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  • Chiavenato Capítulo 1. Administración de RR - HH

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    Chiavenato capítulo 1. Administración de RR.HH

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    Ceeray ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS wo Idalberto Chiavenato Profesor Universidad Sao Judas Tadeu Fundagao Getulio Vargas de Sao Paulo Jefe Division de Relaciones Industriales Brinquedos Estrela, S. A. ‘Traduccion Maria Isabel Fittipaldi de Ruiz ‘Traductora Oficial Revision Luis Obdulio Rodriguer Acosta Administrador de Empresas, Especializacion Anilisis Organizacional - Brasil Profesor Postgrado Universidad EAFIT McGRAW-HILL MEXICO * SOGOTA * BUENOS AIRES * GUATEMALA * LISBOA ® MADRID NUEVA YORK @ PANAMA © SAM JUAN. @ SANTIAGO © SKO PAULO. AUCKLAND © HAMDURGO. « “ohaNNeSBURGO 8 Lonnes NUEVA DE panis'e "SAN Hhanessco_SNGAPUR Primera parte La interaccién entre personas y organizaciones ‘Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando dentro, de las organizaciones. La produecién de bienes y servicios no puede ser desa rrollada por personas que trabajan solas. Mientras mas industrializada sea la sociedad, mis numerosas y complejas se vuelven las organizaciones. Estas pasan a tener un tremendo y duradero impacto sobre las vidas y sobre la ca. lidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, son educadas, trabajan y se divierten dentro de las organizaciones. Sean cuales fueren los objetivos —luerativos, educacionales, religiosos, politicos, sociales, filantropi- 608, econémicos, ete.— las organizaciones atrapan tentacularmente a las per- Ssonas que se vuelven més y mis dependientos de Is actividad organizacional. En la medica que las organizaciones erecen y se multiplican, mayor es la com. Plejidad de 1os recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento. Las organizaciones estin constituidas por personas, Por otro lado, las organizaciones constituyen para ellas, un medio por el cual pueden aleanzar muchos y variados objetivos personales con un minimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto, los que no podeian ser aleanzados solo a través del esfuerzo individual. Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actitan, no habria ‘administracion de recursos humanos. La Administracién de Recursos Hurna- os (ARH) es una especialidad que surgié con el crecimiento de las organiza iones y con la complejidad de las tareas organizacionales, La ARH trata del ‘adecuado aprovisionamiento, de la aplicacién, del mantenimiento y del desa- Frollo de las personas en las organizaciones. Para que se pueda comprender ‘adecuadamente las téenicas de la ARH es necesario entender las bases sobre las cuales trabaja: las organizaciones y las personas, Durante mucho tiempo, Ja ARH ~entonces denominada Administracion de Personal o Relaciones In ustriales— era coneebida como una actividad mediadora entre las organizacio- 2 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS ¥ ORGANIZACIONES nes y las personas, una especie de elemento de enlace, un tipo de érgano interpretador de las exigencias de 1a organizacion a los empleados y de las reivindicaciones de estos a la organizacion. El concepto cambio y sufrié una ‘enorme ampliacién. Era como si las personas y las organizaciones vivieran en ‘compartimentos 0 esclusas separadas, necesitando de un portavoz y tnica- mente de él, para entenderse, o por lo menos, reducir sus diferencias. En realidad, es diffcil separar a las personas de las organizaciones y vice- versa. No existen fronteras muy definidas entre lo que es y lo que no es una ‘organizacion, asi como no se pueden exactamente trazar los limites de in- fluencia de cada persona en una organizacion. Para facilitar el estudio de relaciones entre individuos y organizaciones ‘como el propio estudio de la Administracién de Recursos Humanos, enfoca- remos las organizaciones, grupos y personas como clases de sistemas abiertos. El coneepto de sistema abierto tiene su origen en la Biologia, ya que cl estudio de los seres vivos, su dependencia y adaptabilidad al medio ambien te, han invadido ripidamente otras disciplinas cientificas tales como la Psico- logia y Ia Sociologia, e inclusive, han llegado a la Administracion. El sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo dentro de lun ambiente circundante. Es asi, como en Biologia el desarrollo y el ereci- miento de un organismo se inician con la. fertilizacion de la célula, que des- pués se reproduce, por intermedio de la nutricion, siempre por medio de acciones e interacciones con su ambiente. Usamos el concepto de sistemas porque nos permite una manera mis amplia de enfocar la complejidad de las organizaciones y la administracién de sus recursos. Este concepto ¢s itil en el sentido de visualizar no s6lo los fac- tores ambientales internos y externos como un todo integrado, sino también cl lugar y las funciones de los subsistemas que lo componen. A pesar de que las organizaciones son complejas, ese concepto favorece una manera de pen- sar que ayuda a sobrepasar la complejidad y a reconocer la naturaleza de los problemas complicados. El enfoque sistémico en Administracion de Recursos Humanos puede desdoblarse en tres niveles de anilisis, descendiendo a categorias de sistemas mas limitados: 1. AL nivel social (macrosistema) permite una visualizacln de Ia compleja¢ in: trineada tociedad de organizaciones y de la trama de interacciones entre las ‘misma El nivel social puede ser visto como una categoria ambiental en el estu- dio del comportamiento organizacional e individual. 2, AI nivel de comportamiento orgonizocional (sistema) permite que se vsualice Ja organizacion como una totalidad que interactia con su ambiente y dentro del cual se interelacionan sus componentes entre sf con las partes destacadas {del ambiente, El nivel organizacional puede ser visto como categoria ambiental el comportamiento individual. 3. AI nivel del comportamiento Individual (mierosistema) permite una sintesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacion, aprendizae, ete. {yuna mejor comprensién de la naturaleza humana. sos tres niveles pueden intersectarse en algunos asp»ctos, ya que en- ‘vuelven varios niveles que abarcan aspectos communes. LA INTERACCION ENTRE PERSONAS ¥ ORGANIZACIONES 3 {Los modelos de sistemas para el estudio de la sociedad, de la orguniza- my del individuo vinieron a substituir con enormes ventajes las concep, S| afer Enerfe Enero Pees (conversion) rae raters steve LAS ORGANIZACIONES 8 de recursos a estos productores de actividades’"?, Acemés, “un sis snd an ada, Ader, an ca de CGearsiateir) ge un insumo en un resultado (output)”!* mientras que ne me a (ut mint = fisicos que se necesitan para ejecutar las actividades""*. EI término sistema Ta ecg mace etn ming site rein Tn ta nr cme len intent Samco odo ane lar ety ur se ress Ur an aun eee esis, boura Méguinas y equipoe aeroio ecrioe Moros primes ‘Comore ‘Tecnologia y procezot Energia eletriony comburtbie ensncuados ecarsot Perenn'y wren Empleo nits ‘men dep Capita inversiones de cro y pire Smee} Peony acai Eevee [Créditos y cuentas a recibir timer froma Senna {Pere se ver rrnsor iat RESTRICCIONES AMBIENTALES Lopisscién y exigencie lege Mercado de oferty demand, CCoyuntuteesonémics (ultra y edvacin CConceiones gross yeimitles Densida pobisions! stn devin areca nit Figura 1.1. Modelo genérico de sistema sbierto. 