S5

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los grupos en las organizaciones: equipos de trabajo
y curva del cambio

Todos los derechos de autor son de la exclusiva propiedad de IACC o de los otorgantes de sus
licencias. No está permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar, emitir, difundir, poner a
disposición del público ni utilizar los contenidos para fines comerciales de ninguna clase.
APRENDIZAJES
ESPERADOS

Analizar la influencia de los cambios en la organización

sobre el comportamiento grupal.

2
ÍNDICE
APRENDIZAJES ESPERADOS 2

INTRODUCCIÓN 4

1. ¿GRUPOS DE TRABAJO O EQUIPOS DE TRABAJO? 5

1.1 CONCEPTO DE GRUPO 66

EJERCICIO 7

1.2 CONCEPTO DE EQUIPO 10

1.3 EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 13

EJERCICIO 13

2. CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 15

2.1 ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? 16

2.2 LA CURVA DEL CAMBIO 17

EJERCICIO 17

2.3 COMUNICACIÓN DEL CAMBIO 19

2.4 IMPACTO DEL CAMBIO EN LOS GRUPOS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN 20

SÍNTESIS DE LA SEMANA 21

COMENTARIO FINAL 22

REFERENCIAS 23

1 2

3
 INTRODUCCIÓN

Hasta ahora, a lo largo de las semanas
han podido estudiar el comportamiento
organizacional desde la perspectiva de la
persona individual.
Pero las personas no siempre se
comportan de la misma forma cuando
están en grupos. El ser humano es
gregario por naturaleza y los grupos
satisfacen su necesidad de afecto y
contención. Por lo mismo, es fácil
subordinarse al comportamiento grupal,
cuando todos los miembros validan una
conducta determinada.
sin duda, de manera individual serían
imposibles. O los equipos de trabajo, que
sacan adelante proyectos, muchas veces
multidisciplinarios, que no verían la luz de
hacerlo de manera individual.
Y frente al cambio, son los grupos de
trabajo los que otorgan seguridad y
estabilidad en medio de la incertidumbre.
En esta semana, se pretende analizar la
influencia de los cambios en la organización
sobre el comportamiento grupal.

Y esto que se da en todo ámbito de la

vida, también se observa al interior de las
organizaciones. Ejemplo de ello son los
sindicatos, que persiguen objetivos que,

“Ningún individuo puede ganar

un partido por sí mismo”.
Edson Arantes do Nascimento,
Pelé

4
1. ¿GRUPOS DE TRABAJO O EQUIPOS DE TRABAJO?

Si se realiza una pequeña encuesta donde se solicita indicar si, por ejemplo, la
“Roja” (selección chilena de fútbol) es un grupo o un equipo, posiblemente la
respuesta es un equipo. Si, dentro de las preguntas, aparece un coro o banda de
música, algunos dirán grupo, otros equipo. Y si se consulta por las personas que se
reúnen cada mañana en el paradero a esperar locomoción, con certeza indicarán
que se trata de grupo

¿Por qué se hace esa diferencia?, ¿por qué no, simplemente, son
todos grupos o todos equipo?, ¿qué hace que “la Roja” sea equipo
y no aquellas personas que, juntas, esperan micro en el paradero?

Es porque simplemente se sabe que es así. Parece ser que la diferencia está en el
inconsciente colectivo, pero a la hora de explicarlo, se vuelve muy difícil. Para ello
se revisarán ambos conceptos de manera que se puedan responder esas
preguntas.

5
1.1 CONCEPTO DE GRUPO

Conjunto Intereses u
de personas objetivos comunes

Interdependientes Interacción social

El esquema anterior busca graficar lo que es un grupo. Un grupo se define como

dos o más personas que interactúan entre íi, que son interdependientes, y que se
unen para lograr un objetivo común (Chiavenato, 2009). El grupo permanece en
cuanto se mantengan los intereses comúnes o se esté en búsqueda de alcanzar un
objetivo. Por lo mismo, un grupo de personas en un paradero de locomoción colecti-
va lo son en cuanto todos juntos esperan locomoción. Puede que conversen, quizás
se han visto en otras orportunidades, pero una vez arriba de la micro, cada quien
sigue su rumbo hasta el próximo día. 1.4
Esta definición es bastante amplia y puede contener a diferentes agrupaciones
sociales. Es por ello, que autores como Robbins (2013) clasifica a los grupos en
dos: formales e informales, ambos presentes en el contexto laboral. Los primero
dependen de la estructura organizacional, tienen designada funciones de trabajo y
la conducta está determinada por las metas de la organización y dirigida hacia el
cumplimiento de las mismas. Por ejemplo, la tripulación de vuelo en un avión.

