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Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria

Hostelería
y Turismo
Temario
Volumen II

Lourdes Olmos Juárez


Rafael García Cebrián
Salvador Romero Toro
Juan Carlos Moreno Ruiz
Olga Méndez Ruiz
Antonio José Escobar Burgos CONVOC AT
ORIA
2012
Acceso
+
Nuevos tem
arios 2
013
La editorial del opositor
Cuerpo de Profesores
de Enseñanza Secundaria

Hostelería y Turismo
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Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria

Hostelería
y Turismo

Temario
Volumen II
Lourdes Olmos Juárez
Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.
Licenciada en Ciencias del Trabajo.
Preparadora de oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza
Secundaria, especialidad Hostelería y Turismo.

Rafael García Cebrián


Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.
Vocal de Tribunal de Oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza
Secundaria, especialidad Hostelería y Turismo en 2004.
Preparador de oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria,
especialidad Hostelería y Turismo.

Salvador Romero Toro


Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.

Juan Carlos Moreno Ruiz


Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.

Olga Méndez Ruiz


Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.

Antonio José Escobar Burgos


Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas.
Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado.
Master of Science in Business and Management in Europe.

© Editorial MAD, S.L.


© Los autores
1.ª edición, enero 2008. Reimpresión, febrero 2012.
Depósito Legal: SE-5592-2007 (II) (506 páginas).
Derechos de edición reservados a favor de EDITORIAL MAD, S.L.
Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del editor.
IMPRESO EN ESPAÑA.
Diseño Portada: EDITORIAL MAD, S.L.
Edita: EDITORIAL MAD, S.L.
P.E. Merka, c/Merka Cuatro, 1-15. 41500 Alcalá de Guadaíra (Sevilla).
Teléfono: 902 452 900.
WEB: www.mad.es
Email: infomad@mad.es
ISBN: 978-84-665-8543-9.
ISBN obra completa: 978-84-665-8542-2.
Presentación
Desde que se produjera el boom turístico en los años cincuenta, España se ha con-
vertido en el segundo país a nivel mundial en turismo, tanto en ingresos como en número
de llegadas de visitantes. Este fenómeno ha provocado que día tras día aparezcan nuevas
profesiones asociadas al sector turístico. De este modo, han ido proliferando las escuelas
de hostelería y turismo y las titulaciones relacionadas con este sector de la economía.
En el sistema español de Formación Profesional existen actualmente un total de ocho
ciclos formativos referidos a las distintas profesiones del sector turístico. Parte del profe-
sorado de dichos ciclos pertenece al cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria de
la especialidad de Hostelería y Turismo. Pues bien, el temario que aquí ofrecemos puede
ayudar a un opositor a conseguir una plaza en ese cuerpo y especialidad.
Los 67 temas del temario de la especialidad de Hostelería y Turismo están repartidos
en cuatro volúmenes que abarcan todos los contenidos objeto de estas oposiciones.
El primero de ellos recoge todos los temas relacionados con la administración de em-
presas, la estadística aplicada a las empresas del sector, el fenómeno y el mercado turístico.
El segundo volumen engloba todos los temas referidos al marketing turístico y al sub-
sector de restauración gastronómica y de empresas de panadería y pastelería artesanal.
El tercer volumen recoge los temas del subsector de alojamiento y los del subsector
de intermediación turística.
El último volumen desarrolla los temas del subsector de información turística, planifi-
cación territorial y animación turística.
Como se puede ver, los contenidos del temario son muy amplios, ya que el sector de
la hostelería y el turismo abarca numerosos ámbitos, desde las empresas de restauración y
las de panadería y pastelería artesanal (como una empresa de catering o un obrador), has-
ta las empresas de intermediación (como una agencia de viajes o una central de reservas),
pasando por las de alojamiento (un hotel o un camping), las de información (una oficina de
turismo o los servicios prestados por un guía turístico), las de animación, etc.
Un segundo aspecto a tener en cuenta es el dinamismo del sector, lo que obliga a
una continua actualización, pues es un sector vivo, que sufre profundos cambios, como
por ejemplo, las consecuencias que ha supuesto en las tarifas y en las comisiones de las
agencias de viajes la liberalización del tráfico aéreo, o el desarrollo de las tecnologías de la
información y su aplicación a la comercialización de viajes on-line, etc.
Estos dos factores, la gran cantidad de contenidos que se han de tratar y la necesidad de
ofrecerlos totalmente actualizados, son los que nos han guiado en la elaboración del temario.
Nuestro propósito ha sido el de ofrecer al opositor un temario completo y actualizado
en lo que a estadísticas, normativas, planes en vigor, tarifas, comisiones, etc., se refiere,
para facilitar la tarea de estudio, pues los autores hemos pasado por una situación pare-
cida y sabemos lo dura que es la vida de un opositor, aún más cuando no existe suficiente
material para preparar la oposición.
En cuanto a la estructura de los temas, éstos contienen un índice (se ha respetado al
máximo la redacción de los temas publicada por el Boletín Oficial del Estado, lo que ayu-
dará a su memorización por parte del opositor), una bibliografía (para las consultas que se
quieran realizar y para la personalización de los temas), una introducción (todo documento
ha de tener una presentación; no se debe entrar de lleno en el desarrollo de un tema
sin antes haberlo presentado) y un desarrollo de las preguntas (como decíamos antes, lo
más completo y actualizado posible). Finalmente, cada opositor debería confeccionar su
propia conclusión del tema, resaltando las ideas más importantes y cerrando aquel texto
que presentó con una introducción (la conclusión es otro de los elementos que ayudan a
personalizar un examen de oposiciones). Respecto a la extensión de los temas, los hemos
confeccionado con mayor profundidad de lo que realmente daría tiempo a escribir en un
examen de oposiciones (si tenemos en cuenta que normalmente han venido siendo de dos
horas), para que sea el propio opositor el que sintetice el texto y de este modo personalice
sus temas y logre esa diferenciación tan valorada en un proceso selectivo de este tipo.
Es importante indicar que en aquellos temas en los que se trata normativa del sector,
nos hemos referido siempre a la de ámbito nacional y, después, a la específica de la Comu-
nidad Autónoma de Andalucía. Es clave que el opositor, una vez decidida la Comunidad en
la que se presentará, adapte aquellos temas con contenido normativo a las leyes propias
de esa Comunidad. Esto le permitirá demostrar que está actualizado, que sabe de lo que
habla y que domina el temario.
La obra se completa con dos volúmenes más: uno de ellos destinado a la preparación de
la prueba práctica de estas oposiciones, con más de cien supuestos con su correspondiente so-
lución y relacionados con los 67 temas del temario. Entre estos supuestos destacamos: los de
contabilidad, análisis de estados contables, selección de inversiones, supuestos de marketing,
gestión de empresas de restauración, gestión de empresas de alojamiento, gestión de agen-
cias de viajes, diseño de programas de animación turística, confección de mapas turísticos, de
inventarios turísticos, supuestos de señalización turística, además de supuestos de algunos exá-
menes de convocatorias anteriores. El segundo de ellos, referido a la prueba oral, la de defensa
de una programación didáctica y exposición de una unidad didáctica, en el que se enseña a
elaborar ambos documentos, se incluyen ejemplos, consejos de actuación ante el tribunal, etc.
Nos gustaría terminar este prólogo destacando el largo camino que ha recorrido la elabora-
ción de este libro, desde que Rafael García y Lourdes Olmos comenzaron y terminaron la elabo-
ración, para otros fines, de lo que después sería el germen del temario que tiene en sus manos.
Dos años después, la Editorial MAD les dio la oportunidad de publicar la obra, para lo que con-
taron con la participación de los otros cuatro autores: Antonio Escobar, Olga Méndez, Salvador
Romero y Juan Carlos Moreno, junto con los que, muchas horas, sofocones, sueños y desvelos
después, han conseguido dar a luz un proyecto que deseamos que ayude a muchos opositores
a alcanzar su objetivo: aprobar las oposiciones de la especialidad de Hostelería y Turismo.

Los autores
A nuestros alumnos, los protagonistas
de nuestro trabajo.
Índice
Tema 17. Marketing turístico. Diferenciación del marketing de productos del mar-
keting de servicios. Justificación de las fases de conceptualización, estructuración,
comercialización y prestación en la creación de un servicio. Aplicación en hostelería
y turismo ......................................................................................................................................... . 13
Tema 18. La aplicación del sistema de “servucción” a las empresas y entidades de
hostelería y turismo: justificación de la aplicación del sistema de “servucción” en las
empresas y entidades de servicios. .......................................................................................... 39
Tema 19. Planificación estratégica y plan de marketing en las empresas de hoste-
lería y turismo: justificación de la utilidad del plan de marketing. Peculiaridades del
plan de marketing según el tipo de empresa o entidad del sector. ................................. 63
Tema 20. Marketing operacional y markerting “mix” en el sector de hostelería y
turismo. Definición de marketing operacional y caracterización de las variables. Ins-
trumentos de comunicación según tipo de empresa o producto del sector. ................ 85
Tema 21. Gestión y control de calidad en las empresas de hostelería y turismo.
Sistemas aplicables en el sector. Peculiaridades de la gestión integral de la calidad
en las empresas y entidades del sector. Relación entre calidad de servicios propios
y ajenos y satisfacción del cliente. ............................................................................................ 115
Tema 22. El marketing interno en las empresas de hostelería y turismo. Plan de
marketing interno. Utilidad de los manuales de empresa. ................................................. 139
Tema 23. El subsector de restauración gastronómica: estimación del peso econó-
mico actual y previsiblemente futuro en España y en la Unión Europea. Análisis de
la evolución y tendencias en la oferta y demanda. Oferta y demanda de empleo en
España. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus características,
procesos básicos, ofertas, clientela y normativa aplicable. ............................................... 159
Tema 24. El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales: es-
timación del peso económico actual y previsiblemente futuro en España y en la
Unión Europea. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta y demanda.
Oferta y demanda de empleo en España. Clasificación de los establecimientos del
subsector de acuerdo con sus características, procesos básicos, ofertas, clientela
y normativa aplicable. ............................................................................................................... 181
Tema 25. Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración.
Procesos de elaboración y/o servicio de elaboraciones culinarias y bebidas. Insta-
laciones, equipos y maquinaria. Comparación de establecimientos de restauración
gastronómica comercial y colectiva. Instrumentos de control de calidad. .................... 197
Tema 26. Procesos en los establecimientos de pastelería y/o panadería artesana-
les. Procesos de elaboración de productos de pastelería, heladería y panadería ar-
tesanales. Instalaciones, equipos y maquinaria. Comparación de establecimientos
de pastelería y panadería artesanales. Instrumentos de control de calidad. ............... 223
Tema 27. Investigación de mercados en los sectores de la hostelería y turismo. Im-
portancia como instrumento de planificación. Selección y segmentación de merca-
dos, métodos y técnicas. Fuentes de información de hostelería y turismo. Métodos
de obtención de información. ..................................................................................................... 245
Tema 28. Oferta de servicios en empresas de restauración gastronómica y de pas-
telería y panadería artesanales: definición de un concepto empresarial. Definición
de públicos objetivos en estos subsectores. Definición de ofertas de servicios. ......... 269
Tema 29. Composición, adaptación y aspecto físico de ofertas gastronómicas.
Tendencias alimentarias en la sociedades occidentales. Análisis comparativo de
menús, cartas y otras ofertas gastronómicas. Elaboración y adaptación de ofertas
gastronómicas. Sistemas de rotación. Presentación de los distintos tipos de ofertas
gastronómicas. Aplicación de las técnicas de “merchandising”. ..................................... 297
Tema 30. Alimentación y nutrición: grupos de alimentos y su caracterización. Prin-
cipios inmediatos. Composición nutricional y calórica de los alimentos. Estados ca-
renciales del organismo. .............................................................................................................. 317
Tema 31. Nutrición y dietética: relación entre grupos de alimentos, nutrientes que
los componen y necesidades energéticas, funcionales y estructurales del organismo
humano. Aplicación de los principios dietéticos en la elaboración de ofertas gastro-
nómicas. Elaboración de dietas según colectivos. ............................................................... 345
Tema 32. Gastronomía española: evolución y tendencias actuales. Tradiciones cu-
linarias. Principales productos y elaboraciones por zonas. ................................................ 377
Tema 33. Los vinos españoles. Geografía vinícola. Denominaciones de origen. Me-
todología para el análisis sensorial de los vinos. .................................................................. 403
Tema 34. Gestión y control de almacenes de alimentos y bebidas: métodos utili-
zados para identificar necesidades de aprovisionamiento de géneros culinarios y
bebidas y efectuar solicitudes de compra. Sistemas y procesos de recepción de
géneros, almacenamiento, distribución interna y control y valoración de inventarios
de géneros culinarios y bebidas................................................................................................. 429
Tema 35. Evaluación de costes, consumos y productividad en las empresas de
restauración gastronómica y de pastelería y panadería artesanales. Estructura de
costes y margen bruto. Métodos para la determinación de costes. Métodos para la
determinación, imputación, control y evaluación de consumos. Análisis de niveles
de productividad en estos establecimientos. ......................................................................... 461
Tema 36. Precios y control de ventas en los subsectores de restauración gastro-
nómica y pastelería y panadería artesanales: política de precios como variable del
marketing operacional. Técnicas para la asignación de precios a los distintos com-
ponentes de las ofertas gastronómicas. Métodos para evaluar las ventas. ................. 487
Tema
17 Marketing turístico.
Diferenciación del
marketing de productos
del marketing de servicios.
Justificación de las fases
de conceptualización,
estructuración,
comercialización y
prestación en la creación
de un servicio. Aplicación
en hostelería y turismo

Lourdes Olmos Juárez


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. MARKETING TURÍSTICO
2.1. Concepto de marketing turístico
2.2. Evolución del marketing
2.3. Variables del marketing
2.3.1. Variables incontrolables
2.3.2. Variables controlables

3. DIFERENCIACIÓN DEL MARKETING DE PRODUCTOS DEL MARKETING


DE SERVICIOS
3.1. Diferencias entre los mercados de productos y los mercados de servicios
3.2. Diferenciación del marketing de productos del marketing de servicios:
estrategias del marketing de servicios

4. JUSTIFICACIÓN DE LAS FASES DE CONCEPTUALIZACIÓN, ESTRUCTURACIÓN,


COMERCIALIZACIÓN Y PRESTACIÓN EN LA CREACIÓN DE UN SERVICIO.
APLICACIÓN EN HOSTELERÍA Y TURISMO
4.1. Fase de conceptualización
4.1.1. Definición del concepto
4.1.2. Definición del público objetivo
4.2. Fase de estructuración
4.2.1. Los tipos de servicios
4.2.2. La servucción
4.2.3. Gestión de calidad
4.3. Fase de comercialización
4.4. Fase de prestación
4.4.1. Fase de primera toma de contacto con el servicio
4.4.2. Operaciones previas al servicio
4.4.3. Acogida
4.4.4. Desarrollo del servicio
4.4.5. Despedida
4.4.6. Control de calidad
4.4.7. Servicio post-venta

BIBLIOGRAFÍA

14 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

1. INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, se ha dicho que las empresas del sector de la hostelería y el turismo,
por ser empresas de servicios, si se comparan con las empresas que comercializan bienes
tangibles, han aplicado en menor medida las técnicas del marketing.
En la actualidad no es esa la tendencia, basta con asistir a cualquier feria turística de
las muchas que se celebran a lo largo de toda la geografía mundial y comprobar las nume-
rosas actuaciones de marketing desarrolladas por las organizaciones participantes (degus-
taciones de platos típicos de los destinos, catas de vino, espectáculos, ruedas de prensa,
entrega de material promocional –folletos, guías de viaje, camisetas, pañuelos, bolsos de
viaje, abanicos, material de oficina, material informático, etc.–), o visitar las webs de las
empresas y destinos turísticos, para comprobar la orientación hacia el consumidor que tie-
nen todos ellos, en aspectos tales como la segmentación del mercado por productos (por
ejemplo, la cadena Sol Meliá con sus hoteles de ciudad –marca Tryp Hoteles–, sus hoteles
de playa –marca Sol Hoteles–, sus grandes establecimientos tipo resorts –marca Paradisus
Resorts– y otros más), o las diferentes estrategias de precios utilizadas en función de la
temporada y la demanda… Son sólo algunos ejemplos de cómo el marketing se ha instau-
rado en el sector de la hostelería y el turismo.
Ahora bien, por la peculiaridad de estas empresas, por ser empresas de servicios, la apli-
cación de las técnicas de marketing difiere de la de los mercados de productos tangibles.
Sobre estos contenidos trata el siguiente tema. Empezaremos por definir el concepto de
marketing aplicado al sector turístico, analizando una evolución del mismo, para después
profundizar en el estudio comparativo del marketing en ambos mercados, el de productos
tangibles y el de servicios, concretamente, el sector de la hostelería y el turismo. Por último,
se desarrollará el proceso seguido desde la conceptualización de un servicio en el sector de
la hostelería y el turismo, hasta el disfrute del mismo por el cliente, esto es, la prestación
del servicio, ya que se trata de un proceso que dista bastante del seguido para la creación
de bienes tangibles y el disfrute de los mismos por parte del cliente.

2. MARKETING TURÍSTICO

2.1. Concepto de marketing turístico


A continuación estudiamos el concepto de marketing y analizamos los diferentes enfo-
ques empresariales que una organización puede adoptar. Algunas definiciones son:
Marketing es el proceso de la gestión responsable de la identificación, anticipación y satis-
facción de las necesidades de la clientela, de un modo rentable. (Instituto de Marketing de
Gran Bretaña, 1984, citado en Muñoz Oñate, 1994).
El Marketing es la ciencia que trata del conjunto de relaciones de intercambios entre la em-
presa, los mercados y la clientela, así como de los elementos y entornos que las hacen viables
y las condicionan para llevarlas a cabo y optimizarlas rentablemente. (Muñoz Oñate, 1994).
El Marketing consiste en identificar las necesidades y los deseos del público objetivo y dar las
satisfacciones deseadas de un modo más efectivo y eficiente que la competencia. (Kotler,
2003).

HOSTELERÍA Y TURISMO 15
Volumen II.

Por lo tanto, y sobre la base de las tres definiciones, podemos afirmar que el marketing
persigue identificar las necesidades de los clientes, para ofrecerles aquel producto o servi-
cio que mejor las satisfaga, de manera rentable para la empresa u organización que ofrece
el producto o servicio.
De lo anterior, podemos concluir que el marketing tiene una doble función satisfactoria:
– Por un lado, satisface las necesidades de los consumidores, ya que la empresa
investiga profundamente cuáles son y diseña productos acordes a las mismas (el
cliente tiene lo que quiere).
– Por otro, la empresa satisface sus necesidades lucrativas, siempre que opere desde
una perspectiva rentable (la empresa tiene lo que quiere).
Para terminar con este epígrafe, deberíamos explicar qué es el marketing turístico, pues
hasta ahora sólo hemos definido el concepto de marketing, aplicable a cualquier sector de
la economía.
Muñoz Oñate (1994) resalta las grandes diferencias que tiene el marketing en turismo
respecto al marketing en otros sectores, derivadas, en primer lugar, por pertenecer al sector
servicios (y las dificultades consecuentes en la comercialización de los mismos), y en se-
gundo, de las características del mundo del turismo (estacionalidad, diversidad de agentes
públicos y privados, diversidad de empresas…).
Para dar una definición de marketing turístico, y siguiendo a la gran cantidad de auto-
res, empecemos por definir qué es turismo.
La Organización Mundial del Turismo lo ha definido como:
Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos
al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines
de ocio, por negocios y otros motivos.
Lo que incluye actividades de empresas de alojamiento, restauración, transporte, inter-
mediación, organizadoras de actividades de ocio, deportivas, etc.
Por tanto, todas las actuaciones que lleven a cabo este tipo de empresas con la fi-
nalidad de conocer las necesidades de los consumidores para diseñar productos que las
satisfagan mejor que sus competidores, y así conseguir los objetivos de rentabilidad de la
organización, estarán encuadradas en el concepto de marketing turístico.
Ahora bien, todo aquel responsable del marketing en una empresa turística, habrá de
tener una formación específica en la aplicación del marketing en este sector, pues pecu-
liaridades como la estacionalidad de la demanda, la intangibilidad del servicio, o la intensa
relación personal cliente-empleado, hacen que la aplicación de los principios de marketing,
difiera de la de otros sectores.
En los siguientes epígrafes se van a analizar dichas peculiaridades, y se van a recoger
las soluciones que, tras años de investigación, han ido aportando los distintos autores del
marketing en servicios y del marketing turístico.

2.2. Evolución del marketing


La función del marketing, así como el concepto del mismo, ha variado a lo largo de los
años, dependiendo de las circunstancias de cada momento, ya que, a medida que iban
cambiando las condiciones del entorno, las empresas se iban adaptando. Veamos la evo-
lución histórica del marketing.

16 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

Siguiendo a Iglesias Tovar (2000), las etapas en la evolución del marketing son las
siguientes:
– Etapa de orientación hacia la producción.
– Etapa de orientación hacia la venta.
– Etapa de orientación hacia el consumidor.
Analicémoslas ayudándonos de un sector ejemplar, el del automóvil (después se hará
del mismo modo con el sector turístico).
El autor explica la etapa de orientación a la producción del siguiente modo: durante
gran parte del siglo XIX y principios del siglo XX, hubo un gran crecimiento de la actividad
económica, derivado de los avances tecnológicos experimentados, de manera que se podía
producir mucho a un coste bajo, además, se desarrollaron nuevos sistemas de producción,
como la producción en cadena; esto sumado a un colectivo de consumidores ansiosos por
comprar, hizo que la demanda superase a la oferta, y así, la obsesión de las empresas se
centrase en producir y producir, pues se trataba de una etapa en lo que todo tenía salida.
En el sector del automóvil, había un número reducido de empresas productoras, y una gran
cantidad de consumidores sin automóvil y deseosos de adquirir uno de ellos. Por lo que
las empresas tenían mucho mercado para crecer, y su orientación era únicamente hacia la
producción (todo lo que se producía, se vendía).
Conforme va pasando el tiempo, son más los empresarios que, ante el crecimiento
espectacular de algunas empresas, se animan a incorporarse en estas actividades, por lo
tanto la oferta va creciendo; sin embargo, la demanda de los consumidores se va estabili-
zando ya que, poco a poco, han ido adquiriendo los nuevos productos, y el ansia por com-
prar se ha frenado bastante. En esta etapa, la relación oferta-demanda ya no es como en la
anterior, sino que está más igualada, lo que obliga a las empresas a cambiar su orientación
de una obsesión productora a una mayor atención a la venta, es decir, a destinar esfuerzos
(que hasta entonces no eran necesarios) a conseguir que se produzca esa venta. Algunas
de las actuaciones que llevan a cabo son, por ejemplo, la mejora de sus productos o la
formación del personal en técnicas de venta. Ésta es la etapa de orientación hacia la venta.
En el sector del automóvil, las familias poco a poco adquirieron uno, ya no era el “boom” de
la compra de coches, así que las empresas tenían que preocuparse algo más por intentar
“vender” y no sólo por “producir”; por ejemplo, las empresas formaban a sus equipos de
vendedores en técnicas de venta, de atención al cliente, de negociación, etc.
Y el tiempo sigue pasando, y el mercado sigue cambiando. Cada vez son más las em-
presas que se incorporan, y los consumidores no crecen al mismo ritmo, hasta que se llega
a una situación en la que la oferta supera a la demanda. En este momento las empresas
tienen que luchar entre sí para hacerse con los clientes, el entorno es duro y hay una única
solución para sobrevivir en el mercado, mirar hacia él. Es la etapa de orientación hacia el
consumidor (también llamada de orientación al marketing). Se caracteriza porque las em-
presas investigan las necesidades de sus consumidores a fin de diseñar productos capaces
de satisfacerlas y conseguir, en primer lugar, captar clientes, y en segundo, fidelizarlos. Éste
es el concepto actual de marketing y la etapa en la que nos encontramos. En esta etapa
ya sí se puede hablar de investigación del mercado, de segmentación de clientes, etc. En
el ejemplo del sector del automóvil, las empresas han investigado las necesidades y, como
consecuencia, ya no ofrecen un único modelo de vehículo para todos los consumidores,
sino que han detectado diferentes necesidades, para las que han diseñado distintos pro-
ductos. Ahora sí podemos hablar de gamas de vehículos que casi todas las firmas ofrecen:
un coche pequeño, con un coste más bajo, con un diseño deportivo, 3 puertas, para un

HOSTELERÍA Y TURISMO 17
Volumen II.

colectivo que demanda ese producto, esto es, la gente joven (Clio de Renault, C3 de Ci-
troën, Focus de Ford, Ibiza de Seat o A3 de Audi); un vehículo amplio, donde tenga cabida
toda la familia, las mascotas, el equipaje, aparece así, el monovolumen (Scenic de Renault,
Picasso de Citroën o Meriva de Opel); un vehículo amplio, elegante, de gama alta, para un
cliente de cierta edad, que no se conforma con cualquier vehículo, y quiere clase y distin-
ción (Passat de Volkswagen, Laguna de Renault o Audi A6 de Audi), o un vehículo resistente
para hacer rutas por el medio rural (los vehículos 4 x 4 ofrecidos por toda las compañías
automovilísticas), o los más fuertes y resistentes de todo el mercado, los comerciales (ve-
hículos industriales de cualquier compañía), etc.
Aunque, algunos autores ya hablan de una cuarta etapa, derivada de algunas ten-
dencias actuales de los mercados, como la preocupación de la sociedad en general por
la conservación del planeta, por la no contaminación, por la preservación de los espacios
naturales, en definitiva, por el desarrollo sostenible, o la preocupación de los consu-
midores porque las empresas se orienten a la sociedad, a los colectivos marginados
y excluidos, etc. Es la etapa de orientación al entorno (las empresas fijan objetivos ya
no sólo económicos, sino también medioambientales, de carácter social, cultural, etc.,
un ejemplo, son las fundaciones de las cajas de ahorros, como la Fundación La Caixa,
con su obra social, sus proyectos culturales, medioambientales…). También en nuestro
sector del automóvil detectamos estos cambios, ya que las empresas de vehículos se
preocupan más por diseñar motores de bajo consumo, que contaminen menos, más
silenciosos, etc.
Como podemos ver, la evolución de la función comercial en las empresas, es decir, de
la función de marketing, se ha desarrollado según las necesidades que han ido encontran-
do las mismas a lo largo de la historia, y es que, así lo dice Muñoz Oñate (1994):
El marketing ha nacido como una necesidad, la que tenía el comercio tradicional, y funda-
mentalmente las empresas, de adaptarse a las mutaciones económicas y necesidades de
consumo que se han desarrollado en los dos últimos siglos, y que han quitado la preeminen-
cia que la empresa, como productora, disponía ante el comprador.
Hecho este repaso por la historia del marketing, deberíamos ahora hacer lo mismo
pero con la evolución en la aplicación del marketing en el sector turístico. Como se
observará, las etapas son idénticas, se ha pasado de una orientación a la producción,
a una orientación al entorno (hoy aún muy temprana), y es que, todos los sectores de
la economía, por diferentes que sean, suelen atravesar las mismas etapas, ya que los
comportamientos de los consumidores son paralelos, y éstos pasan de no conocer el
nuevo producto, a desearlo y adquirirlo de forma masiva, para después estabilizarse esa
demanda, y ser poco a poco más exigente y, a las empresas no les queda más remedio
que seguir a los consumidores, si quieren mantenerse en el mercado. Veamos pues la
evolución del marketing turístico.
En un primer momento de desarrollo del turismo, el consumidor era totalmente inex-
perto, no había viajado nunca, tampoco se había alojado en hoteles, o comido en restau-
rantes, por lo que las empresas no tenían que preocuparse por investigar necesidades,
por segmentar, ni nada parecido. Era una etapa en la que la demanda turística superaba
con creces a la oferta (tanto desde el punto de vista de empresas como desde el de desti-
nos). En nuestro país, el principal objetivo de los empresarios turísticos también era “pro-
ducir mucho”, llenar cuantas más habitaciones pudieran, recibir cuantos más comensales
mejor, etc. Para conseguirlo, se ofrecía el tradicional sol y playa, lo que provocaba que la
oferta turística que se encontraba en las costas españolas fuese toda ella muy parecida y
considerablemente indiferenciada. Ésta es la etapa de orientación a la producción.

18 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

A mediados de los años ochenta se produjo definitivamente el cambio de tendencias


que se empezaba a detectar desde unos cuantos años antes. La oferta turística pasó a ser
superior a la demanda y, como consecuencia, se incrementó la competencia (eran cada vez
más los empresarios que apostaban por la industria turística, al ver las grandes cantidades
de turistas que llegaban hasta nuestras costas). Además, estos consumidores eran, cada
vez más, turistas con mayor experiencia y, como consecuencia de ello, con mayores niveles
de exigencia. Esta combinación de factores obligó a las empresas a modificar la orientación
estratégica tradicional para poder sobrevivir en este entorno nuevo. Ya no se vendía todo
lo que se producía y, por lo tanto, se tuvo que incrementar el esfuerzo comercial. En esta
situación adquieren fuerza los intermediarios y, al mismo tiempo, las empresas turísticas
conceden un mayor protagonismo a las actuaciones comerciales, como por ejemplo la
edición de folletos o la presencia en ferias. Se trata, pues, de la etapa de orientación a las
ventas. Sin embargo, esta orientación es arriesgada porque deja de lado las necesidades
de los clientes. Las empresas, en una orientación de este tipo, se preocupan por vender el
producto, pero no se paran a analizar, todavía, cuáles son las necesidades de los clientes.
Otro riesgo añadido de una orientación global a las ventas, por parte de la mayoría de las
empresas del sector, es que se intensifica la competencia y se puede entrar en una guerra
de precios que puede provocar una reducción drástica de los márgenes.
Así, muchas empresas del sector turístico advirtieron que tenían que pasar de una
orientación a las ventas a una orientación al consumidor u orientación al marketing, centra-
da en analizar las necesidades de los clientes. Lo importante es conocer las necesidades
que los clientes desean satisfacer, a fin de ofrecerles el producto que se adapte mejor a
ello. Este cambio de orientación llevó a las empresas a buscar diferenciarse de sus com-
petidores. El objetivo de la diferenciación es ofrecer un valor añadido a los clientes, que
éstos perciban como importante y por el que estén dispuestos a pagar un precio mayor.
Esta orientación al marketing aporta beneficios a los consumidores, que están satisfechos,
y para las empresas, que pueden generar ingresos económicos interesantes.
Ahora bien, como anunciamos en párrafos anteriores, en este nuevo siglo las organiza-
ciones punteras serán aquellas que sean capaces de dar un paso más. Además de satisfacer
las necesidades propias y las de los clientes, una organización ha de orientarse también a su
entorno. Se necesita, por lo tanto, una nueva orientación que se puede llamar de marketing
social, fundamentada en una planificación estratégica y una mayor visión a largo plazo. De
hecho, no son pocas las empresas turísticas que ya cuentan con esa orientación hacia su
entorno. Algunos ejemplos de esta orientación en el sector turístico son los dispensadores de
jabón utilizados cada vez más en las empresas de alojamiento (para evitar el desperdicio de
pastillas de jabón de un solo uso), o apostar por la rehabilitación de edificios en lugar de la
destrucción y nueva construcción, para su uso como centros de interpretación o alojamientos
turísticos (política muy seguida por la empresa Paradores de Turismo de España).

2.3. Variables del marketing


A las actuaciones comerciales de una empresa o destino turístico le afectan multitud
de aspectos, denominados en marketing “variables”. Algunos de éstos son externos a la
organización, y por lo tanto, no se pueden controlar, y otros son internos de la organización,
es decir, controlables por la misma.
Es importante que la empresa conozca en profundidad qué aspectos hay fuera de ella
que le pueden afectar a sus decisiones comerciales, y, por lo tanto, al logro de sus objeti-
vos, así como cuáles son las piezas con las que sí que puede jugar para tratar de adaptarse
a las situaciones que las variables incontrolables van creando.

HOSTELERÍA Y TURISMO 19
Volumen II.

El estudio de estos aspectos se resume en el análisis de las variables incontrolables y


controlables de la empresa.

2.3.1. Variables incontrolables


Se trata de todo lo que ocurre en el entorno de la empresa, y ésta no puede controlar.
Es fundamental que parte de la función del marketing se encargue de investigar el mercado
a fin de anticiparse a estos hechos, y así poder adaptarse mejor y jugar con ventaja. Las
empresas tienen que tener claro que ante estas variables no hay control, pero debe haber
adaptación. Normalmente, en esta situación estarán todas las empresas, pues este tipo de
acontecimientos no afecta de forma aislada a una, sino a la mayoría de las empresas que
operan en un sector determinado. Partiendo de lo expuesto por Iglesias Tovar (2000), las
variables incontrolables son:
– Políticas-legales: estabilidad política de los países, guerras, atentados y terrorismo,
controles de precios, condiciones de seguridad en el destino, legislación vigente…
– Económicas: inflación, devaluaciones o apreciaciones de la moneda, impuestos,
crisis económica, disponibilidad de capital para invertir, aumento generalizado de la
renta…
– Tecnológicas: centrales de reserva, programas informáticos, tecnologías de pro-
ducción, utilización masiva de Internet, auge de la compra on-line…
– Sociales: estructura de la población, envejecimiento de la población, movimientos
migratorios, tasas de natalidad y mortalidad, distribución geográfica…
– Culturales: estilos de vida, apreciación de la ecología, culto al cuerpo…
– Laborales: tipos de contratos, huelgas, relación horas de trabajo-horas de ocio,
aumento de las vacaciones pagadas, escalonamiento de las vacaciones a lo largo
del año…
No obstante, y teniendo en cuenta el sector del que estamos hablando, el turístico,
creo conveniente añadir una nueva categoría en las variables incontrolables, las medio-
ambientales o climatológicas, es decir, las referidas a todo aquello provocado por los fe-
nómenos naturales de la Tierra que afecta enormemente a las corrientes turísticas y que
las empresas y destinos no tienen más remedio que anticiparse o adaptarse lo mejor que
puedan. Son las lluvias torrenciales y las inundaciones, los huracanes, los tsunamis, los
terremotos, las olas de calor, las plagas de medusas en las playas...

2.3.2. Variables controlables


Hay una serie de aspectos relacionados con la función comercial en las empresas sobre
los que las mismas sí que pueden decidir. Para lograr los objetivos fijados por éstas se han
de combinar este tipo de variables.
La combinación de estas variables recibe el nombre de marketing mix o mezcla de
marketing, y consiste en coordinar todas las actuaciones referidas a cuatro variables de la
empresa, las cuatro variables controlables del marketing: producto, precio, distribución y
comunicación. Otra denominación para estas variables es la de las 4 pes, y ello se debe a
las iniciales en inglés, de dichas variables: Product, Price, Place y Promotion.

20 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

Veamos en qué consiste cada una de ellas:


– El producto. En el sector turístico se pueden diferenciar dos tipos: el producto/ser-
vicio (empresarial) y el producto global (de base territorial). En este apartado se
habrían de definir todas las características que dicho producto debería reunir a fin
de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Por ejemplo, si nos referimos al primer concepto de producto turístico, el producto
empresarial, la cadena de hoteles NH, cuando definió la variable producto, y más
concretamente, el subproducto “hoteles de ciudad”, decidió que éste estuviera
orientado a un tipo de turista, el de negocios, ya que, además del servicio de
alojamiento, este tipo de cliente demanda otros servicios complementarios, como
el de reuniones de empresas, congresos y demás, y por tanto requiere de una in-
fraestructura específica, como puede ser disponer de salas de conferencias, con
instalaciones de multimedia, o salas de reuniones, o servicio de fax, Internet, o
incluso que las mismas unidades de alojamiento faciliten el trabajo de este tipo de
turista ofreciéndole mesas-escritorio con la suficiente amplitud para poder trabajar
con el ordenador, la impresora portátil, etc.
Si se trata de un destino, y, por tanto, nos estamos refiriendo al otro tipo de pro-
ducto turístico, el de base territorial (también denominado global, local o regional),
a la hora de definir esta variable controlable que es el producto, decidirá si se trata
de un producto de sol y playa, cultural, rural, de negocios, etc. Si, por ejemplo, de-
cide crear un sol y playa, habrá de esbozar el mismo, determinando para ello todos
sus elementos: costas, empresas de restauración y de alojamiento a pie de playa,
paseos marítimos, zonas de aparcamientos próximas a las playas, señalización de
playas y otros elementos de la oferta turística, etc.
– Los precios. Corresponde a las diferentes políticas que puede adoptar la empresa
respecto a la fijación de los precios de los productos (si fijará los precios en función
del método de los costes, o del de la competencia, o del de la elasticidad de la
demanda, o una combinación de los anteriores), condiciones de pago, descuentos
posibles, utilización de algún tipo de estrategia, etc.
Una empresa-destino puede optar por ofrecer un producto que el cliente perciba
como “de bajo coste” o un producto “elitista”. La agencia Halcón Viajes sería de
bajo coste y la agencia El Corte Inglés sería lo contrario. El destino Marruecos sería
un ejemplo del primero y el destino Cabo Verde uno del segundo.
– La distribución. Incluye los diferentes canales a través de los cuales se distribuirán
los productos de la empresa, ya que ésta puede optar por venderse a sí misma sin
intermediarios, o apoyarse en éstos para alcanzar unas ventas mayores, siempre a
cambio de una comisión.
Por ejemplo, un hotel, puede venderse a través de intermediarios a fin de am-
pliar sus posibilidades de venta; sería el caso del hotel que se vende a través
de agencias de viajes (por lo que tendrá que pagar una comisión a éstas por las
ventas realizadas); por el contrario, el hotel puede preferir venderse a sí mismo
sin necesidad de intermediarios, de manera que no tenga que pagar comisio-
nes a ninguna empresa (pero correrá el riesgo de llegar a un menor número de
clientes).
– La comunicación. Esta variable trata de concretar todas las decisiones respecto
a los métodos que utilizará la empresa para emitir mensajes al exterior y para pro-
yectar la imagen del establecimiento. Las empresas y destinos necesitan darse a

HOSTELERÍA Y TURISMO 21
Volumen II.

conocer, en primer lugar, a ellas mismas (los turistas no tienen por qué saber que
existen), pero por otro lado, han de dar a conocer sus productos y las ventajas que
conlleva su consumo para los consumidores.
Imaginemos un empresario que decide crear una empresa que se dedique a la comer-
cialización de “cruceros chill out” que salgan del puerto de Málaga, los cuales consis-
ten en realizar una corta ruta en catamarán por el mar, llegando hasta alta mar para
después navegar próximo a la costa, y así poder disfrutar de las vistas de la ciudad (la
Catedral, la Alcazaba, el Castillo de Gibralfaro, la plaza de toros de la Malagueta, etc.),
mientras que un músico toca el saxo acompañado de música de fondo. Además, al
cliente se le da la posibilidad de tumbarse en unas colchonetas durante el trayecto y
se le invita a un refresco. El precio del trayecto es de 12 euros. La idea parece total-
mente novedosa, parece que va a ser todo un éxito. Para ello, el empresario realizó
profundas investigaciones comerciales para conocer las necesidades del cliente, sus
gustos, lo que estaría dispuesto a pagar por un servicio así, etc. A raíz de dichas inves-
tigaciones, el empresario detectó que la música chill out estaba de moda, que había
un hueco en el mercado por explotar, así como el precio medio que el cliente pagaría
por tal servicio. Pero lamentablemente, una vez iniciada la actividad, el empresario
se da cuenta de que está fracasando, no vende nada, apenas 2 ó 3 viajes al día, lo
cual no le permite rentabilizar la inversión, ¿dónde está el problema? Posiblemente, el
empresario ha olvidado una de las variables del marketing, la comunicación. El turista
que visita Málaga no tiene por qué saber que ese empresario ofrece ese producto en
concreto. Por tanto, si quiere que su idea de negocio sea redonda, habrá de realizar
acciones de promoción, tales como la distribución de folletos informativos en los
puntos de contacto con los turistas (oficinas de información, agencias de viajes, em-
presas de alojamiento, terminales del aeropuerto, etc.). Para terminar con el ejemplo,
y recordando que el marketing mix busca la combinación de las cuatro variables, si
quisiera conseguir mejores resultados aún, quizá debería plantearse una estrategia
de distribución indirecta, es decir, venderse a través de alguna agencia de viajes y
concederle una comisión determinada por las ventas realizadas.

3. DIFERENCIACIÓN DEL MARKETING DE PRODUCTOS


DEL MARKETING DE SERVICIOS
Hasta hace no demasiado tiempo toda la bibliografía, los estudios y las investigaciones
de marketing se centraban en el mercado de los productos tangibles, es decir, en el mar-
keting aplicado a las empresas que fabricaban bienes tangibles. Pero hace algunos años, y
debido fundamentalmente a la importancia que ha adquirido el sector servicios dentro de
la economía, algunos autores se plantearon la necesidad de investigar en relación con la
aplicación de las técnicas de marketing general al mundo de los servicios. Evidentemente
pronto se dieron cuenta de que lo que era válido para los mercados de productos no lo
era siempre para los mercados de servicios, ya que estos últimos tienen características
peculiares que los distinguen y hacen necesaria la aplicación de técnicas de marketing
desiguales.
En este epígrafe se van a analizar las diferencias que existen entre las actuaciones
de marketing en las empresas del sector turístico respecto a las empresas de sectores
que comercializan bienes tangibles. Para ello, es necesario conocer antes las diferencias
existentes entre ambos tipos de mercados, los de bienes tangibles y los de servicios, para
adentrarnos en la naturaleza del output de este tipo de empresas, el servicio.

