ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES, Conceptos, modelos y funcionamiento Cuarta edicién i WU!Contenido Prefacio xiii vartt |_ADMINISTRACION DE OPERACIONES 1 1 Administracién de operaciones 3 Funcién operacional en las organizaciones 5 Evolucién histérica de la administracion de Ta ‘operaciones 9 Una vision sistémica de las operaciones: definicién del subsistema__11 ‘Administracin del subsistema de operaciones _12 Un marco teérico para la administraci6n de operaciones 17 Papel estratégico de las operaciones, 20 Tendencias en la administracin de las operaciones 23 Carreras profesionales en la administracion de la produccién y las ‘operaciones 24 ‘Temas contempormeos en el éréa de la administraci6n de las operaciones _27 Resumen 28 Suplemento al capitulo 1_ss El papel de los modelos en fa administracién de las operaciones _ 33 Clasificacién de los problemas de decision 35 2 orientadas a esa nivel» | CONTENIDO 9 Administracién de proyectos 370 Planeacion de proyectos’ $71 Modelo de programacién de proyectos 573 Adminiseracion del proyecto 387 Resumen 393 varte LV sisTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION 407 10 Sistemas de programacién y planeacién agregada 409 ‘Sistemas de planeacién y programacién de operaciones 410 Gone bis del prose oe phneaciin speanda 44 Estr wra el desarrollo de 418 Programacién maestra y planeacion de la aes aproximada 428 Planeacién agregada para organizaciones de servicios 431 Implantaci6n de planes agregados y programas maestros 439 Resumen 441 11 Programacién de las operaciones 149 2Qué son los sistemas intermitentes? 451 Conceptos y procesos propios de la programacién intermitente 451 Carga 454 Secuencia de tas prioridades 459 Programacién detallada 470 Garga finita 471 Fluider _474 Control de insumos y productos (capacidad a corto plazo) 475 Tecnologia de produccién éptima (OPT) 476 Elementos de comportamiento seleccionados en sistemas intermitentes 477Comteniaio / ai vante_V_ CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION 491 12 Principios basicos para el control de inventarios 493 Caracteristicas de la demanda y del sistema de control 495 Conceptos de inventarios 496 Costos del inventario 505 ; : Pa ‘Modelos deterministas de inventarios 510 Resumen 520 Suplemento al capitulo 12527 ‘Optimizacion y control de inventarios 527 13. Aplicaciones del control de Inventarios 530 : F ‘ Aplicacién del control de inventarios _544 Enfoque japonés a la administraci6n de inventarios 550 Errores de comportamiento en el control de los inventarios 555, Resumen 558 14 Planeacién de requerimientos de materiales 571 pha , ; : Aplicacién de MRP como un sistema de programacién ‘Yordenamiento 573 Planeacién detallada de la capacidad _589 Limitaciones y ventajas del MRP_ 597 Planeacion de los recursos de manufactura (MRPII) 594 Compras 596 Resumen 598‘CONTEMOO 16 Responsabilidad de la direccién en la administracién para lograr calidad 615 Calidad de! producto 616 ‘Administracién para mejorar la calidad de productos y servicios 618 Analisis para el mejoramiento, aseguramienco de la calidad y su ‘control__624 Enfoques ¢ iniciativa gerenciales para mejorar la calidad 630 Comportamiento y calidad 637 Resumen 641 Analisis y control de la calidad 64s Variacién en el proceso 649 Control estadistico de procesos 658 Inspeceién 669 Muestreo de recepeién 671 Resumen 678 parte WI pINAMICA DE LA DIRECCION DE 17 OPERACIONES 691 Evolucién del proceso de produccién 693 Dindmica de la administracién de la produccién y las operaciones 694 Dindmica de sistemas 712 Vision general de la administracién de la produccién y las operaciones 713 Resumen 717 Apéndice 723Prefacio La cuarta edicién de Administracién de la produccién y las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento, se concibié de modo que conservara los conceptos, modelos y orientacion general fundamentales de las edi- ciones anteriores, pero que reflejase asimismo cambios recientes en el ¢jercicio profesional y en la investigacién vinculadas con la administra- cién de la produccién y las operaciones. La obra se ajusta a los resultados de una amplia investigacién de mercado sobre lo que las docentes en administracién de operaciones consideran mejor en materia de contenido y presentaci6n para el aprendizaje de los estudiantes. Si bien la funcién operacional existe en toda organizacién, a menu- do es mal entendida por los especialistas que 1a ejercen, y en ocasiones resulta incomprensible para los estudiantes de administracién de empresas. Parte del problema estriba en la cambiante naturaleza del campo de estu- dios que nos ocupa. Conforme avanza el decenio de los noventa, se hace evidente que las nuevas tecnologias y la competencia proveniente de na- ciones de industrializacién reciente no pertenecientes al Ambit europeo ni norteamericano, asi como las exigencias de calidad y productividad por parte de productores y consumidores, siguen modificando el perfil de a administracién de la produccién y las operaciones. Este poderoso influjo ha originado un desfasamienco entre la formacién académica y el ejerci- Gio profesional de muchos de los especialistas en administracién de opera- ciones. En el dmbito académico, por otro lado, los estudiantes adquieren a menudo la impresién de que el area de operaciones es a todas luces distin- tae independiente del Srea de administraci6n. En algunos casos, ademas, Jas técnicas cuantitativas y de andlisis se realzan a expensas de un marco unificador basico para el pape! global que la administracién de opera- ciones tiene en las organizaciones, Por nuestra parte, sostenemos nuestros esfucrzos para lenar este vacio mediante el eje temitico de esta obra: pla- neacién, organizacién y control, es decir la escuela clasica de] proceso administrativo. La presente edicién aprovecha también la estrategia ope- racional como pauta para la integracion de los temas. Para estudiantes y profesores por igual, nuestro marco de integra- cién temitica sirve inmejorablemente para dar coherencia a las diversas, modificaciones que aparecen en esta cuarta edicién. Hemos conservado las caracteristicas de diseiio que han resultado decisivas para el éxito dexiv / PREFACIO ediciones anteriores: se trata de un libro legible (claro, adecuado, con explicaciones para cada anilisis, etc.), completo, integrador, actualizado y que echa mano de muchos ejemplos y cuadros sindpticos. Especi- ficamente, el libro cuenta ahora con 17 capftulos (antes 20) y 7 apéndices de capitulo (antes 8); incluye un capitulo sobre el disefio de productos y procesos en la segunda parte (capitulo 4); el tema de la calidad se trata con mayor amplitud en dos capitulos (15 y 16) y no, como antes, en uno; la obra concluye con un solo y vigoroso capitulo sobre el cambio y las ope- raciones (en vez de tres), y al final de muchos capitulos se proporcionan ejercicios para computadora. En conjunto, todos estos cambios dan nueva forma al libro para ofrecer al lector un tratamiento actualizado de la administracién de la produccién y las operaciones. A los ojos de muchos profesionales de esta disciplina, hay una brecha entre lo que tienen que afrontar en la practica y lo que estudiaron en los libros sobre produccién u operaciones. Esto es particularmente cierto para aquellos 4 quienes se instruyé en administracién de produc- cién y operaciones considerando a ésta como una disciplina del andlisis de sistemas cuantitativo. En consecuencia, seguimos recaleando Ia impor- tancia de equilibrar los aspectos cuantitativos y las aplicaciones condue- tuales de significacién. Cuando los problemas atafien al comportamiento humano (la motivacién hacia la calidad, por ejemplo), para afrontar éstos nos valemos de técnicas modernas como la modificacién condue- tual, los circulos de calidad y procedimientos diversos para el cambio de actitudes; cuando, en cambio, son de caracter cuantitativo (e! control de inventarios, por ejemplo), hacemos hincapié en el uso de técnicas ade- cuadas para el anilisis cuantitativo. ‘Otras caracteristicas importantes que siguen constituyendo una par. te significativa de este libro son: el uso de apéndices para presentar andli- sis cuantitativos més rigurosos (no obstante que es ésta una obra valiosa por s{ misma, sin considerar los apéndices); el empleo sistematico de apli- caciones y ejemplos referidos al sector de servicios, los cuales refuerzan ¢l concepto de “operaciones” como una amplia denominacién que abarca la producci6n industrial, la agricultura y los servicios; se trata, ademas, de una obra organizada de modo que los lectores puedan comprender el flu. jo metodolégico de nuestra materia de estudio: comienza con la admi- nistracién de las operaciones (Parte I), prosigue con el disefio (Partes IT y IMI) y concluye con la direceién de plantas o complejos industriales (Par tes IV, Vy VI). Nuestro propésito fundamental es, como en ediciones anteriores, el ofrecer una exposicién didictica de nivel introductorio. El contenido se presenta de manera sencilla y directa. Para facilitar la comprensin por parte de los estudiantes, al final de cada capitulo hemos incluido mate- les ideados para reforzar la asimilacién del contenido correspondiente: problemas resueltos, preguntas y problemas de repaso corregidos, un glosario, por lo general un caso para estudio, y ejercicios para resolverse con ayuda de computadora. Estos ejercicios computacionales emplean el paquete de software para microcomputadora QSOM (Quantitative Sys- tems for Operations Management), especialmente creado por Prentice- Hall para la edicién original en inglés. Este paquete es de facil aprendiza-Prelacio | xw Je y manejo, y dota al estudiante de una clara nocién del modo en que la ‘computadora.puede utilizarse en la administracién de operaciones para aumentar la exactitud en la toma de decisiones en situaciones de comple: jidad mediana. En suma, las caracteristicas distintivas de este libro son un marco teérico integrador, el cual pone de relieve al proceso administrativo, la conversién de recursos y los conceptos, modelos y funcionamiento inhe rentes a todo ello; también aplicaciones conductuales en el ambito de la produccién ¥ las operaciones; se incluye el sector servicios considerado en ta perspectiva de las operaciones; se ofrece un enfoque abiertamente di dactico, con un tratamiento introductorio, continuidad entre capitulos y reforzamiento del aprendizaje de ellos, con comentarios ejecutivos espe- cialmente preparados, ejemplos numerosos, restimenes de capitulo, casos para estudio, glosarios, preguntas para el repaso y el debate, problemas y ejercicios de computadora Deseamos expresar nuestro agradecimiento a muchos colegas que, en todo Estados Unidos, y después de haber hecho uso concienzudo de las primeras tres ediciones, tuvieron a bien ofrecernos sugerencias constructi- vas para esta nueva edicién. Valoramos mucho el tiempo y el esfuerzo invertidos por directivos y gerentes de operaciones en la preparacin de preambulos de capitulos. Su colaboracién ha sido voluntaria, y espera mos que sus observaciones sean motivo de disfrute y proveche para las estudiantes. Estamos en deuda también con todos aquellos que participa- ron en la revisién y correccién de ésta y las anteriores ediciones, muchos de los cuales son miembros del Consejo de supervision editorial Por otra parte, estimamos la colaboracién de Marilyn Kippley, nuestra mecanégrafa, toda una profesional en su ofici. Hacemos paten te, igualmente, nuestro reconocimiento por el apoyo firianciero recibido de parte de la Universidad de Missouri-Columbia. Everett E. Adam Jr. Ronald J. Ebert» Boston Arizona University of Texas at El Paso of North Carolina at 1) of Texas at Austin State University State University at DallasCopyrighted material1 | Administracién de operaciones Si bien todos los administradores se ocupan en la planeacién, 1a ‘organizacién y el control, son los administradores de operaciones quienes tienen la responsabilidad directa de “conseguir que el trabajo se realice”. Ellos deben aportar el liderargo requerido para generar el producto 0 servicio que el cliente demanda. En la industria aeroespacial, nuestros organismos operacionales se originaron en los departamentos de produccién de otros tiempos, cuyas responsabilidades se circunscribian a la fabricacién y al ensamblado. Estos fueron reemplazados por las estructuras- organizacionales de produccién del periodo de posguerra inmediato a la Segunda Guerra Mundial, en el que se agregaron funciones tales como la planeacién de produccién, el disefio de herramiemas, Ja ingenieria de planta y el control de produccién. En la actualidad, los departamentos de operaciones son responsables adems de las funciones de compras, control de materiales, control de calidad y, en algunos casos, de ingenieria y administracién de proyectos, Esta evolucién ha generado equipos de especialistas en operaciones ampliamente capacitados, quienes son responsables de la calidad del producto final, tal como éste es percibido por el cliente © consumidor; responden también por la productividad general de la organizaciém, que determina el costo competitive del producto y por la correspondencia con las necesidades del cliente. Con el papel cada vez més importante que la calidad y la productividad juegan en la competitividad organizacional, la ‘administracién de operaciones ha agregado enfoques de comportamiento y modelacién al empleo historico de las escuelas clasica/cientifica de la administracién. “Todos estos variadas elementos, entran en accién en el fascinante campo de la administracién de operaciones. William T. Gross Vitepresidente ejecutivo Douglas Aircraft Company Long Beach, California6 | / ADNANISTRACION DE OPERACIONES. + Terenas Mano de ors + Eatico, equios y rrercanesas + Gerente de la tienda Treumes + Torrens # Mano de obra en et camoe + Tracteres, recelecteras feados. ete = Exiicis = Habaiades admnstrativas ol agricutor FIGURA 1.2 Los sistemas de operacione para una tienda de departamentos y para una granja ‘Tienda de depertamentes Fluctuaciones aleatorias + Entregas tardies Racesien Rotacion de personal Productos # Servicios at chenie con ta irereonets eesoac Rotrosimentacén 1+ Niveles de inventario = Eficienoia de la mano de obra '* Volumen de venias + Observacion de las condiciones dal susie y los culos Precise recibidos En una granja el sistema de operaciones est representado por la transformacién que ocurre cuando los insumos del granjero (tierra, ma quinaria agricola, trabajo, etc.) se transforman en productos tales como afr, trigo o leche. La forma exacta del proceso de conversién varia de un sector de la industria a otro, pero sin duda es un fenémeno econémico que existe en toda industria. Los economistas se refieren a esta transfor- macién de recursos en bienes y servicios como la funcién de produccién. En todos los sistemas operacionales, la meta general es crear un tipo de valor agregado, de modo que los productos valgan més a los ojos de los consumidores que simplemente la suma de los insumos individuales. Para el consumidor, los productos resultantes ofrecen una utilidad debido a laTeenologias de Operaciones de produccién en comparacién con operaciones de servicio 1 | Administracion ae operaciones 7 forma, el momento o el lugar de su disponibilidad a partir del proceso de conversion. Las fluctuaciones aleatorias indicadas en las figuras 1.1 y 1.2 consis: ten en influencias no planeadas o no controladas, que originan que el producto