Los grupos informales, por su parte, tienen relación con aquellas alianzas que no
están estructuradas desde la organización y surgen espontáneamente en el
ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social. Por ejem-
plo, el grupo de compañeros de trabajo que almuerzan juntos.

Otro tipo de clasificación sería entre grupos homogéneos, es decir cuando todos
los integrantes del grupo tienen necesidades, conocimientos, motivaciones e
incluso personalidades similares; y los heterogéneos, cuando esas similitudes no
están presentes.

6
 Ahora bien, independientemente del tipo de grupo, todos tienen ciertas característi-
cas comunes. Hay ciertas reglas de comportamiento y normas que se establecen al
interior del grupo y determinan la conducta de sus integrantes. Por ejemplo, se
espera que en un club de lectura todos sus miembros lean los libros acordados
antes de reunirse.

También hay roles que cada miembro del grupo asume. Siguiendo el ejemplo
anterior, habrá uno que definirá la temática del libro, otro se encargará de tener
comida y bebida y otro pondrá su casa a disposición del grupo. Hay una percepción
común respecto a la conducta al interior del grupo, entendida como el punto de
vista de los miembros acerca de cómo deben comportarse ante una situación
determinada. Y, finalmente cohesión, relacionado con el nivel de unidad percibido
entre los miembros del grupo y que los motiva a permanecer en el mismo.

¿Cómo son los grupos que puedes observar al interior de la

organización donde trabajas?

Etapas de formación de un grupo

Te han invitado a participar del comité bipartito de capacitación

EJERCICIO en la organización donde trabajas para acordar y evaluar el
programa de capacitación de los trabajadores. Para tu buena
suerte, Miguel, un gran amigo del área de finanzas, también
decide participar y, junto a ustedes, hay otras personas que no
conocen bien. Uno de ellos es Pedro, quien con su carácter
fuerte, algo exaltado, ha intentado por todos los medios asumir
el liderazgo de la reunión, la que terminó con discusiones y
con ustedes dos retirándose de la sala.

¿Qué etapas de la formación del grupo puedes distinguir?

¿En qué fase se encontraría este grupo actualmente?

7
La construcción de un equipo tiene diferentes etapas y constituye un proceso
dinámico. Si bien no todos los grupos pasan por las mismas etapas de la misma
manera, ya que depende, entre otros, del contexto organizacional donde se desen-
vuelve, se ha visto que esta secuencia es bastante común para la mayoría de ellos:

1. Formación del grupo: el ingreso de los individuos al grupo estará determinado

por el tipo de grupo. Si es formal, será por la asignación de tareas; si es infor-
mal será por el beneficio percibido al estar en ese grupo. En esta etapa hay
incertidumbre respecto al propósito, estructura y liderazgo del grupo, y se busca
determinar cuáles serán las conductas aceptables. Cuando los miembros
comienzan a sentirse parte del grupo, entonces, esta etapa termina y se da
paso a la siguiente.

2. Etapa de tormenta: comienzan los conflictos en el grupo. Los integrantes

aceptan la existencia del grupo, pero se resisten al control que éste impone a la
individualidad, sumado al conflicto referente a quién asumirá el liderazgo al
interior del mismo. Una vez que hay acuerdo respecto a la jerarquía y liderazgo
esta etapa se da por terminada.

3. Etapa de normalización: comienzan a desarrollarse relaciones cercanas y el

grupo empieza a cohesionarse. Surge el sentimiento de identidad y camarade-
ría, lo que permite solidificar la estructura del grupo. Cuando esto ocurre, y los
miembros han asimilado el conjunto de expectativas comunes que definen las
conductas al interior del mismo, la tercera etapa se da por termianda.

4. Etapa de desempeño: esta es la última fase para aquellos grupos permanen-

tes. Acá, la estructura es funcional y ampliamente aceptada. Ahora, la energía
está puesta en la tarea a realizar y no en conocerse o entenderse.