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Marketing turístico

3.1. Diferencias entre los mercados de productos y los mercados


de servicios
En los mercados de productos tangibles, se intercambian bienes de naturaleza tangible,
es decir, que se pueden ver, tocar, probar…
– Este tipo de bienes pueden estar destinados a ser adquiridos por los compradores
“empresa” que los van a incorporar en su proceso productivo para crear nuevos
productos. Estos bienes se conocen como bienes industriales o de equipo. Un
ejemplo sería la harina que compra una panadería para fabricar el pan.
– Sin embargo, en el mercado de tangibles también se habla de bienes de consumo,
aquellos que son adquiridos por los consumidores finales. Un ejemplo de este tipo
de bien sería la harina que compra una familia para hacer unas pizzas en casa.
Un mismo bien, dependiendo de quien lo adquiera y la finalidad con que se haga, pue-
de ser de equipo o de consumo.
En contraposición a este mercado, está el mercado de servicios, en el que se comer-
cializan bienes de naturaleza intangible, lo que conlleva que no se puedan ver, tocar, probar,
etc. Mercados de servicios hay muchos, por ejemplo, el de las entidades financieras, el de
la enseñanza, el sector del transporte, la sanidad, los espectáculos, y el nuestro, el sector
turístico. Todos estos sectores se enfrentan a idénticos problemas, debido a las peculiarida-
des que comparten. En los siguientes párrafos se van a explicar las características propias
de las empresas que comercializan servicios, características que las hacen diferentes de las
empresas de tangibles. Para ello, partiremos del análisis de Iglesias Tovar (2000):
a) Intangibilidad. Mientras que los productos tienen naturaleza tangible, es decir,
se pueden tocar, transportar, etc., los servicios son de naturaleza intangible, no se
pueden tocar, son sólo una experiencia. Cuando una persona utiliza un servicio, por
ejemplo, pasa la noche en una habitación de un hotel, una vez finalizado el mismo
no obtiene nada material sino que simplemente le quedan imágenes, recuerdos y
emociones, es decir, su propia experiencia. Es cierto que en determinados servicios
existen bienes tangibles, tal es el caso de los alimentos en un restaurante, pero
eso no debe llevarnos al error de pensar que en un restaurante lo que se vende es
comida, sino que lo que realmente se vende es el servicio que acompaña a esa
comida y los alimentos no son más que una parte integrante de ese servicio.
b) No se transfiere su propiedad. Al adquirir un producto se transfiere su propiedad,
es decir el comprador es dueño de ese producto y por lo tanto puede disponer de
él libremente. Sin embargo, al adquirir un servicio no existe transferencia de la pro-
piedad, sino que lo que se adquiere es el derecho al uso. Cuando un cliente utiliza
el servicio de una compañía aérea lo que adquiere es el derecho al uso de ese
servicio para realizar un determinado viaje, evidentemente no adquiere la propiedad
del avión.
c) Imposibilidad de almacenaje. Cuando una empresa de productos fabrica una
cierta cantidad de unidades y no son vendidas, existe la posibilidad de almacenar-
las para su venta posterior, es decir, la empresa puede realizar un stockage de las
mismas. Sin embargo, las empresas de servicios, debido a la intangibilidad de los
mismos, no pueden almacenar aquellos servicios que no hayan sido prestados en
su momento. Si un hotel no vende una habitación un día determinado, esa habita-
ción se perderá para siempre, es decir, su venta nunca llegará a materializarse.

HOSTELERÍA Y TURISMO 23
Volumen II.

d) Un servicio se vende, y después se produce y consume simultáneamente.


El proceso que se sigue en la fabricación de bienes tangibles es básicamente el
siguiente:
Producción – Distribución – Venta – Consumo
Es decir, primero se fabrican, posteriormente se trasladan hasta el lugar donde se
venderán los productos, a continuación tiene lugar la venta y por último el cliente
usa o consume dichos productos. El proceso seguido por los servicios tiene ciertas
peculiaridades, por lo que los servicios se venden primero y después se producen
y usan simultáneamente. Por ejemplo, si adquirimos en una agencia de viajes un
bono para pasar la noche en un hotel, el servicio de alojamiento no se produce
hasta el momento en que lleguemos al hotel y pasemos la noche, sin embargo la
venta se produjo previamente.
e) El cliente acude al lugar de prestación del servicio. Otra diferencia importan-
te, muy relacionada con el punto anterior, es que los productos se llevan hasta los
clientes, es decir, los productos de consumo son distribuidos por las empresas hasta
lugares próximos a los consumidores. En el caso de los servicios, éstos no se llevan
hasta los clientes, sino que son los clientes los que acuden al lugar donde se presta
el servicio. Un ejemplo muy claro de esta peculiaridad lo encontramos en el mundo
del turismo, son los clientes los que se desplazan hasta el destino y no al contrario,
o hasta el hotel, o hasta el restaurante, o hasta la agencia de viajes. Es importante
aclarar que esta característica no siempre es común a todos los servicios, por ejem-
plo un servicio de mantenimiento se puede prestar en el propio domicilio del cliente.
f) El cliente participa en la calidad global del servicio. Los servicios requieren
siempre la participación del cliente, es decir, el cliente siempre está presente du-
rante la prestación del servicio y participa en la misma de una manera más o menos
activa. Si no hay cliente no existe servicio, sólo existen potencialidades de servicio.
Ésta es una de las características fundamentales que definen a los mercados de
intangibles, ya que si el cliente participa en el servicio la calidad de éste dependerá
en parte de dicha participación. Sin embargo, en la fabricación de un producto los
clientes no participan directamente en la calidad de éstos, sino que es la empresa
la que establece las especificaciones de calidad que debe cumplir el producto.
g) Los servicios no se pueden devolver. Como consecuencia de la naturaleza in-
tangible de los servicios, éstos no pueden devolverse una vez utilizados, es decir,
no existe la posibilidad de que un cliente que no esté satisfecho con el servicio de
información de un guía local, lo devuelva al día siguiente, en todo caso se le podría
devolver el dinero, pero nunca el servicio, como sí ocurre en el mercado de tangi-
bles, por ejemplo, si un cliente adquiere una prenda de vestir y ésta tiene defectos,
puede ser devuelta.
h) La producción de servicios es más difícil de estandarizar que la de bienes.
Mientras que en la fabricación de bienes la producción está más o menos estanda-
rizada, en la prestación de un servicio, sin embargo, el componente personal tiene
mucho peso, ya que interviene el cliente, además de los demás clientes y del per-
sonal en contacto, con lo cual cada servicio es único y, por tanto, diferente de los
demás. La estandarización permite a las empresas industriales reducir costes de
producción y asegurar que el nivel de calidad exigido al producto será igual en todas
las unidades fabricadas, ya que todas son idénticas. En el caso de las empresas de
servicios esto complica sumamente la situación ya que, como se ha comentado,
cada servicio es único y diferente a los demás.

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Marketing turístico

i) La producción de servicios está más limitada que la de productos. Si una


empresa de servicios quiere aumentar su actividad, motivado ello por un incre-
mento de la demanda, encuentra más dificultades que una empresa de tangibles,
ya que la de servicios, para dar respuesta a esa demanda, requiere un aumento
de su tamaño, esto es, contar con más personal para prestar esa mayor cantidad
de servicios, con más instalaciones, etc. Por ejemplo, si un tren turístico tiene una
capacidad de 200 plazas, y en un momento determinado hay una demanda de 250
plazas, la empresa en un corto plazo no podría incrementar la producción de esos
servicios, pues no dispone ni del personal suficiente, ni de los asientos en el tren;
es materialmente imposible, de ahí la limitación antes comentada.
Concluyendo, y siguiendo a Santesmases Mestre (2000), podemos hablar de cuatro
diferencias claves (que engloban las nueve descritas anteriormente) entre el producto tan-
gible y el servicio, que son a la vez las características principales de un servicio:
– Intangibilidad: el servicio no se puede ver, tocar, probar, almacenar ni transmitir su
propiedad, lo que dificulta su promoción, diferenciación, fijación de precio...
– Inseparabilidad: es una consecuencia de la intangibilidad. El servicio no se puede
separar del prestador del mismo. Los problemas asociados son la implicación del
consumidor en el proceso de producción y la dificultad de llevar a cabo una produc-
ción centralizada y masiva. La producción y el consumo son simultáneos.
– Variabilidad: los servicios se prestan por personas a personas, por lo que el estado
de ánimo de ambos, la educación, etc., influyen en el resultado final, que obvia-
mente será diferente para cada servicio, lo que conlleva la dificultad en la estanda-
rización del mismo y en el control de la calidad. Nunca dos servicios son iguales.
– Caducidad: los servicios son perecederos, no pudiendo almacenarse, lo que impli-
ca que un servicio no prestado es un servicio perdido, además de no poder inven-
tariarse o transportarse. Lo que no se venda hoy, no se venderá mañana.

3.2. Diferenciación del marketing de productos del marketing


de servicios: estrategias del marketing de servicios
La comercialización para las empresas de servicios es normalmente más difícil que la
de los bienes tangibles, debido a los problemas expuestos anteriormente. Ya que esto es
intrínseco de las empresas de servicios, éstas han de tratar de adaptarse cuanto antes y
buscar soluciones, y eso es lo que han hecho, aprovechando uno de los elementos clave
de la empresa, como principal fortaleza de cara a la función comercializadora. Me refiero al
componente humano, a la gran ventaja que supone la relación directa y personal entre la
empresa (o destino) y el cliente, lo que permite un mejor conocimiento de éste y por tanto
una mejor adaptación a sus necesidades.
Una empresa de tangibles como puede ser una dedicada a la fabricación de lavadoras,
no tiene por qué contactar con el cliente cada vez que vende un producto, ya que será el
distribuidor el que tenga esta misión (distribuidores serían Carrefour, Hipercor, Alcampo y
otros comercios que vendan electrodomésticos); por lo tanto, la empresa fabricadora no
conocerá de forma directa a sus clientes, perdiendo así la posibilidad de recaudar informa-
ción valiosísima de éstos. Sin embargo, cuando el hotel vende sus habitaciones, el personal
de la empresa siempre entra en contacto directo con cada cliente, conociendo así sus ex-
pectativas, niveles de exigencia, satisfacción, quejas, deseos, necesidades, etc. y evitándo-
se tener que hacer largas y costosas investigaciones para obtener dicha información.

HOSTELERÍA Y TURISMO 25
Volumen II.

En consecuencia, las estrategias del marketing turístico deben tratar de superar las
dificultades derivadas de la intangibilidad y aprovechar las ventajas de la relación directa y
personal con el cliente. Las acciones para conseguir esto y, de nuevo partiendo de lo ex-
puesto por Santesmases Mestre (2000), pueden concretarse en las siguientes:
a) Tangibilizar el servicio. Se ha de desarrollar una representación tangible del servi-
cio, es decir, un elemento material que lo haga visible y palpable, que se identifique
con el servicio aunque propiamente no lo sea. Así se le puede asociar un elemento
con el que se le identifique, algo que sea de fácil percepción por el usuario y que sea
representativo de la calidad del mismo o de los beneficios que reporta. Por ejemplo,
una carpeta de diseño atractivo y práctico para contener los servicios vendidos por
una agencia de viajes. Estos tangibles deben mostrar la calidad del servicio, debien-
do dejar además en la prestación del mismo “evidencias tangibles”, es el caso de
una tarjeta de buenas noches y del caramelo en la almohada en los hoteles, o del
aperitivo que algunas compañías de transporte ofrecen a sus clientes, o de la gorra
promocional que una empresa de deportes de aventura entrega. Estas “evidencias
tangibles” sirven para decir o recordar al cliente lo que se está haciendo por él, y que,
además, se hace bien. En este contexto, el soporte físico (el conjunto de instalacio-
nes y materiales empleados para la prestación de un servicio), es clave, ya que se
pueden destinar grandes recursos al mismo para hacerlo más atractivo al cliente.
b) Identificar el servicio. Otra forma de tangibilizar el servicio es mediante su aso-
ciación a marcas, instalaciones, símbolos o personas que tienen una imagen o
representación mental clara para el cliente y que es fácilmente diferenciable de
la competencia. Es el “Curro” de Viajes Halcón o la “M” y los locales con idéntica
decoración de Mc Donald. Otro ejemplo puede ser la ya pasada campaña de Viajes
Marsans apoyada en el presentador de televisión Ramón García, persona próxima
al gran público y de confianza para un amplio sector de la sociedad española.
c) Fijar el precio en función del valor recibido. Esta estrategia parte de relacionar
con claridad el precio que pagan los clientes con las ventajas que recibe éste. La
estrategia de determinación del precio de los servicios según Berry y Yadav (1997),
citado en Santesmases Mestre (2000), debe estar basada en la satisfacción, las
relaciones y la eficiencia. Todo ello se conocerá a través de una profunda investiga-
ción comercial.
d) Realizar una venta cruzada. Consiste en ofrecer simultáneamente dos o más pro-
ductos, generalmente complementarios, en un “paquete” a un precio global inferior
a la suma de los precios de cada uno de los productos por separado. Así se anima
al cliente a consumir más y la empresa se evita perder una venta irrecuperable (re-
cordemos la caducidad de los servicios). Por ejemplo, la compra de un viaje com-
binado resulta más económica para un cliente que si comprase de forma aislada
el mismo viaje en avión, el mismo alojamiento, el mismo seguro y el mismo guía; o
las empresas de alojamiento que ofrecen servicios adicionales (restauración, spa,
gimnasio…) y practican descuentos especiales para los clientes alojados, lo que
anima a su clientela a consumir otros servicios además del de alojamiento, y así, la
empresa evita la pérdida de venta de los mismos, es decir, corrige su caducidad.
e) Utilizar medios de promoción personal. La característica de inseparabilidad de
los servicios puede ser explotada convenientemente si la promoción se apoya en la
venta personal (que implica proporcionar un trato amable, saber escuchar al clien-
te, suministrar información, servicio post–venta...) y en los medios de comunica-
ción personales (visitas personales, atenciones a clientes, uso de prescriptores...).

26 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

f) Formar al personal de la empresa. De la anterior estrategia se deriva ésta, ya


que si vamos a confiar en nuestro equipo humano, hemos de formarlo adecuada-
mente. Para evitar las desventajas de la inseparabilidad, esto es, de que la produc-
ción y el consumo sean simultáneos, el personal de la organización ha de estar muy
cualificado, con el fin de prestar un servicio de alta calidad, no cometer errores, etc.
En la creación de un servicio existe un fuerte componente humano, por un lado,
el personal que lo presta, y por otro, el cliente que lo recibe. Por lo menos, hemos
de intentar tener controlado uno de ellos, nuestro capital humano, a través de una
correcta política de formación de recursos humanos.
g) Diferenciar por calidad del servicio. Mientras un nuevo servicio puede ser fácilmen-
te copiado por la competencia, la calidad es mucho más difícil de imitar, siendo ésta un
factor clave en la diferenciación del servicio. Esa calidad la deberemos orientar a atri-
butos como la personalización, la fiabilidad, la rapidez, la responsabilidad, la compe-
tencia, la cortesía, la credibilidad, la seguridad, la información suministrada al cliente,
la limpieza del local, el aspecto del personal en contacto, los pequeños obsequios…
Por ejemplo, copiar el servicio de spa de un hotel de la competencia es fácil, basta con
hacerse con las instalaciones necesarias para poder ofrecerlo, no obstante, durante
la prestación del servicio hay multitud de atributos relacionados con la calidad (antes
enumerados) que ayudarán a la empresa a diferenciarse y a hacer único su servicio.
h) Crear una sólida imagen corporativa. Se trata de conseguir que la entidad se
diferencie de forma clara y positiva de la competencia. Lograr una imagen corpo-
rativa favorable exige dedicación al cliente, conocer sus necesidades, adaptar los
servicios a la demanda de los distintos segmentos del mercado y ofrecer una alta
calidad en la prestación de los servicios. Esto implica una orientación al consumi-
dor. Además, para lograr esa sólida imagen corporativa, la empresa puede hacer
uso de la uniformidad de su personal, de idénticas instalaciones, anagramas y
colores en todas sus locales y publicaciones, etc.
i) Industrialización del servicio. Uno de los grandes problemas de los servicios
decíamos en párrafos anteriores que era la variabilidad de los mismos, nunca dos
servicios son iguales. Si las empresas quieren fidelizar a sus clientes, deben ofrecer
un servicio homogéneo, para que sea fácilmente identificable por la clientela, y así
ésta pueda diferenciar a la empresa del resto de la competencia y convertirse en
cliente asiduo; sin embargo, una empresa que cada día ofrece un servicio diferen-
te, por ejemplo, un restaurante que unos días da un servicio excelente y otros es
catastrófico, no será elegido por un gran número de consumidores que no querrán
“jugársela” cada vez que lo visiten. Pues bien, para corregir esa heterogeneidad
en la producción de los servicios, se pueden emplear lo que Santesmases Mestre
(2000) denomina altas tecnologías o tecnologías duras, tecnologías de servicio o
tecnologías blandas y tecnologías híbridas:
– Altas tecnologías o tecnologías duras: consiste en sustituir máquinas por
personas, por ejemplo, el “self check out”, novedoso sistema de facturación
empleado en el subsector de alojamiento, por el que el cliente puede confec-
cionar por sí mismo la factura a través de una máquina, similares a los cajeros
automáticos, instalados en el mismo hall de recepción.
– Tecnologías de servicio o tecnologías blandas: consiste en sustituir ope-
raciones individuales por sistemas planificados y organizados, por ejemplo, en
restaurantes de comida rápida, cuando todos los pasos que se siguen están
totalmente planificados y se respetan escrupulosamente, de modo que si un

HOSTELERÍA Y TURISMO 27
Volumen II.

cliente acude, por ejemplo, a un establecimiento de Mc Donald ubicado en la


capital malagueña, recibirá el mismo servicio que si visitase uno situado en la
capital madrileña, parisina o neoyorquina.
– Tecnologías híbridas: se trata de una combinación de los dos anteriores. Por
ejemplo, en un restaurante de comida rápida, en el que todos los procesos
están más que planificados, pero además, el personal que presta el servicio se
apoya en PDA’s en los que recoge la comanda en mesa de cada cliente y se
traspasan automáticamente a cocina.
La estrategia de industrialización de servicios, supone una doble ventaja para las
empresas, ya que con ella logran corregir otro de los grandes problemas, hasta
ahora no comentado (pues más que un problema del área de marketing, se trata
de un problema del área de recursos humanos), que es el alto coste de personal
existente en las empresas de servicios. La aplicación de maquinaria y sistemas de
trabajo de estas empresas permite el ahorro de personal.
j) Singularización del servicio. A medida que aumenta la competencia, es más
necesaria la adaptación del servicio a las características y necesidades específi-
cas de los distintos segmentos del mercado, lo que permitiría su fidelización y la
satisfacción de sus deseos. Esta estrategia la vemos cada vez más implantada en
las empresas del sector, como en las de alojamiento, que ofrecen servicios muy
específicos para su clientela, por ejemplo, la cadena NH en sus hoteles de ciu-
dad recibe multitud de clientes de negocios, pues para ellos ha creado espacios
adaptados a sus necesidades, como “nhube”, un servicio que ofrece la posibilidad
de degustar platos de alta cocina a la vez que se navega por Internet, se lee el
periódico, etc.; o el servicio de prensa internacional en aquellos hoteles que tra-
bajan con clientela de otros países, o de prensa económica en los que trabajan
con clientes de negocios; o los restaurantes que ofrecen menús dietéticos, para
diabéticos, celiacos, bajos en calorías, o menús infantiles, están singularizando el
servicio ofrecido, lo están haciendo único y diferente al de sus competidores.
k) Contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios. Para contrarrestar la
naturaleza perecedera de los servicios y tratar de sincronizar oferta y demanda son
posibles dos tipos de estrategias: por un lado, dirigir la demanda hacia las dispo-
nibilidades de servicio existentes y, por otro, dirigir la oferta para adaptarla a las
variaciones de la demanda:
– Dirigir la demanda hacia las disponibilidades de servicio existentes: a tra-
vés de precios diferenciales (precios más altos en periodos de mayor demanda
y viceversa, como ocurre con el programa Weekend Plan de Halcón Viajes, que
ofrece alojamiento en hoteles de toda la geografía española y algunos extranje-
ros, jugando con el precio dependiendo de la temporada), desarrollar la deman-
da fuera de temporada (paquetes de vacaciones a precios especiales para el Im-
serso), desarrollo de servicios complementarios (express check out1) y creación
de sistemas de reserva (lo que permite la venta anticipada y por tanto una mayor
previsión de la demanda).

1
Sistema por el que el cliente al hacer la entrada al hotel firma (al mismo tiempo que la tarjeta de registro) un
impreso de formato parecido donde autoriza al hotel a cargar el importe total de la factura bien a su tarjeta
de crédito, bien a la empresa. De esta forma, a la hora de la salida, sólo debe dejar la llave en el mostrador
y no esperar a que le emitan factura, ya que ésta se emitirá con cargo a la tarjeta utilizada o a la empresa.
Es un sistema ágil tanto para el cliente como para el hotel.

28 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

– Dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda: utilizan-


do empleados a tiempo parcial (práctica habitual en el sector de la hostele-
ría), maximizando la eficiencia en momentos punta (suspendiendo el servicio
a clientes no habituales en momentos de sobrecarga para no dejar de aten-
der a los clientes habituales), incrementando la participación del consumidor
(con tecnologías duras o blandas) y compartiendo la capacidad de servicio (por
ejemplo, varios hoteles comparten el alquiler de una cochera para utilizarla
como parking).
l) Dar seguridad al cliente. Al no existir la posibilidad de probar el servicio antes de
pagar por él, las empresas han de ofrecer una información totalmente transparente
al posible usuario del mismo. Por ello ha de detallar toda la información relacio-
nada con el mismo. Por ejemplo, si una agencia de viajes intenta comercializar
viajes combinados, ha de dejar muy claro qué está incluido en el precio final y qué
servicios no lo están; no puede dejar sorpresas de última hora. Todo ello hará que
el cliente se sienta más seguro con nuestra empresa y redundará en mayores com-
pras a pesar de la intangibilidad del mismo.
m) Seleccionar proveedores de confianza. Este aspecto es especialmente impor-
tante para las empresas que necesitan de un gran número de proveedores, como
las agencias de viajes. De nada sirve ofrecer un viaje a buen precio a nuestros
clientes, así como tener una adecuada política de ventas y comunicación si des-
cuidamos las empresas que realmente prestarán los servicios de alojamiento, res-
tauración, información, transporte, etc. a nuestros clientes. Este aspecto se ha de
tener muy en cuenta para corregir los problemas derivados de la inseparabilidad.

4. JUSTIFICACIÓN DE LAS FASES DE CONCEPTUALIZACIÓN,


ESTRUCTURACIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y PRESTACIÓN EN
LA CREACIÓN DE UN SERVICIO. APLICACIÓN EN HOSTELERÍA
Y TURISMO
Cuando una empresa turística decide ofrecer a sus clientes un nuevo servicio, sigue
unos pasos en la creación del mismo. A continuación, se van a enumerar y analizar las
fases seguidas en dicho proceso, tomando como ejemplo para ello una empresa hotelera
de tamaño mediano, ubicada en una zona costera, que trabaja normalmente con familias
que la eligen como destino para sus vacaciones.
Pero este diseño y creación de un nuevo servicio no va a ser un episodio aislado dentro
de las actuaciones de la empresa, sino que deberá necesariamente ir en consonancia con
las estrategias, políticas, públicos objetivos… fijados en la empresa. Así, en la empresa que
vamos a tomar como ejemplo a lo largo de todo este epígrafe, no tendría sentido diseñar
un servicio de secretariado, puesto que ese servicio es más apropiado para un público
objetivo de hombres de negocios, y no redundaría en beneficio directo para nuestra clien-
tela, y sí para unos clientes a los que no nos dedicamos. Profundizando en lo anterior, no
tendría tampoco sentido que si la estrategia de la empresa es la de, por ejemplo, liderazgo
en costes, basada en la producción a un coste bajo para alcanzar a un público objetivo de
una renta de tipo medio/bajo, el nuevo servicio fuese un campo de golf de uso exclusivo
para nuestros clientes, puesto que no iría en consonancia con la estrategia del empresa, ni
tampoco en este caso, con el público objetivo perseguido.

HOSTELERÍA Y TURISMO 29
Volumen II.

4.1. Fase de conceptualización


En la creación de un servicio turístico, y, siguiendo a Chias (2004), las empresas co-
mienzan definiendo el concepto del nuevo servicio y después determinan el público objetivo
al que quieren dirigir dicho servicio. Estos dos pasos engloban lo que el autor denomina
fase de conceptualización. Veamos en qué consiste cada subfase.

4.1.1. Definición del concepto


Gracias a la investigación comercial realizada por las empresas, éstas detectan nece-
sidades en el mercado que están insatisfechas, o bien, nuevas ideas de negocio que sus
competidores lanzan al mercado. De toda esta información, se desprenden decisiones por
parte de las empresas de ofrecer nuevos servicios a fin de captar clientes potenciales y
fidelizar los actuales.
En un primer momento de la creación de un servicio, las empresas se enfrentan a la
conceptualización del mismo, y esto es, definir de forma general el servicio que se quiere
crear. Es una idea abstracta, con pocas especificaciones. Es la etapa de gestación de la
idea.
Esa nueva idea que surge, en ocasiones, es una idea completamente original, en otras,
es una copia de algo que existe pero que se le va a dar un valor añadido, y, en otras, se
trata de una copia exacta del servicio de algún competidor.
Una idea original e innovadora, fue la de la cadena hotelera NH, con “nhube”, un nue-
vo espacio, inspirado por el cocinero Ferrán Adrià creado para actuar como restaurante y
salón de lectura a la vez que, cuarto de estar y bar–cafetería (se trata de un espacio mul-
tifuncional donde, además de comer, se ofrece la posibilidad de escuchar música, navegar
por Internet, leer y ver la televisión). Este tipo de ideas, al ser muy novedosas, si están
respaldadas por una profunda investigación comercial, van a tener un grado de atracción
bastante alto, pero resultan de las más arriesgadas, pues no hay experiencia previa en el
mercado, ni hábitos de consumo por parte de los clientes.
Una idea basada en la copia de algún servicio ya existente, pero que le va a dar un valor
añadido para mejorarlo, sería por ejemplo, que otra cadena hotelera partiera del concepto
de “nhube” y le incluyera más y mejores servicios a los ya creados por NH.
Y por último, una copia exacta de un servicio ofrecido por la competencia, sería la
fotografía de recuerdo que ofrecen todos los parques de atracciones a sus clientes tras el
disfrute de alguna de sus atracciones. Hubo un día que un parque de atracciones se inventó
este servicio, y se trató de un concepto innovador; pero poco a poco el resto de parques
lo han ido copiando, sin darle valor añadido alguno, pero es que no les ha quedado más
remedio si no quieren quedar a la zaga en lo que a parques de ocio se refiere.
Es obvio que de las tres posibilidades, innovar, copiar mejorando o copiar, lo más arries-
gado es innovar. Lo primero porque es un concepto que no se ha probado todavía en el
mundo empresarial y no sabemos, por muchos ensayos realizados, cómo lo va a aceptar la
clientela, lo segundo porque la clientela no lo conoce y tenemos que “educarlos” y hacerles
ver los beneficios que va a tener para ellos el uso de ese nuevo concepto, lo que lógicamen-
te tiene un coste. No obstante, si recordamos las teorías de Schumpeter y su “empresario
innovador”, aquel empresario que obtenga una nueva combinación de factores de éxito, se
le proporcionará un beneficio “extraordinario”.

30 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

Para nuestro hotel que hemos tomado como ejemplo, podríamos definir un nuevo concep-
to de servicio turístico, el servicio de animación nocturna. Hasta ahora, nuestro hotel ofrecía
animación diurna, sobre todo enfocada al colectivo infantil, pero ahora, después de escuchar
las sugerencias de sus clientes, investigar las actuaciones de sus competidores más cercanos,
etc., decide crear este nuevo tipo de servicio para satisfacer aún más a su clientela, así como
para incrementar los ingresos del negocio gracias a las consumiciones que se realizarán duran-
te las actuaciones nocturnas que formarán parte del servicio que se quiere crear.
En esta primera fase, la definición del concepto del nuevo servicio sería la siguiente:
servicio consistente en actividades de animación nocturnas (deportivas, culturales y demás
actividades recreativas), que se prestará en las instalaciones del hotel.
Como decía antes, hasta ahora lo único que se ha hecho es gestar la idea. Ya se sabe
qué se quiere hacer, por lo tanto, los siguientes pasos irán encaminados a dar forma a eso
que aún es demasiado abstracto y nada concreto. Para terminar con la fase de definición del
concepto, hagámoslo con una recomendación que da Chias (2004), a la hora de crear el
concepto de un nuevo servicio; además de dejar clara la idea de “lo que se quiere hacer”, he-
mos de especificar también “lo que no se quiere hacer”, es decir, qué no queremos que sea
el nuevo servicio que se va a crear, ello ayudará a delimitar la idea de ese nuevo servicio, lo
que nos facilitará el desarrollo de las fases siguientes en la creación del servicio. En nuestro
ejemplo, en la definición del concepto del nuevo servicio de animación nocturna, podríamos
decir que no queremos que sea un servicio que vaya a incrementar el coste del alojamiento
para nuestro cliente, ni que sea percibido por éste como un aumento de los precios del esta-
blecimiento, sino como una elevación de la calidad y de los servicios ofrecidos.

4.1.2. Definición del público objetivo


Siguiendo con la teoría de Chias (2004), una vez hemos dibujado en nuestras mentes
la nueva idea de servicio que queremos, el siguiente paso sería fijar el tipo de cliente al que
queremos dirigir este servicio, esto es, definir el público objetivo. Para definir el mismo, las
empresas deberán seguir unos pasos que se detallan más adelante.
El mercado está formado por multitud de consumidores, con gustos, necesidades,
experiencias y expectativas muy diferenciadas, de manera que las empresas, con un deter-
minado servicio, no pueden pretender satisfacer las demandas del mercado en su conjunto;
es por ello, que una actuación básica en toda empresa es escoger un público objetivo de
entre los consumidores existentes en el mercado.
Pero ello se va a realizar siguiendo un proceso. Lo primero de todo es realizar una seg-
mentación del mercado, entendiendo por segmentar2, según Iglesias Tovar (2000), “subdivi-
dir el mercado en subgrupos homogéneos de clientes (consumidores/compradores/usuarios)
que merezcan políticas de marketing diferentes”. Una vez conocido el mercado, y los perfiles
de cada segmento de consumidores, las empresas han de seleccionar aquellos segmentos
más acordes al servicio que se quiere ofrecer. Los consumidores de dichos segmentos serán
los que formen el público objetivo para el que la empresa diseñará el servicio que se está
creando, así como todas las acciones comerciales necesarias para acercar el servicio al
cliente. No obstante, Chias (2004) recomienda que se definan públicos objetivos prioritarios,

2
Para más información de todo lo relativo a la segmentación y elección de un público objetivo, el lector puede
consultar el tema 27 de este mismo temario.

HOSTELERÍA Y TURISMO 31
Volumen II.

además de otros menos prioritarios, ya que en muchos casos el número de públicos objeti-
vos puede ser elevado, pero es necesario determinar los prioritarios, porque desde nuestro
conocimiento de los mismos se podrá facilitar la estructuración posterior del servicio.
Volviendo con nuestro ejemplo, el hotel debería definir el público objetivo de su nuevo
servicio. Éste estaría formado por aquellas familias, que eligen para sus vacaciones ho-
teles de playa, que ofrecen servicios de ocio para padres e hijos, de manera que toda la
familia pueda disfrutar de los mismos y, lo que es aún mejor, mientras los padres asisten
a las actividades preparadas para ellos, no tienen que estar al cargo de sus hijos pues
para éstos también hay diseñadas actividades de animación paralelas. En caso de que el
hotel optase por definir un segundo tipo de público objetivo, es decir, diferenciar entre un
prioritario y un no prioritario, podríamos incluir en el segundo grupo a aquellas parejas sin
hijos que frecuentan hoteles de costa, y que igualmente demandan actividades de ocio
nocturnas.

4.2. Fase de estructuración


Finalizada la conceptualización, pasamos a la siguiente fase, la de estructuración.
En esta fase, se parte de la idea general que se gestó en la fase anterior, para ahora
concretar todas las especificidades que tendrá nuestro servicio. Si en la definición del
concepto era suficiente con decir, grosso modo, el tipo de servicio que se iba a crear
y el público al que iría dirigido, ahora hemos de fijar todos los detalles de ese servicio,
como, por ejemplo, temporada y horario de funcionamiento, responsables de su presta-
ción, manual de procedimientos, instalaciones y materiales necesarios para su creación,
etc., pero siempre que todos estos aspectos giren en torno al tipo de concepto que se
ha definido y al tipo de público objetivo. Como se puede observar, la estructuración con-
siste en darle forma a esa idea originaria. Es la fase en la que se diseña el servicio que
queremos crear.

4.2.1. Los tipos de servicios


El ejemplo que estamos utilizando, es el de la creación de un servicio dentro de un
establecimiento hotelero, por lo que no tenemos nada más que ese servicio. Pero en
la realidad podría ser más complicado y que estuviésemos tratando de la creación de
un servicio que englobase a otros más, o la creación de la oferta de servicios de una
empresa. Si consideramos este último caso, sería interesante profundizar en la estruc-
turación e integración de todos los servicios y la jerarquización de éstos en función de
su importancia. Por ejemplo, si estamos definiendo la oferta de servicios de un estable-
cimiento hotelero, podemos encontrar varios tipos de servicios, que siguiendo a Chias
(2004) serían:
– Servicio básico, que será aquello que “defina el negocio en el que están”, en
nuestro ejemplo, el servicio de alojamiento prestado de una determinada forma, y
buscando una formulación estratégica de posicionamiento concreta.
– Servicio periférico, que serán aquellos servicios necesarios para configurar el ser-
vicio básico, en nuestro caso el de alojamiento. Siguiendo esta definición de Chias
(2004), serían servicios periféricos, por ejemplo, los servicios de restauración, la-
vandería, etc.

32 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

– Servicio complementario, que son aquellos servicios que no son necesarios para
prestar el servicio básico, pero que se van a incorporar para incrementar el valor de
éste, aunque no son intrínsecos del servicio principal. En el ejemplo, servicios como
los de restaurante, salas de reuniones, salas de fiestas…
El ejemplo planteado del servicio de animación nocturna dentro del establecimiento
hotelero sería un servicio complementario, que habría que combinar, coordinar y estructurar
en relación con los servicios ya existentes en el establecimiento hotelero.

4.2.2. La servucción
Será en este momento cuando se definan determinados elementos relacionados con
la servucción del servicio. La servucción3, según Eiglier y Langeard (1996), es la produc-
ción aplicada al mundo de los servicios. Los autores la definían, como: “la organización
sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-
empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas características
comerciales y niveles de calidad han sido determinados”. Para los autores, la producción
de intangibles, difiere de la producción de tangibles, es decir, los procesos seguidos en la
creación de un producto tangible, la relación de la empresa de tangibles con el cliente, las
instalaciones empleadas en la creación de tangibles, así como otros elementos que inter-
vienen en ese proceso, son necesariamente diferentes a los del proceso de creación de un
servicio, es por esta razón por la que adoptaron el neologismo “servucción” para referirse a
ese proceso que dista del de creación de tangibles.
Pues bien, en esta fase de estructuración, nuestro cometido será el de determinar
cómo serán los elementos de la servucción del servicio que estamos creando. Si seguimos
con nuestro ejemplo del hotel, y su nuevo servicio de animación nocturna, es ahora cuando
vamos a concretar todos los aspectos de esa idea. Veamos un breve ejemplo de los pará-
metros que se abordarían:
– Personal en contacto, esto es, los trabajadores de la empresa responsables de pres-
tar el servicio; en este caso sería el equipo de animadores actual, apoyado por otros
de nueva contratación, con experiencia en la organización de actividades de animación
nocturna. En este apartado podríamos determinar también, aspectos relacionados con
la imagen de nuestro personal de animación, por ejemplo, un posible uniforme.
– Soporte físico, referido a todas las instalaciones y materiales que se emplearán en
la prestación del servicio. Deberíamos hacer una previsión de los espacios físicos
en los que se desarrollarían las actividades (en el espacio de la piscina los espectá-
culos para adultos, en el salón de usos múltiples y en las pistas deportivas tendrán
lugar las actividades infantiles) y de los materiales necesarios (disfraces, escenario,
equipo de sonido, equipo de luces, etc.).
– Clientes, ya que éstos van a formar parte del proceso de prestación, hemos de
incluir un apartado en el que definamos su participación, o sea, el papel que tienen
en el proceso. En nuestro ejemplo del hotel, dependiendo de la actividad, variaría,
siendo activo en el caso de realizar juegos nocturnos, bailes, fiestas de disfraces,
etc., o siendo pasivo, si se trata de la proyección de una película, de un concierto,
de un espectáculo de fuegos artificiales, etc.

3
Para más información el lector puede consultar el tema 18 de este mismo temario.

HOSTELERÍA Y TURISMO 33
Volumen II.

– Los otros clientes. Normalmente, cuando se prestan los servicios, no se hace de


forma aislada a un único cliente, sino que en la mayoría de los casos se prestan a
un colectivo, por lo que las reacciones, intervenciones y cualquier tipo de compor-
tamiento del resto de clientes se han de tener que estudiar, a fin de evitar cualquier
posible imprevisto. En el caso del servicio de animación nocturna de nuestro hotel,
se está diseñando un servicio para ser prestado a un gran grupo de clientes a la
vez, y habría que tener en cuenta cómo van a actuar otros clientes no participantes
en el servicio y cómo les va a afectar en su descanso, diversión, etc.
– Sistema de organización interna. Sería la parte no visible del servicio pero que
afectaría a la realización de éste. Está centrado normalmente en las funciones clá-
sicas de la empresa (finanzas, personal, marketing, etc.) y en otras necesarias para
la realización del servicio. Como ejemplo del primer caso, sería la dotación econó-
mica que se diese al departamento de animación para comprar el nuevo material
necesario y, como ejemplo del segundo, la organización del servicio de limpieza
para su actuación en relación con la actividad de animación.

4.2.3. Gestión de calidad


Por último en la fase de creación del producto turístico hemos de tener en cuenta si la
empresa se encuentra dentro de algún proceso de gestión de calidad de los muchos exis-
tentes, ya que evidentemente esto va a condicionar el diseño, la estructuración y posterior-
mente, la prestación del servicio. Como sabemos, la calidad es la adecuación de nuestros
productos/servicios a las expectativas que poseen nuestros clientes, y para el sector turísti-
co nos encontramos con las normas ISO, el modelo Servqual, el Sistema de Calidad Turísti-
ca Española, el sistema ARCPC (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos), etc.

4.3. Fase de comercialización


Una vez estructurado todo el servicio, ya está en condiciones de ser prestado, todo está ya
fijado. Sin embargo, hay un paso intermedio entre la creación y la prestación, consistente en
acercar el servicio al cliente, darlo a conocer para que el cliente pueda solicitarlo, comprarlo y
que así se pueda prestar. Ese paso intermedio sería la comercialización del servicio, en la que
se concretará un precio al servicio, unos canales de venta, así como un plan de comunicación
para el mismo.
En cuanto al precio, se fijará la estrategia que se seguirá, si se trata de establecer precios
altos, bajos, de mercado, cuál será el método empleado para fijar el precio (en función de los
costes, atendiendo a los precios fijados por los competidores, una mezcla entre varios méto-
dos, etc.), si habrá algún tipo de descuento, cómo serán las condiciones de pago, etc. En el
caso del servicio de animación, es raro que se fije un precio al mismo, pues más que atraer
clientela, esta estrategia la “asustaría” (además, recordemos que en la definición del concep-
to del servicio, cuando dijimos “lo que no queríamos que fuera”, era precisamente un coste
directo para el cliente). Lo que se suele hacer es organizar gran parte de las actividades dirigi-
das a los clientes adultos (que son los que realmente disponen del dinero) en zonas próximas
al bar, de manera que estamos facilitando el consumo de bebidas por parte de éstos, y el
incremento de ingresos para el hotel. Por lo tanto, las decisiones de precio irían encaminadas
no al servicio de animación (pues dijimos que no tiene precio), pero sí a los precios de los
aperitivos y bebidas que se podrán consumir mientras se presta el servicio de animación.
Como se comentó en párrafos anteriores, el concepto empresarial y el tipo de público objetivo
34 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Marketing turístico

van a determinar todo lo que se decida en cuanto a la creación y prestación del servicio, por
lo que, para fijar el precio de esos aperitivos y bebidas, observaremos el tipo de cliente con el
que trabajamos y, si se trata de familias de clase social media, lo lógico sería fijar precios de
mercado, si queremos que nuestra idea funcione y tenga un éxito prolongado.
En lo que se refiere a la intermediación, las empresas han de decidir cómo venderán su
servicio, si lo harán por medios propios (de forma presencial, a través del teléfono, a través de
Internet, venta por catálogo, etc.), o si se apoyarán en canales de distribución para llegar a un
mayor número de clientes (aunque ello le suponga renunciar a una pequeña parte del benefi-
cio obtenido). En el ejemplo de la animación nocturna de nuestro hotel, una forma de distribu-
ción sería, si el departamento organizase una actividad para la que fuese necesario inscribirse
previamente, por ejemplo, una noche temática en la que hubiese una cena de gala, fijar un
procedimiento para este fin en la recepción del hotel o en una “oficina” abierta para estos
menesteres por el departamento de animación en un lugar estratégico del establecimiento.
Por último, con la comunicación, la empresa va a informar a los clientes de su existencia
y de la de su servicio, así como de todos aquellos atributos del mismo que lo hacen atractivo
y que van a provocar su demanda por parte de los consumidores. A veces los empresarios
descuidan esta variable, y es importante que se tenga en cuenta que los turistas no tienen por
qué conocer los servicios ofrecidos por cada empresa, así como las características principales
de cada uno de ellos. En el plan de comunicación se fijarán aspectos como el mensaje que
se quiere transmitir, los medios que se emplearán, el presupuesto de que se dispone, etc. En
el ejemplo del servicio de animación nocturna de nuestro hotel, el mensaje podría pretender
transmitir la idea de diversión y entretenimiento todo el día; los medios serían variados, desde
la publicidad en el lugar de venta (ambientación para determinadas actividades, cócteles de
bienvenida, megafonía, cartelería...), hasta la publicidad exterior en vallas publicitarias, o a
través de anuncios en prensa y radios locales (en caso de que el servicio se ofrezca también a
clientes no alojados en el hotel), además de en los folletos promocionales del hotel, etc.

