LA MASACRE DE LAS BANANERAS 1928

La Masacre de las Bananeras es un episodio ocurrido en la población

colombiana de Ciénaga en 1928 cuando las fuerzas armadas de Colombia
abrieron fuego contra un número indeterminado de manifestantes,
trabajadores de la United Fruit Company.

En el año 1926, La United Fruit Company llevaba 30 años operando en

Colombia y explotaba a los trabajadores aprovechando la falta de
legislación laboral en el país, mediante la utilización de un sistema de
subcontratación que le permitía hacer caso omiso de las peticiones
obreras. Los trabajadores habían intentado huelgas en años anteriores
para mejorar sus condiciones que terminaron sin resultados positivos
para los huelguistas. Tras la realizacion de esto hubo demasiadas
victimas en su mayoria hombres.
En la tarde del 6 de diciembre de 1928, después de casi un mes de huelga
de los diez mil trabajadores de la United Fruit Company, corrió el rumor
de que el gobernador del Magdalena se entrevistaría con ellos en la
estación del tren de Ciénaga. Era un alivio para los huelguistas, pues no
habían recibido del gobierno conservador sino amenazas y ninguna
respuesta positiva de la multinacional.

Desde el principio hubo brotes de violencia de todos los lados, los

obreros, los agentes de la United y fuerzas armadas, pero no pasaban de
escaramuzas aisladas. Por eso los huelguistas acudieron en masa a la
estación de Ciénaga al encuentro con el primer funcionario
gubernamental que se dignaba hablar con ellos. Como pasaban las horas
y el funcionario no llegaba, los ánimos se fueron exacerbando, tanto entre
los manifestantes como entre los soldados emplazados en el sitio.

En ese momento, las fuerzas armadas dieron la orden de desalojo en 5

minutos, que fue desobedecida por los trabajadores quienes enardecidos
vociferaban abajos a la multinacional y al gobierno.
Gabriel García Márquez en Cien años de soledad incluyó una versión
literaria de los hechos dentro del llamado realismo mágico. El mismo
autor menciona en su libro autobiográfíco Vivir para contarla que hubo
una lectura de la orden de desalojo en la que se dio cinco minutos para
que la multitud (hombres, mujeres y niños, malhechores como fueron
llamados) que ocupaban la plaza la desalojaran, después de los cuales el
ejército abrió fuego.

El General Cortés Vargas, quien fue el que dio la orden, argumentó

posteriormente que lo había hecho, entre otros motivos, porque tenía
información de que barcos estadounidenses estaban cerca a las costas
colombianas listos a desembarcar tropas para defender al personal
estadounidense y los intereses de la United Fruit Company, y que de no
haber dado la orden Estados Unidos habría invadido tierras colombianas.
Esta posición fue fuertemente criticada en el Senado, en especial por
Jorge Eliécer Gaitán quién aseguraba que esas mismas balas debían
haber sido utilizadas para detener al invasor extranjero.

El número de muertos no se ha determinado y sigue siendo motivo de

debate. Según la versión oficial del gobierno colombiano del momento
sólo fueron nueve. Otra versión es aquella contenida en los telegramas
enviados el 7 de diciembre de 1928 por el consulado de Estados Unidos
en Santa Marta a la Secretaría de Estado de Estados Unidos, donde
inicialmente se informaba que fueron cerca de 50 los muertos. Más tarde
en su comunicado del 29 de diciembre de 1928 indicó que fueron entre
500 y 600, además de la muerte de uno de los militares. Por último en su
comunicado del 16 de enero de 1929 indicó que el número excedía los
1.000. Según el consulado, la fuente de dichas cifras fue el representante
de la United Fruit Company en Bogotá. Posteriormente diferentes
versiones e investigaciones hechas por historiadores colombianos y
extranjeros han hablado de otras cifras, de entre 60 y 75 muertos, como
mínimo, o de alrededor de mil, como máximo.

Testigos han dicho que muchos cuerpos fueron llevados en trenes y

arrojados al mar.

Ante esta respuesta violenta, se produce la desbandada de los

trabajadores y una rápida negociación, y como resultado de la misma
aceptan recortar por mitad los salarios. La indignación obrera se estrelló
contra una doble muralla que le impidió sacar frutos de la aciaga
experiencia: de una parte, el temor anticomunista del gobierno de Miguel
Abadía Méndez (1926-1930) que veía la revolución bolchevique a la vuelta
de la esquina; y, su contraparte, la tozuda fe insurreccional heredada de
las guerras civiles del siglo XIX y alimentada por las nuevas ideologías de
izquierda. El resultado es que ni hubo la temida revolución, ni tampoco
cuajó la ansiada insurrección. El aparente empate fue resuelto por un
liberalismo reformista que tomó en sus manos el poder para intentar, sin
mucho éxito, atemperar los espíritus e institucionalizar el conflicto laboral
que era imposible soslayar.

La historia no son hechos fortuitos que ocurren al azar. Siempre tienen

antecedentes que son necesarios examinar para que las generaciones
presentes entren en el contexto de los hechos y comprendan el momento
histórico.

La Masacre de las Bananeras también tiene sus antecedentes. 1928 es año

durante la Hegemonía Conservadora que lleva gobernando el país casi
cuarenta años. Hacía relativamente poco, diez años en la segunda década del
siglo, había triunfado la revolución Bolchevique y se había creado la URSS. Su
expansión del ideal comunista era un mandato del Komintern para fomentar la
revolución mundial. 
En Colombia para la tercera década, en los años veinte, soplaban vientos de
reformas y en particular laborales por medio de jóvenes liberales como Enrique
Olaya Herrera, Alfonso López Pumarejo, Eduardo Santos, Luis López de Mesa,
los Nieto Caballero, Benjamín Palacio Uribe, Luis Cano, Enrique Santos y otros
muchos que habían asimilado influencias de izquierda y veían con buenos ojos
muchos los nuevos planteamientos. El Partido Liberal era el llamado a hacer
grandes reformas.

Los gobernantes y mayorías en el Congreso, del partido Conservador, aliados

de la Iglesia, quien interfería y dictaba pautas políticas, eran enemigos
acérrimos de la masonería, el liberalismo y particularmente este nuevo
monstruo nacido en las lejanas tierras rusas, el comunismo, combatían desde
toda tribuna posible, incluso los pulpitos.

Durante el gobierno de Miguel Abadía Méndez (1926-1930) el

orden público se vio gravemente afectado, entre otras causas
porque las actividades sindicales fueron perseguidas y
reprimidas pues se les consideraban el ingreso del comunismo
al país. Con el advenimiento de los problemas laborales, el
gobierno del Presidente Miguel Abadía Méndez sancionó el 30
de octubre de 1928 la ley 69, llamada Ley Heroica, la cual propugnaba regular
la actividad obrera y en particular la sindical. Fue prohibido desconocer el
derecho a la propiedad privada  y el derecho a la huelga.