5. Interrupción o término del grupo: esta fase se da en grupos como comisio-

nes, que tienen una tarea por tiempo limitado. Los miembros del grupo se
preparan para volver a sus actividades normales y el grupo deja de existir. Los
integrantes pueden tener respuestas diferentes en esta etapa y, así como
algunos quieren mejorar aun más la tarea realizada, otros se preocupan por la
amistad y camaradería que encontraron.

En el ejercicio planteado, el grupo habría pasado ya por la etapa de formación y se

encontraría en la etapa de tormenta, donde prevalece el conflicto sobre el liderazgo
del grupo. En este caso, Pedro quiere asumirlo, pero usted y su compañero no han
aceptado eso todavía. Una vez que se defina y acuerde si es Pedro u otro quien
asuma el control del grupo, entonces, éste avanzará a la siguiente etapa.

¿A qué conclusión llegaste tú?

8
 Roles, normas y estructura del grupo.

Los grupos de trabajo no son un conjunto desorganizado de personas que están juntas,
sino que tienen influencia sobre el comportamiento de sus miembros e influyen en el
desempeño y se configuran ciertas caracterísicas.

La primera de ella tiene que ver con los roles que cada miembro interpreta en el grupo.
Los roles son los patrones de conducta esperados atribuidos a un sujeto que ocupa un
lugar determinado en una unidad social. Los diferentes grupos imponen roles con
requerimientos distintos sobre las personas.

Ahora bien, hay ciertos elementos relacionados con el rol que se deben considerar. El
primero tiene relación con la identidad del rol, es decir, con aquellas conductas y
actitudes reales compatibles con un rol determinado. Está también, el punto de vista de
cómo se supone que hay que actuar en determinadas situaciones, lo cual se denomina
percepción del rol. Finalmente, están las expectativas de rol que tiene relación con la
forma en que los demás creen que alguien debe comportarse en una situación dada.

Otro elemento importante en los grupos son las normas. Éstas corresponden a los
estándares de conductas aceptadas y compartidas por todos los integrantes del mismo.
Comunican lo que se espera de los miembros de los grupos; cómo actuar en determi-
nadas circunstancias. Las normas difieren de un grupo a otro, pero siempre están
presentes e impactan en el comportamiento de los individuos.

La conformidad, relacionada con la necesidad de aceptación de una persona dentro

del grupo. Este deseo de aceptación es importante puesto que puede llevar a los
integrantes a conformarse con las normas del grupo. Los individuos pertenecen a
varios grupos por lo que tienden a conformarse con aquellos donde sienten que los
miembros de ese grupo son importantes o significativos para él o ella. Esto es lo que se
denomina grupo de referencia.

El tamaño del grupo afecta el comportamiento general al interior del mismo, de distin-
tas formas. Por ejemplo, investigaciones señalan que las personas se desempeñan
mejor y terminan antes sus actividades cuando están en grupos pequeños, pero la
resolución de problemas resulta mejor cuando los grupos son más grandes puesto que
hacen aportaciones más variadas.

Finalmente, la cohesión es otro factor que difiere de un grupo a otro. Este concepto tiene
relación con el grado en que los integrantes del grupo se ven atraídos el uno con el otro y
están motivados en permanecer en el mismo. Este elemento afecta en la productividad y
dependen de las normas relacionadas con el desempeño, establecidas por el grupo.

¿Puedes reconocer algunas de estas características en los grupos

en tu lugar de trabajo?

9
1.2 CONCEPTO DE EQUIPO

Conjunto de
Interacción Social
personas

Meta en comun y
comparten la Interdependiente
responsabilidad de
los resultados

Al igual que un grupo, el equipo es un conjunto interdependiente de personas

que trabajan juntos, pero esta vez, hacia una meta común donde el resultado que
se persigue es de responsabilidad de todos sus integrantes. Asimismo, los equi-
pos pueden ser identificados como tal por los miembros del equipo y también por
los observadores externos.

En el siguiente video, encontrarás una breve

IMPORTANTE
comparación entre grupo de trabajo, equipo de
trabajo y trabajo en equipo.

