9. FACILITADORES CULTURALES PROCESO DE Gestion SIMBOLOS V SISTEMAS PARA SOSTENER SU CULTURA Los simbolos son decisiones 0 actos visibles a los que las personas atribuyen significado, como por ejem- plo fos ttulos, la disposicion de las oficinas, la asigna~ ci6n del presupuesto. Los sistemas son mecanismos subyacentes que dirigen la organizacién, como el siste- ima de planificact6n o ta polttica de remuneraciones. La cultura se sostiene con comportamientos, simbolos y sistemas, porque cada uno de ellos envia mensajes so- bre qué se valora y, por lo tanto, establecen las normas de comportamiento para todos los que pertenecen a la organizacién. Hemos analizado que, para generar un cambio, se debe modificar el modelo mental que yace detras de losyer canoven tartan comportamientos y las decisiones sobre sistemas y sim- bolos (ser - wAceR - renss). A medida que estos modelos mentales se modifiquen, su personal comenzara a adoptar una serie diferente de decisiones ya exhibir dis tintos comportamientos. Por ejemplo, si su CFO adopta tuna firme creencia acerca de la importancia de satisfa- ceralcliente, se asegurara de que los requerimientos de informacién desde la primera linea sean mas eficaces, Esto garantizara que el personal que atiende al cliente destine tanto tiempo como sea posible a interactuar con tellos y no a suministrar datos ala linea. ‘Si uno de sus gerentes comienza a valorar real- mente las opiniones de su personal, puede optar por eliminar las paredes de su oficina y sentarse en un Wu gar ubicado mas en el centro de las conversaciones so: bre lo que esté acurriendo en la empresa. Si logra que funcione en el nivel del ses, enton- ces el resto finalmente empezaré a adquirir sentido, porque todas las decisiones en el nivel del naccr sera tomadas por personas con el modelo mental correcto, Esto es lo quie, en realidad, sucedi6 en las primeras tapas de la historia de su organizacién. Un puiiado de personas con modelos mentales similares la fund6, ‘acord6 qué era realmente importante y disené la orga~ nizacién de acuerdo con esos valores. De este modo, sus sistemas son legados de los valores sostenidos por lideres anteriores. Los sistemas fueron disefiados para cumplir una jerarquia de valores ligeramente dis- tinta y, ahora, la estan reforzando aunque tos valores de los lideres actuales sean diferentes. Esto puede ser ‘muy frustrante para quienes abogan y trabajan por el cambio, pues parece que, pese a los esfuerzos, se re- trocede un paso. Deberfa impulsar los cambios a tos sistemas y ‘simbolos que han fortalecido su cultura hasta la actus lidad. Si estan bien planificados, pueden estimular a los individuos a comportarse de una nueva manera, ‘aun si no se sienten muy a gusto con ella. El cambio de sistemas y simbolos requiere tiempo, y necesitara completarlos durante el viaje; por lo tanto, lo ideal es ‘comenzar pronto, mientras también esté trabajando sobre los modelos mentales. Si no, el personal volver poco a poco a los simbolos y sistemas que respaldan el modelo mental vigente. Quizas uno desea una cultura de transparencia y busca introducir sistemas de eva- luacion que la proporcionen y asf faciliten la toma de responsabilidad, Sino hay un modelo mental que enal- tezca la Importancia de la responsabilidad, su personal distorsionaré estos sistemas en forma paulatina. En primer lugar, tos complicaré mucho tergiversando las cifras y dificultando detectar qué esta ocurriendo real- mente y quién est haciendo qué. O, con el tiempo, po: dria dejar de usar estos nuevos instruments tal como pretendfa. 0 habra un recorte del presupuesto y se anula el proyecto IT que habrfa facilitado el ingreso de los datos. Esta es la escena. Como las malas hierbas que invaden un jardin no cuidado, demora de dos a tres afios que el estado natural se reestablezca. Se invierte mucho dinero en cambiar sistemas sin cambiar modelos mentales. A menudo, na se obtie- ne el valor para el negocio original, porque todo el es- fuerzo se centraliza en cambiar lo ue las personas Wx- cen, a fin de TenER el resultado descrito en el caso de negocios. Pero quienes trabajan en estos proyectos sue- len no saber cmo cambiar a las personas en el nivel del sek, Por ende se pierde rentabilidad. Por ejemplo, un nuevo sistema de gestién det desemperio se convierte poco a poco en una actividad mecanizada en la cual se marcan una cantidad de casi- lleros y todos culminan con una calificacién de tres 0cuatro en una escala de cinco puntos. Si las personas no ereen con sinceridad en la meritocracia y en algu: hos otros valores requeridos para una cultura del lo- gro, no emplearén un nuevo sistema de gestion del de- Sempefio de la manera tal como se pretende. ¥ la capacitacién de aptitudes no superara esta situacién, Hay sélo unas pocas aptitudes requeridas para propor- clonar a alguien feedback, Por lejos, el requerimiento mayor es que el que proporciona la informacién, crea que el beneficio de hacerlo supera el malestar que ca si todos sienten mientras lo estan haciendo. A fin de superar ese malestar, en mi jerarquia de valores la me- ritocracia y la honestidad deben tener una prioridad més alta que mis deseos de ser aprobado. ‘Otro ejemplo que observamos con frecuencia es el uso de evaluaciones, Uno de nuestros clientes, sabja que era importante comenzar a evaluar la sa~ tisfacci6n del cliente, si pretendfan progresar en el camino hacia una empresa mas centrada en el clien- te, Cuando lo conocimos, llevaba tres afios discu- tiendo la mejor manera de evaluar esta satisfaccién. Cada unidad de la empresa estaba utilizando una amplia gama de métodos. No podian ponerse de acuerdo sobre si la meta era superar a la competen- cia 0 mejorar respecto de su calificacién previa (y es- tas tendfan a estar intercambiadas, segiin como se recogieran las calificaciones). En consecuencia, se gast6 una gran suma de dinero en investigacién, con escaso efecto. Ayudamos al equipo Ifder a darse cuenta de que no habia cambiado tanto como pensa~ ba respecto de su valor de centrarse en el cliente. Una vez que estas personas modificaron su pensa- miento y su modelo mental, adoptaron decisiones muy répidamente sobre la futura evaluacion, Porque ahora realmente querfan saber. a cuvrura 061 eigmPo aes Cuando una transita el camino activo de cambiar modelos mentales, es muy valioso fortalecerlo con una aceleracion de cambios de sistemas y simbolos, Los sis- temas y simbolos ataiien a todos en la organizaclén, por lo que son una buena manera de enviar nuevos mensajes a todos al mismo tiempo. Su Plan de Desarrollo Cultural deberta incluir una extensa seccién sobre este tema, ABoRDANDO LOS SISTEMAS Hay cinco areas principales que actéan como pa: lancas culturales: 1. Sistemas de personas 2. Planificacién 3. Evaluacién 4. Procesos de trabajo 5. Estructura Al completar su diagnéstico, descubriré qué mensajes estén enviando estos sistemas sobre lo que realmente se valora en su organizacién. Con esta in- formacién y su descripcién de la cultura deseada, en tonces puede elaborar un proceso para establecer prioridades respecto de los sistemas que abordaré primero. El redisefio de cada sistema requiere de un profundo conocimiento que los individuos en su orga nizaci6n tendran 0 que se podré contratar. Describiré qué deberia buscar, al introducir cambios a cualquie- ra