4.4. Fase de prestación


Una vez se ha creado el servicio turístico, llega el momento de la verdad: “la prestación
del servicio”. Esta fase, independientemente de cómo se haya diseñado, es clave, puesto
que todos los elementos que intervienen en el proceso deben estar perfectamente engra-
nados, todos los participantes deben conocer su misión y la empresa debe haber puesto
las herramientas necesarias para su correcto desempeño.
Para el desarrollo y mejor comprensión de este apartado del tema vamos a utilizar
como ejemplo un servicio prestado en un restaurante.

4.4.1. Fase de primera toma de contacto con el servicio


Ocurre en numerosas ocasiones que el cliente tiene una primera toma de contacto
con la empresa prestadora del servicio. Esta primera toma de contacto es muy importante
puesto que se debe transmitir al cliente una gran profesionalidad y la seguridad de que el
servicio que se pretende disfrutar va a satisfacer todas nuestras necesidades. Esta primera
toma de contacto por parte del cliente puede buscar obtener información para decidir si
se adquiere o no el servicio o, directamente reservar y adquirir el servicio. Los medios para
realizar esta toma de contacto pueden ser vía telefónica, de forma personal, vía correo
electrónico, a través de un formulario de la página Web de la empresa o a través de fax.

HOSTELERÍA Y TURISMO 35
Volumen II.

En nuestro ejemplo sería que el cliente consultase la página Web del restaurante para cono-
cer la oferta gastronómica del establecimiento y, posteriormente, llamase para reservar mesa.
Una vez el cliente ha decidido el disfrute del servicio, debe ser sencillo encontrar el esta-
blecimiento para el cliente, por lo que debe existir una señalización adecuada y una primera
impresión correcta, de manera que la comunicación del establecimiento en el sentido de
imagen exterior (fachada, luminosos, iluminación, decoración exterior...) debe ser perfecta.

4.4.2. Operaciones previas al servicio


En prácticamente todos los servicios turísticos, se van a realizar una serie de operacio-
nes previas al servicio, que van a permitir el correcto estado de los elementos materiales.
Sería, por ejemplo, la limpieza de las habitaciones en un establecimiento hotelero, o el
montaje del comedor en el establecimiento de restauración que estamos tomando como
ejemplo. En este último caso este conjunto de operaciones se denominan “mise en place”
y consiste en la limpieza de local y mobiliario, repaso del material a utilizar en la prestación
del servicio (cristalería, cubertería, loza, etc.), montaje de las mesas, montaje de aparado-
res, colocación de elementos decorativos…

4.4.3. Acogida
En la prestación del servicio turístico interviene el factor humano, por un lado el personal en
contacto, y por otro, el cliente, básico para que se dé el servicio, ya que si no se encuentra pre-
sente el cliente, lo único que vamos a disponer en una empresa turística es de los instrumentos
materiales (soporte físico) y circunstancias para prestar el servicio, pero no del servicio en sí. Por
ello, lo primero, previamente a prestar el servicio, es la acogida del personal en contacto con el
cliente. Debemos recordar que, como siempre se dice, la primera impresión es lo que cuenta
y tanto la vestimenta, el lenguaje gestual, como el lenguaje oral deben ser los adecuados para
que el cliente se lleve esa buena impresión. Pero no hay que tener en cuenta sólo los elementos
personales, el lugar de la acogida es muy importante y debe ser planificado.
En el ejemplo del restaurante, la acogida va a ser realizada normalmente por el maître
a la entrada del establecimiento, que va a recibir y saludar educadamente a los clientes,
ayudar a dejar los abrigos (si es momento de ello) y acompañarlos a la sala.

4.4.4. Desarrollo del servicio


El desarrollo del servicio es el momento cumbre de la prestación de éste, cuando se
van a intentar satisfacer las necesidades principales que han atraído al cliente a la empre-
sa. En esta subfase se pueden producir diferentes interacciones entre los elementos del
proceso de servucción fijados para cada servicio en concreto:
– Interacción cliente-personal en contacto. Se produce una relación personal
entre el personal en contacto y el cliente sin uso de ningún elemento material o
soporte físico. En nuestro ejemplo sería cuando el personal en contacto informa al
cliente sobre la composición de un determinado plato.
– Interacción cliente-personal en contacto-soporte físico. La interacción se produce
en este caso entre los tres elementos del sistema de servucción. En nuestro ejemplo se-
ría cuando el personal en contacto entrega al cliente la carta y recomienda sobre ésta.

36 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing turístico

– Interacción cliente-soporte físico. En este caso no participa el personal en con-


tacto, sino que el cliente, ayudándose únicamente del soporte físico, se está pres-
tando en ese momento el servicio. Sería el momento en el que este está consul-
tando la carta o degustando el plato.
– Sin interacción. Serían las secuencias de espera del cliente en las que no se
produce ninguna interacción. En nuestro caso el momento en el que el cliente está
esperando a que le sirvan otro plato.

4.4.5. Despedida
Una vez se ha desarrollado y terminado el servicio básico, el siguiente paso es la finali-
zación y despedida del servicio, en la que siempre se debe agradecer al cliente la deferen-
cia que ha tenido al escoger nuestra empresa.
En nuestro ejemplo, una vez presentada la factura y abonada por el cliente, sería acom-
pañarlo hasta la salida, despidiéndose educadamente y agradeciendo su presencia.

4.4.6. Control de calidad


Esta subfase puede que tenga lugar, no una vez producida la despedida, sino mientras
se está desarrollando el servicio, por ejemplo, a través de los cuestionarios que se dejan
en las habitaciones para que los rellene el cliente. Puede ser un arma de doble filo puesto
que los clientes que los cumplimenten no formen una muestra representativa del total de
clientes que hayan consumido el servicio y que sólo realicen ese control de calidad los que
“tengan algo que decir”, esto es, aquéllos que por cualquier motivo tienen una opinión muy
desfavorable o muy favorable. Sin embargo, puede ser una muestra del sentir de la clien-
tela, sentir que debe hacernos, sobre todo cuando existe reiteración en los comentarios,
cambiar nuestra manera de proceder en la prestación del servicio o incentivarnos hacia una
mejora continua, si los comentarios son positivos.

4.4.7. Servicio post-venta


Por la especial naturaleza que posee nuestro sector, no existe un servicio post-venta
como tal, ya que no se venden servicios tangibles, pero sí puede darse un servicio “post-
prestación” en el que realicemos un seguimiento sobre el disfrute de nuestros clientes o,
como hacen y deberían hacer más empresas, agradezcamos a la clientela el haber confiado
en nuestra empresa, profundizando además en la relación de confianza cliente-empresa
que, necesariamente, nos va a llevar a vender todavía más servicios. Puede ser un mo-
mento adecuado para que, si no se ha realizado un control de calidad previamente, se
haga, motivando al cliente a participar en la evaluación con un pequeño regalo o detalle de
la empresa, o participando en un sorteo. Por último, este servicio post-prestación puede
servirnos además para comunicar al cliente futuros servicios de interés para él, a modo de
marketing directo.
En nuestro ejemplo, sería el envío de una carta de agradecimiento por asistir a nuestro
restaurante, en la que se pasaría también una encuesta de calidad y en la que se podría
informar de la celebración de una cena especial por el día de San Valentín.

HOSTELERÍA Y TURISMO 37
Volumen II.

BIBLIOGRAFÍA

Altés Machín, Carmen: Marketing y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 1993.


Chias, Josep: El mercado son personas. Editorial McGraw Hill, Madrid, 1993.
Chias, Josep: El negocio de la felicidad. Editorial Prentice Hall–Financial Times, Madrid, 2004.
Eiglier, Pierre y Langeard, Eric: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw–Hill, Madrid,
1996.
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Madrid, 2000.
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Santesmases Mestre, Miguel: Marketing. Conceptos y estrategias. Editorial Pirámide, Madrid, 2000.

38 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
18
La aplicación del sistema
de “servucción” a las
empresas y entidades
de hostelería y turismo:
justificación de la
aplicación del sistema
de “servucción” en las
empresas y entidades
de servicios

Salvador Romero Toro


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO


2.1. Concepto de servucción
2.2. Concepto de Sistema de Base y tipos de servucción
2.3. Tipos de servucción derivados de la aplicaciónde la Teoría de los Sistemas
2.3.1. Sistema de Tipo 1
2.3.2. Sistema de Tipo 2
2.3.3. Sistemas de Tipo 3
2.4. Variables que influyen en el funcionamiento del sistema
2.5. El sistema de servucción de las empresas del sector turístico
2.6. Elementos del sistema de servucción
2.6.1. El cliente
2.6.2. El soporte físico
2.6.3. El personal en contacto
2.6.4. El servicio
2.6.5. El sistema de organización interna
2.6.6. Los demás clientes

3. LA GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE


3.1. Justificación de la participación
3.2. Características de la participación del consumidor
3.2.1. Nivel de participación del cliente y grado de implicacióndel personal
en contacto
3.2.2. Participación y características de comportamiento del consumidor
3.2.3. El binomio participación-dominación
3.3. Formas de participación y esfuerzo del consumidor

4. LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN CONTACTO


4.1. La situación del personal en contacto
4.2. Las funciones del personal en contacto
4.2.1. La función operacional
4.2.2. La función relacional
4.3. Pilares para la correcta gestión del personal en contacto

5. LA GESTIÓN DEL SOPORTE FÍSICO


5.1. La gestión del espacio
5.2. La gestión del tiempo

6. LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓNEN LAS EMPRESAS


DE HOSTELERÍA Y TURISMO

BIBLIOGRAFÍA

40 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Las empresas del sector turístico son empresas de servicios. Existen múltiples diferen-
cias entre la naturaleza de un servicio y la de un producto tangible, tales como:
– Su naturaleza intangible.
– Su no transmisión de la propiedad.
– Imposibilidad de almacenaje.
– Imposibilidad de devolución.
– Dificultad en la estandarización de la producción.
– El cliente participa en la “elaboración” del servicio.
– Es el cliente el que se desplaza hacia los servicios.
– Los servicios se venden primero, y después se producen y consumen simultánea-
mente.
– Mayores limitaciones a la producción.
El hecho de que existan estas diferencias implica que el proceso por el que se crean
los servicios tenga que ser diferente de aquel por el que se crean los productos tangibles.
Esto llevó a una profunda reflexión en los años ochenta a dos reconocidos autores, Pierre
Eiglier y Eric Langeard, sobre un proceso de producción diferenciado. Basándose en la
Teoría de Sistemas de Bertanlanffy (1968), denominaron a ese proceso de producción de
servicios de una nueva forma: servucción. Para el diseño de una servucción de calidad de
los servicios turísticos es necesario conocer la gestión de cada uno de los elementos que
componen el sistema. Estos elementos son: el cliente, el personal en contacto, el soporte
físico, el sistema de organización interna, los otros clientes y, el resultante de la interacción
de todos ellos: el propio servicio turístico. La aplicación de un correcto sistema de servuc-
ción será determinante para la consecución de los objetivos empresariales de la empresa
turística. Es lo que se va a desarrollar a continuación.

2. EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN EN LAS EMPRESAS


DE HOSTELERÍA Y TURISMO

2.1. Concepto de servucción


Desde un punto de vista etimológico, las palabras “producto” y “servicio” no tienen
el mismo sentido, ni las mismas connotaciones. Según el diccionario Robert existen tres
palabras claves alrededor de “producto”: producción, producir y producto, que se refieren
respectivamente al proceso, a la acción y al resultado. La raíz de la palabra “producir” viene
del latín “producere”, llevar adelante, hacer avanzar. El sentido que tiene es el de crear.
Alrededor de la palabra “servicio” se encuentran dos palabras claves: servicio y servir; las
dos derivan del término latino “servitium”, que significa esclavitud. Podemos observar la
connotación peyorativa del término, en contraposición con la de producto. Por otra parte,
encontramos en “servir” y “servicio” las nociones de acción y resultado, pero no existe una
palabra equivalente a producción para expresar el proceso de creación, de fabricación del
servicio. Por eso, ante esta falta, los autores Pierre Eiglier y Eric Langeard (1996), proponen
un neologismo: servucción.

HOSTELERÍA Y TURISMO 41
Volumen II.

Éste designa el proceso de creación del servicio, definiéndolo como:


La organización sistemática y coherente de todos elementos físicos y humanos de la relación
cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas caracte-
rísticas comerciales y niveles de calidad han sido previamente determinados.

2.2. Concepto de Sistema de Base y tipos de servucción


La Teoría General de los Sistemas o Teoría de los Sistemas fue formulada por el científi-
co Ludwing Von Bertalanffy a mediados del siglo XX, quien partiendo del concepto de siste-
ma busca reglas de valor general para poder aplicarlas a cualquier nivel de la realidad.
Según Bertanlanffy (1968) un sistema es:
Un conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes entre sí.
Siguiendo a este mismo autor se define sistema real como “aquella entidad material forma-
da por partes organizadas que interactúan entre sí de manera que las propiedades del conjunto,
sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes”.
Este enfoque de sistemas implica la interdependencia entre todos los elementos que lo com-
ponen, lo que quiere decir que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de los elementos
del sistema tendrá consecuencias sobre cada uno de ellos y sobre cada relación del sistema.
Desde la perspectiva de los sistemas, Eiglier y Langeard (1996) señalaron como pro-
piedades del sistema de servucción las siguientes:
– Los componentes de todo sistema son perfectamente identificables. Esto
significa que si analizáramos cualquier empresa del sector turístico podríamos re-
conocer a los elementos que la componen. En una agencia de viajes minorista
podríamos identificar los trabajadores, el mobiliario, vehículos…
– Todos los elementos están interrelacionados. Si seguimos con el ejemplo de
la agencia minorista, el agente de viajes necesita de un equipo informático para
trabajar, se comunica con los otros compañeros…
– El sistema funciona para alcanzar unos objetivos. Toda empresa tiene un ob-
jetivo económico y de supervivencia. Además se perseguirán alcanzar unos niveles
de venta, captar unos determinados clientes…
– El sistema, cerrado, abierto o aislado, comporta una frontera identificable.
Esto se consigue a través de, por ejemplo, unos determinados uniformes del per-
sonal, la ubicación de la empresa…
– El sistema busca un estado de equilibrio en su funcionamiento. Consecuencia
de las relaciones externas e internas de las empresas turísticas se producen per-
turbaciones. Si, por ejemplo, la conexión con Amadeus no funciona correctamente,
esto producirá un desequilibrio en el funcionamiento del sistema que tendrá una
repercusión en el cliente. Hasta que no se restablezca esa conexión es indudable
que el sistema no volverá a su estado de equilibrio originario.
– La modificación de un componente del sistema conlleva un cambio no direc-
to del resultado perseguido por el sistema. Las interrelaciones entre todos los
elementos del sistema son múltiples e infinitas. Esto significa que, si se produce un
cambio en alguno de los elementos además de efectos directos se producirán otros

42 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

que no pensábamos se pudieran producir. Si contratamos a un nuevo profesional


como agente de ventas puede que esto conllevara unos peores resultados de la
empresa (aunque el objetivo perseguido era justamente el contrario).

2.3. Tipos de servucción derivados de la aplicación


de la Teoría de los Sistemas
De la aplicación de la Teoría de Sistemas y, según Eiglier y Langeard (1996), se derivan
tres tipos de sistemas en la producción de servicios turísticos:
– Sistema de Tipo 1.
– Sistema de Tipo 2.
– Sistema de Tipo 3.
En los sistemas que vamos a analizar siempre nos vamos a encontrar con unos elemen-
tos de base (inputs) y un servicio (output) que será el resultado de la interrelación y de la
interacción de esos inputs.
A continuación pasamos a estudiarlo más detenidamente.

2.3.1. Sistema de Tipo 1

Persona 1 Persona 2
(Profesional) (Beneficiario)

Servicio resultante
(Ruta guiada)

FIGURA 1. SISTEMA DE TIPO 1: RUTA GUIADA. ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).

Sería en turismo, por ejemplo, una ruta guiada. En el sistema de tipo uno, los compo-
nentes de base son dos personas: el profesional y el cliente. El tercer elemento, el servicio
(la ruta guiada), es el resultado de la interacción de las dos personas. La persona número
dos (el cliente) es el beneficiario del servicio. La persona número uno es el prestador del
servicio (el guía). Las flechas que unen los tres elementos de base simbolizan las distintas
relaciones, teniendo un carácter recíproco.
Vamos a ver las características de este sistema en función de la participación del be-
neficiario, del impacto y de la calidad del servicio prestado:
– Participación. El beneficiario tiene un papel activo en la producción del servicio.
Esto se produce como consecuencia de la intercomunicación entre el prestador del
servicio y ese cliente.

HOSTELERÍA Y TURISMO 43
Volumen II.

– Servicio prestado. El servicio resultante de la interacción entre el profesional (guía)


y cliente no es indiferente para ninguna de ellas. Los dos van a evaluar el servicio:
el beneficiario lo calificará como bueno o malo y esto afectará a su comportamiento
general y a sus futuras relaciones con otros prestadores. El profesional evaluará el
servicio que presta en relación con la satisfacción del cliente, de esfuerzo realizado,
del grado de participación del beneficiario… Todo esto afectará a sus futuras rela-
ciones con otros clientes o beneficiarios.
– Calidad del servicio. La calidad del servicio es relativa y puede ser evaluada de
forma totalmente contraria por el profesional y por el cliente. Esto es debido a que
la calidad depende de multitud de factores como: lo que cada uno entiende por
calidad, la situación fisiológica y psicológica de las personas, situaciones que se
dan a lo largo de la visita…

2.3.2. Sistema de Tipo 2

Producto = Bien Persona


(Vehículo) (Beneficiario)

Servicio
(Transporte)

FIGURA 2. SISTEMA DE TIPO 2: ALQUILER COCHE SIN CONDUCTOR.


ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).

Un ejemplo del sector turístico sería, por ejemplo, el uso de un coche de alquiler sin
conductor a través de la página Web de la empresa de rent a car. En el sistema de tipo dos
los elementos de base son una persona (beneficiario) y un producto (vehículo), siendo el
servicio (desplazamiento) el resultado de esa interacción. Aquí también, como en el tipo
anterior, las relaciones de los tres componentes del sistema son recíprocas. Sin embargo,
al compararlo con el sistema de tipo 1, presenta dos caracteres específicos en cuanto a
la participación del beneficiario, el impacto del servicio prestado y la calidad del servicio
prestado.
– Participación. La única persona implicada en este sistema es el beneficiario. Por ello,
su participación en la producción del servicio es todavía más importante y determinan-
te que en el sistema precedente. Un uso inadecuado del bien (producto) por parte de
este beneficiario supondrá un servicio nulo o negativo. En nuestro ejemplo si no hemos
realizado los trámites a través de la red correctamente (reservas fechas equivocadas,
no realizar el depósito…) nos podría suponer la pérdida de la reserva del vehículo.
– Servicio prestado. La relación entre el servicio resultante (transporte) y la persona
(beneficiario) es básicamente una evaluación de la calidad del servicio derivado
del uso del producto en cuestión (vehículo). Por tanto, al igual que en el sistema
anterior no es nula.

44 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

– Calidad del servicio. Ya expusimos en el sistema de tipo 1 que la calidad del ser-
vicio prestado está sujeta a evaluaciones subjetivas. En este caso, la diferencia con
el primer tipo es que la evaluación sólo se realizará por el beneficiario. También, y
a diferencia del sistema precedente, los estándares de calidad son más fáciles de
determinar. En el ejemplo del alquiler de un vehículo sin conductor se podrían es-
tablecer como estándares de calidad, entre otros, los siguientes: entregar el coche
siempre con el depósito lleno de combustible, los vehículos de primera categoría
incluirán formato de reproducción mp3, en verano el coche siempre se entregará a
una temperatura aproximada de 24º centígrados…

2.3.3. Sistemas de Tipo 3

Persona 1 Persona 2
(Profesional) (Beneficiario)

Producto = Bien Servicio


(Vehículo) (Transporte)

FIGURA 3. SISTEMA DE TIPO 3: ALQUILER DE UNA LIMUSINA CON CONDUCTOR.


ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).

En turismo, por ejemplo, el alquiler de limusina con conductor. El sistema de tipo tres
es el resultado de la combinación de los dos sistemas anteriores. Para la producción del
servicio nos harán falta dos personas y un producto (bien). El resultado de la interacción es
el servicio (transporte en limusina). La persona número uno sería el conductor (profesional).
La número dos, el beneficiario (cliente). El tercer elemento sería el bien en cuestión, en
este caso, la limusina.
Este tercer sistema también combina lo relativo a la participación del beneficiario, el
impacto del servicio prestado y lo referente a la calidad. La diferencia más importante la
encontramos en la complejidad de su funcionamiento, ya que como observamos en el grá-
fico, tenemos cuatro componentes y seis relaciones recíprocas.
Las variables, que podrían afectar a la calidad del servicio resultante, son numerosas.
Vamos a examinar esta complejidad a través de nuestro ejemplo: la persona número dos
(el beneficiario) pide a la persona uno (el prestador), que lo traslade, en la limusina (el
producto), a unos lugares determinados:
– La naturaleza de cada uno de los elementos del sistema, así como las característi-
cas propias de cada uno de ellos.
– La intercomunicación entre el beneficiario y el prestador.
– La conducción del profesional.
– El uso adecuado o no por parte del beneficiario de los instrumentos que tiene en el
coche.

HOSTELERÍA Y TURISMO 45
Volumen II.

– Las prestaciones reales de la limusina en relación con las expectativas de cada una
de las personas.
– Las expectativas del profesional con respecto al beneficiario.
– Las expectativas del beneficiario con respecto al profesional.
– Las evaluaciones de las dos personas con respecto al vehículo (producto) y con
respecto al resultado (servicio).
– Las consecuencias de la prestación del servicio sobre el vehículo.

2.4. Variables que influyen en el funcionamiento del sistema


El estudio de los tres tipos de sistemas expuesto en los apartados anteriores se ha
realizado de una forma simplificada para una mejor comprensión global. No obstante, en
las empresas de servicios en general, y en las del sector turístico en particular, habrá que
tener en cuenta otras variables para que no se rompa el equilibrio del sistema. Según Eiglier
y Langeard (1996) estas variables son:
– Primera variable: el entorno físico. Todo servicio resultante de la interacción de
los elementos del sistema estará condicionado por el lugar donde se desarrolle.
Este entorno facilitará o dificultará la producción del servicio en cuestión. Por tanto,
el entorno condicionará la calidad del servicio prestado.
– Segunda variable: el tiempo. La prestación del servicio no conlleva en todos los
casos la misma extensión en el tiempo, es decir, la misma duración. Indicamos an-
teriormente que el equilibrio del sistema se podría ver alterado por perturbaciones
externas que podrían romperlo.
– Tercera variable: el dinero. El beneficiario del servicio debe dar al prestador del
mismo una contraprestación económica. De esta forma es como el beneficiario
podrá tener derecho a que se le preste un determinado servicio: pagando una can-
tidad de dinero previamente estipulada.

2.5. El sistema de servucción de las empresas del sector


turístico
La producción de bienes tangibles es una ciencia que está muy desarrollada y que
se basa en la teoría de los sistemas. Para el proceso de fabricación de un producto
tangible se necesitan tres conjuntos de elementos: la mano de obra, la maquinaria y las
materias primas. El producto es el resultado de la interacción de estos tres elementos.
Para llegar al producto diseñado, las interacciones que se establecen no son aleato-
rias. Estas relaciones se definen previamente con mucha precisión. De lo expresado
anteriormente podemos concluir que la ciencia de la producción tiene las siguientes
características:
– Funciona apoyada en el análisis y aplicación de la teoría de los sistemas.
– Todo está concebido con anterioridad y se sabe perfectamente lo que se quiere.
– Todas las relaciones entre los elementos de los sistemas están perfectamente de-
finidas de antemano.

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El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

Lo que pretendían Eglier y Langeard (1996) al introducir el concepto de servucción


era aportar el rigor de la fabricación de los productos manufacturados a la fabricación
de los servicios. Para ello acuñaron unos nuevos términos que guardaban un paralelismo
con la fabricación de bienes tangibles. Así nos encontramos con que lo primero que se
necesita es mano de obra, no manufacturera, sino de servicio. A esto lo denominaron
personal en contacto. A continuación es necesario tener un elemento material, el equiva-
lente de las máquinas, que llamaron soporte físico. Por último se necesita un beneficiario,
es decir, el cliente. Es el sistema de servucción, representado en la figura que mostramos
seguidamente.

Soporte físico Cliente

Personal en contacto Servicio

FIGURA 4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓN. FUENTE: EGLIER Y LANGEARD (1996).

Como para la fabricación de un producto, se trata de un sistema, pero la gran diferencia


en relación con la fabricación de un producto reside en el hecho de que el cliente forma
parte integrante del sistema de servucción. Él es uno de los actores y, a la vez que consu-
midor, es productor junto con el prestatario.

2.6. Elementos del sistema de servucción


Hemos recogido en el apartado anterior los elementos fundamentales del sistema de
servucción: el cliente, el soporte físico, el personal en contacto y el servicio. Además y,
según Eiglier y Langeard (1996), para completar el sistema de servucción habrá que añadir
dos elementos más: el sistema de organización interna y los demás clientes. Veamos a
continuación estos seis elementos.

2.6.1. El cliente
El cliente es el consumidor final del servicio. Como hemos visto está implicado en la
fabricación del servicio que se le tiene que prestar. Se puede decir que es el elemento que
da sentido al diseño del sistema de servucción. Su presencia y participación es indispensa-
ble ya que, sin él, el propio servicio no podría existir. Si hay habitaciones de hoteles que no
se ocupan, si tampoco lo hacen las plazas de un determinado medio de transporte, no hay
prestación efectiva del servicio. En el epígrafe tercero abordaremos más ampliamente este
elemento fundamental del sistema.

HOSTELERÍA Y TURISMO 47
Volumen II.

2.6.2. El soporte físico


Según Eiglier y Langeard (1996):
Es el soporte material necesario para la producción del servicio, y del que se servirán o bien
el personal en contacto, o bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez.
Siguiendo a estos autores el soporte físico puede subdividirse a su vez en dos grandes
categorías:
– Los instrumentos necesarios para el servicio. Son todos los objetos, muebles
o máquinas puestas a disposición del personal en contacto, y/o del cliente. Su uti-
lización por uno u otro permitirá la realización del servicio. En una agencia de viajes
minorista sería todo el mobiliario de la oficina, los equipos informáticos, los medios
audiovisuales de la misma, los folletos…
– El entorno. Está constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instru-
mentos como la localización, otros edificios, el decorado, la propia distribución de
los elementos necesarios para efectuar la servucción, etc.
El soporte físico forma parte de lo que se denomina parte visible de la empresa de
servicios.

2.6.3. El personal en contacto


Se trata de la persona o de las personas empleadas por la empresa de servicio, y cuyo tra-
bajo requiere el estar en contacto directo con el cliente. Eiglier y Langeard (1996).
En un hotel el recepcionista, en un restaurante el maître, en una agencia el agente de
ventas… Hay que indicar que, al contrario del cliente y del soporte físico, el personal en
contacto puede no existir en algunas servucciones. Este caso sería el del cajero automático
para el pago del parking por parte de un determinado cliente.
El personal en contacto forma parte de lo que se denomina parte visible de la empresa
de servicios.

2.6.4. El servicio
El servicio en sí mismo es el objetivo del sistema. Eiglier y Langeard (1996) lo definen como:
La resultante de la interacción entre los tres elementos de base que son el cliente, el soporte
físico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer
la necesidad del cliente.

2.6.5. El sistema de organización interna


El sistema de organización interna estará condicionado por todas las funciones clásicas
de la empresa: planificación, organización, dirección y control. La organización de la em-
presa, se reflejará entre otros en los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptado,
las operaciones que efectúa, etc. Estas funciones se tienen que adaptar al tipo de empresa
turística al que nos refiramos. De esta forma, el sistema de organización interna va a tener
una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en contacto, integrándose
en la parte no visible de la empresa turística.

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El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

2.6.6. Los demás clientes


En pocas ocasiones el servicio turístico será prestado a un solo cliente a la vez. Lo
normal es que haya varios clientes al mismo tiempo en un restaurante, en el hotel o en el
avión, en la agencia de viajes… Por ello el servicio será prestado simultáneamente a todos
ellos. Si recogemos en un esquema las interacciones que se dan en una empresa (agencia
de viajes, restaurante...) cuando hay, simultáneamente, dos clientes (A y B) sería como lo
que aparece en la siguiente figura:

Parte no visible Parte visible Cliente A


de la empresa de la empresa

Soporte Físico Servicio 1

Sistema de
Organización
interno Cliente B
Personal
en contacto

Servicio 2

Relaciones primarias del cliente A con el servicio 1 y relaciones internas

Relaciones primarias del cliente B con el servicio 2 y con la parte visible de la empresa

Relaciones derivadas de la coincidencia del cliente A con el B en el mismo espacio y tiempo

FIGURA 5. LA SERVUCCIÓN EN UNA EMPRESA TURÍSTICA. FUENTE: ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).

Este sistema está compuesto, como vemos, por un total de siete elementos principa-
les, a saber:
– Tres elementos que pertenecen a la empresa de servicio: el sistema de organiza-
ción interna, el soporte físico y el personal en contacto.
– Dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B.
– Dos elementos derivados de la interacción de los clientes A y B con los servicios 1
y 2 de la empresa.
De estas interacciones se pueden extraer una serie de conclusiones:
– Tanto el cliente A como el B vienen a conseguir un servicio de la misma empresa.
– El cliente A es el primero en llegar, mientras que el B lo hace en segundo término.

HOSTELERÍA Y TURISMO 49
Volumen II.

– Los dos clientes van a tener el mismo tipo de relaciones tanto con el soporte físico
como con el personal en contacto.
– Entre los clientes se establecerán interacciones porque están físicamente en el
mismo espacio y tiempo para recibir el servicio.
– Algunas de las relaciones indicadas anteriormente pueden influir en la calidad final
percibida con respecto al servicio prestado al otro cliente.
Por ejemplo, si una clienta -A- al ser atendida en una agencia minorista está muy indecisa
del destino a elegir podría ocurrir lo siguiente: que el cliente -B- que espera, si -A- no se decide
en un tiempo que este cliente considere prudencial, el nivel de satisfacción de -B- se va a ver
afectado en parte por el comportamiento de -A-. Además el cliente -B- se puede impacientar
y volverse agresivo hacia -A- o con el personal en contacto, estos se encontrarán a disgusto y
el nivel de satisfacción de todos se reducirá con respecto a sus expectativas.

3. LA GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE


En las empresas del sector turístico el cliente participa, en la mayor parte de los casos, no
sólo como consumidor del servicio, sino también como productor. Una comida buffet en un
establecimiento hotelero sería un ejemplo relevante en lo que se refiere a ese consumo y par-
ticipación. Por tanto, en el diseño de la servucción de los servicios, se deberá tener en cuenta
qué tipo y grado de participación en la co-producción del servicio va a tener el cliente.

3.1. Justificación de la participación


Podemos establecer que la participación de los clientes en las empresas de servicio se
produce en algunos casos de manera espontánea, mientras que en otros es la propia em-
presa la que diseña el servicio para que el cliente participe en el mismo. Este interés de las
empresas en hacer participar a los clientes está motivado por dos aspectos fundamentales:
– El aspecto económico. Los costes de personal de las empresas son los más
elevados dentro de su estructura. Si el beneficiario participa en la mayor medida
posible, estos costes se verán reducidos. Algunos autores no están de acuerdo
con esta tendencia, argumentando que su implantación significa una reducción en
la calidad de la prestación. Pero la participación del cliente en el servicio no sólo
implica una reducción de los costes salariales, sino que en algunos casos también
significa una simplificación de los procedimientos, una mejora en la productividad y
una reducción del número de personas en contacto con los clientes.
– El interés del cliente por participar. Esto se puede producir por diversas razones:
porque no espera demasiado de un personal poco motivado, porque se considera
capacitado para realizar determinadas tareas o simplemente porque prefiere actuar
antes que esperar.

3.2. Características de la participación del consumidor


En el comportamiento de las personas influye de forma determinante la cultura. Este
va ser uno de los elementos determinantes en las relaciones entre las personas. Si una
empresa proyectara implantarse o desarrollarse en el extranjero deberá estudiar las carac-
terísticas de la cultura dominante en el tipo de actividad que desarrolla.

50 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

El diseño de la prestación-consumición del servicio deberá tener en cuenta, según Ei-


glier y Langeard (1996), tres aspectos:
– El binomio compuesto por el nivel de participación del cliente y la implicación del
personal en contacto.
– Un segundo aspecto que son las características del comportamiento del consumidor.
– El binomio: participación-dominación.
Pasamos a desarrollarlos a continuación.

3.2.1. Nivel de participación del cliente y grado de implicación


del personal en contacto
En función de estas dos variables podemos encontrar cuatro situaciones distintas que
se recogen en la siguiente figura:

Alto nivel de participación del cliente

1 2

Alto grado de Bajo grado de


implicación implicación del
del personal personal en
en contacto contacto

3 4

Bajo nivel de participación del cliente

FIGURA 6. MATRIZ “NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE E IMPLICACIÓN DEL PERSONAL


EN CONTACTO”. FUENTE: ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).

– El primer cuadrante recoge la situación donde tanto la participación del cliente


como la implicación del personal son máximas. Sería el ejemplo del turismo de
aventura en general, y de un descenso de cañones, en particular.
– El segundo cuadrante corresponde a un nivel de participación muy alto por parte
del cliente en el servicio, mientras que apenas existe implicación del personal en
contacto. Podría ser el ejemplo de la compra en una gran superficie.
– El ejemplo más característico del tercer cuadrante sería un restaurante tradicional
de lujo, donde la participación del cliente en el servicio es muy baja, mientras que
la implicación del personal en contacto es total.
– El cuarto cuadrante corresponde a un nivel de participación muy baja del cliente sin
apenas implicación del personal en contacto, sería el caso de la burocracia.

HOSTELERÍA Y TURISMO 51
Volumen II.

Las nuevas tendencias del management pretenden que las distintas servucciones pa-
sen del cuadrante dos al uno, es decir, hacer participar más al cliente en la prestación del
servicio manteniendo una alta implicación del personal en contacto.

3.2.2. Participación y características del comportamiento


del consumidor
El comportamiento del consumidor es el segundo aspecto a estudiar en la participación
del cliente en el servicio. Según Eiglier y Langeard (1996) son diversos los comportamien-
tos que puede adoptar un consumidor en función de tres características: la fidelidad, la tasa
de utilización y su actitud frente a la innovación en el servicio.
a) En función de la fidelidad
Según sea esa fidelidad hacia el servicio que se les presta, éstos se clasifican en tres tipos:
– Mono-fieles. Suelen ser muy activos en cuanto a la participación en el servicio.
– Multi-fieles. Suelen ser los más conflictivos, ya que frente a cualquier intento
de hacerles aumentar su participación, lo van a comparar con la prestación de
otros servicios consumidos.
– Indiferentes. No suelen aceptar con agrado un aumento en su participación,
debiéndolos sacar previamente de ese estado.
b) La tasa de utilización
Según la frecuencia en el uso del servicio por parte de los clientes la necesidad de
participación tendrá una importancia mayor o menor. Por ejemplo, los usuarios oca-
sionales de un servicio no suelen admitir un aumento en el grado de participación.
Esto es debido a que cualquier tipo de participación del cliente en el servicio requiere
un aprendizaje previo que no será rentabilizado por el beneficiario si el servicio no se
usa con una cierta frecuencia. Sin embargo los usuarios repetitivos conocen perfecta-
mente el funcionamiento del servicio y están predispuestos a elevar su participación.
c) Actitud del consumidor frente a la innovación en el servicio
Finalmente, la actitud (positiva o negativa) ante el cambio repercute en la participa-
ción. Algunos consumidores tienen un perfil más innovador que otros, siendo muy
receptivos a los nuevos servicios o formas de participación.

3.2.3. El binomio participación-dominación


Es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta en el estudio de la partici-
pación de los clientes en la prestación del servicio. Partiendo de la base de que el cliente
siempre participa en el servicio, ya sea de una forma pasiva o activa, hay que estudiar si el
cliente domina el servicio (dominación) o es dominado por éste (sumisión). En función de
estas dos variables encontramos el posicionamiento de algunas actividades de las empre-
sas de servicio:
– Participación pasiva-cliente dominante: restaurante de lujo.
– Participación pasiva-cliente dominado: hospital.

52 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

– Participación activa-cliente dominante: parque de atracciones.


– Participación activa-cliente dominado: cajero automático.
Las cuatro posiciones se dan en función de las características propias de cada servicio.
El caso más conflictivo es el cuarto, ya que el cliente que no domina el proceso no es muy
propenso a participar activamente.
La tendencia actual en nuestros días consiste en fomentar la participación activa de los
clientes, sin caer en lo que se denomina zona conflictiva. Muy próximas a esta situación
se podrían encontrar algunas líneas de transporte aéreo. Tienen el monopolio, dominan al
cliente y es necesario un conocimiento técnico y experiencia para la correcta prestación
del servicio.

3.3. Formas de participación y esfuerzo del consumidor


Después de lo expuesto en los epígrafes anteriores es indispensable que el empresario
estudie cómo motivar a los clientes para su participación en el desarrollo de la prestación
del servicio. Eiglier y Langeard (1996) señalan que existen tres formas de participación en
el sistema de servucción:
– Primera fase: participación en la acción. Es el primer aspecto que se aborda.
Está referido a la participación física del cliente. Es la participación más relevante.
El ejemplo más evidente sería el del autoservicio en un restaurante buffet.
– Segunda fase: participación intelectual. Está generalmente ligada a la partici-
pación en la acción. Los clientes de un restaurante deben conocer la carta de cada
temporada, en el transporte aéreo se requiere un esfuerzo de conocimiento para
saber qué limitaciones existen con respecto al equipaje de mano, etc.
– Tercera fase: participación afectiva. Con ella se intenta involucrar al cliente en la
dinámica de la empresa. Se intenta crear (y mantener) un vínculo que va más allá
de la relación estrictamente empresarial de pago pecuniario a cambio del servicio.
El fin último es intentar hacer aflorar en el cliente un lazo afectivo con los elementos
de la empresa. Todo esto se desarrolla a través del marketing relacional.
Para finalizar, el empresario debe tener en cuenta que se puede encontrar con con-
sumidores activos a los que no les importe realizar un esfuerzo (físico o intelectual) en la
prestación del servicio, pero que también habrá otros pasivos que no están dispuestos a
realizar poco o ningún esfuerzo durante esa servucción.

4. LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN CONTACTO


El personal en contacto es otro de los elementos fundamentales del sistema de servuc-
ción. Cuando una empresa del sector turístico, por ejemplo, un establecimiento de aloja-
miento, comienza a diseñar sus diferentes servucciones, es necesario definir con precisión
los elementos y sus relaciones. Definir al personal en contacto en esta empresa le llevará
a tomar, entre otras, las siguientes decisiones sobre:
– Número de empleados que estarán en contacto con los clientes.
– Perfil profesional.

HOSTELERÍA Y TURISMO 53
Volumen II.

– Uniformes.
– Funciones y tareas.
– Comportamiento en la atención al cliente.
– Tipos de relaciones en la estructura de la empresa.
– Control sobre el mismo.
– Reconocimientos.
Todo esto va a ser necesario porque el personal en contacto ocupa un lugar crítico: es la
personificación de la empresa a ojos del cliente. Es el elemento más tangible y humanizado
dentro del sistema, al que el cliente se podrá dirigir ya que la empresa y, el propio servicio,
son elementos más intangibles.

4.1. La situación del personal en contacto


El personal en contacto tiene una posición que se encuentra a medio camino entre la
empresa y el cliente. Los dos principales objetivos, del personal en contacto, son: por un
lado servir al cliente; por otro, defender los intereses de la empresa. Pero el defender a
quien le ha contratado supone:
– Defender sus intereses monetarios (de la empresa).
– Respetar y hacer respetar a los clientes las reglas y procedimiento marcados por la
propia empresa.
En la otra parte de la balanza hemos indicado que se encuentra el cliente que, en mu-
chos casos, querrá recibir el mejor servicio al menor coste posible. Es por ello que el personal
en contacto se encuentra en la encrucijada de caminos entre los intereses de unos y otros.
Y estos intereses chocan frontalmente e incluso, en algunas ocasiones, son totalmente con-
trapuestos. En esta situación, incómoda a veces, crítica otras, el personal en contacto puede
desarrollar, según Eiglier y Langeard (1996), varias estrategias psicológicas de defensa:
– Primera estrategia: protección física. Consiste en protegerse del cliente crean-
do barreras físicas que impidan un contacto cercano y directo con el cliente. Esto
se hace mediante mostradores altos, colocando plantas, etc. Esta situación debe
evitarse por la dirección ya que hace sentirse al cliente como un elemento extraño
en el sistema de servucción.
– Segunda estrategia: protección normativa. Consiste en ampararse estrictamen-
te en la reglamentación de la empresa para no hacer nada que el cliente le solicite
y que no se encuentre recogido en dichas normas.
– Tercera estrategia: denominada por los autores, “laxista”. Suele ser justo el
comportamiento contrario que en el caso anterior, es decir, acceder a todas las
demandas del cliente independientemente de que sean contrarias a las normas
establecidas por la empresa.
Para evitar que estas situaciones se produzcan, el personal en contacto debe tener en
cuenta los intereses de la empresa y de los clientes y arbitrar entre unos y otros, siendo
ésta una de las principales cualidades a observar: la de capacidad de arbitraje. Para ello
deberá ser un personal capacitado, motivado y con experiencia, que sea guiado y apoyado
por la dirección de la empresa.
54 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

4.2. Las funciones del personal en contacto


Dos son las principales funciones, según Eiglier y Langeard (1996), que realizando una
observación del sistema de servucción podemos ver son desempeñadas por el personal en
contacto:
– Función operacional.
– Funcional relacional.
Pasamos a describirlas.