10
 Grupo de trabajo y equipo de trabajo no es lo mismo. En el primero, el desempeño
depende de lo realizado por cada uno de sus integrantes, mientras que, en el
equipo, además, se incluye el resultado del trabajo colectivo. Otras diferencias se
pueden observar en el cuadro a continuación:

EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

LIDERAZGO Funciones de liderazgo Un solo líder muy fuerte

compartidas

RESPONSABILIDAD Individual y compartida Individual

PROPÓSITO Específico General, el mismo que de la

organización

TIPO DE Colectivos Individualizados

PRODUCTOS

REUNIONES Abiertas, constantes, orientadas Eficientes

a la solución de problemas

MEDICIÓN DE Utiliza indicadores directos Utiliza indicadores indirectos

LA EFICACIA

RELACIONES Carácter colectivo Carácter individual

Lealtad fluye por medio de la Dependen de sus líderes y de

PODER identificación e integración de la su capacidad de presionar,
visión, objetivos y estrategia reaccionar y manipular a otros

En tu lugar de trabajo, ¿perteneces a un grupo o equipo de trabajo?

11
 Tipos de equipos

Aquellos equipos compuestos por integrantes de diferentes departamentos o especiali-

dades se consideran equipos funcionales cruzados. Éstos están sujetos a dos
criterios: el interno (del equipo) y externo (la organización).

Autores como Robbins (2013), plantea que hay ciertos pasos que pueden mejorar
sustantivamente las dinámicas al interior de equipos funcionales:

1. La elección de sus integrantes debe ser cuidadosa.

2. El propósito del equipo debe estar claramente definido.
3. El funcionamiento del equipo debe ser comprendido por cada uno de sus miembros.
4. Conformar el equipo de manera tal que cada integrante aprenda a interactuar eficazmente.
5. Lograr excelencia en los resultados para que los integrantes sientan el efecto de
sus esfuerzos.

Este tipo de equipos sirven para unir habilidades y conocimientos de personas provenien-
tes de diferentes áreas de trabajo para solucionar problemas operacionales.

Otro tipo de equipos son los equipos virtuales, los cuales surgen a partir de los
cambios tecnológicos que permiten que la interacción cara a cara dejara de ser indis-
pensable. Las tareas relacionadas con el conocimiento pueden ser realizadas por
personas que están en diferentes lugares a través de herramientas como correo
electrónico, chat o video conferencias, entre otros.

Una de las claves para este tipo de equipos tiene que ver con las tecnologías sincroni-
zadas, que permiten a sus integrantes interactuar al mismo tiempo, además, por
supuesto, de la tecnología asincrónica como el correo electrónico.

Los equipos autodirigidos son, por esencia, independientes. Ejecutan tareas operativas y
responsabilidades administrativas como planificar, programar o evaluar el desempeño.
Tienen altas facultades para la toma de decisiones. Y, finalmente, las fuerzas de tarea, que
son equipos temporales que se conforman para una tarea específica y luego se disuelve.

Desarrollar equipos de trabajo.

Teniendo en consideración lo que es un equipo de trabajo, vale la pena considerar lo

que debe hacer la organización para tener equipos de trabajo eficaces.

Lo primero es la selección de los integrantes del grupo. Se debe tener especial cuida-
do de que, cuando se decide contratar integrantes de equipos, los candidatos cumplan
con sus roles en el equipo junto con su capacidad técnica para el trabajo. No todas las
personas tienen aptitudes para trabajar en equipo.

Otro punto importante es la capacitación, que permita a los individuos convertirse en

miembros de un equipo. Más aun, cuando son personas que están acostumbradas a
rescatar la importancia de los logros individuales.

Finalmente, las recompensas, incentivar para que el individuo quiera ser (buen)
integrante de un equipo. Este sistema debe estimular la cooperación y no la competen-
cia, y junto con los incentivos extrínsecos, no se deben olvidar las recompensas intrín-
secas, como la camaradería.

12
1.3 EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Los equipos de alto desempeño o alto rendimiento son codiciados y poco frecuen-
tes. Tiene relación con una actitud compartida, comprometida y dirigida en un cien
por ciento con la tarea a realizar.

Imagina que en tu área de trabajo, tu jefatura pretende

EJERCICIO
convertir a los grupos por equipos de trabajo, y así, avanzar a
un tipo de administración más participativa. De esta manera,
pretende lograr altos niveles de compromiso y de desempeño.
Frente a ello, y sabiendo que estudias ingeniería en recursos
humanos, te solicita algunas recomendaciones

¿Qué recomendaciones le harías?

