LA CADENA DE SUMINISTRO

INTELIGENTE DEL FUTURO

Estudio global de la cadena de suministro
David Soto, vicepresidente de IBM Global Business Services
Juan Miguel Rovira, director de soluciones para la cadena de suministro de IBM

(C) 2008 asbl Atomium / Artists Rights Society (ARS), New York / SABAM, Brussels
Photo Number: WC6D8959

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LA CADENA DE SUMINISTRO INTELIGENTE DEL FUTURO
• Introducción
• Sobre la encuesta
• Resumen de conclusiones

David Soto, vicepresidente de IBM Global Business Services

(C) 2008 asbl Atomium / Artists Rights Society (ARS), New York / SABAM, Brussels
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Una cadena de suministro tiene diferentes áreas de competencia …

Gestión
Suministro Gestión Aplicaciones/
Estrategia Planificación ciclo de vida Operaciones Logística
materiales de activos tecnología
de producto

… en un entorno global

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La crisis de hoy …

La cadena de suministro será cada vez más compleja y global

Aumento complejidad Más amplio porfolio
Más global
de la cadena de suministro de producto

Durante la última década, La cadena de suministro está Las cadenas de suministro

el negocio de las empresas y involucrando a cada vez más deberán estar preparadas para un
su cadena de suministro compañías aumento de productos
son cada vez más globales

3X 80% Cerca 17%

Entre 1995 y 2007 el número
de filiales en el extranjero se ha
triplicado,
de 265.000 a 790.000
2X Las compañías transnacionales
se han doblado, de 38.000 a
79.000
del 80% de los ejecutivos
espera aumentar las relaciones
colaborativas con terceras
compañías
En la industria del consumo, la
introducción de nuevos
productos aumentó un 17% en
el 2006, más del doble que el
2005

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Hemos compartido los desafíos a los que se enfrentan los ejecutivos de la cadena de
suministro... para saber qué estrategias e iniciativas se están emprendiendo
400 Supply Chain Executives 400 Supply Chain Executives World-wide
World-wide 29 Industries
Cuestiones clave Retail

Electronics

Industrial products

Consumer products / wholesale

Automotive

Food, beverages and tobacco

Chemicals and petroleum

Life sciences / pharmaceuticals

Transportation and logistics

Telecommunications

Aerospace and defense

Government and public services

Utilities (e.g., gas & electric) Num ber of Respondents

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

25 Countries

• ¿Cuál es su estrategia para su cadena de suministro?

• ¿Existen oportunidades para una mayor coordinación, integración y colaboración entre su cadena
de suministro y la red de ‘partners’ globales?

• ¿Cómo puede obtener visibilidad y acceso a conocimiento para mejorar su capacidad de respuesta
y flexibilidad?

• ¿Está su cadena de suministro en riesgo? ¿Cómo está mitigando el riesgo?

• ¿Está explotando los datos y la tecnología al máximo?

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% de compañías que afirma que estos retos tienen un impacto

significativo o muy significativo en su cadena de suministro

70%

Principales desafíos
de la cadena de
55% 60%
56%
suministro: 43%

CONTENCION VISIBILIDAD DE LA GESTION DEL CLIENTES MAS GLOBALIZACION

DE COSTES CADENA DE SUMINISTO RIESGO EXIGENTES

Contención de costes: Los responsables de la cadena de suministro de la

empresa consideran la contención de costes como su responsabilidad número uno
Visibilidad de la cadena de suministro: Las empresas no tienen una visibilidad
completa de lo que ocurre en la cadena de suministro
Gestión del riesgo: La gestión del riesgo empieza a ser una preocupación
importante, sin embargo no forma parte de la agenda del día a día
Clientes más exigentes: La mayoría de las empresas no escucha al cliente
Globalización: La crisis y la globalización empujan a las empresas a comprar y
relocalizar más en países de bajo coste

