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Industria 4.0:
la cuarta (re) evolución industrial
¿Cuáles son los retos industriales del panorama actual? ¿Qué es y qué representa la
denominada cuarta revolución industrial? ¿Cómo abordar un plan estratégico teniendo en
cuenta las características del nuevo escenario? Responder adecuadamente a estas cuestiones
es esencial para adaptarse y sobrevivir en este entorno

Carlos Roig
Profesor asociado del Departamento de Operaciones,
Innovación y Data Sciences en ESADE Business School

C on frecuencia, se asocia el concepto de in-
dustria 4.0 al desarrollo e implantación de
nuevas tecnologías que avanzan a ritmo
vertiginoso. Algunos autores van más allá
del factor tecnológico y lo conceptualizan como nue-
vas formas de conocimiento y, por ello, de gestión,
derivadas de la captura y administración de una in-
gente cantidad de información. Aunque son prácticas
ampliamente extendidas y consolidadas en el sector
servicios, es inevitable asociarlas al sector industrial.
No es coincidencia que los tres países que lideran el
despliegue de iniciativas de la industria 4.0 (Alemania,
Japón y EE. UU.) ejemplifiquen una larga tradición
industrial. Y es, muy probablemente, en esta tradición
donde se debe hallar el origen de lo que se ha denomi-
nado la cuarta revolución industrial.
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Calificarla de revolución encaja con la necesidad de
ser disruptivo en la creación de nuevas soluciones em-
presariales, pero puede conducir a sobredimensionar
algunos de los aspectos que la configuran. Por el con-
trario, entenderla como una evolución de los modelos
y sistemas industriales existentes, conocidos y testa-
dos, aunque tal vez suponga una pérdida de notorie-
dad y de sentido de urgencia, favorece su patrocinio
y estimula su despliegue e implantación. Este matiz
entre revolución y evolución puede condicionar de
forma significativa las formas de comportamiento,
por lo que es factible manifestar que los procesos de
transformación son más viables con partitura que
improvisando.
Basándose en esta premisa, este artículo parte de
una breve reflexión crítica sobre los actuales ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ retos industriales de nuestro entorno para,
posteriormente, contextualizar qué es y qué represen-
ta la industria 4.0 y cuáles son las competencias esen-
ciales a desarrollar en este ámbito. Finalmente, se com-
pleta el proceso de análisis y reflexión con propuestas
para el desarrollo de estrategias de industria 4.0.
Entorno industrial en Occidente
Durante las últimas décadas, el sector industrial de
las primeras economías de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha
sufrido un fuerte proceso de descapitalización al re-
Durante las últimas décadas, el sector industrial de
las primeras economías de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos ha sufrido
un fuerte proceso de descapitalización al relocalizar
aceleradamente la producción en países de bajo coste
mediante estrategias de ‘outsourcing’ y ‘offshoring’.
evolución de la industria
Complejidad
2.0
1.0
Energía eléctrica
Máquina de vapor Producción en cadena
Primer telar mecánico Línea de fabricación
1800 1900
localizar aceleradamente la producción en países de
bajo coste mediante estrategias de outsourcing y offs-
horing. Ya sea por un abuso de estas estrategias –no
siempre se han medido sus riesgos e inconvenientes–,
por los efectos negativos de la descapitalización de un
sector crítico sobre sus modelos económicos o por la
creciente demanda de nuevos productos y servicios
en mercados emergentes, se ha abierto un relevante
debate sobre la necesidad de reindustrializar las eco-
nomías más avanzadas.
Alemania y otros miembros de la Unión Europea,
Estados Unidos y Japón vienen desarrollando planes
orientados a hacer resurgir el sector industrial. China,
la considerada fábrica del mundo, está revisando en
profundidad su modelo económico basado en la ma-
nufactura de bajo coste. Todos coinciden en desplegar
iniciativas que respondan a necesidades de cariz es-
tratégico: estímulo del comercio exterior, mejora de
los índices de productividad, fortalecimiento de las
fuentes de innovación o compromisos sociales en efi-
ciencia energética y gestión del medio ambiente.
Un análisis comparativo de las políticas industria-
les de los países comprometidos seriamente con este
sector de la economía muestra la carencia de un pa-
trón común de fomento industrial. De conformidad
según sus niveles de prioridad, unos han apostado por
estrategias de foco y especialización, otros por polí-
4.0
3.0
Hiperconectividad
Big Data
Industria inteligente
Automatización Sistemas ciber-físicos
Electrónica
Tecnologías de la
información
1980 2000 Tiempo
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ticas de defensa de sectores específicos, algunos se