41 BJ, Miler y A. K. Rice, Systems of Ongenization. The Control of Tosk ond Sen- tient Boundaries (Londres, Tavistock, 1967), née 3. » Miller y Rice, pi. 5. Figura 1.2 empress como un sistema abieto: el fujo de recursos/informaciones/energfa ' Miller y Rice, pa. 6 Miller y Rice, pag. 6. Miller y Rice, pe. 6 u LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES La teorfa de los sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al ‘mismo tiempo, el andlisis yla sintesis de la organizacién en un ambiente com- plejo y dindmico. Las partes de la organizacion son vistas como subsistemas interrelacionados dentro de un supra-sistema. Esos interrelacionamientos provocan una integracién sinergética del sistema total, de tal modo que el todo es mayor que la suma de las partes, 0 por lo menos, diferente de ella. Por otro lado, Ia organizacién es un sistema abierto que interactiia dinémica- mente con el ambiente. Gross ofrece una perspectiva de las organizaciones de la siguiente forma: “Especificamente, vista en términos de sistemas genera- Jes, una organizacién formal (sea empresa comercial o ministerio pdblico) es: 1. un sistema de recursos humanos ene espacio y en el tempos 2, abiera, con varias transaciones,veriiadas entre ela su medio ambiente; 3. caracterizada no solamente por relaciones interas y externa de conflict, sino también de cooperacién; 4. un sistema para destrrollr y usar el poder, con varios rados de autoridady responsabilidad, tanto en el interior dela organizacon como en el ambiente extero; 5. um sistema de “Tealimentacién” con las informaciones sobre los resultados del ‘desempeto pasado, que proporcions, por medio de canales miltipes,realimen- tacién, que infuya en el desempetio futuro; 6. mutable, con conceptos estitcos derlvados de conceptos dindmlcos, més bien ‘que como preliminares para ellos; 7. comple, esto es, que contiene numerosossubsitemas, eté conten en se temas ms ampli ¥ aravesda por sitemas superpuestos 8. flo, con numerosos componentes que pueden presentamse imperfectamente coordinados, prclalmenteauténomos y contolables apenas en parte; 2. pasibe, del conocimlento apenas en parte, con muchas reas incirts, con “re ones misteriosa” y “cajasnegras” 9 con muchas varables que no pueden er Slaramente definidasynecesitan ser presentadas en témninos cultativos; 10. sujta considerable incertidumbre en lo referent alas informacionespresen- tes, alas faturas condiciones amblentalesy alas consecuencas de sus propios actor", McGregor, en 1957", presentaba las caracterfsticas de una organizacion; “Una organizaciOn industrial es un sistema abierto. Bl engrana en transaccio- nes con un sistema mayor: Ia sociedad. Existen inputs en la forma de perso- nas, materiales y dinero y en la forma de fuerzas politicas y econémicas venidas del sistema mayor. Existen outputs en la forma de productos, servi cios y recompensas a sus miembros. Andlogamente, en los subsistemas dentro de la organizacién, los individuos son sistemas abiertos. Una organizacién in- 1 Bertram M, Gross, “What Are your Organization's Objectives?” Human Relations {agosto de 1968), pig. 197. 7 Douglas M. MeGregor, “Characteristics of and Organizatio ‘view Gjutho de 1987), pe. 80. Management Re | | | | LAS ORGANIZACIONES. 18 ustrial es un sistema orginico y adaptativo en el sentido de que cambia su naturaleza como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuel- ve. Laadaptacién, sin embargo, no es pasiva;el sistema afecta el sistema mayor ¥ es afectado por él. El coopera con el ambiente, asf como el individuo coo- pera con él. Es dinmico, en el sentido de que sopcrta constantes cambios. ‘como resultado de la interaccién entre los subsistemas y como el sistema ambiental mayor. Finalmente, una organizacién industrial es un sistema sociotéenico. Ella no es solamente un montaje de edifcios, fuerza de trabajo, dinero, maquinas y procesos. El sistema consiste en le organizacion de perso. nas, que comprende varias tecnologias. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caracteristicas opcionales de una organizacion. —ellas son una propiedad intrinseca. El sistema existe en virtud del compor- tamiento motivado de las personas. Esas relaciones y el comportamiento de- terminan los inputs, as transformaciones y los outputs del sistema” ‘Aun, segiin Gross, “las organizaciones humanas son sistemas abiertos en. yirtud de cuatro fendmenos que ocurren dentro de los imites organizacions- 1. entradas y salidas que transforman los extrafos en miembros y miembros en extras; 2, actividades que resultan en compromisos de los miembros con grupos de afuera; 3. intereambio de recursos que comprende absorcién de insumos en el proceso productive y slida de la produeein; y 4. influencia mutua o reeiproca tanto de la parte de lot miembros, como de la de Tos extrafos™*, Para Perrow, las organizaciones son “entidades estables, duraderas, con limites bien precisos y con caracteristicas bien marcadas que las distin- Buen de todo lo demas que las rodea. Las organizaciores tienen un local, una direccién, en fin, los individuos son parte de ellas. Trabajan en ellas durante cierto tiempo, diariamente, y después vuclven a casa. La organizacion existe ‘en los fines de semana y durante las vacaciones, aunque no esté presente la fuerza de trabajo. En fin, ella parece estar separada de todo lo demas en el mundo". Agrega Perrow que las organizaciones son una casa abierta: “los ue por ella transitan tienen consigo sefiales muy fuertes del mundo de ‘fuera; es como si trajeran los pies lenos de barro de la calle al entrar en la casa”™!, “Ademés de esto, las ventanas y las puertas estén siempre abiertas ™ Douglas M. MeGregor, “Charactrities of an Organizstion”, in Keith Davis, Or {anizational Behavior: A Book of Readings (Nueva York, MeGraw-Hil, 1974), pags 221-292, "9 Bertram M. Grows, Ar Empresos e sue Administragda, Um Bnfoque Sistémico (Petropolis, Vozes, 1973), pag. 125, * Charles Perrow, Anélite Orgonizacional: Um Enfoque Socioligico (Sto Paulo, ‘Alas, 1872), pigs, 79-80. me * Perrow, pig. 80. 16 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS ¥ ORGANIZACIONES: porque 1a organizacién industrializa la materia prima que entra por una puerta, es trabajada y sale por la otra. Este proceso exige aun otras puertas yy ventanas para la entrada de la maquinaria, Know-how, etc. Dentro de esa perspectiva, es muy dificil mantener el control de cualquier especie sobre la ‘organizacién’™, El enfoque de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacién més amplio y comple- io®, por intermedio de la aplicacién de la teoria de los sistemas a la teoria de las organizaciones. Después de comparar las posibilidades de aplicacién de las principales corrientes sociolégicas y psicolégicas en el andlisis organizacional, proponen aquellos autores que la teoria de las organizaciones se libere del dilema individuo-estructura, que los enfoques psicolégico y sociolégico no lograron resolver y que busquen solucionarlo por intermediio de la teoria general de sistemas. Segiin el modelo propuesto’ por ambos, la organizacion presenta las siguientes caracterfsticas tipicas de un sistema abierto. LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA ABIERTO. Para Katz y Kahn la organizacién como un sistema abierto presenia las siguientes caracteristicas™: 1. Importacién-transformaciénexportacién de energia, La organtzacion recibe {nsumos del ambiente y necesita de refuerzos renovados de energia de otras ine tituciones 0 de personas o del medio ambiente material, Ninguna estructura social es autosuficiente 0 autocontenid, Después de la importacion (entrada) Jos sistemas abiertos transforman o procesan la energfa disponible (transforma ci6n, conversién 0 procesamtento). La organizaciOn procesa y transforma sus ‘ngumos en productos acabados, servicios prestados, mano de obra entrenada, te, Esas actividades eonllevan alguna reorganizaci6n de los insumos. [Los sistemas ablertos exportan (salida) clertos productos resultados para ‘elmedio ambiente, El ciclo importscién-procesamiento-exportacién constituye a base del sie tema abierto en su interaccién con el medio ambiente. 2. Los sistemas como ciclos de eventos. Bl patrén de un cambio de energia tiene un carécter eflico. Bi produeto que la organizacin exporta para ol ambiente suple las fuentes de energia para la repeticién de las actividades del ciclo. Es asi ‘como Ia energia colocada en el ambiente retorna a la orgenizacin para la repe- tein do sus clos de eventos. Dicen aquellos autores que son mis oe eventos, ‘que las coras las quo se hallanestructuradas, de modo que la estructura social es tun concepto mas dindmico que estiico, Las actividades eet estructuradas de # Pezow, pis. 80. 