Los primeros comunistas Luis Tejada, Gerardo Molina, María Cano con otros,
sentaron las bases para las primeras manifestaciones de
inconformismo con su agitación social y a esto se debe agregar
para el caso de las bananeras, aquella figura del sindicalismo
colombiano, Raúl Eduardo Mahecha, quien para la época era ya
un avezado negociador y propiciador de huelgas, así como
sindicalista experimentado, recientemente había fundado la Unión
Obrera, antecesora de la USO Unión Sindical Obrera. Así que
radicado en la zona bananera, recorrió agitando a los braceros y trabajadores
que buscaban su justo bienestar ante los reales atropellos de la United Fruit
Company.

La United Fruit Company a nivel general en todos los países que actuaba se le
reconocía por su capacidad de soborno y corrupción de oficiales
gubernamentales. El Magdalena no era la excepción. Además mediante
tácticas desleales e ilegales atacaba a sus competidores sacándolos del
mercado. Sus trabajadores eran explotados mediante bajos salarios y
comisariatos monopólicos donde se les pagaba en especie.  Frecuentemente
en los mismos Estados Unidos fue criticado por sus políticas abusivas y en
muchos casos irregulares.

El Profesor Álvaro Tirado Mejía trae este documento que encontró en los
archivos franceses enviado por el representante de ese país en Colombia
sobre la situación de Santa Marta con la United Fruit Company:

"Bogotá, 11 de octubre de 1913

El Ministro de Francia, en Bogotá, a Su Excelencia el Señor Ministro de

Relaciones Exteriores, en París.

"Como continuación de mi comunicación Nº 180 del 4 de Octubre, tengo el

honor de dirigir a Vuestra Excelencia las siguientes indicaciones que nuestro
Agente Consular, en Santa Marta, me ha enviado a propósito de los intereses
existentes en ese puerto y de la actividad que allí despliega la UNITED FRUIT
Cy.  sociedad americana.

"La región de Santa Marta es explotada por dos empresas muy importantes, la
del ferrocarril 'The Santa Marta Railway Cy Ld' compañía inglesa y la 'United
Fruit Cy', compañía americana que tiene su sede en Boston.

"Una tercera compañía 'Atlantic' trata de establecer, desde hace un año, la

exportación de banano pero la United Fruit Cy, que no admite competencia, le
hace una guerra despiadada y le arrebata su clientela comprando a los
particulares los terrenos y sus cultivos de bananos. A la hora actual la United
Fruit Cy posee el 90% de los terrenos de la región bananera.
"La United Fruit Cy posee igualmente la mayoría de las acciones de la
compañía del ferrocarril y controla la administración. El privilegio concedido a la
"The Santa Marta Railway Cy Ld" ha llegado a su término; ella no ha cumplido
sus compromisos; el Gobierno tiene el derecho de redimir la empresa por la
suma de 2 millones de dólares.

"La Santa Marta Railway Cy cuenta con la complicidad de las autoridades y

con los pocos recursos de que dispone el Gobierno para la redención.

"Sus construcciones ella las continúa sólo para facilitar el transporte de banano
que le deja grandes beneficios y no se ha preocupado jamás de conseguir el
capital necesario para terminar la línea de ferrocarril y ponerse en regla con el
contrato.

"Ella esperaba con los solos beneficios y la ayuda de la United Fruit Cy

terminar sus trabajos poco a poco en las regiones que más le interesan,
olvidando el plazo estipulado.

"Si hasta el presente, la United Fruit Cy no ha hecho abiertamente ofertas al

gobierno colombiano para la redención es porque teme a la opinión pública que
le es hostil. Tal proposición de su parte podría precipitar la redención de parte
del gobierno.

"Un grupo de colombianos de Bogotá y Medellín hacen, desde tiempo atrás,

presión sobre el Gobierno para llevarlo a retomar esta empresa. Ellos tienen
razón. Esta redención es de la mayor importancia para este país. Si el gobierno
cede, esto será entregar la llave de Colombia a los americanos.

"Este ferrocarril es una obra de porvenir; es la línea que debe recorrer todo el
valle del Río Magdalena, para ir hasta Bogotá, atravesando las tierras más
ricas de Colombia, sobre la vertiente Atlántica. Este ferrocarril es de
construcción fácil; puede ser emprendido por numerosos puntos a la vez; él
llegaría hasta el Valle del Río Negro por dónde tendría acceso a la Sabana de
Bogotá.
"El puerto de Santa Marta está ocupado actualmente, en gran parte, por la
compañía del ferrocarril, por las vías, los talleres y los muelles construidos con
el dinero de la United Fruit Cy.

"En este momento, ella solicita nuevas concesiones de terrenos alrededor del
puerto con la intención de rodear la ciudad de vías férreas, de aislarla del
puerto y de permanecer como dueña de los accesos al puerto. Este proyecto
de la United Fruit Cy está inspirado por el objetivo de permanecer como dueña
de todos los andenes y muelles que se construyan más tarde. Es muy probable
que llegará a alcanzar su objetivo pues es posible que los concejales
municipales y las autoridades se dejen persuadir por los medios que emplean
las grandes compañías.

"Los americanos de la United Fruit Cy están instalados en una nueva Ciudad

que esta compañía está construyendo sobre los terrenos que ha comprado al
sur de la ciudad de Santa Marta. Esta será la ciudad americana.

"Hoy en día la ciudad de Santa Marta, este lado, se reduce a las antiguas
construcciones; la United Fruit Cy. piensa separar próximamente estas dos
zonas por una nueva línea de ferrocarril. El trazado ya está hecho, resta
obtener del Concejo Municipal algunas parcelas que faltan aún.

"Una empresa francesa habría podido, con poco dinero, asegurarse los
terrenos para los muelles de depósito.

"En el plano que os envío veréis la parte situada entro el Río Manzanares y
San Fernando; son terrenos que pertenecen aún a particulares. Esta zona
podrá ser más tarde convertida en un puerto excelente pues, detrás de la
playa, existe una laguna de dos kilómetros de largo y un kilómetro de ancho
aproximadamente.

"Para terminar y demostraros la invasión practicada por la United Fruit Cy os

diré que alrededor de los pueblos de la región bananera no queda terreno.
Para hacer algún cultivo los habitantes deberán en adelante ir a buscar en las
montañas, lejos del ferrocarril, las tierras que les son necesarias para cultivar
los frutos indispensables para su vida. Hoy en día todo es caro pues es llevado
de regiones alejadas. La misma leña para la cocción de los alimentos debe ser
traída de muy lejos, de tierras que no pertenecen aún la United Fruit Cy.

"Si a esto se agrega que la United Fruit tiene, como en Panamá, establecidos
comisariatos donde vende de todo y a todo el mundo, empleados o no, que ella
hace hasta de carnicería, de lechería, etc., es fácil comprender que ella
obligará a emigrar a todas las gentes que no trabajan en sus plantaciones de
bananos. "Desde la ciudad de Ciénaga hasta el Río San Sebastián de la
Fundación (de norte a sur) alrededor de 60 kilómetros y desde la Ciénaga
Grande hasta el pie de los contrafuertes de la Sierra Nevada (del este al oeste)
50 kilómetros aproximadamente, le pertenecen.