de los sistemas principales que sostienen la dind- mica humana de su empresa. Los cambios a estos sistemas demandan tiempo y, a menudo, una consi- derable inversién; por ello, es importante priorizar, Un buen enfoque es seleccionar:306 canour Thro 1 Algunos logros répidos = Unas pocas personas importantes que puedan modificar el cireuito En alguna medida, deberd encarar cada una de las areas enuumeradas mas arriba. Su enfoque pata ca dda una dependera del tipo de cultura que haya elegido, QUE acuRne sino PUEDE ACCEDER A SUS SISTENAS? ‘Muchos lideres de la cultura no pueden acceder a los sistemas clave que dirigen la organizaci6n. Por ejem- plo, sitrabaja en una empresa global, muchos sistemas ‘estan fuera de su control. Esto modifcard la naturaleza del trabajo que realice sobre los sistemas, pero no debe- Fia eliminarlo de su mente. Ain se puede lograr mucho camblando la forma en que un sistema es utlizado. En el ejemplo anterior, puede modificar el modo de emplear su gestién de desempero, sin cambiar el sistema mismo, 1. Sistemas DE PERSONAS Seuecaow Seleccionar personas de acuerdo con sus valo- res se convertiré en un criterio importante y que su agencia de contratacién de personal debe comprender 4 la perfeccién si intenta colaborar, Debers incorporar lun proceso de entrevistas disefiadas para revelar mo- delos mentales subyacentes a competencias y expe- Fiencias previas. Los procesos de seleccién mas tra cionales se basan firmemente en lo que el individuo puede vacer y ha HecHo, mas que en el nivel del str de sus creencias, valores y actitudes. Ascensos Es més facil establecer cual es el modelo mental de um individuo si el ascenso se genera intemmamente, T | | | | a cuututa ott ejemPLo vr porque existe una mayor experiencia con él, Debe efectuar controles de referencia internos con el mismo rigor que es- peraria por parte de su agencia de contratacion de personal ‘cuando le recomienda a una persona. Uno esta buscando tevidencia de que los modelos mentales y los comporta mientos sean los que ha definide como importantes, ast como también de los ctiterios de desempefio normales. Su proceso de evaluacién del talento debe permi \e identifcar y categorizar a su personal sobre la base de los valores y comportamientos de su cultura deseada. Su mantra debe ser resultado en adicién a valores. Sus deci siones sobre planificacién de sucesiones y progreso pro- fesional deben basarse en ambos. Cada vez que compro- mete la dimensién de valores por un desempeito sobresaliente en el eje de resultados, debilita su proceso cultural. vaLoRes T RESULTADOS — Las organizaciones con grandes culturas tienden a otorgar ascensos desde adentro, porque les brinda la ‘oportunidad de observar al personal durante un perfodo cextenso, a fin de garantizar que manifiesten los compor- tamientos que ellas desean. De esta manera pueden es- tar mas seguros de que la persona ascendida mantendré {a cultura que han desarrollado.a8 canourn tarvon Los lideres apasionados por la cultura, a menudo decidirin ascensos y nombramientos que otros conside- rarfan riesgosos. Esto ocurre, porque creen que es mas ‘Seguro olorgar ascensos en funcién de los valores que sobre la base del desempefio. Asumen que se puede clegir a alguien con la actitud correcta y entrenarlo en las habilidades técnicas necesarias para su empresa, y que esta tarea es mas facil de lograr que Infundir los valores correctos en alguien que nos los tiene. ‘Masijo oet racenro ‘Muchas organizaciones cuentan con un proceso que planifica el progreso profesional de los emplea- dos. Este tipo de proceso combina la importancia de brindar un camino Futuro para los individuos, y que ast elijan quedarse, con las necesidades empresariales de armar un grupo de sucesién sdlido. Este proceso debe Ccoincidir muy estrechamente con su Plan de Desarrollo Cuttural, Por ejemplo, si dispone de un programa especial para personas con alto potencial, los seleccionados para este programa ya deben estar demostrando que Fespetan los valores que uno ha elegido para sustentar su cultura. Esto ofrece la oportunidad de aceterar tas carreras de un grupo de personas que se convertiran cen faros de los valores que pretende incorporar. Por otra patte, si se selecciona a los empleados conaltos potenciates s6lo sobre la base del desempefio, esta oportunidad se pierde, Fusciow oF osrenvos momouates Los objetivos forman la base del contrato entre el empleador y el empleado. Por lo tanto, se despren- de que hay una oportunidad dentro de este marco pa- ra articular claramente qué se espera del individuo dentro de la nueva cultura. Cuatquler impulsor de ta cultura se puede trasladar al contrato de desempenio individual. Debe apuntar a que cada elemento de sus expectativas culturales aparezca de alguna manera. Por ejemplo, el foco en el cliente podria aparecer ‘como una medicién de la satisfacclén del cliente 0, en forma altemativa, como la produccién de ciertos estén: dares de servicios al cliente o la finalizacién de un pro- yecto que mejorara la experiencia del cliente. Una Cultura de Equipo Unico podria estar repre- sentada por nlimeros de ventas cruzados, por la entrega de productos a otro equipo por hacer un trabajo en su nombre 0 también por una evaluacién por parte de un ‘compafiero con la cooperacién del individu, El logro exige objetivos de desempefio muy rigu: 10505, pues estos forman la base del contrato de res- ponsabilidad. Para toda cultura, la claridad y ta simplicidad ayudardn a su proceso, Una enumeracién de objetivos de dos o tres paginas con largas listas de evaluaciones solo servird para lograr una cultura burocraticat Evawscion Los sistemas de gestién del desemperio son el mecanismo formal para enviar mensajes sobre qué se espera de los individuos en su organizacién y para de- tectar si ellos estén cumpliendo esas expectativas. La simplicidad aqut es el mantra, La complelidad diluye los mensajes. Algunos sistemas de gestidn del desem- eho se tornan muy burocraticos, evaluando demasia ddas dimensiones de comportamientos y resultados. El sistema debe permitir responsabllizar alas persona: si es dificil evaluar si han cumplido 0 no con las expecta- tivas, entonces, este instrumento se esta desperdician do, Pregintele a su personal qué mensajes recibe de0 canount avtog su proceso de gestién del desempefi. Si no pueden responder con claridad, entonces, no esta aportando valor cultural. Su sistema debe incluir evaluaciones tanto de comportamientas camo de resultados, si pretende lo- grar un cambio de comportamientos. Se deben comentarios sobre el comportamiento de un indi durante todo el aio, provenientes de maltiples fuen- tes: companeros, jefe, reportes directos, clientes. Un sistema simple y totalmente electrénico de miltiples calificaciones, junto con receptores sinceros aportaré el componente cuantitativo. La evaluacién honesta del desempefio sera esencial para que se fortalezca ta cultura y fomente los, comportamientos que desea. Asimismo, identificar aquellos valores y comportamientos que no estén ali headas con los deseados. Es muy importante buscar maneras que garanticen que los gerentes lleven a cabo estas evaluaciones, y esto se puede lograr mediante sistemas de informacién que requieren conversacio: nes precisas con cada empleado sobre el desemperio. Si se esté intentando un