El alto rendimiento está conectado con la positividad, con el desarrollo del potencial,
la capacidad de cambio, de generar y articular lo que se desea. El equipo de alto
desempeño es un espacio de interacción donde son todos reconocidos y se genera
un contexto compartido con un significado y sentido común a todos los integrantes
del equipo. Desde ahí, y junto a la emocionalidad individual, se construye un ánimo
expansivo y permanente, llamado Espacio Emocional Efectivo E3, clave en el
desarrollo de estos equipos.

Lo anterior genera un ambiente laboral basado en la confianza donde las capacida-

des personales se ponen al servicio de los objetivos del equipo, buscando colaborar
y contribuir desde el rol que el mismo equipo define para cada miembro, posibilitando
que surjan procesos creativos que agreguen valor a la empresa, al equipo y a sus
integrantes.

Es decir, no basta solamente con el logro de los objetivos y la excelencia en lo

mismo, sino que se deben considerar los factores humanos, como la confianza
entre sus miembros. El solo hecho de lograr un objetivo no constituye un equipo de
alto desempeño, podría ser solo un buen equipo.

Este tipo de equipo, de acuerdo con lo señalado por Chiavenato (2009), tiene
claridad sobre varios aspectos, los cuales se grafican en el siguiente esquema:

13
 ¿Dónde
estamos
ahora?

¿Hacia
¿Quiénes
Análisis de dónde nos
somos?
la situación. dirigimos?
Evaluación
del equipo.
Visión.
Autoevaluación. Salidas.
Autoconocimiento. Resultados.
Valores. Propósitos.

Realimentación.
¿Qué Reconocimiento. EQUIPO Objetivos. ¿Cómo
reconocimientos Remuneración. DE ALTO Planes de acción. llegaremos
deseamos? Prestaciones. DESEMPEÑO ahí?
Ascensos.

Marcos de
referencia Reglas básicas.
(benchmarking). Responsabilidades.
Cuestionamiento. Confiabilidad.
Revisión de los
procesos del Capacitación
equipo.
y desarrollo.
¿Qué tan Aprendizaje ¿Qué se
eficaces en equipo. espera de
somos? nosotros?

¿Qué apoyo
necesitamos?

En primer lugar, este tipo de equipos logra

evaluarse de manera objetiva, identificando
tanto sus fortalezas como sus debilidades, así
como también la situación en la que se
encuentran. Tienen claridad respecto de sus
objetivos, los cuales son realistas y, a partir de
los mismos, diseñan planes de acción.
La responsabilidad es compartida y asumida
por todos sus integrantes, con lo cual logran
confiabilidad, y logran evaluar sus necesida-
des de desarrollo de manera tal que amplíe la
capacidad de aprendizaje de este.
Este equipo cuestiona sus habilidades y busca
marcos de referencia para el logro de los
objetivos, generando procesos de mejora
continua al interior de este y de este aprendiza-
je adquirido es capaz de iniciar un nuevo ciclo.
Considerando el ejemplo al inicio de este
apartado, si tu jefatura desea tener un
equipo de trabajo, lo primero que debe
hacer es conformar el equipo. Para ello, es
importante que sepa cómo seleccionar,
capacitar y recompensar a sus integran-
tes. Ahora bien, ¿cómo aconsejarle para
llevar este nuevo equipo al alto rendimien-
to? Posiblemente procurando generar, en
primer lugar, un clima de confianza de
manera que todos sean un aporte al
mismo. De esta manera, se fomenta la
colaboración y contribución al equipo, así
como también facilita ceder el control y
estar dispuestos a asumir y delegar el
liderazgo cuando sea necesario.
¿A qué conclusión llegaste tú?

14
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO
EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

continuación se calienta el agua poco a

poco, la rana se acomoda a la temperatura
hasta que pierde el sentido y muere.

¿Puedes reconocer esta actitud en

tu propia vida?
El cambio es algo que siempre ha existido y,
cada vez, a mayor velocidad. Y los cambios,
cualquiera sea, impacta en la conducta de
Existe una antigua parábola que cuenta
las personas y de los equipos, afectando a
sobre una rana. Se dice que si se coloca a
la organización en su conjunto.
una rana en una olla con agua hiviendo,
ésta saltará hacia afuera inmediatamente,
logrando escapar. ¿Has experimentado procesos de
cambio en tu organización?
Pero ¿qué sucede si el agua está a tempe-
ratura ambiente? La rana entonces se ¿Cómo haces frente a esos cambios?
queda tranquila disfrutando del agua. Y si, a

15
2.1 ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

La vida es un constante cambio. Los seres humanos cambian constantemente,

desde que nacen. La vida misma es cambio. Y así también, este fenómeno se repite
en las organizaciones.