4.2.1. La función operacional


Incluye todo tipo de operaciones que deben ser efectuadas por el personal en contacto
y que se traducen en instrucciones concretas sobre qué acciones desarrollar y cómo hacer-
lo. Desde este punto de vista es importante realizar un análisis de las distintas operaciones
y representarlas gráficamente en un diagrama de proceso. De esta forma se pueden iden-
tificar todas las operaciones a llevar a cabo por el personal en contacto, incluyendo todas
las situaciones posibles que se pueden presentar y dándoles una respuesta adecuada.
También permite localizar los puntos críticos de contacto con el cliente en los que pueden
producirse las denominadas fugas de calidad. A continuación se incluye un diagrama de
procesos de una reserva de una plaza hotelera:

CAJA JUSTIFICANTE
ARRAS CENTRAL CARDEX CARDEX
DE DEPÓSITO

Exterior
Se adjunta
a la Consulta y
DOCUMENTO Consulta de toma de datos
DE RESERVAS archivos (cupos,
(Télex, bono, empresas, morosos,
etc.) agencias, etc.)
HOJA DE
RESERVAS (Por fechas
de llegadas)
SI
Toma Confirmación NO
de datos
SOLICITUD SI
DE Existencia
RESERVA de plazas NO Anotación en

Confección un
día antes

PLANNING DE LIBRO DE SLIP DE


RESERVAS RESERVAS RESERVAS
Consulta
Búsqueda
de
soluciones
LISTA DE
RACK DE LLEGADAS HOJAS DE
RESERVAS DEL DÍA RESERVAS
DEL DÍA
Actualización

RACK DE
MOSTRADOR Asignación de
habitaciones MOSTRADOR

FIGURA 7. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RESERVA DE UNA PLAZA HOTELERA.


FUENTE: DORADO Y CERRA (2000).

HOSTELERÍA Y TURISMO 55
Volumen II.

4.2.2. La función relacional


El personal en contacto no sólo debe realizar las tareas que forman parte de la función
operacional de forma eficaz y eficiente, sino que además debe hacerlo de una manera
agradable para el cliente. Esta interacción desempeñada de esa forma es lo que constituye
la función relacional. Siguiendo a Eiglier y Langeard (1996), dicha función está constituida
básicamente por tres elementos:
– Lo visible: es todo aquello relacionado con la apariencia del personal en contacto y
que el cliente ve, es decir, la higiene, la imagen y por supuesto la uniformidad. También
se refiere a todo lo relacionado con el soporte físico y su estado de conservación.
– Lo gestual: se refiere fundamentalmente al comportamiento y la actitud del perso-
nal en contacto hacia el cliente, es decir, la disponibilidad para atenderlo, la sonri-
sa, la atención cuando habla con él, etc. Lo gestual implica, por tanto, los propios
gestos del rostro como el lenguaje corporal y una actitud de atención constante.
– Lo verbal: son tanto las expresiones verbales (dominio y precisión del lenguaje)
que se deben utilizar, como la forma de hacerlo (educación y cortesía).
Este papel relacional del personal en contacto es bastante complejo. Ello se debe
fundamentalmente a que si para el cliente la interacción es única, para el personal ésta
es múltiple y repetitiva, es decir, el personal puede llegar a atender a una gran cantidad de
personas durante su jornada laboral. Ese es un gran reto del personal en contacto poder
adaptarse a los imprevistos y superar el automatismo de su trabajo.

4.3. Pilares para la correcta gestión del personal en contacto


Para una servucción de calidad es importante que todos los elementos desempeñen el
papel que les corresponde de una forma correcta. Se ha indicado que el personal en contacto
es el elemento que hace tangible la empresa y el propio servicio. Eiglier y Langeard (1996)
señalan como “ejes de acción” para la correcta gestión del personal en contacto cuatro as-
pectos:
– Definir un estilo de empresa y de servicio. La correcta concepción del tipo de em-
presa y estilo de servicio que se va a prestar facilitará la correcta definición de las
funciones de cada elemento, sus tareas y su posición al tratar con el cliente. Tam-
bién se refiere a reconocerlo y valorarlo, haciéndole estar orgulloso de estar en esta
empresa y no en otra.
– Conceptualizar servucciones facilitadoras. Ya se ha visto la difícil situación en la que se
encuentra el personal en contacto. Los sistemas de servucción no sólo deben facilitar
la participación del cliente sino que también deben simplificar el trabajo del personal.
Esto se consigue mediante el correcto aprendizaje de sus funciones (operacionales
y relacionales) y con la delimitación del arbitraje. Resaltar que este arbitraje se va a
producir cuando entren en conflicto los intereses de la empresa y del propio cliente.
– Reconocimiento del personal en contacto. Generalmente el personal en contacto
se encuentra en la base de la pirámide de la prestación del servicio. En muchas
ocasiones no se le valora adecuadamente, ni social ni económicamente, por lo que
establecer sistemas de reconocimiento y valoración personal será muy positivo para
la consecución de un servicio de calidad (el personal satisfecho es la base de un
cliente satisfecho).

56 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

– Supervisar al personal en contacto. Corresponderá, de forma general, al jefe su-


perior jerárquico inmediato de la estructura organizativa. En un restaurante en la
sala será el maître, en la cocina el jefe de cocina… A menudo los jefes inmediatos
son el espejo donde se mira el personal en contacto, por lo que sus decisiones y
acciones influyen sobremanera en el personal del que son responsables.

5. LA GESTIÓN DEL SOPORTE FÍSICO


Según Eiglier y Langeard (1996):
El soporte físico de una servucción ha de ser a la vez un buen vector de comunicación y una
buena herramienta de trabajo.
Esto significa que desempeñará una función –escaparate– y otra –fábrica de servicios–.
Por tanto, al diseñar la servucción se intentará facilitar la interacción entre el cliente y el per-
sonal en contacto, sin olvidar la función operacional que debe desempeñar éste y el tipo de
servicio que se quiere prestar.
Por otro lado, los fenómenos de ambiente tienen una gran importancia en el marketing
por lo que el criterio de elección debe ser estudiado ampliamente. Un ambiente adecuado
influirá de forma positiva en el plano sensorial del cliente y del personal en contacto. Pero
no hay que olvidar en la elección del soporte físico que es también una herramienta de
trabajo, por lo que ha de desempeñar correctamente la función técnica.

5.1. La gestión del espacio


Una de las características fundamentales del soporte físico es la del espacio a dedicar
al cliente, que debido al precio del metro cuadrado, tiende a empequeñecerse. Por otro
lado, el personal en contacto trata de controlar un espacio sin la presencia del cliente,
para lo que se utilizan mostradores, ventanillas, etc.; al mismo tiempo, en los servicios en
los que participa activamente el cliente, éste desea controlar un pequeño espacio, lo que
choca con los deseos del personal en contacto. Siguiendo a Eiglier y Langeard (1996), dos
son los aspectos a tener en cuenta en la gestión del espacio:
– Su manipulación. Se refiere a la capacidad de adaptar el lugar al número y tipo de
clientes. Un ejemplo serían los paneles correderas de las salas destinadas a ban-
quetes. Dependiendo del número de celebraciones, comensales y tipo el espacio
puede adoptar la distribución que más se adapte a cada circunstancia.
– Los flujos. Imprescindible realizar una buena gestión en los servicios en masa. Por
ejemplo, debe haber un espacio diferenciado para la realización de colas, para la en-
trada y para la salida, etc. Pero los flujos no están referidos únicamente a los clientes
sino también al personal en contacto: entrada y salida diferente a las de aquéllos.

5.2. La gestión del tiempo


La servucción no es un concepto estático, por lo que el tiempo, combinado con el espa-
cio, permite la correcta gestión de la servucción. El concepto de tiempo se puede entender
desde varios puntos de vista: para el personal en contacto puede suponer una ampliación
horaria en la prestación del servicio, para el cliente y para la empresa, el concepto funda-
mental puede ser la rapidez.

HOSTELERÍA Y TURISMO 57
Volumen II.

Siguiendo a Eiglier y Langeard (1996) los problemas relacionados con la gestión del
tiempo se pueden agrupar, básicamente, en tres categorías:
– Determinar el tiempo apropiado, bien sea mínimo, el que estadísticamente se ha
verificado como adecuado para realizar una prestación, o ajustado, que es el que
exige disponibilidad y ritmo lento, como por ejemplo, el de restauración tradicional.
– Precisar si las características del servicio requieren que se realice en un
tiempo estándar o incierto. A medida que el servicio es más complejo la duración
es más incierta.
– Distinguir entre tiempo individual y tiempo grupal. Generalmente, en los pe-
ríodos de espera es donde los clientes están juntos. Estos tiempos son momentos
pasivos que, con el diseño de la servucción se deben activar o reducir. El objetivo
es no desequilibrar la balanza y dedicar menos tiempo a la atención al cliente y a
la prestación del servicio que el tiempo que tiene que esperar.

6. LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓN


EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO
Para el diseño de la servucción en una empresa turística podemos basarnos en el mo-
delo desarrollado por los autores, Eiglier y Langeard (1996), que consiste en un cuadro de
triple entrada como el que aparece a continuación:

1 2 3
B - SOPORTE FÍSICO C - FUNCIÓN DEL
PERSONAL EN
A - PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE CONTACTO

1 1

2 2

3 3

FIGURA 8. MODELO PARA LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE SERVUCCIÓN.


FUENTE: ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).

En primer lugar se realizará un listado con todas las acciones que va a desarrollar el
cliente. Para ello es muy importante la empatía, lo que va a suponer realizar un esfuerzo
por ponerse en lugar de ese tipo de cliente. Estas acciones habrá que ordenarlas cronológi-
camente, y no sólo recogerán la estancia en nuestro establecimiento, sino también los mo-

58 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

mentos previos y los posteriores. Si tomamos como ejemplo una comida en un restaurante
supondría anotar desde que el cliente busca un aparcamiento o la ubicación de nuestro
restaurante hasta el momento en el que vuelven a recoger su coche.
En segundo lugar, y una vez realizado ese listado, se procederá a cumplimentar el cua-
dro de la figura 8, de la siguiente forma:
a) En la columna de la izquierda se anotarán, siguiendo el orden cronológico de reali-
zación, todas las acciones de participación de un nuevo cliente, es decir, aquel que
no conoce el servicio que se le va a prestar y la forma de hacerlo. Estas acciones
pueden ser de cuatro tipos:
– Actos intelectuales. Son los necesarios para conocer, por ejemplo, la oferta
del establecimiento, sus precios, etc. Además de estos se incluyen aquellos
otros que el cliente realiza para tomar la decisión previa al consumo del servicio
como por ejemplo el comparar esos precios con otros establecimientos.
– Actos verbales de comunicación. Se producen con el personal en contacto.
Le ayudan al cliente a decidirse por la prestación del servicio: ¿hay mesa libre?;
también para comenzar o hacer progresar un servicio: de primero una ensala-
da...
– Actos físicos. Todos los necesarios para disfrutar de ese servicio: entrar en el
restaurante, beber, comer…
– Actos de espera entre secuencias. Son los tiempos colectivos. Son tiempos
pasivos y recordar que se deben minimizar, por ejemplo el tiempo de espera
para sentarse a comer, o activar.
b) Cumplimentar las columnas del soporte físico y del personal en contacto siguiendo
la cronología de la del cliente e indicando en cada secuencia cuál es el medio ma-
terial (soporte físico) o de comportamiento (función del personal en contacto) que
va a permitir resolver positivamente la acción del cliente.
En relación con la función del personal se anotará la forma de comportarse el per-
sonal con el cliente, bien en respuesta a una demanda que viene del cliente, o bien
para hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (frases de bienveni-
da, explicación de la carta del restaurante, etc.) o actos físicos (traer la carta del
restaurante, traer los platos, etc.).
En el cuadro de triple entrada se recogerán cinco relaciones diferentes:
– Relaciones de A (cliente) con B (soporte físico). No hay relaciones interper-
sonales. Se producen, por ejemplo, cuando el cliente se pregunta si hay menú
de la casa y comprueba que sí tras ver la pizarra que lo anuncia.
– Relaciones de A (cliente) con B (soporte físico) y con C (personal en con-
tacto). Ejemplo: cuando el cliente está haciendo una petición al maître de la
oferta gastronómica del restaurante.
– Relaciones de A (cliente) con C (personal en contacto). El ejemplo sería
llamar al camarero para que trajera una nueva copa de vino.
– Relaciones de C (personal en contacto) con B (soporte físico). En este
caso sería cuando el camarero pone el vino en la copa y ésta en la bandeja.
– Relación nula. Por ejemplo, cuando come el cliente o hay una secuencia de
espera (ocupar una mesa).

HOSTELERÍA Y TURISMO 59
Volumen II.

Un ejemplo de un diseño de servucción es el que se recoge en el cuadro siguiente:

60 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo

c) Comprobar la eficacia del sistema de servucción diseñado. Finalmente, la dirección


de la empresa deberá supervisar el correcto diseño de las diferentes servucciones
a través de, por ejemplo, las sugerencias y/o quejas del cliente, las opiniones con
el personal en contacto, etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 61
Volumen II.

BIBLIOGRAFÍA

Eiglier, Pierre y Langeard, Eric: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw-Hill,


Madrid, 1996.
Ludwing Von Bertalanffy: General System theory: Foundations, Development, Applications.
Editorial George Braziller, New York, 1968.

62 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
19 Planificación estratégica
y plan de marketing
en las empresas de
hostelería y turismo:
justificación de
la utilidad del plan
de marketing.
Peculiaridades del plan
de marketing según
el tipo de empresa
o entidad del sector

Antonio José Escobar Burgos


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

3. EL PLAN DE MARKETING
3.1. Etapa Analítica
3.1.1. Análisis interno
3.1.2. Análisis del entorno
3.1.3. Diagnóstico estratégico (análisis DAFO)
3.2. Etapa Estratégica
3.2.1. Definición de objetivos
3.2.2. Fijación de la estrategia competitiva genérica
3.2.3. Diseño de estrategias específicas
3.3. Etapa Operativa
3.4. Etapa de Valoración Económica
3.5. Etapa de Control

4. PECULIARIDADES DEL PLAN DE MARKETING SEGÚN EL TIPO DE EMPRESA


O ENTIDAD DEL SECTOR

5. JUSTIFICACIÓN DE LA UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING

BIBLIOGRAFÍA

64 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
El constante aumento de la competencia dentro del sector turístico a lo largo de los
últimos años ha sido uno de los factores que ha permitido poner al alcance de una amplia
clase media una serie de servicios que, hasta hace poco, estaban reservados sólo para
unos pocos. Por otro lado, la intensificación de la competencia también ha dado lugar a que
las distintas empresas que operan en el mercado desarrollen estrategias que aumenten su
nivel de competitividad, buscando así una serie de ventajas competitivas que les permitan
operar de una manera más eficiente.
Este incremento en el nivel de competencia justifica por sí sólo la existencia de este
tema, en el que abordaremos dos grandes bloques: por un lado la planificación estratégica
y la importancia de la definición de una estrategia genérica que permita obtener determi-
nadas ventajas competitivas, y por otro la planificación de marketing, que tratará de esta-
blecer estrategias más especificas haciendo uso de las cuatro variables que le son propias
(producto, precio, distribución y comunicación).

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica consiste en diseñar y aplicar la o las estrategias empresaria-
les que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos de manera eficiente, y obteniendo una
ventaja competitiva con respecto a sus competidores dentro del sector de actividad en el que
opera.
En el proceso de planificación se hace necesario tener en cuenta una serie de factores:
– Los objetivos que pretenden alcanzarse. El proceso de planificación estratégi-
ca es una tarea cuyos resultados estarán vigentes durante un horizonte temporal
relativamente amplio (cuatro o cinco años) mientras que muchos de los objetivos
fijados por las empresas en ese período de tiempo pueden sufrir modificaciones
(pensemos en los objetivos que las empresas fijan con carácter anual tales como el
volumen de ventas o beneficio). Sin embargo, las empresas también fijan una serie
de objetivos cuyo horizonte temporal supera ampliamente al ejercicio económico
(por ejemplo aquellos relacionados con la imagen de la firma o el posicionamiento).
Son estos objetivos los que han de tenerse muy presentes a la hora de diseñar la
estrategia competitiva de la empresa.
– La situación del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. La
empresa no es un ente aislado, sino que opera en un entorno que condiciona su
evolución y los resultados obtenidos. Es por tanto fundamental, a la hora de dise-
ñar la estrategia competitiva, prestar especial atención a las posibles amenazas y
oportunidades que puedan presentarse en dicho entorno.
– Los recursos de los que dispone, así como las fortalezas, que pueden propor-
cionar a la empresa una ventaja competitiva con respecto a la competencia, y las
debilidades, que pueden mermar la capacidad de la empresa para hacer frente a
determinadas situaciones adversas o impedir que pueda aprovechar una oportuni-
dad presente en el mercado.
El objetivo de la planificación estratégica es que la empresa sea competitiva, lo que impli-
ca, básicamente, ostentar una posición ventajosa respecto a los principales competidores en
términos de rentabilidad. Sin embargo, existen otros indicadores además de los de índole pu-

HOSTELERÍA Y TURISMO 65
Volumen II.

ramente económica, que permiten medir el grado de competitividad de la empresa. Algunos


de estos indicadores serían el grado de fidelidad a la marca, la capacidad para captar nuevos
clientes o el grado de satisfacción de los clientes con el producto/servicio adquirido/recibido.
Para que una empresa sea competitiva ha de basar su estrategia en la consecución de
alguna ventaja competitiva que le permita destacar por encima de sus más directos com-
petidores. A nivel genérico se distinguen, básicamente, tres estrategias que pueden aportar
a la empresa dichas ventajas competitivas: la estrategia de diferenciación, la de liderazgo
en costes y la de especialización, enfoque o nicho.
Como paso previo al diseño e implantación de la estrategia competitiva genérica se
hace imprescindible llevar a cabo un estudio del atractivo del sector. Una herramienta muy
útil para llevar a cabo este análisis es el estudio de las cinco fuerzas competitivas identifi-
cadas por Michael Porter:

Amenaza de
potenciales
entrantes

Suministradores Compradores

Poder de los Competidores Poder de los


suministradores dentro de la compradores
industria

Amenaza de
sustitutivos

FIGURA 1. FUENTE: PORTER (1985).


– Competidores actuales. Podemos decir que la relación entre el número de compe-
tidores y el atractivo de un sector es inversamente proporcional, es decir, a mayor nú-
mero de competidores menor atractivo y viceversa. Siguiendo a Serra (2005), existen
una serie de factores que pueden hacer disminuir aún más el atractivo de un sector:
a) Estabilización o declive de la demanda.
b) Aumentos en la capacidad instalada de los competidores.
c) Costes fijos demasiado elevados.
d) Barreras de salida altas.
La aparición de uno o varios de estos factores en el panorama empresarial puede
dar lugar a situaciones tales como guerras de precios, batallas promocionales o
introducción de nuevos productos que no harán sino aumentar aún más el grado
de competencia del sector.

66 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

– Competidores potenciales. Se dice que un segmento es menos atractivo cuanto


mayor sea la probabilidad de atraer a nuevos competidores. Además, si existen
importantes barreras de salida que dificulten el abandono del sector, el atractivo
del mismo será aún menor. Por tanto, podemos afirmar que el atractivo del sector
variará en función de las barreras de entrada y salida. Las barreras de entrada más
frecuentes a las que un competidor potencial habrá de hacer frente para acceder
a un sector son: importantes desembolsos de capital, dificultad para acceder a los
canales de comercialización, existencia de economías de escala para las que es
necesario tener un alto volumen de facturación, normativa legal, etc. Por su parte,
la principal barrera de salida que se puede presentar a la hora de abandonar el
sector radica en la difícil reconversión de algunos negocios.
La siguiente figura recoge la relación que se puede establecer entre la rentabilidad
de un sector y las barreras de entrada/salida del mismo:

Barreras de salida
Bajas Altas
Rentabilidad baja Rentabilidad baja
de entrada
Barreras

Bajas
y estable y con riesgo
Rentabilidad alta Rentabilidad alta
Altas
y estable y con riesgo

TABLA 1. FUENTE: ADAPTADO POR SERRA (2005).

– Poder de negociación de los proveedores. A mayor poder de negociación de


los proveedores menor será el atractivo del sector. Lógicamente, si los proveedores
tienen capacidad para modificar los precios o alterar la calidad de los productos/
servicios, sin que el cliente (la empresa) pueda hacer demasiado para evitarlo, el
atractivo del sector disminuirá. Generalmente el poder de los proveedores es mayor
cuanto menor sea el número de ellos. Por otro lado, también será mayor su poder
de negociación cuando el cliente sea una empresa pequeña o cuando el producto
que venden esté muy diferenciado.
– Poder de negociación de los clientes. Un sector será menos atractivo cuanto
mayor sea el poder de negociación de los clientes. Siguiendo a Serra (2005), po-
demos afirmar que el poder de negociación de los clientes se incrementa cuando:
a) Los clientes están concentrados y bien organizados.
b) El producto o servicio representa una proporción significativa de los costes del
comprador.
c) El producto no está diferenciado.
d) Los costes de cambiar de suministrador son bajos.
e) Los compradores se pueden integrar hacia atrás.
– Amenaza de productos sustitutos. La posibilidad de sustituir un producto/servicio
por otro que cubre la misma necesidad, determinará en gran medida el atractivo del
sector. Es por ello por lo que muchas empresas recurren a estrategias de diferen-
ciación, que hacen que su producto/servicio sea difícilmente sustituible por otro.

HOSTELERÍA Y TURISMO 67
Volumen II.

Una vez estudiado el atractivo del sector y analizados los puntos fuertes y débiles de
la empresa, ésta ha de estar en condiciones de definir su estrategia competitiva. Como ya
avanzamos anteriormente se plantean tres estrategias genéricas posibles: la estrategia de
diferenciación, la de liderazgo en costes y la de especialización. La primera de ellas persigue
establecer algún elemento diferenciador en el producto/servicio que ofrece la empresa, y que
la haga única frente a sus competidores. Así, si dicho producto/servicio es percibido por el
consumidor como único, la empresa obtendrá una ventaja competitiva en la medida en que
ninguna otra empresa del sector será capaz de proporcionar el mismo producto/servicio a
un consumidor eventual. Esta estrategia implica que el consumidor estará dispuesto a pagar
un sobreprecio por dicho producto/servicio. Por su parte, la estrategia de liderazgo en costes
persigue la obtención de unos costes de producción inferiores a los de los competidores, con
el objetivo de poder ofrecer el producto/servicio a un precio más competitivo. Generalmente
la estrategia de liderazgo en costes conlleva la necesidad de alcanzar unos altos volúmenes
de producción que faciliten a la empresa la consecución de unas economías de escala que
implicarán la reducción de los costes de producción. Vemos por tanto que ambas estrate-
gias difieren en la forma de obtener ventajas competitivas; mientras que la primera sacrifica
altos volúmenes de ventas a cambio de márgenes más generosos, la segunda persigue
todo lo contrario, a saber, márgenes más pequeños que serán compensados con unos altos
volúmenes de ventas. Por último, en la estrategia de especialización, enfoque o nicho la em-
presa se especializa en uno o varios segmentos de mercado concretos, tratando de obtener
alguna ventaja competitiva en dicho/s segmento/s. Es la estrategia que mejor se adapta a
muchas pequeñas empresas turísticas, como agencias minoristas independientes que se
especializan en determinados productos turísticos (turismo gastronómico, rural, etc.).

Poder de mercado Productividad (costes)


Mercado total Diferenciación Liderazgo en costes
Segmento Especialización

TABLA 2. VENTAJA COMPETITIVA. FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (1985).

3. EL PLAN DE MARKETING
Según Muñoz Oñate (2000):
El plan de marketing es el resultado del análisis, diseño y decisión de los procesos y acciones
de una empresa en el campo del marketing, para un período de tiempo determinado, por lo
tanto, es la guía y el conjunto de acciones enfocadas a alcanzar unos objetivos comerciales
previamente definidos. Más concretamente, se podría definir el plan de marketing como un
elemento de gestión consistente en un documento escrito que debe contener los objetivos,
el análisis de la situación, la definición de las estrategias, el desarrollo de los planes y pro-
gramas de acción, los presupuestos y las medidas de control y corrección de desviaciones
para un período de tiempo determinado.
El proceso de elaboración de un plan de marketing ha de ser necesariamente un proceso
sistemático. Esto implica la necesidad de establecer una serie de etapas o fases que habrán
de respetarse a la hora de diseñar dicho plan. Sin embargo, no se puede decir que exista
una única forma de realizar un plan de marketing, sino que cada empresa establecerá las
fases que considere más oportunas en función de sus objetivos, medios, recursos, etc. No

68 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

obstante, existen una serie de etapas que, en mayor o menor medida, siguen la mayoría de
las empresas a la hora de elaborar su plan de marketing. Estas etapas son las siguientes:
– Etapa analítica.
– Etapa estratégica.
– Etapa operativa.
– Etapa de valoración económica.
– Etapa de control.
La figura 2 muestra la secuencia en que dichas etapas son llevadas a cabo en el pro-
ceso de planificación comercial:

Análisis de la situación
Análisis externo Análisis interno
– Mercado – Marketing
– Competencia – Producción
– Sector – Finanzas
– Entorno – Organización
– Otros

Diagnóstico

– Oportunidades – Puntos débiles


– Amenazas – Puntos fuertes

Análisis DAFO

Fijación de objetivos

Selección de líneas estratégicas de actuación

Diseño de programas y acciones de marketing-mix

Implementación del plan


– Periodificación temporal
– Presupuestación

Control
– Análisis de las posibles desviaciones
– Acciones correctoras

FIGURA 2. FUENTE: SERRA (2005).

HOSTELERÍA Y TURISMO 69
Volumen II.

3.1. Etapa analítica


Esta primera etapa consiste en llevar a cabo un análisis en profundidad tanto de la
propia empresa como del entorno en el que la misma desarrolla su actividad. Hablamos por
tanto de dos tipos de análisis: interno y externo. De la puesta en común de ambos tipos de
análisis extraeremos un diagnóstico de la situación de la empresa. Este diagnóstico queda-
rá reflejado a través de la utilización de herramientas de gestión empresarial tales como el
análisis DAFO, que nos permite analizar de manera conjunta los puntos fuertes y débiles de
la empresa y las amenazas y oportunidades que se presentan en su entorno.

3.1.1. Análisis interno


Mediante este análisis se pretende tener una visión global de la situación de la empresa
en todos sus aspectos: organizativo, técnico, económico, comercial, etc. Se trata pues no
sólo de identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa sino de describir con el mayor
grado de detalle posible la forma en que la empresa lleva a cabo su actividad. Los aspectos
de la empresa que deben ser analizados en este apartado son:
– Análisis de la estructura organizativa. Se estudiarán aspectos tales como el
grado de centralización/descentralización, los flujos de comunicación formal e infor-
mal, la jerarquía o cadena de mando, las funciones y responsabilidades asumidas
por cada departamento, etc.
– Análisis de la política empresarial, con el objetivo de que esta no sea contraria
a las estrategias y objetivos que habrán de definirse en etapas posteriores.
– Análisis de los recursos económicos. La disponibilidad de dichos recursos po-
dría condicionar el desarrollo e implantación del plan de marketing, por lo que es
necesario llevar a cabo un estudio de la situación económico-financiera de la em-
presa que permita desarrollar estrategias realistas y que puedan implementarse sin
problemas.
– Análisis de los recursos técnicos. En el caso de las empresas turísticas, al tratar-
se de empresas de servicios, es fundamental estudiar el sistema de servucción. Por
ello se analizarán aspectos tales como el soporte físico, el personal de contacto, la
tecnología empleada por la empresa, etc.
– Análisis de los recursos comerciales. Se estudiará la cartera de productos, los
segmentos de mercado, la fidelidad de los clientes hacia la marca, el grado de
diferenciación del producto/servicio, la política de precios, la estrategia de distribu-
ción, las campañas de comunicación, la imagen de marca, el posicionamiento de
la firma, etc.

3.1.2. Análisis del entorno


Llegados a este punto podemos hablar de dos tipos de análisis: el análisis del entorno
específico o microentorno y el del entorno general o macroentorno.
– Análisis del entorno específico (microentorno). Se trata de analizar el entorno
más próximo a la empresa, es decir, todos aquellos factores que le afectan de mane-
ra directa en su ámbito de actividad. Para llevar a cabo este análisis podemos recurrir

70 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

al estudio de las cinco fuerzas competitivas de Porter: rivalidad entre competidores


actuales, probabilidad de entrada de competidores potenciales, poder de negocia-
ción de proveedores y clientes y amenaza de productos sustitutos. Por ejemplo, al es-
tudiar la probabilidad de entrada de nuevos competidores analizaríamos las barreras
de entrada que presenta el sector de actividad. En el caso de establecimientos ho-
teleros de gran dimensión la principal barrera de entrada será las altas necesidades
de capital para afrontar la inversión a realizar, mientras que si estamos hablando de
una agencia de viajes minorista e independiente una barrera de entrada sería la difi-
cultad para crear una importante cartera de clientes que le permita mantenerse en el
mercado. Por otro lado, al estudiar el mercado y los consumidores, no solo interesa
analizar su grado de poder de negociación, sino que conviene también indagar sobre
aspectos tales como su fidelidad a la marca, sus motivaciones a la hora de elegir un
producto/servicio u otro, o la existencia de prescriptores, lideres de opinión, etc.
– Análisis del entorno general (macroentorno). Cuando hablamos de macroentor-
no nos estamos refiriendo a ese otro entorno que afecta y condiciona la actividad
de la empresa y que lo conforman una serie de fuerzas o actores como son la
sociedad en la que aquella desarrolla su actividad, las normas y regulaciones del
mercado o la tecnología utilizada en el sector de actividad. Podemos hablar pues
de distintos componentes de este macroentorno:
a) Entorno económico. Aspectos como la estabilidad o solidez de una economía
han de ser tenidos muy en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia comer-
cial de la empresa. Son innumerables los casos de empresas turísticas que
dejan de invertir en países que, en principio, presentan unas condiciones óp-
timas en cuanto a recursos para su desarrollo turístico, pero cuyas economías
no ofrecen garantías a los posibles inversores. De esta manera, las empresas
analizarán aspectos tales como inflación, tipos de interés, solidez de la moneda
nacional en los mercados de divisas, etc.
b) Entorno demográfico. También es interesante conocer aspectos sobre la
composición de la población del mercado en el que la empresa desarrolla su
actividad. Esta información nos facilitará la tarea de cara a identificar segmen-
tos de mercado y público objetivo en etapas posteriores.
c) Entorno tecnológico. El grado de utilización de tecnología por parte de las
empresas del entorno más próximo y de aquellas que operan en otros sectores
condicionará aspectos tales como el sistema de servucción de la empresa, la
estrategia de distribución o la relación con proveedores o clientes.
d) Entorno político-legal. Es importante conocer la normativa legal que regula el
sector en el que la empresa desarrolla su actividad. Asimismo, la estabilidad política
también condicionará la actividad de la empresa, en la medida en que las empresas
tenderán a buscar mercados políticamente estables y en los que la administración
sea proclive al desarrollo turístico como forma de crecimiento de la economía.
e) Entorno sociocultural. Los factores sociales y la cultura de la población de-
terminarán aspectos muy importantes desde el punto de vista comercial, tales
como hábitos de consumo, capacidad de compra (determinada por las clases
sociales), etc.
f) Entorno medioambiental. La sensibilización con los aspectos medioambien-
tales es cada vez mayor en determinados mercados, pudiendo llegar a ser
un factor que incline la balanza hacia un lado u otro a la hora de tomar una

HOSTELERÍA Y TURISMO 71
Volumen II.

decisión de compra. Este extremo es bien conocido por las empresas del sec-
tor turístico y son muchas las que optan por una política de respeto al medio
ambiente (por ejemplo: algunos hoteles generan la energía que consumen a
través de paneles fotovoltaicos instalados en el propio edificio).

3.1.3. Diagnóstico estratégico (análisis DAFO)


A partir de los resultados de los dos análisis anteriores, externo e interno, se puede
elaborar un diagnóstico estratégico de la empresa dentro del entorno en el que se halla in-
mersa. Este diagnóstico se denomina análisis DAFO. Su nombre no es mas que el acrónimo
de las cuatro palabras que lo componen: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
(también es habitual ver en algunos manuales su denominación inglesa: análisis SWOT,
procedente de las palabras strenghts, weakness, opportunities y threats).
Como ya hemos dicho, el presente análisis trata de conjugar en un único instrumento
los dos análisis anteriores, es decir, por un lado el análisis del entorno (amenazas y oportu-
nidades) y el análisis interno de la empresa (fortalezas y debilidades).
– Debilidades. Los puntos débiles de la empresa hacen referencia a determinados
aspectos de la misma que la sitúan en una posición de desventaja competitiva
frente al resto de empresas del sector. Un claro ejemplo de debilidad para una
empresa sería la escasa formación o bajo nivel de cualificación de sus empleados,
o la escasez de recursos financieros.
– Amenazas. Las amenazas son situaciones adversas que se presentan en el entorno
en el que la empresa opera y que pueden afectar en mayor o menor medida a la
actividad de la misma. Es importante resaltar el hecho de que las amenazas se pre-
sentan en el entorno de la empresa, por lo que estas amenazas podrían afectar tam-
bién al resto de la competencia. De ahí la importancia de vigilar los puntos débiles
de la empresa con el fin de minimizar los efectos que pudieran tener sobre la misma
dichas amenazas en caso de llegar a materializarse. Un ejemplo de amenaza para
una empresa del sector turístico sería la previsión de futuras depreciaciones de una
determinada divisa que podría afectar a la demanda de un destino turístico dado, o
la posibilidad de que ocurran atentados terroristas en determinados destinos, lo que
implicaría una cancelación de las reservas efectuadas en las agencias de viajes.
– Fortalezas. Son factores que determinan una posición competitiva ventajosa para
una empresa frente a sus competidores. Las empresas han de tratar de maximizar,
en la medida de lo posible, sus puntos fuertes, con un doble objetivo: minimizar
el impacto que posibles amenazas puedan tener en la empresa y aprovechar al
máximo las oportunidades que brinde el entorno. Algunos ejemplos de puntos fuer-
tes para una empresa podrían ser: presentar una situación económico-financiera
saneada, contar con la tecnología más avanzada del momento, disponer de un
personal bien formado, tener facilidad para acceder a los canales de comercializa-
ción, etc.
– Oportunidades. Las oportunidades son situaciones favorables para la empresa
que pueden presentarse en el mercado. Estas oportunidades, al igual que las ame-
nazas, pueden presentarse también para el resto de las empresas competidoras,
de ahí la importancia de que la empresa cuente con las fortalezas necesarias para
aprovechar dichas oportunidades. Algunos ejemplos de oportunidades que pueden
presentarse en el entorno son: estabilización política de determinados países con

72 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

un potencial turístico destacable, cambios en la normativa que puedan afectar po-


sitivamente a las empresas, aportación por parte de la Administración Pública de
recursos económicos con el objeto de dinamizar determinadas zonas turísticas con
alto potencial de crecimiento, etc.
Una vez identificadas todas las amenazas y oportunidades del entorno y todos los
puntos fuertes y débiles de la empresa, el siguiente paso es elaborar una matriz como la
representada en la tabla 3 y determinar la posición en la que se encuentra la empresa.

Análisis interno
Fortalezas Debilidades

Análisis Oportunidades FO DO
externo Amenazas FA DA

TABLA 3. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

– FO. Es la situación perfecta para una empresa. Las empresas que se hallan en este
cuadrante cuentan con las fortalezas necesarias para aprovechar al máximo las
distintas oportunidades que brinda el mercado.
– FA. En esta situación la empresa presenta muchos puntos fuertes que debe utilizar
para minimizar el efecto de las amenazas que aparecen en el entorno. Se puede
decir que la empresa está haciendo bien su trabajo pero el entorno en el que de-
sarrolla su actividad no es el más favorable.
– DO. Esta situación supone la existencia de numerosas oportunidades en el merca-
do pero que no pueden ser aprovechadas convenientemente por la empresa debido
a las debilidades que presenta. Por tanto, la estrategia pasaría por minimizar dichas
debilidades convirtiéndolas en puntos fuertes con el objetivo de poder aprovechar
las oportunidades del entorno.
– DA. Es la peor situación de todas las que pueden presentarse. Si la estrategia di-
señada no es la correcta la empresa podría estar en serio peligro. Las medidas a
llevar a cabo pueden pasar por la desinversión o la reconversión.
Es importante matizar que el análisis DAFO no debe limitarse a un mero recuento de de-
bilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, sino que debe pasar por un análisis exhaus-
tivo de las mismas que permita determinar el efecto que las amenazas y oportunidades ten-
drían sobre la empresa así como la valoración de los puntos fuertes y débiles de la misma.

3.2. Etapa estratégica


3.2.1. Definición de objetivos
Una vez que hemos determinado la situación en la que se encuentra la empresa y co-
nocemos el entorno en el que opera, podemos pasar a la siguiente etapa, consistente en
la fijación de los objetivos por parte del departamento de Marketing. La fijación de objetivos
es una etapa de suma importancia, puesto que estos van a ser, en última instancia, los
indicadores que nos permitirán conocer el grado de eficiencia del plan de marketing y en
definitiva de la propia empresa.

HOSTELERÍA Y TURISMO 73
Volumen II.

Siguiendo a Altés Machín (1993), los objetivos deben cumplir una serie de requisitos:
– Deben ser precisos y cuantificables, por ello suelen expresarse en términos de
rentabilidad, de beneficios (contribución al beneficio), de pernoctaciones, de ocu-
pación, de ingresos, de cuota de mercado, de precios o incluso de grado de cono-
cimiento de la marca.
– Deben estar jerarquizados en función de la importancia.
– Deben tener una temporalización, ya sea a corto o a largo plazo.
– Deben ser realistas, alcanzables y motivadores.
– Deben ser asumidos y conocidos por toda la organización.
– Deben ser controlables (de ahí la necesidad de fijar estándares de desempeño para
cada objetivo).
Los objetivos que con mayor frecuencia suelen considerarse como prioritarios en el
área de Marketing son los siguientes:
– Nivel de ventas o facturación. Puede venir expresado en porcentajes (como es
el caso de los niveles de ocupación) o en valores absolutos, ya sea en unidades
físicas (número de habitaciones vendidas), o en unidades monetarias (volumen de
ingresos alcanzado en un período de tiempo determinado). Generalmente los obje-
tivos relacionados con el volumen de ventas se fijan a partir de datos históricos de
la propia empresa y teniendo en cuenta la coyuntura del mercado. Así, es habitual
fijar objetivos de ventas del tipo “incremento de un 5% del volumen de ventas con
respecto al ejercicio anterior”. En aquellos casos en los que no disponemos de da-
tos históricos (al inicio de la actividad por ejemplo), una buena solución es recurrir
a los datos medios del sector y, a partir de ellos, fijar los objetivos correspondientes.
Es importante matizar que un aumento del volumen de ventas no tiene por qué ser
siempre un dato positivo. Pensemos en el caso siguiente: el aumento de las ventas
medias del sector ha sido del 15%, mientras que el incremento en las ventas de
nuestra empresa ha sido únicamente de un 3%. Obviamente, en este ejemplo, la
empresa está perdiendo competitividad frente al resto de empresas que operan en
el sector. Del mismo modo, una disminución en las ventas no tiene por qué verse
siempre como un dato totalmente negativo, puesto que es posible que la disminu-
ción media del sector sea mucho mayor que la que ha sufrido la empresa.
– Cuota de mercado. La cuota de mercado es la participación que tiene la empresa
dentro del sector en el que desarrolla su actividad. Podemos decir que es “la parte
del pastel” que le corresponde (por similitud con los gráficos utilizados habitual-
mente para su representación). Es una medida de la posición de la empresa frente
a la competencia, ya que sirve para establecer el ranking de ventas del sector.
– Contribución al beneficio. Hablamos aquí de la aportación que los esfuerzos de
marketing hacen al beneficio global obtenido por la empresa. Su cálculo puede de-
terminarse a partir de la diferencia entre el margen bruto de la empresa y los costes
de marketing.
– Grado de satisfacción del cliente. Es este un objetivo de difícil cuantificación
pero que puede resultar realmente interesante para la empresa de cara a conocer
el grado en que su producto/servicio se adecua a las exigencias del mercado. Para
obtener información de este tipo tendremos que recurrir, lógicamente, a pregun-
tarle a los clientes. Algunos indicadores que nos facilitan información al respecto

74 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

son el grado de fidelidad a la marca, en qué medida el consumidor recomendaría


el producto/servicio a un conocido o la valoración global que el cliente hace del
producto/servicio adquirido/recibido.