cambio de comportamientos, lo mejor sera realizarlas con mas frecuencia que la practica tradicional de una vez al afio, porque el ajuste de los comportamientos requiere mucho feedback. Remumenscion Las recompensas econémicas pueden ser un me- canismo poderoso para respaldar los comportamientos adecuados dentro de su cultura deseada . Sin embargo, Fequieren evaluaciones absolutamente rigurosas y no subjetivas. Utilce una tarjeta equilibrada que incluya medidas basadas en dimensiones econémicas, det clien~ te y personales, para demostrar que su desemperio significa tanto el “qué” como el “cémo". Recurrir a la recompensa econémica para cam- blar culturas puede ser peligroso, pues el afan por el dinero puede generar comportamientos distorsiona- dos. En algunas organizaciones, las recompensas eco- némicas en forma de “bonificaciones” no son impulso- res eficaces de cambio cultural. No obstante, si su ‘empresa es parte de una industria que atrae personas {que valaran mucho el dinero, entonces, fa recompensa funcionard como palanca para el cambio. ‘Muchas empresas efectian bonificaciones que se otorgan segiin el logro del equipo o la empresa y, aun asi, los individuos de esos equipos se comportan de ‘manera individualista como feudos. Sin embargo, uno no desea esquemas de recompensas econémicas que fuer- cen activamente a las personas hacia comportamientos ccontraculturales, Desriv0 Los procesos para despidos pueden ser un im- pulsor fuerte de cambio cultural. Un buen juego debe tener reglas claras, un proceso de arbitraje y castigo por no cumplir tas reglas. Sino se aplican los castigos, las reglas plerden poder y el juego pierde su eficacia y, también, su diversi6n. Si bien es facil intentar romper las reglas, y protestar cuando se Impone un castigo, a menudo olvidamos que el poder de tas reglas y sus castigos realmente hacen a la esencia del juego. Establecer las reglas para los despidos reconoce y valora al 99 por lento det personal que juega con es- tas reglas y asi fortalece la tribu y el juego. Puede dise- fiar procesos que colaboren con sus gerentes para im- poner estas regias y ayuden a los individuos a informar si observan comportamientos contrarios a las reglas. El despido por mal comportamlento es més f= cil que el despido por comportamiento deficiente. Aveces, uno debe buscar otras formas de despedir a in- dlividuos cuyos comportamientos pongan freno al plan de cultura, Tanto la recompensa como el despido son con- secuencias. Sino hay consecuencias relacionadas can los compartamientos, el motivo para cambiar es débil. Poutricas Revise todas sus politicas de RR.HH. mediante filtro de tos valores que haya elegido y su cultura de- seada, ZReflejan lo que esta intentando lograr? Anali ce dénde estan escritos: la red interna, los manuales, A menudo, el lenguaje de las polfticas socava su in- tencién. Un lenguaje autocratico, frio 0 burocratico fenvia una sefial tan fuerte como el contenido de la politica. Intente redactar polfticas en sentido positi- : “gestion para desempefio superior” en lugar de jestién de las consecuencias”. Detecte el equilibrio, Cémo se ditija al 85-90 por ciento de los trabajadores es lo que Impactaré mas en la cultura. Las politicas suelen estar redactadas de una manera que se ce tran en el 10-15 por clento de aquellos con escaso desempefio ‘MeDIDAS CLAVE DEL PERSONAL RR.HH. puede aportar las medidas clave que sseran elementos indicadores de cambio cultural. Las tasas de renuncias, licencia por enfermedad, sati faccidn del empleado, relaci6n entre contrataciones internas y externas: las mediciones que considere importantes deben ser proporcionadas a cada geren- te, para que los indicadores de una buena cultura se conviertan en una parte de sus objetivos de desempe- fio, En el capttulo 12 se analiza con més detalle cémo Us cotruRa 961 ejemPio 2 seleccionar medidas para determinar las mejoras en {a cultura. 2, Puawinieacion Etavoracion oe. pResupuesro El proceso de decidir cémo asignamos el dinero {es uno de los simbolos mas poderosos de la cultura de tuna organizacién, Gastar dinero es un reflejo de lo que valoramos: por lo tanto, se debe disefar el proceso pa: ra.elegir cémo lo hacemos de forma tal que permita ex presar y discutir los valores en una manera constructi- va y vigorizante. Con demasiada frecuencia, el proceso de elaboracién del presupuesto es doloroso y largo, las personas sienten falta de poder, Aleja la mente de las 4reas ennoblecedoras de valores y cultura, La mayoria de las organizacones, de hecho, no ve la relacion entre los dos. Sin embargo, debido a que en empresas con fi- nes de lucro, el tema financiero suele ser un valor mas, importante que las personas, el proceso de fjacién del presupuesto brinda una gran oportunidad para expre- sar qué intentamos valorar mediante nuestro proceso mas preciado. Al intentar rediseftar su proceso de fijacién del presupuesto para que coincida més estrechamente con los valores, pregiintese: = dLos objetivos estan fomentados desde los ni- veles inferiores (valorando la intervencién y las opiniones del personal) o desde los niveles superiores (sefialando un impulso mas fuerte yuna Cultura del Logro)? 20 provienen desde los niveles inferiores y, ego, son descartados por los niveles superiores sin consultas, lo que determina falta de autoridad y la practica del ‘ocultamiento para satisfacer estas demandas?(Lo cual no respalda ni a Cultura del Logro ni la Cultura de las Personas Primero.) 12 ZEsté muy dividide el proceso? ZEl presupues- to se prepara separado de otras divisiones 0 unidades (individualista) o incluye negocia- cién y discusiones entre unidades (Equipo Onicoy? 1» 2En qué momento del proceso aparece la voz del cliente? 8 2Es bastante rigido el proceso? 2Permite la in- hnovacién? Una vez terminado, el presupuesto facilita o inhibe la flexibilidad y la capacidad empresarial? ‘9 ZLa responsabilidad esta incorporada en el proceso de manera continua? £COmo se trata a los presupuestos después de crearlos? {Se ‘aplican o quedan en un cajén? éCémo maneia la falta de desempeno en los primeros meses? {2cémo afecta la nueva previsiOn a las creencias de la organizacién de que se acepta la justiica- cl6n por la falta de desempefio? Revise su proceso de fijacion del presupuesto con sus valores en mente. Designe a sus mas fervien- tes aliados de la cultura para esta tarea que ensefia el arte del “y”. £Cémo mantenemos nuestros valores y ‘generamos ganancias? Puaniricactow esTeArécica Considerar y proyectar para el futuro brinda la oportunidad de demostrar su centro en el cliente su disposicién a escuchar e involucrar a su personal. El proceso de tomar decisiones clave sobre qué haré y qué no siempre es una demostracién de su cultura fen accién, Las culturas conservadoras escogerdn op- a cuurvea oe e1eurte ys clones conservadoras; las culturas innovadoras, opcio- nes riesgosas. Una organizacién culturalmente consciente pue- de probar sus procesos de toma de decisiones contra sus valores y darse cuenta de cdma los compartamien: tos emocionales influyen en las opciones estratégicas, Considere sus procesos de planificacién estraté. ica. ZQué elecciones estratégicas coinciden con sus valores? 