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Resumen
Principales desafíos
de la cadena de
suministro
Tecnológicamente
5 tendencias definen la
agenda del director de
la cadena de suministro
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La cadena de Construyendo la
suministro cadena de suministro
inteligente del futuro
La visibilidad es vital
Risk must be managed systemically
Inteligente El riesgo debe ser gestionado de manera sistemática
preparado
Customer
El ‘input’ input debe
del cliente should permeate
tenerse the supply
en cuenta en el chain
diseño
de la cadena de suministro
Flexibility will counteract cost volatility
Flexibilidad para contrarrestar la volatilidad de los costes
Interconectado
Global supply chains require integration & optimization
Una cadena de suministro global
requiere integración y optimización
Un nuevo papel para el
Inteligente, interconectado y
director de la cadena de
tecnológicamente preparado
suministro y un nuevo
escenario de futuro
LA CADENA DE SUMINISTRO INTELIGENTE DEL FUTURO

• Principales conclusiones

Juan Miguel Rovira, director de soluciones para la cadena de

suministro de IBM

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Contención de costes: Los responsables de la cadena de suministro

consideran la contención de costes como su responsabilidad número uno

Cómo la cadena de suministro contribuye a los objetivos

de tu organización.

Eficiencia en la
69%
contención de costes

Apoyo a iniciativas de
54%
crecimiento

Ventaja competitiva 48%

Fuente IBM
La mayoría de las
empresas elige a sus
¿Cuál de estas áreas describe mejor su relación con sus
proveedores? proveedores en función de
43%
sus costes

54%

20%
17%

10%
8%

2%

Coste Precio Calidad Capacidades Entrega Proximidad

Fuente IBM

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Visión de futuro: La contención de costes será, aún más, la prioridad del

responsable de la cadena de suministro
La mayoría están adoptando estas prácticas
Empresa:
89%
AAFES (Army and Air Force
81% 81%
77% Exchange Service), que proporciona
mercancias y servicios a familias de
militares
Modelo de negocio:
Organización sin ánimo de lucro que
Inteligente reinvierte 2/3 de sus ganancias en
actividades a familias de militares
Problema de negocio:
Necesidad de reducir sus gastos
operativos para aumentar dichas
Interconectado actividades
37% 22% 22% 20% Solución inteligente:
Compartir el aprovisionamiento,
Agilidad para responder Flexibilidad para
rápidamente a los cambios ajustarse a las ventas
distribución y transporte con otra
del mercado organización similar (FMWRC)
Tecnológicamente
Resultados
Significativamente
preparado
Líderes: Alguna adopción
Reducción de costes de entrega en
Seguidores: Significativamente Alguna adopción más de 800.000$ al mover mayores
Fuente IBM volúmenes y compartir costes
laborales
Las cadenas de suministro más inteligentes se centran en:
• Flexibilidad (con estructuras de costes variables)
• Agilidad (para responder rápidamente a los cambios del mercado)
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Visibilidad: Las empresas no tienen una visibilidad completa de lo que ocurre

en la cadena de suministro

Los cinco retos de la cadena de suministro

Si es el reto principal ¿por qué no

70%
se está integrando y colaborando
55% 60%
56% más para incrementar la
43%
visibilidad?
Contención de Visibilidad Gestión del Clientes Globalización
costes riesgo más exigentes

Hay barreras organizativas y falta de incentivos para colaborar y compartir información

Porcentaje de los que afirman que esta barrera tiene un efecto moderado significativo muy significativo

Silos organizativos 75%

Demasiado ocupado para ayudar a otros 75%

No está recompensado 68%

Herramientas ineficaces 63%

No se considera importante 52%

Asuntos de propiedad intelectual 31%

Muy Significativo Significativo Moderado
Fuente IBM

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Visión de futuro: La cadena de suministro inteligente requerirá una mayor