3.2.2. Fijación de la estrategia competitiva genérica


Una vez que hemos fijado los objetivos del plan de marketing, la siguiente fase pasa por
determinar la estrategia competitiva genérica que mejor permita alcanzar dichos objetivos.
Como ya dijimos, con la fijación de la estrategia competitiva genérica, lo que pretende la
empresa es obtener determinadas ventajas competitivas que permitan situar a la empresa
en una situación ventajosa con respecto a sus competidores.
Según Porter, existen tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, dife-
renciación y especialización, enfoque o nicho.
– Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia consiste en obtener unos
costes de producción inferiores al promedio de los costes de la competencia. Toda
vez que la empresa ha conseguido trabajar con unos costes inferiores podrá ofrecer
el producto/servicio a un precio más bajo que el de sus competidores. No obstante,
para poder desarrollar esta estrategia es necesario cumplir una serie de condicio-
nantes que permitan obtener esos menores costes. Uno de ellos es tener unos
elevados volúmenes de producción y ventas, que permitan alcanzar economías de
escalas y las consiguientes reducciones de costes (al distribuir los costes fijos entre
un mayor volumen de unidades producidas). Asimismo, es importante que la em-
presa tenga facilidad de acceso al mercado de materias primas y que ostente una
buena posición negociadora a la hora de fijar el precio de dichas materias primas.
Como ya dijimos al inicio del tema, esta estrategia persigue obtener unos altos
volúmenes de ventas a costa de vender a un precio inferior al de la competencia y
“sacrificar” en cierta medida parte de su margen de beneficio (es decir, se compen-
saría el menor margen con unos mayores volúmenes de ventas).
– Estrategia de diferenciación. La estrategia de diferenciación busca obtener una
ventaja competitiva a través de la percepción por parte del consumidor/usuario del
producto como único en el mercado. Generalmente, esta percepción de unicidad
se consigue a través de una mayor calidad en el producto/servicio, un diseño más
exclusivo o asociando dicho producto/servicio a determinados estilos de vida, líde-
res de opinión, etc.
Como ya dijimos también al inicio del tema, esta estrategia compensa los meno-
res volúmenes de venta con unos márgenes mucho más generosos. No obstante,
la empresa ha de prestar especial atención a la estrategia de fijación de precios,
puesto que el cliente no estará siempre dispuesto a pagar cualquier cantidad por
el producto/servicio, sino que establecerá un límite máximo por encima del cual
considerará que el producto deja de resultarle interesante.
– Estrategia de especialización. La tercera de las tres estrategias genéricas es-
tablecidas por Porter es la de especialización, enfoque o nicho. Esta estrategia
parte de la premisa de que la empresa no va a cubrir todo el mercado disponible,
sino que se especializará en uno o varios segmentos de mercado en los que podrá
obtener una ventaja competitiva vía diferenciación o vía liderazgo en costes. Es
habitual encontrar esta estrategia en determinados manuales con el nombre de
segmentación. Sin embargo, hemos de tener presente que la segmentación es una

HOSTELERÍA Y TURISMO 75
Volumen II.

herramienta empresarial que no sólo usan las empresas que optan por la estrategia
de especialización, sino que también es utilizada por muchas empresas cuya estra-
tegia es la de diferenciación o la de liderazgo en costes, y que nos permite dividir al
mercado en grupos de consumidores. Estos grupos presentan la particularidad de
que los consumidores que se incluyen dentro de un mismo grupo comparten carac-
terísticas que los hacen similares, mientras que los consumidores pertenecientes a
grupos distintos son muy heterogéneos.

3.2.3. Diseño de estrategias específicas


Toda vez que la empresa ha definido qué estrategia genérica seguirá en el mercado, el
siguiente paso es diseñar las estrategias específicas que le permitan obtener las ventajas
competitivas buscadas y alcanzar sus objetivos. Estas estrategias específicas serán la base
para la toma de decisiones en relación con las políticas de producto, precio, distribución
y comunicación. Siguiendo a Serra (2005), hablaremos en este apartado de dos grandes
grupos de estrategias específicas: las estrategias de crecimiento y las estrategias frente a
la competencia diseñadas por Kotler.

a) Estrategias de crecimiento
Si el objetivo de la empresa es el crecimiento, este podrá conseguirse de distintas
formas:
a) Crecimiento intensivo. A través de esta estrategia la empresa pretende crecer
dentro del ámbito de negocio en el que se halla inmersa. Es decir, sin salirse de
las actividades que constituyen su negocio básico. Esto puede conseguirse de dos
formas distintas: buscando nuevos mercados en los que vender sus actuales produc-
tos/servicios, o bien desarrollando nuevos productos/servicios (que estén dentro de
su ámbito de negocio actual). De la combinación de estas dos alternativas obtene-
mos la que se conoce como matriz de Ansoff, que está representada en la figura 6.

Productos actuales Productos nuevos


Estrategia de penetración Estrategia de desarrollo
Mercados actuales
en el mercado de productos
Estrategia de desarrollo Estategia
Mercados nuevos
de mercados de diversificación

TABLA 4. FUENTE: ADAPTADO DE SERRA (2005).

En la estrategia de penetración en el mercado, la empresa tratará de incrementar


su cuota de participación en el mercado aumentando el volumen de ventas actual,
pero sin recurrir a nuevos mercados ni desarrollar nuevos productos.
En el caso de la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa buscará nuevos
mercados para sus productos actuales. Se trata de una estrategia útil cuando el
mercado actual está saturado pero el producto/servicio aún puede resultar atractivo
para otros mercados, por lo que la empresa ahorraría costes en el diseño de un nue-
vo producto/servicio al tiempo que conseguiría aumentar su volumen de ventas.

76 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

Mediante la estrategia de desarrollo de nuevos productos, la empresa aumentaría sus


ventas gracias a la redefinición de los productos/servicios actuales o al desarrollo de
nuevos productos/servicios afines a los actuales. Esta estrategia se utiliza cuando el
producto/servicio empieza a entrar en la fase de declive de su ciclo de vida, por lo que
habrá de ser modificado si queremos que siga siendo atractivo para el mercado.
Por último, la estrategia de diversificación propone la definición de nuevos produc-
tos y la entrada en nuevos mercados. Puede ser considerada como la estrategia
más arriesgada de las cuatro que hemos mencionado, puesto que implica la movili-
zación de un mayor volumen de recursos económicos, pero en ocasiones puede ser
la única forma de conseguir aumentos sustanciales en la ventas de la empresa.
b) Crecimiento integrado. Mediante esta estrategia la empresa busca un crecimiento
dentro de su propio sector de actividad, pero llevando a cabo determinadas actividades
que hasta ahora no eran de su competencia. Nos referimos aquí a los procesos de in-
tegración vertical, ya sea hacia atrás o hacia delante. La integración vertical hacia atrás
supone la asunción por parte de la empresa de actividades que hasta ahora venían
realizando sus proveedores o suministradores (por ejemplo, una cadena de restau-
rantes que decide elaborar sus propias materias primas en lugar de comprarlas a sus
proveedores). Por su parte, la integración vertical hacia delante supone llevar a cabo
actividades que hasta ahora asumían otras empresas que se encontraban en contacto
más directo con el cliente (por ejemplo, una compañía aérea que decide vender a tra-
vés de internet sus pasajes en lugar de venderlos a través de las agencias de viaje).
c) Crecimiento diversificado. Esta estrategia supone que la empresa buscará for-
mas de crecimiento en sectores que poco tienen que ver con su negocio principal.
Estas estrategias son habituales cuando se identifican importantes oportunidades
de negocio en sectores que no son afines a la actividad de la empresa. Un claro
ejemplo de este tipo de estrategia sería el de determinadas entidades financieras
que buscan una forma de crecer dentro del sector turístico, mediante la creación
de complejos hoteleros en los considerados como “destinos emergentes”.

b) Estrategias frente a la competencia de Kotler


En función de la actuación de las empresas frente a la competencia de Kotler establece
cuatro tipos de estrategias:
a) Estrategia del líder. El líder en un mercado es aquel que ocupa una posición
dominante en el mismo y, a su vez, esa posición dominante es reconocida por sus
competidores. De ahí que estos estén atentos a cualquier paso que el líder pueda
dar. Por ejemplo, en el transporte aéreo doméstico dentro de nuestro país, el líder
indiscutible es Iberia. La situación del líder, si bien es privilegiada, no puede decir-
se que sea del todo cómoda, puesto que este tendrá que afrontar retos que, en
ocasiones, pueden resultar más difíciles de alcanzar por el propio líder que por la
competencia, como es el caso de aumentar su cuota de mercado. Por otra parte,
el líder se ve en la obligación de defender su posición dominante en el mercado,
para lo que podrá llevar a cabo distintas estrategias tales como: uso intensivo de la
publicidad, reducción de precios, distribución intensiva, etc.
b) Estrategia del desafiador (retador o aspirante). El desafiador o retador es aque-
lla empresa que no domina el mercado pero que aspira a dominarlo. Es el principal
competidor del líder. En el ejemplo mencionado con anterioridad podría tratarse de

HOSTELERÍA Y TURISMO 77
Volumen II.

la compañía aérea Air Europa. El retador utilizará todas sus armas para desbancar al
líder de su posición dominante, pudiendo atacarle con las estrategias anteriormente
mencionadas o bien tratando de buscar los puntos débiles de su rival.
c) Estrategia del seguidor. El seguidor es un competidor que no pretende atacar
al líder, sino repartirse la cuota de mercado con el resto de la competencia. Lógi-
camente el seguidor también persigue aumentar su cuota de participación en el
mercado, pero sin atacar directamente al líder, sino tomando decisiones en función
de la estrategia seguida por este. Generalmente se centra en determinados seg-
mentos de la demanda en los que puede obtener una ventaja competitiva.
d) Estrategia del especialista. El especialista suele ser una pequeña empresa que
no trata de abarcar todo el mercado, sino que se centra en una pequeña parte del
mismo para obtener una posición de dominio en dicho segmento, evitando así ser
atacado por la competencia.

3.3. Etapa operativa


Esta etapa consiste en traducir en acciones concretas referidas a las cuatro variables de
marketing las estrategias genéricas y específicas plasmadas con anterioridad. Por ejemplo,
si en la etapa estratégica la empresa ha optado por una estrategia de diferenciación, muy
posiblemente será necesario llevar a cabo un proceso de redefinición del producto/servicio.
Esta redefinición seguramente implicará una modificación sustancial en el precio de dicho
producto/servicio, y casi con toda seguridad afectará también a las campañas publicitarias
y comunicativas así como a los canales de distribución empleados.
Vemos, pues, que la estrategia diseñada por la empresa afectará a lo que se conoce
como las cuatro P del marketing: producto, precio, distribución y comunicación (product,
price, place y promotion).
Analizaremos a continuación, de manera sucinta (puesto que el siguiente tema está de-
dicado íntegramente al marketing operacional), los principales aspectos a tener en cuenta
a la hora de tomar decisiones en relación con estas cuatro variables:
– Producto/servicio. En el caso de las empresas turísticas podemos hablar de ser-
vicios más que de productos (a excepción de las empresas de restauración en las
que el producto cobra mayor relevancia). Es por ello por lo que hemos de tener en
cuenta una serie de elementos diferenciales de los servicios con respecto a los pro-
ductos, tales como la imposibilidad de almacenamiento, su carácter perecedero, la
dificultad de su estandarización, la necesidad de participación por parte del cliente
o la imposibilidad de devolverlos en caso de que el cliente no quedara satisfecho.
Por otro lado, los elementos que la empresa habrá de definir con relación al pro-
ducto/servicio son los siguientes:
a) Las características del producto/servicio. Si se trata de un producto/ser-
vicio innovador o por el contrario ya existe en el mercado, si se apoya en una
tecnología novedosa o no, etc.
b) Elementos del sistema de servucción (personal de contacto, soporte físico
y sistema de organización interno).
c) Ciclo de vida del producto/servicio. Es importante identificar la etapa del
ciclo de vida en la que se encuentra el producto/servicio con objeto de que la
estrategia diseñada esté en consonancia con dicha etapa.

78 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

d) Decisiones sobre la marca y la imagen que queremos proyectar al pú-


blico objetivo. Esta imagen vendrá condicionada por el posicionamiento de la
empresa, el cual se transmite al consumidor a través de las cuatro variables de
marketing.
– Precio. Las decisiones a tomar en relación con esta variable de marketing son las
siguientes:
a) Estrategias de precios. La empresa habrá de decidir si utilizará una estrategia
de precios altos, basándose en determinados atributos del producto/servicio
que lo hacen diferente al de la competencia, u optará por una estrategia de
precios bajos con el objetivo de aumentar el volumen de ventas. También exis-
te la posibilidad de optar por una estrategia de precios en línea con los de la
competencia.
b) Métodos para la fijación del precio. Existen diversos métodos para fijar el
precio de un producto/servicio: fijación del precio en función de los costes, en
función de la demanda, en función del consumidor o en función de la com-
petencia. No obstante, la mayoría de las empresas no suelen usar un único
método de fijación de precios, sino que optan por combinar todos los métodos
anteriormente mencionados con el objetivo de fijar un precio óptimo para los
intereses de la empresa.
c) Estructura de costes. Es importante conocer bien la estructura de costes de
la empresa a la hora de fijar un precio para el producto/servicio. Además, en
determinadas ocasiones es posible que nos veamos obligados o llevar a cabo
modificaciones en el precio a la baja, en un intento de cubrir, al menos, los
costes fijos, por lo que se hace necesario en estos casos conocer con exactitud
la composición o estructura de costes del producto/servicio.
– Distribución. Las decisiones a tomar en relación con la distribución del producto/
servicio pasan por:
a) Selección de la estrategia de distribución.
b) Identificación y selección de los mercados a los que se quiere acceder.
c) Análisis de los distintos canales de distribución, identificando las ventajas e
inconvenientes de utilizar unos u otros.
– Comunicación. La comunicación, como veremos en el siguiente tema, en contra
de lo que muchos consumidores piensan, va mucho más allá de la simple publici-
dad realizada por la empresa. Las decisiones que habrán de tomarse en relación
con esta variable son las siguientes:
a) Elección de los instrumentos de comunicación que permitan desarrollar, de la
manera más eficiente, la estrategia de marketing diseñada por la empresa.
b) Selección de medios y soportes.
c) Definición del mensaje.
d) Relaciones públicas.
e) Acciones promocionales a llevar a cabo.
f) Relación con los medios de prensa.
g) Etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 79
Volumen II.

3.4. Etapa de Valoración Económica


De nada serviría todo el esfuerzo realizado hasta el momento si no somos capaces de
cuantificar, en términos monetarios, por un lado el esfuerzo que habrá de hacer la empresa
para implantar la estrategia seleccionada y llevar a cabo todas las acciones relacionadas con
las cuatro variables de marketing, y por otro los beneficios que se derivarán de todo ello.
Por tanto, la empresa deberá elaborar estados previsionales que proporcionen una medi-
da de la eficacia del plan de marketing realizado. Algunos de estos indicadores podrían ser:
– Cuantificación de las inversiones necesarias para implantar el plan diseñado.
– Elaboración de estados financieros previsionales, tales como balances y cuentas de
pérdidas y ganancias.
– Previsión del impacto del plan de marketing sobre el volumen de ventas.
– Estudio de la rentabilidad esperada.

3.5. Etapa de Control


Por último, como en cualquier otro proceso de planificación, se hace necesario llevar a
cabo una función de control que nos permita conocer si las acciones planificadas se están
realizando de manera correcta y si se están obteniendo los resultados previstos. Gracias
a la función de control podremos detectar posibles desviaciones entre los resultados pre-
vistos y los realmente obtenidos. Dichas desviaciones habrán de ser corregidas en caso
necesario a través de las medidas correctoras oportunas.

4. PECULIARIDADES DEL PLAN DE MARKETING SEGÚN


EL TIPO DE EMPRESA O ENTIDAD DEL SECTOR
Hasta ahora hemos descrito las distintas fases o etapas que habríamos de seguir para
desarrollar el plan de marketing de una empresa. Sin embargo, la mayoría de esas etapas
serían similares para el caso del plan de marketing de un destino turístico. No obstante,
Serra (2005) identifica una serie de consideraciones que cobran especial importancia a
la hora de elaborar el plan de marketing de un destino turístico. Estas consideraciones o
especificidades son las siguientes:
– La consideración de la rentabilidad en términos sociales y no estrictamente
privados. El plan de marketing de un destino turístico suele ser impulsado y desarro-
llado por los organismos públicos. Estos organismos deben buscar, en la redacción
de dicho plan, los beneficios de la colectividad a la que irá dirigido ese plan por
encima de los intereses o beneficios privados de unos cuantos. Es decir, debe pri-
mar la búsqueda del beneficio social por encima del beneficio privado. En principio
podemos pensar que uno y otro beneficio van siempre ligados, si bien esto no tiene
por qué ser siempre así. Pongamos por ejemplo el caso de la fórmula todo incluido.
El desarrollo de esta forma de disfrutar de las vacaciones ha sido espectacular en
los últimos años, sobre todo por la ventaja que supone para la demanda conocer
de antemano todos los gastos que le supondrán sus vacaciones (recordemos que
bajo esta fórmula el cliente paga una cantidad de dinero en origen y tiene derecho a

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El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

consumir todos los productos y servicios dentro del establecimiento hotelero, por lo
que tendrá todos los gastos cubiertos en el destino con la cantidad pagada). También
representa ventajas para el establecimiento hotelero y para la agencia que comercia-
liza el viaje. Esta fórmula ha tenido un éxito considerable en destinos en los que la
infraestructura turística y el grado de desarrollo del país es bastante limitado, por lo
que el cliente tendrá difícil encontrar fuera del hotel lo que éste puede proporcionarle
(pensemos por ejemplo en determinados países del Caribe o África). Sin embargo,
en aquellos destinos (como la Costa del Sol por ejemplo) en los que existe toda una
infraestructura turística bien desarrollada e innumerables empresas de servicios que
están preparadas para atender al turista, la implantación de la fórmula todo incluido
sería un desastre para este tipo de empresas, que verían mermado su negocio en el
momento en el que el turista dejara de salir del hotel para hacer uso de dichos servi-
cios. Vemos, pues, que el hecho de promocionar esta fórmula de negocio supondría
sacrificar unos beneficios sociales en favor de los intereses privados de unos pocos.
– La consideración de los impactos del turismo y de las externalidades, positi-
vas y negativas, de los operadores privados. Como sabemos, la actividad turísti-
ca tiene una serie de efectos positivos sobre la economía de una zona. Sin embargo,
también puede acarrear numerosos efectos negativos de carácter mediambiental,
social o cultural. Pues bien, los organismos públicos encargados de la elaboración
del plan de marketing de una zona o destino turístico deberán preocuparse porque
los efectos positivos primen sobre los negativos, minimizando el efecto de estos en
la medida de lo posible.
– Un enfoque más centrado en la sostenibilidad a largo plazo. Los planes de
marketing de un destino turístico suelen centrarse más en la sostenibilidad del
destino a largo plazo que en el corto y medio plazo. Máxime cuando hablamos de
destinos maduros en los que una visión a corto plazo de los mismos podría tener
consecuencias muy negativas. Este enfoque a largo plazo se revela especialmente
importante a la hora de planificar infraestructuras de comunicación, abastecimien-
to y transporte, de manera que se tengan en cuenta las previsiones de crecimiento
del destino con objeto de evitar que dichas infraestructuras queden obsoletas o
resulten insuficientes en breves períodos de tiempo.
– La involucración de los agentes económicos y sociales, incluida la población
residente. Los organismos públicos encargados de la elaboración del plan de marke-
ting de un destino turístico habrán de buscar siempre el respaldo de los agentes eco-
nómicos y sociales si quieren que dicho plan sea exitoso. En economías de mercado
en las que existe libertad de empresa, la mano del gobierno puede encontrar muchas
limitaciones a la hora de desarrollar determinados planes, por lo que tendrá que ser
la iniciativa privada la que se encargue de llevar a cabo los proyectos de inversión
previstos que permitan poner en marcha las estrategias diseñadas en el plan de mar-
keting. También es importante la concienciación por parte de la población local de los
efectos positivos que el turismo tendrá sobre la economía de la zona, consiguiendo
así que dicha población se involucre en la consecución de los objetivos fijados.
– Diferentes aspectos en el análisis de la situación. Para terminar hemos de
matizar algunas diferencias que encontramos con respecto a la elaboración del
plan de marketing de una empresa. Las principales diferencias se encuentran en la
etapa analítica:
a) En el análisis externo, cuando hablamos de los competidores nos estamos
refiriendo a otros destinos turísticos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 81
Volumen II.

b) En el análisis interno tendríamos que realizar estudios relacionados con:


* La demanda actual del destino así como su evolución prevista.
* La oferta turística, su situación actual y las tendencias futuras.
* Los recursos turísticos. Será importante llevar a cabo un inventario de los
mismos, analizar su estado y estudiar la viabilidad de su puesta en valor.
* Las infraestructuras. Tendremos que saber en qué medida serán sufi-
cientes para alcanzar los objetivos propuestos en el plan.
* La imagen del destino. En ciertas ocasiones será necesario redefinir la
imagen del destino para atraer nuevos clientes, sobre todo cuando nos
planteemos estrategias de desarrollo del producto o de diversificación.

5. JUSTIFICACIÓN DE LA UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING


A lo largo del tema hemos desarrollado toda una serie de estrategias y herramientas
empresariales que pueden ser realmente útiles en cualquier proceso de planificación. Sin
embargo, todas ellas serían inútiles si el plan diseñado no se llevara nunca a la práctica. Esto
ocurre, lamentablemente, en muchas ocasiones. A veces como consecuencia de una mala
planificación y otras simplemente por dejadez. Así, en ocasiones, la planificación de marketing
se convierte en un ejercicio teórico que queda plasmado en un documento de poca utilidad.
Por todo ello es importante conocer la utilidad del plan de marketing con el objetivo de
justificar su elaboración y su posterior aplicación. Algunos de los factores que nos muestran
la utilidad de un plan de marketing bien elaborado son los siguientes:
– Sirve como guía que nos permitirá alcanzar los objetivos propuestos. En el plan de
marketing deben quedar recogidos todos los cursos de acción previstos para alcanzar
los objetivos propuestos, por lo que se convierte en una herramienta realmente útil
para saber en qué dirección deben ir encaminadas las decisiones que tomemos.
– Permite una asignación eficiente de los recursos disponibles.
– Es un valioso instrumento de control ya que, a través de los mecanismos de control
articulados, permite conocer el grado en el que la empresa ha alcanzado sus obje-
tivos. De esta manera podrán detectarse posibles desviaciones y tomar las medidas
correctoras oportunas.
– Permite asignar tareas y responsabilidades a las distintas áreas y/o departamentos
de la empresa.
– Fija una serie de plazos que servirán para estimular a los empleados y para coordi-
nar sus acciones en el tiempo.
– Como cualquier proceso de planificación estimula la reflexión y el planteamiento de
posibles situaciones futuras, por lo que podemos decir que ayuda a reducir la in-
certidumbre y contribuye a que la empresa esté en mejores condiciones de afrontar
posibles situaciones adversas.
– Sirve para conocer y analizar la situación en la que se encuentra la empresa y comparar-
la con la de la competencia. Análisis como el DAFO son realmente útiles para detectar
posibles deficiencias de la empresa que podrían tener consecuencias muy negativas.

82 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Altés Machín, Carmen. Marketing y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 1993.


Bigné, Font y Andreu. Marketing de destinos turísticos. Editorial ESIC, Madrid, 2000.
Iglesias Tovar, J. Ramón. Comercialización de productos y servicios turísticos. Síntesis, Madrid,
1998.
Muñoz Oñate, Fernando. Marketing turístico. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
Madrid, 2000.
Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The
Free Press, 1985.
Santesmases Mestre, M. Marketing. Conceptos y estrategias. Editorial Pirámide, Madrid, 2000.
Serra, Antoni. Marketing turístico. Editorial Pirámide-Esic, Madrid, 2005.

HOSTELERÍA Y TURISMO 83
Tema
20 Marketing operacional
y marketing “mix” en
el sector de hostelería
y turismo. Definición
de marketing operacional
y caracterización de las
variables. Instrumentos
de comunicación según
tipo de empresa o
producto del sector

Antonio José Escobar Burgos


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN
2. MARKETING OPERACIONAL Y MARKETING-MIX
3. PRODUCTO/SERVICIO
3.1. Características de los servicios
3.2. Los tres niveles del producto turístico
3.3. Distintos tipos de servicios
3.4. El ciclo de vida de un producto/servicio
3.5. La servucción

4. PRECIOS
4.1. Los precios en función de la demanda
4.2. Los precios en función del consumidor/usuario
4.3. Los precios en función de los costes
4.4. Los precios en función de la competencia
4.5. Los precios en función del ciclo de vida del producto
4.6. Yield Management
4.7. Aspectos psicológicos de los precios

5. DISTRIBUCIÓN
5.1. Canales de distribución indirectos
5.1.1. El mayorista
5.1.2. La distribución detallista en turismo. La agencia de viajes
5.1.3. Sistemas de distribución cooperativos
5.1.4. Los sistemas computerizados de reservas
5.1.5. Los brokers y los wholesalers
5.2. Canales de distribución directos
5.2.1. El propio establecimiento como unidad de distribución
5.2.2. Las centrales de reservas propias
5.2.3. Internet y televisión interactiva
5.2.4. Los expendedores de billetes automáticos (el vending)
5.3. Estrategias, tácticas y selección de los canalesde distribución
5.4. Aspectos a tener en cuenta en la selección de los canales de distribución

6. COMUNICACIÓN
6.1. El plan de comunicación
6.2. La publicidad
6.3. Las relaciones públicas
6.4. Las promociones de ventas y el merchandising
6.5. Acciones de venta personal
6.6. Los folletos y el material promocional
6.7. Las ferias turísticas
6.8. Otros instrumentos de comunicación
6.9. Instrumentos según tipo de empresa o producto del sector

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

86 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

1. INTRODUCCIÓN
Toda empresa, en el desarrollo de su actividad, ofrecerá al cliente un producto o servi-
cio con el que aquel pretenderá satisfacer alguna necesidad. El cliente pagará por ese pro-
ducto/servicio un precio. Pero, con carácter previo a la adquisición de ese bien, la empresa
ha debido dar a conocer el producto/servicio en cuestión a través de una serie de medios,
al tiempo que lo habrá hecho llegar al cliente haciendo uso de una serie de canales de dis-
tribución. Pues bien, el marketing, además de identificar necesidades insatisfechas y poner
a disposición del cliente los medios necesarios para satisfacerlas, se ocupa de la gestión
de estas cuatro variables, a saber: producto, precio, distribución y comunicación. Es lo que
se conoce como “las cuatro pes” del marketing (por las iniciales de las cuatro palabras en
inglés: product, price, place y promotion).
La importancia de la función de marketing en la empresa es vital. De ahí la necesi-
dad de desarrollar este tema. En el contexto actual, la competencia entre empresas es
cada vez mayor, por lo que es imprescindible una buena gestión de las cuatro variables
mencionadas. Ya que, si por ejemplo, el diseño de nuestro producto/servicio no resulta
atractivo estaremos perdiendo competitividad con respecto a nuestros competidores.
O si el precio fijado por la empresa no refleja el valor percibido por el cliente, éste, pro-
bablemente, deje de comprarlo. Además, por muy bueno que sea el producto/servicio si
no es conocido por el cliente o, aún conociéndolo, no puede adquirirlo porque le resulta
imposible encontrarlo en el mercado, algo estará fallando en la estrategia de marketing
de la empresa.

2. MARKETING OPERACIONAL Y MARKETING-MIX


El proceso de desarrollo de la estrategia de marketing de una empresa o destino turís-
tico exige la realización de una serie de fases, básicamente:
– Análisis de la situación en que se encuentra la empresa, tanto interna como ex-
terna.
– Fijación de los objetivos que se pretenden alcanzar en un determinado período.
– Desarrollo de la estrategia que permita, en base a esa situación interna y externa,
la consecución de los objetivos marcados.
Una vez se ha establecido esta estrategia, el marketing operacional tiene por finali-
dad plasmar en acciones concretas las diferentes actividades que permitan desarrollar
las directrices generales establecidas en la estrategia. Estas acciones concretas se de-
sarrollarán sobre cuatro variables básicas, son las conocidas como las “cuatro pes” del
marketing:
– Producto/Servicio (product).
– Precio (price).
– Comercialización/Distribución (place).
– Comunicación (promotion).
A la forma específica en que cada empresa combine estas variables para llevar a cabo
las estrategias diseñadas se denomina marketing-mix.

HOSTELERÍA Y TURISMO 87
Volumen II.

Según Muñoz Oñate (2000), las empresas manejan con frecuencia los mismos pará-
metros, sin embargo, de la ponderación que de cada uno de ellos haga una u otra empresa,
dependerá la filosofía de la misma. En cuanto a estas ponderaciones podemos decir lo
siguiente:
– Existe una multiplicidad de elecciones posibles, tanto en parámetros como en
cantidad.
– Existen diferentes criterios con que abordarlos.
– La modificación de cualquiera de las variables tendrá repercusión en el resto de
variables.
– Los recursos son limitados, por lo que se habrá de buscar un equilibrio en el reparto
del presupuesto disponible, de manera que no se destine una inversión desmesu-
rada a una de las variables y olvidemos por completo el resto.
– Los mecanismos del mercado y los consumidores son terriblemente cambiantes, lo
que hace que se pueda partir de una situación inicial pero que se tenga que estar
en continua vigilancia y se modifiquen las acciones por las posibles desviaciones
que se producen.
– Las variables utilizadas deben funcionar “por libre”, aunque son interdependientes.
En este sentido “mix” no debe traducirse por mezcla, sino por “combinación coor-
dinada”.
Por último, algunos autores establecen unas variables diferentes, así, por ejemplo,
Muñoz Oñate (2000), además de las ya conocidas, cita las siguientes:
– Investigación de marketing, que se define como “una subfunción del marketing que
tiene como objetivo esencial la obtención y análisis, de manera objetiva y sistemá-
tica, de información destinada a la identificación y a la solución de todo problema
de marketing”.
– Recursos de marketing, en los que incluye a la ofimática, informática y factor hu-
mano.

3. PRODUCTO/SERVICIO
Siguiendo a Iglesias Tovar (1998) podemos definir el producto, desde un punto de vista
genérico, como:
El conjunto de atributos físicos y psicológicos, es decir, tangibles e intangibles, que el consu-
midor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus necesidades.
De la anterior definición se desprende que el producto tiene dos grandes componentes,
una tangible y otra intangible. La primera responde al producto en sí mismo, tal y como la
empresa lo ofrece al consumidor, mientras que la parte intangible está relacionada con la
percepción que el consumidor tiene del producto.
Sin embargo, en la mayoría de los subsectores dentro del amplío sector turístico, pode-
mos hablar de servicios más que de productos. Como veremos a continuación los servicios
se caracterizan porque en ellos predomina la componente intangible, por lo que se hace
aún más necesario conocer cuál es esa percepción por parte del cliente, con el objetivo de
poder satisfacer sus necesidades.

88 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

Por otro lado, y siguiendo a Iglesias Tovar (1998), resulta difícil obtener una definición
clara del concepto de producto turístico, debido fundamentalmente a que:
– Intervienen multitud de componentes en su definición, ya que el producto turístico
es la suma de diferentes productos y servicios.
– La compra de un producto turístico supone la compra de expectativas unidas a un
deseo de satisfacerlas.
– El producto turístico es intangible.
Podemos hablar de dos tipos de productos turísticos, dependiendo del nivel al que nos
refiramos:
– El producto/servicio empresarial: referido a los productos o servicios que ofrecen las
empresas del sector.
– El producto global, local, regional o de base territorial: referido al ofrecido por los
destinos turísticos.

3.1. Características de los servicios


Aunque habitualmente hablamos de productos, en el sector del turismo se trabaja
normalmente con servicios, salvo en determinados subsectores concretos. Los servicios
presentan unas características propias que condicionan la formulación de las distintas va-
riables de marketing. Algunas de estas características son las siguientes:
– Su naturaleza intangible.
– La no transmisión de la propiedad.
– Imposibilidad de almacenaje.
– Imposibilidad de devolución.
– Dificultad en la estandarización de la producción.
– El cliente participa en la “elaboración” del servicio.
– Es el cliente el que se desplaza hacia los servicios.
– Los servicios se venden primero, y después se producen y consumen simultáneamente.
– Mayores limitaciones a la producción, como consecuencia de la dificultad que su-
pone modificar, a corto plazo, la capacidad instalada.

3.2. Los tres niveles del producto turístico


Antes de definir el producto turístico que la empresa desea comercializar, es impor-
tante que conozca los niveles de los que se compone. Altés Machín (1993) identifica tres
niveles:
– Núcleo del producto: es el servicio o beneficio principal que proporciona el pro-
ducto. Está asociado a la necesidad que pretende cubrir. Por ejemplo, un hotel no
vende camas, sino descanso, vacaciones, etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 89
Volumen II.

– Producto tangible: se puede comprar por medio de ofertas concretas que com-
prenden aquello que el cliente recibirá por el precio pagado (este aparece por ejem-
plo en un catálogo donde se especifica lo que se ofrece en un tiempo determinado
y a un precio determinado).
– Valor añadido: todo aquello que se puede añadir al producto tangible para hacerlo
más interesante y atractivo para el público objetivo (pequeños regalos y detalles,
atención personalizada, imagen, marca). Este valor añadido será la base de la es-
trategia de diferenciación aplicada por muchas empresas.

3.3. Distintos tipos de servicios


Dentro del sector de hostelería y turismo podemos distinguir diferentes tipos de servi-
cios turísticos en función de sus características. Por ejemplo, si estamos definiendo la ofer-
ta de servicios de un establecimiento hotelero, podemos encontrar varios tipos de servicios
que, siguiendo a Chias (2004), serían:
– Servicio básico, que será aquello que “defina el negocio en el que opera la em-
presa”, en nuestro ejemplo, el servicio de alojamiento prestado de una determina-
da forma, y buscando una formulación estratégica de posicionamiento concreta.
– Servicio periférico, que serán aquellos servicios necesarios para configurar el ser-
vicio básico, en nuestro caso el de alojamiento. Siguiendo esta definición de Chias
(2004), serían servicios periféricos, por ejemplo, los servicios de restauración, la-
vandería, etc.
– Servicio complementario, que son aquellos servicios que no son necesarios para
prestar el servicio básico, pero que se van a incorporar para incrementar el valor
del servicio básico, aunque no son intrínsecos del servicio principal. En el ejemplo,
servicios como salas de reuniones, salas de fiestas…

3.4. El ciclo de vida de un producto/servicio


El ciclo de vida del producto es un instrumento que nos permite establecer la evolución
de la demanda de un producto/servicio a lo largo de su vida. Esta herramienta empresarial
parte, básicamente, de establecer un paralelismo entre las etapas en la vida de los seres
vivos y las que podría atravesar un producto desde que es lanzado al mercado hasta que
deja de ser demandado por los consumidores. Podríamos decir, por tanto, que los produc-
tos también nacen, crecen y mueren o se redefinen. Sin embargo, la duración de cada
una de estas etapas no tiene por qué ser la misma para todos los productos/servicios. De
hecho, hay productos que pueden mantenerse en alguna de estas etapas durante períodos
relativamente largos de tiempo, e incluso, en ocasiones, pueden no llegar a la última fase
del ciclo de vida.
Siguiendo a Iglesias Tovar (1998), las principales características de cada una de las
etapas del ciclo de vida de un producto son las siguientes:
– Introducción: crecimiento lento de la demanda, distribución reducida, la comu-
nicación desempeña un papel muy importante y suele ser una fase de pérdidas,
debido a las elevadas inversiones y costes.

90 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

– Crecimiento: crecimiento acelerado de la demanda, el objetivo fundamental es


conseguir preferencia por la marca, en esta fase suele aparecer la competencia
con lo que hay reducción de precios, las estrategias de distribución adquieren más
importancia, los gastos de promoción y publicidad son importantes y los beneficios
aparecen o se incrementan.
– Madurez/saturación: la demanda crece más lentamente hasta estabilizarse, el
objetivo más importante es conseguir la fidelidad de marca, existen numerosos
competidores, se produce un descenso de precios más acusado, la distribución se
intensifica al máximo y se debe intentar diferenciar los productos y buscar extensio-
nes hacia nuevos segmentos de mercados.
– Declive: descenso de la demanda debido a que los productos ya no satisfacen
plenamente a los consumidores, se reduce el número de competidores, se reduce
la distribución y se reducen los gastos de comunicación.
Estas son las etapas que resumen los diferentes modelos propuestos por la mayoría de
autores. No obstante, existen otros muchos como el propuesto por Muñoz Oñate (2000) que
distingue entre: gestación, introducción, lanzamiento, crecimiento, punto de saturación 1,
periodo de turbulencia competitiva, madurez, saturación 2, declive y desaparición; o el de
Bigné, Font y Andreu (2000) que distingue entre: exploración, implicación, desarrollo, conso-
lidación, estancamiento y post-estancamiento, referido a productos turísticos a nivel global.

3.5. La servucción
El término servucción es un neologismo creado por Pierre Eiglier y Eric Langeard en los
años ochenta y que pretende establecer un paralelismo entre la producción de productos
y la prestación de servicios. Podemos decir por tanto que el término servucción equivaldría
a producir un servicio.
Según estos autores puede definirse como:
La organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la
relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas
características comerciales y niveles de calidad han sido determinados.
Dentro del sistema de servucción podemos incluir una serie de elementos: soporte
físico, personal de contacto, sistema de organización interna, cliente, servicio y los demás
clientes. Veamos algunos de los anteriores elementos y su participación dentro del sistema
de servucción.
a) El cliente: es una parte fundamental dentro de cualquier sistema de servucción en
la medida en que no sólo actúa como consumidor, sino que también se convierte
en productor del servicio por cuanto su participación es imprescindible para que
exista el servicio.
b) El soporte físico: son todos los elementos materiales necesarios para prestar el
servicio. Este soporte físico podrá ser utilizado tanto por el personal de contacto
como por el propio cliente. Por ejemplo, en el caso del servicio que presta un guía
turístico el soporte físico serían todos los medios utilizados por el guía para prestar
el servicio (el micrófono o los propios recursos histórico-patrimoniales).
c) El personal de contacto: se trata de la persona o de las personas empleadas por la
empresa de servicio, y cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente.

HOSTELERÍA Y TURISMO 91
Volumen II.

d) El servicio: es el resultado de la interacción entre los tres elementos de base an-


teriores, es decir, cliente, soporte físico y personal de contacto.
e) El sistema de organización interna: se trata de la forma en que se organizan
todos los elementos anteriores. La complejidad de este sistema de organización
interna variará en función del servicio de que se trate. Por ejemplo, en el caso ante-
rior del guía, el sistema de organización interna vendrá dado por la forma en que el
guía planifica el servicio que va a prestar. Sin embargo, si estamos hablando de un
servicio más complejo, es posible que este sistema de organización interna afecte
a distintos departamentos de la empresa (finanzas, marketing, personal, etc.).
f) Los demás clientes: generalmente el servicio se prestará de manera simultánea
a más de un cliente, por lo que el comportamiento y la participación del resto de
clientes influirán de forma decisiva en la calidad del servicio prestado (pensemos
por ejemplo en un restaurante en el que un cliente se queja del servicio recibido en
voz alta. Lógicamente está actitud tendrá una repercusión en el resto de clientes).

4. PRECIOS
El precio es una de las variables de marketing más importantes a la hora de diseñar la
estrategia competitiva de la empresa. Como ya estudiamos en el tema anterior, las estrate-
gias genéricas de diferenciación y liderazgo en costes partían de la diferencia básica entre
precios altos y bajos respectivamente.
En la dualidad variable estratégica-variable táctica, el precio es considerado habitual-
mente como una variable táctica. Esto implica que su modificación puede hacerse en el
corto plazo y por tanto los efectos de dicha modificación también tendrán un efecto más o
menos inmediato. De ahí que muchas empresas hagan un uso, en ocasiones excesivo, de
dicha variable en aras a conseguir los objetivos fijados. Sin embargo, tales políticas de per-
manentes modificaciones del precio encierran graves peligros que deberán ser tenidos en
cuenta por la empresa. Por ejemplo, si una empresa decide reducir sus precios en un 30%,
como medio para estimular las ventas, los consumidores que habían comprado el producto/
servicio al precio anterior podrían pensar que en su momento pagaron un precio excesivo, y
es posible que en compras futuras se planteen la posibilidad de acudir a otro oferente.
En palabras de Serra (2005), el precio tiene una gran importancia para la empresa por
las siguientes razones:
– Es un instrumento a corto plazo. Como ya hemos dicho se trata de una variable
táctica, que permite a la empresa actuar con rapidez frente a determinados cam-
bios en el entorno con la finalidad de alcanzar los objetivos fijados.
– Es un indicador de calidad para determinados tipos de consumidores. Mu-
chos consumidores tienden a asociar altos precios a mayores niveles de calidad,
y menor calidad cuanto más bajos sean los precios. Si bien esta relación no tiene
por qué establecerse siempre de esta forma, es cierto que la estrategia de diferen-
ciación (vía calidad del producto/servicio) sí parte de esta premisa.
– Actúa como regulador del volumen de demanda. El precio permite actuar sobre
la demanda en el corto plazo. Así, es habitual que las empresas establezcan pre-
cios distintos en función de la temporada (alta, media o baja), con la intención de
adaptar los flujos de demanda a su capacidad instalada y optimizar al máximo los
recursos disponibles.

92 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

– Actúa como filtro selector del tipo de clientela. La estrategia de precios fijada
por la empresa puede considerarse, en determinados productos/servicios, como
un filtro que permita a la empresa seleccionar a los clientes que desea tener.
Por ejemplo, una estrategia de precios altos en un establecimiento hotelero de
la Costa del Sol, podría evitar que un determinado perfil de turista extranjero que
viene atraído por el alcohol a precios baratos y la vida nocturna, adquiriese el
producto/servicio.
– Es la única variable de marketing que incide directamente sobre los ingre-
sos y los beneficios. Esto no quiere decir que el resto de variables de marketing
no contribuyan a la generación de ingresos, sino que no lo hacen de manera directa
como lo hace la variable precio. Además, las otras tres variables suponen un coste
para la empresa, mientras que la variable precio representa los ingresos que la em-
presa puede llegar a obtener. De ahí la importancia de gestionar adecuadamente
dicha variable.
– Es un poderoso instrumento competitivo, sobre todo en los mercados en los
que existen pocas regulaciones. No obstante, y como ya hemos dicho, también
puede representar un peligro potencial para la empresa en caso de desencadenar-
se guerras de precios entre la competencia, que podrían tener resultados negativos
para todos los competidores.
A continuación estudiaremos los distintos métodos de fijación de precios en base a
diferentes criterios.

