Enfoques individuales, interpersonales y grupales

Estas intervenciones fueron de las primeras diseñadas en el DO y figuran entre las más conocidas.
Son un intento de mejorar el desempeño individual y las relaciones laborales entre empleados. Se
propone ayudar a las personas a adquirir habilidades, a los integrantes de los grupos a evaluar sus
interacciones para que diseñen modalidades más eficientes de trabajo. Constituyen una habilidad
básica para los profesionales del DO. Los enfoques individuales –entre ellos el coaching
(asesoramiento) y la capacitación- se centran en las habilidades, el conocimiento y las capacidades
del personal. Con el coaching se procura aumentar la capacidad para establecer metas y
cumplirlas, mejorar las relaciones personales, manejar conflictos y adoptar un estilo de liderazgo.
Capacitación y desarrollo, un área importante e independiente, es una intervención educativa que
trata de transferir al mismo tiempo conocimiento y habilidades a muchas personas. Ambas son un
elemento importante en la mayoría de los programas destinados a desarrollar líderes.

Los enfoques de procesos interpersonales y grupales –entre ellos, consultoría de procesos,

intervenciones de terceros y formación de equipos- son una de las intervenciones más
tradicionales del DO. La consultoría de procesos ayuda a los miembros de un grupo a interpretar,
diagnosticar y mejorar su conducta. También a que utilicen sus recursos para identificar y resolver
los problemas interpersonales que a menudo bloquean la resolución de problemas laborales. La
intervención de terceros se centra en los conflictos disfuncionales. Se aplica en determinadas
circunstancias y sólo cuando ambas partes están dispuestas a realizar una confrontación directa.
La formación de equipos busca ante todo ayudarles a realizar mejor sus funciones y a atender sus
necesidades. De ese modo se aclaran las metas y las normas del grupo. Los miembros logran
encarar más exitosamente las dificultades y los problemas, entendiendo además los papales de los
miembros dentro del equipo. Entre los enfoques especializados se cuenta la intervención con
equipos permanentes y temporales; por ejemplo, los de proyectos y las fuerzas especiales de
trabajo.

Coaching (asesoramiento)

Este enfoque consiste en trabajar regularmente con los empleados –casi siempre gerentes y
ejecutivos- para ayudarles a definir sus metas, a superar los posibles obstáculos y a mejorar su
desempeño. Es una intervención muy personale y suele incluir relaciones directas entre el
profesional del DO y el cliente. Permite a los directivos y tener una idea cabal de los dilemas y
traducir su conocimiento en resultados; aumenta sus habilidades y eficiencia directiva. El coaching
es una habilidad que cualquier consultor o gerente puede aprender. Consiste en utilizar la
investigación guiada, la escucha activa, el cambio de perspectiva y otras técnicas que sirven para
descubrir posibilidades nuevas y diferentes, para encauzar los esfuerzos a los que más importa.
Efectuando bien, eleva la productividad personal y permite dirigir con mayor eficiencia. Por
desgracia a pesar de un profesionalismo cada día mayor el proceso a veces se basa en la técnica
sobre todo cuando la discreción, la facilitación y la compasión se sustituyen por fórmulas,
herramientas y orientación. Al coaching se les considera una modalidad especializada del DO, que
da prioridad a los principios de las ciencias aplicadas de la conducta para incrementar la capacidad
y la eficiencia del individuo frente a los grupos o compañías
¿Cuáles son las metas?

El coaching persigue uno o varios de los siguientes objetivos: ayudarle a un ejecutivo a realizar
bien una transición, digamos la integración de una fusión o una reestructuración; resolver un
problema de desempeño; cultivar nuevas habilidades de conducta como parte de un programa de
desarrollo de líderes. En todo caso se le confunde a veces con la terapia. En la generalidad de los
métodos se reconoce que no son sinónimos. Aunque ambos se centran en el desarrollo personal,
el coaching supone que el cliente es una persona sana, no que sufra algún trastorno. Se ocupa
primordialmente del futuro y de la acción y no del pasado como lo hacen muchos modelos
terapéuticos. El coaching consiste en ayudarle al cliente a darse cuenta de que su conducta
contribuye al problema. No es fácil reconocerlo y a menudo es una cuestión profundamente
personal. Por tanto, es preciso conocer las limitaciones de las capacidades y destrezas del asesor.
Muchos fracasos se atribuyen a dos causas: no se aplican los principios de la conducta o se recurre
a la terapia y a aquel el coach no capta la diferencia.