"Si en esta zona existen aún propiedades que pertenecen a particulares puede
asegurarse que están hipotecadas a la United Fruit Cy.

"Un gran mal a anotar aún es que esta compañía acapara la mano dé obra. En
los departamentos de Magdalena y de Bolívar, por todas partes faltan brazos
en los cultivos que no son de bananos.

"La United Fruit Cy pueda pagar cara la producción de banano porque el precio
de venta se lo permite.

"Los otros cultivos no están en el mismo caso. Los mismos ganaderos han
debido abandonar una gran parte de sus praderas; ellos no tienen ya gente
suficiente para los trabajos. Un día serán conducidos, ellos también, a vender
sus tierras a la United Fruit Cy que ha emprendido igualmente la cría de
ganado.

"En resumen, el pueblo en general está amenazado y será conducido

suspender sus empresas de cultivo y de cría de ganado hasta llegar a vender
las tierras a la United Fruit Cy y el país está amenazado por la dominación de
los americanos si el Gobierno no redime el ferrocarril de Santa Marta".
¿Qué pretendían los supuestos comunistas al lanzar a los obreros de las
bananeras a una huelga que, desde el primer momento, fue calificada de
subversiva por el Gobierno? ¿Qué intentaban subvertir los obreros de la
zona bananera? ¿Acaso estaban formando un ciclón revolucionario
bolchevique –como editorializaban los respetados periódicos conservadores y
preconizaban desde los púlpitos los venerables representantes de Dios en la
Tierra—ciclón que barrería con las vidas y haciendas de la gente de bien?

No podría explicarse, ni menos comprenderse, por qué ocurrió un episodio

como la masacre de la Zona bananera del Magdalena, sin tratar de entender el
influjo de un acontecimiento acaecido diez años antes, la Revolución
bolchevique de Rusia, al concluir la primera guerra Mundial, y el
establecimiento de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, primera
república socialista en el mundo, que a su vez produjo el nacimiento de dos
corrientes opuestas: la de los que veían por fin materializado el ideal de la
igualdad social y de la justicia verdadera, encarnado en Lenin y sus
bolcheviques, la redención de las clases trabajadoras y la condena definitiva de
la explotación del hombre por el hombre; y la de los que advirtieron en a
revolución soviética una amenaza mortal para el orden capitalista, la
desaparición de la propiedad privada y el establecimiento de la horrenda
dictadura del proletariado.
 PRESENTACIÓN SOBRE PUERTOS PARA EL SIGLO XXI EN
COLOMBIA

¿Cuál de los proyectos sería una solución para las

exportaciones colombianas?

El proyecto del Puerto de Tribugá, el cual se ejecutaría en la población de

Nuquí, Choco; se constituye en uno de los planes más importantes de nuestro
país por cuanto se convertiría en la fórmula para acceder al océano Pacifico,
sería una salida al mar de departamentos como Quindio, Caldas y Risaralda y
permitiría el acceso de barcos superpanamax que actualmente no pueden
ingresar a territorio colombiano por cuanto los puertos existentes como el de
Buenaventura no cuentan con la infraestructura y condiciones geográficas
aptas para el ingreso de buques provenientes del exterior; por cuanto se
necesitaría un dragado mayor a los 24 metros a diferencia de los 10 metros con
los que cuenta el mencionado puerto.
El futuro puerto de Tribugá está localizado en la ensenada de Tribugá, en el
municipio de Nuquí, en el departamento del Chocó, a 230 kilómetros de
Buenaventura, será un puerto extensión de Buenaventura y viene siendo
estudiado desde 1990. Los estudios iniciales con fotografías aéreas y
perforaciones con taladro, mostraron la bondad del sitio para un puerto de
aguas profundas; poco después se contrataron las firmas Hidroestudios y
TAMS Consultants, para el estudio de las posibles zonas portuarias del
Pacífico desde Tumaco hasta Juradó y estas escogieron a Tribugá como la
zona portuaria que debía estudiarse de inmediato para la construcción de un
puerto de aguas profundas.

El gobierno nacional en noviembre de 1993 aprobó la realización de estudios a

fondo de Tribugá y lo declaró zona portuaria del Pacífico.

El objetivo de este proyecto es operar un nuevo puerto en el océano Pacífico,

que le dé alternativas a Colombia de interconexión con otras ciudades del
mundo, ya que el puerto de Buenaventura es un puerto que a pesar de ser
competitivo, está en el límite de su capacidad desde hace algunos meses.
Inclusive existen ya algunas dificultades en aceptar la entrada al puerto de
Buenaventura de embarcaciones mayores y han sido desviadas a puertos
vecinos en el Ecuador y al puerto de Cartagena.

Adicional a la construcción del puerto está la terminación de la carretera al mar

por el Chocó hasta el puerto de Tribugá, pues sólo faltan 53 kilómetros para
ello. Medellín sería la ciudad más beneficiada con esta construcción, pues
quedaría a 300 kilómetros de un puerto que le proporcionaría una nueva salida
comercial al Pacífico. Este también prestaría servicio directo al llamado
triángulo de oro comprendido por las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali.

Algunos han puesto objeción a la construcción del puerto y a la terminación de

la carretera posiblemente por las leyes ecológicas del país, porque se piensa
que la construcción de grandes obras conlleva a la pérdida de la cultura y el
territorio, al deterioro de parques naturales y a la destrucción de reservas
indígenas.

El proyecto se encuentra hoy en estudios finales de factibilidad para realizarlo

por concesión, pero son tantas las ventajas que se tendrían, que este tema de
interés nacional no puede estar todavía en la mesa de estudios discutiéndose
sobre él detalles del impacto ambiental.

Podría pensarse que el puerto de Tribugá es un proyecto regional, pero la

realidad es que es un proyecto de interés nacional que genera impactos
positivos en la economía del país, más aún si pensamos en el crecimiento del
comercio con los nuevos tratados, el TLC, con Norteamérica, Centroamérica y
Chile.
Hoy el puerto de Buenaventura no tiene competencia y la construcción de
Tribugá haría que este puerto fuera más competitivo. Tal vez la razón más
importante por la que debe ser construido es que este proyecto sería la
iniciación del desarrollo para el Chocó, un departamento que está olvidado por
los colombianos y que posee grandes riquezas hídricas y forestales que deben
empezar a ser explotadas en corto tiempo.

Observando cifras en un modelo propuesto por el BID, los costos de

navegación marítima se reducirían casi a la mitad con el puerto de Tribugá.
Hace algunos años con la Flota Mercante Grancolombiana, el costo por TEU-
milla de 500 contenedores era de 0,17 dólares. En el puerto de Buenaventura
el costo por 1.500 contenedores es de 0,12 dólares y en el puerto de Tribugá el
costo por 3.000 contenedores sería de 0,05 dólares.
Esto muestra una disminución de tarifas importante para el comercio con
países como Australia, Japón, Asia, Canadá, Chile, Centroamérica y algunas
ciudades del litoral pacífico de Estados Unidos.