2De qué forma mantener estos valores cambia el modo de pensar de la organizacién respecto al futu- 0? Una empresa de servicios pUblicos de agua funcio- rna bajo continua presién de su ministro en el gobierno para generar fondos, a fin de apoyar otros requerimien: tos gubernamentales. Asimismo, son conscientes de su responsabilidad de asegurar que toman en cuenta las necesidades de las generaciones futuras y fomentan practicas de manejo del agua para tal fin. Valoran mu- cho la sustentabilidad. Su proceso de planificacion es- tratégica debe encontrar modos de satisfacer las nece- sidades futuras, que requiere de una disminucién en el ‘consumo de agua, con la actual demanda dle ingresos, ‘que es mas facil de alcanzar estimulando un mayor con- ‘sumo. El camino que planifiquen se converte en sus va- lores en accidn, y el proceso que emplean desarrolla tuna cultura en la que las personas comprenden la sus- tentabilidad y como equitibrar et triple objetivo. Pruebe diferentes enfoques para la planificacién estratégica y garantice que sus valores sean una parte de la toma de decisiones. PLANINICACION OE pRovEcros Uno de nuestros clientes tenfa una compaiifa en la Industria de ta construccién. El principal negocio estaba ‘conformado por la construcclén de grandes edificios de oficinas, edifcios de obras pablicas y desarrolios resi-denciales. Estas disciplinas requieren una excelente zgestidn de proyectos y esto habfa evolucionado como tuna competencia central dentro de ta organizaci6n. Ha: bian dominado la gestlan de proyectos tanto en el nivel ‘del wacer como det ser: su personal conservaba los valo- res y cteencias necesarios, como la importancia de pre+ ‘ver riesgos y fraccionar objetivos grandes en hitos men- surables, Su progreso cultural legs cuando advirtieron ‘que podian tratar a la vida como un proyecto. Gran par- te de lo que hacian en ta organizacién podfa convertirse fen un proyecto, Transmitieron las disciplinas por toda la organizacién y esto se convirtié en uno de los mayores principios de su Cultura det Logro. Cuando ingresan per- ‘sonas nuevas, se les ensefian las técnicas, los rituales y los procesos utilizados en proyectos. Su sistema de R.HH, los respalda separando a las petsonas de su ta- rea y ubicdndalas en un proyecto durante seis meses. Esto se considera un honor y siempre hay voluntarios. {Asimismo, brinda una oportunidad de desarrollo profe- sional, porque el personal esta expuesto a nuevos sec tores del negocio. En cuanto surge una nueva idea o ii: ciativa —ya sea negociar un nuevo acuerdo con tos sindicatos, planificar una fusi6n, trasladar oficinas 0 atender una serie de reclamos de los clientes— los ‘equipos determinan si se puede disefiar como un pro- yecto. Sies posible y, en la mayorfa de los casos loes, la Jisciptina de gestién de proyectos se pone en funclona- miento y todos saben emo actuar, Se selecciona al equipo, se definen las funciones, se establece un com> té de direccién y el proceso comienza. Come con to: das los proyectos, la finalizacion se define al comen- zar y todos tienen la satisfaccin agregada de un resultado exitoso. Entonces, avanzan. Este ha sido uno de los ejemplos més efectivos ‘que hemos conacido sobre cémo usar un sistema para Impulsar un cambio de cultura. Contiene todos los in- gredientes para el éxito, Est unido a los resultados de negocios, y no fuera de ellos. Genera comportamientos y modelos mentales importantes para cada sector de la vida empresarial. Coincide con los valores de respon: sabilidad, transparencia y ausencia de jerarquia. Esta respaldado por ottos sistemas (induccién, capacita- cidn, seleccién, desarrollo profesional) y a la gente le sive. Cada divisi6n en cada nivel utiliza el mismo ritual Se ha empleado durante mucho tiempo, Esta dirlgide por lideres que creen en su valor. RELACIONANDO OBJETYOS INOMIDUALES DF EQUIPO CON EL TODO La alineacion debe ser un objetivo de todas las. srandes organizaciones, Cuando cada empleado tiene tuna tinea visual entre lo que realiza y los objetivos glo- bales de la organizacién, sus acciones se alineardn mu- ‘cho mas. El proceso para lograrlo agrega fuerza cultu- ral, porque redne a diferentes personas y unidades, y asf se slenten mas unidas ala tribu. Si bien este proceso no Incorpora con firmeza un valor particular, proporciona el elemento aglutinante ‘que mantiene unida a su cultura global. Cuando crece la identificaci6n con la empresa, a las personas les im- portan mas los valores de ésta y se esfuerzan mas pa- Fa convertirse en una organizacién orientada por valo- res. Cuando los individuos se sienten aistados en su trabajo, estos temas les importan menos yse preocupan ‘mas por su propio interés. InTERDEPENDENCIAS ENRE Dristones ‘Sus procesos cle planificaci6n pueden incrementar la atineacién horizontal y vertical En casi todas las cultue ras deseadas, conocer y considerar las necesidades de los demas es un modelo mental dtil para cultivar. Lasa8 canoe tar.on interdependencias horizontates son las necesidades y obligaciones entre una unidad y otra, en una relacién de pares. Uno puede alentar conversaciones, que for- rmalicen estas relaciones mediante procesos en st ci clo de planificacién. Por ejemplo, un érea puede solic tar la particlpacién de otra en su presupuesto y en tos planes y luego mostrar que ha consultado y que los planes consideran las necesidades planteadas. Es sor- prendente cudntas organizaciones se olvidan de este paso en el proceso. Uno de nuestros clientes llev6 a cabo este proce: 50 de manera formal con los tres niveles mas altos de {a organizacién. La empresa tenia siete niveles en to- tal, pero consideraban que abordar los tres primeros ‘era un alcance suficientemente grande para comenzar. Cada unidad estableci6 una serie de objetivos para ca: da uno de sus equipos, que inclufa finanzas, clientes, proyectas, personal y comportamientos. Usaron el ‘mismo patr6n para este proceso, Después, RR.HH. os reuni6 y los organiz6. Si una persona intentaba lograr lun aumento en las cifras de ventas, verificaban que el personal de producto se planteara objetivos retaciona- Gos con nuevos productos que facilitarian este logro. Silos gerentes de producto tenian tales objetivos, con- trolaban que el departamento de ventas anticipara que su personal vendera este producto. Si una persona pretendfa inerementar los niveles cutturales, verificaban ‘que RR.HH, dispusiera de algunas iniclativas que los respaldara, Cuando habia brechas, acudian los indivi duos involucrados y se les solicitaba que se sentaran y tesolvieran los problemas. ‘Como resultado, se modificaron algunos objeti vos y la frustracién de sentir que los compaiieros es- tn trabajando en su contra y no a su favor desapare- cleron al comenzar el aifo. En la actualidad, el trabajo etd dlrigido a cémo llevar el proceso hacia el sigulen- te par de niveles, que exponencialmente aumenta su complejidad, pero cuyo valor merece el esfuerzo. El proceso ha abierto una manera totalmente nueva de establecer objetivos, con los empleados ahora traba: Jando estrechamente con sus equivalentes en otras di- visiones. Antes, habrian competido activamente entre sto simplemente habrfan trabajado en su contra de for ma inconsciente. La colaboracién beneficié at cliente, que comenz6 a recibir una oferta mas coherente, y 2 los accionistas, 3. EvAWaciON Lo que se mide, se obtiene. A esto agregaria: to {que se mide se considera importante y, por lo tanto, se obtiene. En