real difiera del planeado. Las fluctuaciones aleatorias pueden provenir de fuentes externas (como fuego, inundaciones o catastrofes na- turales), o de problemas internos inherentes al proceso de conversién. Las variaciones inherentes a la maquinaria agricola, las imperfecciones en los materiales empleados y los errores humanos afectan, en conjunto, la cali- dad del producto. De hecho, las variaciones aleatorias constituyen la regla mas que la excepci6n en los procesos de producci6n. Por tanto, dis- minuir las variaciones se convierte en una de las principales tareas de la administraci6n. La funcién del ciclo de retroalimentacién de la figura 1.1 es la de proporcionar enlaces de informacién. Sin ningiin tipo de retroalimenta- cién de la informacién, el cuerpo directive no puede controlar las opera- ciones porque desconoce cuales son los resultados de sus decisiones. La transformacién de insumos en productos varia considerablemente en fancién de las tecnologias empleadas. Por tecnologia se entienden los ti- pos de actividades de transformacién que ocurren, incluyendo el nivel de complejidad cientifica en la planta, la maquinaria, las habilidades y los productos (0 servicios) que tienen lugar en el proceso de conversién. Una operacién de embotellado de refrescos, por ejemplo, implica un proceso de conversién muy mecanizado, de capital intensivo. Un laboratorio de investigaci6n cientifica emplea cientificos profesionales de alto nivel, y ‘equipos especializados. Otros sectores industriales utilizan mano de obra poco capacitada, equipo muy sencillo y procesos simples para propor: cionar productos y servicios. La manufactura (0 produccién) implica 1a conversién de recursos en un producto tangible. Los servicios, en contraste con la produccién, impli can la conversin de recursos en un resultado intangible: un acto, un de- sempefio, un esfuerzo, Considere la introduccién a este capitulo, donde el sefior Gross comenté acerca de la industria aeroespacial. La Douglas Aircraft Company, fabrica aviones, indudablemente un producto. Sin embargo, otras empresas constitutivas de la McDonnell Douglas Corpora- tion, como el Information Systems Group (ISG) proporcionan servicios, Por ejemplo, ISG proporciona servicios de informitica a hospitales, firmas de arquitectura y 2 otras empresas, servicios tales como programacién. anilisis de datos y almacenamiento de datos empleando sus computado- ras. Otras empresas de McDonnell Douglas lanzan vehiculos espaciales, ensamblan misiles y disefian y fabrican aviones de combate. Esta mezcla de servicios y produccién es tipica de la mayor parte de las empresas aero- espaciales.10 | / ADMINISTRACION DE OPERACIONES ‘Tabla 1.1 Resumen histérico de la administracién de las operaciones. Fecha (aproximada) Contribucién Protagonista de 1a contribuciin 1776 Especializaciin de la mano de obra en ta manufactura ‘Adam Smith 1799 Partes intercambiables, contabitidad de costo. Eli Whitney and others 1832 Disisidn del trabajo por habilidad: asignacién de pucstos Charles Babbage por habilidad: fundamentas del estudio de tiempos, 3900 Adminisracién ciemifica: se disefan extudios de tiempo y Frederick W. Taylor ‘movimientas: division de la planeaein y de las actividades de operacicn 1900 Estudio de movimientos en los puestos Frank B. Gilbreth 1901 Técnicas de programacién para empleadas, maquinas, Henry L. Gantt Puestos en el ftea de manufactura 1915 ‘Tamafo del lote econéenico en el control de inventarios FW. Harris 1927 Relaciones humanas. Estudios Hawihorne. Elton Mayo 1931 Aplicacin de La inferencia estadiwica en la calidad del Walter A. Shewhart producto: gréficas de control de calidad. 1935 Aplicaciin det mucsereo exadistice en el control de H. F. Dodge and H. G. Romig calidad: planes de inspeccidn. por mauesteeo. 1940 Aplicaciones de {a investigaeién de operaciones en ta P.M.S. Blacket and others Segunda Guerra Mundial 1946 Las computadaras digicales John Mauchly and J. P. Eckert 1947 La programacisin lineal. George B. Dantzig, Wiliam Orchard Hays, 1950 La programaciin macemitien, procetos no fineales y A. Charnes, W. W. estactstieas Cooper, H. Railla, and others 1951 Computadara digical comercial; posibilidad de hacer Sperry Univae callus en gran escala. 1960 Comportamiento organizacional; continuacién del estudio ——_‘L Cummings, L. Porter, de Tas personas en su medio de trabajo. and others 1970 Incegraciin de las operaciones en las exrategias y sistemas W. Skinner tlobales. Aplicacién de las computadoras en la 3. Orlicky and ©. Wright manufaceura, en la programacién y el control. y 1a planeacion de requerinientos de materiales (MRP). 1980 Apiicacién de las técnicas japonesas de calidad y E, Deming and productividad; robétiea, dsefio con ayuda de la omputudora y manufactura coo ayuda de ia computadora (CAD/CAM) Juran cientificos en informatie: enfoques analiticos novedosos y de portaron mayor refinamiento técnico. Ya en la década de los setenta, dos claros cambios en nuestros criterios metodolégicos hicieron su aparicién. E] mas evidente fue la nueva denominaci6n: administracién de operaciones, que manifestaba naturalmente los cambios ocurridos en los sectores industrial y de servicios en la economia. A medida que el sector de servicios crecié1 Adminstracion de operaciones 14 en importancia, el cambio de produccién a operaciones acentud ampliacién de nuestro campo a las organizaciones de servicios asi como a aguellas que producian bienes fisicos. El segundo cambio, mas sutil, fue el inicio del interés de la sintesis, y no tan sdlo en el anilisis, aplicado a la praxis administrativa. Quien destacé en esta tendencia fue Wickham Skinner. La industria estadounidense desperté de su abandono de la fun- ci6n operacional como arma decisiva en la estrategia competitiva global de toda organizacién. Enfrascados antes en una intensa orientacion analitica y en un énfasis en la mercadotecnia y las finanzas, habiamos de- jado de asegurarnos de que las actividades de producci6n estuviesen integradas coherentemente en los mas altos niveles de estrategia y de politica organizacional a fin de ofrecer un liderazgo preciso, y no diverso y fragmentado, en todas nuestras organizaciones. Hoy dia, consiguiente- mente, la funcién operacional tiene un renovado papel como elemento estratégico fundamental para la satisfaccién de las necesidades de los con- sumidores en todo el mundo. UNA VISION SISTEMICA DE LAS OPERACIONES: DEFINICION DEL SUBSISTEMA Las organizaciones vistas como sistemas 2Qué es un sistema? Desde un punto de vista muy general un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccién e interdepen- dencia constantes. Los sistemas pueden variar desde enormes conjuntos de componentes materiales como las redes de comunicaciones de un pais, a ejemplos abstractos mas pequefios, digamos el sistema de alguien para procesar documentos en una oficina. Independientemente de la precision del término, sin embargo, a menudo los modelos se construyen para re- presentar un sistema o una parte de éste. Estos modelos, que ponen de manifiesto relaciones funcionales, se utilizan para facilitar la comunicacién entre personas que comparten un interés comin dentro de un sistema da- do. El concepto de sistemas, aplicado a las organizaciones, nos puede ayudar a entender mejor las operaciones. Un modelo sistémico de la organizacién en si identifica a los subsiste- mas o subcomponentes que constituyen a la empresa. Segiin s¢ ilustra en la figura 1.3, una empresa determinada puede tener funciones de finan- zas, mercadotecnia, contabilidad, personal, ingenierta, compras y distri- bucién fisica ademés de la de produccién/operaciones. Estas funciones no son independientes, sino que estén interrelacionadas en forma muy es- trecha. Hemos optado por tratar la funcién de produccién/operaciones sus principales iteracciones con finanzas y mercadotecnia, asi como su in- teraccién menor con otras reas funcionales. Las decisiones tomnadas en el subsistema produccién/operaciones a menudo influyen en el funciona-14 1 / ADMINSSTRAGION DE OPERACIONES Tabla 1.2 Elementos de Ia administracién de las operaciones segiin las diferentes escuelas de pensamiento administrativo. Algunas suposiciones Contribuciones generales a Escuela importantes Enfoque principal a administracién Clisica Adminiseracin Eficiencia econémica Demostracidin de los cientifica Personas motivadas Aspectos fisicos del beneficios de la Orientacién hacia tos proceso Del comportamien.s Relaciones humanas Ciencia del ‘comportamiento Sistemas sociales ‘Gnicamente por el- aspecto econémica Racionalidad en la ‘administracion La organizacion cerrado (certidumbre) E! complejo de fax personas: posesiin de fatisfactores para nnecesidades méltiples Seres humanos como criacuras sociales La organizacin en un sistema abierto ‘ambiente de trabajo Aniilisis cienttfico de las operaciones de trabajo Aplicaciones de tas téenieas a las ‘operaciones de trabajo Comporamienta del individuo en el ambiente de trabajo Aspectos interpersonales sociales del ambiente de trabajo Relaciones interactivas de Ia organizacién con su ambiente cespecializacién de ta mano de obra, divisign del trabajo. anilisis del puesto, separacién de La planeacién y la operacién dentificacién de los principios y las funciones de Ia administracion, Conciencia de tos individuos Identificacién de las variables de comportamiento relacionadas con el comportamiento organizacional Desarrollo de teorias que relacionan e! comparvamiento organizacional con las earacterfaticas umanas y com las variables organizacionales El pensamiento de la escuela de teorias de proceso conocida también como el enfoque admunistrativo 0 funcional de la gerencia, surgié a princi- pios de siglo. La direccién empresarial se consideré como un proceso cont: nuo que abarcaba las funciones de planeaci6n, organizaci6n y control de parte del gerente, quien influia en otros a través del desempefio de sus propias funciones. Estas funciones son las siguientes:1 Administracién de operaciones 15 Enfoque principal Contribuciones generales Ia administracion Tabla 1.2 Cont, Algunas suposiciones Escuela imporeantes Modelamiento Toma de decisiones Los procesos de toma de decisiones son los elementos principales del comportamiento Teoria de sistemas ‘Modelamiento matemético Procesos de informacién, adquisicin, uriliaacién y seleecién Identifieacién de los Tamices de 1a organizacién, interrelaciones centre los subsistemas y relaciones entre I organizacién y su ambiente externo Cuantifieacion de los problemas de decisiones y los Optimizacién de un ‘eonjunto pequesio de sicuaciones Disefio de lineamientos para mejprar la toma de decisiones Fomento de enfoques para predecir y explicar el comportamiento del sistema Elaboracién de reglas ‘explicitas para tomar decisiones gerenciales Realizaciin de métodos para analizar sistemas o tubsisemas organizacionales 1. La planeacién, que comprende todas aquellas actividades que ge- neran un curso de acci6n. Estas actividades orientan la toma de de. cisiones a futuro. 2. La organizacién, que implica todas aquellas actividades que origi nan una estructuracion de tareas y niveles de responsabilidad, 3. El control consiste en aquellas actividades que permiten asegurarse de que el desempefio global de la organizacién ocurra de acuerdo con lo planeado. En la practica estas actividades se sobreponen unas otras, como se mues- tra en la figura 1.4. De comportamiento La corriente del enfoque conductual en ta administracién se inicié en los afios veinte con el movimiento en favor de las relaciones humanas, surgi- do inesperadamente a rafz de algunas investigaciones realizadas para eva- luar los efectos de los cambios en el ambiente de trabajo fisico sobre la produccién prevista, esto es, un estudio de administracién tipicamente16 1) ADMINISTRACION DE OPERACIONES Modelos FIGURA 1.4 El proceso administrativo. Organizacion cientifico. Varios cientificos sociales de aquel grupo de investigacién, sin embargo, observaron que los cambios en la produccién obedecian a menudo a factores distintos de cambios puramente fisicos en el area de trabajo. Especificamente, los trabajadores parecicron reaccionar favo: rablemente al interés, atencién, y cuidado individuales que los experi. mentadores habfan mostrado en su trabajo. La productividad se incre- ment6. El resultado mis importante de esta investigacion fue una nueva actitud que cuestionaba scriamente el concepto del hombre-maquina de la ads istracion cientifiea. La respuesta al planteamiento de las relaciones humanas ya ha sido proporcionada por la ciencia del comportamiento y las teorias de los siste- ‘mas sociales: en su ambiente de trabajo, los seres humanos son, al iguat que en cualquier otro medio, sumamente complejos. Los especialistas en Psicologia aplicada han claborado diversas tcorias sobre la ciencza def comportamtento del individuo. Psicélogos sociales, socidlogos y antropé- logos sociales, por su parte, han construido teorfas sobre los sistemas so- ciales de los grupos humanos en ¢! medio laboral. La corriente de modelacién en la administracién se ocupa de la teoria de decisiones, la teoria de sistemas y de la construccién de modelos matemé ticos de sistemas y procesos de toma de decisiones. La orientaci6n hacia la toma de decisiones considera a esta funcién come la fundamental de Ja gerencia. Quienes abogan por la teorda de sistemas, destacan la importan- cia de estudiar a las organizaciones desde un punto de vista total”. Segiin este enfoque, la identificacién de relaciones entre los subsiste- mas, la prediccién de efectos por cambios en el sistema, y la implantacién adecuada del cambio en e! sistema, forman parte de la administracion de toda la organizacién. Fundamentada en la investigacion de operaciones y1.1 Administracion de operaciones 17 en la ciencia de la administracién, modelacién matemdtica, busca repre- sentar mateméticamente los problemas administrativos y tas organizaciones en que éstos ocurren. Asi, para un problema en particular, las variables se expresan en forma matemitica y el modelo se emplea para poner de manifiesto los diferentes resultados que se obtendrian al elegir distintas opciones gerenciales posibles. UN MARCO TEORICO PARA LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES En esta obra nos hemos basado en todos estos enfoques para ofrecer un marco te6rico adecuado para el estudio de la administracién de operacio- nes. Nuestra integraci6n teérica se ampliaré a partir de los grandes temas de la administraciOn, segan se muestra en la figura 1.5. Pianeacién El gerente de operaciones selecciona los objetivos para el subsistema de operaciones de la organizacién, asi como las politicas, pro: gramas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Exa etapa com- prende la clarificacién del papel y del enfoque de las operaciones en la estrategia general de la organizacién. También incluye un despliegue de esfuerzos dirigidos a la planeacién del producto, el disefio de instalaciones y el aprovechamiento de procesos de conversién. FIGURA 1.5 ‘Temas sobre administracién del trabajo.20 | / ADMINSSTRACION DE OPERACIONES. la reduccién de los tiempos de espera, son ejemplos de actividades orien tadas al control. Los mas recientes estudios industriales no recogen estos datos. Dudamos que al presente hayan ocurrido cambios significativos en Jas actividades mencionadas, quiz4 sélo en orden de importancia. Esto se explica en parte en el capitulo siguiente, al analizar