El proyecto consiste en la construcción de un puerto de aguas profundas con

un muelle de 3.600 metros de longitud sin limitaciones de acceso, fondeo y
atraque. El puerto podría construirse por etapas, donde la primera se haría en
tres años con un costo de 150 millones de dólares y podría atender tres buques
simultáneamente.

Es necesario que el puerto de Tribugá sea construido con grandes patios

planos y que posea máquinas transportadoras muy eficientes y sencillas para
que sea un puerto ordenado. Esto debido a que desde hace algunos años la
tecnología de los buques ha venido cambiando; los cascos se transformaron en
grandes bodegas con guías que sirven para poner ordenadamente los
contenedores. Es ideal que por cada metro lineal de muelle se pueda disponer
de 500 metros cuadrados de patio y por esta razón el concepto de puerto ha
venido cambiando y deben construirse en terrenos planos y con topografía
levemente ondulada. Adicionalmente debemos estar preparados, pues como
dato curioso, algunos barcos contenedores pesan 100.000 toneladas y tienen
323 metros de largo y 43 metros de ancho, requiriendo de muelles muy
resistentes para soportar las grandes grúas que elevan cargas de hasta 40
toneladas.

Finalmente, vale la pena preguntarse ¿porqué se está aplazando como la

solución alterna al puerto de Buenaventura (moviliza ocho millones toneladas
año)? Colombia necesita a Tribugá, si hoy en el litoral Atlántico existen tres
puertos muy competitivos que exportan e importan 13 millones de toneladas al
año.

Como una gran perspectiva económica y de interés portuario para el país fue
calificado el proyecto de puerto de Tribugá (Chocó) luego de la visita de
expertos internacionales e inversionistas locales al territorio donde se va a
construir esta terminal marítima del Pacífico.

"El puerto de Tribugá representará una reducción en costos de fletes en

carretera de un 15 por ciento. Es muy importante el papel de Tribugá para
Antioquia, Bogotá y el Eje Cafetero, comentó Ana Alexandra Muñoz Mora,
gerente del Proyecto Arquímides, sociedad de economía mixta que promueve y
ejecuta el emprendimiento.

En el momento se desarrolla el plan maestro, estructural y de inversión. la

construcción se haría en dos etapas con una terminal de turismo, cabotaje y
pesca y un terminal multipropósito de carga.

Esta primera etapa tendrá una inversión de 10 millones de dólares y la segunda

contará con 170 millones de dólares, con una ampliación futura de 380 millones
de dólares aproximadamente.
"Hay que hacer una llave muy cercana con el Viejo Caldas. Esta región está
urgida de tener en la actividad portuaria un factor de desarrollo. Estamos como
dormidos. Salimos más convencidos de la importancia de este puerto", expresó
Álvaro Villegas Moreno, presidente de la Sociedad Antioqueña de Ingenieros
(SAI).

Para el ingeniero español Flavio Tejada Gorráiz, director de Infraestructura y

Planificación de la multinacional Arup, este puerto es una oportunidad para
desarrollar una terminal multiproducto para lograr una activación del consumo y
abrir la economía al mercado asiático.

"El comercio mundial está volcado para Asia... En este momento Colombia está
perdiendo una oportunidad. El sudeste asiático es el lugar donde se están
ubicando las grandes empresas y donde hay unos nuevos pesos económicos
del mundo. Por eso este puerto de Tribugá es importante", dijo Tejada.

Para él, un puerto es mucho más que muelles y terminales. "Un puerto es un
consumidor nato de energía y hoy en la costa pacífica el suministro es muy
limitado. Eso se deberá desarrollar".

EL TEMA AMBIENTAL

El puerto de aguas profundas que se quiere construir en Tribugá supondrá,

según los expertos, un impacto en la dinámica litoral de la zona.

En la actualidad este desarrollo económico adelanta el diagnóstico ambiental y

alternativo y se espera que esté listo antes de tres meses.

Una vez esté revisado por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo

Territorial se espera realizar el estudio de impacto ambiental, previos los
términos de referencia del Ministerio.

Uno de los valores importantes de este proyecto, que destacan sus impulsores,
es buscar en el mundo el conocimiento necesario para adelantarse a las
consecuencias de ese impacto local en la costa. Esa asesoría la está
realizando Instituto de Hidráulica de Cantabria (España).

David Marcano Ceballos, director de Operaciones de la Autoridad Portuaria de

Santander (España), dice que el papel del Estado no es solo el de otorgar las
licencias, sino facilitar los servicios que serán necesarios.

"Un desarrollo de este tipo deberá tener ciudades nuevas, con hospitales,
escuelas, universidades... Está claro que Colombia necesita más puertos en el
Pacífico. La decisión de abrirse a los mercados de Asia es de país, lo otro es
meramente técnico".

ARTICULO PERIODICO LA PATRIA

¡PRESIDENTE SANTOS, LIDERE USTED LO DE TRIBUGÁ!
Opinión Óscar Tulio Lizcano

2011-01-14

Del proyecto del Puerto de Tribugá se viene hablando hace 22

años. En ese entonces un grupo de ingenieros, comandados
por Robledo Isaza anunció que en la ensenada de Nuquí, en el
Chocó, se podría construir un puerto de aguas profundas.

Desde ese entonces se advirtió que el proyecto tendría muchos

tropiezos, empezando por el puerto de Buenaventura, que a toda
costa quiere mantener el monopolio.

La realidad que está viviendo el país en materia portuaria es grave, pues se

requiere con urgencia un puerto de aguas profundas en el Pacífico colombiano
que subsane las deficiencias del puerto de Buenaventura y le permita al país
superar con éxito las exigencias del mercado marítimo global, en términos de
competitividad e ingreso a las rutas comerciales que determinarán importantes
alianzas económicas.

¿Por qué construir un nuevo puerto? El de Buenaventura es un puerto de tercer

mundo que apenas movilizó 9.019 millones de toneladas en el 2010. Además,
tiene problemas de profundidad que solo le permite ingresar motonaves de bajo
calado. Estas embarcaciones solo pueden transportar cargamentos menores a
las 30 mil toneladas, cuyos fletes del orden de los USD 0,50/teu/milla, triplican
el costo de los panamax (USD 0,18/teu/milla).

La mayoría de la carga transportada desde el sudeste asiático en los

denominados panamax, no llega directamente a Buenaventura. Esta carga es
entregada en puertos de aguas profundas como Manzanillo, en México; Puerto
Quetzal, en Guatemala; Balboa, en el Pacífico; o Colón, en el Atlántico. Allí, es
transbordada a embarcaciones más pequeñas que deben atravesar
nuevamente el Canal de Panamá.

Esta doble operación implica sobrecostos y tiempos más prolongados de

entrega. Para rematar, hay que agregar el costo de la devolución de los
contenedores vacíos hasta el puerto, pues no existe carga de compensación.
Más de un 30 por ciento de los que moviliza el puerto de Buenaventura, son
devueltos sin carga a sus sitios de origen.