Etapas de aplicación

El proceso del coaching se asemeja mucho la del cambio planificado que describimos en el capítulo
2, pues incluye lo siguiente: ingresar y contratar, realizar una evaluación al inicio, comunicar los
resultados, planear la acción, intervenir y realizar una evaluación final.

1. Establecer los principios de la relación: las fases iniciales de la intervención de coaching

requiere fijar las metas de ella; los parámetros de la relación como el calendario y
programa, recursos y compensación; y consideraciones éticas.
2. Realizar una evaluación inicial: puede ser personal o sistemática. En la evaluación
personal se guía al cliente a través de un modelo evaluativo. Puede consistir en una serie
de preguntas de entrevista que ofrecen oportunidades de desarrollo o en un instrumento
más formal de estilo personal. También puede recurrirse a otros instrumentos como la
batería de pruebas de Hogan, el inventario multifásico de personalidad de Minessota
(MMPI) o instrumento Big 5; solo se requieren una capacitación muy completa y su
certificación. Los profesionales del DO han de examinar rigurosamente la ética profesional
de utilizar varios instrumentos y sus limitaciones cuando los administren e interpreten los
resultados. En una evaluación sistemática tanto el equipo del cliente como los
compañeros e interesados intervienen en el proceso. La modalidad más común de la
evaluación sistemática es un proceso con retroalimentación total llamado evaluación 360°
3. Comunicar los resultados: el coach y el cliente revisan los datos de la evaluación y
coinciden en el diagnóstico. Aquí se aplican los principios de la retroalimentación. En la
sesión procura que el cliente inicie una acción. A la luz del diagnóstico inicial de los
objetivos de la intervención se definen más a fondo y se revisan en caso necesario.
4. Trazar un plan de acción: se especifican las actividades que llevarán a cabo el coach y el
cliente. Incluir las que llevarán a la consecución de los objetivos, las oportunidades de
aprendizaje que producen conocimientos y habilidad o proyectos en los cuales demostrar
la competencia. Esta etapa del proceso puede ser la más difícil porque el cliente ha de
tener en la mano los resultados de la evaluación y captar nuevas oportunidades. El plan de
 acción incluye además métodos e hitos para monitorear el avance y jugar la eficacia del
proceso de coaching.
5. Implementar el plan de acción: además de los elementos antes mencionados, en gran
parte el coaching requiere sesiones cara a cara entre el coach y el cliente. En ellas el coach
lo apoya y alienta para que cumpla sus intenciones. Se requiere mucha habilidad para
confrontar, motivar y facilitar el aprendizaje y el cambio.
6. Evaluar los resultados: A intervalos convenientes se revisan y juzgan los resultados de los
actos del cliente. A partir de esa información las metas o los planes de acción se revisan o
se pone fin al proceso

Resultados del coaching

Aunque el coaching lleva años practicándose, pocos trabajadores de investigación han evaluado su
eficacia. Los beneficios citados son heterogéneos y dependen de los objetivos del cliente. Dos
estudios indicaron los resultados de la intervención en unos se descubrió que mejoraba la
productividad personal, la calidad, las relaciones laborales y la satisfacción en el trabajo. Se estimó
que el rendimiento sería 5,7 veces la inversión inicial. En otros se observaron aumentos de la
productividad y satisfacción de los empleados identificándose beneficios financieros concretos. El
rendimiento estimado de la inversión fue 529%, aunque no se explicó el método con que se
calcula ese porcentaje. Salta a la vista la necesidad de realizar experimentos más rigurosos para
juzgar la eficacia del coaching

Capacitación y Desarrollo

Ofrece a los empleados actuales o de ingreso reciente las habilidades y el conocimiento que
necesitan para hacer su trabajo. Antes la capacitación se basaba exclusivamente en métodos es
colares destinados a quienes seguían un horario: ahora en cambio se han diversificado e incluyen
simulaciones, aprender por medio de la práctica, capacitación computarizada o en línea y estudio
de casos para todos los niveles y tipos de empleados. Entrenamiento y desarrollo es un área muy
amplia de creciente importancia en las empresas.