los resultados de la encuesta de 1986. PAPEL ESTRATEGICO DE LAS OPERACIONES Perspectiva estratégica A medida que se estudia y se practica la administracién de las operacio- nes, es facil de preocuparse con los aspectos econémicos y de ingenieria de mayor detalle del proceso de conversién y olvidar el propésito mas impor- tante de su existencia. Exo es lo que en efecto ha sucedido en muchas de las empresas de EUA y los resultados han sido costosos desde el punto de vista organizacional. La economia y la eficiencia de las operaciones de conver: sién son metas secundarias y no primarias de la organizacién en conjunto. Las metas generales primarias estén relacionadas con las oportunidades de mercado. En la figura 1.6 podemos ver el flujo basico descendente de la influencia estratégica que guia a las operaciones de conversion y a los resultados. El patron general del proceso se gufa por las condiciones de competitividad y del mercado en el sector industrial, que constituyen las bases para deter- minar la estrategia de la organizacion. ¢Dénde se encuentra el sector in- dustrial en la actualidad y en dénde estar& en el futuro? ¢Cuales son los mercados que existen y los potenciales? Qué brechas de mercado hay y cuales son las capacidades para lenarlas? Un anilisis cuidadoso de los segmentos del mercado y la habilidad de la competencia y de nosotros mismos para satisfacer las necesidades de esos segmentos determinara la direccién mis eficaz para centrar los esfuerzos futuros de Ta organizacién Después de evaluar el potencial dentro de un sector de la industria hay que implantar una estrategia general para toda’ la organizacié incluyendo la eleccién de algunos puntos basicos sobre la base mas impor: tance para la competencia. Con esto se pueden establecer las prioridades en funcién de las cuatro caracteristicas: © Calidad (desempefio del producto) * Eficiencia en el costo (precio bajo del producto) * Dependencia (confiabilidad de entregar a tiempo los pedidos a los clientes) © Flexibilidad (respuesta répida con nuevos productos 0 con cambios en los voltimenes de produccién) En afios recientes hemos aprendido que a mayor parce de las orga nizaciones ne pueden ser las mejores en todas las dimensiones y, tratando1 / Admnistracion de operaciones 21 de serlo, terminan no logrando nada. AGn més, cuando existe una com. peencia en una de estas dreas, un esfuerzo para pasar a otra érea puede tener como consecuencia una disminucién en la eficacia (para alcanzar los principales objetivos). Estas elecciones estratégicas basicas, entonces, establecen el tono para la forma y contenido de la funcién de operaciones y lo que ésta Neva a cabo. Un proceso de conversién diseiiado para un determinado enfoque a menudo no funciona para poder alcanzar el éxito en otro enfoque alter- nativo. FIGURA 1.6 Las operaciones como un elemento estratégico para alcanzar las metas de la organizacién,221 / ADMINISTRACION DE OPERACIONES Objetivos de Ja operacién Alvernativas y disyantivas en las operaciones E] objetivo general del subsistema de operaciones es el proporcionar capa- ‘dades de conversién para poder satisfacer las metas basicas de la orga Y sus estrategias. El enfoque estratégico seleccionado por la organiza- mn puede entonces ser traducide en submetas de operaciones, en las que se especifica lo siguiente: 1. Producto (servicio), caracteristicas principales 2. Caracteristicas del proceso 3. Calidad del producto (servicio) 4, Eficiencia a) Buenas relaciones con los empleados y control adecuade del cos- to de mano de obra b) Control del costo de los materiales €)'Control del costo del uso de las instalaciones 5. Servicio al cliente (programa) a) Produciendo voldmenes que satisfagan Ia demanda es b) Cumpliendo la fecha de entrega para los bienes y servicios 6. Adaptabilidad para la subsistencia en el futuro. Las prioridades entre estos objetivos de operaciones y sus importancias relativas deben de reflejar de una manera directa toda la misién de la or- ganizacién. Al relacionar estos seis objetivos de operaciones con las alter- nativas estratégicas mas amplias antes mencionadas, es evidente que son semejantes calidad, eficiencia y dependencia (servicio al cliente). La fle- dad abarea adaptabilidad, pero también est relacionada con las caracteristicas del producto (servicio) y del proceso. Como se vera mas adelante en el capitulo 4, la seleccién del producto y del proceso estable- cen los limites para la satisfaccion de los otros objetivos de las opera- ciones, Una vez que se han realizado estas clecciones, las operaciones deben mantenerse bastante tiempo. Los objetivos de las operaciones pueden ser alcanzados a través de las de- cisiones que se realizan en las diferentes areas de operaciones. Cada una de las reas de decisién implica disyuntivas importantes que implican concesiones. Estas concesiones existen entre la seleccién de productos y procesos contra las alternativas a largo plazo de los mecanismos de ac- cién, que contemplan la calidad, la eficiencia, la programacién y la adaptabilidad. Considérese la popularidad que alcanz6 en los ochenta el yogurt congelado tomado como postre en vez de helado. Una vez que el enfoque del producto se orienta hacia la venta del yogurt en las tiendas de hela dos, es necesario tomar en cuenta varias cosas. En dénde se ubicardn las instalaciones? Qué tan grandes deben de ser? Qué grado de automatiza- cién se debe tener? ¢Qué mezcla de habilidades de mano de obra se debe tener para garantizar este nivel de automatizacién? Dénde se elaborari el yogurt congelado? 2In situ? ¢De qué manera tales decisionesgerentes en el futu- pero recientes enel de las ope- tabla 1.4 en el y cons- en un incre- de Torales 100% 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1968). p 227-80; 1979, 1984,30. 1! ADMINSTRACION DE OPERACIONES mo al costo y Ia eficacia de los servicios médicos. Normalmente, en una situacién como éstt el gerente de operaciones serfa uno de los veterina ios. :Podria explicarles por qué deberian emplearlo a usted para que dirija las operaciones en la clinica? PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSION 1, Las organizaciones se pueden ver como sistemas, El enfoque de sistemas ¢s importante para los gerentes de operaciones. pues: a) el sistema de produc- cién/operaciones es una parte de la empresa u organizacién, yb) dentro de Ja funcién produccién/operaciones hay subsiscemas. Expliquelo, 2. Empleando ia figura 1.1 explicar el proceso de conversién en un local de comida rapida (por ejemplo McDonald's) y en una piscina pablica. 3. a) Qué son las submetas en las operaciones? b) @Cual es el objetivo general del subsistema de operaciones? ©) ¢Gémo se relacionan entre si? 4. La comservacién de la energia es una preocupacién de los individuos. de la empresa y de la nacién. Si usted fuera el geremte de una gran tienda de de partamentos que (uviera 200 empleados y con gastos de 10,000 délares en implementos de iluminacién, zcudl enfoque (0 escuela) de ideas administra. tivas pudiera ser de mayor utilidad-en-la reducciGn de costos de energfa? 2Por que? 5, ¢Gémo se interrelacionan el sisterna de produccién/operaciones con el sis tema contable y financiero y con el sistema de mercadotecnia? Qué se ob- tiene con esta interrelacién? 6. El llevar a cabo los objetivos de 1a organizacién requiere como elemento estratégico de las operaciones el considerar el sector industrial, 1a estrate fia, el sistema de operaciones y el proceso de conversién de la empresa 2Cémo se relacionan estos elementos entre sf? ¢Cémo se relacionan con ¢l aleance de las metas de la organizacién? 7. Relacione el diagrama de conversién de la figura 1.1 con las primeras quince areas de actividad enumeradas por los gerentes de operaciones en La tabla 1.5. 8, Comparar y contrastar las tres amplias categorias de ideas administrativas: las escuelas clésica, de comportamiento y la de modelos. 9. A medida que una nacién industrializada lega a ser més solvente, las per sonas disfrutan de mas tiempo de recreacién y requieren de mas servicios ‘que antes. Muchos trabajadores empiezan a mayor edad y dejan de hacerlo antes que otros. :Cémo afectan estos cambios el papel del gerente tradi- ional de produccién/operaciones? 10. Uno de los problemas que tas técnicas modernas sobre Iineas de ensamble sen relacién con la apatia que los trabajadores reflejan en ellas. ;Cmo po- dria emplearse la administracién cientifica como base pai resolver este problema? {Cémo se podrta resolver con una filosofia basada en las re- laciones humanas?11 Adminisiracion de operaciones 3 11. ePor qué es necesario contar con una escuela de ideas administrativas basada en el comportamiento? Dando preferencia a su propia experiencia u obser: vacién proporcione una situacién supervisor subordinado donde s¢ mani fieste y en la que se base su respuest 12. Comentar el modelo general de administracién de operaciones (figura 1.7) para cada una de las escuelas de ideas administrativas. 18, De qué manera la inflacién, las deficiencias de energia y una semana de trabajp mas corta presentan retos a los gerentes de produccién/operacio: nes? 1. El gerence de una planta embotelladora de un refresco de cola ilegé a su trabajo temprano, el viernes por la mafiana, después de haber estado fuera de la ciudad durante toda la semana a causa de los negocios. Antes que otros legaran, verificé el informe diario de eficiencia de la mano de obra para la embotelladora. La eficiencia diaria fue de 102 por ciento et lunes, de 94 por ciento el martes y de 87 por ciento el miércoles. En el escritorio del asistente a la gerencia encontré que las horas trabajadas ¢! jueves fue ron 96, en ese dia se embotellaron 1,025 cajas. La produecién equivalente de la mano de obra tiene un estandar de 12.5 cajas por hora, ¢Cuales pre untas, si ¢s que tiene que hacer alguna, hard el gerente cuando lleguen 2, El estdndar de trabajo del grupo de la oficina de reclamaciones de una ase: dia, En esta semana se han procesado diariamente 160, 125, 140 y 100 reclamaciones. El registro de las reclama- no atendidas se est integrando. Prepare una gréfica de eficiencia ar la grafiea? PROBLEMAS el viernes los empleados? cs de 150 reclamaciones daria. Qué debe i GLOSARIO Administracién cientifice Una de las diversas teorias clisicas de la administracién: se centra en la cficiencia econémica como el nieleo de produccién mediante la racionalizacién de Ia administracién. Presupone la motivacién econémica de los trabaja: dores y recalca la separacion entre la plancacién y a operacién. Administracién de operaciones Administracion del proceso de transformacién que convierte terre- nos, capital, mano de obra y administracién como insumos en los productos deseados de bienes y servi- cios. Administracién det proceso Una de las teorfas de a escuela clasica; contempla ala administracién como un proceso continuo que abarea las funciones de planeacién, organizaeién y control, de manera que puedan influir en las aceiones de los dems Giencia del comportamiento Teorias sobre el comportamiento humano y de eémo se afecta por rocesos tales como: liderargo, motivacién, comu- nicaci6n, relaciones interpersonales y cambio de ac- titades. Control Todas aquellas actividades que aseguran que la realizaci6n, en las organizacicnes, se Heve a cabo de acuerdo con lo que se ha planeado. Eficiencia Alguna medida (rarén) de productos a insumos. Escuela clisica de administracién Se centra en Ia eficiencia, en el naicleo de produccién y en la separacién del trabajo de planeacién y del de ejecu- cién, Destaca los principios y las funciones de la ad- ministracién.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.11 Admministracion de operaciones 37 ciones de riesgo. (Una tabla donde la informacién se ordena de ¢ manera se conoce como matriz.) Los niveles tiles sobre el ritmo de cre miento bajo, medio y alto de la poblacidn se anotan por separado para cada una de las ubicaciones. ;Cual es la mejor alternativa? Si el crecimiento: de 1a poblacién Itega a ser bajo, la ubicacién 4 resulta ser la mejor (0.6° millones de délares). Si el crecimiento es medio la ubicacién 1 es la mejor (0.8 millones de ddlares) y si el crecimienco es alto, la ubicacién 2 es la mejor (1.1 millones de délares). En el lenguaje de los analistas, los tres rit mos de crecimiento de la poblacién se denominan estados de la natwrateza. Un procedimiento llamado valor esherada ha sido aplicado en nuestro ejemplo (tabla $1.1). El valor esperado se obtiene siguiendo los encabezados de ia tabla. El criterio del valor esperado es ¢l mas alto para la alternativa 2, 0.77 millones de délares. Si la administracién se enfrentara a esta situacion muchas veces y siempre seleccionara la alternativa 2, Ia utilidad promedio seria més alta que cualquiera otra alternativa.* Los problemas de decisiones bajo incertidumbre también se pueden escructurar por medio de matrices. Como las probabilidades no se cono- cen, sin embargo, no quedan bien definidas ni son evidentes las estrate gias racionales para la toma de decisiones. Se expondran tres enfoques de todos los que emplean los analistas en estos casos. El primero, maximax, es un enfoque optimista; el analista considera tinicamente el mejor resultado para cada alternativa. En cl cjemplo del riesgo, la tabla que ilustra el crecimiento por ritmo de creci miento (ignorando el renglén de probabilidades), los resultados conside rados: 0.9 millones de délares para la alternativa 1; 1.1 millones de délares para la alternativa 2; 0.6 millones de délares para la alternativa 3 y 0.8 millones de délares para la alternativa 4. De entre éstas, Ia alvernativa 2 proporciona la maxima utilidad y ésta es la que se debera seleccionar. E] segundo enfoque bajo incertidumbre ¢s el maxémin, un enfoque pesimista. Con este enfoque el analisea slo considera el peor resultado po- Tabla $1.1 Célculo del valor esperado (millones de délares). Valor esperado Alernativa Resultados x oportunidades Suma (utilidad) 06 + 24 + a8 $78 -7 33 3B een “Used debe haber capatio algo draportante sobre la localinacia 8, Para cada por ciento de pba ciém (exado de la waturaleza) a ubicacién 4 tiene un mejor resultado que la localizacibn 3. Cuan, fo una alternativa ex igual 30 mejor que cara para todo posible estado de la naturalera, jos anal: tasdicen que dow ‘ten alvernativa. Coma 4 domina a 8. por eacto, $ puede ser eliminada famediatamente,4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva Westlake Hardware es una empresa de servicio, una cadena de ferreterias con tiendas en siete estados del medio oeste de EUA. Hemos crecido desde 1a condicién de tienda familiar fundada en 1905, hasta comprender 10 establecimientos en 1975 y 49 en 1988. Nuestro reciente ritmo de expansidn nos ha obligado a objetivos para la empresa con el fin de asegurar que todos los segmentos de nuestro negocio estén integrados y se esfuercen para alcanzar las mismas metas. Con 49 establecimientos, 1,000 empleados dispersos en una extensa rea geogrifica y sirviendo a diversos mercados, es fundamental que nuestros gerentes de operaciones comprendan los objetivos generales de nuestra empresa, sus estrategias y planes, y no obstante que tengan libertad de adecuar étos a las condiciones especificas de su localidad. La planeacién descentralirada es imprescindible si se quiere tener una capacidad de respuesta adecuada a las condiciones del mercado local. En el comercio al menudeo contar con gerentes de operaciones, competentes ¢s csencial tanto para una planeacién eficaz como para la ejecucién subsecuente de estos planes en mercados Gnicos y dindmicos. Scott Westlake Presidente Westlake Hardware, Inc. Lenexa, Kansas. ‘LLiamejor forma de determinar la estrategia de una organizacion consiste en observar lo que la organizacién realiza efectivamente al paso del tiem- po. Al parecer, Westlake Hardware ha seguido una estrategia de creci miento, permaneciendo en el giro de los servicios y en el area de mercado a4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.AWENTEY uy ESTRATEGA ge necunSOS Geaostma Comronativa “So conronatvos EnCINGA cerensencls CoerinsonS, CANDAS eibogenho sn ota Procesos Capecidad —instalaciones —integracion \reestructura ‘Mutomatizacion De carga Tamano vee Heneeciin'y csccidad nel Nouitendamuata Locazacin COWL oe om Sonoran ome para tscorecthde ma eed de ps ercparonc FIGURA 2.2 2 / Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitia 45 Marco de referencia para la estrategia de operaciones. requerimientos de los consumidores y las especificaciones estabiecidas in ternamente. La flexibilidad es la adaptabilidad, esto es la capacidad de cambiar a medida que las condiciones de la empresa se modifican. 