conectividad, colaboración e integración de procesos entre la red de “partners”
para mejorar la visibilidad Empresa:
AIRBÚS, fabricante aeronáutico que
produce la mitad de los nuevos aviones
Grado de implantación de las “Mejores Prácticas” del mundo con más de cien asientos.
de Integración Líderes vs. Seguidores
Tiene 18 fábricas y múltiples proveedores
7% Gap dispersos geográficamente
86% Problema de negocio:
11% 19%
79% Gran dificultad para hacer el seguimiento
72% Inteligente de los componentes en su recorrido desde
72% 1%
los almacenes de los proveedores hasta la
61% 63% 62% línea de montaje final
Solución inteligente:
53%
Las piezas viajan en pequeños
Interconectado
contenedores equipados con etiquetas
RFID que albergan toda la información. Si
los envíos llegan al lugar equivocado o no
contienen las piezas correctas, el sistema
alerta para solucionar el problema
Tecnológicamente rápidamente y no interrumpir la
preparado producción
30% 16% 24% 19% 24% 9% 11% 16%
Resultados:
Planificación Reaprovisiona- Planificación de
con Información Reducción de incidencias y sus costes
miento continuo inventario en cliente compartida
proveedores
con clientes asociados
electrónica en
tiempo real AIRBÚS ha reducido el número de
Líderes: Significativo Moderado contenedores en un 8%, así como los
costes de transporte
Seguidores: Significativo Moderado
Mejora el servicio
Fuente IBM

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Gestión del riesgo: La gestión del riesgo empieza a ser una preocupación
importante, sin embargo no forma parte de su agenda del día a día

¿Cuáles son los obstáculos para realizar ¿Cuál es su estrategia de

programas de gestión de los riesgos? gestión de riesgos y negocio?
No tenemos
herramientas de El seguimiento del negocio
Procesos seguimiento y control de
estándar 46% incorpora indicadores que
riesgos o de negocio
mide riesgos
Datos 42% 11%
El seguimiento del
Tecnologías negocio no incorpora 31%
facilitadoras
34% indicadores que midan 20%
riesgos
Cultura 26%
38%
Organización 23% Tenemos un proceso formal de

Control de
seguimiento del negocio y de los 69%
15% riesgos pero por separado
procesos/accesos

Financieros 6%
Fuente IBM Fuente IBM

El 69% gestiona el riesgo de

alguna manera

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Visión de futuro: Las empresas líderes planifican la cadena de suministro

teniendo en cuenta los riesgos a priori, gracias a tecnologías que los monitorizan
continuamente Empresa:
CISCO, importante fabricante de
¿Qué tipo de programas de gestión del riesgo software, hardware y servicios para
tiene en su empresa? equipos de telecomunicaciones
96% Problema de negocio:
92%
Necesidad de mantener el servicio en
82% 80% situaciones de crisis y/o catástrofe
79%
76% 72% Solución inteligente:
Inteligente
Plan de contingencia para toda la
57%
cadena de suministro. Cada nodo es
responsable de comprobar el
funcionamiento de este plan y su
capacidad de respuesta antes de que
Interconectado se produzca ningún desastre.
Este plan es compartido por todos los
participantes en la cadena de
suministro para identificar mejores
prácticas y acometerlas.
Control de Programas de La planificación de Utilización de Tecnológicamente Resultados:
procesos en las cumplimiento de la cadena de técnicas de gestión preparado
actividades de normativas con suministro incorpora de eventos en la En el terremoto en China’07, CISCO
logística y proveedores estrategias para cadena de suministro fue capaz de activar un plan de crisis
operaciones mitigar los riesgos e identificar y valorar los nodos
Líderes Otros afectados a las pocas horas del
Ya implantado o en proceso Ya implantado o en proceso terremoto para activar un plan de
Previsto para los próximos 3 años Previsto para los próximos 3 años restablecimiento de fabricantes,
Fuente IBM
proveedores y almacenes evitando
paradas en la producción, de manera
que que los clientes no resultaran
afectados.
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Clientes más exigentes: La mayoría de las empresas no escucha la

demanda de los clientes

¡¡Casi la mitad de empresas (47%) A pesar de la evidente necesidad de

no colabora con el cliente ¡¡ interacción con los clientes,
las empresas tienden a
Porcentaje de empresas que planifica su cadena de centrarse más en sus proveedores
suministro escuchando las necesidades de sus clientes que en sus clientes
Grado muy significativo
¿Cuáles son los retos más importantes a la hora de
Ningún grado lanzar nuevos servicios o productos al mercado?
5% Grado significativo
19%
15% 67%
62%

28% 33%

Grado moderado

Grado menor
Reducir el tiempo de Identificar correctamente las
lanzamiento necesidades de los clientes
Fuente IBM Fuente IBM