la vida de la organizacién, la evaluacién tiene tun perfil mucho mas alto que en nuestra vida personal, No es la evaluaci6n en sf misma el factor que induce a la accién, sino el interés que las personas otorgan por los datos generados por la evaluacién, y su eapacidad para que las personas parezcan buenas 0 malas a los ojos de la tribu, En la empresa, la evaluacién es un sim- bolo fuerte de que se vatora y, por ende, sus sistemas de evaluacién deben formar parte de su Plan de Desarrollo Cultural, Las meoiciones conaecras ‘Muchas organizaciones disponen de enormes can: tidades de datos sobre todo. Lo importante pata el alia do de la cultura son las evaluaciones que realmente se usan. Por ejemplo, todas las empresas contaran con da~ tos sobre ventas, ganancias, trabajo repetido, mérgenes, ‘Sin embargo, algunas emplean la evaluacién del volu- men de ventas como su impulsor principal. Cuando seyo ‘canourn TAUL0R les pregunta cudn grandes son o cuanto han crecido, responden en cifras de ventas. Esto impulsa su cul- tura, Otras estdn totalmente concentradas en las ga~ rnancias. Algunas emplean evaluaciones de servicios Fervorosamente; otras sostienen que el servicio re- dundaré en ventas, por lo que las ventas son la me- dida importante. De este modo, la seleccién de tas mediciones correctas que representardn sus evaluaciones de mas alto perfil, es una fuerte sefial de qué se valora Los cambios a este sistema de evaluacién modifica ran comportamientos y, con el tiempo, también cam: biaran la forma de pensar del personal. He descu- bierto que salvo que su modelo mental se alinee por completo con lo que desea lograr, contar con las me~ ddiciones apropiadas es una parte esencial para aco- fralar a aquellos cuyos valores aGn no se adecuan a to que uno desea, wrt £0 0¢ 105 4705 - VELOCIDAD, RESPONSABILIDAD, ‘ACCESIILIOAD Una organizacién que conozco utiliz6 un Sistema de Informacién de Gestion transparente y de facil acceso, {como el instrumento poderoso para que todos se sintie ran iguales en la empresa. La accesibilidad era muy alta; todos podian consultar todas las cifras y, en consecuen cia, se aseguraba la transparencia. Invert en ta tecnolo- sia y los procesos para proporcionar esta calidad de datos facilité una gama de cambios cutturales «= La transparencia Inerement6 el accountability y redujo los juegos de poder La accesibilidad inform6 a los individuos sobre el desempero y la mecdnica de otros negocios y asf fomenté una Cultura de Equipo Unico 1a cuutuna o€t e1eweLo nt ® La gerencla pudo retener la parte de la infor: macién que realmente necesitaba para sentir- se segura ~ los datos de desempetio y luego comunicar cémo los individuos emprenden sus tareas dia a dia Quign obtiene qué informacién, © qué informe llega al escritorio del CEO son sefiales culturales fuer- tes y uno deberia considerar estos procesos como par- te de su plan. En conjunto, la mayor transparencia me- jorara su cultura, pues incrementa el conocimiento de los actos de la empresa y deja menos espacio para el Juego emocional y ta actitud defensiva, La manera de utilizar los datos también ejerce un impacto cultural. Si se pretende utilizarlos para cortecci6n y mejoramiento, se debe acceder a ellos con rapidez y dentro de un marco temporal en el que la correccién marque la diferencia. Asimismo, deben ser accesibles para las personas, cuyas acciones puedan cambiarlos la préxima vez que se evalten. Deben ser suficientemente especificos para que la accién pueda dar resultado. Es probable que la evaluacién anual sea menos relevante que la mensual, sobre todo si se responsabi- liza a los individuos de alcanzar ciertos objetivos. Los datos adquieren la maxima utilidad cuando se los con: sidera una herramienta para facilitar la toma de deci siones y la correceién. Son menos ites cuando se los utiliza para castigar. Revise sus mecanismos de informacién y de ac: cesibilidad con estas ideas en mente y hallara benefi- cios abundantes para su desempefo, su cultura y su modelo mental.44, PRactsos DE TRASKIO El comportamiento det personal en su organiza- cin esta modelada, en parte, por los procesos dentro de los cuales se le solicita que opere. Por ejemplo, si su ‘organizacién es un banco y su proceso de préstamos es muy complejo, con numerosos rechazos y un foco en la ‘xactitud y la solvencta, pero no en la velocidad con et Cliente; entonces, con el tiempo, esto influiré sobre et pensamiento y el comportamiento de su personal. Ya no pensaran que su trabajo sirve al cliente y verdn at éxito fen términos de marcar casilleros y seguir cada paso que Se les ha pedido. Et proceso los disuade de adoptar una mirada desde afuera, dar un paso atrés y observar la es- cena completa, Su pensamiento se restringe y su com- portamiento refleja falta de conciencia de las otras per- Sonas. Si se simplifica el proceso, con énfasis en la ‘evaluacién del cliente y de los crécitos, ydisefta funcio- nes que permitan observar el todo, su personal cambla 14 el comportamiento, Siha estado trabajando en el pro- cceso durante mucho tiempo, también deberé modificar las modelos mentales mediante la educacién, ya que al- jgunos habrén incorporado una visién estrecha y buro- Cratica como parte de su modelo mental normal. De he- ‘cho, el proceso, en realidad, puede haber atraido 2 templeados con esta vision del mundo. LEMeLeanDo CAMBIOS AATURALES ‘Su organizacién cuenta con muchos procesos que forman el marco en el cual se trabaja. La mayorfa de las empresas los revisan en forma regular, de todos modos, porque estén buscando mejorar los niveles de cficiencia y servicio, Es itil efectuar estas revisiones ¢ Implantar la perspectiva cultural. De esta forma, cola~ borard con ta implementacién effcaz del cambio al con~ siderar los componentes de educacién necesarios para respaldar el cambio de comportamientos. Asimismo, garantizaré los cambios de procesos que apoyan la cul. tura ala que apunta Si puede detectar episodios 0 procesos que ocu- ‘ren naturalmente en su organizaci6n, y aparearlos con su trabajo cultural, también es posible utilizar un proce- 0 de cambio como una inicativa de cambio cultural, Es- toes Gl, pues incorpora ala cultura en el proceso de me- joramiento habitual de la organizacién y no fuera de él Puede seleccionar procesos determinados, solictar alos equipos que recomienden cambios, y que luego los im plementen, lo que garantiza especificamente que refleja- rn sus valores. Por dltimo, esto debera realizarse con to- dos los procesos de la organizacién, porque todos cestaran operando segdin los valores del pasado. Esta si tuacién surgira con claridad en su Diagnéstico Cultural, 5. Estructura Laestructura puede ser atil para el cambio cultu- ral, pero menos de lo que se suele creer. Un cambio de estructura suele ser el primer enfoque que llega a la mente cuando un lider esta buscando cambiar algunos comportamientos que refrenan el desempefo. La es- tructura destaca ciertos elementos de la composicién de la empresa y, cuando se equipara con ta estrategia, envfa mensajes sobre qué es importante, CCenreaoa en e. cLieNTE El cambio de una estrategia centrada en el pro- ducto a una que se organice para el beneficio del clien- te, agrupa @ las personas que la empresa mas desea que tomen decisiones juntas. Es més probable que una estructura alineada con el