4Cémo funciona el modelo de planeacién que aparece en la figura 2.2? Dada una mision operacional especifica, establecida a partir de cri terios mercadolégicos para el éxito, los gerentes de operaciones deben ha. cer elecciones. Las éreas principales de opciones, con base en las cuales se elaboré el capitulo No. 4, son: * Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y espe- cialidad de las instalaciones. * Capacidad agregada: las politicas que han de regir 1a administra cién industrial de la capacidad conjunta.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 | Estrategias de operaciones ovientadns ta venta compattws $3. do. Probablemente las instalaciones mejor conocidas en Norteamérica sean las del American Productivity Center (APC) que se localiza en Hous ton, Texas Servicios, calidad y productividad Deberia de resaltarse que los cam biosen nuestra manera de pensar no solamente se aplican a las plantas y 2 los trabajadores de cuello azul (obreros), sino también a las industrias de servicios y a las oficinas. 2Qué promesa se ha hecho para el mejoramiento de la productividad y de la calidad en los servicios, en particular los servi cios en donde colaboran trabajadores de cuello blanco (oficinistas)? Nuestro ejemplo para terminar la seccién proporciona alguna luz sobre ¢1 trabajo de TRW para mejorar la productividad en las oficinistas. EJEMPLO. ‘TRW es una corporacién multinacional altamente diversificada. con un volumen de ventas anuales que exceden los 5,000 millones de délares, ac tivos de 3,000 millones de délares y 100,000 empleados; abarca 27 paises Sus productos van desde autopartes hasta sistemas de satélites. TRW esel segundo productor de sofware en EUA, superado slo por IBM. Mientras que en la actualidad ¢l 40 por ciento de los trabajadores de TRW fabri can productos de manufactur, esta cifra seri solo de 5 por ciento en el aio 2000, de acuerdo con Henry P. Conn, antiguo vicepresidente de pro ductividad de TRW. TRW tiene un objetivo fundamental: llegar a tener un desempefio 6ptimo como unidad econémica, con especial interés en productos y servicios de alta calidad. Esto se traduce en siete objetivos que pueden re sumirse para reflejar un alto desempefio financiero: alta calidad a precios competitivos, solider en el mercado, diversificacién, innovacién adminis crativa y tecnolégica, productividad maxima, y uso adecuado de los re cursos externos (consultores, eapacitadores, etc.) Ruch y Werther dan un ejemplo de como se organiza TRW para al canzar sus objetivos. El centro de interés esté en Ja gente. Los gerentes trabajan muy bien, pues planean, guian, y se ponen de acuerdo con los empleados de todos los niveles. Los empleados estén trabajando con un nuevo sentido de compromiso personal. Por ejemplo, TRW ha mejorado la eficiencia en los puestos de crea cién de software para computadoras. Los programadores pasan menos tiempo hablando por teléfono, archivando informacién. asistiendo a jun tas o simplemente viendo por las ventanas. En ver de ello, la mayor parte See “Faced with a Changing Work Foree, TRW Pushes to Raise White Collar Productivity Will Street Journal, August 22, 1983: Williany A. Ruch, “The Measurement of White-Collar Productivity,” Nesionel Productivity Revtes (Autumn 1982), pp. 416-26; and Williams A. Ruch and William B. Werther, Jr. “Productivity Strategies at TRW," Narionel Productiniey Review {Spring 1983), pp. 109-: "Ruch and Werther, "Productivity Strategies:4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Entendimiento del reto japonés en la produccién y las operaciones 2 | Estratogias de operaciones orientadas a la ventaja competiiva 69 lidad, el tema sobre el mejoramiento de la calidad comprende dos capitu- los de este libro (capitulos 15 y 16), Como en las secciones anteriores, es de utilidad principiar con una com- paracién de la productividad entre el Japén y EUA. Recordemos que el Japén ha experimentado un mayor ritmo de crecimiento de la productivi- ‘dad (6.2 por ciento) que EUA (1.5 por ciento) en Ia Giltima década. Pero la productividad global del Japén medida por el producto bruto intemo por empleado fue s6lo del 75.5 por ciento en relacién con EUA en 1985 (figura 2.5). Japén esta aleanzando a EUA pero ain debe de realizar grandes progresos. La administracién japonesa Los administradores estadounidenses ¢s- tén muy interesados en el sistema de administracién japonés y en descu- brir qué es lo que los japoneses hacen diferente. {Qué es lo que en Japén conduce al éxito? Sera su cultura, el ambiente, las habilidades en la ad- ministracin o las formas de pensar sobre la gente? Los expertos y quienes se dedican a la consultoria en la administracién estin analizando estos puntos y posteriormente darin sus opiniones al respecto. Un punto de vista popular fue presentado a principios de los 80 por William Ouchi. Su andlisis se centré en las caracterfsticas de las organiza- ciones con bases para comparaciSn.” Ouchi obtuvo una lista de las carac- cerfsticas distintivas de las organizaciones japonesas, como el empleo de por vida, la evaluacién y la promocién lentas, carreras no encaminadas a la , mecanismos implicitos de control, toma de decisiones en forma colectiva, responsabilidad colectiva y un interés integral por losi empleados. En contraste, las cualidades inherentes en una organizacion estadounidense incluyen el empleo a corto plazo, una evaluacion y promo- én répidas, carreras encaminadas hacia la especializacién, mecanismos explicitas de control, toma de decisiones de forma individual, responsabi- lidad individual, y un interés por los trabajadores mucho més segmenta- do."* Ouchi ofrece un nuevo enfoque estadounidense denominado la teorfa Z, Piensa que algunas caracterfsticas de las organizaciones japone- sas deberian de copiarlas organizaciones de EUA. La teoria Z seria una sintesis, pues incluiria los mejores aspectos de ambos enfoques. Richard Pascale y Anthony Athos, comando un enfoque diferente al de Ouchi, disefiaron un modelo que analizan las empresas estadouniden- ses y las japonesas sobre la base de siete variables: las “duras” —estructu- william C. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Jepanese Challenge (Reading, Mass. Addison Wesley, 1981). “This comparison is drawn from J. Bernard Keys and Thomas R. Miller, “The Japancse ‘Management Theory Jungle,” Academy of Management Review 9, no. 2 (April 1984), 342-53,4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 / Eotrategies de operaciones onenindas «la venta competitive 63 nes son considerables. En este capitulo nuestro interés se centré en la pro ductividad, tecnologia y mecanizacién y los negocios internacionales, y la manera como cada uno de ellos afecta a la administracién de las opera- ciones. Descubrimos que los niveles recientes de productividad en EUA no han crecido tan tépido como lo hicieron en el periodo de postguerra de la Segunda Guerra Mundial. La relacién calidad-productividad se expuso como una cuestién estratégica para la empresa. Nuestra exposicion sobre el reto internacional en la operacién se funda en las anteriores exposicio- nes sobre productividad; también se examinaron los logros de Europa y del Japén en comparacién con los de BUA. En resumen, los retos competitivos presentados en este capitulo abundan en muchas organizaciones. En el resto del libro se estudia la for ma de hacer frente a estos retos mediante una mejor comprensidn de los conceptos, modelos y aplicaciones conductuales de las operaciones. CASO Martha’s Burger Queen Martha Thompson, quien ha tabajado en resaurantes durante 20 afios, abrié su primer café de pedidos pequefios "Ma y Pa” hace 12 aiios. Dentro de su comunidad esta considerada como una excelente duefia de negocios pequefios. En 1982 vendié su pequeiio café y se fue a trabajar como gerente profesional en un negocio de franquicia de co mida rpida. En 1984 renuncid y abrié el Martha's Original Burger Queen. El salario de Martha es 25 por ciento mas elevado del que ga naba como gerente profesional. En 1984 su Burger Queen no obtuvo utilidades; en 1985 cuvo una urilidad neta de 10,000 délares después de Pagar impuestos. Martha abrié dos restaurantes mas en la misma ciudad. Los resultados de los tres restaurantes se resumen 2 conti- nuacién. Martha comenta su estrategia: “Mi concepto sobre restaurantes ¢s copiar a las cadenas de comida rapida. tales como McDonald's, Burger King y Jack-in-the-Box. He intentado atender reuniones, hambur: guesas de soya, desayunos y grandes emparedados para incrementar las ventas por cliente. Considero que debo crecer rapidamente tal como me parece que lo estén haciendo esas cadenas, aun cuando debo man- tener un personal de operaciones local y una atmésfera casera. Pero me parece que mi trabajo es menos eficiente que cuando era gerente de una cadena. Creo que mi distribucién fisica es buena, asi como lo es la calidad de los alimentos. No puedo hacer compras de vollimenes ma yores, pero trato de dar una rotacién de mis inventarios por lo menos una vez por semana. Pienso que el trabajo de la mujer es importante, en especial en puestos directivos. Contrato personal de diferentes razas: blancos, negros y méxico-estadounidenses, de manera que nadie puede decir que tengo prejuicios”4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 / Estrategias do operaciones oriontadas a la ventaja competitive 67 Hall, Robert W., Zero Inventories, Homewood, Ul: Dow Jones Irwin, 1983 Hill, Terry, Mamufaciuring Strategy. London, England: Macmillan, 1985 Keys, Bernard J., and Thomas R. Miller, “The Japa- Rese Management Theory Jungle," Academy of Management Review 9, no. 2 (April 1984), 342-53. King, Barry E., Larry P. Ritzman, and Danny S. Wong, “A Viable U.S. Manufacturing Strategy: Re- shaping the Production Environment," Operations Management Review 2, no. 3 (Spring, 1984), 4-10, ‘Schmenner, Roger W., “Multiplant Manufacturing Strategies Among the Fortune 500," Journal of Operations Management 2, no, 2 (February 1982), 77-86, Schonberger, Richard J., Japanese Manulacturing Techniques. New York: Free Press, 1982. , “The Transfer of Japanese Manufact Management Approaches to US. Industry, Academy of Management Review 7, 00. 3 July 1982), 479-87, ‘Skinner, Wickham, Manufacturing in the Corporate Strategy. New York: John Wiley, 1978. Voss, C.A., Managing New Manufacturing Technolos: ‘es. Operations Management Association, Mono- graph No. |, 1986, Appendix 2, “The Manufactur: ing Strategy Concept,” pp. 65~68.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 / Estratogias de operaciones oriontacas a la ventaja competia 71 dado P para encontrar R, y dado S para encontrar R) tendrian las mis. mas caracteristicas graficas que sus contrapartes, con la excepcién de que el sentido de los flujos de efectivo seria en la direccién inversa. Factores de interés compuesto ;Cual de los modelos de Mujo de ingre: sos se aplica a nuestro ejemplo del aniversario? Dada una suma actual de dinero (P) encontrar una suma de dinero en el futuro (5) luego de n periodos. $i se considera el valor del dinero en el tiempo, a una tasa de in terés / durante n ailos, hemos llegado al concepto de factor de interés compuesto. Llamemos a este factor en particular factor de interés com puesto de pago tinico. Se podria definir como FRU)! y se podria ilustrar: P Ss 4 Lb cars) oO ” Tiempo i En términos de nuestro ejemplo, la suma futura de dinero Sse obtiene buscando el factor en el Apéndice B (los Apéndices se encuentran al final del texto) y resolviendo para S de la manera siguiente: S = PICAFGSY) = $100 [CAFis) A) (S21) (00 (1.166) = $116.60 Observe que la respuesta que se obtiene empleando la ecuacién S2.1 ($116.60) no es precisamente la misma que la respuesta que se obtuvo ha- ciendo la composicidn de la tasa de interés cada afio ($116.64). Esto se de- be a que el factor que aparece en el apéndice ha sido redondeado. ‘Tabla $2.1 Factores de interés compuesto Flujo de efectivo Nombre del factor Simbolo del factor Dada $ para encontrar P Factor del valor actual PWREY: Dada P para encontrar § Factor de cantidad compuesto CAR(S) Dada R para encontrar P_ Factor de valor actual PWR) Dada P para encontrar R Factor de recuperacién de capital CRF Dada R para encontrar $ Factor de cantidad compuesto CAR Wt Dada S para encontrar R Factor de fondo hundido SEF No es necesario que se deba de recordar el nombre del factor (de interés compuesto de pago Gnico), ni la formula de interés de la que se deriva4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 / Estrategias 0 eperaciones oriontadas a la ventsja compativa 75 De la misma manera, el valor neto actual para B sera: NPV(B) = (4,000 — 500) (Dado R para encontrar P) ~ 12,000 = 3,500 PWF(u)‘o ~ 12,000 3,500 (4.355) ~— 12,000 15,242 — 12,000 +$3,242 Se escoge la alternativa B sobre A porque $3,242 >$3,065. Como tal vez lo habra pensado, también se puede utilizar otro méto- do para encontrar la solucién. Con ete método se pueden usar distintos valores de actualizacién para cada uno de los seis periodos y sumar las seis cantidades mas la inversién en el punto de partida de la inversion, tiempo, cero. Las respuestas serian equivalentes a los de las alternativas anteriores Ay B, 0 casi lo serian usando los valores redondeados de la tabla. Veamos ahora un ejemplo mas complejo. EJEMPLO La empresa Hopi Trucking acaba de pagar en efectivo 16,000 délares pa ra un nucvo camién. La direccién de Hopi estima que la vida atil del ca min es de cuatro aiios. Al final de los cuatro afios, el valor estimado de recuperacién es de 2,500 délares. Los costos de mantenimiento y otros costos deben de tener un valor aproximado de 10,000 détares por aflo du rante los primeros tres aitos y de 12,000 délares para el cuanto aio. Supo- niendo que se puede hacer el remplazo del camién dentro de cuatro afios, gewinto dinero se debe de generar cada ano con esta inversion para tener al menos lo suficiente para adquirir otro camiin dentro de cuatro aiios? E1 valor del dinero es de 8 por ciento para la Hopi, y los ingresos fluyen de ‘una manera uniforme para la empresa. Primero es necesario reconocer que se nos pregunta por una canti- dad a plazo fururo de cuatro aflos, no en la actualidad. En seguida es necesario ver que él camién