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Visión de futuro: Las cadenas de suministro más inteligentes “escuchan al

cliente” durante todo el ciclo de vida del producto: desde su concepción hasta
su entrega al cliente
Empresa:
¿En qué medida las siguientes afirmaciones NUANCE Group, uno de las mayores
describen su proceso de planificación? cadenas de tiendas de aeropuertos del
mundo
Modelo negocio:
96%
Dado que el cliente está de paso, tener
81% el producto en la tienda es crítico para
77% Inteligente vender
73%
Problema negocio:
63% 63% NUANCE gestionaba los pedidos de
57%
53% sus productos al almacén de forma
manual y no tenía en cuenta el
Interconectado histórico de venta
Solución inteligente:
NUANCE decidió incorporar una
tecnología que le permitiera calcular
sus necesidades en base a un
30% 18% 19% 11% 12% 4% 7% 5%
Tecnológicamente completísimo análisis de datos:
Planificación de Planificación del Planificación de la preparado pronóstico de tráfico aéreo, históricos
Integración de las
ventas y de las aplicaciones de suministro de demanda teniendo de venta, promociones, etc.
operaciones planificación y demanda material con en cuenta
proveedores preferencias de Resultados:
clientes NUANCE ha aumentado sus ventas y
Líderes: Grado muy significativo Grado significativo Grado moderado
ha reducido su inventario un 10-15%

Otros: Grado muy significativo Grado significativo Grado moderado

Fuente IBM

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Globalización: La crisis y la globalización empujan a las empresas a

comprar y deslocalizar más en países de bajo coste

Porcentaje medio de producción y aprovisionamiento

de materiales directos El panorama para los
Centro y Sur América
19%
próximos 3 años indica un
43% 13%
África
crecimiento contínuo de
Europa del Asia o Asia las deslocalizaciones
2% Pacífico
Este 6% hacia regiones de “bajo
61% coste”, a pesar de los
20%
USA, Mexico, 38% desafíos actuales
o Canada

-15%
33% ¿Cuáles son los principales desafíos actuales en las compras y
fabricación en los mercados ?

Entregas y fiabilidad de los compromisos 80%

Europa
-30% Oeste (EU 15)
Plazos de entrega más largos 76%
¿Prevé que en los próximos 3 años vaya a potenciar el Objetivos de calidad 75%
aprovisionamiento a alguna de estas regiones?
Capacidad de nuevas y no probadas
76%
Las barras indican si la media de las fuentes de aprovisionamiento
respuestas crecen o decrecen
Dificultad de evaluar y gestionar nuevas fuentes 73%
Fuente IBM
Temas legales en aprovisionamiento o
contrato de país de la fabricación
65%

Han sido experimentadas Interés futuro

Fuente IBM

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Visión de futuro: Las redes de suministro inteligentes necesitarán ser más

eficientes ya que actualmente no han conseguido su objetivo de reducción de
costes con la globalización Empresa
GROHE AG, proveedor de accesorios
sanitarios, con el 10% del mercado global, 6
Porcentaje de encuestados que ha experimentado estos efectos fábricas, 20 filiales de venta en 130 países.
como consecuencia de la globalización
Problema de negocio
59%
Mejora del rendimiento general Posibilidad limitada de crecer en mercados
37%
Inteligentes maduros, mayor competencia de países
63% emergentes, mayor demanda de un
Aumento de ventas producto más complejo y que cumpliera con
41%
las peculiaridades de cada país
37%
Mejora de márgenes Solución inteligente
38%
Interconectado Adaptaron la red logística a la estrategia de
33% la empresa
Plazos de entrega mayores
43% Simplificaron el catálogo de artículos
33% Definieron estrategias de Make or Buy
Incremento de costes
36% Optimizaron la red logística
Tecnológicamente Globalizaron los patrones de fabricación e
30%
Descenso de niveles de servicio al cliente preparado Incrementaron el aprovisionamiento en los
14%
mercados globales
4%
Menor calidad Resultados
12%
Mejora de los beneficios, Mayor eficacia y
Cadenas de suministro excelencia en procesos y calidad. Mejores
principales plazos de respuesta
NEGATIVO POSITIVO Otros

Fuente IBM

La globalización ha permitido a las empresas mejorar sus márgenes pero no sus costes en el
nivel previsto, con fallos como la falta de calidad o incumplimiento de los compromisos
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El impacto en el medio ambiente A pesar de que no serán viables las

cadenas de suministro que no tengan en cuenta el medio ambiente, sólo un
37% de los directivos lo considera actualmente un desafío

¿Hasta qué punto ha implementado usted las siguientes prácticas

“verdes” o de sostenibilidad del medio ambiente?