¿Cuáles son los empleados?

El término entrenamiento suele expresarse cuando el objetivo es desarrollar la fuerza de trabajo,

en tanto que desarrollo de gerentes o desarrollo de líderes se aplica normalmente cuando se desea
cultivar el talento gerencial y ejecutivo de una empresa. Existe gran variedad de intervenciones en
la capacitación y el desarrollo, no todas las relacionadas con el DO. Se considera que la
capacitación se da en esta área, cuando se centra en modificar las habilidades y el conocimiento
de un grupo de empleados para elevar su eficacia o crear las capacidades de una compañía. Por
ejemplo no pertenecerá a esta categoría un programa destinado a empleados de ingreso reciente
que suministra información sobre las prestaciones médicas.

Etapas de aplicación

Las intervenciones en la capacitación y en el desarrollo por lo general siguen un proceso de

detección de necesidades, establecimiento de objetivos instruccionales y diseño, impartición y
evaluación.
1. Determinar las necesidades: a semejanza del diagnóstico hecho en el modelo general del
cambio planificado al detectar las necesidades se descubre qué capacitación se requiere.
Se recaban los datos referentes a la compañía, al trabajo y al individuo. La evaluación de la
compañía se centra en los sistemas que inciden en la capacidad a transferir la
capacitación. Para que eso suceda, es necesario brindarles a la oportunidad y las
condiciones propicias para que apliquen al trabajo las habilidades, conocimientos y
capacidades recién adquiridas. La evaluación indica si se cuenta con el soporte adecuado
para que tanto la capacitación como el desarrollo valgan la pena. Por ejemplo, si los
gerentes no están dispuestos a que sus supervisores aprendan a administrar otro sistema
de administración del desempeño, la evaluación podría indicar que se resuelva esa
renuncia al cambio antes de iniciar la capacitación. La evaluación de trabajo consiste en
conocer las tareas, las actividades y decisiones que mejorarán una vez terminado el
programa. Se cuenta con un amplio arsenal de herramientas, métodos y procedimientos
para hacer este análisis tratándose de un entrenamiento técnico: terminar una tarea de
ensamblaje, trabajar con un programa de cómputo o atender la petición de un cliente. En
los programas de desarrollo de gerentes y líderes esta etapa se dificulta mucho más
porque no hay acuerdo sobre qué habilidades, conocimientos y capacidades constituyen la
administración. En último elemento –evaluación individual- se propone entender el nivel
actual de esas tres cualidades de quienes son elegidos para participar en el programa.
2. Diseñar los objetivos y la capacitación: en esta etapa se establecen primero los objetivos
de la intervención. Debe describirse la calidad y la cantidad de desempeño que un
participante ha de demostrar para que se le juzgue competente. Al diseñar la capacitación
se elige entre una amplia gama de técnicas: entrenamiento en el trabajo, métodos
audiovisuales, métodos computarizados o de internet. U otros métodos más tradicionales
como enseñanza en aula, simulaciones, estudio de casos, ejercicios experienciales. Una
investigación más reciente reveló que, aunque todavía predominan los métodos de
instrucción directa, ha venido aumentado el uso de tecnología en varias intervenciones.
3. Impartir la capacitación: en esta etapa se llevan a cabo la capacitación y el desarrollo. Se
invita a los participantes a que asistan a las sesiones o apliquen lo aprendido en ellas, a
que hagan las actividades incluidas en el diseño y vuelvan a sus rutinas de trabajo.
4. Evaluar la capacitación: en esta última etapa se juzga la capacitación