El cambio en la organización sucede cuando cambian los patrones de conductas

dentro de sí, producto de cambios en el entorno. En general, aun cuando se habla
mucho de cambio, las organizaciones cambian cuando deben hacerlo, cuando “no
queda de otra”. Lo mismo sucede a nivel individual.

Podemos clasificar los cambios como reactivos, cuando ocurren después que desde
el exterior se ha afectado el desempeño, o proactivo, para aprovechar futuras
eventuales oportunidades.

Ahora bien, cuando se habla de cambio cultural, se pueden identificar 3 tipos de

iniciativas:

1. De arriba abajo: son cambios que provienen de la directiva y baja al resto de la

organización. Generalmente, relacionados con sistemas de capacitación, comu-
nicaciones internas y compensaciones. Por ejemplo, cambios en las normas de
calidad.

2. De lado a lado: Tiene relación a la modificación de procesos o sistemas de

trabajo, como las reingenierías de procesos que, finalmente, conllevarán un
cambio cultural.

3. De abajo arriba: cuando los trabajadores identifican el problema o necesidad sin

culpar a otros. No presentan sugerencias, sino más bien adoptan conductas
concretas para solucionar esos problemas.

No hay una sola manera de enfrentar el cambio. Cuando las organizaciones usan
estas tres vías de cambio al mismo tiempo, los cambios culturales suelen ser más
permanentes.

Entonces, el cambio coordinado de comportamientos, la capacidad de adaptación de

las organizaciones a diferentes transformaciones que sufra el ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje, correspondería al cambio organizacional.

Hay ciertos principios a la base del cambio que es importante considerar:

El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser experi-

mentados y dominados para poder administrar el cambio adecuadamente.

Comportamientos aparentemente dañinos tales como la negación, aprensión,

disgusto y resistencia son normales y adaptativos en el proceso de cambio.

Hay estrategias específicas para administrar el proceso de cambio.

La progresión a través de las etapas del cambio representa una nueva oportuni-
dad de crecimiento y manejo del riesgo con responsabilidad.

16
 IMPORTANTE En los recursos adicionales podrás encontrar un video donde
podrás observar diferentes maneras de enfrentar el cambio.

Te invitamos a ver este material y a compartir tus comentarios.

2.2 LA CURVA DEL CAMBIO

Elisabeth Kübler- Ross es una médico psiquiatra que dedicó gran parte de su carre-
ra a estudiar el fenómeno del duelo. A lo largo de su trabajo, desarrolló un modelo
que clasifica las conductas de las personas frente a los diferentes cambios, el cual
es conocido como la curva del cambio, que se grafica de la siguiente manera:

FASE 1 FASE 4
Negación Compromiso
ESTADO ESTADO
ACTUAL DESEABLE

FASE 2 FASE 3
Resistencia Exploración

Imagina el siguiente escenario. Trabajas en una empresa

EJERCICIO
dedicada al packaging de frutas en el sur de Chile. Sus
dueños deciden automatizar gran parte del proceso produc-
tivo, lo cual facilitará el trabajo, ahorrará tiempo en el empa-
que y mejorará la rentabilidad de la empresa, con lo que se
espera poder ampliar la planta productiva.

Describe un pensamiento esperable, de los trabajadores,

para cada fase de la curva del cambio.

17
La primera fase corresponde a la negación y es, en la mayoría de los casos, la
primera respuesta ante los cambios. La negación se manifiesta ignorando el
cambio o rememorando épocas pasadas de seguridad y comodidad.

Aún no aflora el temor al cambio y se va enmascarando con una conducta de

serenidad y racionalidad pensando que, de alguna manera, el ignorar el cambio
hará que éste eventualmente desaparezca.

Cuando la negación comienza a ceder, aflora la incomodidad, se pone de mani-

fiesto el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. La sensación es de
pisar terreno frágil; sensación de pérdida de control.