cliente garantice que sus decisiones consideren al cliente una persona y no una serie de productos.Las organizaclones suelen crecer con un centro cen el producto, porque asi es como comenzaton. Las empresas de telecomunicaciones, por ejemplo, centra ban ta atencién en productos de linea fija mucho antes de que los teléfonos celulares aparecieran. Crearon tuna nueva divisién de teléfonos celulares en los primes ros dias del desarrollo de esta tecnologia. Tras aiios en festa situacién, descubrieron que no podian enviar una sola factura a un cliente por su teléfone doméstico y su teléfono celular. Sus sistemas no les permitian consi derarlo como una persona. Esto dificult6 mas la imple- mentacion de estrategias pata retener clientes, por ejemplo, la oferta de descuentos de precios por el uso de miltiples productos. Para enfrentar este problema, ‘muchas se han desplazado hacia una estructura cen- trada en el cliente. ‘Sin embargo, en este caso, el cambio de estruc- tura solo no centraré la cultura en el cliente que consi- dera a éste como una persona con un rango de necesi- dades de telecomunicaciones dentro de una vida més amplia, Este cambio requeriré un cambio en el nivel det See, Pero la esteuctura reunira a las personas correctas ena oficina, Losso La estructura ejerce una fuerte influencia en el accountability. La definicién clara de funciones facitita responsabilizar a las personas. Una estructura que oterga mas autoridad y responsabilidad a las personas determinaré que produzcan con mas facilidad. Las in- terdependencias dificultan la responsabilidad, porque las personas se sienten mas cémodas cuando contto: lan aquello de lo que son responsables. Por otra parte, también es mas probable que queden tuertos y vean s6lo su parte del mundo. ua cuttuna Det eiemeio 38 Eouo Umico Las estructuras organizadas por linea de produc- 10.0 por funcién (como comercializacién, ventas, opera- ciones) requeriran una Cultura de Equipo Unico para tener éxito, La mayorta de las estructuras hoy erean alguna for- ima de matriz, en la que muchos Individuos informan a ims de una persona, Estas estructuras faclitan una Cultu- ra de Equipo Unico y, ala vez, proporcionan los mecanis ‘mos de equilibrio importantes para garantizar el curnpli- ‘miento y la rentabilidad. Sin embargo, sélo funcionan si las personas han aprendido cémo pensar y comportarse fen un dimbito metricial, Deben aprender a negociar prior!- dades entre dos jefes, a defender a cada equipo frente al ‘otro del que son miembros, a manejarse para poder en- contrar modos de lograr ambos grupos de objetivos. Las Pensonas Printeno La cantidad de niveles en su organizacién afecta su Cultura de las Personas Primera, Cuanto més cerca, cesté la primera linea de la gerencia senior, mas proba~ ble es que se escuche su voz y se le conceda autoridad para adoptar decisiones reales. Pero una estructura plana no gatantizard que esto ocurra. La estructura puede ayudar a otorgar facultades al crear tareas sig- hificativas con real autoridad para decidir. Innovavors Una estructura mas fluida, con unidades y recur: sos que se mueven de un proyecto a otro funciona bien para una Cultura Innovadora. La innovacién y el apren- dizaje requieren cambios a una mayor velocidad de la que los cambios estructurales importantes pueden permitir, ycierta fluidez permite a las personas trasta: darse, segin las oportunidades.Revise su estructura de acuerdo con sus aspira- clones culturales y modifiquela si es necesario. Cuan- do implementa el cambio, asegtrese de que, al mismo tiempo, ponga en prictica los programas de apoyo pa- ra cambiar las modelos mentales y ensefie las nuevas habilldades, a fin de que la estructura funcione. LoGRANDO EL CAMBIO HEDIANTE LA MODIFICACION DE SISTEHAS ‘A medida que su mirada se acostumbra a obser: var sistemas como palancas culturales, descubrira mu chos que deseard incluir en su plan cultural. Los crite. rios para seleccionarlos conduciran a su personal hacia un conjunto de comportamientos y habitos, y con el tiempo, hacia un modelo mental, que sostiene su cultura. Mientras avanza en su camino cultural, haltaré ‘que los dueios naturales de cada sistema comienzan a revisarlo desde el punto de vista de su nuevo mode- To mental y, entonces, uno, como lider de la cultura, puede empezar a relajarse. En los primeros dias, sin ‘embargo, confrontar a algunas de estas grandes vacas sagradas sera un gran estfmulo para el cambio cultu- ral. Estard incorporando personas que tal vez no se habfan considerado centrales para el trabajo cultural come su personal de finanzas—, pero a causa de es- to, el impacto del cambio generard ta maxima credibi- \idad en la organizacion EL cambio de sistemas es complejo y su imple: mentacién lleva tiempo, pero no es mas complejo que la mente humana, otra de las grandes areas de interés, Los cambios de sistemas son mas diffciles de anular; por lo tanto, una vez que uno de ellos realmente se es tablecié, es bastante estable, al menos, en el corto pla 20, Una vez sentados, pueden ayudar a una buena cul tura 2 atravesar un terreno diffe. He observado a una gran cultura, que pertenecfa a una organizacién adqul- Tida por otra con una cultura débil, sostenida por siste mas fuertes durante la fusion. Su enfoque de comunica- ci6n, los datos financieros y los beneficios para los cempleados eran particularmente innovadores. Cuando el comprador empez6 a querer cambiar los sistemas —lo que los compradores acostumbran a hacer— habia ob- servado y comprendide el valor de la cultura adquirida ypudo asimilar gran parte de ella en su propio enfoque. En otro caso, la aplicacién rigurasa y honesta del Ciclo de feedback permitié a una compafia mantener sus valores culturales durante un periodo inesperada- ‘mente desfavorable en su mercado. Se necesitaron des- pidos y cambios rapidos en las lineas de productos. En lun momento en el que muchas organizaciones arrojan por la borda todas sus aspiraciones culturales, esta ‘compaiifa fue sostenida por sus grandes sistemas cul- turales, los cuales literalmente la Impulsaron hacla su préxima era de crecimiento, con mas fuerza que antes, CREANDO NUEVOS SIMBOLOS Los sfmbolos ofrecen un mod muy creative de in fluir sobre la cultura y se pueden introducir nuevos sim- bolos en poco tiempo. La meta global al trabajarcon ellos {es provocar la respuesta “iGuau, eso es diferente!”