han centrado en estimular la innovación y otros han
optado por estimular la internacionalización.
Sin embargo, el aprendizaje histórico permite a es-
tos países consensuar sobre qué pilares construir el
futuro industrial, fundamentos que solo podrían ver-
se alterados en caso de entrar en una poco probable,
aunque no descartable, oleada de proteccionismo y
promoción de barreras al comercio exterior. Estos pi-
lares son:

a. Los procesos de regionalización industrial ba-

sados en la experiencia, tradición y liderazgo en
ciertos sectores como lo son en Europa la automo-
ción, la química o la biotecnología.

b. La manufactura más intensiva en mano de obra

seguirá buscando localizaciones de bajo coste, y
Occidente, pero también China, deberá seguir re-
emplazándola por aquella que requiera una mano
de obra más cualificada y especializada. La inno-
vación y el valor añadido de los productos sustitu-
yen los criterios de competitividad basados en po-
líticas cambiarias y de costes laborales bajos.

c. El desarrollo de nuevos atributos de los miembros

de la cadena de suministro, exigido por la comple-
jidad del entorno y las oportunidades que ofrece la
globalización, destacando:

▶ La agilidad y flexibilidad de respuesta.

▶ Nuevas fórmulas de colaboración y relación.
fuentes de información.
▶ Un mayor y mejor uso de las bases de datos y las
▶ La implantación y buen uso de nuevas tecnolo-
gías de fabricación.
fisticados y poderosos gestionados desde sistemas de
información más potentes amplían –hasta cotas ini-
maginables hace unos pocos años– nuevas formas de
conocimiento al servicio de la toma de decisiones em-
presariales para la gobernanza de la cadena de valor
no solo a medio plazo, sino muy especialmente a cor-
to plazo. Formas de gestión del conocimiento que se
soportan en el uso de herramientas como el business
intelligence, el Analytics o el Big Data.

d. Las estrategias empresariales orientadas a solu-

ciones ad hoc individualizadas basadas en la com-
prensión de las necesidades y demandas de los clien-
tes, así como en la buena gobernanza de unos
factores productivos en constante evolución.
2 Internet de las Cosas. Emergen nuevas formas
de conectar información, de mejorar la trazabili-
dad y transmisión de datos en tiempo real, que esti-
mulan la interacción entre los humanos y las máqui-
nas (dispositivos tecnológicos).

Sobre estos raíles circulan, desde hace tiempo y ca-

da vez a mayor velocidad, las particularidades que
3 'Additive technologies'. Desarrollo de nuevas
tecnologías basadas en la robótica y la producción
3D que permiten personalizar los productos a gran
conforman la industria 4.0. escala, a la vez que conseguir costes laborales bajos
en cualquier localización, favoreciendo muy especial-
La Industria 4.0 mente las de proximidad.
Tres son los ejes que configuran el concepto de indus-
tria 4.0: Ninguno de estos elementos es absolutamente nue-
vo. Incluso alguno de ellos, observado de forma indi-