4.1. Los precios en función de la demanda


Este método de fijación de precios parte de la premisa de que no todos los mercados
reaccionan de la misma forma ante una variación en el precio del producto/servicio. De
esta manera, podemos establecer que la sensibilidad que muestran los mercados ante
una subida o bajada en el precio es distinta para cada uno de ellos. Una medida de esta
sensibilidad nos la proporciona la elasticidad de la demanda con respecto al precio, cuya
fórmula es la siguiente:
% variación de la demanda
Elasticidad de la demanda =
% variación del precio

En la mayoría de los productos/servicios, salvo raras excepciones, la relación entre el


precio y la demanda es inversa, lo que quiere decir que, al aumentar el precio la demanda
disminuye, y viceversa.
De la anterior fórmula podemos obtener tres resultados posibles:
– Demanda inelástica o rígida. En este caso la variación en la demanda, en tér-
minos porcentuales, es inferior a la variación en el precio. Esto quiere decir que el
numerador de la anterior expresión es inferior al denominador, por lo que la elas-
ticidad será inferior a la unidad. En estos casos una modificación en el precio no
afectaría en gran medida a la demanda actual. Por ejemplo, si ante una subida del
precio de un 20%, la demanda cae en tan solo un 5%, la elasticidad de la demanda
sería de 0,25 (tomamos valores absolutos para simplificar el análisis), por lo que
podemos decir que la demanda es rígida, inelástica o poco sensible a variaciones
en el precio.

HOSTELERÍA Y TURISMO 93
Volumen II.

– Demanda elástica. La demanda se considera elástica cuando su variación, en


términos porcentuales, es mayor a la variación en el precio. En este caso el nu-
merador de la fórmula es superior al denominador, por lo que la elasticidad de la
demanda tomará un valor superior a la unidad. Sería el caso contrario al anterior
ejemplo, ante una subida en el precio del 5%, la demanda cae en un 20%, por lo
que la elasticidad de la demanda sería de 4. En estos casos la demanda se mues-
tra muy sensible a cualquier modificación que hagamos en el precio.
– Demanda unitaria. La demanda es unitaria cuando una variación porcentual en el
precio produce la misma variación en la demanda. Ahora ambos elementos de la
fórmula, numerador y denominador, toman el mismo valor, por lo que la elasticidad
de la demanda sería de uno.
Es importante matizar el hecho de que no puede considerarse como mejor o peor una
demanda elástica o rígida, sino que dependerá del sentido de la variación que queramos
aplicar al precio. Por ejemplo, si pretendemos aumentar el precio de nuestro producto/ser-
vicio, lógicamente es preferible una demanda rígida o poco elástica, para que ese aumento
no tenga una repercusión importante sobre la demanda. Pero si, por el contrario, lo que nos
planteamos es bajar el precio para estimular la demanda, lo ideal sería que ésta fuese lo
más elástica o sensible posible antes modificaciones en el precio, para conseguir grandes
aumentos en la cantidad demandada.

4.2. Los precios en función del consumidor/usuario


Los clientes, lógicamente, no están dispuestos a pagar cualquier precio por cualquier
producto. Independientemente del grado de información de la que dispongan y del grado
de implicación que supone la compra, el consumidor establecerá, en ocasiones de manera
inconsciente, unos límites entre los cuales estará dispuesto a comprar el producto. Pero si
el precio del producto se encuentra fuera de esos límites desistirá de su compra.
De esta manera, se identificarán unos límites máximo y mínimo entre los cuales se
hallará el precio óptimo psicológico para el consumidor. Por encima del precio máximo el
consumidor percibirá el producto/servicio como caro, mientras que por debajo del precio
mínimo considerará que no se ajusta a sus estándares de calidad y rechazará por tanto su
compra.
Lógicamente, el principal inconveniente de este método de fijación del precio radica
en la dificultad de encontrar ese precio óptimo psicológico y que el mismo se adapte a la
estructura de costes y al margen de beneficio pretendido por la empresa. Para fijar dicho
precio óptimo y para conocer esos límites máximo y mínimo la empresa habrá de recurrir a
la investigación de mercados, teniendo siempre presente que tales límites no son iguales
para todos los segmentos/mercados, sino que diferirán de unos a otros, lo que complica
aún más su cálculo.
Por último, hemos de decir que tanto el precio óptimo como los límites máximo y míni-
mo no son estables, sino que pueden verse modificados por determinadas circunstancias.
Estas circunstancias pueden ser las propias acciones comerciales llevadas a cabo por la
empresa o factores externos a la misma. Por ejemplo, pensemos en el precio que estaría
dispuesto a pagar un eventual comprador por un viaje a un destino turístico del Caribe antes
y después de una catástrofe natural como un huracán. Evidentemente, el precio óptimo
se reducirá considerablemente después de la catástrofe, puesto que las expectativas del
consumidor se verán mermadas como consecuencia de dicho acontecimiento.

94 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

4.3. Los precios en función de los costes


La estructura de costes de la empresa supone en la mayoría de los casos el punto de
partida a la hora de fijar el precio de un producto/servicio. Si bien es cierto que los métodos
anteriores pueden resultar útiles para llevar a cabo determinadas modificaciones en el pre-
cio en determinados momentos y bajo ciertas condiciones del mercado, no lo es menos el
hecho de que una empresa deberá partir en todo momento, a la hora de fijar el precio de
sus productos/servicios, del coste que le supone producir/prestar los mismos. Básicamente
podemos decir que, en principio, el precio de venta habrá de ser superior a los costes,
obteniendo así la empresa un margen de beneficio que le permita alcanzar sus objetivos.
No obstante, y como veremos a continuación, esta exigencia no tiene por qué cumplirse
siempre; pudiendo interesar en ocasiones a la empresa vender por debajo de ciertos cos-
tes. A partir de los distintos tipos de costes estudiados en temas anteriores (costes fijos y
variables), se pueden establecer distintos tipos de precios:
– Precio mínimo: es aquel en el que la empresa cubre únicamente los costes variables.
Es decir, su cálculo equivaldría a la suma de todos los costes variables unitarios. Ló-
gicamente esto supone vender por debajo de los costes totales (puesto que el coste
total del producto/servicio está formado por la suma de los costes fijos y los variables),
por lo que es una práctica que no debe realizarse de manera continuada. Sin embar-
go, en ciertas ocasiones sí puede resultar interesante a la empresa esta estrategia con
el objetivo de adaptar su capacidad instalada a las condiciones del mercado.
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– Precio técnico: corresponde a la suma de los costes totales unitarios del produc-
to/servicio. Es decir, para calcular el precio técnico tenemos en cuenta tanto la
parte de costes fijos que le corresponden a cada unidad producida como los costes
variables unitarios correspondientes. Si la empresa vendiera siempre a este precio
no obtendría beneficios, y se limitaría únicamente a cubrir sus costes de produc-
ción. Su cálculo se realiza mediante la siguiente fórmula:
Costes Fijos
Precio técnico = + CV unitarios
Volumen de producción

– Precio objetivo o unitario: es aquel en el que la empresa, además de cubrir sus cos-
tes, obtiene un margen de beneficio. Su cálculo se realiza añadiendo a la anterior ex-
presión el margen de beneficio deseado que podrá venir expresado en valores absolutos
o en un porcentaje, bien respecto a los costes o bien respecto al precio final de venta.
Costes Fijos
Precio objetivo = + CV unitarios + Beneficio
Volumen de producción

Veamos con un ejemplo cada uno de los tres precios estudiados:

Supongamos un establecimiento hotelero que soporta unos costes por habitación de


40,00 €. La estructura de costes de la empresa dice que de esos 40,00 €, 25,00 € co-
rresponden a costes fijos, mientras que el resto, 15,00 €, son costes variables. Por otro
lado, el margen de beneficio que la empresa pretende obtener es de 10,00 €, por lo
que fija un precio de venta de la habitación de 50,00 €. Podemos decir, por tanto, que
su precio objetivo sería de 50,00 €, su precio técnico ascendería a 40,00 € y el precio
mínimo al que estaría dispuesta la empresa a vender la habitación sería de 15,00 €.
.../...

HOSTELERÍA Y TURISMO 95
Volumen II.

.../...

Cabe ahora preguntarse, ¿por qué le interesaría a la empresa vender la habitación a


15,00 € cuándo esa cantidad es considerablemente inferior a los costes de la misma?
La explicación está en la necesidad de cubrir los costes fijos que, independientemente
de que la empresa venda o no la habitación, tendrán que ser soportados. Para que que-
de más claro planteamos a continuación lo que ganaría o perdería la empresa en caso
de vender o no vender la habitación a distintos precios:

Precio Bº/ Pda si vende Bº/Pda si no vende la


de venta (€) la habitación (€) habitación (€)

50,00 10,00 - 25,00

40,00 0,00 - 25,00

35,00 - 5,00 - 25,00

30,00 - 10,00 - 25,00

25,00 - 15,00 - 25,00

20,00 - 20,00 - 25,00

15,00 - 25,00 - 25,00

10,00 - 30,00 - 25,00

Vemos por tanto, que a la empresa le interesaría vender hasta un precio mínimo de
15,00 €. Concretamente para ese precio de venta a la empresa le resultaría indiferente
vender o no vender, pero consideramos la posibilidad de vender por las expectativas de
generación de ingresos adicionales a través de la demanda de otros servicios que pudiera
ofrecer el establecimiento al cliente. La explicación radica en que la empresa sólo soportará
los costes variables en el supuesto de que venda la habitación (pensemos en los costes de
limpieza, amenities, etc.), mientras que los costes fijos tendrán que ser soportados tanto
si la vende como si no. De esta manera, podemos apreciar que, si la empresa no vende la
habitación, las pérdidas ascenderán siempre al importe de los costes fijos, mientras que si
vende la habitación por encima de los costes variables estará recuperando parte de esos
costes fijos. Por lo tanto es preferible vender la habitación a 30,00 € y perder 10,00 €
antes que no venderla y perder 25,00 €.

4.4. Los precios en función de la competencia


Este método de fijación de precios se basa en observar la estrategia de precios lleva-
da a cabo por las empresas competidoras para fijar el precio de los productos/servicios
de la propia empresa. Es importante delimitar previamente a qué empresas vamos a
considerar como competencia. Por ejemplo, un establecimiento hotelero de lujo ofrece
el mismo servicio básico que un hotel de dos estrellas o que un hostal, a saber, aloja-
miento. Sin embargo no podemos considerar al hotel de dos estrellas como competen-
cia directa del establecimiento de cinco estrellas gran lujo, puesto que el servicio que
ofrece cada uno de ellos difiere considerablemente y, además, su público objetivo será
totalmente distinto.

96 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

Al igual que el resto de estrategias o métodos de fijación de precios, este método no


debe utilizarse con carácter exclusivo, sino que habrá de combinarse con el resto de méto-
dos estudiados con el fin de alcanzar unos resultados óptimos.
Según los precios de la empresa se sitúen por encima o por debajo de la competencia
podemos hablar de tres estrategias posibles:
– Precios altos. Esta estrategia consiste en ofrecer el producto/servicio a un precio
superior al precio medio de la competencia. Es importante tener en cuenta que para
que el consumidor esté dispuesto a pagar ese sobreprecio, es necesario que encuen-
tre en el producto/servicio algún rasgo diferenciador del de la competencia que lo
haga único o exclusivo. Es por ello por lo que la mayoría de las empresas que optan
por esta estrategia de precios son empresas que se han decantado por una estrate-
gia de diferenciación. También se asocia a esta estrategia el concepto de calidad. Es
decir, la empresa ofrecerá el producto/servicio a un precio superior justificando una
mayor calidad del mismo. No obstante, es importante matizar que la calidad viene
definida por la medida en que el producto/servicio es capaz de satisfacer las necesi-
dades del cliente, por lo que para ello habremos de conocer primero cuáles son las
expectativas del mismo.
– Precios bajos. Bajo esta estrategia la empresa pretende colocar su producto/ser-
vicio en el mercado a un precio inferior al precio medio de la competencia, buscan-
do así aumentar su volumen de ventas y conseguir una mayor cuota de mercado.
Esta estrategia de precios está íntimamente ligada con la estrategia genérica de
liderazgo en costes. Por lo tanto, para poder fijar esos precios inferiores a los de
la competencia, la empresa habrá de ser capaz de conocer bien su estructura de
costes y de limitar en la medida de lo posible las fluctuaciones que en los mis-
mos pudieran producirse. También se conoce a esta estrategia como estrategia
de penetración, puesto que lo que se pretende con ella es aumentar la cuota de
participación en el mercado.
– Precios de mercado. Esta estrategia es la utilizada por aquellas empresas que no
tienen elementos diferenciadores que les permitan fijar un precio elevado ni tampoco
pueden conseguir trabajar con unos costes ajustados que faciliten la fijación de un
precio bajo. Se dice entonces que la estrategia empresarial en lo que respecta a los
precios consiste en alinearse con la competencia, fijando precios similares a los ofre-
cidos por los competidores.

4.5. Los precios en función del ciclo de vida del


producto/servicio
Los precios de los productos/servicios varían en función de la etapa de su ciclo de vida
en la que se encuentren. Siguiendo las etapas establecidas por Muñoz Oñate (2000), la
estrategia de precios pasará por las siguientes fases:
– Fase de introducción. El producto/servicio acaba de salir al mercado y las ventas
son escasas. En aquellos bienes con un alto componente tecnológico lo habitual
es que el precio del producto sea alto, para recuperar la importante inversión rea-
lizada y para aprovechar la ausencia de competencia. Sin embargo en el sector
turístico, donde esa componente tecnológica pierde, en ocasiones, importancia,
es habitual que la empresa pretenda fijar un precio lo más bajo posible para esti-
mular la demanda.

HOSTELERÍA Y TURISMO 97
Volumen II.

– Fase de crecimiento. Existe un conocimiento por parte de la clientela que hace


que aumenten las ventas. La competencia es aún escasa y el mercado empieza a
demandar el producto/servicio, por lo que se empieza a subir el precio.
– Fase de turbulencia competitiva. Aparecen los competidores y se inician “gue-
rras de precios”. Los precios empiezan a oscilar y tienden a bajar.
– Fase de madurez. Las ventas se estabilizan, el mercado empieza a mostrar signos de
saturación y las empresas tratan de ajustar los precios lo máximo posible para estimular
la demanda antes de que el producto/servicio comience a dejar de atraer al consumidor.
– Fase de saturación. El mercado se satura, la demanda empieza a caer y los precios
se estabilizan en su nivel más bajo.
– Fase de declive. La demanda cae a su nivel más bajo. Muchos competidores aban-
donan el mercado, y los que quedan tratan de sacar el máximo partido a un produc-
to/servicio que cada vez es menos demandado. En esta etapa vuelven a ser habituales
las guerras de precios entre las empresas competidoras que aún no han abandonado el
mercado.

4.6. El Yield Management


El Yield Management no es un método de fijación de precios, sino una herramienta empre-
sarial que nos permite ajustar el precio de un producto/servicio en función de la demanda del
mismo. Es decir, se trata de adaptar las tarifas de la empresa según la demanda, de manera
que a mayor demanda el precio será más alto y cuanto menor sea la demanda el precio también
disminuirá. Con esta estrategia la empresa consigue optimizar su capacidad instalada, evitando
que en determinadas épocas del año o temporadas la demanda caiga por debajo de los límites
deseados y maximizando los ingresos cuando la demanda aumenta considerablemente.
El Yield no es más que un indicador de la eficiencia de la empresa en cuanto a la fija-
ción de precios a partir de los datos de ventas reales y ventas potenciales y de precio medio
de venta y precio máximo potencial. Su expresión es la siguiente:
Yield = Ratio de ventas x Ratio promedio de precio de venta

Si desarrollamos esta fórmula obtenemos la siguiente:

Cantidad de unidades vendidas Precio medio de venta


Yield = x
Cantidad máxima posible Precio medio potencial
El valor del Yield vendrá dado en tanto por uno. Si multiplicamos por cien lo obtendre-
mos en tanto por ciento. Cuanto mayor sea el valor del Yield podemos decir que la empresa
ha gestionado de manera más eficiente sus precios, puesto que tanto la cantidad vendida
como el precio de venta real se han aproximado en mayor medida a las ventas máximas
posibles y al precio medio potencial respectivamente.
Como consecuencia de la dificultad de fijar precios para muchas empresas turísticas,
se ha desarrollado el Yield Management. El YM o “gestión de la rentabilidad” no es un mé-
todo propiamente de fijar precios. Es una medida en la que el precio de un servicio está en
relación con el número de personas que lo utilizan. Consiste en aplicar distintos tipos de
tarifas según sea el tipo de demanda en cuestión, con el objetivo de maximizar las tarifas
cuando la demanda es mayor que la oferta o maximizar la ocupación cuando la oferta es
mayor que la demanda. El objetivo es maximizar el beneficio de la empresa.
98 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Marketing operacional y marketing “mix”

4.7. Aspectos psicológicos de los precios


A la hora de fijar los precios de un producto/servicio hemos de tener en cuenta, además
de los aspectos de carácter técnico considerados anteriormente, una serie de aspectos de
carácter psicológico que Kreul agrupó bajo el término de Magic Numbers. Estos aspectos,
siguiendo a Dorado (2004), son los siguientes:
– La primera cifra de la izquierda es dominante en la decisión. Por ejemplo: es más
vendible 6,95 que 7,00.
– La cifra final de 0 es la más popular seguido de 5 y 9; el 5 da la sensación de rebaja,
crea ilusión de descuento; en cambio, el dígito 9 da la sensación de oferta, de liqui-
dación (de baja calidad en ocasiones); el resto de los números se emplean menos.
– Emplear números que den la impresión de más bajo precio que alto. Por ejemplo:
135 da la ilusión de costar 100 cuando en realidad está más próximo a 150.
– Cuando nuestros consumidores son extranjeros hay que procurar que la conversión
a su moneda sea aproximada a valores enteros.
– Cuando tengamos un listado de precios (por ejemplo, la carta de un restaurante),
las distancias entre el mayor y el menor hay que procurar minimizarlas, sobre todo
en los componentes del mismo grupo, dando así la opción de no ser rechazados
ciertos artículos por su alto precio comparativo.

5. DISTRIBUCIÓN
La distribución es la función de marketing que permite hacer llegar el producto/servicio
al consumidor/usuario. Sin embargo, en turismo, este desplazamiento no se realiza en el
sentido habitual, es decir, el producto no es el que va hasta el cliente, sino que es el cliente
el que debe desplazarse hasta el lugar donde se le prestará el servicio.
En términos generales podemos identificar dos grandes tipos de canales de distribución:
– Canales de distribución directos. La empresa utiliza sus propios medios para
hacer llegar su producto/servicio al cliente.
– Canales de distribución indirectos. La empresa utiliza medios ajenos que se
encargarán de llevar el producto/servicio al cliente

5.1. Canales de distribución indirectos1

5.1.1. El mayorista
El mayorista se encarga de confeccionar paquetes turísticos que ofrecerá a las agencias
minoristas para que éstas, a su vez, los vendan al cliente final (puesto que la normativa
española limita a los mayoristas la posibilidad vender directamente al cliente final). Al
confeccionar dichos paquetes, el mayorista comprará a los distintos prestatarios de servi-

1
Serra (2005).

HOSTELERÍA Y TURISMO 99
Volumen II.

cios turísticos unidades de producción (habitaciones en establecimientos de alojamiento,


pasajes en distintos medios de transporte, etc.). Por lo que es en este apartado donde se
configura como un distribuidor de servicios turísticos para muchos oferentes.
La figura del mayorista ha sido fundamental en el desarrollo del sector turístico, puesto
que ha permitido poner al alcance del bolsillo de una amplia clase media paquetes vacacio-
nales que hasta hace pocas décadas estaban destinados exclusivamente a clases sociales
más pudientes. Esto es debido a los grandes volúmenes de compra con los que operan
dichos mayoristas, que les permiten obtener precios más competitivos.

5.1.2. La distribución detallista en turismo. La agencia de viajes


Las agencias de viajes han sido, tradicionalmente, un intermediario fundamental en
la distribución de productos/servicios turísticos. La principal función del agente de viajes
es reducir los trámites relacionados con el proceso de compra para el consumidor, eli-
minando una serie de costes (búsqueda de información, tiempo empleado en comprar
el producto/servicio) que, en caso de no existir la agencia de viajes, tendría que asumir
el propio cliente final. El principal ámbito de negocio de las agencias de viajes gira en
torno a los paquetes vacacionales y a la venta de billetes de compañías aéreas.
La remuneración que obtiene la agencia de viajes por parte de las empresas que de-
sean que ésta comercialice sus servicios se traduce en una comisión que generalmente
no supera el 10%. Sin embargo, en la actualidad, la mayor facilidad con que pueden ac-
ceder las empresas prestatarias de servicios turísticos a otros canales de distribución más
económicos, les está haciendo plantearse la posibilidad de reducir, e incluso eliminar,
esas comisiones que, tradicionalmente, venían concediendo a las agencias minoristas.
Por otro lado, encontramos en la desintermediación una importante amenaza para las
agencias de viajes. El avance en las nuevas tecnologías y la, cada vez mayor, facilidad de
acceso a internet por parte del cliente final, hacen que éste disponga de mucha más infor-
mación y que tenga la posibilidad de contratar el servicio deseado por su propia cuenta, sin
necesidad de recurrir a determinados intermediarios que necesariamente habrán de ser remu-
nerados. No obstante, hemos de matizar que, en contra de la creencia popular, las compras
por internet también implican, en la mayoría de las ocasiones, una remuneración por parte
del cliente por los servicios prestados. La diferencia por tanto entre las agencias virtuales y los
establecimientos físicos propiamente dichos radica en los menores costes que aquellas han
de soportar. Caso distinto es el de las compras directas al prestatario de servicios, como es el
caso de las compañías aéreas de bajo coste que, en muchas ocasiones, deciden prescindir
de intermediarios para así vender directamente su servicio al cliente final, ofreciéndole un precio
más competitivo.

5.1.3. Sistemas de distribución cooperativos


– Los consorcios turísticos. Los consorcios son agrupaciones de empresas inde-
pendientes que se unen para llevar a cabo de manera conjunta la labor de comer-
cialización de sus productos/servicios, compartiendo una serie de costes que no
podrían asumir de manera individual. Por lo general, las empresas consorciadas
no suelen ser competidores directos y no pretenden obtener un lucro o beneficio
a través del consorcio. Un ejemplo muy claro de estos consorcios lo encontramos
en el sector hotelero, en el que determinados establecimientos que, generalmente,
100 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Marketing operacional y marketing “mix”

comparten unas características comunes, se asocian para distribuir sus productos/


servicios. Algunos ejemplos de consorcios en este subsector serían: Best Western,
Relais & Chateaux o Leading Hotels of the World.
– Las centrales de reservas. Según el Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, las
centrales de reservas se definen como: “aquellas personas físicas o jurídicas que,
en posesión del título-licencia correspondiente, se dedican a la mediación de servi-
cios turísticos, sin que, en ningún caso, puedan percibir directamente de los usua-
rios turísticos contraprestación económica alguna por su mediación”. Las centrales
de reservas se configuran como un elemento de suma importancia en distribución
de numerosos servicios turísticos y, sobre todo, en el caso del sector hotelero.

5.1.4. Los sistemas computerizados de reservas


Los sistemas computerizados de reservas, conocidos también como CRS, son sistemas
basados en la informática y en la interconexión y registro de datos que permiten la realización de
reservas desde los diferentes puntos de venta, ya sean agentes de viajes o los propios prestata-
rios de los servicios. Fueron las compañías aéreas las que impulsaron el salto de los CRS a los
GDS (Sistemas Globales de Distribución), que se caracterizan por ofrecer una amplia variedad
de productos/servicios turísticos de múltiples prestatarios de servicios. Algunos de los GDS más
importantes actualmente son: AMADEUS (propiedad de Lufthansa, Air France e Iberia), GALILEO
(United Airlines, British Airways, Swissair, KLM, Royal Dutch Airlines, US Air, Alitalia, Air Canada,
Olympic Airways, TAP, Austrian Airways y Air Lingus), SABRE, APOLLO, WORLDSPAN, etc.

5.1.5. Los brokers y los wholesalers


– Los brokers. Son intermediarios que ponen en contacto oferta y demanda asumien-
do un riesgo o no. Actúan fundamentalmente en el subsector aéreo y de manera cre-
ciente en el hotelero. Compran grandes volúmenes de plazas que luego revenderán a
mayoristas y tour operadores. De esta manera, cuando el mayorista tiene necesidad
de plazas acudirá al broker, que previamente las habrá comprado o bloqueado. La
figura del broker cobra sentido si tenemos en cuenta que las relaciones entre mayo-
ristas y prestatarios de servicios turísticos (establecimientos hoteleros y compañías
aéreas por ejemplo) son limitadas, y que los mayoristas no pueden mantener relacio-
nes directas con todos los prestatarios que operan en el mercado.
– Los wholesalers. Su actividad se asemeja a la de los brokers, aunque los whole-
salers operan fundamentalmente cuando se trata de grandes eventos (unas olim-
piadas, por ejemplo) adquiriendo la práctica totalidad de las plazas.

5.2. Canales de distribución directos2


5.2.1. El propio establecimiento como unidad de distribución
Dado que en el sector turístico el cliente siempre debe desplazarse hasta nuestro estable-
cimiento para disfrutar del servicio en cuestión, hemos de considerar al propio establecimiento
como un canal de distribución más. No obstante, es cierto que no es habitual que un turista

2
Serra (2005).

HOSTELERÍA Y TURISMO 101


Volumen II.

se dirija al aeropuerto sin haber adquirido antes su pasaje o que viaje a una ciudad y se dirija
a un hotel para solicitar habitación sin haber realizado previamente la reserva correspondiente.
Además, si la empresa se limitara a distribuir su producto/servicio únicamente a través de
su establecimiento estaría renunciando a una parte importante del mercado potencial.

5.2.2. Las centrales de reservas propias


Dado que, como ya hemos dicho, utilizar únicamente como canal de distribución di-
recto el propio establecimiento limitaría demasiado el potencial de crecimiento de la em-
presa, un gran número de empresas turísticas han decidido crear sus propias centrales de
reservas que permitan al cliente efectuar la reserva del servicio demandado. En el caso de
determinadas compañías aéreas, dichas centrales han llegado a convertirse en auténticos
GDS, a través de los cuáles no solo podemos reservas billetes aéreos sino una amplia va-
riedad de servicios de un gran número de proveedores distintos.
Las centrales de reservas propias cumplen, además, con la función de control de in-
ventario, determinando en cualquier momento la capacidad disponible para la venta. Ac-
tualmente este proceso suele estar, en la mayoría de las empresas turísticas, totalmente
informatizado.

5.2.3. Internet y televisión interactiva


– Televisión interactiva. Su desarrollo aún está por despegar. Si bien en España
ya se dispone de la posibilidad de acceder a la televisión digital, también es cierto
que los servicios que ofrece en la actualidad representan una ínfima parte de los
que puede llegar a ofrecer. La televisión interactiva supone que la comunicación
no se establece en un único sentido, como hasta ahora, sino que es bidireccional,
por lo que el consumidor podrá realizar operaciones como la compra de determi-
nados productos y servicios a través de su propio televisor y utilizando únicamente
el mando a distancia. En los próximos años asistiremos a lo que se ha dado en
llamar “apagón analógico”, y todos los hogares españoles deberán disponer de un
decodificador digital terrestre que les permita acceder a la televisión digital. Será
entonces cuando comprobemos si los proveedores de servicios turísticos han deci-
dido explotar este medio de comunicación como un canal de distribución más.
– Internet. Podemos decir que internet se ha configurado como la gran revolución, no
sólo en el campo de la información, sino también en el ámbito de la promoción y la
comercialización de determinados productos y servicios. Su facilidad de acceso y el
escaso coste que supone acceder a una conexión a internet, han favorecido enorme-
mente el desarrollo de la red de redes. Hoy día la mayoría de los prestatarios de ser-
vicios turísticos ofrecen la posibilidad de contratar sus servicios a través de internet,
puesto que representa una forma fácil, económica y sencilla de llegar al cliente.

5.2.4. Los expendedores de billetes automáticos (el vending)


El vending es un canal de distribución utilizado en productos/servicios poco complejos,
con altos niveles de estandarización y que presentan un bajo nivel de implicación. Su uso está
muy extendido en el sector del transporte (pensemos por ejemplo en los expendedores que

102 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

permiten adquirir el billete de tren sin necesidad de acudir a la ventanilla de RENFE). Por otro
lado, cada vez es mayor el interés de determinadas entidades financieras por comercializar
determinados servicios turísticos a través de su red de cajeros (hoy día ya se pueden adquirir
en dichos terminales entradas para determinados eventos). Sin embargo, la actual legislación
limita la posibilidad de vender algunos de estos servicios únicamente a las agencias de viajes.

5.3. Estrategias, tácticas y selección de los canales


de distribución
Cualquier empresa que fabrique un producto o preste un servicio debe ser capaz de
hacer llegar dicho producto/servicio al consumidor si quiere alcanzar sus objetivos. Para
ello, los responsables de marketing habrán de seleccionar aquellos canales de comerciali-
zación que mejor se adapten a la estrategia diseñada por la empresa. En ciertas ocasiones
dichos responsables se marcarán como objetivo un alto grado de cobertura del mercado,
mientras que en otras el objetivo será reafirmar la estrategia de diferenciación utilizando
canales de distribución que aporten un carácter de exclusividad al producto/servicio.
En función del número de canales utilizado por la empresa y por lo tanto del grado de
cobertura que ésta desee tener en el mercado, podemos hablar de tres tipos de estrategias
de distribución:
– Distribución intensiva. Supone maximizar el número de puntos de venta en el merca-
do. Es una estrategia muy utilizada cuando el producto/servicio que se comercializa no
presenta grandes rasgos diferenciadores frente al de la competencia, es decir, cuando
el producto/servicio está muy estandarizado (como es el caso de los billetes de tren o
avión). Con esta estrategia se consigue un alto grado de cobertura del mercado.
– Distribución selectiva. Supone la utilización de un número reducido de distribui-
dores que cumplan los requerimientos que exige la empresa. Esta estrategia impli-
ca un mayor grado de exclusividad que la anterior, puesto que ahora la empresa no
recurre a todos los distribuidores para hacer llegar su producto/servicio al cliente,
sino que selecciona sólo aquellos que cumplen unos determinados requisitos.
– Distribución exclusiva. Esta estrategia de distribución supone conceder la exclu-
sividad de la distribución a un determinado distribuidor turístico. Implica un alto
grado de exclusividad. Un ejemplo sería el de un determinado establecimiento
hotelero de lujo que gestiona las reservas únicamente a través de su propia central
de reservas.
Por otro lado, en función de si queremos que la motivación de compra o venta parta del
consumidor o vendedor respectivamente, distinguiremos entre dos tipos de estrategia:
– Estrategia “Push” (o de empuje). Mediante esta estrategia lo que se pretende es
que el interés por ofrecer el producto/servicio al cliente parta del propio distribuidor,
ofreciéndolo al cliente y mostrándole sus ventajas para que éste decida adquirirlo.
En este caso la empresa tratará de incentivar a dicho distribuidor para que le dé
salida al producto/servicio en el mercado con carácter preferente respecto al resto
de productos/servicios de la competencia.
– Estrategia “Pull” (o de atracción). Esta estrategia parte de la premisa de que la
empresa ha de actuar sobre el consumidor para que sea éste el que demande el
producto/servicio en el punto de venta.

HOSTELERÍA Y TURISMO 103


Volumen II.

Como vemos, ambas estrategias se hallan íntimamente ligadas a la estrategia de co-


municación, de manera que será a través de herramientas tales como la publicidad, la
promoción de ventas o las relaciones públicas, como la empresa podrá poner en práctica
una estrategia push o pull.

5.4. Aspectos a tener en cuenta en la selección de los canales


de distribución3
Los factores más importantes a tener en cuenta a la hora de seleccionar el o los cana-
les de distribución más adecuados son los siguientes:
– Las características del mercado o clientela a que se dirige la empresa. Habre-
mos de tener en cuenta aspectos tales como los hábitos de compra de los clientes a
los que nos dirigimos, su grado de utilización de nuevas tecnologías, el papel de las
agencias de viajes en la distribución de nuestro producto/servicio, etc.
– Las características del producto. Aspectos como el grado de implicación que
supone el producto para el eventual comprador determinarán factores como las
necesidades de información. Por ejemplo, no supone la misma implicación para
un consumidor adquirir un billete de tren que contratar un viaje a la demanda de
quince días de duración. En el primer caso las necesidades de información serán
menores, y el cliente podría limitarse a adquirir su billete por internet, mientras que
en el segundo es posible que precise información de la mano de un experto, por lo
que probablemente se dirija a una agencia de viajes.
– Las características de los intermediarios. Aspectos como la disponibilidad, la
eficiencia o la compatibilidad con los objetivos del oferente habrán de ser tenidos
en cuenta. Por ejemplo, es posible que un tour operador no sea el canal de comer-
cialización más apropiado para un pequeño mesón rural, por lo que debería optar
por otras alternativas de comercialización.
– Los objetivos de la estrategia comercial de la empresa. El grado de cobertura
que el distribuidor quiera tener en el mercado determinará la utilización de unos ca-
nales u otros. Así, las anteriores estrategias de tipo intensivo, selectivo y exclusivo,
impulsarán a la empresa a seleccionar muchos canales, unos cuantos solamente o
un único canal respectivamente.
– Los recursos disponibles, ingresos esperados y costes generados. Los recursos
económicos disponibles determinarán en gran medida la elección de un canal u otro.
Así, para muchas empresas de reducida dimensión, la única manera de comercializar
su producto/servicio es recurrir a la venta directa, puesto que es posible que su esca-
so volumen de negocio generado pueda llamar la atención de las agencias de viaje.
– Las limitaciones legales. La normativa legal puede limitar en ciertas ocasiones
la comercialización de un producto/servicio por parte de ciertas empresas. Así por
ejemplo, la normativa andaluza (Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de agen-
cias de viajes y centrales de reservas) exige a todas las empresas que deseen
comercializar productos/servicios turísticos a tomar la forma jurídica de agencia de
viajes, independientemente de que operen a través de establecimientos físicos o

3
Serra (2005).

104 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

a través de internet. Por otro lado, esta misma normativa limita a las agencias de
viajes mayoristas la posibilidad de vender sus productos/servicios directamente al
usuario final, debiendo hacerlo a través de agencias de viajes minoristas.

6. COMUNICACIÓN
La importancia de la comunicación radica en la necesidad de dar a conocer el producto/
servicio al cliente para que éste pueda demandarlo en el mercado. En un contexto competitivo
como el actual, con multitud de empresas e infinidad de productos/servicios, si el cliente no
conoce el nuestro, por muy bueno que sea y muy buen precio que tenga, es como si no exis-
tiera. La comunicación es la herramienta de que dispone el empresario para que el producto
sea conocido por el público objetivo, de ahí la necesidad de gestionar bien esta variable.
Por otro lado, podemos decir que cualquier empresa, aún sin quererlo, comunica algo
a la sociedad en la que opera. No es necesario que una empresa realice publicidad para
comunicarse, el simple hecho de ubicar un hotel en el centro de una ciudad o en el extra-
rradio, ya nos proporciona información acerca del mismo.
Como veremos a continuación existe un amplio abanico de medios de comunicación a
disposición de las empresas. Y lo normal es que éstas no se limiten a utilizar un único me-
dio de comunicación, sino que hagan uso de varios de ellos, combinándolos en la manera
más adecuada de forma que se optimice el presupuesto destinado a las tareas de comuni-
cación de la empresa. Todo esto quedará plasmado en el plan de comunicación.

6.1. El plan de comunicación


A través del Plan de Comunicación la empresa determinará lo que se conoce como mix
de comunicación, que no es sino la expresión de la política de comunicación que se desea
poner en marcha. La realización de un Plan de Comunicación incluye las siguientes fases:
a) Establecer los objetivos que pretenden alcanzarse a través de la estrategia
de comunicación de la empresa. Para ello deberemos tener en cuenta los obje-
tivos generales de la empresa y los objetivos de marketing fijados en el propio plan
de marketing.
b) Delimitar el público objetivo al que nos dirigiremos. Para ello no solo estable-
ceremos cuáles son los clientes potenciales, sino también las personas que de una
manera u otra pueden influir en cualquiera de las etapas del proceso de compra
(prescriptores, influenciadores, etc.).
c) Determinación del mensaje. Que necesariamente deberá centrarse en las ven-
tajas o utilidades básicas que el producto/servicio proporciona al consumidor. Asi-
mismo, será un importante elemento a la hora de determinar el posicionamiento
de la empresa. El mensaje tiene que ser eficaz, y para serlo, ha de cumplir cuatro
características, conocidas como modelo AIDA (debe atraer la Atención, debe man-
tener el Interés, debe provocar el Deseo y debe inducir a la Acción).
d) Selección del/de los canal/es de comunicación que mejor se adapte al público
objetivo.
e) Aplicación de las medidas de control. La última fase consiste en establecer un
sistema que permita la obtención de información sobre la comunicación, lo que
permitirá, si es necesario, tomar medidas correctoras adecuadas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 105


Volumen II.

6.2. La publicidad
Siguiendo a Serra (2005), podemos definir la publicidad como:
La transmisión de información, en forma de anuncios pagados por el vendedor y efectuada
a través de distintos medios de comunicación, que pueden ir desde los grandes medios de
comunicación de masas (televisión, radio, prensa y revistas de gran tirada), hasta medios
con un índice de cobertura mucho menor (revistas especializadas, prensa local, vallas publi-
citarias, anuncios en medios de transporte, etc.).
Las principales características de la publicidad son: siempre es pagada, su objetivo fun-
damental es ejercer una influencia sobre los consumidores/usuarios estimulando el deseo
de compra, se dirige a mercados masivos, el sentido del mensaje es unidireccional y el
medio a través del cual se emite el mensaje tiene una gran importancia.
Los medios publicitarios más importantes son: diarios, revistas, televisión, radio, publi-
cidad exterior, publicidad directa y la publicidad en el lugar de venta.
La actividad publicitaria puede suponer una parte importante del presupuesto de mar-
keting de una empresa, por lo que es necesario que la empresa se asegure de la efectividad
de las campañas publicitarias con carácter previo a su desarrollo, lo que se conseguirá a
través de los pre-test publicitarios.
Las etapas en el desarrollo de una campaña publicitaria son, según Serra (2005):
– Definición de los objetivos publicitarios.
– Identificación del público objetivo.
– Determinación del presupuesto disponible.
– Diseño del mensaje.
– Planificación de medios.
– Periodificación temporal.
En el Anexo II se recogen las principales ventajas e inconvenientes de los medios publi-
citarios utilizados en turismo.

6.3. Las relaciones públicas


En palabras de Serra (2005):
El objetivo básico de la relaciones públicas es el de conseguir la difusión, a través de los
distintos medios de comunicación, de información favorable que contribuya a mejorar la
imagen de la empresa o destino y de sus productos o servicios.
Se trata pues, de establecer unas buenas relaciones con los medios de comunicación
para conseguir una buena “propaganda” por parte de los mismos. Entendiendo por tanto
por “propaganda” la difusión gratuita de información favorable de la empresa, marca o pro-
ducto. Lógicamente, en ciertas ocasiones, no será la empresa la que controle el mensaje
emitido por el medio de comunicación, de ahí la importancia de establecer estas relaciones
entre empresa y medios de comunicación. Los instrumentos de relaciones públicas más
utilizados en turismo son: las notas o comunicados de prensa, los boletines de noticias, los
dossieres, los viajes de familiarización, etc.

106 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

6.4. Las promociones de ventas y el merchandising


La promoción de ventas abarca toda una serie de actividades que pretenden estimu-
lar la demanda del producto/servicio y aumentar sus ventas generalmente a corto plazo a
través de incentivos de carácter económico (descuentos, sorteos, ofertas, días especiales,
dos por uno, etc.).
El merchandising, por su parte, incluye a todas las acciones llevadas a cabo en el punto
de venta para estimular la compra del producto. Muy al contrario de lo que popularmente
se entiende por merchandising (venta de camisetas con el logo de la empresa, etc.), este
abarca una amplia variedad de técnicas para hacer más atractivo el producto para el cliente
(organización de escaparates, presentación del producto/servicio, proyección de audio/ví-
deo, etc.). En turismo el merchandising incluye la presentación y organización del material
promocional, la ambientación y animación del local, etc.

6.5. Acciones de venta personal


La venta personal es la que llevan a cabo los vendedores o comerciales de la empresa.
Se trata, por tanto, en palabras de Serra (2005):
De una forma de comunicación oral e interactiva (en los dos sentidos) que transmite infor-
mación de forma directa y personal a un cliente potencial específico.

Por tanto, los vendedores de la empresa pueden ser considerados como un instrumen-
to de comunicación al tiempo que de distribución.

6.6. Los folletos y el material promocional


El sector turístico supone una importante fuente de creación de material impreso que,
en ocasiones, no llega a su destinatario o le resulta de poca utilidad. Las principales ra-
zones de esta ineficiencia del material publicitario las podemos encontrar en la mala ade-
cuación al segmento de mercado, mala distribución, poca diferenciación respecto a la
competencia, etc.
En la actualidad es habitual utilizar otros tipos de soportes (CD-Rom, DVD, vídeos, etc.)
que resultan más atractivos y permiten transmitir, mediante el uso de técnicas audiovisua-
les, determinadas sensaciones al turista potencial. Las publicaciones son, sin embargo,
necesarias y constituyen todavía uno de los principales métodos utilizados para informar.
La componente de intangibilidad del producto turístico presenta toda una serie de in-
quietudes al posible comprador, máxime teniendo en cuenta el desconocimiento que en
general éste suele tener de aquél. La información que puede encontrar un posible cliente
en una publicación es de vital importancia, máxime cuando va a contrastarla con otra de
la competencia.
Entre las diferentes publicaciones utilizadas en el sector turístico se encuentran los
catálogos, folletos (temáticos o generales), las guías turísticas y los planos y mapas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 107


Volumen II.