Ésta corresponde a la actitud de la resistencia; es más fácil de distinguir que la

negación si se manifiesta de manera activa (por ejemplo, una protesta). El proble-
ma es que en ocasiones se da de manera pasiva o incluso, pasivo agresivo,
donde se combate el cambio “tras bambalinas”.

En la fase de exploración, las personas reconocen y aceptan que el cambio es

necesario e importante, por lo que se sienten listos para ejecutar iniciativas perso-
nales que ayuden en la transición. Entonces, se muestran disponibles para apren-
der nuevas habilidades, desean y deciden hacer lo mejor posible y se experimenta
una mezcla entre el sentirse abrumado por todo lo que hay que aprender y el
entusiasmo por el descubrimiento y desarrollo de nuevas habilidades.

Esta fase corresponde a una transición entre sentir el cambio como una amenaza
y verlo como una oportunidad.

Finalmente, cuando las personas deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas

actitudes, luego de vivir el proceso de aprendizaje en base a la experimentación,
aparece el compromiso, donde se ha logrado la capacidad de trabajar eficiente-
mente en el nuevo entorno. Las personas comienzan a sentirse aliviadas y con
alta sensación de logro y crecimiento. Ya no desean volver al pasado y aceptan
las nuevas formas y contexto.

18
 Considerando lo aprendido, volvamos a la automatización de procesos en la empresa
del ejemplo. Frente a esto, hay varios trabajadores que pueden sentir que su puesto de
trabajo está amenazado.

Uno de ellos, podría pensar que esta situación no es real, “los jefes llevan años dicien-
do que van a mejorar las cosas en la planta y nunca pasa nada”. En este caso, estaría-
mos frente a la negación.

Habrá otros que se niegan explícitamente y ya están en conversaciones con el sindica-

to para “proteger lo que nos corresponde”, en este caso, hablamos de resistencia.

Una vez que el cambio comienza a darse, encontraremos trabajadores que, al conocer
la nueva maquinaria se entusiasman con su uso. “En realidad, no es tan malo como
pensaba, creo que puedo hacerlo”, lo que ejemplifica la etapa de exploración.

Finalmente, cuando la planta comienza a funcionar como siempre y las personas se

acostumbran a esta nueva manera de hacer las cosas, hablamos de compromiso. “Fue
bueno esto que hicieron, porque ahora somos más eficientes y aprendí una nueva
tecnología”.

¿A qué conclusión llegaste tú?

2.3 COMUNICACIÓN DEL CAMBIO

Las organizaciones siempre están cambiando y deben hacerlo, ya sea para aprovechar
oportunidades de negocios, enfrentar variaciones de mercado o, como en nuestro
ejemplo, automatizar procesos para mejorar la productividad, entre otros. Y los directi-
vos de las organizaciones pueden asumir diferentes actitudes frente al cambio: desde
ignorarlo y que los sorprenda, hasta provocar el cambio, anticipándose al mismo.

Si bien la conducta de los directivos influye, sin duda, en la conducta de los colaborado-
res, como se revisó en el apartado anterior, cada persona vive el cambio de manera
diferente, en función de sus características y experiencias.

Para facilitar la transición de los trabajadores a través de la curva del cambio, es

importante considerar en su planificación la socialización de este. Proporcionar
información concreta sobre lo que sucederá, posibles consecuencias y las expectativas
que se tienen, puede reducir la resistencia, tanto explícita como implícita, facilitando la
implementación de los cambios y futuro compromiso de los individuos.

Por otra parte, socializar el cambio permite persuadir a las personas sobre la importan-
cia de generar los cambios y sobre los factores que llevan a tomar esa decisión como,
en el ejemplo anterior, el ahorro de tiempo en el empaque y una mejora sustancial en la
rentabilidad de la empresa, con lo que se espera poder ampliar la planta productiva.

Finalmente se deben abrir posibilidades de diálogo para intercambiar ideas, percepcio-

nes y razonamientos al respecto. Esto facilita el compromiso, puesto que se consideran
los puntos de vista de quienes participan y operarán el cambio, y permite hacer catarsis
emocional frente a la posibilidad de cambiar.

19
2.4 IMPACTO DEL CAMBIO EN LOS GRUPOS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

La búsqueda de aumento en la productividad y mejora en los procesos es parte de

las aspiraciones de toda organización. Es por ello, que las empresas implementan
diferentes maneras para mejorar la calidad de sus operaciones, a través de una
combinación de enfoques, técnicas y controles.