2 Daniel Katz ¢ Robert L. Kahn, Peicologia Social das Organisagoes (Sio Paulo, Ata, 1970), 2 Kate y Kahn, page. 84-45, | | | LAS ORGANIZACIONES a ‘modo que comprendan una unldad en su terminaciin o clerre. Un cielo de eventos, que so encierra sobre si mismo, es-una forma simple de estructura, ‘Tales cicos tinieos también pueden combinarse para que resulte una estructura ‘mayor de eventos oun sistema de eventos, “El funcionamiento de cualquier sistema consiste en cicios recurrentes de en ‘radas, de transformaciones y de salidas, De eso tres proceso sstémicos bési- 0s, a entrada y la salda son transecciones que envvelven el sistema y ciertos sectores de su ambiente inmediato; la transformacién proceso es un método contenido dentro del propio sistema. Las transacciones, a través de Iss cusles las agencias aceptan el producto sistémico, se eneuentran tipleamente unidas 8 las transacciones por medio de las cuales nuevas entradas se eneuentran dispo- nibles para el sistema, Localizar un sistema, especificar sus funciones y com- prenderla, requiere por lo tanto, que este proceso energéticoefelico sea iden- tifleado y rastreado”™. ‘Entropia negative. La entropia es un proceso por el cual todas las formas orga- izadastienden a a extinciOn, a la desorganizacin, «la desintegracion y fnal- mente a la muerte. Para sobrevvi, los sistemas ablertosnecesitan moverse para ‘etener el proceso entropico y reabastecerse de energia, manteniendo indefin dumente su estructura organizacional. A ese proceso reactivo de obtencién de reservas de energia se le da el nombre de entropia negativa, Informactén como insumo, retroinformacion negatva,y proceso de codificactin, Los sistemas vivos reeiben, como insumos, materiales que contienen energi ‘que son transformados 0 alterados por el trabajo hecho. Sin embargo, rciben. también entradas de carécter informative y que proporcionan sefals a Ia es: ‘ructura sobre ol ambiente y sobre su propio funelonamiento en relacion con é Para los autores, el tipo més simple de entrada de informacién es la retroinfor. racion negativa (negative feedback) que permite a sitema cortegir sus desvios de la nea correcta. Las partes del sistema envian de rereso informacién sobre los efectos de su operacién a algim mecanismo con‘ral o tubsistema, el eual actia sobre tal informacion y mantiene el sistema en Ia direcei6n correcta. ‘Cuando la retroinformacion negativa es Interrumpida, el estado firme del siste- ‘ma desaparece, mientras sa frontera se decvanece, a sue tal dapunitive pestle que el sistema se mantenga en el camino correcta sin absorber © gastar dema- sada energia. Por otro lado, el proceso de codificaclén permite al sistema reac- cfonar selectivamente, apenas en relacién con las sefales de informacion para las cuales estésintonizado. La codifieacion es un sistema de selecein de entra ‘as por medio del cual los materiales son rechazados o sceptados y traducidos ‘para Ia estructura. La confusion det ambiente es simlificada en algunas eate- ‘Goris signifietivas y simplificada para el sistema, 5. Estado firme y homedstass dinémica, Bl sistema abierto busca mantener cirta ‘onstancia en el intereambio de energia importada y exportada del ambiente, asegurando su earicter organizacional y evitando el proceso entropico. Es asi ‘como los sistemas abiertos se carscterizan por un estado firme: existe un influ- Jo continuo de energia del ambiente exterior y una exportacién continua de los ‘Productos del sistema; sin embargo el eociente de intereambios de energiay las telaciones entre las partes continian iguales. El estaco firme se observa clara- 3 4 * Kate y Kahn, pg. 508. 18 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES. ‘mente en el proceso homeostitico que regula la temperatura del cuerpo: las ‘condiciones externas de temperatura y humedad pueden varar, pero Ia tempe- *atura del cuerpo permanece igual. ‘Sin embargo, a pesar de que la tendencia més simple del estado firme sea In hhomeéstass, su principio bisleo es Ia pretervacion del caricler del sistema: ‘equilibrio exs estacionario propuesto por Kurt Lewin. Segin este eoneepto, lot sistemas reaccionan al cambio o lo antiipan por intermedio del crecimiento {que asimilan las nuevas entradas de energia en la naturaleza de sus estructuas, Los altos y bajos de ese ajuste continuo no siempre traen el sistema de rereso ‘su nivel primitivo. Es as{ como los sistemas vivor presentan un erecimiento expansién en el cual maximizan su earieterbisico, importando més energia de | Ja necesaria para su sada, con miras a garantizar su supervivencia y obtener algun margen de seguridad, ademés del nivel inmediato de existenca. 6. Diferenciacion. La organizaciGn, como todo sistema ablerto,tiende a la dif renclacién, esto es, ala multiplicacion y ala elaboracion de funciones: lo que le ‘rae también multiplicacion de papeles y diferenciacin intema. Los patrones {ifusos y globales son substituldos por funciones més especializadse, jerarg zaas y allamente diferenciadas. La diferenciaciOn es una tendeneia para Ia laboracin de Ia estructura, 1. Bquifinalidad. Los sistemas ablertos son earacterizados por et principio de ‘equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sistema puede sleanzar, por ‘una varledad de caminos, 1 mismo estado final, partendo de diferentes condielo- ‘es ineiales. A medida que los slatemas ablertos desarrollan mecanismos regula- torios (homeéstass) para regular sus operaciones, a eantidad de equifinalidad ‘Puede ser reducida. Sin embargo, la equifinalidad permanece: existe més de un modo del sistema para producir determinado resultado, o sea, que existo mis 4e un método para la consecucin de un objetivo. Fl estado estabe del satema puede ser aleanzado a partir de condiciones iniciales diferentes y por medios iferentes, 8. Limites 0 fronteras, Stendo un sistema ablerto, la organizaciGn presenta Iimi- ts 0 fronteras, sea, barrera entre el sistema y el amblente. Los limites 0 fron- as dafinen no slo Ia eefera de accidn dol sistema, sino tambisn au grado do apertura (receptividad de insumnos) en relacién con el ambiente Katz y Kahn desarollan un modelo de sistema de input-output de energia @ parti de la teorfa del sistema abierto de Von Bertalanffy, en el cul el resulta: {do de la energfa de la produccién, reactiva el sistema. Para ambos, las organiza ones sociales son sistemas ablertos, porque el input de energiay Ta conversion de sada en nueva entrada de energia consiste en transacciones entre Ia organi- zacién y su medio ambiente. Siendo un sistema abierto la organizacin presen: ta limites © fronteras que definen el volumen y Ia intensidad de eas transac- clones con el emblente, LAS ORGANIZACIONES COMO CLASE DE SISTEMAS SOCIALES Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, que a su vez, constituyen una clase de sistemas abiertos. Como clases especiales de siste- ‘mas abiertos, tienen propiedades que les son peculiares pero comparten otras propiedades en comin con todos los sistemas abiertos. Los sistemas abiertos también participan de las caracteristicas de la entropia negativa, retroinfor- LAS ORGANIZACIONES. 1 macién, homedstasis, diferenciacién y equifinalidad. No se encuentran en re- pposo, sino que tienden a la elaboracién y a la diferenciacion, tanto en virtud de la dindmica de subsistemas como por la relacién entre crecimiento y su- pervivencia. Los sistemas sociales, a diferencia de las demés estructuras bésicas, no tienen limitacion de amplitud. Las organizaciones sociales no se encuentran fen uin vaefo fisico: ellas estén vinculadas a un mundo conereto de seres hu- manos, de recursos materiales, de fabricas y de otros artefactos: sin embargo, ‘esos elementos no se encuentran en cualquier interacciéa natural. El sistema social es independiente de cualquier parte fisica determinada, pudiendo subs- tituirla. Bs la estructuracién de eventos o acontecimientes y no la estructura ion de partes fisicas. Por lo tanto, no tiene estructura independiente de st. funcionamiento. Mientras que los sistemas fisicos o bioldgicos tienen estruc- turas anatémicas que pueden ser identificadas (como los automéviles u organismos) aunque no estén en funcionamiento, los sistemas sociales no pueden ser representados por medio de modelos fisicos. Hay una enorme di- ferencia entre la estructura socialmente planeada del sistema social y la ex ‘ructura fisioa de la maquina o del organismo humano de los sistemas fisico © biol6 Para los autores, Ja teorfa del sistema abierto es més una estruétura, un modelo en el sentido més amplio, que propiamente una teoria especifi Busca describir el comportamiento de los organismos vivos, siendo tambi aplicable a las organizaciones para explicar su secuencia de eventos y formu- lar modelos de organizacion; de ahi su ventaja como teoria administrativa. La organizacién no posee estructura ni autonomia fisica identificable y permanente: Su estructura s6lo puede ser identificada como ciclos de eventos © sea que es inseparable de su funcionamiento. Todos los sistemas sociales, inclusive las organizaciones, consisten en actividades patronizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades patronizedas son complementarias © interdependientes en relacién con algin output o reeultado comin. Son repetidas, relativamente duraderas y unidas en el espacio y en el tiempo. La ‘stabilidad o recurrencia de actividades existe en relacion con la entrada de energia en el sistema, en relacién con la transformacién de energias dentro