El diseño de producto y envasado tiene en

cuenta los efectos en el medio ambiente
63%

Las estrategias de suministro incluyen

planes para la gestión del CO2, agua, 57%
consumo de energía y residuos

Los objetivos de fabricación incluyen

métricas de consumo de CO2 51%

Se dispone de un programa para minimizar

el consumo de CO2 en la distribución 39%
Los directivos de la cadena de
Los criterios de selección y contratos de
proveedores tienen en cuenta sus 36% suministo están abordando
capacidades de gestión CO2 programas “verdes”
Las políticas de externalización persiguen
29%
reducir las emisiones del CO2

Se favorece la contratación de operadores logísticos

27%
que realicen menores emisiones de CO2

Las empresas transportistas son evaluadas por

25%
las emisiones de CO2 , consumo de energía y su
estrategia para gestionar estas cuestiones

Encuestados que respondieron “significativo” o “muy significativo”

Fuente IBM

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El impacto en el medio ambiente Las prácticas de sostenibilidad del medio

ambiente difieren por regiones, con Norte América a la zaga de otras
geografías

Grado de implantación de las prácticas de sostenibilidad del medio ambiente en la cadena de

suministro

Objetivos de fabricación EEUU, Canada y México

Diseño y embalaje de productos Europa Occidental

Iniciativas y planes estratégicos Asia y Asia Pacífico

Selección de transporte

Selección de externalización

Selección de almacén/centro distribución

Rediseño red de distribución

Selección de suministradores

MUY BAJO BAJO NEUTRAL ALTO MUY ALTO

Fuente IBM

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La necesidad de una nueva organización: El reto es construir el rol de un

director global, que tenga la visión completa y que gobierne todas las áreas
que componen la cadena de suministro y en cada geografía

¿Cuáles son los 3 principales desafíos para construir las

capacidades necesarias que necesita afrontar su organización?
proveedores
Gestión Gestión del talento 78%
Aprovisiona
miento
Global Cultura de aprendizaje
40%

Control Planificación Rotación de los responsables por

fabricantes Planificación del Supply clientes unidades de negocio/zonas 37%
Demanda Rendimiento Chain
Formación interdisciplinaria 33%
Producción Gestión
Logística y Desarrollo de aptitudes básicas
Ensamblaje
Transporte
30%

Acelerar adaptación de los

operadores logísticos nuevos empleados 29%

Traspaso del conocimiento de 24%

empleados veteranos a jóvenes

Previsión de futuras necesidades 23%

de habilidades

Fuente IBM

Conseguir esta organización capaz de gestionar la cadena de suministro como un todo

y en diferentes geografías requiere nuevas capacidades, gestión del talento y formación

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La cadena de suministro inteligente del futuro

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El responsable de la cadena de suministro debe asumir un nuevo papel en la

orquestación de todos los recursos de la cadena de suministro y debe conectar
con otros líderes y grupos
Gestión
Suministro Gestión Aplicaciones/
Estrategia Planificación ciclo de vida Operaciones Logística
Materiales de activos tecnolog ía
de producto

Áreas de
competencia:

Principales retos:

Contención del Visibilidad Gestión del riesgo Clientes más Globalización Nueva Sostenibilidad
coste exigentes organización

El director de la cadena de suministro del futuro:

• Un papel crítico y crucial para continuamente buscar el equilibrio,
Un nuevo optimizar y “orquestar” recursos mundiales
papel que es
estratégico y • Es el optimizador de la organización
táctico como
conductor, • Requiere habilidades de negociación, capacidad de gestión con
coordinando stakeholders, conocedor de la estrategia de la cadena de
recursos y suministro y su ejecución y conocimiento del mercado
stakeholders • Incluye las funciones del anterior director de compras y director de
operaciones, junto con funciones de ventas y marketing, finanzas
alineado con el aprovisionamiento, operaciones y logística

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