6.7. Las ferias turísticas


Las ferias turísticas suponen un importante instrumento de comunicación al tiempo que
de comercialización. Máxime si tenemos en cuenta que el sector turístico se trata de un
sector muy disperso geográficamente y, en ocasiones el tamaño relativamente pequeño de
las empresas que en él operan, dificulta el establecimiento de contactos entre oferentes
y demandantes. Las ferias cumplen un papel integrador y facilitador de los intercambios
comerciales; es evidente que las ferias tienen la capacidad de concentrar un gran número
de personas que difícilmente podrían reunirse en momentos y lugares diferentes.
Sin embargo, también hay que matizar que la presencia en determinadas ferias (FITUR,
WTM, etc.) supone un importante desembolso para empresas que, en muchas ocasiones, no
disponen de los recursos suficientes. Por lo que será importante, con carácter previo a la feria,
estudiar la viabilidad de asistir a la misma, en términos de coste-beneficio para la empresa.
La preparación de una feria supone, además, un importante grado de dedicación. Al-
gunas de las tareas a llevar a cabo en dicha preparación y durante la realización de la feria
son las siguientes: diseño del stand, materiales que se van a emplear, la ubicación del
mobiliario, la producción del material promocional, la selección del personal, el control de
los visitantes al stand y el seguimiento de las demandas que realicen.

6.8. Otros instrumentos de comunicación


– Barthering. Se trata de un instrumento de comunicación que podría englobarse
dentro de las técnicas publicitarias. Consiste en evocar el recuerdo de la marca a
través de su aparición en películas y programas de televisión en condiciones natu-
rales de la vida cotidiana.
– Esponsorización. Consiste en el patrocinio de determinados eventos o personas que
tengan una repercusión importante en el público objetivo al que se dirige el produc-
to/servicio. Es importante, a la hora de plantearse el patrocinio de una determinada
actividad, que la actividad patrocinada se adecue al posicionamiento de la marca.
– Work-shops. Se trata de reuniones o encuentros entre profesionales cuya finalidad
suele ser la contratación de determinados productos/servicios. Sin embargo, en oca-
siones, son promovidos para dar a conocer un producto/servicio o un destino turístico.

6.9. Instrumentos según tipo de empresa o producto del sector


Además de los instrumentos anteriores, válidos para cualquier empresa del sector, po-
dríamos añadir otros como los siguientes:
– La señalización y las guías de servicios, que facilitan al cliente su participación
como parte activa en el proceso de servucción e informan sobre normas de utiliza-
ción, servicios a disposición del cliente, etc.
– La tarjeta de bienvenida de los hoteles, en la que aparece el logotipo y se apro-
vecha para informar a los clientes de los servicios ofrecidos por el establecimiento.
– La megafonía en los alojamientos, con la que se informa, por ejemplo, de las
actividades de animación existentes en los mismos.

108 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

– El personal de contacto es el medio de comunicación más potente, pero también


muy difícil de manejar por la empresa. Hay que recordarle que debe ayudar al clien-
te, informarle y convencerlo, es decir, vender.
– Los clientes. Actúan como medio de comunicación al recomendar o no el pro-
ducto/servicios a otros clientes potenciales y también al comunicarse entre ellos
durante el proceso de servucción. Es una importante herramienta de comunicación
a la que, en ocasiones, las empresas no prestan demasiada atención. Máxime si
tenemos en cuenta que puede convertirse en un peligroso enemigo si la empresa
no hace bien su trabajo (se dice que un cliente satisfecho puede recomendar el
producto/servicio a dos o tres personas, pero un cliente insatisfecho puede llegar a
hablar mal del producto/servicio a diez personas).
– El escaparatismo. De especial importancia en agencias de viajes y oficinas de
turismo. Si se le presta la atención debida puede llegar a atraer a muchos clientes,
pero si presenta dejadez o mala decoración puede llegar a transmitir una mala
imagen de la empresa.
– Show bussines: presentaciones de productos y demostraciones. Se proyectan
audiovisuales, se comentan las características del producto, e incluso, si es posi-
ble, se da una pequeña muestra a los asistentes. En caso de servicios, se ofrecen
descuentos y ofertas especiales a los allí presentes.

HOSTELERÍA Y TURISMO 109


Volumen II.

ANEXO I

Publicidad Inserción de anuncios en diversos medios de comunicación de masas:


televisión, prensa, revistas, radio, cine, publicidad exterior… inclusión
de anuncios en libros y guías turísticas, folletos y páginas web de otras
instituciones u operadores turísticos.
Relaciones públicas Conjunto de acciones tendentes a conseguir la difusión, a través de
los distintos medios de comunicación, de buena propaganda, es decir,
de informaciones favorables para la empresa o destino y sus produc-
tos o servicios de forma gratuita. Conjunto de acciones tendentes a
mantener buenas relaciones o tratar de influir sobre las decisiones de
determinados públicos o colectivos.
Promociones de ventas Conjunto de acciones que, mediante diversos estímulos, tratan de in-
crementar la demanda a corto plazo. Pueden ir dirigidas a los interme-
diarios, vendedores propios, consumidores o prescriptores.
Venta personal Conjunto de acciones promocionales y de estímulo a las ventas lleva-
das a cabo por equipos de vendedores. Cuando no se trata de venta
directa al público, las acciones de venta personal están dirigidas, bási-
camente, a los distribuidores e intermediarios.
Ferias turísticas Encuentros anuales de corta duración que tienen lugar en la misma fe-
cha y lugar. Sirven para presentar y promocionar la oferta comercial de
empresas y destinos a intermediarios, prescriptores y público en gene-
ral. Su máxima utilidad consiste en el establecimiento o mantenimiento
de contactos personales entre los distintos operadores del sector.
Patrocinio Financiación (u otro tipo de ayuda material) a determinadas actividades
y eventos, con la finalidad de obtener efectos positivos sobre la imagen
y/o estimular la demanda entre públicos objetivo seleccionados.
Folletos y catálogos Material impreso de carácter promocional dirigido a intermediarios y
consumidor final.
PLV y merchandising Conjunto de materiales (postres y otros displays) que puedan contribuir
a realizar publicidad en el lugar de venta (PLV). Acciones tendentes a
conseguir la adecuada exposición al público de dichos materiales, así
como de los folletos y catálogos.
Mailings y distribución Envío de material promocional (folletos, catálogos…) por correo personali-
directa domiciliaria zado. Distribución de dicho material de forma directa en los domicilios de
áreas seleccionadas en función de las características de los residentes.
Viajes de familiarización Viajes gratuitos y estancias en el destino o instalaciones de la empresa
(fam trips) utilizados para tratar de influir positivamente sobre intermediarios y pe-
riodistas o líderes de opinión.
Promoción telemática Canales informativos a través de los cuales el intermediario o el consu-
(GDS, Internet…) midor final puede tener acceso a información sobre nuestro destino o
nuestros productos.

PRINCIPALES INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS EN EL SECTOR TURÍSTICO.


FUENTE: SERRA (2005).

110 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

ANEXO II

Medio Ventaja Desventaja

Prensa diaria Flexibilidad y rapidez en la inserción, Escasa permanencia del mensaje.


lo que los hace especialmente aptos Alcance socioeconómico limitado.
para anunciar ofertas promocionales.
Escasa calidad de impresión.
Selectividad geográfica.
Se pueden recortar y guardar.

Suplementos Es posible utilizar imágenes en co- Muy pocas desventajas. Los suplemen-
dominicales lor. Mayor calidad de la impresión. tos dominicales de los periódicos com-
de los periódicos Amplia audiencia. binan las ventajas de los periódicos y de
las revistas, sin sus inconvenientes. De
Mayor permanencia del mensaje (se
ahí su amplia utilización.
guardan más tiempo que los periódicos).

Revistas Selectividad de la audiencia. Audiencia más limitada.


Es posible utilizar imágenes en color. Coste por impacto elevado.
Mayor permanencia del mensaje (se
guardan más tiempo que los periódicos).

Televisión Permite combinar imagen, sonido Elevado coste absoluto, de prepara-


y movimiento. Mayor capacidad de ción y difusión.
transmitir emociones, lo que es muy Mayor dificultad de segmentar.
importante en turismo.
Escasa permanencia del mensaje, lo
Concede credibilidad a los mensa- que obliga a la repetición.
jes para ciertos tipos de audiencia
Saturación publicitaria en la actualidad.
útil para crear imagen.
Zapping.
Alcanza grandes audiencias.
Bajo coste por impacto.

Radio Selectividad geográfica. Posibilidad No pueden utilizarse imágenes, tan


de segmentar audiencias. importantes en turismo.
Inmediatez, rapidez. Poca permanencia del mensaje.
Utilización masiva y llega a todas partes Impacto relativamente limitado.
(hogar, trabajo, coche, aire libre…).
Coste reducido.

Publicidad exterior Permanencia del mensaje. El mensaje debe ser simple y breve.
Permite imágenes en color. Localización limitada.
Relativamente barato.

Mailing y Alta selectividad del mercado. Coste elevado.


distribución Alta permanencia del mensaje. Si no se realiza un meticuloso proceso
directa de selección de los destinatarios, pue-
Flexibilidad.
domiciliaria de molestar al receptor y causar mala
Calidad de la impresión.
imagen.
Impacto fácilmente medible.
.../...
HOSTELERÍA Y TURISMO 111
Volumen II.

.../...

Libros y guías turís- Selectividad del público objetivo. Alcance limitado.


ticas. Alcanza a consumidores interesados
en el producto.

Folletos y catálogos Calidad de impresión. Poca flexibilidad.


(de otros Coste relativamente bajo. Dependencia de las acciones promo-
operadores). cionales de otros.

Internet (inserción Interactividad. Alcance limitado, por ahora.


de banners en Alcance gomal.
sitios web de otros Permite la reserva directa.
operadores).
Bajo coste por impacto.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS UTILIZADOS EN EL SECTOR TURÍSTICO.


FUENTE: SERRA (2005).

112 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Marketing operacional y marketing “mix”

BIBLIOGRAFÍA

Altés Machín, Carmen: Marketing y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 1993.


Bigné, Font y Andreu: Marketing de destinos turísticos. Editorial ESIC, Madrid, 2000.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 2004.
Eiglier, P. y Langeard, E.: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 1996.
Iglesias Tovar, J. Ramón: Comercialización de productos y servicios turísticos. Editorial Síntesis,
Madrid, 1998.
Muñoz Oñate, Fernando: Marketing turístico. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
Madrid, 2000.
Santesmases Mestre, M.: Marketing. Conceptos y estrategias. Editorial Pirámide, Madrid, 2000.
Serra, Antoni: Marketing Turístico. Editorial Pirámide-Esic, Madrid, 2005.

HOSTELERÍA Y TURISMO 113


Tema
Gestión y control
21 de calidad en las
empresas de hostelería
y turismo. Sistemas
aplicables en el sector.
Peculiaridades de
la gestión integral
en las empresas y
entidades del sector.
Relación entre calidad
de servicios propios y
ajenos y satisfacción
del cliente

Juan Carlos Moreno Ruiz


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA


Y TURISMO
2.1. Evolución del concepto de calidad
2.2. Concepto actual de Calidad Total-Excelencia
2.3. Aportaciones destacables de expertos
2.3.1. Walter Shewhart
2.3.2. Edward Deming
2.3.3. Joseph Juran
2.3.4. Kaoru Ishikawa
2.4. Los costes de la calidad
2.4.1. Costes de la calidad
2.4.2. Costes de la no calidad

3. SISTEMAS APLICABLES AL SECTOR


3.1. Modelos de gestión de Calidad Total-Excelencia
3.1.1. El modelo Deming
3.1.2. El modelo Malcolm Baldrige
3.1.3. El modelo EFQM de Excelencia
3.2. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad
3.3. El modelo SERVQUAL
3.4. El modelo HOTELQUAL
3.5. El Sistema de Calidad Turística Española
3.6. El sistema ARCPC de seguridad alimentaria
3.7. Cuestionarios de satisfacción de clientes

4. PECULIARIDADES DE LA GESTIÓN INTEGRAL EN LAS EMPRESAS


Y ENTIDADES DEL SECTOR
4.1. La Gestión Integral a nivel del Gobierno central
4.2. La Gestión Integral a nivel del Gobierno autonómico

5. RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIOS PROPIOS Y AJENOS


Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

BIBLIOGRAFÍA

116 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

1. INTRODUCCIÓN
El aumento de la competencia actual originado por la globalización e internacionaliza-
ción de los mercados, ha llevado a que la calidad se convierta en un factor determinante
y básico dentro del proceso de comercialización. Por ello, las estrategias empresariales se
están enfocando cada vez más hacia la implantación de sistemas de gestión de la calidad
de los productos y servicios que ofrecen.
El avance y desarrollo, tanto económico como tecnológico, de los últimos tiempos, ha
hecho que el turismo se haya popularizado, llegando así a todas las capas sociales y dejan-
do de ser un bien reservado a las clases adineradas, a aquellas de mayor nivel cultural, o a
las que disponen de mayor tiempo libre por poner algunos ejemplos. Esa generalización del
turismo en la población ha dado lugar a que podamos hablar de unas tendencias actuales
en el sector turístico: un turista cada vez más experimentado, más informado y por tanto
más exigente, que no se conforma con productos ofertados a bajos precios, sino que busca
algo más, busca un servicio de calidad, convirtiéndose éste en un reto para las empresas
del sector.
En este sentido, y a lo largo del desarrollo del tema, se irán viendo cómo diferentes
instituciones y organismos, tanto públicos como privados, invierten su esfuerzo en proyec-
tos y planes que intentan mejorar la calidad que se ofrece en los distintos subsectores que
conforman nuestra oferta turística (hoteles, agencias de viajes, espacios naturales prote-
gidos, campos de golf, estaciones de esquí y montaña, etc.). En este sentido, las normas
desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización (en adelante Normas ISO),
constituyen un sistema de normalización reconocido a nivel mundial, sobre los sistemas
de gestión de la calidad y la gestión medioambiental aplicables genéricamente a todas las
organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o personalidad jurídica, dando prioridad a los
clientes y tratando de ser compatibles con otros sistemas de gestión empresarial.
El aumento progresivo de las certificaciones tiene una relevancia especial, ya que pone
de manifiesto el grado de competitividad que adquieren las empresas tras la implantación
de alguno de estos sistemas de gestión de la calidad al mejorar, entre otros aspectos, ám-
bitos tales como el de la productividad o la imagen de la empresa ante sus clientes.
Por lo tanto, la fórmula más eficaz que se presenta ante las actuales condiciones que
encontramos en los mercados, es aquella en la que la calidad esté asegurada, ya que será
la apuesta más fiable hacia la consecución de nuestros objetivos y por lo tanto hacia el
éxito. Por ello, las organizaciones turísticas deben garantizar a los clientes que son capa-
ces de responder a sus necesidades, expectativas y deseos mejor de lo que lo harán sus
competidores. Esta es la filosofía que sostiene la idea de calidad. Su objetivo está claro:
satisfacer a los clientes en todos los ámbitos, logrando de esta forma beneficios mutuos
para visitantes, empresas y residentes. Si las empresas quieren seguir en el mercado, y ser
competitivas, han de ofrecer esa calidad.

2. GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS


DE HOSTELERÍA Y TURISMO
Uno de los retos de la industria turística sigue siendo la calidad. Así, en un entorno
competitivo como el que acabamos de describir, solamente la búsqueda decidida de la
calidad es condición indispensable del éxito a largo plazo.

HOSTELERÍA Y TURISMO 117


Volumen II.

2.1. Evolución del concepto de calidad


La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos
por Calidad Total o Excelencia, apareciendo dicho concepto también recogido en las siglas
TQM (Total Quality Management). A lo largo de esta evolución se han ido pasando por di-
ferentes etapas que han dado como fruto el actual concepto de calidad asociado a la idea
de mejora constante del producto o servicio en sí mismo.
En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos del siglo XX, e inclu-
so antes, se entendía la calidad como el grado en el que un producto era capaz de cumplir
con una serie de especificaciones técnicas que debían ajustarse al momento de su diseño.
En esta primera etapa, la calidad se traducía en una inspección final del producto en la que
se comprobaba simplemente que cumplía con una serie de características preestablecidas,
no existiendo la idea de mejora del mismo.
En las primeras décadas del siglo XX, y coincidiendo con el apogeo del taylorismo, surgen
los departamentos de calidad en las empresas, ya que esta corriente propugnaba una clara
división de las funciones y tareas en las organizaciones, y en consecuencia una diferenciación
entre las personas que ejecutan tareas y las que controlan. Así, en un principio se hablaba de
una inspección masiva en el producto acabado, y, más tarde, esta inspección pasó a convertir-
se en un control de calidad durante todo el proceso de fabricación, en el que aún no aparece
la idea de mejora continua aplicada de manera sistemática a la actividad productiva.
En los años cincuenta y en consonancia con esta idea de control de calidad aplicado al
proceso de fabricación de productos, surgió el término Quality Assurance, que podemos tra-
ducir como de garantía o aseguramiento de la calidad, y en el que se va a englobar todo un
conjunto de actividades perfectamente organizadas mediante las que se pretende garantizar
que un producto o servicio va a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Todo este enfoque preventivo actual en el que se pretende asegurar la calidad se cir-
cunscribe a la certificación de las normas de la Serie ISO 9000, que veremos con mayor
detenimiento más adelante. Sin embargo, implantar un sistema que nos asegure la calidad
en la producción de nuestros productos o servicios no es suficiente, surgiendo actualmente
el concepto de Calidad Total mediante la aplicación de técnicas de gestión de la calidad que
propugnan una mejora continua en la que la empresa turística, en nuestro caso (el hotel, el
restaurante, el campo de golf, etc.), considera que la calidad es el medio en el que ha de
desarrollar su actividad y no el fin último a perseguir, ya que sería imposible alcanzar una
calidad absoluta, y más aún cuando hablamos del sector turístico y de la producción de
servicios que tanto difiere de la de productos.
La evolución que el concepto de calidad ha sufrido a lo largo de todo este tiempo ha
hecho que hoy en día el término Calidad Total pueda ser confundido o simplemente lo
asemejemos a otros conceptos como el de control o aseguramiento de la calidad. Por ello
se ha sustituido dicho concepto por el de Excelencia, una excelencia o superioridad en la
gestión que garantizan el mejor de los productos o servicios posible y en el que se aplican
las más modernas y seguras técnicas de gestión de calidad.

2.2. Concepto actual de Calidad Total-Excelencia


Llegados a este punto, la Calidad Total o Excelencia (recordemos también el concepto
TQM) puede entenderse como una estrategia de gestión empresarial en la que se persigue
satisfacer de manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos los agentes implica-

118 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

dos en la organización: clientes, empleados, proveedores, entidades financieras, y sociedad


en general. De cualquier modo no es fácil dar una definición de calidad que englobe los dife-
rentes periodos por los que ha pasado hasta su concepción actual. Además, la calidad evolu-
ciona en función de los gustos y necesidades de los clientes y por tanto hemos de entenderla
como un proceso vivo y en constante cambio en el que son muchos los agentes implicados.
Por lo tanto cuando se intenta buscar una definición clara y concreta del concepto de cali-
dad, excelencia, perfección o cualquier otro término que aparezca en años venideros, siempre
vamos a encontrarnos con un componente subjetivo, difícil de definir en el que se mezclarán
desde las necesidades que el cliente quiere cubrir, su experiencia o lo que éste espera del pro-
ducto o servicio contratado (sus expectativas), hasta el precio que está dispuesto a pagar por
ello o el estado de ánimo con el que afronta sus vacaciones. Por lo tanto la calidad siempre será
un concepto relativo o dependiente de alguno de los factores o elementos que hemos visto.
De acuerdo con el enfoque de Parasuraman, Zeithmal y Berry (escuela norteameri-
cana), las características propias de los servicios, hacen que los aspectos que definen la
calidad de los mismos difieran de los aplicados a los productos. Por lo tanto para garantizar
que se va a prestar un servicio de calidad (imaginemos por ejemplo la realización de una
tarea de check-in o recepción de clientes en un hotel), éste debe ser prestado de manera
que estén presentes los siguientes atributos:
1. Fiabilidad. Realizaremos la tarea de check-in de forma cuidadosa y fiable.
2. Competencia. Demostraremos que poseemos los conocimientos y medios nece-
sarios para recepcionar a los clientes y prestar el servicio de manera adecuada.
3. Capacidad de respuesta. Mediante un servicio rápido y eficaz en el que por ejem-
plo podemos tener preparado a priori el contrato de hospedaje de nuestro cliente y
la llave o tarjeta de su habitación codificada, lo cual supondrá un ahorro de tiempo
de espera del cliente en la recepción del establecimiento hotelero.
4. Accesibilidad al servicio. No sólo el hacer accesible el servicio de check-in al
cliente, sino disponer de una organización y gestión en los servicios que los hagan
cercanos a los clientes. Amplios horarios de atención al público en los departa-
mentos del hotel, líneas de teléfono suficientes para atender llamadas, publicidad
suficiente de los servicios, productos o actividades ofertadas, etc.
5. Empatía. Mediante la que somos capaces de entender mejor las necesidades del
cliente al ponernos en su lugar. Este atributo es especialmente importante cuando
surgen problemas en la prestación del servicio. Así, imaginemos que asignamos
al cliente una habitación que no se corresponde con la que contrató, o que ha de
esperar en exceso para acceder a la misma porque aún no está limpia, etc. Si nos
ponemos en su lugar entenderemos mejor sus reacciones y posibles quejas ante la
prestación del servicio.
6. Cortesía y atención. Ante todo el servicio ha de ser prestado de manera amable
y educada. Cuando se trabaja de cara al público hemos de mostrarnos cercanos y
disponibles. Una sonrisa no cuesta nada y el cliente siempre la agradecerá.
7. Comunicación. Atributo con el que siempre hemos de mantener informado a nues-
tros clientes de cualquier novedad o cambio que pueda producirse a lo largo de su
estancia. Un cambio en el horario de cierre del restaurante, por ejemplo, ha de ser
comunicado con tiempo suficiente como para que el cliente pueda organizarse. Del
mismo modo, para que esta comunicación sea efectiva es fundamental escuchar
al cliente: sus propuestas, dudas, preguntas, etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 119


Volumen II.

8. Credibilidad. Mediante la que se pretende que el cliente crea lo que le contamos y


sepa que le hablamos de manera honesta, preocupándonos por cualquier anomalía
que pudiese haber en el servicio y haciéndole ver que trabajamos de manera clara
y transparente para solucionarla.
9. Seguridad. Con la que se pretende que el cliente no dude de que el servicio que
prestamos se hace de manera fiable, con confianza. Una seguridad tanto física
(recinto seguro, vigilancia, etc.), como económica (tarifas publicadas, posibles des-
cuentos, etc.).
10. Elementos tangibles. Fundamentales en la prestación de servicios, ya que los acer-
can a nuestros clientes y los hacen visibles y reales. La limpieza del hotel, su deco-
ración, el uniforma de los empleados, un aperitivo u obsequio de bienvenida, etc.
Analizados los atributos que conforman la prestación de servicios de calidad, podemos
dar un paso más adelante y conocer los principios en los que se basa la excelencia. Estos
principios son de validez universal, aplicables a empresas y organizaciones, sin olvidar que
la Calidad Total-Excelencia está en continua evolución y por lo tanto estos principios se irán
modificando con el paso del tiempo.
Estos principios se recogen en el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad, y son los siguientes:
1. Orientación hacia los resultados. Los resultados obtenidos por la empresa han
de satisfacer de manera equilibrada las necesidades de los distintos grupos de
interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, etc.
2. Orientación hacia el cliente. La satisfacción del cliente es la que debe guiar la
gestión de las organizaciones o empresas. Esta satisfacción depende del valor per-
cibido del producto o servicio con respecto a las expectativas que el cliente tenía.
Satisfacción del cliente = valor percibido / expectativas
Una organización excelente es la que consigue fidelizar a sus clientes adaptándose
a la evolución de sus necesidades y expectativas.
3. Liderazgo y constancia en los objetivos. En este sentido, el papel de la direc-
ción en el proceso hacia la excelencia es el lograr que esta estrategia de gestión
se despliegue por toda la organización, asumiendo el liderazgo del proyecto para
conseguir que se integre en la cultura empresarial.
4. Gestión por procesos y hechos. La tradicional gestión de la organización por fun-
ciones o departamentos se debe complementar con la gestión por procesos para
adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar finalmente la produc-
tividad de la empresa. Para ello hemos de identificar los procesos fundamentales
de la organización, nombrar sus responsables y establecer acciones y objetivos de
mejora sobre estos procesos.
5. Desarrollo e implicación de las personas. La dirección ha de posibilitar el máxi-
mo desarrollo tanto profesional como personal de las personas que trabajan en la
organización, estableciendo y reforzando los mecanismos de comunicación y par-
ticipación (sistemas de propuestas o sugerencias, creación de grupos de trabajo,
etc.).
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. Mediante la aplicación de la mejo-
ra continua en las diferentes actividades de la organización, los resultados de ésta
mejoran de manera sustancial y a corto plazo.

120 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

7. Desarrollo de alianzas. Las relaciones de la organización con sus proveedores y


demás empresas colaboradoras han de basarse en vínculos de confianza, estable-
ciendo relaciones mutuamente beneficiosas que generarán un valor añadido para
el cliente.
8. Responsabilidad social. La organización y sus empleados deben desarrollar su
trabajo de acuerdo con una ética, esforzándose por superar las barreras que pue-
dan imponer normas o requisitos legales, colaborando en los proyectos sociales
que se desarrollen en su entorno.

2.3. Aportaciones destacables de expertos


A continuación reflejaremos algunas de las aportaciones al desarrollo de la calidad con la
que diferentes expertos han creado toda una filosofía en la actual gestión de organizaciones.

2.3.1. Walter Shewhart


Su aportación es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Mediante este proceso metodoló-
gico dividido en cuatro fases, se llevan a cabo actividades de mejora en la empresa además
de mantener todos aquellos aspectos en los que la mejora ya se haya producido.

NDO LA PERFECC
SCA IÓN
BU

A
ACTUAR
P
PLANIFICAR

C
COMPROBAR
D
DESARROLLAR
E
M

E
T

JO N
R
E
AR T EM
PERMANEN
%Planificar todas nuestras acciones
%Desarrollar o 
%Comprobar o que hemos hecho
%Actuar buscando  mejor constante

FIGURA 1. CICLO PDCA DE SHEWHART.

HOSTELERÍA Y TURISMO 121


Volumen II.

1. Planificar. Es la fase más importante y compleja del ciclo y de la que depende el


resto de estas. Para ello es muy importante conocer el área a mejorar y así estable-
cer los objetivos de mejora. Es fundamental conocer las necesidades de nuestros
clientes, ya que éstas guiarán el proceso de mejora.
2. Desarrollar. En esta fase se lleva a cabo lo decidido en la etapa anterior, aplicando
de manera controlada el plan.
3. Comprobar. Verificar los resultados comparándolos con los objetivos marcados.
Para ello son de gran utilidad el control de los parámetros o indicadores previstos.
4. Actuar. En esta última fase del ciclo hemos de analizar los resultados obtenidos,
decidiendo qué debemos mantener y qué hay que corregir.
Mediante la aplicación del ciclo PDCA se pretende una mejora permanente, como muestra
el gráfico superior. Esta mejora constante hacia la búsqueda de la perfecta gestión de nuestra
organización nos hará repetir el ciclo una y otra vez a lo largo de la vida de nuestra empresa.

2.3.2. Edward Deming


Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad podemos destacar, por un
lado, sus “catorce puntos para la gestión”; y por otro, la importante divulgación llevada a
cabo del ciclo PDCA de Shewhart, conocido en realidad como ciclo de Deming. Los catorce
puntos a los que nos referimos son:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la organización a la nueva economía en la que vivimos.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. Comprar por calidad y no por precio, además de estrechar lazos con los proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de
mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompati-
bles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el ciclo PDCA.

2.3.3. Joseph Juran


La trilogía de la calidad de Juran, se basa en el desarrollo de tres procesos relacionados
entre sí. Por un lado, la planificación de la calidad, en la que la organización se marca unos
objetivos que pretende alcanzar para luchar contra los costes que genera “la mala calidad”
que pueda ofrecerse en la empresa en esos momentos.

122 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

Posteriormente se aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación o


prestación del servicio, llevándose a cabo acciones correctoras cuando nos alejemos de los
objetivos marcados.
Finalmente, y de modo paralelo a este control, se va aplicando una mejora de la calidad
de manera sistemática, para así reducir los costes que pueda producir “la mala calidad” a
la que hacíamos referencia al principio.

2.3.4. Kaoru Ishikawa


Este autor fue precursor de los conceptos sobre la calidad total en Japón, creando es-
cuela posteriormente en el resto del mundo. Tras trabajar durante una década en la aplica-
ción de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, observó que en Japón
era también necesario involucrar en esta búsqueda de la calidad al resto de operarios y tra-
bajadores de la organización. Por ello, en 1962, Ishikawa desarrolló los círculos de calidad.
Un círculo de calidad está formado por un pequeño grupo de trabajadores que, de
manera voluntaria y con una determinada regularidad, se reúnen para intentar resolver los
problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus componentes per-
tenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo el que determina el
problema a resolver.

2.4. Los costes de la calidad


Son aquellos costes en los que incurre una empresa como consecuencia de intentar
garantizar una calidad satisfactoria para sus clientes. Los costes asociados a la calidad
aparecen recogidos en la norma UNE-EN-ISO 840243, que los define como:
Los costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confian-
za correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad
satisfactoria.
Por lo tanto se distinguen dos tipos de costes. Por un lado aquellos que se producen
cuando el producto o servicio no cubre las necesidades o expectativas de los clientes y en
consecuencia las pérdidas que ello produce (un campo de golf en el que el césped no reúne
las condiciones adecuadas para la práctica del deporte); y, por otro, los costes ocasionados
para garantizar una calidad adecuada, evitando que justamente ocurra lo que acabamos
de describir.
Los costes totales referidos a la calidad resultan de la suma de ambos: los costes de la
calidad y los costes de la no calidad. Veámoslos a continuación:

2.4.1. Costes de la calidad


Derivados de la implantación de la calidad y en los que incurre la empresa para evitar
que se produzcan los costes de no calidad. Se dividen en:
– Costes de prevención. Su objetivo es evitar la mala calidad en los productos o
servicios ofertados, intentando reducir al máximo los errores o fallos que éstos
pudiesen tener. Son muchas y muy diferentes las actividades que pueden generar

HOSTELERÍA Y TURISMO 123


Volumen II.

este tipo de costes en las organizaciones. Así, por ejemplo, las tareas de formación
para el personal, la realización de estudios de mercado que nos permitan conocer
hacia dónde evoluciona éste o los costes soportados por el mantenimiento preven-
tivo de instalaciones o maquinarias pueden englobarse en este apartado.
– Costes de evaluación. Derivados de aquellas actividades encaminadas a conocer
si se han cumplido o no los estándares de calidad fijados. Podemos nombrar entre
otros los costes de auditorías de calidad, ya sean internas (realizadas por la propia
empresa) o externas (realizadas por organismos externos e independientes) y los
costes de las actividades para la investigación del nivel de satisfacción de los clien-
tes (encuestas de satisfacción, buzón de sugerencias, etc.).

2.4.2. Costes de la no calidad


Son los que se producen debido a un error en la realización del servicio, lo que origina
una desviación en los procesos establecidos o en las expectativas de los clientes. Se divi-
den en los costes producidos por fallos o anomalías internas y externas:
– Costes de anomalías internas. Producidas mientras el producto es controlado
por la empresa, antes de su adquisición por el cliente. Podemos citar, entre otros,
los fallos internos en la realización del servicio, retrasos, accidentes por falta de
profesionalidad, fallos en los equipos, etc.
– Costes de anomalías externas. Producidas durante o tras el disfrute del servicio
y en los que el cliente percibe claramente esa disminución en los niveles de calidad
del producto o servicio que recibe. Cuando esto ocurre es normal incurrir por ejem-
plo en costes derivados por las reclamaciones de clientes y las correspondientes
indemnizaciones, costes de pleitos, costes por la disminución del volumen de ven-
tas a causa de la mala imagen generada en la empresa, etc.
A su vez, cada uno de estos costes producidos por una mala calidad o no conformi-
dad, pueden dividirse en costes tangibles e intangibles. Los costes tangibles son fáciles de
cuantificar y generalmente vienen acompañados de un desembolso de dinero. Están rela-
cionados principalmente con la mano de obra y las materias primas empleadas. Así si un
plato no presenta la calidad suficiente para ser presentado al comensal, habrá que retirarlo
y sustituirlo por otro, lo cual duplicará los costes tanto de materia prima como de tiempo
de elaboración o mano de obra por parte del personal de cocina.
Los costes intangibles, sin embargo, no se pueden calcular de manera tan objetiva y
por lo tanto tampoco pueden reflejarse contablemente como pérdidas en la contabilidad de
la empresa. Son costes intangibles por ejemplo los menores ingresos económicos produci-
dos a raíz de la mala imagen del restaurante anterior (posible pérdida del cliente afectado
y de otros clientes potenciales conocedores del fallo de calidad producido en el servicio),
también los costes producidos por una falta de motivación de los trabajadores de la empre-
sa (retraso en la finalización de tareas, bajas laborales, etc.).

3. SISTEMAS APLICABLES AL SECTOR


Cualquier empresa turística mantiene entre sus objetivos prioritarios ser líder en el
mercado y fidelizar en la medida de sus posibilidades al mayor número de clientes. La com-
petencia en precios como estrategia tradicional de la empresa turística española no sólo no

124 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

ha conseguido sus objetivos de maximización de beneficios, sino que se ha mostrado como


una alternativa imposible en el actual contexto socioeconómico. En cambio, la cultura de la
Calidad sí se ha mostrado, y lo hace en estos momentos, como una estrategia de futuro.
La forma en la que una empresa turística alcanza unos niveles de calidad satisfactorios,
pasa por la implantación de un sistema de calidad que, tras un proceso de auditoría exter-
na, se certifica de acuerdo a una normativa, obteniendo finalmente un distintivo o sello que
la reconoce como mejor que las de su entorno. A continuación vamos a ver algunos de los
sistemas de aseguramiento de calidad aplicados, entre otros sectores, al turístico.

3.1. Modelos de gestión de Calidad Total-Excelencia


El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de
varios modelos de Excelencia en la Gestión preparados para servir como instrumentos de
autoevaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos
modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos “pre-
mios a la excelencia en la gestión”.
Son muchos los beneficios obtenidos por las organizaciones al utilizar estos modelos de
gestión. Por un lado, la sistemática de autoevaluación en la que entran, les hace detectar
sus áreas fuertes y débiles, estableciendo así un referente que les guiará en la consecución
de los objetivos marcados. Además, toda organización candidata al premio se somete al
diagnóstico de expertos que aportan ideas de mejora. Si finalmente se obtiene el premio,
se obtienen además todos los beneficios inherentes al mismo.
Son tres los modelos de Excelencia más difundidos. A pesar de las peculiaridades de
cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de la Calidad Total-Excelencia
que ya se han descrito, siendo su dinamismo una característica común a todos ellos, y
como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno.

3.1.1. El modelo Deming


El premio Deming nace en Japón en 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenie-
ros (la JUSE), y en memoria de Edwards Deming. Este modelo recoge la aplicación práctica de
las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (teorías TQC), y mediante este galardón
se pretende mejorar el control de la calidad en Japón utilizando los métodos estadísticos.
Son diez los criterios evaluados para la obtención del premio. Mediante la valoración
a la que se somete la organización se pretende comprobar, y posteriormente demostrar,
que mediante la implantación del sistema de control de calidad en toda la compañía, se
han obtenido unos resultados satisfactorios, en los que el objetivo principal es conseguir la
satisfacción del cliente y el bienestar público en general.

3.1.2. El modelo Malcolm Baldrige


El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, en
honor a su impulsor, el Secretario de Comercio de dicho país. Este premio se establece en
un momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense
precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. La misión de este pre-

HOSTELERÍA Y TURISMO 125


Volumen II.

mio es la de sensibilizar al país y a las industrias del mismo, incluida la turística por supues-
to, promocionando la utilización de la Calidad Total-Excelencia como método competitivo de
gestión empresarial. De esta manera se podrán reconocer de manera formal y públicamente
los méritos de aquellas firmas que hayan implantado con éxito este sistema de gestión.

3.1.3. El modelo EFQM de Excelencia


Vista la ventaja competitiva que supone la aplicación de un sistema de gestión de Cali-
dad Total-Excelencia, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear en
1988 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality
Management, EFQM).
La misión de esta fundación es la de mejorar la competitividad de las organizaciones
europeas mediante la mejora de su gestión, por lo que desde 1992 viene publicando el
denominado Modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia destinado a ayudar a
las empresas y demás organizaciones en su camino de mejora. Además, la EFQM gestiona
el Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award), premio que se entregó por pri-
mera vez en ese año y que es un mecanismo de reconocimiento a las organizaciones más
destacadas y de difusión de las mejores prácticas existentes en el ámbito europeo.
El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear
un marco de trabajo para la mejora de la calidad que estuviese basado en el modelo Mal-
colm Baldrige de los Estados Unidos y en el Premio Deming de Japón, pero adecuado a
las necesidades y al contexto empresarial europeo. Por ello, los antecedentes del modelo
EFQM los encontramos en los dos modelos citados, en los que la calidad se considera re-
quisito indispensable para poder crear productos y servicios satisfactorios.
Este objetivo se hace posible en este modelo de gestión de calidad mediante la aplica-
ción de los 8 principios fundamentales que ya se analizaron en el punto 2.2. de este tema
y que son los siguientes:
1. Orientación hacia los resultados.
2. Orientación hacia el cliente.
3. Liderazgo y constancia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.

3.2. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión


de la Calidad
Estas normas ven su aparición coincidiendo con la internacionalización de los mercados
y la gran competitividad existentes en los mismos. La búsqueda de la calidad siempre ha
existido, pero lo que es novedoso es su normalización. Con este proceso se pretende dar

126 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

confianza al cliente, ya que la aplicación de unos criterios comunes a nivel internacional


permiten la creación de un lenguaje común. Con ello se garantiza al usuario la consecución
de unos niveles de calidad satisfactorios en los servicios y productos de los que disfrutará
en sus viajes a los diferentes destinos del planeta.
A nivel mundial es la Organización Internacional de Normalización (International Orga-
nization for Standarization, en adelante ISO), el organismo encargado de la elaboración de
dichas normas, conocidas como de aseguramiento de la calidad. En el ámbito europeo,
estas normas son reconocidas por el Comité Europeo de Normalización (en adelante CEN),
y a nivel nacional por la Asociación Española de Normalización y Certificación (en adelante
AENOR).
Estas normas internacionales nacieron en la ISO en el año 1987 con el objetivo, como
ya se ha comentado, de asegurar la calidad de los productos, servicios y actividades desa-
rrollados por la empresa bajo la idea de la mejora continua y con el objetivo final de alcanzar
la satisfacción del cliente. Tras la modificación que sufrieron en el año 2000, su versión
actualizada se presenta como ISO 9000:2000.
Una vez que estas normas son aceptadas a nivel europeo, se les añade el prefijo EN
(European Normative), y a su vez el prefijo UNE (Una Norma Española) cuando son acep-
tadas en nuestro país. Por lo que finalmente podemos decir que el conjunto formado por
las normas UNE-EN-ISO 9000:2000, son las normas ISO internacionales de gestión de la
calidad aceptadas en España.
La aparición de estas normas ha facilitado la certificación de empresas y por ende los
registros de empresas certificadas. La certificación es un documento emitido por una en-
tidad autorizada e independiente a las partes interesadas, en el que se manifiesta que un
servicio concreto se desarrolla conforme a lo especificado en una determinada norma. Esta
certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene elementos de
juicio para comparar productos y servicios entre sí.
Los requisitos que contempla la Norma ISO 9000:2000 se estructuran en 20 puntos
que se recogen en cuatro ámbitos principales:
– En primer ámbito hace referencia a la responsabilidad de la dirección, la cual
debe garantizar la eficacia del sistema mediante una adecuada política y ob-
jetivos de calidad, manual de calidad, control de la documentación, control de
riesgos, etc.
– Seguidamente la gestión de los recursos, en la que son primordiales todos los
aspectos relacionados con los recursos humanos o de personal y los referentes a
equipos, instalaciones, zonas de trabajo, etc.
– En tercer lugar la realización del producto o servicio, en la que se cuidarán todos
los aspectos relacionados con los clientes y en la prestación del servicio. También
la política de compras y el diseño y desarrollo de los productos o servicios.
– Por último los aspectos relacionados con la medida, análisis y mejora del sistema,
donde se contemplan el desarrollo de auditorías internas, desarrollo de acciones
correctoras tras las no conformidades, etc.
A nuestro sector, el sector servicios, corresponde de manera especial la norma ISO
9004:2000, ya que contempla entre sus objetivos el “animar a las organizaciones y em-
presas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una forma

HOSTELERÍA Y TURISMO 127


Volumen II.

eficaz”. En dicha norma se recogen ocho principios de gestión de calidad o actuaciones


para alcanzar la mejora. Estos principios coinciden en parte con los expuestos en el Modelo
EFQM de Excelencia, ya que en ambos está presente la idea de la mejora continua. Estos
principios son los siguientes:
1. Organización enfocada al cliente.
2. Liderazgo que permita coherencia en la dirección.
3. Participación del personal a todos los niveles.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión.
6. Mejora continua en el desempeño global.
7. Enfoque hacia la toma de decisiones.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

3.3. El modelo SERVQUAL


Ya hemos comentado la importancia de conocer la opinión que nuestros clientes tienen
sobre los servicios que reciben, ya que esta información será la que nos oriente sobre el
nivel de calidad alcanzado en nuestra empresa tras la aplicación de uno de los muchos
sistemas disponibles en el sector.
Cuando tratamos de medir servicios, nos movemos siempre entre dos márgenes que
intentamos igualar en la medida de nuestras posibilidades, ya que mientras menos diferen-
cias existan entre ellos mayor será el nivel de calidad alcanzado. Nos referimos por un lado
a las expectativas que el cliente tiene de cara a la recepción de un servicio, y por otro, al
nivel de desempeño o la percepción final recibida por el cliente una vez ha disfrutado del
mismo.
Realizar esta medición no es tarea fácil, ya que la medición de un servicio basado en
posibles expectativas de los clientes, tendrá un componente de subjetividad importante
que comportará dificultades de análisis y por lo tanto de extracción de conclusiones finales.
Entre los modelos creados para medir la calidad del servicio destaca el modelo SERVQUAL,
ya que es aplicable a cualquier tipo de servicio. En el próximo epígrafe nombraremos otros
modelos similares pero que se han desarrollado de manera específica para distintos sub-
sectores turísticos, deteniéndonos de manera especial en el modelo HOTELQUAL.
El modelo SERVQUAL trata de dar respuesta, justamente, al problema de la medición
y cuantificación de resultados en la aplicación de la calidad total, haciéndonos saber hasta
qué punto nuestros clientes se sienten satisfechos o no con el servicio recibido en nuestras
instalaciones. Este modelo obtiene sus resultados tras comparar lo que el cliente piensa
que va a recibir (expectativas) y lo que posteriormente percibe que ha recibido (percep-
ciones). Los clientes evalúan el servicio en base a cinco dimensiones que se consideran
importantes para el desarrollo del mismo:
– Elementos tangibles. De los que forman parte las instalaciones físicas, equipos,
personal de contacto y material de comunicación.
– Fiabilidad. Es la habilidad de la empresa para llevar a cabo el servicio contratado
de forma correcta y minuciosa.
128 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Gestión y control de calidad

– Capacidad de respuesta. Disposición para ayudar a los clientes y proporcionarles


un servicio rápido y eficaz.
– Seguridad. Se refiere a la profesionalidad y la atención mostradas por los emplea-
dos en el desempeño de su trabajo, desarrollando sus tareas de manera amable,
inspirando confianza y credibilidad.
– Empatía. Capacidad de ponerse en el lugar del cliente para tratar de identificar
mejor sus necesidades, lo cual nos hace atenderlo de manera mucho más perso-
nalizada.
Estas 5 dimensiones se desglosan en 22 ítems que se incorporan en el denominado
“Cuestionario SERVQUAL”, y que se pasará a una muestra de los clientes que reciben el
servicio objeto de estudio. Este cuestionario se entrega a los clientes en dos momentos
diferentes. La primera vez justamente antes de recibir el servicio (medición de expecta-
tivas), y la segunda, una vez finalizado el mismo (medición del desempeño). En ambos
cuestionarios se enumeran las mismas 22 variables y una vez cumplimentados se calcula
el resultado en base a los posibles desajustes producidos entre las expectativas previas del
cliente y el servicio final percibido.
El modelo reconoce cinco tipos de desajustes que inciden de manera negativa en la
consecución del nivel de calidad satisfactorio en la prestación del servicio turístico:
– Desajuste 1. Producido por la diferencia entre lo que los clientes esperan del ser-
vicio y lo que la dirección piensa que esperan. Suele estar provocado por la falta de
herramientas para obtener información de la clientela (escasas investigaciones de
mercado, niveles jerárquicos muy severos, falta de comunicación ascendente, etc.).
– Desajuste 2. Es la diferencia entre lo que la dirección percibe que el cliente espera
y las especificaciones de calidad establecidas. Este problema puede estar causado
por una falta de compromiso por parte de la dirección, mala planificación y la idea
de que es imposible dar al cliente lo que desea.
– Desajuste 3. Es la diferencia entre las especificaciones de calidad y la prestación
por parte del personal de contacto. Provocado por una mala política de recursos
humanos o una mala definición de los puestos de trabajo.
– Desajuste 4. Diferencia producida entre el servicio prestado y las comunicaciones
externas realizadas por la organización, lo cual suele generar falsas expectativas en
los clientes sobre el servicio que van a recibir.
– Desajuste 5. Es la suma de todos los desajustes anteriores y supone en definitiva
la mala calidad del servicio. Es la diferencia entre lo que el cliente esperaba recibir
y lo que percibe finalmente.