Seguramente, la mayoría de las personas han escuchado sobre las normas ISO
9001, que certifican los procesos internos de una organización. Para implementar y
mantener estos sistemas de control de calidad, el concepto de mejora continua es
clave. Y mejora continua no es más que una sucesión de eventos de cambio al
interior de la organización, para lo cual se necesita la participación de todos los
colaboradores, a través de la conformación de equipos de trabajo autodirigidos.

Muchas veces, el fracaso en la implementación de estos sistemas tiene relación

con la resistencia al cambio cultural al interior de la organización. El comportamien-
to de las personas al interior de la organización debe estar en sintonía con los
cambios que se persiguen, de manera que se genera aceptación y compromiso.

¿Has vivido la implementación de procesos de mejora continua en la

organización?

¿Cómo ha impactado ese cambio en tu equipo de trabajo?

20
SÍNTESIS DE LA SEMANA

A lo largo de esta semana pudimos revisar los conceptos de grupo y equipo de trabajo, así como también
el concepto de cambio y su impacto en la conducta personal y grupal

Definimos grupo, como dos o más personas que interactúan entre sí, que son interdependientes, y que
se unen para lograr un objetivo común (Chiavenato, 2009).

Los grupos pueden ser formales e informales y se conducen con normas establecidas de comporta-
miento, tienen estructura y roles definidos.

Los grupos pasan por diferentes etapas desde su formación:

Etapa de formación del grupo
Etapa de tormenta
Etapa de normalización
Etapa de desempeño
Interrupción o término del grupo

Equipo es un conjunto interdependiente de personas que trabajan juntos, pero esta vez, hacia una
meta común donde el resultado que se persigue es de responsabilidad de todos sus integrantes.

Existen diferentes tipos de equipos: funcionales, virtuales, autodirigidos. Estos últimos son los que hoy
se conocen como equipos de alto rendimiento, los cuales son fundamentales para llevar a cabo proce-
sos de cambio en la organización.

El cambio puede entenderse como la modificación de una condición o situación. En el caso de la

organización sucede cuando cambian los patrones de conductas dentro de sí, producto de cambios en
el entorno.

El cambio puede darse en diferentes direcciones:

De arriba abajo: son cambios que provienen de la directiva y baja al resto de la organización.
De lado a lado: Tiene relación a la modificación de procesos o sistemas de trabajo.
De abajo arriba: cuando los trabajadores identifican el problema o necesidad sin culpar a otros.

La curva del cambio muestra 4 fases por las que los individuos atraviesan frente a los cambios:
Negación
Resistencia
Exploración
Compromiso

Finalmente se revisó la importancia de comunicar el cambio y su impacto en los grupos al interior de la

organización.

21
COMENTARIO FINAL

Sin duda, el comportamiento individual no siempre es el mismo al interior de un grupo o equipo.

Los grupos y equipos de trabajo facilitan el logro de los objetivos y satisfacen la necesidad de rela-
cionarse con otros, de aprender de otros. Ahora bien, si bien no son lo mismo, en ambos casos hay
una estructura y normas compartidas que se respetan e influyen el comportamiento individual. No es
raro notar que personas que, de manera individual se comportan de una manera, en grupo se com-
portan de otra.

Por otra parte, los equipos de trabajo son parte fundamental en la gestión del cambio al interior de las
organizaciones y éstos, sin duda impactan en el comportamiento, tanto a nivel individual como grupal.

22
REFERENCIAS

Alles, M. (2008.) Comportamiento organizacional: Cómo lograr un cambio cultural a través de la

gestión por competencias. Primera edición. Buenos Aires: Granica.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones.

Segunda edición. Editorial McGraw Hill.

Gil, F. & Alcover, C. (2014). Introducción a la psicología de las organizaciones. Madrid: Alianza Editorial.

“Reflexiones acerca de los Equipos de Alto Desempeño”, Serie Psicología y Empresa Nº 9, octubre
2006. Escuela de Psicología. Universidad Adolfo Ibáñez.

Robbins, S. & Judge T. (2013). Comportamiento organizacional Decimoquinta edición. México: Edito-
rial Pearson.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Las personas en las organizaciones: equipos de trabajo y curva del cambio.
Comportamiento Organizacional. Semana 5.

23