del sistema y en relacién con el producto resultante, o salida de energia. Mante- ner esa actividad patronizada requiere renovacién continua del influjo de energia, lo que, en los sistemas sociales es garantizado por el retorno de ener- sia del producto o resultado, El sistema abierto no se agota porque puede importar energia del mundo que lo rodea; por eso, Ia operacién de Ia entro- pia es contrarrestada por la importacion de energia y el sistema vivo se carac- teriza mas por la entropia negativa, que por la positiva. Rs lo que los autores aman de negentropia. La teoria de sistemas est fundamentalmente interesada por los pro- blemas de relaciones, de estructura y de interdependencia y no por los atri- butos constantes de los objetos. LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES Para Katz y Kahn, las caracteristicas de las organizaciones sociales son las siguientes**: 1, Los sistemas sociales ng tienen limitacin de amplitud, como ya vimos anterior mente, porque estin constituides por eventos o acontecimientos ¥ no por par- tes fisias 2. Los sistemas sociales necesitan de produccién y mantenimiento de entradas, ‘como se vio anterionment; las entradas de mantenimiento son importacfones ‘de energia que sustentan el sistema; las entradas de produccién son las importa- clones de energia procesadas para proporcionar un resultado productivo. Los autores se refieren a estados de ingreso de producelén como las motivaciones ‘que atraen a las personas hacia sistemas sociales y las mantienen funcionando dentro de ellos, Hsa diferencia entre entradas de producciGn y entradas de man- tenimiento esté basuda en Ia distinel6n hecha por CatelP” entre sineryia efct. va y sinergia de mantenimiento en su estudio sobre dindmica de grupo. Para Ca- tell, sinergia es la suma total de energia que un grupo puede comandar. Le parte de la energia consumida para mantener la existencia del grupo es sinergia de mantenimiento, mientras que la que es consumida para ejeeutar los objtivos ‘el grupo, es sinergiaefectiva. ‘8. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, o sea, que son sistemas eseneialmente Inventados, hechos por el hombre e imperfectos. Los sistemas s0- clales se basan en actitudes, percepeiones, ereenciss, motivaciones,habitos y fexpectativas de los seres humanos. A pesar de la rolacion de personal, presen- tan constancia en los patrones de relaciones. 4, Los sistemas rociles presentan mayor variabilidad que los sistemas biol6gicos. Br asf como necestan utilizar fuerzas de control para reducir la vviabilidad y in inestabilidad de las acciones humans, situindolas en patrones uniformes y dlignot de confianza. Son tres los tipos de fuerzas que reducen la variabilidad humana: 18) las presiones del ambiente o dela taren en relacién alas necesidades. bas exigencis de los valores y de las expectativas compartidas, ©) in tmpostclon de reps por parle de In oryauizaciGu cuya vilacKon sugiere alguna penalidad o sancion nogativa. La varabilidad del comportamiento socal es controlada por uno o més de esos mecaniemos en todos los slatemas sociales. 5. Las funciones, las normat y los valores como los principales componentes del sistema social: “Las funciones deserben formas especificas de eomportamiento ssoclado a determinadss tareas. Originalmente, las funciones se desarroan a partir de requisitos de Ia tarea. Dentro de I orgenizacin conslituyen formas 0 patrones de comportamiento requeridas de todas las personas que desempefian tuna parte en cada relacion funcional, sin que ce consideren los deseos persona- les o las obligaciones interpersonsles que son irrelevantes a tal elacién”™* 26 Kate y Kahn, pgs. 46-89, 27 BB, Cattall, "New Concepts for Measuring Leadership”, Terms of Group Synte lity in Human Relations, 4, pigs. 161-184. Citado por Katz y Kaha, pig. 49. 2 Kate y Kahn, pies 55°54 LAS ORGANIZACIONES. A “Las normas son expectativas generales con caréctr de exigencia, aleanzando 2 todos a quienes incumbe el desempetio de una funcién en un sistema o sul sistema? m= : “Valores son Ia justficacionesy aspiracionesideologicas més generalizadas”®?. De esa| manera, los comportamientos de funcién de los miembros, las normas {ue preseriben y sancionan esos eomportamientosy lor valores en que las normas ‘se hallan implantadas constituyen as bases sociopsealégicas de los sistemas $0. ales y proporcionan fos cimientos para eu integracin. 6. Las orgaizaciones sociales representan el desarollomaés claro de un patrén de funciones interligadas que delinean forma de actividades presritas oestandar. 4zadas, Constituyen un sistema formalizado de funciones donde “as reglas que ‘efinen el comportamiento independiente esperado de quienes ocupan post Perrow, pig. 42 >” Newton Margulies y Anthony P: Raia, Organizational Development, Values, Process and Technology (Nueva York, MeGraw-Hill, 1072), pég. 2. % Jacques Ellul, The Technologicel Society (Nueva York, Allred A. Knopf, 1964), Pig. XXV. ° Chasles R. Walker, Modern Technology and Civilization (Nueva Yor, McGraw: im, 1962), pigs. 23. © Bremont E. Kast y James B. Rosenzweig, Organization and Management, A Sys- tem Approach (Tokio, MeGzaw-Hill Kogskusha, 1970), pag. 141. LAS ORGANIZACIONES, n ® Los elementos de las organizaciones Una organizacién puede ser pequeiia y simple o grande y extremadamente compleja. El término organizacion sirve para acoger una enorme variedad de tamaiios, estructuras, interacciones, objetivos, ete. Dentro de esa variedad y complejidad, existen dos tipos de elementos comunes a todas las organizacio- nes:** el elemento basico y los elementos de trabajo. 1. Bl elemento besico son las personas, cuyas interaeciones componen Ia organiza cin, Una organizacin esta siempre en cambio (de ahi su naturaleza dinémica) 472 que sus miembros pueden eambiar, aunque las personas siempre estén cobi- jadas en sus relaciones através de alguna especie de estructura que determina la ‘existencia de Ia organtzaci6n. Una organizacién existe cuando dos o més perso- nas interactéan con miras a aleanzar objetivos que solamente podrian ser alean- zados efleazmente mediante la combinacion de sus eapacidades y de sus recur- 4305 personales. La condicién necesaria para la existencla de una organizacién es Ja Interaccin entre personas. El propio éxito o fracso de las organizaciones Aeterminado por la calidad de ls interacclones quese desarollen por parte de sus miembros. Las interacciones constituyen la expresion de las personas y ‘pueden ser descrtas en cuatro niveles diferentes, hsciéndose menos personales ‘a medida que se hacen més elevadas: 4) interacciones individuals; ) interacciones entre individuo y organizacién; ©) interacciones entre la organizacién y otras organizaciones; 4) interacciones entre Ia organizacin y su ambient total. (Cada uno de esos niveles, de interaceiOn se explica brevemente enseguida: 4) interacciones individuales. Corresponden al primer nivel que es el més visible e Inmediato, Una interaccin es la rlacién entre dos personas osis- temas de cuslquier naturaleza, de modo que la actividad de eada uno est en parte determinada por la sctividad del otro. Existe una influenciareei- proce y cada persone evoca una respuesta fisiea o mental lar otras por- b)Interacciones entre individuos y organizaciOn. Individuos y organizacion estén en constante interaccén y toman continvamente deciiones adapta tivas para permanecer en equlibrio dinémico con su medio ambiente. BI ‘ujo de informacion es esencial para ese procese de toma de decisiones, y {que involucra el conocimiento del pasado, estimativas del futuro y rtroac- cin en cuanto al tiempo de Ia actividad coriexte. La tarea de a adminis- tracién es implementar ese sistema de informacion —toma de decisiones para coordinar esfuerzos y mantener un equilibio dindmico. Las oryaniza- cones engendran una compleja dindmica interna dentro de la eval los indl- viduos son inducidos a tomar parte: los individuos son atraidos (por el reclutamiento), seleecionados, Integradot, entronadoe, y pasan a ocupar Aeterminados cargos, en que son supervsados, ealuados y controlados. A *! Herbert G. Hicks y C. Ray Gullet, The Manogement of Organizetions (Nuova ‘York, MeGraw-Hill, 1976), pigs. 23-85. 