de 16,000 délares que ahora tenemos es un costo hundide. Como no se estan considerando ni la depreciacién ni los impuestos, éstos no influiran en nuestras decisiones. La cantidad de ingresos requeridos seria X cada aito para cubrir las costos y proporcionar 16,000 délares al final de cuatro afios. Nuestro problema es el siguiente: +xtahio 16,000 “omits, + f= 08 Tenemos ~ 10,000 por aio durante tres aiios y 12,000 al final det cuarto allo por concepto de gastos. Tenemos 16,000 para un nuevo ca: mién y + 2,500 para la recuperacién del valor del eamidn viejo. El flujo4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 / Estrateges de operaciones orientadas a la ventaja competitive 79 7. El vicepresidente de operaciones para una empresa de teléfonos ha decidi do remplarar una oficina central de mensajeria. En uno de los detalles de diseiio se proponen dos alternativas. La mas costosa de las dos requiere de una inversién adicional (por encima de la otra alternativa) de 35,000 dé- lares en costos de construccién. Sin embargo. bajo esta alternativa seria ‘mis facil introducir cables adicionales, pues posteriormente sera necesaria tuna expansién del servicio. Los ahorros estimados son de 6.000 dolares por aflo del quinto al noveno afio. zCuales deben de ser los ahorros rmfnimos desde el décimo al veinteavo alo con objeto de hacer la inversion adicional atractiva si la tasa de interés es de 10 por ciento y la vida de la estructura se estima en 20 atios? No se esperan ahorros durante los cuatro primeros afios. GLOSARIO Costos de oportunidad —Recuperaciones perdidas © no percibidas como resultado de seleecionar una alternativa de inversion en vez de otra. Costos ocultos Egresos anteriores que no tienen importancia en fas decisiones actuales. Periodo de recuperacién Tiempo requerido pa ra que los ingresos netos de una inversion sean iguales a los egresos. ‘Tasa interna de recuperacién Tasa de interés a ta cual el valor actual de los Mujos de ingresos es igual al valor actual de los fujos de egresos. Valor actual de una suma futura Suma futura dividida entre el ritmo de crecimiento de los fondos en el tiempo considerado, Valor de recuperacién o de salvacién Ingreso percibido por concepto de la venta de un activo. Valor del dinero en el tiempo Concepto que re conoce el hecho de que una suma de dinero tiene el potencial para generar ingresos en el tiempo. Valor newo actual ica que consiste en des comiar todos los flujos de efeetiv de una inversién hasta sus valores actuales iniciales y con [a 1 ign del “nero” (diferencia) de los flujos de ingresos| contra los de egresos. Vida contable Periodo determinado de Ia vi del activo empleado para elaborar un programa de depreciacién. Vida econmica Vida iil de un activo Vida mecinica Periodo durante el cual un activo (miquina) puede seguir funcionando.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3) Prondstecos 86 Tipo de Recesidaces de oesion ‘ntormacion representative Deciciones de Domancas planeacion @ especificas corto plage de ariouos Demandas agregadas resultados Decisiones de Estratagias © 8 Instalaciones fargo oiazo Actua Deno de 5 ates Herzonte de tempo para ef prontstice TIGURA 3.1 Requerimientos para el prondstico en la produccién/operaciones. La prediecién es un proceso de estimacién de un suceso futuro ba sandose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesa riamente deben combinarse de una manera predeterminada,' Como bien lo establecen estas definiciones, 10s prondsticos slo pue den hacerse cuando se dispone de una historia con datos del pasado. Por ejemplo, un fabricante de celevisores establecido puede utilizar los datos del pasado para pronosticar el ntimero de marcos que se requieren para el de ensamblado de televisores de la semana siguiente. Un restau- rante de servicio rapido puede emplear los datos del pasado para pronos ticar el nimero de bollos de hamburguesa que necesita para el proximo fin de semana. Pero supongamos que el fabricante ofrece un nuevo mo: delo de televisin, o que el restaurant decide ofrecer un nuevo servicio de comida. Como no existen datos del pasado para estimar las ventas del primer afio de esos nuevos productos, se requiere una prediccién y no el pronésti co. Para predecir, las buenas estimaciones subjetivas pueden obtenerse a partir de la habilidad, experiencia y buen juicio del gerente a cargo, los Pronésticos, empero, requieren técnicas estadisticas y de la ciencia admi. nistrativa. 'R. G. Brown, Smoothing Forecasting and Prediction oj Divect Time Series (Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1963), p.24@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3 / Prondsticos 91 racién el signo algebraico. La MAD expresa la dimensién pero no la di- receién del error. Existe una relacién entre la desviacién media absoluta y la medicién clasica de la dispersién para el error de prediccidn, la desviacion estindar (a). Si el prondstico esd funcionando adecuadamente, los errores de prediccién estan distribuidos normalmente. Cuando esto sucede ia des- viacién media absoluta suavizada (SMAD) puede emplearse para calcular Ja desviacién estandar. La relacién sera @, = 1.25 SMAD El suavizado exponencial se explicard mas adelante en este capitulo, por ahora se puede pensar en la MAD suavizada exponencialmente como un promedio de la MAD en el tiempo. Sesgo La ecuacién 3.2 proporciona una medida del error menos em- pleada, llamada sesgo. Suma de errores algebraicos para todas los periodos Setgo = ——"Nimnero total de periodos evaluados (3.2) 2 (Demanda pronosticada— Demanda real}, ” A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccionat de los errores de prediccién. Si el procedimiento de prediccin sobreesima constantemente la demanda actual, el sesgo tendré un valor positivo: si la subestimacién muestra una tendencia constante, entonces el sesgo ten- dra un valor negativo. EJEMPLO Una maquina para extrusion de aluminio estima que la demanda de ca- bezas para regaderas de bafio es de 500 por mes para cada uno de los tres meses proximos. Posteriormente la demanda real resulté ser de 400,560 y 700. Los errores de prediccién son calculados a continuacién por los mé- todos de la MAD y el sesgo. Map = !500_= 4001 + 1500 = 100 + 60 + 200 3 = 120 unidades (500 ~ 400) + (500 560 | + 1500 ~ 7001 3 Sesgo = 560) + (500 ~ 700) _ 100 - 60 - 200 3 S3.unidades4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.2 / Prondstices 96 Tabla 3.1 Resumen de las técnicas representativas de pronéstico ‘Tipo de modelo Descripeién Modelos cwalitativos Método Delphi Preguntas hechas a un grupo de expertos para recabar opiniones Datos histéricos Hace analogfas con el pasado de una manera razonada ‘Técnica de grupo nominal Proceso de grupo que permite la participacién con votacién forzada Modelos cuantitativos (series de tiempo) Media o promedio mévil simple Promedia los datos del pasado para predecir el futuro basindose en ‘se promedio Suavizado exponencial Da pesos relativos a pronésticos anieriores y a la demanda més reciente Describe una relacién funcional entre tas variables Modelos econémicos Proporciona un prondstico global para variables tales como el producto nacional bruto (PNB) breve de dos métodos cualitativos y después se analizardn algunos mode- los intuitivos sencillos (series de tiempo) de gran utilidad. ‘Técnicas Delphi La técnica o método delphi es un proceso de grupo cuyo objeti- cualitativas yo €$ un pronéstico por consenso, a menudo un pronéstico de caracter tecnolégico. El proceso requiere de un grupo de expertos internas 0 exter- nos de la empresa para recabar opiniones por escrito sobre el punto suje- to a discusion. El procedimiento funciona de la manera siguiente: 1, Una pregunta, la situacién que requiere de un pronéstico, se pro- porciona a cada experto por escrito, expresada de una manera muy general. Cada uno de los expertos realiza una prediccién breve. 2. El coordinador o moderador, quien proporcionaré la pregunta ori- ginal, rene todas las opiniones, las pone en términos claros y las edit 3. Los restimenes de los expertos proporcionan la base para un con junto de preguntas que el coordinador da a los experios. Eas son respondidas. 4. Las respuestas por escrito son recopiladas por el coordinador, y el proceso se repite hasta que el coordinador queda satisfecho con 1a prediccién general, que es una sintesis de la opinidn de los expertos. La clave para el método delphi radica en las personas que estén in volucradas. En Ia mayoria de los casos los miembros del grupo tienen dis-4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3 Prondstcos 98 Media mévil simple Una media mévil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo su prome- dio el pronéstico para el periodo siguiente. Una vez que se ha calculado el namero de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una media mévil de tres pe riodos o una de 20, pero una ver que se toma la decisién hay que conti- nuar usando el mismo némero de periodos. Después de seleccionar el nGmero de periods a ser usados, se dan pesos iguales a las demandas pa- ra determinar el promedio. El promedio se "mueve” en el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo mas an. tiguo se descarta, y se agrega la demanda para ¢l periodo més reciente para la siguiente operacion, superando asi la principal limitacién del mo- delo del promedio simple. Una media mévil simple de n periodos se puede expresar mediante: MMS = Suma de las demandas anteriores de los iiltimos n periodos Namero de periodos empleados en la media mévil + donde 8 el periodo mas antiguo en el promedio de n periodos t = nesel periodo mas reciente. EJEMPLO Frigerware ha experimentado la siguiente demanda de productos para sus neveras durante los Gilkimos seis meses: Demanda total Mes de neveras Enero Febrero: Marzo Abril Mayo Junio BSSEE8 El geremte de planta ha solicitado que se prepare un prondstico usando tuna media mévil de seis periodos para pronosticar las ventas del mes de julio. El 2 de julio esc por dar principio la corrida de produccién de ne veras el 6 de julio.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3) Pronbsicos 103 cada una de las demandas en los periodos anteriores al llegar al nuevo pronéstico. Como se tiene que 0 = @ = 1.0, los términos a(1 — a)! afl - a)', a(1 ~ @)?, y ast sucesivamente, son cada vez menores en la ecuacién 3.12, esto es que decrecen en un porcentaje constante en cada uno de los periodos hacia el pasado. La demanda mas reciente D, , recibe el mayor eso mientras que los datos mas antiguos tienen cada vez un peso relativo menor. Supéngase, por ejemplo, que se esta empleando a = 0.2. Enton ces al — a) =0.2 ai ~ a)! = 0.16, a(l — a)’ = 0.198, y asf sucesi- vamente, que son los pesos relativos que se van dando a D,.;, D, 2D, 5 y asi sucesivamente. Recordemos que todo esto se lleva a cabo de una ma- era automitica cuando se emplea la ecuacién 3.7, que es la ecuacién sencilla de pronésico. EJEMPLO £1 hospital general de Phoenix ha experimentado una demanda irregular ya menudo creciente de material médico desechable en todo e! hospital La demanda de tubos desechables en pediatria durante los dos tiltimos meses ha sido de 300 unidades en septiembre y de 350 unidades en oc- tubre. El antiguo procedimiento de pronéstico consistié en utilizar Ia de- manda promedio del aiio anterior como pronéstico para cada uno de los meses en ese ailo. La demanda mensual del alo anterior fue de 200 uni- dades. Utilizando 200 unidades como el pronéstico de la demanda de sep. tiembre y un coeficiente de suavizacién de 0.7 para dar un mayor peso a la demanda mis reciente, el pronéstico para el mes de octubre deberfa haber sido (! = octubre) Fm aD. + (1 - ah el mes de noviembre seria (t = noviembre) F=a@D,, + (1 - af = 7350) + (1 — .7)270 45 + 81 = 326 En ver de la demanda mensual del afio pasado de 200 unidades, el prondstico para el mes de noviembre es de 326 unidades. El método anti guo de pronéstico, la heuristica basada en un promedio simple, propor: cioné un pronéstico considerablemente diferente del que se obtuvo con el suavizado exponencial.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EJEMPLO Anilisis de regresién a7 107 donde 0sa510 Observe que F, ¢s el modelo de suavizado exponencial de orden expresado de acuerdo con la ecuacién 3.6 y que debe de ser an- tes de encontrar la FD, Milo Inc. tiene un modelo de suavizado exponencial de primer que ha proporcionado un pronéstico de 103,500 bushels para un — de gra. do #3 en el condado de Boone, para el mes de julio. La - de trigo de grado #3 del afio anterior, en el mes de junio, fue 70,500 bushels. Esta cifra se emplearé como una estimacién de mis reciente obtenida mediante un suavizado exponencial que @ = 0.20 parece ser un buen coeficiente de suavizado para Milo, ob- tener un pronéstico con un modelo de suavizado exponencial para el mes de julio. Seat = julio Entonces af, + (I~ a)FD,-4 = .2 (103,500) + (1 ~ .2)(70,500) 400 = 77,100 EI pronéstico para julio sera de 77,100 bushels. Regresién lineal El andlisis de regresién es una técnica de ‘que establece una relacién entre variables. Una variable se yse usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria De los datos anteriores se establece una relacién funcional entre las Se considera en este momento la situacién de regresion mas sélo pa- ra dos variables y para una relacién funcional lineal entre Nuestro pronéstico para la demanda del periodo F, se puede expresar mediante: F=a+ bx, @.14) Donde F, es el pronéstico para el periodo ¢, dado el valor de la x en el periodo ¢. Los coeficientes @ y b son constantes; a es la al origen de la variable (F) y 6 es la pendiente de la recta. A esta ‘ecuaci6n se expresa de una manera m&s conocida Y=atoXx .15)4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3) Pronésticos 1414 Tal como lo sefialan Makridakis y Winkler: “La combinacidn de los pro nésticos parece ser una buena akernativa préctica cuando, como sucede a menudo, un modelo verdadero del proceso generador de la informacién o tin mejor méodo sencillo de prondstico. por cualquier causa, no pucde ser encontrado, 0 identificado”.* DIMENSIONES DE COMPORTAMIENTO EN EL PRONOSTICO Pronésticos individuales contra pronésticos derivados de modelos Pronéstico intuitive ‘como un proceso de juicio Para entender algunas de las dimensiones de los prondsticos es necesario tomar en consideracién el comportamiento humano, por el hecho de que los pronésticos no siempre se elaboran de acuerdo con modelos estadisticos. Las personas pueden hacer pronésticos analizando de una manera intuitiva los datos del pasado, ¢ intervienen a menudo de otras formas en el procedimiento estadistico de pronéstico. Un gerente puede liegar a pensar que los pronésticos de objetos generados mediante mode- los deben de ser verificados en lo concerniente a su razonabilidad por personas experimentadas en la toma de decisiones, Los pronésticos gene- rados mediante modelos no deben de seguirse a ciegas. Las posibles consecuencias en los costos deben de ser tomadas en cuenta con sumo cuidado. Al realizar sus intervenciones, quienes toman las decisiones pueden tener en cuenta datos cualitativos que no se incluyen en el mode- Jo. Quienes toman las decisiones deben emplear e! modelo de pronéstico ‘como una ayuda; no deben de confiar totalmente en el modelo de pronés- tico en todas las decisiones a las que se enfrentan. Muchos, probablemente la mayoria de los pronésticos empleados en la produccién/ operaciones son pronésticos individuales de caracter intuiti- vo. Hemos observado pronésticos intuitivos, por ejemplo, en grandes ins- talaciones donde se produce tabique recocide y en los hospitales. Uno de Jos problemas para la implantacién de modelos de pronéstico radica en Negar a convencer al pronosticador intuitivo en que lo haria mucho mejor si contara con un modelo. Normalmente se sabe poco sobre la eficacia relativa de la prediccién he- cha de manera intuitiva. Es posible, sin embargo, proporcionar un enfo- que estructurado para examinar esta area del comportamiento human al analizar algunos de los procesos mentales que intervienen. Un pronésti co puede ser contemplado como la culminacién de un proceso que consta de diversas etapas. las que incluyen la bisqueda de 1a informacién y el procesamiento de la misma. Su resultado es la inferencia o inferencias so- bre el futuro basadas en cada uno de los modelos de los datos histéricos "Makridakis and Winkler, “Averages of Forecasts,” p. 987.