1 Big Data. El incremento exponencial de genera-

ción de datos y el desarrollo de softwares más so-
vidual, podría considerarse carente de originalidad.
Sin embargo, juntos conforman el concepto ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ de industria 4.0 surgido del trabajo de una
comisión liderada por la empresa Robert Bosch en
2011 y, posteriormente, adoptado y promocionado por
la consultoría McKinsey.
Las principales bondades de esta nueva industria
digital oscilan entre la mejora de la eficiencia opera-
tiva, la optimización de la gestión de la cadena de va-
lor o la posibilidad de crear nuevos modelos de nego-
cio. Y es, precisamente, en estas bondades donde
convergen la industria 4.0 y los pilares, anteriormen-
te mencionados, sobre los que se construyen las polí-
ticas industriales de las principales economías del
mundo.
El potencial de mejora de la eficacia operativa que
ofrece la industria 4.0 encuentra acomodo en nuevos
arquetipos de industria:
• Grobotizados
randes centros industriales inteligentes altamente
y digitalizados. Alejados de los centros
urbanos, son muy intensivos en tecnología y requie-
ren el soporte de grandes infraestructuras; arque-
tipo industrial que responde a las necesidades de
eficiencia y coste.
• Palequeños centros industriales centrados y orientados
cliente. “Minifábricas” de proximidad intrinca-
das en densos tejidos urbanos; arquetipo orientado
a respuesta flexible, personalizada y ágil a costes
asumibles.
• focalizadas
Fábricas móviles ('e-plants in a box'). Básicamente,
en producción 3D; arquetipo industrial
dirigido a atender mercados remotos o nichos de
clientes con necesidades muy específicas.
Igualmente, las nuevas tecnologías asociadas a la
industria 4.0 permiten incorporar mayor servicio a
los producto físicos y tangibles, ampliar y/o modificar
la propuesta de valor final al cliente (servitización) y
ofrecer nuevas modalidades de consumo y comercia-
lización, tales como alquileres por uso, suscripción o
pago de derechos.