28 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS ¥ ORGANIZACIONBS su vez, los individuos obtienen por medio de su partcipacin en las organi zaciones, la salistacclén de algunas de sus necesidades personales (dinero, beneficios, seguridad, servicos, amistad, ete). ©) Interaceiones entre la orgonizacién y otra orgonizaciones, ‘Toda organiza- ‘elon mantiene interacciones con otras organizaciones que constituyen 1o que Bran"? denomina “conjunto organizational” y que constituye el con- Junto de otras organizaciones, euyos papeles se engranan y entrelazan con Jos papeles de aquella organizacion tomada como focal. Para realizar su tarea, Ia organizacin interaetia con otras organizaciones no solamente para poder recibir materia primas, méquinss, equipos, servicio, recursos financieros y humans, ete. sino también para poder colocar en el mercado ‘sus productos o servicios, su propaganda, apicar sus recursos fnancieros, te. Esas otras organizaciones que una organizacién utiliza directamente para poder operar efieazmente constitayen el horizonte més inmediato de las interaeciones interorganizacionales. Las caractersticas del “conjunto ‘organizacional” afectan poderosamente las formas de competencia y de ‘eooperacién con otras organizaciones, flujs de informacién y de personas entre las organizaciones, influyendo el diseio de la estructura interna y los rocesos de la organizacién focal * 4d) Interaeciones entre la organizacién y su ambiente total. Ademés de Iain- teraceiGn con las organizaciones que constituyen su ambiente més Inme- diato —“conjunto organizacional”=, la organizacin también mantiene Interaccién con otras organizaciones més distantes y que consttuyen su ambiente total. Ninguna organizacion existe en el vai texto complejo donde operan otras organizaciones y que e lama ambien- te, Cada organizacién, como un sistema abierto, es profundamente infuida por su ambiente en razén de sus interaceiones con el mismo. Las organiza- clones son sistemas sociales moldeados por elambiente en que sesitian, Las organizaciones existen en ambientes, y cada ambiente toma parte en la ‘configuracin de Ia estructura interna de cada organizacién dentro de. Los ambientes organizacionales son multiimensionales y mullicaracteri zados, La esiructura organizacional y los procesos organizacionales son ‘ondicionados por el ambiente; 1a ofganizaciones ponen el ambiente en ‘mira para delinear con qué tipos de contingencias deberin enfrentarse ¥ ‘qué tipos de presiones externas deberdn soportar, En otros términos, mi- ‘has veces las organizaciones intemas inventan yseleccionan sus ambientes en el abanico de alternativas que subjetivamente perciben del contexto que las rodea. La seleccién y la percepeién ambientales de las organizaciones son infuidas por las normas sociales y las costumbres vigentes. El elemento Disico —las personas— no existen en el vaefo. Dentro de la orgenizacion, el ‘elemento bisico es afectado por los elementos de trabajo que, a su ver, Aeterminan la ealidad de le interaceiones. Aunque las interacciones de los miembros constituyen la organizacién, son los elementor de trabajo los que la hacon *? William M. Byan, “The Organization-Set: Toward s ‘Theroy of Interorganizatio- pal Relations”, en James D. Thompson (org.) Approaches to Organizational Design (Pitts- burgh, The University of Pittsburgh Press, 1966). LAS ORGANIZACIONES. 29 2, Los elementos de trabajo de una organizacién son los reeursos que utiliza, y ‘que pueden determinar su futuraefieiencls, a saber: recursos humanos, recur- 06 no humanos y recursos coneeptuales. Los recursos humanos son aquellos en que las personas —elemento bé- sico de Ia organizacién— aparecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen a la organizacién para adquirir otros recursos necesarios. En su papel de elementos de trabajo, pueden ofrecer a la organizacion tres especies de habilidades: 8) Hoabitidades para hacer, 0 sea de desempeiar tare y actividades. Toda organi- zaci6n necesita de algunos miembros que eecuten las actividades necessrias para aleanzar sus objetivor. 6) Heabitidades para influir, see, la habilidad de altear el comportamiento de ‘otros. La influencia personal puede ser derivada de Is posicin social, del poder ‘econémico, del poder politico o de la personalidad det individuo, La distribu: 4el poder determina tanto los objetivos de la oryanizaién, como el peto ¥ la consideracin dados a cada miembro. Los miembros con poder extensivo 0 influencia tienen mayor peso en la determinacion de lo objetivs y en las ope- raciones dela organizacién®™ ©) Habilidad pare utiiar conceptos,o sea, ta habilidad de abstraer ideas y genera: Tisaciones. La organizacién necesita de algunos miembros que ulin concep- {os como herramientas de trabajo, que planeen, orgasien y controlen el traba- jo de otros, dotindolos de la motivacion y de Ia comunieacion necesris Los recursos no humanos se refieren a recursos materiales (méquinas, equipos, materiales y materias primas, tecnologia de producci6n, etc.) recur. 308 financieros (capital, inversiones, préstamos, financiamientos, crédito, rentas, ete.) y recursos mercadotéenicos (clientes y consumidores, promo- cién y propaganda, organizacién de ventas, ete.). Los recursos conceptuales son los localizados en un pequefio grupo de ‘sus miembros, los gerentes. Los grados en que todos los miembros de una organizacion empleen sus habilidades y su influencia en la utilizacién eficaz 4e los recursos depende del nivel de aptitud de los gerentes para comprender ¥ desempef ‘Tipos de organizaciones ‘Las organizaciones son infinitamente variables. De la misma forma como sus Participantes (las personas) son diferentes, las organizaciones presentan varia- iones también muy grandes**. *? Robert T. Golembiewski, Men, Management and Morelity (Nuova York, MeGraw Hi, 1965), “* Ver Herbert G. Hicks y C. Ray Gullett, The Management of Organizations (Nueva York, MeGraw Hill, 1976), pigs. 18-15, 30 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES Segiin el grado de su estructuracién, las organizaciones pueden ser formales 0 informales. Actualmente esas dos designaciones representan solamente ex- ‘tremos, pues es casi imposible encontrar una organizacién totalmente formal (una totalmente informal. Los términos formal e informal definen dos ex- ‘tremos de un continuum de tipos organizacionales. Estructurada Debit Rigid Flexible Definida Indefinida Durable Esponténes Formal Informal El continuum de tipos organizecionales La organizecién formal tiene una estructura bien definida que puede ser descrita en términos de relaciones de autoridad, poder, subordinacién y res- ponsabilidad. La estructura también puede definir los canales a través de los ‘cuales fluyen las comunicaciones. Los cargos son claramente especificados para cada miembro y hay una jerarquia de objetivos. Estatus, prestigio, remau- neracién, graduacién y otros aspectos son bien ordenados y controlados. Son durables y planeados, y en virtud del énfasis dado al orden, son relativamente inflexibles. La participacién de sus miembros es consciente y dentro de un tiempo especifico generalmente abierto. Son ejemplos las grandes empresas, las entidades piblicas, las organizaciones militares y las universidades. La organizacién informal es débilmente organizada, flexible, mal defi ida y esponténea, La participacién de sus miembros puede ser consciente ‘0 inconsciente y, muchas veces, es dificil determinar el tiempo exacto en que ‘una persona viene a ser miembro de la organizacion. La participacion puede crecer con el tiempo. La naturaleza exacta de las relaciones entre los miem- bros y los objetivos de la organizacion es inespecificada. Son ejemplos 10s, lubes deportivos, las amistades, ete. Una organizacion informal puede convertirse en formal simpre y cuando sus relaciones y sus actividades sean definidas y estructuradas, de la misma forma en que una organizacion formal puede llegar a ser informal si sus relaciones y sus actividades no son reforza- das y pasan a ser sustituidas por relaciones nuevas, inespecificas y no contro- ladas. Scott y Mitchell"® ven 4 elementos en la definicién de la organizacién formal: 8) Un sistema de actividades coondinadas. Todas las organizaciones estén com: puestas de partes y de relaciones. “Las partes” de la organizacion se refieren a las actividades o funclones desempefiadas. Bt sistema formal aparece cuando sas setividades estan unidas en una relai6n Logica. Wiliam G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory. A Structure ond Behavioral Analysis (Homewood, Richard D. Irvin, 1976), pég. 29 LAS ORGANIZACIONES a1 b) Un grupo de personas. Aunque pueda ser regulada por estatutos, la organiza- ci6n necesita de personas para poder existir. La gente es requerida para imple- ‘mentar sus actividades, ©) Cooperacién en cuanto @ objetivos. La cooperaciin «sun fenémeno esticta- mente humano y en el comportamiento normal es siempre deliberada, Las or- tanizaciones deben tener objtivos que orienten el propésito afin de que las personas desempefen las funciones necesarias. 