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3) Pronbaticns 118 Preguntas del caso 2. Hacer una grifica con los datos e identificar cualquier patrn que se observe a partir de la grafica. Disefiar un procedimiento de analisis para Suzi Trotter. Incluir los modelos de pronéstico, medidas de evaluacién y el procedimiento para determinar los valores iniciales y los parametros del modelo para cualquier tipo que se desee probar. 2Qué tanto se podrian modificar los modelos de La media méuil sen cilla y exponencial de primer orden para que pudieran incluir ajus. tes para tendencias y para datos estacionales? Lievar a cabo el andlisis recomendado en la pregunta 2. Emplear una computadora con software, como el paquete QSOM 0 una calcu ladora programable, que puede ser de utilidad, pero no es indis pensable. Discutir los problemas de implementacién que Suzi podria en contrar una ver que haya completado su andlisis4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3.) Prondsness 119 Reforzando las bases 3. Un fabricante de veneno para topos y tuzas ha experimentado la siguiente demanda mensual para un veneno de plagas mejorado segtin el ambiente. Demanda Asticulo No. 20 Maiz 201 Mes (casos) Febrero 620 Marzo 840 Abrit 770 Mayo 950 Junio 1000 4) Usando un promedio simple, cual deberfa haber sido el prondstico pa- ra los meses de mayo y junio? b) @Cual hubiera sido ef resultado para mayo y junio si se hubiera tomado lun promedio mévil simple de tres meses? ©) {Qué método de pronéstica recomendaria usted? ¢Por qué? 4, El costo mensual de sobrealmacenamiento de racimos de plitanos en una cadena de tiendas de alimentos se estima que es de 5.50 dolares por el va- lor absoluto del sesgo promedio diario para cualquier mes, a) Expresar esta relacién como una funcién de costo ) Si el sesgo diario fue un valor positivo de 137 racimos el mes pasado, gcual fue el costo total de ese error? €} ¢Cuanto deberia estar dispuesta a gastar la administracién para obte- ner un prondstico perfecto? 5. Una cadena de ferreverfas, Max's, experimenté la demanda siguiente para pintura durante ef mes pasado. Et procedimiento normal de prondstico es utilizar las ventas semanales correspondientes al afla anterior como el pro- néstico para este aflo. Calcular la MAD y el sesgo ¢ interprevar cada uno de ellos. Pronéstico de la demanda Demanda real (galones) (galones) 1,320 1,310 13335 325 1350 1325 1370 1360) 6. Un analista de una tienda de departamentos esta interesado en usar el cambio en el precio del axsear para cualquier mes para predecir el cam bio en el precio det dulce para el mes siguiente, Seleccionar un inter4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3) Pronbaticos 123 Semestre Pronéstico Real Semenre Prondwico Real Oho 1981 = 70 Otoho 1983, 80 120 Primavera 1982 90 60 Primavera 1984 120 30 Owio 1982 90 70 Orofio 1984 150 60 Primavera 1983 00 60 15. Un gerente de operaciones esté interesado en el pronéstice para saber de antemano en qué forma el entrenamiento influiré en la eficiencia de los obreros de produccién asignados a un nuevo puesto. Se proporcionaron cinco diferentes tipos de capacitacién, que variaron desde medio dia hasta cuatro. Diez de un total de 50 obreros tomaron cada uno de los diferentes niveles de capacitacién. La tabla siguiente muestra la eficiencia en el tra- bajo de cada obrero para Ia primera semana de trabajo, siendo 100 la norma o el resultado esperado. X, eapacivacién en d oso 1 2 3 4 17 | 106] 76] 125] 85 gs | gi | as | 113 | 129 uz | 74 | 1s | 93 | 90 si | 79 | 113 | 89 | 126 sos | 118 | 108 | 17 | 117 109 | Ho | ga | ais | 121 go | a2 | 33] si | 97 73) 8 | si] 86] 93 ao | att | 112 | a8} 122 78 | 113 | 120 | 120 | 92 Y, eficiencia 8) Encontrar la ecuacién de la regresion lineal para predecir ¥ en fun- cin de X b) Hacer una grifica de la ecuaci datos. en un diagrama de dispersi el gerente? ©) Calcular Ja media y la variacién para cada uno de los grupos en capa citacién. 2Qué conclusion se obtiene al comparar a los grupos? de regresién lineal, junte con los Qué es lo que esto significa para 1G. Se proporcionan tos siguientes datos de la demanda para las calvaletas de Zeaker: Fecha Demanda Marzo 1 20 & 120 15 150 2 75 Abril 1 504@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.3) Prongstions 127 Gia, coeficiente $ = componente de estacionalidad). Todos los coeti cientes pueden ser iguales. Utilizar un coeficiente de suavizacion de 0.2 para todos los componentes y caleular la DMA. €) Seleccionar uno de los tres modelos en las partes ¢ yd y analizar de ‘manera semejante el del anilisis con e] suavizado exponencial de pri mer orden de la parte b para el modelo del mejor ajuste. Anotar los resultados que den el valor mas bajo de MAD del modelo de mejor ajuste. Noca: si el modelo de Winter es el de mejor ajuste utilice todas las combinaciones de 0.3 y 0.7 para cada uno de los tres coeficientes para determinar una MAD mis baja y que se debe anotar. GLOSARIO ‘Anilisis de series de tiempo En los problemas de ronéstico se hace una griifica de los datos de la de manda, en una escala de tiempo, para indicar los modelos que tienen demanda. Desviacién media absoluta (MAD) Medicién de! error de pronéstico que equivale a la suma de tas desviaciones absolutas de la demanda real y la pro- nosticada para todos los periodos, dividida entre el nimero total de periodos evaluados; proporciona €l promedio de los errores de pronéstico, sin tomar en cuenta la direccién de los mismos. Exror en el pronéstico La diferencia entre la demanda pronosticada y la real. Emabilidad delademanda Tendencia de una se- rie de tiempo que conserva la misma forma general a través del tiempo. Media promedio mévil ponderada_ Un modelo de media mévil que incorpora algin peso de las de- mandas anteriores, distinto a un peso igual para todos los periodos anteriores bajo consideracién. Media promedio mévil simple Promedio de las demandas de los periodos mas recientes; los perio- dos més recientes se agregan y los més antiguos se descartan para garantizar las operaciones al corriente ‘Métodos causales de pronéstico De una manera formal, éos relacionan la demanda con variables, que se cree que influyen sobre la misma (variables ex- plicativas). ‘Modelo patron delademanda Forma general de la serie de tiempo; en general constante, sefiala una tendencia, la temporada o alguna combinacién de estas formas. Modelos de suavizado.exponencial Un método de promedios donde el peso de una demanda ante rior decrece exponencialmente en el. pronéstico actual. Modelos estadisticos de pronéstico Ordenamien. to de datos histéricos dentro de un método sistema tico; se utiliza en el anzlisis y en la proyeecion de las series de tiempo. Predicciém —Estimaciones subjetivas sobre el futuro. Promedio simple —Promedio de los datos del pasa do en el cual 1as demandas de todos ios periodos an teriores tienen el mismo peso. Pronéstico Empleo de datos anteriores para de- terminar los eventos futuros; un célculo objetivo, Pronésticos intuitivos Enfoque general hacia el Pronéstico, que consiste en los juicios y conjeturas del administrador en relacién con eventos fururos: métodos de pronéstico cualitativos. Ruido Dispersién de las demandas individuales a 10 largo de un modelo de demanda, Sesgo. Medida del error de pronéstico que equiva le a la suma de los errores reales para todos los pe- tiodos, dividida entre el ndmero total de periodos evaluados; proporciona el promedio de los errores de pronéstico con respecto a la direccién; muestra de una manera constante la tendencia a sobre 0 subpronosticar. Suavizado exponencial adaptative Modelos en donde el coeficiente de suavizacién no siempre es e1 mismo; se determina inicialmente y luego se permi- ten variaciones de él en el tiempo, de acuerdo con los cambios del modelo subyacente de la demanda.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.142 4 PLANEACION (DISENO) DEL SSTEMA DE CONVERSION Como se desea una confiabilidad del producto de 0,90 se pueden se- leccionar componentes con 0.90 de confiabilidad. El producto resultante cumplira con las normas de confiabilidad si ambos subcomponentes A y B funcionan con éxito durante un afio. La probabilidad de que ambos eventos sucedan es de 0.90 X 0.90 = 0.81, que es la confiabilidad del producto final. Vemos, entonces, que la confiabilidad de los subcompo- nentes debe de ser mayor que la confiabilidad deseada en el producto ter- minado. El resultado de emplear los subcomponentes A y B cuando cada uno de ellos tiene una confiabilidad de 0.98 sera P = 0.9604, 0 sea, 0.98 X 0.98, De la misma manera, para A y B, teniendo confiabilidades de 0.95 P = 9025, Ambas opciones deben de cumplir 0 exceder la confiabilidad deseada en el producto. 2Qué versiones de los subcomponentes A y B se deben usar en nuestro producto? Para responder a la pregunta, primero se identificaran todas las combinaciones de A y de B que satisfagan nuestro objetivo gene. ral de confiabilidad. Luego se selecciona la combinacién de A y B que es menos costosa. Cuatro alternativas de combinaciones de A y B cumplen ‘© exceden 1a meta de confiabilidad para el producto; cinco combina ciones, de la 5 a la 9, no son satisfactorias. Confiabilidades y costos totales Alternativa Subcomponentes _Confiabilidad total Gosto A B 1 95 9% 9025 $90 + 90= $180 2 98 98 3608 140+ 110 = 250 3 95 98 9310 % +110= 200 4 98 95 9310 140+ 90= 230 $ 0 20 “8100 6 % 9s “8550 7 90 98 '8820 8 98 90 $550 9 98 90 8820 Se deberia elegir la alternativa | sobre la base de un criterio econémico. Como se puede ver, el anilisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con é to. Esta informacion, conocida como informacién sobre proporcién de {fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de !a experiencia det ‘uso en el campo. Una evaluacién de cémo las fallas en los subcomponen- tes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluacién de los cambios alternativos en el disefio del producto.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aopefeqen jap eae, ofeg ‘opeunqutey omy epingey ap jay ago ap vwfeq Anyy or mma, ene snpy ey ourur ap opiuaiueg ofoqner op vz9nf vp ap & v1221Ip D1q0 op oUvUL v} 2p svotssUa;0I0-7 oxnord pp viejo» ere eye e FL 0D o1quies opesseuiog epesapow oq epesapoyy ey eiury ap ey, wiary Anqy, eisey epesapoyy U0 e1109 kn epyioo ap oyeune | osoaod opidys Any oprdey, Opesspow owe] eyea PP PePPopA sodas someurmop arquxaput opi: sauoned diny ap souored uned 2 ori ofny ap uoned up, ‘sop 0 ou) seed sou, unm dey on ——oson0rd op of souorsepersty se apueig apurs8 opnusw y opesspoyy —eyanbod anuaueurony RUeA ap uyMOD oyeurE, pamyf uoronquisep 6 odinba pop snoxsysaqo010 ‘onupuos ofny Ur] ‘S107 wand jsoq76) op ofeqeay. emakord eopepraisezeD “osapoid ap sej80]OUD91 seIUSTp Fe] 9p SWUMIOMUI SRL SEDANINIIE) Tr ge. 1484@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.150. / PLANEACION (OISERIO) DEL SISTEMA DE CONVERSION Crecimiento de la automatizacion en los procesos de manufactura dad en Ja manufactura son bases dominantes para competir en las primeras tapas, las prioridades de la competencia se desplazan hacia la capacidad de entrega y al costo del producto durante las Gltimas etapas del ciclo de vida. Esta matriz producto-proceso ayuda a comprender por qué y cémo las empresas cambian sus operaciones de produccién. Los productos. re- querimientos de mercado y competencia se modifican con el paso del tiempo y se inducen cambios en los equipos, procedimientos y recursos humanos. Si los cambios en los procesos no se hacen para ajustarse a los ciclos de vida del producto asf como también a sus prioridades competici vas, se crean incompatibilidades de tipo producto-proceso. El resultado es una desventaja competitiva. Los especialistas en manufactura se refieren 0 mencionan los cambios ac tuales y previstos en la tecnologia yen la automatizacién como la “fabrica del fucuro”. La fuerza que impulsara a esta fabrica estara a cargo de se- ries, una de computadoras digitales. Algunos autores mencionan estas computadoras como sistemas de manufactura flexibles (FMS), que son sistemas en donde estin integrados las estaciones de trabajo, el transpor- te, el manejo automatico de los materiales y el control por computadora. ‘Otros se refieren a este concepto futurista de la manufactura como manu- factura integrada por computadora (CIM).7 La manufactura integrada por computadora se centra alrededor de una base de datos de manufac- tura que esté integrada por cuatro funciones principales: disefio de ingenieria, ingenieria de manufactura, produccién en planta y admi: nistracin de la informacion, tal como se puede ver en la figura 4.8. La base de datos compartida es la unién que sincroniza las cuatro areas de actividad en un todo unificado y, por tanto, ofrece ganancias potenciales en productividad. En la base de datos se almacena toda la informacion relacionada con el producto y con el proceso, que se requieren para pro: ducir ésta 0 aquella parte y el producto. Contiene la informacién sobre la maquinaria y el herramental requerido. los materiales necesarios para fabricar el producto y todas las partes intermedias, la secuencia de pasos en la manufactura, y diversos elementos de informacién, tales como las cantidades requeridas y las fechas de vencimiento, asi como los proveedo- res de partes. El material bisico de referencia utilizado en exa seecién incluye Thomas G. Gunn, “Computer Integrated Manufacturing,” Proceedings of the 1982 Academie Practitioners Liaison Operations Management Workshop (Michigan State University, July 1982), pp. 1-22; Thomas G. Guna, “The Mechanization of Design and Manufacturing,” Seienti Jac American 247. no. 3 (September 1982), pp. 114-31: y maierial de promocién por McAuto, una subsidiaria de McDonnell Douglas Corporations, St. Louis, Mo,4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4) Decisiones sobre cisofa de productos y procesns 159 Ensehanca Cuidado personal Etteatto ‘Agencia de publicidad domnancia de Rlsstoran de comida rapid -«—— Enbiad palanceaae con un 950 igual Traje @ is modi entre! proaucto: ¥ @ servicio Sa FIGURA 49 Escala de servicio contra dominancia de! producto. Fuente: G. Lynn Shostack, “How to Design a Service,” European lourval of Marketing 18, 90. | (98a), 32 tiones y competencias de caricter fundamental para la obtencién del éxito a través de las distintas tecnologias de servicios. Contacto con el cliente El contacto con el cliente se refiere a la presen- cia del cliente en la creacién del servicio, lo que sucede de dos maneras. Primero, la intervencién del cliente en el disefio 0 personalizacién del servicio. Al adquirir una nueva casa, por ejemplo, el cliente puede partici- par activamente en el disefio, trabajando estrechamente con el arquitec- to. O, por otra parte, el comprador puede optar por un disefio estandar sin intervenir en ningtin momento. Un segundo tipo de contacto se tiene con la presencia del cliente en y durante la creacién del servicio. Por ejemplo, ef peinado femenino o masculino es un proceso de alto contacto a causa de que el cliente participa durante el servicio. Los servicios de re- paracién de pelucas y peluquines, cuando no requieren la presencia del dueiio, son tecnologias de bajo contacto4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.SUPLEMENTO AL CAPITULO 5 PROGRAMACION LINEAL: LOS METODOS GRAFICO Y SIMPLEX EI problema general de la programacién Tineal 212 La finalidad de esta seccién es presentar la técnica matemitica de optimi- zacién llamada programacién lineal. Se tendrén en consideracién tres métodos de programacién lineal (PL): El método grafico, el método simplex y el método de transporte. El métado grifico tiene un valor pric- tico limitado pero es de gran utilidad para visualizar los conceptos sub- yacentes de la PL. El método simplex puede ser usado para resolver cualquier problema de PL. El método de transporte (0 distribucién) puede ser empleado Gnicamente en una clase especial de problemas con caracteristicas particulares y se presenta como suplemento en el capitulo 6. Cuando se identifica tal problema, el método de transporte es desde el punto de vista computacional mas conveniente que el método simplex. En general la programacién lineal puede ser aplicada para los problemas de decisién que tienen las siguientes caracteristicas: 1, Variables de decisién. Es necesario determinar los valores numéri cos de dos o mas variables (as variables de decisién son Factores ba- jo el control de quien toma las decisiones, las que si se modifiean, dan como resultado soluciones diferentes entre si). 