Ni hablar de los fletes adicionales que cubrieron los importadores de más de

cien contenedores que tenían como destino Buenaventura. La naviera Maruba
Shipping, de Argentina, dejó abandonado este cargamento en el puerto chileno
de San Antonio.

De otro lado, en Buenaventura la operación de la única vía de acceso al puerto

no es confiable, y el proceso de nacionalización para cumplir los requisitos
legales aduaneros y levante de la mercancía no es eficiente. Esas condiciones
generan retrasos y sobrecostos para las empresas.

Un artículo publicado por el periodista Johel Moreno Sánchez, afirma que "si
aspiramos a formar parte de la Apec (Asia Pacific Economic Cooporation),
insertarnos en la globalización y la dinámica de la competitiva mundial, lo
prioritario es aprovechar nuestras fortalezas geoestratégicas. Pero, a estas
alturas, no sabemos en qué va el proyecto para la construcción del puerto de
Tribugá.

La sociedad Arquímedes, que impulsa el megaproyecto, no ha podido

consolidar su trabajo por falta de apoyo decidido de sus socios. Los
gobernadores que la integran cumplieron con sus aportes, pero su liderazgo no
ha sido mayor. Como si fuera poco, Antioquia, el departamento que más se
beneficiaría con el puerto de Tribugá, no ha mostrado interés.

Los empresarios antioqueños se ahorrarían cerca de cien kilómetros de

distancia en comparación con quienes deben transportar carga desde
Buenaventura. Ese elemento, considerando que Antioquia y Medellín son
grandes exportadores, sería fundamental ante la competencia que generará un
posible TLC con Estados Unidos.

Así que el presidente Santos debería comprometer a los gobernadores

implicados en el proyecto. Pero además, debe reflexionar sobre la importancia
de un puerto que, necesariamente, le dará sentido a las carreteras que
construirá. El Presidente debería entregar en concesión una parte de la venta
de Ecopetrol, para hacer las vías de acceso al futuro puerto de Tribugá, y un
ferrocarril entre Peñalisa, Quibdó y Nuquí. De esta forma sería más atractiva la
concesión para las multinacionales.

VENTAJAS:

Colombia necesita aprovechar su situación geográfica para su propio

crecimiento económico y el puerto de Tribugá es un eje de desarrollo,
oportunidades y ventajas competitivas para nuestro país.

En la actualidad nuestro continente americano no cuenta con una

infraestructura adecuada para el ingreso de embarcaciones tipo Superpanamax
debido a la profundidad y dragado de los puertos; desde Chile hasta México no
se puede ofrecer más de 16 metros y el Puerto de Tirbugá puede superar más
de 20 metros.

Fácil acceso al puerto:

Vía por Antioquia: Medellín - Ciudad Bolívar - La Mansa – Quibdo – Nuquí.

Vía por Risaralda: Pereira - Pueblo Rico - Santa Cecilia-Tadó – Nuqui

Fomento del turismo ya que sería el paso de cruceros que permitirían la

activación de la economía en el sector.
PRESENTACIÓN: SIGLO XXI EN COLOMBIA, FUSIONES,
ESCISIONES Y ADQUISICIONES 2000 – 2008

SIGLO XXI EN COLOMBIA

Fusiones, Escisiones y Adquisiciones
2000 - 2008
Carlos Andres Osorio Gallego
Sector Financiero

+ + =

Sector Industria, Salud, Otros

+ +
=
Sector Servicios
+
=

=
+ +

+ +

Una de las principales estrategias de crecimiento y expansión empresarial en

los últimos años de acelerada globalización son las fusiones y adquisiciones,
inspiradas en las posibles sinergias generadas en estos procesos (Cassiman,
2005). La literatura sobre fusiones y adquisiciones documenta que la mayoría
de éstas se presentan en olas (Carow, Heron & Saxton, 2004; Toxvaerd, 2008).
Algunos autores además argumentan que la posibilidad de lograr sinergias está
determinada por el momento en que una organización decide realizar la fusión
o la adquisición dentro de la ola. Es así como surgen conjeturas relacionadas
tanto con las ventajas asociadas con el inicio de la ola, así como con la ventaja
de esperar para actuar al final de la ola. Se ha planteado que las características
organizacionales y de la industria pueden llegar a afectar la relación entre el
momento de actuar y el desempeño de la organización (McNamara, Haleblian
& Dykes, 2008). No obstante, como Carow y sus colegas (2004) observan,
pocos estudios empíricos examinan si ser pionero en ciertas prácticas
organizacionales afecta materialmente el desempeño.

El fenómeno de las fusiones y adquisiciones no presenta una excepción. En

este artículo se estudia el impacto que tuvo en el desempeño de las
organizaciones colombianas el momento de entrar en la ola de fusiones y
adquisiciones, controlando por las características de las organizaciones
participantes y las características del entorno industrial. El estudio contribuye al
conocimiento sobre prácticas empresariales en un país latinoamericano y
ayuda a analizar aspectos relacionados con el momento y las características
ambientales y organizacionales en las decisiones de fusionarse, orientando así
los gerentes locales y foráneos. Esto permite ofrecer elementos importantes a
los tomadores de decisiones de empresas locales e internacionales de cara a
los procesos de expansión empresarial vía fusiones y adquisiciones en
contextos como el colombiano.
A continuación se resumen los principales argumentos relacionadas con los
factores que afectan el momento en que las organizaciones deciden realizar su
fusión o adquisición.

Se presta atención a características ambientales y organizacionales.

Posteriormente, se describe la metodología utilizada en el presente estudio y
los resultados obtenidos. Finalmente, se plantean las conclusiones e
implicaciones de la investigación para los gerentes.

EL MOMENTO DE INGRESO EN LA OLA

La literatura del primero en moverse (Lubatkin, 1983; Barney, 1988) identifica

claramente la importancia de la información asimétrica que posibilita a un
pionero a actuar más temprano que sus pares para explotar activos valiosos.
Teóricamente dentro de una ola de fusiones y adquisiciones, los primeros en
moverse tienen acceso a un pool de empresas que es potencialmente más
grande, posibilitando a la firma escoger aquella que parece más prometedora.
En esa misma dirección, estudios como el de Carow y otros (2004) señalan que
la ventaja de los primeros en moverse en una ola de fusiones y adquisiciones
está basada en que la firma puede: i) poseer información superior que le
permite identificar y comprar activos baratos y ii) ser capaz de reestructurar los
activos de una manera que produzcan sinergias, las cuales pueden expresarse
por medio de economías de alcance, poder de mercado o información que se
crea cuando dos empresas específicas se fusionan.