4d) Autoridad y lderazgo. Las organizaciones son estructuradas con base en las Telaciones superior subordinado. Como resultado, la aztoridad es un elemento ‘universe en todas las organizaciones formals, Bi liderazgo, entre tanto, es una cuslidad personal que proporciona deseo y esfuerzo de cooperacion para lograr tun objetivo. Para Scott y Mitchell, “se obtiene una definici6n operacional compren- siva por la combinacién de esos elementos. Una organizacién formal es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que trabajan cooperativamente en direceién a un objetivo comin sobre autoridad y lide- rego™, ORGANIZACIONES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS. Dependiendo del grado en que se comprometan emocionalmente sus miem- bros, las organizaciones pueden ser primarias 0 secundarias. Los términos primaria y secundaria constituyen extremos en un continuum, como el que se indica en la fig. 1.4, ya que ninguno de ellos se encuentra en la prictica. ‘Las organizaciones primarias buscan la participacion personal y emo- cional completas de sus miembros. Se caracterizan por las relaciones persona- les, directas, cara a cara y espontineas. Se basan en las expectativas mutuas mas que en obligaciones precisamente definidas y satistacen fines en si mis- mas. Son ejemplos: las familias, las personas dedicadas a sus profesiones, etc. Involuerarianto Invotueramionto completo ——— Figura 1.8 Tipos de organizacion, en cuanto al involucramiento emocional de sus miembros, * Scott y Mitchel, pég. 28. 32 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS ¥ ORGANIZACIONES Las organizaciones secundarias se caracterizan por relaciones intelectua- les, racionales y contractuales y tienden a volverse formales e impersonales con obligaciones explicitamente definidas. No satisfacen fines en sf mismas, pero poseen miembros a los cuales ofrecen los medios para que ellos alcancen sus fines. La participacién de los miembros es limitada. ‘Una organizacién puede tener miembros que la caravterizan como pri maria y otros que la caracterizan como secundaria. Obviamente, el potencial de produetividad en las organizaciones primarias es superior al de las organi- zaciones secundarias, ya que mientras que en aquéllas el miembro pretende desarrollar esfuerzos personales totales, en estas Ia participacién personal es s6lo parcial y limitada. Los objetivos organizacionales Una organizacién puede ser definida como un arreglo de componentes pro- yectados para cumplir un objetivo particular de acuerdo con un plan. En esa definicion existen tres puntos significativos. Primero, hay un propésito u ob- jetivo para cuyo fin se ha proyectado el sistema, Segundo, hay un proye arreglo establecido de componentes. Finalmente, entradas de informaci cenergia y materiales que pueden ser ubicadas de acuerdo con todo el plan. ‘Toda organizacion necesita de alguna finalidad, de alguna nocién sobre €1 porqué de su existencia y de lo que desea realizar. Requiere definir sus. ‘metas, sus objetivos y la especie de ambiente interno que quiere crear para los participantes, de los cuales depende para consecucién de sus fines. Sin no- ciones sobre su finalidad y direccién, ella estard al vaivén. En cualquier mo- mento, Ia organizacién hard aquello que sea obligada a hacer por las presio- nes transitorias de la situacién. Su vida y su actitud sern determinadas no por lo que ella deeidié sino por lo que otvos decidieron. Gore define los objetivos como “los objetos en direceién a los cuales las organizaciones dirigen sus energias y sus recursos. Si la organizacion es un medio de alcanzar fines por medio de las capacidades de los individuos, los. objetivos son fines colectivos trasladados en términos socialmente significati- vos. Muchas veces representados en funeién de Ia accién, los objetivos tam- bién influyen sobre la actividad organizada; una ver los objetivos han sido bien establecidos, sirven como funci6n vital para legitimar la accion”™’. Los objetivos organizacionales pueden ser considerados dentro de tres, perspectivas fundamentales*: 1. Al nivel ambiental: las restrieciones alos objetivos impuestos a la organtzacion por la sociedad. *? William J. Gore, Administrative Decision-Meking (Nueva York, John Wiley & Sons, 1964), pigs. 184-185, ** Fremont B, Kast, “Organizational and Individual Objectives” en Joseph W, Me: Guiere (org.). Contemporary Management. Issues and Viewpoints (Englewood Clits. Prentice-Hall, 1974), pg. 153. LAS ORGANIZACIONES 33 2. Alnivel organizacional: los objetivos de Ia organizacion somo wn sistema; ¥ 8. Alnive individual: Jos objetivos de los partilpantes de a organtzacién. Existen obviamente, muchos conflictos entre esos tres niveles de objeti- vos. Sin embargo, existe cierto grado de compatibilidad entre ellos para que la organizacion sobreviva. Los objetivos de los niveles ambiental y organiza- ional serin tratados a continuacién, mientras que los dei nivel individual, lo serdn en el proximo capftulo. . Al nivel ambiental, la organizacién como un sistema abierto se encuen- tra en constante interaccién con su ambiente. La organizacién recibe recur- 505, energia e informacién, transforma esos inputs y los retorna en forma de ‘outputs al ambiente. Es asi como los objetivos que la sociedad prescribe para Ja organizacion son de vital importancia. Parsons deline6 un interesante modelo conceptual para representar la relacion entre la erganizacién y la so- ciedad més amplia: la sociedad es considerada como un complejo de sistemas interactuantes que van desde las personalidades individuales y pequefios ‘grupos hasta las organizaciones complejas y mas alin, hasta Tas sociedades globales. La organizacion es un subsistema de la sociedad mas amplia y sus objetivos deben ser legitimados por la sociedad. La organizacién solamente puede sobrevivir cuando esté comprometida con ciertos objetivos impuestos por la sociedad, y que legitiman sus actividades. Parsons concibe las organiza: ciones como instrumentos para alcanzar los objetivos de Ia sociedad. Kast, habla de determinantes ambientales de los objetivos organizacionales y de estricciones ambientales sobre Ia organizacion. Las restricciones que el ambiente impone a la organizacién se pueden referir a las limitaciones de re- cursos, a las imposiciones legales, al mecanismo de oferta-lemanda, ete. ‘Al nivel organizacional, la organizacin es un sistema adaptativo de sa- tisfacci6n de objetivos. Cyert y March desarrollan una teoria comportamen- tal de toma de decisién organizacional, en la que los principales puntos de Vista respecto a los objetivos organizacionales, son los siguientes": 8) La organizacién es una coatitén: “lo bisico en a idea de una coalicién es que los participantes individuales pueden tener expectativas que varfensubstancal ‘mente en cuanto al orden de preferencia (o sea, objetiros individuales). Vale decir, una teoria de los objetivos organizacionales debe tratar adecuadamente 1a potencialidad obria de los conflctos internos de objetvos inherentes en una coalicién de diversosindividuos y grupos”*?. La organtcacion es una coalicién de individuos y subgrupos. Sus miembros tienen, al msmo tempo, intereses ‘comunes y conflictivos. Las indueciones son necesarias para ategurar Ia partii- ‘acin de sos individu y grupos en los diverss objtives organizacionales. Los ** Talcott Parsons, The Social System (Nueva York, The Free Press of Glencoe, gi)” THEM Fasons, The Social Syetem (Nueva York, The Fre Press of Glencoe, © Richard M. Cyert_y James C, March, A Behaviorel Theory of the Firm (Engle: ‘rood Cliffe Prentice-Hall, 1963). © Cyert y March, pg. 27 34 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES ‘objetivos de esos miembros de la coalielén constituyen restrcciones a la orgt: nizacién. 'b) Los objetioos son formulados por intermedio de negociacién: los objetivos ‘operacionales actuales de la organizacién son formados mediante un proceso de negociaein por inducciones por varios miembros de la coslicion. Esos “pagos laterals”, o indueciones para partcipaci6n, asumen varias formas: dinero, sutoridad y pode, satisfacciGn personal ote. Bs asf como los accionistasexigen luero; los empleados devean salaios decorosos y condiciones favorables de tre ‘aos los gerentes quleren poder y prestgio, y los consumidores demandan pro dductos de calidad. Como la coaiiién y el poder de los varios miembros cam: ‘ian en el transeurso del tiempo, los objetivos de Ia organizacion continuamente roflejan esos cambios. ~ ©) La organizaci6n satisface objetivos miiltipls: 1s objetivos de ls miembros ée ‘una coalici estén freeuentemente en conflicto, Sin embargo, nunca es posible ‘maximizar los objtivos de un Individuo o grupo; la organizacin trata do satis facer los objetivos de todos los miembros de Ia coalici6n para mantener su par ticipacion. 