el Proceso de Troquelado tiene que fabricar lotes de más
de 60 piezas entre cada cambio.
Si partimos del objetivo inicial de fabricar “cada pieza cada día”, el tamaño del lote de
piezas troqueladas de los soportes será de 600 piezas izquierdas y 320 piezas derechas
(volumen que de todas formas requiere un tiempo de cambio más breve).
Lean Shop mantendrá 1.5 días de piezas en el supermercado (900 izquierdas y 480
derechas), medio día adicional por si se presentan demoras en el reemplazo de piezas
retiradas o problemas en el Proceso de Troquelado.

Cambio en Troquelado

54
2

◦Solución (Continuación).
Lean Shop usará una Tarjeta Kanban de señal para programar el Troquelado. En este
caso, la Tarjeta (que suele ser un triángulo) para las piezas de la palanca a la derecha y a
la izquierda, será transferida del Supermercado a la Prensa de Troquelado, siempre que
el número de contenedores que quede en el supermercado, baje a un mínimo
preestablecido (en este caso, ½ día).

Cuando un triángulo Kanban llegue al tablero de programación de la Prensa de Troquelado, se


iniciará el cambio de producto y se hará la producción de la cantidad de piezas de
acuerdo al tamaño del lote predeterminado.
Las Órdenes de Producción para Troquelado ya no provienen del Departamento de
Control de Producción.

55
2

Versión del VSM Futuro para el Supermercado de Piezas


Troqueladas

56
2


Rollos de acero:

◦Para que la cadena de valor de Lean Shop abarque toda la


fábrica, se necesita que el
mapa del estado futuro también muestre un tercer supermercado, en el andén de
recepción de materia prima de rollos de acero.

◦Aunque el proveedor de acero no esté preparado para recibir Tarjetas Kanban y producir
conforme a sus órdenes, Lean Shop puede adjuntar una Tarjeta Kanban de retiro a cada
rollo que reciba, para uso interno y enviar la Tarjeta a su Departamento de Control de
Producción, cuando retire el rollo del supermercado.
◦Control de Producción pedirá rollos en función del consumo real, en lugar de
basarse en las previsiones del uso futuro del MRP.

El MRP se puede usar de todas formas para entregarle al proveedor de acero previsiones
de planeación de capacidad, pero los pedidos diarios se deben de basar en el flujo
jalado.

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◦Una vez que Control de Producción ha colocado su


pedido de rollos de acero del día, las
Tarjetas Kanban correspondientes se colocan en las casillas del andén de recepción.

Estas tarjetas muestran la fecha de llegada prevista. Si quedan tarjetas del día anterior en
las casillas de recepción, debe de haber alguna irregularidad relacionada con el
proveedor de acero.
◦Actualmente, el proveedor entrega los rollos de acero dos veces por semana (Martes y
Jueves).

Combinando las entregas a Lean Shop con las de otros Clientes en la misma ruta, el
proveedor puede suministrar la cantidad de acero necesaria todos los días, sin verse
obligado a adoptar medidas para reducir el tamaño mínimo de sus lotes de rollos cortados.

◦El simple cambio a entregas diarias, elimina el 80 % del inventario de Lean Shop, a la
vez que le garantiza al proveedor de acero una demanda regular y uniforme y esto le
disminuirá su inventario promedio de rollos para Lean Shop.

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Para optimizar la cadena de valor de Lean Shop, se ha realizado lo siguiente:


Se ha propuesto una configuración celular, que junta los dos Procesos de Soldadura y
los dos Procesos de Montaje.
Se introdujo un sistema de flujo jalado para controlar la producción de soportes de
dirección y el suministro de rollos de acero.
Se aplicó la regla de “cada pieza cada día” en la sección de troquelado.
Se estableció con el proveedor de rollos de acero entregas diarias.
Se propusieron las siguientes acciones Kaizen:
◦En la celda de manufactura, reducir el tiempo de trabajo de cada
operador a 56 segundos.
◦Reducir los 10 minutos de cambio en soldadura.
◦Mejorar la fiabilidad de la segunda operación de soldadura, mediante la
aplicación de TPM.
◦Reducir el cambio de producto en la Troqueladora.

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ROLLOS PIEZAS TRABAJO PRODUCTOS PLAZO DE ROTACIÓN


TROQUELADAS EN CURSO TERMINADOS ENTREGA DE TOTAL DEL
PRODUCCIÓN INVENTARIO
SOLD / MONT
Antes 5 días 7.6 días 6.5 días 4.5 días 23.6 días 10.16
Hasta el 2 días 1.5 días 0 días 4.5 días 8 días 30.00
momento

Rotación Total del Inventario = Días Totales por Año  Plazo de Entrega de Producción

240 / 23.6 = 10.16

240 / 8 = 30
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