Los hallazgos de las investigaciones sobre los beneficios del primero en

moverse han sido mixtos (Lubatkin, 1983; McNamara y otros, 2008). Según
Chou, Kim & Rhee, (1998), dos de las principales fuentes de desventajas que
los primeros en moverse pueden enfrentar son:

1. La incertidumbre de los mercados debido a cambios en los gustos de los

consumidores, las tecnologías u otros factores fundamentales.
2. Las desventajas asociadas a costos no previstos como por ejemplo
incompatibilidades en esquemas de compensación y cultura
organizacional. Las anteriores dinámicas podrían deteriorar rápidamente
cualquier ventaja que el pionero haya esperado, reduciendo el valor de
su base de recursos, dejándolo así en una relativa desventaja frente a
los que deciden esperar y entrar de últimos en la ola, siendo estos
quienes desarrollan un conjunto de recursos mejor equipados para dar
respuesta a las dinámicas del ambiente. En esa misma dirección,
Boulding y Christen (2001) afirman que, en el largo plazo, los primeros
en incursionar en nuevos mercados son considerablemente menos
rentables que los últimos. Sin embargo, debe reconocerse que en el
contexto de las fusiones y adquisiciones el costo de ser pionero puede
verse reducido frente a los costos relacionados con la incursión en
nuevos mercados, debido a ventajas asociadas con menor incertidumbre
(McNamara y otros, 2008).

Por otra parte, el hecho de que las fusiones y adquisiciones sean vistas como
inversiones parcialmente irreversibles y que se llevan a cabo bajo condiciones
de incertidumbre, conduce a que el valor de retrasarse aumente. Retrasar una
fusión puede permitir a las firmas mirar por el mejor ajuste, en la medida que
los retornos de la fusión son alcanzados en el futuro, mientras que los costos
de implementación son cargados inmediatamente después de realizada la
fusión o adquisición. Finalmente, al posponer un intento de realizar una toma
hostil, una organización adquiriente puede generar condiciones futuras de
mercado más favorables para llevar a cabo su proceso de fusión, aunque ello
también implique el riesgo de ser apropiada por parte de sus rivales (Toxvaerd,
2008).

LAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES Y

ORGANIZACIONALES

McNamara y otros (2008) destacan el papel moderador que las características

industriales y organizacionales pueden tener en la relación entre el momento
de entrar en una ola de fusiones y adquisiciones y el desempeño posterior
Entre las características asociadas al ambiente industrial se encuentra la
munificencia, entendida ésta como disponibilidad de recursos y el grado en el
cual el ambiente soporta la estabilidad o el crecimiento sostenido (Sutcliffe,
1994). En industrias munificentes existe mayor competencia por firmas objeto
de adquisición y consecuentemente, una mayor apreciación en los costos de la
adquisición. En esencia las presiones de “bandwagon” son más fuertes en
mercados munificentes. Por tanto, aunque el relativo atractivo de un mercado
munificente hace que el fusionarse de primero sea potencialmente valioso, los
beneficios de este ambiente más munificente rápidamente erosionan en
cuantos más oferentes entran al mercado. Otra característica del ambiente
industrial es el dinamismo, entendido como los cambios imprevisibles o la
variabilidad en el ambiente en que opera la empresa (Sutcliffe, 1994). De
acuerdo con McNamara y otros (2008), el grado de estabilidad en una industria
puede afectar la relación entre el momento de realizar una adquisición y el
desempeño logrado por la empresa.

Según Schmalensee (2000), en mercados más dinámicos, el valor de ser el

primero en actuar no es claro, ya que cualquier ventaja lograda por la empresa
puede ser rápidamente imitada. Adicionalmente, en mercados dinámicos, el
valor real de las empresas adquiridas no puede ser estable o conocido al inicio
de la ola. En consecuencia, los últimos en actuar pueden tener dos ventajas: la
oportunidad de pujar por los mejores recursos disponibles, ya que estos
pueden haber sido pasados por alto durante las primeras etapas de la ola y la
oportunidad de aprovechar recursos que surgen en el final de la ola
(McNamara y otros, 2008).

Respecto a las características organizacionales, ha sido destacada la

importancia de la experiencia previa en llevar a cabo procesos de fusiones y
adquisiciones. En función de lo anterior, McNamara y otros (2008) postulan que
los adquirientes frecuentes presentan desempeños diferentes a los
adquirientes con baja frecuencia en los procesos de fusiones. Supuestamente
esto sucede debido a que las rutinas desarrolladas en las fusiones anteriores
conducen al desarrollo de memoria procedimental, lo que influye en la
búsqueda de información que las firmas adquirientes realizan. Adicionalmente,
las rutinas de los adquirientes frecuentes aumentan la probabilidad de que ellos
caigan presos de las presiones del bandwagon, llevándolas a suspender su
propia evaluación racional de las oportunidades de adquisición.

De todo lo hasta aquí dicho se desprende que el momento en que una

organización decide realizar la fusión o adquisición dentro de una ola, las
características de la industria y de la organización, pueden conducir a ventajas
y desventajas, reflejadas en su desempeño posterior.

A continuación se analizará el comportamiento de estas variables para el caso

de las olas de fusiones y adquisiciones en siete industrias colombianas durante
el periodo 1995-2008.

MÉTODO Y RESULTADOS

El análisis de las fusiones y adquisiciones se realizó usando la información

publicada por la Superintendencia de Sociedades2 de Colombia. Desde 1983
hasta 2008 este organismo reporta un total de 1.004 fusiones y adquisiciones;
sin embargo, la información financiera de las organizaciones está disponible a
partir de 1995, por tanto la investigación se limitó al periodo comprendido entre
1995 y 2008. La Tabla 1 resume por industria (agregada a 2 dígitos de
clasificación) el periodo en el que se presentó la ola de fusiones y
adquisiciones, con el total de operaciones3 llevadas a cabo y el número de
organizaciones que participaron en ella, utilizando la metodología de Carow y
otros (2004).
Las empresas se categorizaron en tres grupos: pioneros en moverse (primer
10% del total de empresas en la ola), entrantes en el auge (número de
empresas en el año que mayor número de fusiones y adquisiciones presentó
dentro de la ola) y últimos en moverse (último 10% del total de las empresas en
la ola).

En la Tabla 2 se presentan las estadísticas básicas del desempeño, teniendo

en cuenta estas tres categorías de empresas. El desempeño fue medido como

el retorno de los activos (ROA) de las empresas tres años antes y tres años
después de realizar la fusión o adquisición.
En la Tabla 3, se ofrecen los indicadores de entorno industrial (munificencia y
dinamismo) calculados para las siete industrias colombianas que presentaron
ola de fusiones y adquisiciones. Las medidas de munificencia y dinamismo
fueron construidas a partir de los procedimientos desarrollados por Dess y
Beard (1984), Sutcliffe (1994) y McNamara, Haleblian y Dykes (2008).