4) La organizecién modifica los objtivos por medio de la experiencia: individuos y organizaciones tienen un nivel de axpiracion para aleanzar sus objetivos. Esos nlveles de aspiracin son influidos por el desempefio pasado en relaciOn con lt ‘objetivos, por niveles pasado de aepiracién y por comparaciones con grupos de referencia. Individuos y organlzaciones intentan satisfacer aspiraciones. qué ‘eamblan de acuerdo con sus experiencias de aprondizaje pasados. EI insceso en alcanzar un objetivo provoca, generalmente, una disminucion en el ajuste de aspiracln tanto para el individuo como para ia organizacion. | ©) Atencién secuencial a ls objetivos: dentro de un conjunto maitiple y confi ‘tivo de objetivos, la organizacién no los puede maximizar a todos. Generalmer ‘te, individuos y organizaciones le dan atencién secuencial asus objetivos, ose aleanzan sus objeivos complejo o dificlles de forma gradual. Se trate de un ‘manera por la cual Ia organizacion buses reducir el conflicto de los objetivos. 1) Libertad organicecional: la organizaclén procura mantener equlibrio en raz6t de las demandas de los miltiples objetivos y de las condiciones cambantes Holgura es Ia diferencia entre los recursos totales de la organtzacion y los pagot ‘necesarios para mantener la contribuelén de los miembros de Ia coalici “La holgura consiste en el exoato entre el pago a los miembros de lacoaliciuf 1y lo que es necesario para mantener la organizaci6n’?”. Cuando las condicione “ambientales son muy favorable, los niveles de aspiracién de los miembros deli coaliclén no erecen tan répkdamente como los recursos disponibles. Ese excctf de recursos es la holgura organizacional. Caso contrario, cuando las condicionef ambientales se vuelven desfavorables, la holgura se convierte en un amortigus or que absorbe el impacto dela varabilidad potencial de la firma en su ambien ® * overt y March, pig. 38. LAS ORGANIZACIONES 35 Jerarquia y de su capacidad de ubicar recursos, desempeia el papel clave en el balance de las presiones provenientes de los dielintos miembros dela coaliién, [a administracion debe satisfacer suflelontemente sus objtivos para mantener su partiipacion activa, La organizacion no logra dirigit todas las actividades corganizacionales camino ala maximizacion de un objetivo omnipresente (como Ja maximizacion del Iuero, por ejemplo), pero opera dentro de las retricciones. de las demandas para la stistacién de los objetivos de muchos grupos. Debe asegurar el mantenimiento de la coalcién dominante para permitir la sobrevi- vencia, el crecimiento y el bienestar dela organizacién, Aunque el modelo de Cyert y March sea vago, se sabe que las organiza ciones experimentan dificultad en establecer objetivos globales espeeiticos. Son generalmente ambiguos, genéricos y enunciados en términos amplios. Kast" asogura que, si tna organizacion debe alcanzar objetivos sociales, icémo se mide su eficacia para alcanzar tales fines? Para una empresa de ne- g0cio,con productos tangibles, el mecanismo de mercado proporciona medios para medir su éxito en la adaptacién a nuevos objetivos sociales. Entre tanto, para organizaciones cuyos productos o resultados no son tangibles, por ejem plo, las universidades, los hospitales y muchas agencias gubemamentales, el problema de medir Ia eficacia desde el punto de vista social se torna muy dificil. Thompson y McEwen resaltan esa dificultad: “En suma, los objeti vos de una organizacién que determinan las especies de bienes o servicios que produce y ofrece al ambiente, muchas veces est sujetos a dificultades pect- liares de revaluacién. Cuando el objetivo necesita un producto ficilmente ‘dentiticable y medible, es posible hacer fécilmente las revaluaciones y los siustes de los objetivos. Pero cuando los objetivos se vuelven cada vez mis intangibles y Ios productos dificiles de medir, se hace més dificil para la sociedad determinar y reflejar la aceptacin de aquel producto, y las sefales que indican si los objetivos son inaceptables se tornan menos efectivas y pro- Dablemente demoran en aparecer”™ Diseiio organizactonal Las organizaciones formales se distinguen de Ios otros tipos de sistemas socia- les por el hecho de que se proyectan y disefian para aleanzar objetivos. El ropésito del disefio organizacional (organizational design) es el de propor- cionar condiciones que faciliten el alcance 6ptimo de los objetivos, limitando Ja amplitud de las posibilidades de comportamiento de los miembros de la or- sanizacién. Hay diferencias entre el disefio planeado por la organizacién y el escado por el empleado. Esas diferencias conducen a cierta amplitud de osibilidades, Es asi como a través de Ia limitaciOn de Ia smplitud de posibi- ecu, Pemont, E. Kast, “Organizational and Individual Objectives", in Joseph W. iGuire (org), Contemporary Management, lees and Viewpoinis (Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1974), pigs. 156-187, 5 James D. Thompson ¢ Wiliam J. McEwen, “Organizational Goals and Environ- "ment", American Soeiologial Review, XXIII. no, 1 (febrero de 1958), pag. 24 36 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES lidades disponibles, los miembros quedan en una posicién favorable para| hhacer elecciones razonables. Ademés, 1a organizacién formal proporciona a ‘cada miembro no solamente informaciones sobre sus responsebilidades y autoridad, sino también informaciones sobre las posibilidades de comporta: miento de los otros y sobre sus relaciones con ellos. De esta forma, cada! miembro se coloca en la mejor posicién para anticipar las consecuencias de' Mas espeeificamente, las organizaciones formales dividen el trabajo en tareas especializadas, restringiendo de esa forma las posibilidades comporta- rmentales a los patrones requeridos por el cargo. Como esas tareas exigen co" nocimientos especificos para atender su finalidad, para los ocupantes se hace ‘as dificil el adquirir los conocimientos, las habilidades y los patrones de| ‘comportamiento requeridos. Por otro lado, la organizacién proporciona reglas| ¥y procedimientos que dejan claramente especificado cémo deben ser ejecuta’ ‘das las tareas particulares y cémo deben comportarse los miembros en deter minadas situaciones. | La informacién transmitida por los canales de comunicacion también facilita el comportamiento racional de los miembros de la organizacién. Pot medio de esos canales, cada miembro reeibe informaciones que pertenecen ala tarea que le fue designada. Las informaciones corren por los canales de comunicacién que siguen la cadena de comando formada por la jerarquia de autoridad existente en la organizacién. Los canales de comunicacién tambié unen colegas 0 departamentos, cuando las informaciones se refieren alas ts reas designadas. Cada individuo en su cargo recibe ordenes y sefiales respect de la evaluacién de su desempefio e informaciones sobre la cantidad y calidad de Ia produccién de los cotegas que ejecutan operaciones antes y después dd su operacién, y asf sucesivamente, Como se resalt6, en las organizaciones formales las alternativas de com portamientos de las personas son severamente limitadas. Con las informacio| nes que recibe sobre esas altemnativas, cada persona puede prever mejor la consectiencias de sus elecciones y disponer de mayor racionalidad en el com| portamiento de la que tendrfa en una situacion en la que no hubiera ningun] ‘organizacién. EI disefio organizacional puede avancar en cuestiones de racio| nalidad, pero nunca en racionalidad objetiva, ya que Ia organizacién est sujet a los mismos limites de racionalidad que tiene el individuo. La organizaciét (asi como el individuo) puede tener una gran eapacidad para obtener infor] maciones sobre las altemativas y, tal vez, esté en mejor situaci6n para deter| minar las consecuencias de su eleccién (en relacién con e! individuo), per sus recursos y su capacidad para prever el futuro son atin limitados. La orge nizacién (como el individuo) se basa en lo que Simon denomina la “rac nalidad objetiva’: ella intenta optimizar el aleance de los objetivos relacions| 5 Rocco Carzo, Jr. JobnN. Yenouzas, Formal Organization. A