De forma manifiesta, la digitalización industrial
también impulsa una mejor captura y uso de la infor-
mación disponible a lo largo de la cadena de suminis-
tro, lo que facilita la reducción de ineficiencias deri-
vadas de falta de comunicación entre aquellos que la
componen. Es decir, posibilita un mejor gobierno del
end-to-end y plantea opciones para la optimización
de su diseño.
Nuevas formas de inteligencia
y conocimiento para la Industria
La industria 4.0 supone desarrollar nuevas formas de
inteligencia que estimulen la generación de compe-
tencias. Tampoco en este campo, la industria 4.0 es
tan original –o disruptiva– como se argumenta desde
ciertos foros, y coincide en la selección de las princi-
pales competencias de management que aseguren el
buen gobierno de las empresas: capacidad de interac-
ción o interlocución con el cliente, agilidad, flexibili-
dad de respuesta e innovación.
Desde un punto de vista de demanda, se trata de
mejorar la capacidad de interacción con el cliente,
integrándole y haciéndole partícipe de los procesos
productivos, para personalizarle la oferta de produc-
tos y servicios, pero también para hacer evolucionar
los modelos de negocio a partir de sus necesidades.
La compañía española Zara es un ejemplo de organi-
zación customer centric que utiliza tecnologías digi-
tales para responder con mayor rapidez a las prefe-
rencias de sus clientes, habilitando alta disponibilidad
de producto a precios razonables gracias a la optimi-
zación de los costes de suministro.
Desde el punto de vista de la oferta, las nuevas tec-
nologías de la información y producción aplicadas a
la gestión de la cadena de suministro facultan –como
ya hemos comentado– una mayor dispersión de los
centros productivos, así como de la localización de in-
ventarios. Este aumento de la complejidad de la cade-
na de suministro ha de verse compensada con el de-
sarrollo de ecosistemas empresariales dotados con los
mejores instrumentos de conectividad y transmisión
de la información, pero muy especialmente con nuevos
criterios de selección, gestión y colaboración entre sus
miembros. La respuesta ágil y personalizada se ante-
pone a la prioridad de costes unitarios bajos; la capa-
cidad de generar relaciones dinámicas y evolutivas es
priorizada respecto al establecimiento de relaciones
estáticas basadas en contratos a largo plazo.
Asimismo, evolucionan los criterios de relación clá-
sicos cliente-proveedor basados en principios tran-
saccionales, en los que el más fuerte tiene siempre
ventaja, según criterios de relación fundamentados
en descubrir nuevas soluciones o propuestas que ge-
Industria 4.0: la cuarta (re) evolución industrial 69
Desarrollo de nuevas competencias de gestión
(innovación, capacidad de interacción con el cliente, agilidad,
flexibilidad...) en un entorno cada vez más digital
Juan, de 40 años y padre de familia, quiere regalar a su hijo de 10 años, gran
aficionado a coleccionar automóviles, un coche único, totalmente personalizado,
que recoja los gustos del pequeño. Entra en la web de la empresa Z y accede a
un software que le permite diseñar desde cero una versión específica del último
modelo de descapotables de una prestigiosa marca alemana, debidamente
licenciado. La empresa Z revisa el diseño que ha realizado Juan y, una vez hechas
y comunicadas las correcciones oportunas, acuerda con el cliente la tramitación
del pedido. Emite una orden de producción a una impresora 3D ubicada dentro de
un vehículo de consumo eléctrico y con transporte autónomo. La impresora fa-
brica las piezas que componen el regalo mientras el vehículo se dirige al domicilio
de Juan. Él tiene plena trazabilidad del pedido, de modo que, cuando este llega a
su hogar, lo está esperando para su recepción y conformidad de entrega. El hijo
de Juan recibe el coche en forma de puzle, lo que estimulará sus habilidades de
montaje mientras se divierte construyéndolo junto a su padre.
Las nuevas tecnologías asociadas a la industria 4.0
permiten incorporar mayor servicio a los productos
físicos y tangibles, ampliar y/o modificar la propuesta
de valor final al cliente (servitización) y ofrecer nuevas
modalidades de consumo y comercialización
neren valor al cliente final. Relaciones que se asientan
en los resultados de los procesos de innovación con-
tinua, abierta y colaborativa, así como en la norma de
compartir no solo beneficios, sino también riesgos.
Construir competencias digitales consiste en atraer
talento digital para que opere bajo criterios de gestión
multifuncional, en aprender a interpretar y gestionar
los datos y en desarrollar desde una óptica externa
habilidades de cooperación en los nuevos ecosistemas
y redes de empresas. Lógicamente, consiste también
en desarrollar instrumentos y medidas de cibersegu-
ridad y de protección de la información.
Las buenas noticias, especialmente para los deci-
sores poco proclives a tolerar la incertidumbre aso-
ciada al cambio, residen en cómo se están producien-
do estas transformaciones: en comparación a otras
“(re) evoluciones” industriales, la actual no supone
un gran reemplazo de los equipos actuales, ➤ ➤ ➤
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Tres ejemplos de industria 4.0 de empresas españolas