Abajo se reporta el resultado de un análisis multivariado que describe la

relación entre el momento de entrar en la ola y el desempeño de las
organizaciones, moderado por variables organizacionales y del entorno
industrial. Usando el método de eliminación de variables no estadísticamente
significativas, el modelo resultante fue:

ROAt+3=0.143ROAt-3* + 0.002LAct* - 8.985ExpPim* + 0.29 DPico – 2.67

MuniPico* + 0.07Ult**

(*) Significativos al 5%, (**) Significativos al 9%, R2= 19%

Donde ROAt+3 es el desempeño medido 3 años después de la fusión5; ROAt
3 es el desempeño medido 3 años antes de la fusión6; LAct es el tamaño de la
organización medida con el logaritmo del valor de activos; ExpPim es la
experiencia de los líderes en fusionarse dentro de la ola, medida con el número
de fusiones en las que participaron el primer 10% de las empresas en la ola
sobre el total de fusiones en la ola; DPico es la variable dummy que toma el
valor de 1 si la organización se fusionó en el pico de la ola y 0 en caso
contrario; MuniPico es la medida de munificencia de la industria interactuando
con las organizaciones que se fusionaron en el pico; y Ult es la variable dummy
que toma el valor de 1 si la organización está entre el último 10% de
organizaciones en la ola y 0 en el caso contrario.

Aquí sobresale el hecho de que las organizaciones que decidieron esperar más
para realizar sus fusiones presentaron mejor desempeño tres años después de
la operación que aquellas que fueron pioneras o los que entraron en el pico de
la ola. El desempeño de las empresas que decidieron fusionarse en el auge de
la ola difiere dependiendo del grado de munificencia de la industria. En
industrias más munificentes la decisión de entrar en el pico de la ola es menos
rentable que en industrias menos munificentes. Este resultado puede ser
interpretado como una evidencia de la mayor competencia por recursos en
industrias munificentes, fenómeno que lleva a la subasta competitiva por
empresas objetivo de fusión y adquisición y finalmente a la disipación de rentas
económicas. En nuestro estudio, el dinamismo como variable del entorno
industrial parece no tener un impacto estadísticamente significativo sobre el
desempeño post-fusíón de las organizaciones.

Lo anterior indica que en el caso colombiano para el periodo 1995-2008 existe

una clara desventaja en ser pionero en la ola de fusiones y adquisiciones,
resultando positivo el hecho de esperar a que otras empresas incurran en los
costos asociados a ser el pionero. En coherencia con lo señalado por Cho y
sus colegas (1998) sobre las ventajas de esperar para ingresar en una ola de
fusiones y adquisiciones, en el caso de las industrias colombianas analizadas,
cobra relevancia el benchmarking, esto es, que los últimos en entrar pueden
aprender de los errores y aciertos de sus predecesores, reduciendo sus propios
requerimientos de inversión así como sus riesgos.

Otro elemento a destacar es que la falta de experiencia en fusiones y

adquisiciones puede considerarse como algo benéfico antes que nocivo para
las organizaciones. Este resultado parece soportar la observación previamente
hecha en la literatura que las organizaciones que incurren repetidamente en
procesos de fusiones y adquisiciones desarrollan una serie de rutinas en el
proceso que sesgan sus valoraciones de las posibles empresas candidatas.

Finalmente, el tamaño relativo y la rentabilidad histórica, medidos aquí con el

logaritmo del valor de los activos y el ROA tres años antes de la fusión,
respectivamente contribuyen a un mejor desempeño después de la fusión. Es
fácil de imaginar que una mayor escala y holgura financiera pueden contribuir
positivamente a un proceso post-fusión más fluido y rentable

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES

La investigación adelantada permite concluir sobre tres aspectos. El primero y

más importante es que, en el contexto de las siete industrias colombianas
analizadas, resulta estratégicamente más sensato no ser de los primeros en
entrar en una ola de fusiones y adquisiciones.

Parece que las incertidumbres que los líderes enfrentan son más peligrosas
que las ventajas de ser pionero. Segundo, un factor organizacional como la
experiencia en realizar fusiones y adquisiciones lleva más desventajas que
ventajas desde el punto de vista de la rentabilidad empresarial. Parece que las
rutinas organizacionales llevan a las empresas a enfrentar las distintas
oportunidades de la misma manera, sesgando así su valoración.

Finalmente, la munificencia de una industria es un buen indicador de la

severidad de la competencia por recursos que se dará cuando llegue el pico de
la ola. Por lo tanto, realizar fusiones y adquisiciones en industrias de gran
potencial (munificentes) se hace una tarea aún más difícil. Las empresas deben
tener una disciplina interna muy sólida para no ceder a la presión y entrar en el
pico de la ola cuando todos parecen fusionarse y cuando la subasta
competitiva por los recursos es la más severa.

Los resultados de esta investigación tienen importantes implicaciones para los

directivos locales e internacionales. En promedio las empresas estudiadas que
se apresuran en una ola de fusiones tienen peor rendimiento en términos de
ROA tres años después. En este sentido, desarrollar una capacidad de espera
estratégica puede ser una importante tarea para los ejecutivos que operan en
este mercado. Simultáneamente, parece importante trabajar en contra del
establecimiento de rutinas organizacionales en la práctica de las fusiones
tratando cada operación como un evento único que no tiene nada que ver con
los anteriores aún cuando éstos hayan sido muy exitosos. Esta recomendación
es especialmente relevante para empresas internacionales con extensas
prácticas en los procesos de fusión. Finalmente, la observación que no siempre
la industria de mayor munificencia es la que ofrece la mayor rentabilidad parece
cumplirse también para el caso de las fusiones y adquisiciones.

Aún cuando el presente estudio analiza únicamente el contexto colombiano, es

una evidencia de la idiosincrasia que podría tener la dinámica de las fusiones y
adquisiciones empresariales en países de Latinoamérica. Estudios sobre la
dinámica de las fusiones y adquisiciones en otros países de la región sin lugar
a duda serán de gran apoyo a los gerentes que hoy escogen Latinoamérica
para hacer crecer a sus empresas y las fusiones y adquisiciones son una de las
herramientas para lograrlo.

CONCEPTUALIZACION Y NORMATIVIDAD DE LAS FUSIONES,

ESCISIONES Y ADQUISICIONES DE LAS EMPRESAS
COLOMBIANAS
Durante los años de 1895 y 1905, habían pequeñas empresas que tenían poco
mercado estas empresas comenzaron a consolidarse con empresas iguales a
ellas para crear empresas más grandes, más potentes que las instituciones
dominadas por sus mercados. Este movimiento fue tan potente que en los 90
´s, los negocios de fusiones que se crearon produjeron el 20% del PIB, y en el
1990 era de sólo el 3%. Debido a estas fusiones, muchas de las empresas
fueron creadas para convertirse en unas de las más fuertes que se conocen
hoy en día en el mercado. Así empezó la tendencia de mezclar empresas, que
se hacen dominantes en el negocio y proporcionan al consumidor lo que
necesitan o quieren, a un precio que pueden pagar.
En términos sencillos, una fusión, escisión y adquisición se producen cuando
dos o más empresas se unen, convirtiéndose en una. Normalmente, esto se
hace para ayudar a las empresas a tener éxito a medida que estén unidas. Es
usualmente mucho más fácil para dos o más empresas unirse, en lugar de para
una empresa crear un nuevo negocio desde cero.
Este es otro beneficio de las empresas cuando se fusionan. Esta estrategia
institucional se llama también un F & A. Las empresas suelen hacerlo para
ayudar al crecimiento y la eficiencia de la otra empresa.
Vender y combinar las empresas puede ayudar en las finanzas, o mover una
empresa en pleno crecimiento en una tasa de crecimiento rápido. Todas las
empresas implicadas en una fusión son absorbidas dentro de la unión eso es
adquirir el nuevo negocio. Cuando se produce una adquisición, una empresa es
comprada por otra. Todos los activos de la empresa que se han comprado son
propiedad de la empresa que ha comprado.
Esta estrategia en los negocios es a menudo una gran ayuda para las
empresas más pequeñas. Todas las partes involucradas, ya sea la junta de
directores o de los propietarios en caso de propiedad privada, llegan a un
acuerdo de fusión, escisión o adquisiciones de empresas, esta ultima en
Colombia cuando se trata de entidades financieras. Cuando la nueva compañía
es formada, la empresa original deja de existir y todos los activos y el personal
se combinan.
Tales estrategias de empresas obedecen a diferentes factores, entre ellos, la
necesidad de mayor participación en el mercado, mantener presencia en un
nicho específico, aunque la más común es reducir costos. "Las empresas ya
no pueden mantener las reducciones del pasado porque las ventas cayeron y
los márgenes han disminuido, por lo que es evidente realizar un ahorro
empresarial. Eso origina medidas tan severas como los recortes de personal,
que a veces no son suficientes, lo que orilla a las compañías a buscar sinergia
con otras y fusionarse en el siguiente segmento se analizara la forma como
estos procedimientos se han visto afectados y que impacto han tenido.