. Para {que un simbolo sea eficaz, debe ser visible, preferente- mente para un gran ntimero de personas y mostrar con claridad que los valores de los ideres de la organizacion estan cambiando. A medida que més lideres abracen la nueva cultura, iniciaran sus propios cambios simbéticos. Como parte de su Plan de Desarrollo Cultural, sin embar- 0, puede elegir algunos de alto perfil y usarlos para fundir confianza a gran cantidad de personas, prescinditde gerentes que no participan y proporcionar modetos porimitar para su personal. Un buen cambio simbolico le Comunicara a las personas que ellas también pueden ha- cer algo similar y que seran apoyadas. ‘Aigunas vias poderosas para demostrar un cambio de valores por medio de simbotos son: ‘® Cambiar el modo de emplear el tiempo = Cambiar el modo de gastar el dinero ‘= Cambiar to que tiene prioridad en tiempos de presién 1 Otorgar funciones clave a personas que viven los valores, sobre todo, si esas elecciones son no convencionales = Cambiar el lugar donde se sientan las perso: has, con quién se sientan o la disposicién de las oficinas = Cambiar titulos, politicas de estacionamiento de automdviles 0 otros signos de estatus f= Introducir nuevos rituales, como reuniones de ‘empleados, técnicas de feedback 0 enfoques para solucionar problemas = Reconocer piblicamente a las personas por su comportamiento, cuando respalda la cultura ‘= Cambiar el modo de empleat a consultores ex ternos = Equiparar su publicidad externa con sus obje- tivos culturales En lugar de explicarlos uno por uno, relataré va- rlas historias de personas que han usado simbolos de manera poderosa, Una vez que comience a pensar en términos de simbolos, encontrard cientos de modos de usarlos para enviar nuevos mensajes acerca de qué se valora. | | a cuttona ot eiemPio v9 Historias SOBRE simBoLos 1. EL ce ramuan 06 FOTBOL Los New York Giants, uno de los equipos de fat bol american mas reconocido de los EE.UU., posee una cultura muy s6lida, cuya piedra angular es ser un club con valores familiares. Es uno de los Gnicos dos clubes en la Liga Nacional de Fditbol que no tienen po- rristas que apoyan a su equipo en los partidos. Muchas veces se lo ha presionado para que cambie esta polit 3, pero no lo ha hecho, porque cree que hay un tras: fondo sexual en el ritual de las porristas que, segtin creen, no se adecua a sus valores familiares. Cada vez que reafirman esta decisién, envian un mensaje a toda la organizacién — jugadores, admiradores, administra dores—, que este es el conjunto de valores que poseen yes lo que esperan de su pablico. Esta postura les pro- dujo beneficios cuando el comportamiento sexual de jugadores ha manchado la reputacién de los cédigos deportivos. 2. AIUSTAR LAS REGLAS. Una divisién gubernamental no podta utilizar in- centivos financieros para cambiar comportamientos ‘con la misma libertad que el sector privado. Para lama: yoria de los empleados, bonificacion era de sélo el § por clento, o nada en absoluto, y esto se centraba en el desempefio y no en el comportamiento. Obtuvieron ventajas de esta situacién, desarrollando una fuerte reencia de que estaban buscando motivaci6n intrinse- ‘cay no extrinseca, como el fundamento para el cambio de comportamientos que estaban intentando. Al desa- rrollar una creencia interna fuerte en que ese servicio excepcional era lo que se proponian, descubrieran {ue su personal se esforzaba por los clientes, a veces,trabajando muchas horas, superando las expectativas establecidas en sus condiciones de empleo. Pero lo apoyaron al tener grandes expectativas de sus gerentes en términos de cémo trataban a su personal. Los gerentes, con frecuencia, alentaban al personal a tomarse el dia para Ir a tos acontecimientos deportivas de sus hijos 0 a trabajar en la casa si nece- Ssitaban estar allt. Dedicaron una atencién especial a respaldar al personal para que asumiera nuevas fur: ciones cuando surgia la oportunidad. La motivaci6n in. trinseca fue respaldada por una distensi6n en tas polr ticas y un enfoque gerencial de fuerte apoyo. Esto fortalecié su valor de servicia al cliente y los emplea- dos no abusaron del sistema, porque todos creian en los valores, 3, EstRes LasoRAt Una organizacién de alrededor de 400 emplea- dos, que valoraba mucho a su personal, emprendio tna gran reforma en sus sistemas de tecnologia. El proyecto era desaflante y dos personas fueron “expri- midas” en palabras del director administrativo. Pero el proyecto se concreté a tlempo y dentro del presupues- to. Sin embargo, el director del proyecto no obtuvo el reconocimiente que él esperaba. No pudo manejar la sobrecarga de estrés en estas dos personas y se lo consideré un fracaso. Uno, que habia sido designado para el proyecto por su experiencia y su alto potencial, erminé renunciando. El otro sufrié estrés y comenz6 a comportarse de manera muy extrafia. Bill, el gerente general, sefial6 abiertamente que no se aceptaba da- far a las personas como tactica para lograr los obje- tivos de tiempo y presupuesto. El mensaje fue fuerte y claro. Cumpla con tos logros a tiempo y dentro del presupuesto, y culde el blenestar del personal. 4, Rose, ta venaz Rose, la mujer responsable de desarrollar un plan cultural en su organizacién, decidié elegir un equipo y ayudarlo a transformarse en un modelo por F para toda la organizaci6n. Crefa en la tactica de aprovechar las oportunidades que ocurrian natural- mente, por lo que aproveché la fjacién de objetivos de costos para el grupo de atencién al cliente responsable de manejar los reclamos sobre politicas de segutos de vvida presentados por las familias de clientes que ha- ban muerto, Solicit6 llevarse al equipo durante tres dias. Los miembros no eran graduados universitarios sofisticados. Era un grupo de simples empleados de Oficina. Los ayudé para que juntos legaran a redactar un plan de negocios, a partir de la pregunta central: “Zquién es el cliente?™. Rose crela apasionadamente en las personas y ‘en su capacidad de brillar si se les brindaba la oportu- nidad. El viaje cultural de su organizacion se haba ba- sado en esta creencia y sus mediciones en la evalua- ci6n cultural eran tan buenas en la primera linea como en los niveles senior mas altos. Recurrié a su creencla ‘en estas personas para permitirles elaborar su propio plan. Cuando lo lograron, acudié al jefe de la operacién yeel equipo le presenté el plan. Quedé tan impresiona- do que sugirié que se lo presentaran al Directorio, Este equipo de empleados de oficina present6 su plan co- ‘mercial al Directorio, para demostrar a los directores lo que se podia lograr si las personas reciben la libertad de fijar sus propios objetivos. Las cifras que segin ellos se podfan alcanzar eran superiores a los objetivos que les habjan encomendado el afto anterior. El equipo pas6 de ser un grupo de “ansiosos por Irse del trabajo" a un grupo innovador que se concen: ‘ra en mejorar su parte del proceso. Desde entonces,ose utiliz6 su influencia, y el perfil de apoyo det Direc- torio, para diseminar gradualmente su metodotogia de planificacién comercial por toda la organizacién. Habia prescindido del jefe de atenci6n al cliente para realizar la primera parte del trabajo y de muchos otros geren- tes intermedias en su camino. Ella no era popular. Lo ‘que se logr6 fue una revolucién del nivel inferior al supe- riot, y viceversa. El simbolo fue “la primera linea importa, sus ideas son las mejores”. 