2. Metas. La meta es encontrar los valores que conforman la mejor decision, esto es aquellos que maximizan (o minimizan) la funcién objetivo. 3. La funcién objetivo. La funcién objetivo (0 criterio) es una ecuacin matemética que mide los resultados de cualquier alterna- tiva que se proponga en PL. Como se vera a continuacion la fun- cién objetivo debe de ser lineal 4. Restricciones. Los valores que pueden ser scleccionados como va- riables de decisién escan restringidos (constrefiidos); no existe La li- bertad completa de eleccién. Los valores permisibles (factibles) de las variables de decisién se definen mediante ecuaciones lincales de restriccién. Las dos formas siguientes son enunciados equivalentes del problema ge- neral de programacién lineal 1. Maximizar Z=OX+GX +... tOX, donde X), Xq..., X,,Son el conjunto de variables cuyos valores deben de ser determinados. Los C), Cz. .... €, son los valores de los coeficientes que4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.216 / PLANEACION (O'SERO} DEL SISTEMA DE CONVERSION 1.400 er ) 200 100 ooo 200 300 400 800600 700 800 800,000 1,100 #,200 1,300 400 Nimero oe BCS FIGURA $5.1 Restricciones para la Multiband Enterprises. de Ia recta ab son las combinactones no factibles de BC y RP, pucs impli can un namero mayor a 316 horas de subensamble. De una manera semejante, la recta cd es la recta de restricciones de mano de obra para el ensamble y la linea ef es la recta de restricciones pa 1a la mano de obra de inspecciones, Paso 5: Identificar el érea de decisiones factibles Cuando la adminis- tracién decide cuantos BC y RP deben de ser producidos se deben de limitar simulténeamente a las tres restricciones relevantes. Los puntos factibles caen dentro del area en blanco (figura S5.2) limitada por los vertices O, f, g, h, y ¢ de dicha figura.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.242 11 / PLANEAGION (DISENO) DEL SISTEMA DE CONVERSION ‘Tabla 6.1 Evaluacion de factores para la alternativa de ubicacién A Peso relative Calificacién Evaluacién Caracteristicas de los factores —parala para la (factores) (importancia) ubicacién A ubicacién A ‘Ventajas otorgadas a las contribuciones 4 8 2 por el estado y la comunidad Adaptacién de las habilidades de ia 3 2 6 mano de obra Estar cerea de los clientes 3 6 1s Situarse cerca de los proveedores 5 2 10 Adecuacién del agua 1 3 3 Aceptacién de la comunidad 5 4 20 Calidad del sistema educativo 4 1 4 Acceso a transporte ferroviario y aéreo 3 10 30 Clima 2 7 13 Disponibilidad de energia eléctriea 2 6 2 suficiente ai Puntuaci6n total =149 lumna $ dela tabla 6.1). Por ditimo, el indice de importancia relativa se multiplica por el mérito correspondiente a cada caracteristica (columna 4 de Ja tabla 6.1); la suma de las cantidades resultantes dara la calificacién de evaluacién total para el sitio considerado. Los resultados totales, compa- rativamente, indicaran cuales ubicaciones opcionales, a final de cuentas, resultan mas promisorias en funcién de las diversas caracteristicas de emplazamiento consideradas. MODELOS DE UBICACION DE INSTALACIONES Son diversos los modelos cuantitativos que se emplean para facilitar la de- terminacién de la mejor ubicacién de instalaciones. A veces, los modelos se construyen especialmente para ajustarse a las circunstancias especificas de un problema en particular. Por ejemplo en la ciudad de Nueva York se disefi6 un modelo matematico para utilizarse como instrumento de politica auxiliar en la determinacién de las mejores ubicaciones de los cuerpos de bomberos.? Las autoridades de la ciudad desean discribuir 6ptimamente el servicio de proteccién contra incendios a fin de disminuir los riesgos de dafios en propiedades y la pérdida de vidas humanas. La ciudad cuenta con estructuras comerciales y residenciales de diferente tipo, con alarmas reportadas, con estadisticas de siniestros y con calles de aspecto diferente. "me modelo fue reportado por K. L_ Rider, “A Parametric Model for the Allocation of Fire Companies in New York City,” Management Science 23, no. 2 (October 1978), 146-58.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.transporte en una red de instalaciones. Rotacién de mano de obra Una medida de la es- tabilidad o cambio en Ia fuerza de trabajo de la or- ganizacién; el resultado total de los ingresos y los egresos del personal, Satisfaccién en el puesto Comportamiento de los ‘empleados a un grado tal que su trabajo lena o 2° tisface sus necesidades. LECTURAS SELECCIONADAS Aly, A. A, and D. W. Livwhiler, Ir, “Police Briefing Stations, A Location Problem," ANE Transactions 11, no. i (March 1979), 12-22. Bula, B. S., Meeting the Competitive Challenge. Home- ‘wood, ll: Richard D. Irwin, 1984, 65-82. Cole, J. J., and EJ. Bardi, The Management of Logistics (2nd ed.). St. Paul, Minn.: West Publishing Company, 1980. Love, R. F,, and L. Yerex, “An Application of a 8 / Planeacién de ta ubicacion de instalaciones, 263 ‘Sistema de valores Creencias o concepciones del individuo sobre aquello que es deseable, bueno o malo. Subcultura Variaciones regionales 0 étnicas de una cultura. Ubicacién de instalaciones Ubicacién geogriti- ea en la cual se localizan instalaciones productivas. Facilities Location Model in the Prestressed Con- crete Industry,” Interfaces 6, no. 4 (August 1976), 45-49. Schmenner, R. W., “Look Beyond the Obvious in Plant Location,” Harvard Business Review 57, no, 1, Ganuary-February 1979), 126-32. Skinner, W., Manufacturing in the Corporate Strategy. ‘New York: John Wiley, 19784@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.278M / PLANEAGION (DISENO} DEL SISTEMA DE CONVERSION turaleza del producto. La tabla 7.1 resume algunas caracteristicas por las que las distribuciones fundamentales se distinguen entre si Distribucién de planta orientada al proceso Las distribuciones de planta orientadas al proceso son adecuadas para operaciones intermiten- tes cuando los flujos de trabajo no estén normalizados para todas las uni- dades de produccién. Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama de productos diferenciados, 0 cuando se clabora un tipo de producto basico con muchas posibles variantes de proceso. En una distribucién de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funci6n que realizan. Almacenes de distribuci6n, hospitales y clinicas médicas, universidades, edificios de oficinas e instalaciones de talleres artesanales, a menudo se disefian siguiendo este esquema. En la figura 7.1 se muestra una distribucién de planta orientada al proceso pa. ra una clinica de servicios médicos. De manera semejante, la distribucion de planta de una fabrica podria tener departamentos de proceso 0 agru- pamientos de equipo, tales como soldadura, tratamiento térmico, pintura y asi sucesivamente. Distribucién de planta orientada at producto Las distribuciones de planta orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo comin en gran volumen. Cada una de las unidades en produccién requiere de la misma secuencia de operaciones de princi- pio a fin. En la distribucién de planta orientada al producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, por tanto, alineados ideal- mente para ofrecer una secuencia de operaciones especializada que habra de originar la fabricacién progresiva del producto. Cada centro de trabajo puede proporcionar una parte sumamente especializada de la secuencia total de elaboracién. Los servicios de lavado automético de automéviles, las Iineas de servicio en las cafeterias, los examenes médicos masivos para los reclutas del servicio militar, el ensamblaje de automéviles y las plantas embotelladoras de bebidas, emplean distribuciones de planta orientadas al producto. La figura 7.2 ilusra una disribucién de planta orientada al producto organizada para proporcionar una secuencia fija para integrar, desde el principio hasta el final, un producto manufacturado. La figura 7.3 muestra una distribucién de planta orientada al producto bastante familiar: un lavado automatico de automéviles. Distribucién de planta por componente fijo Las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del tamafio, con- formacién, o cualquier otra caracteristica no ¢s posible desplazar cl producto. En una distribucién de planta fija el producto no cambia de lu- gar: herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él segiin se requiere, a fin de ejecutar etapas aprupiadas de elaboracion progresiva. Una reparacién casera de plomerfa, en la que los recursos se llevan hasta ri r in. Las distribu-4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Caracteristicas de Sistema de empuje Jas funciones, (EVA) Sistema de jalén ‘Gapin) Utilizacién de la Se presenta una especializacién Orientacién flexible del trabajo mano de obra Personal de apoyo de actividades y una estricta divisién del trabajo en segmentos fijos de trabajo, con un panorama imitado de actividades. ‘Transferencia limitada de ‘empleados a través de los puestos con diferente tipo de trabajo y variedad. Trabajadores orientados hacia la realizacién de actividades especializadas en muchas unidades de un producto con el objeto de ‘mantener la linea en operacién Tnversién fuerte en personal de ayuda para el disefio previo a la produccién de equipos. instalaciones, balanceo de la linea a.un ritmo de produccién planeada, y el disefio de puestos para aumentar la eficiencia, Se intenta producir el disefio de problemas de produccién y cuellos de botella fuera del sistema para ‘cumplir con los niveles experacos de produccién. Empleo de bastante personal de apoyo para planear y control de inventarios, flujos de materiales y la calidad de Jos productos durante la produceién. Los supervisores en Jas lineas de produccién que estin dedicados a un solo modelo de producto deben vigilar que cada esacién de trabajo tenga los ‘materiales y las personas para cumplir con el programa de produceién. Los supervisores son {os responsables de motivar a grandes cantidades de personal, encauzada hacia una visign y un panorama més amplios sobre las, responsabilidades. Interés en descubrir y corregir las debiliiades del proceso para asegurar una produccin libre de defectos en cada unidad o producto. Realizar cambios en los equipos y ajustes en las propias estaciones de trabajo a medida que lo requiera la produccién de los distintos modelos de productos. Coneratacién y despido limitados mediante la transferencia de trabajadores a diversos puestos, _ cuando la demanda de su tral feetda. Las lloeas de produccion se detienen hasta que se corrige cualquier problema mediante cesfuerzos personales ¢ ingenio en el trabajo. Se hace hincapié en mejorar la produccién y sus procesos durante y antes de la produccién. Solucién conjunta de problemas, en la que participan ingenieria, los trabajadores y los gerentes, siempre que sea necesario, para especificar y resolver cada problema a medida que surge. Los supervisores deben. diri de trabajo para solucion: problemas y equilibrar con frecuencia las lineas en respuesta a Jas demandas variables para modelos mixtos de los productos. Constantemente hay que hacer hincapié en mejorar la calidad y reducir las existencias y el tiempo ‘en que se realizan. Poner interés en una sola linea de produccién, en donde se puedan fabricar modelos mixtos mediante cambios répidos para satisfacer las demandas del mercado.