• Flisa. Empresa líder en lavandería industrial, es también un referente empresa-
rial, al aunar compromiso social y un excelente uso de las nuevas tecnologías.
Con más de cuarenta lavanderías en España, procesa cerca 1,5 millones de
unidades diarias, equivalentes a cerca de ciento sesenta y cinco mil toneladas
de ropa al año. La industrialización del proceso productivo se ha centrado en
una fuerte inversión en la automatización de los procesos y en la implantación
de tecnología RFID, que permite una completa trazabilidad del end-to-end de
cada pieza (ya sea en propiedad o en renting) para cada cliente. Ello ha permiti-
do diversificar el mercado, inicialmente dirigido a empresas del grupo Ilunión, a
terceros, que representan ya el 50% del negocio, y ampliar la plantilla hasta los
3.200 empleados, el 87% de los cuales tiene alguna discapacidad.
• Ibermática. Parte del éxito de Flisa es atribuible a la estrecha y fructífera
colaboración con la compañía vasca Ibermática, especializada en servicios
TIC. Con más de setenta investigadores en plantilla y presencia en diez países,
ha ido ampliando su oferta de servicios orientándolos hacia la implantación de
procesos de transformación digital para empresas de distintos sectores. Entre
algunas de sus actuaciones recientes destacan:
a) Las soluciones de ahorro de combustible a través del uso de sensores y
avanzadas herramientas de Big Data.
b) La introducción de sistemas de monitorización de enfermedades crónicas
para farmacéuticos.
c) El desarrollo de sistemas de monitorización de personas mayores que avisan
de accidentes domésticos en tiempo real.
• B q. La compañía madrileña completa esta pequeña muestra de iniciativas de
industria 4.0 en empresas españolas. Fundada como resultado de la colabora-
ción de siete estudiantes de Ingeniería de Telecomunicaciones de la UPM y con
la visión de democratizar el uso de la tecnología, se ha convertido en el primer
fabricante español de smartphones y de impresoras 3D, además de diseñar y
comercializar otros dispositivos, como tabletas, lectores electrónicos o kits de
robótica. El espíritu irreverente con el que se autodefine la compañía, junto al
alto nivel de exigencia y la adopción de la filosofía do it yourself, va haciendo
evolucionar el modelo de negocio, integrando sus dispositivos con soluciones
de software, con el objetivo de crear soluciones que mejoren el mundo y la vida
de sus clientes. Un ejemplo de ello es BQ Educa, un ecosistema educativo en
el que, con las disciplinas de diseño, hardware y software, los niños aprenden
desde pequeños a crear sus propios proyectos tecnológicos. Entre otras solu-
ciones, destacan la implantación de impresoras 3D en hospitales que ayudan
a planificar las operaciones quirúrgicas que realizan los cirujanos ortopédicos;
aplicación de tecnologías asociadas a los sistemas de riego, a fin de optimizar
consumos hídricos y maximizar la productividad de los cultivos; o la experi-
mentación del 3D en el test de ideas y nuevos productos en el sector moda.
➤ ➤ ➤ sino más bien un proceso paulatino de cam-
bio de mentalidad en los órganos de gobierno de las
empresas.
Las iniciativas de la Industria 4.0
requieren un plan estratégico
A pesar de defender que la industria 4.0 es una evolu-
ción de los modelos industriales de las economías más
avanzadas, el aval estadístico indica que estamos en
una fase de aprendizaje. Son todavía minoritarias las
empresas de tecnología y los grandes fabricantes que
disponen de una estrategia de industria 4.0, aunque
las primeras, siendo mayoritariamente proveedoras,
lideran e impulsan más que los segundos.
Disponer de una estrategia de industria 4.0 ayuda
a acertar y minimiza riesgos de error, pero, sobre todo,
permite dotar a estos programas de un contexto tem-
poral en el que perseverar.
Su diseño debería recoger alguna de las siguientes
recomendaciones:
a. Planear su alcance y alinearla con la estrategia ge-
neral de la compañía; definir claramente los obje-
tivos y priorizar acciones entre:

▶ Mejora de la eficiencia operativa.

▶ Optimización de la gestión de la cadena de valor .

▶ Posibilidad de crear nuevos modelos de negocio.
 simismo, se aconseja evaluar la madurez digital
A
actual y contrastarla con la deseada.
b. Facilitar un entorno de trabajo con una mentalidad
abierta al aprendizaje, al cambio y a la experimen-
tación.
c. Definir competencias a desarrollar, tanto internas
como de los proveedores.
d. Reclutar y gestionar talento, priorizando la multi-
disciplinariedad de los equipos y la capacidad de
convertir en virtud el análisis de datos.
e. Seleccionar un conjunto de proveedores con tecno-
logías testadas para ir construyendo el network óp-
timo de partners.
f. Adoptar una perspectiva de ecosistema y desarrollar
habilidades de gestión de la red.
g. Empezar con proyectos piloto, validar resultados y
sistematizar los mecanismos de aprendizaje.
En resumen, se trata de ir creando los nuevos atri-
butos que conformarán la industria del siglo xxi y, en
paralelo, avanzar en el despliegue de las nuevas com-
petencias de gestión empresarial. ■
"Industria 4.0: la cuarta (re) evolución industrial".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.