5. De oa one Pals Tl equipo senior de una organizacin decidis destinar sels semanas de cada af a viajar alrededor det pats para hablar a grandes grupos de persona Ente proceso comenzo hace cinco aos ¥ Hoy cnt na, Representa una importante dedieacin detlem- po. pero se decidio que esta inversign vali la pena Ja'due eftecia a oportunidad de educar al personal ‘ahve fo que era realmente importante para la orga ttzacign el cliente para escuchar drectamente Toe problemas que sursfany las bareras que enfen- taban, Las sesiones de preguntas y respuestas son ablertas estimuladoras; st las respuestas som n- Completes, ae anatizan con detalle ms tarde y se . Luego de un comienzo con actitudes cinicas, la or- ganizacon ahora ha rectido el mensaje de que a co- Trunfcacion importa y que su opiién es vatorada, ¥ te eapera gue ts gerentes deaiquen tempo a con Versar con su personal en lugar de estar encerados tn sus ofcinas Esta asignacign tan importante de Tempo, en une organizacton que antes no hebIa visto al equipo senfor fuera desu ofielna central, envi6 grandes sofas, 6. “Wattaates” John Eales, el capitan del equipo de ta Australian Rugby Union, ganador de la Copa del Mundo, me con t6 que este equipo tenfa un ritual muy efieaz para im- plantar valores culturales. Lo llamaban Happy Hour, Los jugadores se reunfan solos, sin entrenadares ni di- rectores. Cada miembro tenia la oportunidad de hablar sobre incidentes en los que crefa que un compafiero hnabfa quebrado una de las reglas del equipo respecto de cémo se debia jugar. El compafero, si reconocia que esto era cierto, como castigo debia beberse de un solo trago un balén de cerveza. Alfinal de la tarde, habfan consumido unas cuan tas cervezas. El ambiente se habia actarado. Se habia implementado un sistema de autorregulacién. Las re- slas se habfan restablecido, Se habian admitide los ‘erores. Se aplicaba un castigo que funcionaba para to- dos. Al escuchar esta historia por primera vez, no esta- bba segura de que el castigo se ajustara a mi idea de c6- mo deberfa funcionar un proceso de feedback de este tipo. Pero soy de una cultura diferente. John me asegu- 16 que, para ellos, ifuncionaba muy bien! 7. Asceuso 0€ UN HOMOSEXUAL Un CEO ingresa y, a los seis meses, asciende a un homosexual para dirigir una de las divisiones mas gran ‘des de la empresa. Antes de la legada del CEO, nadie sa: bia que este empleado era homosexual. La organizacién era muy conservadora y durante sus afios de trabajo él hhabfa ocultado su preferencia sexual. En un perfodo de seis meses, el CEO y él entablaron, primero, una relacién de confianza tal que le permitiera confiarte al CEO su se- creto, Después, el CEO determiné que sus aptitudes eran adecuadas para la tarea. Luego, lo ascendi6. Ademas lo apoy6 paulatinamente a mostrarse tal como es y loIncentivé a que invitara a su pareja a las “funciones de pareja” tan usuales en grandes empresas. ‘Mediante esta jugada, logr6 varios objetivos cul- turales. En primer lugar, colocé a la persona dptima en el puesto de trabajo: meritocracla en accion. Segundo, tenvid una enorme seal de apoyo para muchas otras personas que se sentian discriminadas: mujeres, homo- sexuales, extranjeros. Su organizaci6n atrajo a muchas. de estas personas y asf obtuvo una ventaja de talentos. sobre sus competidores, porque estaba rastreando el grupo completo de talentos y no solamente la parte bianca, masculina, heterosexual. Tercero, mostr6 qué significaba apoyar a alguien incondicionalmente; ha- cerles sentir fa proteccién del apoyo. Este hecho con: creto, respaldado por su enfoque mas amplio con las personas, Inspir6 una inmensa lealtad. Su personal es taba preparado para seguir su gufa y juntos lograron tun gran cambio en la compania. £8, ConDUCTORES INDONESIOS La compaiifatenfa una oficina grande en Indone- sla, Fuera de la oficina, sentados debajo de un arbol, siempre se podia encontrar a un grupo de conductores ‘esperando el siguiente llamado de un ejecutivo para usar sus servicios, Habia muchos hombres y solfan pa: sar el dia all esperando un viaje. La compafifa estaba redisefiando sus oficinas. El equipo planted una idea innovadora, que coincidia con sus valores de querer contribuir con la comunidad en la que se movia. Asigné una habitacién en el subsueto a estos conductores (que no eran empleados de la ‘compafia). En esta habitacién grande, colocaron va Fias computadoras con conexién a Internet. Estos con- ductares podian usar las computadoras mientras es peraban los viajes. Los empleados se ofrecieron como a cuuruga vet evemPto ns voluntarios para ensefiarles a usar las computado: ras. En ocasiones, los conductores trafan a uno de sus familiares y les ensefiaban. La compatifa envi6 un fuerte mensaje a su perso- nal con un costo casi nulo. Todas las personas nos im portan. Aprender importa. Entrenar importa. Nuestras relaciones con el pais en el que trabajamos importan, ‘imple y poderoso. EL PODER DE LOS ACTOS SIMBOLICOS Los sfmbotos mas poderosos seran las decisio- nes que se adopten para despedir a quienes no actiian segdn sus valores y para ascender a quienes sf lo ha cen. Como las personas saben que estas decisiones exigen coraje, se las considera particularmente simb6- licas, ya que demuestran que la organizacion es seria fen cuanto a su cultura. Todos los actos simbélicos logran grandes resul- tados. Se convierten en una parte de la mitologia de su organizacién. Las personas siguen hablando de ellos afios después. iEn términos de “golpe de efecto”, son luna inversi6n Increfblemente buenal Un movimiento audaz, sies genuino e indicativo de una tendencia més ‘amplia que genera cambios en la jerarquia de valores de su organizaci6n, ya sea directa o indirectamente en- via un mensaje a todos. Las oportunidades para hacerlo estan en todas partes. Comunfqueselo a su equipo, porque en general se pueden implementar con rapidez, y ofrecen la posi- bilidad de obtener triunfos répidos. Seleccione ocasio nes visibles para una gran cantidad de empleados. Encontraré cierta resistencia a estas ideas, por- que pueden ser contraculturales en ese momento, No les gustarén a quienes no sostengan los valores queusted esta construyendo, Necesitaré el apoyo de un I der con fuerza, si uno no esté en esa posicién. Pero, a menudo, podré encontrarlo saltando los niveles jerar- ‘quicos hasta encontrar un lider que respalde algunas de estas ideas que adn puedan parecer radicales otros. RESUMEN Los sistemas y los simbolos son impulsores para su cultura, Aceleran el proceso y brindan la oportunidad para que un equipo de cultura establezca iniciativas que abarquen gran cantidad de personas y asf saltear la I nea normal de comando, Aun si las personas responden ‘aun gerente que esta aferrado al pasado, comenzaran a advertir que la organizaclon més amplia esté cambian: do, Esto genera una oleada de apoyo a su trabajo y pe rite el cambio de comportamiento en toda la empresa. Es un enfoque mucho mas répido que el de confiar en tuna cascada puramente del nivel superior al inferior de cambio de modelos mentates. Los comportamientos, los sfmbolos y los siste- mas, juntos, envian mensajes sobre qué se espera en cl lugar de trabajo. Cuando activa las tres palancas al ‘mismo tiempo obtiene un beneficio exponencial. Todo esto debe comunicarse y este es el tema del siguiente capitulo. _10. COMUNICACION >= eee nm era at a Sabemos que gran parte de la comunicacién cul tural se produce mediante comportamientos, simbolos y sistemas, que son més fuertes que las palabras. Sin em- bargo, la comunicacién directa atin desempefa un papel Importante en el proceso y debe formar parte de su Plan de Desarrollo Cultural. Lamentablemente, he observado a muchas organizaciones emprender la comunicacién creyendo que, en realidad, es su Plan de Desarrollo Cultural. Desarrollan algunos valores, disefian folletos sobre el nuevo credo, realizan algunas presentaciones por el pais con imagenes en PowerPoint y el programa cultural estd completo. Retocan el sistema de remunera- cl6n para tespaldar todo esto, Si estas personas se to- ‘maran el tiempo para pensar qué estén haciendo, adver- tirfan que estas acciones no producirén el resultado