FUSIONES, ESCISIONES Y ADQUISICIONES

Tabla 1. Conceptos, procedimientos y ventajas de las fusiones.
Estas estrategias de empresas obedecen a diferentes factores, entre ellos, la
necesidad de mayor participación en el mercado, mantener presencia en un
nicho específico, aunque la más común es reducir costos. "Las empresas ya no
pueden mantener las reducciones del pasado porque las ventas cayeron y los
márgenes han disminuido, por lo que es evidente realizar un ahorro
empresarial. Eso origina medidas tan severas como los recortes de personal,
que a veces no son suficientes, lo que orilla a las compañías a buscar sinergia
con otras y fusionarse en el siguiente segmento se analizara la forma como
estos procedimientos se han visto afectados y que impacto han tenido.12

IMPACTO DE ESTAS ESTRATEGIAS EN LAS EMPRESAS

COLOMBIANAS

La mayoría de las fusiones, escisiones y adquisiciones son acontecimientos

aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy
pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para
desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como
un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que
terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.
La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida
de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias
penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar
pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades,
truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que
producen tensión.
Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusión y adquisición, sin
embargo también es importante el número de fracasos. Dos de cada tres
fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas
iniciales; como consecuencia, ha despertado el interés por desarrollar
modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que
experimentaron procesos de este tipo.
Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo tanto,
normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee
una estructura única, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada
una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de
transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada
nuevo acuerdo es diferente.
La decisión de realizar una fusión, escisión o una adquisición, es una decisión
de tipo económico, específicamente consiste en una decisión de inversión,
entendiéndose como tal, la asignación de recursos con la esperanza de
obtener ingresos futuros que permitan recuperar los fondos invertidos y lograr
un cierto beneficio. Por lo tanto una fusión o una adquisición será exitosa si el
precio de compra es inferior al valor actual del flujo efectivo incremental
asociado a la operación. Si esto es así, esta decisión de inversión crea valor
para los accionistas y se puede considerar exitosa, de lo contrario se dice que
destruye valor y es considerada como un fracaso.
Los objetivos primarios de los compradores financieros y estratégicos son
distintos, ambos tienen en común la necesidad de agregarle valor a la empresa
adquirida. Las formas que los compradores encuentran para agregar valor
mediante la estrategia de las fusiones o adquisiciones son:
Integración Horizontal: Se entiende como integración horizontal, la compra o
fusión de una empresa con otra que compite en su mismo sector de actividad.
El objetivo básico de buscar este tipo de integración, consiste en la búsqueda
de economías en escala que permitan reducir el costo unitario medio.
También se busca obtener mayor "poder de mercado", es decir, incrementar la
capacidad de fijar un precio que capture una mayor porción del excedente del
consumidor, al reducir el número de competidores existentes en una industria.
Finalmente se utiliza para adquirir los recursos necesarios para ingresar a
nuevas líneas de negocios o nuevos mercados. Aquí el termino "recursos"
debe ser entendido en un sentido amplio, incluyendo: marcas, competencias
gerenciales, acceso a know how.
Integración Vertical: Se define de esta forma a la adquisición de una compañía
de su proveedor a efectos de producir sus propios insumos (integración hacia
atrás) o de alguno de sus clientes para poder disponer de su propia
producción (integración hacia delante).
Diversificación geográfica: En este tipo de operación, lo que se busca es llegar
a un mercado geográfico, donde la compañía adquiriente no posee
operaciones. De esta forma, se cubre un sector del mercado que, si la empresa
decidiera cubrirlo llegando por sí misma, demandaría un proceso más costoso
y más prolongado en el tiempo. Este tipo de estrategia es un caso especial de
Integración Horizontal.
Ventas Cruzadas: Ocurre cuando una empresa adquiere a otro que
comercializa productos complementarios y se intenta vender los productos de
una empresa a los clientes de la otra y viceversa. Eliminación de ineficiencias:
En este caso lo que se busca es la adquisición de una empresa que se supone
no está generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en
su personal directivo. De esta forma, la adquisición de estas empresas es
lógicamente el blanco de otras que mantienen una mejor gerencia.
Además existen otras razones para que una empresa entre o determine utilizar
estas estrategias como son:
• Acceso a nuevos mercados
• Maximizar el valor de las acciones
• Aumentar o proteger la cuota de mercado
• Adquirir nuevos productos o servicios
• Obtener el control sobre una cadena de distribución
Actualmente, en un panorama empresarial bastante alterado, una mirada a la
actividad de fusiones sugiere un punto de vista muy diferente. Las empresas ya
no deberían esperar o aceptar la probabilidad de un fracaso en la fusión El
hecho de que la trayectoria de la fusión esté mejorando sugiere que estos
acuerdos continuarán jugando un papel importante en las estrategias de
crecimiento de muchas compañías. Cuando las empresas logran un tamaño y
nivel de madurez sustanciales, necesitan considerar la adquisición si quieren
continuar dando valor al accionista.
Las empresas hoy inician una planificación de integración entre dos y cinco
meses antes de que la transacción se cierre y con más intensidad antes de que
el acuerdo se finalice. Durante este tiempo, los gerentes de ambas empresas
pueden reunirse para evaluar objetivos de rendimiento a corto y a largo plazo,
diseñar una estructura para la organización fusionada, incluyendo el uso de
recursos y la ubicación del personal; confeccionar borradores para integrar las
redes corporativas.

BIBLIOGRAFIA:

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lidere-usted-lo-de-tribug%C3%A1

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colombianas-1995-2008.html

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escisiones-y-adquisiciones/analisis-fusiones-escisiones-y-
adquisiciones.shtml