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.GLOSARIO Actividad elemental La mas pequefia actividad que puede ser asignada a una estacién de trabajo. Actividad predecetora “Una actividad que se de be llevar a cabo antes de hacer otra (subsecuente). Andlisis de puestos Estudio minucioso de una ac tividad en un esfuerzo para eliminar las que no son necesarias y encontrar formas para hacer dicha ac tividad més rapida y mas facil Balanceo (equilibrio) de Ia linea Asignacién de actividades a las estaciones de la linea, de manera que los tiempos de trabajo sean iguales en todas las estaciones tanto como sea posible. Disefio de distribucién fisica Ubicacién 0 confi- ‘guracién de los departamentos, de las estaciones de trabajo y del equipo, que constituyen el proceso de conversin; ordenamiento espacial de los recursos fisicos que se emplea para fabricar el producto. Disribucién fisica orientada al proceso Orde- mamiento de las insealaciones de tal manera que los, centros de trabajo o departamentos se agrupan entre sf de acuerdo con el tipo de funcién que reali- van. Distribucion fisica orientada al producio Orde- namiento de las instalaciones, de manera que los centros de trabajo y los equipos se acomoden en Iinea; proporciona operaciones especializadas en se- cuencia, que darén como resultado la elaboracién del producto. Distribucién fisica por componente fije Or- denamiento en las instalaciones en el cual el pro- ducto no cambia de lugar; todos los recursos son conducidos al sitio donde « encuentra el producto, para realizar las etapas apropiadas de elaboracién. Heuristica Procedimiento de simplificacién en el cual se aplica un conjunto de reglas sisemécica- mente; su resultado ¢s el descubrimiento de una so- lucién satisfactoria del problema, LECTURAS SELECCIONADAS Buffa, Elwood S., Gordon C. Armour, and Thomas Vollmann, “Allocating Facilities with CRAFT," Harvard Business Review (March-April 1964), 136-58, Francis, Richard L., and John A. White, Facility Lay- 7 | Planeacion de la distrbucion do planta 317 Kanban Un sistema de tarjetas empleado para controlar los movimientos y la produecién de mate: Fiales en el rea de trabajo, dentro de un sistema de manufactura sin existencias. Manufactura repetitiva Procesos en donde se producen por separado muchas unidades (comple- tas) de un solo producto o muchas unidades por se- parado de los diferentes modelos de cada uno de los Productos basicos. Operacién cuello de botella De todas las estacio: nes de trabajo en una linea de ensamble, aquélla que requiere el tiempo més largo de operacién. Produccién sin inventarios Sistemas de manu- factura en el que silo se cuenta con el esfuerzo para trabajar sin existencias de productos en proceso. Es te término también hace referencia a sistemas de produccién donde no existen lates, y el término més popular de sistemas “just in time”. Regla del tiempo de operacién mis largo (TOL) Una heurfsica para equilibrar las Ifneas, primero se asigna |a actividad que tiene el tiempo de opera- cién més largo. Sistema de “empujar” Un sistema de produccion en donde las partes se hacen para cumplir con un programa predeterminado y luego se las envia ha: cia la siguiente etapa o a formar parte del almacén en espera de un procesamiento posterior. Sistema de “ji Un sistema de manufactura que implica que las partes se hagan s6lo cuando son, requeridas por los consumidares. por lo que las par tes y los materiales son obtenidos o jalados a lo largo del sistema debido a tas demandas de ellas por los consumidores. ‘Tiempo del ciclo Tiempo transcurrido entre uni dades terminadas que salen de la linea de en samble. oud and Location, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1974, Hall, Robert W., Zero Inventories. Homewood, I: Dow Jones-Irwin, 1983. Hicks, Philip E., and Troy E. Cowan, “Craft-M for4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.u ORGANIZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION perforadas. En este ejemplo, el analista podria elevar la eficiencia con- centrandose en los primeros 10 segundos de tiempo de maquina desperdi- ciado en los segundos 10 segundos de tiempo de trabajador desaprovechado, y en los uiltimos 3 segundos de tiempo de maquina derrochado. Los diagramas de flujo del proceso describen las actividades entre estaciones de trabajo, en un intento por representar los flujos del proceso de produccién total. Para captar este flujo, los analistas clasifican cada movimiento del producto a través del proceso de conversién en una de las cinco eategorias normales: operacién, transporte, almacenamiento, ins: peccién o demora. Los diagramas de flujo del proceso son adecuadas pa- ra visualizar las etapas consecutivas del proceso de conversién. Estos .gramas ayudan a descubrir los movimientos de producto innecesarios 0 la duplicidad de esfuerzos, cuya eliminacién permitira mejorar la efi- ciencia. Los diagramas de flujo del proceso proporcionan un nivel de anilisis mas amplio que el de los métodos anteriores: permite examinar muchos puestos de trabajo, aunque ninguno en detalle. Las cinco eatego- rias de movimientos de producto son: CO Operacién: El trabajo realizado en la elaboracién del producto: asignado por lo comin a una sola estacién de trabajo. “> Transporte: Cualquier movimiento del producto, o cualquiera de sus partes, entre distintos sitios en el proceso de produccion. VJ Almacenamiento: Incervalos durante los cuales el producto, 0 cual quiera de sus partes, espera o esta inmévil. A menudo se pone una T dentro del triangulo para indicar un almacenamiento temporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar el proceso de conversién. Una P dentro del tridngulo indicard almace- namiento permanente, cuando el producto terminado permanece en un depésico de almacenamiento durante mas de uno o dos dias. Inspeccién: Todas las actividades que se realizan para verificar que el producto satisface los requerimientos mecénicos, dimensionales y de funcionamiento [) Bemora: Almacenamiento temporal antes 0 después de una opera- cién de produccién. Al emplear el simbolo de almacenamiento tem- poral, a menudo se omite esta categoria. EJEMPLO Se Ilevé a cabo un estudio para documentar las operaciones normales de servicio en la funcién de procesamiento técnico de una importante biblioteca de reserva.' La finalidad del estudio era fijar un criterio de es 'S. Craig Moore, Everett FE. Adam, Jr, Edward P. Miller. Daniel W. Doell, and Louis Fruend, Library Srudies Project—Nol. L, Project Sununary, and Vol, 1, Teelnieal Services i the UMC Library Sysiein (Columbia: University of Missour', 1973), See pp. 12-15, Vol. I4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.330. wi ORGANIZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION Fisiologia del trabajador En el transcurso de los afios se ha dedicado ‘un esfuerzo considerable al estudio de la fisiologia del ser humano en rela. cién con su trabajo. Las estadisticas sobre alcance de extensidn, fuerza de asimiento, capacidad de alzamiento y muchos otros factores fisiolégicos, se han documentado bastante bien. Las distribuciones en el ambito de trabajo, el disefio de puestos de trabajo y el disefio de equips, requieren todos tomar en cuenta los factores fisiolégicos. Un manual de ingenieria industrial es una buena fuente de informacién sobre las capacidades fi siolégicas de los trabajadores. Ambiente de trabajo Ei entorno de trabajo es de suma importancia en el disefio de puestos de trabajo. La temperatura ambiente, la humedad relativa y el flujo de aire afectan todos el trabajo en cuestién. Si alguna ver ha intentado podar el césped 0 mover muebles en un dia caluroso y hamedo, sabra cuan més dificil resulta realizar el trabajo con temperacu- ras altas. Lo mismo ¢s valido para trabajos que exigen menor esfuerzo fisico —escribir a maquina, redactar y estudiar. Estas Gltimas activida- des, aunque son més faciles de realizar a temperaturas un poco mis al- tas que las ideales para tareas manuales, se yuelven mucho mas dificiles cuando las temperaturas son muy altas que cuando éstas son moderadas. Una temperatura ambiente agradable puede fluctuar entre 26.4 a 38.4°C, y cuanto més baja sea dentro de estos limites, mas favorable re sultara para la realizacion de un trabajo que requiera de esfuerzo fisico. Al igual que la temperatura, se sabe que el ruido, la intensidad de la juz y muchas otras variables ambientales, influyen en la productividad. ‘También influyen en la salud y la seguridad. Tras reconocer la falta de uniformidad nacional en Estados Unidos respecto a condiciones de traba- jo, el Congreso estadounidense aprobé ia Ley Williams Steiger de Higiene y Seguridad Industrial de 1970 (OSHA, por sus siglas en inglés). Esta ley, que comprende con uno o mas empleados en una empresa vin- culada con el comercio, estable estrictas normas de higiene y segurida: derivadas de los cédigos existentes con algunos agregados. Las publ caciones de divulgacién respectivas definen la finalidad de la ley como sigue: --garantizar en todo lo posible condiciones de trabajo higiénieas y seguras para todo trabajador o trabajadora de la nacién, y preservar nuestros recursos humanos. ..* 4¥ cémo cumplira la OSHA con este mandato? Al respecto, el Congreso estadounidense ha sido muy explicito: * Estimulando a patrones y trabajadores a reducir riesgos en el ambito de trabajo. y emprendiendo programas, o mejorando los existentes, en materia de higiene y seguridad industrial. 'US. Department of Labor, Occupational Health and Safety Administration, AU About OSHA. ‘OSHA publication no. 2056, p. 3.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.392. / ORGANIZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION FIGURA 8.5 manera excelente de enfocar este tipo de trabajo es asignar empleados a l durante un periodo corto y después retirarlos. zAlguien ha trabajado un turno de enterrador (desde la media noche hasta las ocho de la manafia)? Muchas personas lo consideran inde- seable. Instituciones de servicios tales como la policia, el departamento de bomberos y fos hospitales, sin embargo, deben de tener personal en servi- cio las veinticuatro horas del dia, y los trabajadores son levados y sacados del turno de enterrador. Asi como los empleados pueden ser levados y sa- cados de un puesto que es indeseable, entonces pueden ser rotados hacia adentro y hacia fuera de puestos que son indeseables. Aun cuando no ha- ya cambios en el puesto, !a rotacién de los empleados entre los diferentes trabajos puede reducir el aburrimiento y la monotonia, logrando que el empleado vea como una perspectiva mas amplia el proceso de pro- duccién. Extensién del puesto Quienes propusieron el concepto de extensi6n del trabajo argiiian que los puestos se han simplificado y son tan rutinarios hasta el punto en que con tal especializacién los trabajadores los perciben, monétonos; los trabajadores se aburren y se muestran insatisfechos. A causa de este aburrimiento ¢ insatisfaceién en el trabajo, muchos trabaja- dores salen de las organizaciones, en las que los niveles de retardos son altos, ast como las ausencias y la rotacién. Si los administradores comple- mentaran estos trabajos con ciertas actividades. el estimulo adicional reduciria los efectos desfavorables de puestos demasiado simplificados y bastante especializados. La figura 8.3 ilustra las suposiciones basicas en las que se basa la extensién del puesto. La conceptualizacién de una extensién en el puesto ofrece a los empleados cuatro oportunidades: 1, Variedad, la oportunidad de emplear diversas habilidades. 2, Autonomia, la oportunidad de ejercer control sobre como y cuando se completa el wrabajo, 8. Identificacién con la actividad, la oportunidad de ser responsable de una pieza o de un programa de trabajo en su totalidad. 4, Retroalimentacién, 1a oportunidad de recibir informacién directa.” 51, R. Hackman and E. E. Lawler, “Employee Reactions to Job Characteristics,” Joumnal of Applied Psychology, Monograph $5 (1971), pp. 259-86, Suposiciones subyacentes a la extensi6n del pueso. Conaicion de estimate nivel do nabibdad bajo Percepcion ‘alectiva Aburreriont, “naatataccion ‘en @i puesto, Respuesta4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.376 IW / ORGANIZACION DEL SISTEMA DE CONVERSION y el gobierno. Como el CPM y el PERT son casi equivalentes, nos con. centraremos sélo en uno de los dos, ¢! PERT." Aplicacién det PERT Primeramente, es necesario aclarar cuando se puede utilizar e| PERT. Si la situacién del caso no tiene las siguientes caracterfsticas, la aplicacién del PERT ofrecer escaso beneficio. Prime- ro, el problema de programacién debe ser un proyecto con actividades identificables. Segundo, el proyecto y las actividades deben tener puntos de inicio y de terminacién precisos. Tercero, el PERT rinde sus mejores frutos en proyectos que se complican por tener muchas actividades in- terrelacionadas. Cuarto, el PERT es itil en proyectos con arreglos op- clonales posibies, y con secuencias de actividades y plazos respectivos. Lenguaje del PERT Bisicameme, el lenguaje del PERT es un vocabu- lario de simbolos y términos sencillos. Segin se describe en la tabla 9.2, los simbolos clave comprenden la indicacién de la actévidad, la indic del evento, y el camino critico. Como el camino critico requiere el tiempo més largo a través de la red, la administracién debera vigilarlo con toda escrupulosidad para evitar demoras innecesarias en el proyecto. Légica det PERT ,Cémo funciona el PERT? Comprende los siguientes pasos. 1. Todas las actividades del proyecto se deben definir ¢ identificar con claridad. 2. Deberan indicarse los requerimientos de ordenacién entre activi- dades. 8. Es preciso construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa. (Véase la tabla 9.5 para relaciones de prioridad relativa tipicas.) 4. Deben estimarse los plazos de cjecucién para cada actividad. 5. La red se evaltia al calcular el camino eritice y otros datos del fun- cionamiento del proyecto. La evaluacién genera el programa y el plan para el control subsecuente, 6. Conforme el tiempo avanza y se registra la experiencia, el programa se revisa y se evalia nuevamente. Los célculos de tiempo se basan ya sea en datos anteriores 0 en Ia ex- periencia de aquellos responsables de levar a cabo una actividad deter- minada. Hay que calcular los tiempos optimistas (t,), pesimista (¢,) y mas "Programas de software para computadora, para el anilisis de redes, se presentan en la obra de Larry A, Smith and Juan Mills, “Project Management Network Programs,” Pro- fect Management Quarterly, Jane 1982, 1829.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.@ / Acministracién de proyectos 383 instalaciones y los costos de oportunidad de recursos, los cuales pueden determinarse si ¢l proyecto se acorta. Los costos mensuales de administra. jén de mantener una casa rodante en el sitio de la construccién, por ejemplo, podrian ascender a 1,100 délares mensuales por concepto de ca lefaccion, luz, teléfono, trabajo de oficina y otros costos indirectos de construccién. Un segundo tipo de costos son los costos directos de las acti- vidades, que estan relacionados con la aceleracién del proyecto. Estos cos- tos de agilizacion incluyen trabajo en tiempo extra, contratacién de mano de obra suplementaria, mantener los servicios de un subcontratista, que acelere el proyecto, lamadas de larga distancia y el arrendamiento de mayor cantidad de equipo. La esencia de la disyuntiva tiempo/costo es la asignacién de recursos (el gasto del dinero) para reducir el tiempo de duracién del proyecto sélo hasta el punto en que los gastos directos futuros sean iguales a los ahorros de los costos indirectos del proyecto. Mas alla de este punto, el costo de agilizacién sobrepasa a los beneficios de la reduccién de los costos indirec- tos del proyecto. El procedimiento para tal andlisis en el PERT es directo: 1, Obtener la estimacién de tos costos. Para cada actividad, determi- nar los costos indirectos del proyecto y los costos de agilizacién por periodo (délares/dia, délares/semana). 2. Determénar los tiempos criticos. En cada actividad hay que deter- minar el tiempo més corto en que la actividad debe terminarse. 3. Identificar las actividades en el camino critico. 4. Evatuar la red PERT. Reducir los tiempos de actividad critica ob- servando estas restricciones: comenzar por agilizar las actividades criticas al costo de agilizacién minimo; seguir con el costo de agiliza- cién inmediato superior y asi sucesivamente hasca llegar al costo mis alto, o hasta que se dé una de las siguientes condiciones. a) El tiempo de agilizacion objetivo se ha cumplido. b) Los recursos de agilizacién disponibles se han consumido. ) Los costos de proyecto indirectos son menores que los costos de agilizacién para cada una de las actividades del camino critico. En este procedimiento, habra que mantener una estrecha atencién en el camino critico. A medida que el camino original se acorta, otros caminos también pueden volverse criticos. Si fuese necesario agilizar dos o mas ca- minos simultaneamente, el procedimiento podria llegar a ser muy costo- so. A continuacién se presenta un ejemplo que ilustra este procedimiento. EJEMPLO El gerente de mantenimiento de la nueva ala de oficinas de la Insurance ‘Company se enteré de que la unidad de aire acondicionado dejé de fun- cionar después de las prucbas normales realizadas el mes de mayo. La compresora y el ventilador estin fuera de servicio porque el cableado del