Systems Approat (Homewood, Richard D. Irwin e The Dorsey Press, 1971), pg. 825. LAS ORGANIZACIONES a Cusdro 1.1 Précticas organizacionales. e ° DISENO CLasiCco DISERO HUMANISTICO. Sistoma corrado ‘Sistema abient Especializacin de los cargos ‘Ampliacién de los cargos Centralizacién Descentralizecién Autorided Consenso Jerarqui risida Proyecto organizacional débi Enfasis tenico Enfasis humano Procedimientos rigidos Procedimientos flexibles Comando Consultoria Comunicacién vertical Ambiente negativo Necesidad de mantenimiento Control severo Enfoque autocritico Comunicacién muttdireccional Ambiente positive Necesidades motivacionales Gerencia por objetivos Enfoque demoerético ‘Fuente: Hebert. Hicks 9 ©. Ray Gutet, Orgonizacions: Theory and Betevior, Téquo, MeGreril opkusha, 1975, pg. 473. os con su conocimiento actual o disponible acerca de las alternativas’®. En 1 cuadro 1.1, se comparan las caracteristicas de los disefios clisico y huma- nistico, ‘Sin embargo, Ia organizacion formal no es limitada apenas en su capaci dad de prever 1os eventos futuros, sino también, en la cantidad y en los tipos de respuestas que puede evocar en los participantes. Se debe considerar que los participantes tienen sus diferencias individuales, sus personalidades espe- eificas y que‘no siempre interpretan de manera homogénea las demandas de 'a organizacién. Bl disefio organizacional puede presenter un efecto destruc- tivo sobre el sistema, en la medida que no produce los valores deseados por los miembros de la organizacin. Las personas tienen diversos motivos para patticipar de Ia organizacién, tema que sera tratado en el proximo capitulo, [La satisfaccién de algunos de esos motivos depende de la participacién en la vida de la organizacion, de la ubicacién del cargo respecto a otros de perso- ‘as diferentes asi, como también del grado de participacién en los procesos de ‘decision, en el volumen de responsabilidad y de autoridad delegada a las posi- iones en una organizacién. Ademés se debe tener en cuenta el tipo de tarea or ejecutar. Todo esto es bisico en la formacién del clima organizacional. £ Herbert A. Simon, Comportamento Administrativo, Rio, Pundagio Gettlio Var- 68, Servicio de Publicaciones, 1965, pig. 76. a8 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS ¥ ORGANIZACIONES: ‘CONSECUENCIAS ‘COMPORTAMENTALES | (Cielo) FACTORES DE cONTEXTO FACTORES ESTRUCTURALES. Dimensions anatémiest. Aeciones ooraconales Figura 1.5. Factores que intiuyen en el desempefio de las organizaciones. Fuente: Lyman W. Porter, Edad €, Lane I y J. Richard Heckman, Bshavir in Organizations: Nucra York, Grow, 1975, pip. 223 El diseRo organizacional estérelacionado con la ubicacién més lucrativa xy menos dispendiosa de los recursos disponibles la eficiencia de la organiza: ion y el aleance de los objetivos no podrian aleanzarse sin un disefio organi zacional adecuiado, En cuanto el disefio organizacional est dirigido hacia la definiesén de los drganos (divisiones, departamentos, seeciones, et.) y ha In estructura de relaciones que debe existir entre ellos (autoridad, response, bilidad, areas de actuacién, relaciones laterales, etc.), el disefio de los cargos esta orfentado hacia la definicion de las tareas que deben corresponder a cad ‘ocuprnte de cargo dentro de Ia organizacin, Es decit, en cuanto el disefd organizacional se basa en un macroenfogue de Ia organizacién, el disefio de Jos eargos se basa en un microenfoque al nivel individual : 1a base para el dsefio organizacional cuyos factores de influencia estén esquematizados en la fig. 1.8, es la coneepcién de “organizacién formal! como un sistema de componentes interligados, que desempefian process 4 i LAS ORGANIZACIONES 39 sobre el flujo de materiales, de energia y de informacién. En este contexto, la organizacién formal transforma materiales, energia e informacién en dife- rentes estados o valores de output. Esos valores de output son las induccio- nes que ayudan a los individuos a contribuir a la organizacién. En términos de valores econémicos de una empresa de negocios, por ejemplo, el consumidor adquiere con dinero los productos de la firma, él acciorista contribuye con capital para el Iuero y los empleados contribuyen con habilidades, tiempo y esfuerzo fisico para obtener salarios. Esos valores son Ios productos finales del flujo, ya que cumplen los objetivos o desempefio deseado del sistema y, por medio del delineamiento, quienes toman la decision son eolocados en po- sicién de regular esos flujos. Regulando esos flujos, ellos suponen que estén produciendo los valores que representan los deseos de los participantes y stienden a los objetivos organizacionales"™” Las organizaciones y el ambiente La complejidad y el alto nivel de integracién entre las partes de cion (6rganos, funciones, grupos o individuos) exigen una defini nos de un sistema complejo, La concepeién de organizacién como un sistema complejo parte del ar- gumento de que el medio ambiente dentro del cual esta introducida es inesta- ble. Esa inestabilidad es causada por innumerables factores, como el ripido desarrollo de la tecnologia, la expansién mercadotéenica y los répidos cam- bios sociales y econdmicos que producen presiones constantes para que la organizacién cambie, se adapte y crezca, de tal forma que cumpla las exigen- ias del medio ambiente. Asi, las relaciones entre las organizaciones y el me- dio ambiente son altamente’ complejas. Leavitt, Dill y Eyring resumen lo anterior diciendo que las “organizaciones viven en un mundo humano, social, politico, econémico”™* Roeber resalta que “las organizaciones no son sistemas cerrados, obe- dientes a sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensitivs y sujetos a Tos cambios en_ sus ambientes. Podemos llamarlas sistemas porque tienen limites (aunque estos no sean facilmente definidos) y capacidad para la autoperpe- tuacion y el crecimiento. Son “abiertos”” porque existen por el intercambio de materia, energia e informacién con el ambiente y su transformacién den- to de sus limite “EL propésito fundamental de las onganizaciones, como el de todos los sistemas, es su sobrevivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero esto supone una multiplicidad de objetivos y funciones a través de los ‘cuales se aleanza la estabilidad, involucrando miiltiples interacciones con el ambiente, © Carzo, de. y Yanowsas, pie. 335. Harold J, Leavitt, Wiliam R. Dill y Henry B. Byring, The Organizational World 4 Sostematic View of Managers and Management (Nueva York, Harcourt Braco Jovano- veh, 1973), pay. 280. 40 LA INTERACCION ENTRE PERSONAS ¥ ORGANIZACIONES. La organizacién en sf, consiste en un nimero de subsistemas dindmica- mente interdependientes y de cambios, en algunos de los cuales puede afec- tar los otros subsistemas. De la misma forma, la organizacién es en si un subsistema en un ambiente que consta en muchos dtros sistemas, todos di- namicamente interdependientes’””. La interaccién continua entre una organizacion y su ambiente introduce un elemento de control ambiental en Ia organizacién, Las estrategias para lidiar el ambiente de la organizacion pueden ser en rigor clasificadas como ‘competencia y cooperacién. Son estrategias diferentes que representan una medida de control ambiental de las organizaciones, ya que permiten que “extraiios” participen de los procesos de decision de ia organizacion o esta- blezcan limites para los mismos. ‘Thompson y McEwen" prefieren diferenciar entre la competencia y los tres subtipos de estrategia cooperativa: ajuste, coopeién (cooptacién) 0 coa- licién. Los puntos de vista de esos dos autores son los siguientes: 1. La competencia es una forma de rivalidad entre dos o mis organizaciones ‘medida por un tereer grupo. En el caso de una industria, el teeer grupo puede ser el comprador, el proveedor, el potencial de la fuerza de trabajo, ete Ee un ‘complejo sistema de relaciones que incluye Ia bisqueda de recursos, por ejem- plo, los compradores (0 clients) o los miembros potenciales. Es un proceso en 1 que a eleceién del objetivo por Ia organizacién es controlads, en parte, por cl ambiente, 2. Elajuste se reflere a las nogociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o mis organizaciones. Aunque las expectativas son ‘stables, ta organizacion no puede suponer la continuidad de Ie rlaciones. Es necesario, entonces, realizar revislones periédicas de las relaciones con los pro- veedores,distribuldores,leicadores, trabsjadores, ee. El ajuste es la negocia-

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