3.4. El modelo HOTELQUAL


Ya comentábamos al inicio en el epígrafe anterior el desarrollo de otros modelos si-
milares al que acabamos de ver y de aplicación específica al sector turístico. Así, para la
medición de la calidad del servicio en el subsector del alojamiento, encontramos modelos
como el LODGSERV y el HOTELQUAL. También el HISTOQUAL, reservado al alojamiento en
casas históricas. Para restaurantes destacamos el modelo DINESERV, y para medir la cali-
dad percibida por los clientes preocupados por factores ecológicos, el modelo ECOSERV.

HOSTELERÍA Y TURISMO 129


Volumen II.

Existen más modelos además de los reflejados; sin embargo y dada la importancia del
subsector del alojamiento, vamos a ver con algo más de detenimiento el modelo HOTEL-
QUAL. Este modelo nos facilita información sobre la calidad percibida en los servicios de
alojamiento.
El modelo SERVQUAL es un modelo estándar aplicable a cualquier servicio, por lo que
se han de realizar importantes adaptaciones y modificaciones en las dimensiones que com-
ponen el servicio que se pretende evaluar, lo cual dificulta su aplicación.
El modelo HOTELQUAL define tres dimensiones fundamentales en los servicios de alo-
jamiento:
– La evaluación del personal (competencia, profesionalidad, etc.).
– La evaluación de las instalaciones (limpieza, dimensiones, decoración, etc.).
– El funcionamiento y la organización del servicio (horarios, uniformes del personal, etc.).
Estas dimensiones se organizan en el “Cuestionario HOTELQUAL”, compuesto en esta
ocasión por 20 ítems que coinciden en parte con los del modelo SERVQUAL, aunque parte
de ellos han sido adaptados a este subsector. El cuestionario se entrega una única vez y al
final de la estancia del cliente (medición del desempeño). Una vez cumplimentado el cues-
tionario, se analiza para intentar detectar las causas posibles de una mala calidad para así
emprender las acciones de mejora que se crean más oportunas.

3.5. El Sistema de Calidad Turística Española


Este mercado globalizado y competitivo, al que ya hemos hecho referencia en varias
ocasiones, da lugar a la aparición en 1996 de un ambicioso proyecto desarrollado por la
Administración Turística Española y en colaboración con el sector privado, nos referimos al
Sistema de Calidad Turística Española (en adelante, SCTE). Este proyecto no se basa en
una normativa impuesta desde instancias públicas, sino de una petición inicial del sector
privado y en cuyo desarrollo han participado ambos agentes constantemente, el primero
prestando apoyo institucional, técnico y económico y, el segundo, como protagonista de la
puesta en marcha de la mejora del servicio empresarial.
A partir de este momento y con el objetivo de aunar esfuerzos nace en el año 2000
el Instituto para la Calidad Turística Española (en adelante, ICTE), un organismo español,
privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito nacional.
Este organismo es fruto de la unión de los seis subsectores que contemplaban normativa
de calidad hasta ese momento: el subsector de Alojamiento (ICHE), Casas Rurales (ACTR),
Agencias de Viajes (INCAVE), Estaciones de Esquí y Montaña (ATUDEM), Restaurantes (ICRE)
y Camping (ICCE). En la actualidad el ICTE se define a sí mismo como “una entidad de certi-
ficación de sistemas de calidad especialmente creados para empresas turísticas”.
El SCTE tiene la característica, como ya hemos comentado, de ser un plan voluntario,
autorregulado por el sector empresarial, abierto, flexible, neutral, complementario y com-
patible, tanto con la normativa de las comunidades autónomas como con las normas ISO
y el modelo EFQM.
Este sistema se basa en un enfoque de calidad total y mejora continua, mediante el
que se pretende dotar a las empresas españolas de una marca de calidad reconocible, tan-
to dentro como fuera de nuestras fronteras, gracias a la ventaja competitiva que les ofrece
el ser gestionadas bajo un sistema de calidad.

130 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

El SCTE realiza su trabajo en base a una serie de elementos comunes a otros sistemas
de gestión de calidad.
En primer lugar ha de elaborar unas serie de normas adecuadas a cada uno de los
subsectores turísticos en los que realizará su trabajo, y que en la actualidad son los sub-
sectores de alojamiento, casas rurales, agencias de viajes, estaciones de esquí y montaña,
restaurantes, camping, espacios naturales protegidos, empresas de tiempo compartido,
empresas de transporte por carretera, palacios de congresos, Convention Bureaux, oficinas
de información turística, playas, balnearios, golf y alojamientos de pequeñas dimensiones.
Seguidamente se han de crear una serie de herramientas de calidad que permitan a
la empresa trabajar en la mejora continua de sus servicios mediante el establecimiento de
los correspondientes planes de mejora (sistemas de encuestación, sistemas de quejas y
sugerencias, cuestionarios de autoevaluación, etc.).
Por último, un sistema de auditoría y certificación que asegure, a través de los oportu-
nos procedimientos y reglamentos, que tales procesos se realizan de forma independiente
y objetiva.
En España, la necesidad sentida de diferenciarse por la calidad, es hoy en día una
realidad claramente consolidada. La finalidad última de los planes de calidad es la de crear
unos sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen
de la Calidad Turística Española y que, además, desarrollen herramientas de gestión em-
presarial que mejoren el atractivo para el consumidor. En este caso la marca de calidad
propuesta es el logotipo “Q”.

FIGURA 2. MARCA TURÍSTICA ESPAÑOLA.

La creación de marcas de calidad y su concesión a las empresas no es el último pelda-


ño de la búsqueda de la calidad en turismo. Como hemos visto, la calidad no es universal
ni absoluta, depende del cliente, y éstos no son iguales. El sector turístico es cambiante,
dinámico, y así hemos de concebir la calidad, actuando en un ciclo continuo, tal y como la
refleja el ciclo PDCA de Deming.

3.6. El sistema ARCPC de seguridad alimentaria


En este epígrafe vamos a analizar el sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos
Críticos (en adelante, ARCPC), que si bien no podemos interpretar como una norma de
calidad en sentido estricto, sí que podemos decir que es una norma básica y de obligado

HOSTELERÍA Y TURISMO 131


Volumen II.

cumplimiento en los establecimientos turísticos de restauración, ya que busca eliminar


riesgos de toxiinfecciones alimentarias, elemento que como es obvio aportará seguridad,
confianza y por lo tanto calidad, al producto y servicio que nuestro establecimiento ofrece
al público.
El sistema ARCPC es un sistema de control alimentario de obligado cumplimiento en
virtud del RD 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas de
higiene relativas a los productos alimentarios. Este Real Decreto traslada a la normativa
española la Directiva 93/43 de la Unión Europea.
Podemos definir este sistema como una doctrina o filosofía racional que muestra el
modo en que deben evitarse o reducirse los riesgos o peligros asociados al consumo de
alimentos, poniendo especial énfasis en las medidas preventivas a llevar a cabo, analizando
cada uno de los pasos que se producen desde la entrada de alimentos en el establecimien-
to hasta que, una vez transformados, son presentados al cliente.
Los sistemas tradicionales de inspección de alimentos estaban basados en el análisis
del producto final, es decir, sólo inspeccionaban el producto una vez transformado y listo
para ser entregado al cliente. Estos sistemas sólo podían identificar el grado de contami-
nación biológica, pero no controlaban las causas que lo provocaban. Por el contrario, el
sistema ARCPC establece una serie de pautas en la elaboración, de tal forma que no se
hace necesario un análisis final del producto para tener la seguridad de que va a cumplir
con los estándares de seguridad alimentaria correctos.
Este sistema de control alimentario fundamenta su trabajo en el control de los puntos
críticos. Estos puntos se corresponden, por un lado, con los lugares, recipientes o ambien-
tes con los que los alimentos van a entrar en contacto a lo largo de su proceso de transfor-
mación; y, por otro, con los procesos a los que serán sometidos en el mismo (congelación,
descongelación, troceado, cocción, almacenamiento, etc.).
La importancia del control de estos puntos críticos se debe a que es justamente en
ellos en los que pueden aparecer, sobrevivir o multiplicarse de forma no aceptable o peligro-
sa los microorganismos responsables de riesgos y que, por tanto, han de ser controlados.
Sobre estos puntos críticos podemos actuar con un factor físico, químico o biológico para
reducir o eliminar un peligro concreto.
Los puntos más importantes a lo largo del proceso de transformación de alimentos,
sobre los que hemos de llevar a cabo un riguroso control, son: la temperatura, el tiempo, la
humedad, la actividad, el agua y el pH. Para implantar el sistema ARCPC hay que establecer
una serie de pasos:
1. Definir el camino que sigue el alimento en un diagrama de flujo.
2. Definir los peligros que pueden influir en la inocuidad de los alimentos.
3. Definir los puntos de control que eliminen o reduzcan los peligros.
4. Establecer los límites críticos de los puntos de control.
5. Establecer las medidas a adoptar en el caso de superar los límites críticos.
6. Establecer un sistema de comprobación.
7. Establecer un sistema de registro.
8. Establecer un sistema de verificación.

132 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

3.7. Cuestionarios de satisfacción de clientes


Sin lugar a dudas, la opinión de nuestros clientes será la mejor de las herramientas
para controlar el nivel de calidad que ofrece nuestro establecimiento. Para recoger esta
información muchas empresas turísticas entregan a sus clientes, una vez finalizado el ser-
vicio, o en el momento más adecuado, una encuesta mediante la que recogen su opinión
con respecto al servicio que han recibido (comida, ambiente, trato del personal de contac-
to, relación calidad-precio, etc.).
Con esta herramienta podemos detectar los puntos del servicio en los que se producen
fugas de calidad, emprendiendo las acciones correctoras oportunas, siendo por ello una va-
liosa fuente de información. Además un cliente encuestado se siente más cercano a la em-
presa y mejor atendido, ya que estamos recogiendo su opinión para mejorar el servicio.
Uno de los retos de la empresa turística es el poder fidelizar el mayor número de clien-
tes posibles y para ello es fundamental conocer la opinión que tienen sobre el trabajo que
realizamos. Además el cliente suele acudir de manera repetida a un mismo establecimiento
si es bien atendido y está contento con el servicio que recibe, por lo que la aplicación de
técnicas de encuestación en los momentos que se determine puede ser de gran ayuda en
la búsqueda de esa mejora constante que garantice un nivel de calidad satisfactorio del
servicio ofrecido.

4. PECULIARIDADES DE LA GESTIÓN INTEGRAL


EN LAS EMPRESAS Y ENTIDADES DEL SECTOR
Tradicionalmente hemos definido el concepto de producto turístico (ya sea a nivel de
destino o a nivel empresarial) como una amalgama de elementos y atributos que, combi-
nados, se ofrecen al turista para satisfacer sus necesidades.
Ya que la experiencia del turista es una experiencia global, hemos de hablar de una ges-
tión integral de la calidad, ya sea refiriéndonos al producto enfocado como destino turístico
(calidad en todos los servicios, en los recursos y en las infraestructuras), o bien cuando se
interpreta ese producto a nivel empresarial (calidad en todos los elementos que intervienen
en la servucción). Por tanto, la gestión integral de la calidad ha de considerar los siguientes
aspectos o elementos:
– A nivel empresarial son fundamentales, por un lado, el elemento humano de la
organización, en el que se incluye tanto al personal de base como a los directivos
(aspectos como la formación, comunicación, organización o atención al cliente).
Por otro lado, el elemento material de la compañía, del que forman parte las ma-
terias primas, equipos e instalaciones (alimentos, bebidas, mobiliario, decoración,
uniformes, control y mantenimiento de instalaciones de gas, agua, luz, climatiza-
ción, etc.).
– A nivel destino hemos de desarrollar pautas de calidad dirigidas a fomentar la ex-
celencia de los servicios, respetando el entorno en el que se ubican las empresas
turísticas mediante la aplicación de un desarrollo sostenible y comprometido con
los valores ambientales y culturales (limpieza de playas, respeto a los paisajes, dis-
minuir la contaminación acústica y visual, etc.). Además el destino ha de disponer
de unas infraestructuras adecuadas a su desarrollo turístico (aeropuertos, estacio-
nes de tren, carreteras, alumbrado público, señalizaciones, etc.).

HOSTELERÍA Y TURISMO 133


Volumen II.

La insatisfacción generada por alguno de los componentes del sistema turístico pro-
voca percepciones negativas que se vinculan a la globalidad del destino. Es necesaria, por
tanto, una estrategia coherente y bien coordinada que permita la participación de todos los
agentes sociales implicados en los diferentes procesos de toma de decisiones sobre las
actividades a llevar a cabo, ya que la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos
va a depender de todos ellos.
En este sentido, y desde la Unión Europea, se han constituido unos grupos de trabajo
que han tratado diversos temas, entre ellos, el de mejorar la calidad de los productos turís-
ticos: “…es necesaria una gestión integrada de la calidad, teniendo en cuenta los negocios
turísticos, los intereses de los turistas, la población local y el medio ambiente…”.
La rueda dinámica de los participantes en el destino turístico muestra de manera cla-
ra cómo el desarrollo de los objetivos estratégicos en los destinos turísticos depende de
las relaciones que se producen entre ellos. Es importante, por tanto, para los organismos
que dirigen los destinos, utilizar herramientas legislativas que aseguren que los beneficios
generados por la actividad turística se van a distribuir de manera justa entre todos los par-
ticipantes, lo cual garantizará una planificación y desarrollo turístico adecuados.

Comunidad
Local

Turistas
Empresas
Intereses y
turísticas
beneficios
y Pymes
Responsabilidades

Sector público
Touroperadores
y agencias
de viajes

FIGURA 3. LA RUEDA DINÁMICA DE LOS PARTICIPANTES.

4.1. La Gestión Integral a nivel del Gobierno central


Pero no sólo a nivel comunitario se plantea una estrategia integral que garantice la ca-
lidad de los servicios turísticos. Así, en España, y mediante el SCTE y los diferentes planes
desarrollados por la SGT (el plan FUTURES o el Plan Integral de Calidad del Turismo Español,
PICTE 2000), se han llevado a cabo acciones a nivel nacional con el objetivo de potenciar
un desarrollo integral de nuestro turismo.

134 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

Claras acciones de esta gestión han sido el desarrollo de los Planes de Excelencia
Turística (para la recuperación y regeneración de destinos maduros), los Planes de Dina-
mización Turística (para la activación económica y potenciación de destinos emergentes) o
el Proyecto Municipio Verde (modelo de gestión de municipios turísticos desde el punto de
vista medioambiental), todos ellos recogidos en el PICTE 2000.
El SCTE, además, se asienta en diferentes soluciones metodológicas, entre la que
encontramos el SCTE Destinos, que surge ante la necesidad de disponer de herramientas
capaces de gestionar un sistema de calidad integral en destinos y en el que se involucren
el mayor número posible de agentes turísticos y no turísticos del mismo.
Otras de las herramientas con las que trabaja nuestro Sistema de Calidad Turística es
el SCTE Buenas Prácticas, que se encuentra a caballo entre el SCTE Sectores (basado en
las Normas de Calidad Turística Española) y el SCTE Destinos, y que nace bajo la cobertura
que proporcionan los citados planes de excelencia y dinamización turística. Por lo tanto
constituye una pieza fundamental para la mejora de la calidad en los destinos turísticos.
Consecuentemente, si queremos lograr una gestión integral de la calidad en los desti-
nos turísticos, tendremos que tener presentes una serie de ideas:
– Sostenibilidad. Deben definirse pautas y modelos de desarrollo turístico y abordar
los problemas desde una perspectiva integral teniendo en cuenta factores como
el territorio, las densidades de edificación, las distintas tipologías de alojamiento
turístico y la antigüedad de la planta.
– Cooperación entre Administraciones. Las actuaciones en destino persiguen pre-
cisamente un tratamiento integral tanto espacialmente como desde el punto de
vista de las personas que involucra. El programa de calidad en destinos se basa en
la necesidad de consensuar entre la Administración Turística del Estado, las Comu-
nidades Autónomas y los Entes Locales, modelos para la calidad de los destinos
turísticos a partir del establecimiento de grandes orientaciones en cuanto a gestión
integrada, calidad urbana, desarrollo de productos turísticos, etc.
– La Administración local. Tiene un papel fundamental ya que el trabajo en desti-
nos debe ser liderado o impulsado desde la administración local. Los Ayuntamien-
tos son los principales protagonistas, porque prestan una serie de servicios públicos
de proximidad que inciden directamente en la calidad del sector turístico y por tanto
en la satisfacción del turista.

4.2. La Gestión Integral a nivel del Gobierno autonómico


Las diferentes comunidades autónomas de nuestro país han ido asumiendo diferentes
competencias que anteriormente estaban reservadas al Gobierno central. Hoy en día, las po-
líticas del Gobierno central y las de las diferentes autonomías tratan de beneficiarse mutua-
mente, cubriendo la normativa central los vacíos legales que la autonómica pueda tener.
En política turística, y dentro de la comunidad autónoma andaluza, la Ley 12/1999,
de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía, también apuesta de manera clara por el
desarrollo de una gestión integral del turismo. Reflejamos a continuación algunos de los
artículos de dicha ley que, de manera más explícita, hacen referencia a este desarrollo:
– Artículo 12. Refleja la creación de la Oficina de la Calidad del Turismo como órgano
de titularidad pública, cuya finalidad es velar por la efectividad y garantías de los
derechos que la presente Ley reconoce a los turistas y garantizar la calidad de los
servicios turísticos que se presten en Andalucía.
HOSTELERÍA Y TURISMO 135
Volumen II.

Además de lo expuesto en el citado artículo, el Decreto 150/2005, de 21 de junio,


regula la Oficina de la Calidad del Turismo de Andalucía dentro del nuevo marco
organizativo y competencial de nuestra comunidad, lo cual ha supuesto una po-
tenciación en el análisis de la evolución turística y en el impulso de la calidad del
turismo tras la reciente creación de la Dirección General de Calidad, Innovación y
Prospectiva Turística que asume dichas competencias y de la que ahora dicha Ofi-
cina de Calidad es órgano colegiado de participación y asesoramiento.
– Artículo 16. Recoge la declaración de Zonas de Preferente Actuación Turística a
aquellas comarcas y áreas territoriales en las que se den situaciones o perspectivas
que demanden una específica acción ordenadora o de fomento de dicha actividad.
– Artículo 17. En el que se presentan los Programas de Recualificación de Desti-
nos, a los que podrán acceder aquellas comarcas y áreas territoriales que se vean
afectados por desequilibrios estructurales derivados del rápido crecimiento, de la
fragilidad territorial o que soporten un nivel excesivo de densidad turística. En estos
casos se aplicarán criterios de recuperación ambiental, de mejora de la calidad,
de dotación de infraestructuras y aquellos otros criterios orientados a establecer el
equilibrio estructural.
– Artículo 19. En la que se presenta a Andalucía como un Destino Turístico Integral
con tratamiento unitario en su promoción fuera de su territorio y previo acuerdo
de las distintas Administraciones implicadas, llevándose a cabo campañas para
fomentar y mantener la imagen de calidad de Andalucía como destino en los mer-
cados que lo requieran.
– Artículo 20. Contempla las Declaraciones de Interés Turístico Nacional de Andalu-
cía, de todas aquellas fiestas, acontecimientos, rutas y publicaciones que tengan
una especial importancia como atractivo turístico.
– Artículo 21. Relativo a los Incentivos a la Calidad, y en la que la Consejería com-
petente en materia turística podrá crear y otorgar distintivos de calidad, así como
conceder medallas, premios y galardones en reconocimiento y estímulo a las ac-
tuaciones a favor del turismo.
Se podrían enumerar otros artículos que, de una manera u otra, hacen referencia a
este desarrollo integral del turismo: la creación de una Red de Oficinas de Turismo, el reco-
nocimiento de unos Derechos del Usuario Turístico, etc. Todos ellos persiguen como único
objetivo mejorar el producto turístico ofrecido al cliente intentando desarrollarlo de un modo
integral e interconectado con los distintos subsectores que conforman la industria turística,
favoreciendo así un desarrollo sostenible de la misma.

5. RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIOS PROPIOS


Y AJENOS Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
A lo largo del tema hemos ido ofreciendo diferentes acepciones con las que se ha
configurado, tras un proceso de evolución, el concepto de calidad. Calidad entendida como
la adecuación de nuestros productos y servicios a las necesidades y expectativas de los
diferentes agentes implicados en la organización, y lógicamente y de manera especial los
clientes. Parece obvio que existirá calidad en nuestros producto o servicios cuando los
clientes estén satisfechos, y viceversa, los clientes estarán satisfechos cuando reciban por
parte de la organización productos o servicios con la calidad esperada.

136 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Gestión y control de calidad

Estos clientes pueden ser, por un lado, internos (los propios trabajadores de la empresa
turística), y por otro, externos (a los que realmente van dirigidos nuestros productos y ser-
vicios), siendo fundamental conocer las expectativas que ambos tienen.
Por lo tanto, para implantar la calidad en nuestra empresa no podemos prescindir de
toda esta información (deseos, inquietudes, necesidades, expectativas, desempeño reali-
zado, etc.), por lo que habremos de conseguirla empleando los medios más adecuados y a
nuestro alcance (investigación de mercado, técnicas de encuestación, el cliente misterioso,
buzón de sugerencias, sistema de quejas y reclamaciones, etc.).
Una vez determinadas las expectativas y necesidades se pondría en marcha toda la ma-
quinaria de calidad, aplicándose alguno de los sistemas de gestión de calidad que hemos
visto y aplicables a nuestro sector.
No obstante, hay que tener en cuenta que la gestión de la calidad en servicios turísticos
(propios y ajenos) es especialmente complicada por diversos motivos. Por un lado encon-
tramos diferentes puntos de prestación del servicio (distintos establecimientos) dentro de
una misma empresa turística (cadenas hoteleras, agencias de viajes franquiciadas, etc.), lo
cual provoca desequilibrios en los niveles de calidad ofertados.
Por otro lado, también es muy frecuente en turismo la intermediación en la prestación
de servicios, lo cual complica la medición del control de la calidad total ofrecida, ya que
parte de los agentes implicados en dicho proceso puede quedar fuera de nuestro ámbito
de inspección.
De cualquier modo, sugerencias como las que a continuación se ofrecen son básicas
para incrementar la satisfacción de nuestros clientes, y en la mayoría de los casos son
fáciles de poner en práctica. Así, podemos citar, por ejemplo:
– Cuidar la imagen del negocio, intentando que todo esté limpio y ordenado.
– Sensibilizar al personal en contacto de la importancia de una adecuada atención al
cliente.
– Hacer que todo el personal use uniforme diferenciador, dando imagen de profesio-
nalidad.
– Utilizar placas identificativas con el nombre y cargo de cada empleado.
– Reservar espacios para fumadores y no fumadores.
– Disponer de una amplia oferta de servicios.
– No hacer esperar inútilmente. A veces con una simple mirada o sonrisa el cliente
ya se siente atendido.
– Usar el idioma de los clientes en la medida de lo posible. En turismo el dominio de
otras lenguas denota profesionalidad y nos acerca al cliente.
– Fomentar una actitud positiva de todos los trabajadores.
– Mantener los precios de los servicios a la vista de los clientes.
– Tener detalles o pequeños regalos para los clientes. Es una forma de tangibilizar el
servicio y normalmente es recordado con agrado por éstos.
– Disponer de hojas o tarjetas de evaluación de los diferentes servicios ofrecidos en
los que podamos recoger el nivel de satisfacción del cliente.

HOSTELERÍA Y TURISMO 137


Volumen II.

BIBLIOGRAFÍA

Almeida Alonso, Mar y otros: Gestión de la Calidad de los Procesos Turísticos. Editorial Síntesis.
Madrid, 2006.
Altés Machín, Carmen: Marketing y turismo. Editorial Síntesis. Madrid, 1993.
Bayón, Fernando y Martín, I.: Operaciones y procesos de producción en el sector turístico.
Editorial Síntesis, Madrid, 2004.
Casanueva Rocha, Cristóbal y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Ediciones
Pirámide, 2000.
EDITUR, Ediciones Turísticas S.A.: Monográfico del Sistema de Calidad Turística Española.
Barcelona, 2006.
Kotler, Philip: Marketing para turismo. Pearson, Madrid, 2003.
Muñoz Oñate, Fernando: Marketing turístico. Editorial CERA, Madrid, 1994.
Senllé, Andrés y Bravo, Orlando: La calidad en el sector turístico. Ediciones Gestión 2000, S.A.,
Barcelona, 1996.
Secretaría General de Turismo: Plan Integral de Calidad del Turismo Español 2000-2006.

NORMATIVA LEGAL

Ley 12/1999, de 15 de diciembre del Turismo en Andalucía.


Decreto 150/2005, de 21 de junio, de la Oficina de la Calidad del Turismo en Andalucía.
Decreto 279/2005, de 20 de diciembre, de formulación del Plan General del Turismo Sos-
tenible de Andalucía 2007-2010.

138 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
22
El marketing interno
en las empresas
de hostelería y turismo.
Plan de marketing
interno. Utilidad de los
manuales de empresa

Rafael García Cebrián


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. EL MARKETING INTERNO EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO


2.1. Evolución del Marketing Interno
2.1.1. El Marketing Interno como una parte más del Marketing Externo
2.2.2. El Marketing Interno para mejorar los procesos internos de intercambio
2.2. Concepto de Marketing Interno
2.3. Marketing Interno versus Marketing Externo
2.4. Elaboración de una investigación sociolaboral en el marco del Marketing
Interno

3. PLAN DE MARKETING INTERNO


3.1. Primera fase: análisis del entorno
3.1.1. Variables incontrolables
3.1.2. Análisis externo de organizaciones similares, sean o no de nuestro sector
3.2. Segunda fase: análisis de lo clientes internos
3.3. Tercera fase: fase estratégica
3.3.1. Objetivos
3.3.2. Estrategias
3.4. Cuarta fase: marketing-mix interno
3.4.1. Producto
3.4.2. Precio
3.4.3. Distribución
3.4.4. Comunicación
3.5. Quinta etapa: control del plan de Marketing Interno

4. UTILIDAD DE LOS MANUALES DE EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA

140 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

1. INTRODUCCIÓN
Hasta hace poco tiempo, el marketing se centraba en sólo unos clientes, los externos, esto
es, aquellos que van a hacer uso y consumir los productos y servicios que la empresa lanza al
mercado. Pero desde hace un tiempo, los gestores de las empresas se han dado cuenta de
que no sólo existen éstos para las empresas, sino que hay otros clientes claves que igualmente
hay que gestionar: los trabajadores, a los que se conoce como clientes internos. Igual que en
el trabajo con los clientes externos se han desarrollado disciplinas que tratan de organizar su
participación, imagen de las empresas percibida por éstos, relaciones con ellos, etc.
Si en cualquier empresa se van a hacer fundamentales estas disciplinas, más aun va
a ser en las empresas turísticas, ¿la razón? Las empresas turísticas “producen” servicios,
y esta “producción” obliga a un número importante de trabajadores o, como dirían Eiglier y
Langeard, de personal en contacto. Además este personal en contacto va a estar en rela-
ción directa con los clientes externos, por lo que su satisfacción y predisposición va a tener
una influencia directa en ellos.
En este tema se analiza la aplicación concreta del marketing a la gestión del capital hu-
mano de la empresa, lo que se ha venido denominando Marketing Interno, y especialmente
en las empresas del sector turístico. Para ello, se analizará el concepto, el proceso de de-
sarrollo del Marketing Interno, se trabajará en los que se ha denominado Plan de Marketing
Interno, para terminar con los manuales de empresa.

2. EL MARKETING INTERNO EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA


Y TURISMO

2.1. Evolución del Marketing Interno


El Marketing Interno ha sufrido una evolución desde su inicios hasta hoy en día, evolu-
ción en la que ha pasado por diferentes etapas y fases. Veamos cada una de éstas:

2.1.1. El Marketing Interno como una parte más del Marketing


Externo
En esta perspectiva se consideraba al cliente externo como centro de la empresa, no
considerando al interno (o trabajador) como elemento fundamental, sino como mero ele-
mento satisfactor de las necesidades de los primeros. Así el Marketing Interno se utilizaba
para asegurar el éxito de acciones concretas del Marketing Externo a través del que se co-
municaba y formaba al personal en contacto en nuevos productos/servicios, campañas de
marketing, ofertas o promociones, etc., de tal forma que ante la llegada del cliente externo
en búsqueda de información, el personal ya se encontrase lo suficientemente preparado
para dar respuesta a sus necesidades.
Además, en el caso de las empresas del sector turístico (y en general, de todas las empre-
sas de servicios) nos encontramos con el problema de la dificultad de estandarización de los ser-
vicios, por lo que una correcta información y formación del trabajador se convierte en elemento
fundamental, si queremos prestarlos con una calidad y nivel de servicio predeterminados.

HOSTELERÍA Y TURISMO 141


Volumen II.

Una segunda visión inicial del Marketing Interno como apéndice del Externo, lo consi-
dera como requisito para conseguir los objetivos de marketing por cuanto crea una cultura
empresarial que motiva al personal en contacto para lograr una mentalidad de servicio y
actuaciones dirigidas al cliente y así conseguir los objetivos del Marketing Externo.

2.1.2. El Marketing Interno para mejorar los procesos internos


de intercambio
Desde esta perspectiva se considera que el Marketing Interno también puede ser em-
pleado para mejorar los procesos de intercambio dentro de la empresa, partiendo desde el
cliente interno y utilizando como ámbito de aplicación los procesos de intercambio, que en
este caso son dos:
1. Intercambio entre los empleados y el empleador. En este caso, los empleados
intercambian esfuerzo y creatividad por recursos económicos (salarios, responsa-
bilidad, beneficios sociales, etc.). En este sentido, a la empresa le interesa tener
los mejores empleados posibles, además, cuando los trabajadores son buenos,
pueden optar a trabajar en diferentes empresas, por lo que el Marketing Interno de-
bería implementar estrategias para generar lealtad en los empleados, de tal forma
que se reduzcan los altos costes generados por la rotación de éstos.
2. Intercambio entre los departamentos de dirección y el resto de departamen-
tos. El departamento de Dirección va a intercambiar medios (recursos financieros,
materiales y humanos) y responsabilidad con el resto de departamentos para al-
canzar los objetivos de marketing de la empresa turística. El Marketing Interno se
va a encargar de optimizar esas relaciones, para lo que va a utilizar un conjunto de
herramientas, como la comunicación, la investigación comercial, etc.

2.2. Concepto de Marketing Interno


Si bien estas concepciones de Marketing Interno son cercanas a la realidad que el
término representa, no es exactamente el sentido al que nos referimos. Por un lado, el
significado de Marketing Interno como extensión de Marketing Externo sólo profundiza
en la idea de una orientación exclusivamente hacia la venta, orientada a la consecución
de unos objetivos de Marketing Externo. El grave problema con esta concepción es que
sólo se ponen en el punto de mira unos objetivos, los de la empresa, que no tienen por
qué ser iguales a los de los clientes internos. En la concepción de esta disciplina, sin
la satisfacción de sus objetivos, no puede la empresa dirigirse hacia un alto grado de
excelencia.
El concepto de Marketing Interno como elemento que mejora los intercambios entre
clientes internos y organización, y departamentos de dirección y resto de departamentos es
más cercano al real. El problema fundamental es que se sigue considerando esta disciplina
como elemento para reducir costes, por un lado, y como elemento para alcanzar los objeti-
vos de marketing de la empresa, por otro, pero en ningún caso se considera la satisfacción
de los clientes internos, que debe ser el objetivo principal, aunque, por supuesto, esta sa-
tisfacción redunde en un beneficio para la empresa, ya que una mejora de la satisfacción,
redundará en una mayor motivación, y esto provocará un aumento en la productividad de
la empresa.

142 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

Además en el momento que nos encontramos, “la empresa clásica” provoca un rechazo
generalizado en los trabajadores, rechazo que desde la empresa debe intentar cambiarse, para
lo que es necesario establecer una estrategia perfectamente planificada que cambie esta situa-
ción, que mejore la idea de la empresa y de los empleadores que tienen los trabajadores y que
muestre y además consiga que la mejora de la situación de la empresa sea la mejora de la vida
de sus trabajadores, de tal forma que todo beneficio empresarial revierta en una mejora de los
trabajadores, no sólo desde el punto de vista de las remuneraciones, sino también y sobre todo
de las mejoras sociales, de consideración de la iniciativa y posibles aportaciones de éstos, etc.
Entre las técnicas actuales más eficaces que han permitido esta adaptación de la
empresa a los trabajadores, eliminando la conflictividad social, la desmotivación de los tra-
bajadores y la falta de integración de los mismos en la empresa, se encuentra el Marketing
Interno. Es obvio, como señala Barranco Saiz (2000), que:
El factor humano de las organizaciones actuales ya no está condicionado por la obligatorie-
dad, coercitiva, del cumplimiento de una parafernalia de reglas sociales, de normativas inter-
nas, reglamentos o principios derivados del ejercicio de la autoridad, sino que ha evoluciona-
do como consecuencia del impacto simultáneo de una serie de factores que han permitido
incrementar su poder adquisitivo, su nivel cultural, sus capacidades y posibilidades de expre-
sión, sus canales y medios de información, sus niveles de asesoramiento y protección legal,
haciéndole más crítico, más escéptico y, como consecuencia, más reacio a integrarse en
instituciones que no le garanticen plenamente su desarrollo personal, social y económico.
Por todo ello, se hacen necesarias unas técnicas que integren a esos trabajadores,
sus opiniones, inquietudes y necesidades, en la empresa, de tal forma que se aumente
su satisfacción en el seno de la empresa. Así, siguiendo de nuevo a Barranco Saiz (2000)
podemos definir el Marketing Interno como:
El conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, es-
trategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los
trabajadores, “clientes-internos”, que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último
de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.

2.3. Marketing Interno versus Marketing Externo


Para delimitar exactamente el concepto de Marketing Interno y sus diferencias con el
Externo, seguiremos a grandes rasgos las marcadas por Barranco Saiz (2000) que las fija
en los siguientes puntos:
1. Cliente-Trabajador. En el Marketing Externo el elemento con el que se va a trabajar
es el cliente, sobre él se van a volcar todas las actuaciones de la empresa para co-
nocer sus motivaciones, gustos, formas de actuar, hábitos de compra, etc. En el caso
del Marketing Interno, es el trabajador, el que se va a convertir en el verdadero objetivo
del que se necesita conocer todos sus gustos, necesidades, opiniones, actuaciones,
etc. Para ello, se emplearán métodos de investigación sociolaboral como las encues-
tas, paneles, brainstorming, métodos que posteriormente trataremos ampliamente.
2. Producto-empresa. En el Marketing Externo, lo que se ofrece al cliente es un
producto/servicio, que en el caso de nuestras empresas es un producto o servicio
turístico. Éste es definido por Iglesias Tovar (2000) como:
El conjunto de atributos físicos y psicológicos (tangibles e intangibles) que el con-
sumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus
necesidades o deseos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 143


Volumen II.

En el caso del Marketing Interno, el “producto” está constituido, siguiendo a Mi-


quel Peris y Marín Sánchez (2000), por “el puesto de trabajo y todo lo que implica
o contiene, que se puede clasificar en recompensas económicas (salario, por
ejemplo), recompensas intrínsecas (referidas a satisfacción personal, promoción
profesional, etc.), incentivos psico-sociales (como las felicitaciones que reciben
los trabajadores), los planes a implementar (con sus medios y recursos para po-
der actuar) y la organización y su gestión. Esto se verá ampliado posteriormente
en el apartado del plan de marketing. Este producto fabricado y elaborado por
todos los estamentos de la empresa proporcionará al trabajador unas mejores
condiciones laborales, un mejor clima laboral, una mayor satisfacción del em-
pleado, etc.
3. Técnicas de ventas. Las técnicas de ventas varían en un tipo de marketing y otro.
Si en el Externo está formado por técnicas de ventas externas, como publicidad,
patrocinio, promoción de ventas, etc., en el Marketing Interno va a existir también
una abundante comunicación, articulada en torno a un plan de comunicación in-
terna que desarrollará la información a todos los niveles, tanto ascendente (que
permitirá conocer la opinión de los clientes internos) como descendente (que trans-
mitirá objetivos, políticas y acciones, esto es, vender, en definitiva, la empresa).
4. Fuerza de ventas. La fuerza de ventas estará formada por todos los miembros
integrantes de la empresa, desde los directivos hasta el último (en lo que a respon-
sabilidad se refiere) integrante de la empresa aunque, es obvio, que tiene un papel
fundamental en el desarrollo e implementación de una estrategia la alta dirección.
En el Marketing Externo, como conocemos, estaría formado por el equipo de co-
merciales, los departamentos de reservas, los mostradores de ventas en algunos
casos, etc.
5. El objetivo final. Objetivos finales de Marketing Externo en las empresas pueden
ser los de supervivencia, crecimiento, control… En el Marketing Interno será el in-
cremento de la motivación y satisfacción de los trabajadores o clientes internos, lo
que redundará en un aumento de la productividad en conjunto en la empresa.

2.4. Elaboración de una investigación sociolaboral en el marco


del Marketing Interno
Se hace fundamental para el desarrollo del Marketing Interno el análisis de la realidad
social de los clientes internos (trabajadores) que se encuentran en el seno de nuestra em-
presa. Para ello, se utilizan metodologías de la investigación social, tanto de tipo cualitativo
como cuantitativo, que se engloban dentro de la denominación de estudios de psicosocio-
logía laboral o, más genéricamente, estudios de “personal”.
Para una correcta ejecución de estas investigaciones sociolaborales, es básico conocer
las fases y procedimientos necesarios para llevarlos a cabo, por lo que consideramos im-
portante incluir este epígrafe en este tema, aunque no necesariamente debe incluirse en
este apartado, pudiéndose ubicar en el dedicado al Plan de Marketing Interno pero por su
extensión hemos preferido no incluirlo ahí y sacarlo fuera del mismo.
Para el estudio de las fases de la investigación sociolaboral hemos seguido, en todo, lo
explicado por Barranco Saiz, en su libro Marketing interno y gestión de recursos humanos,
2000, ya citado varias veces con anterioridad. Las fases son:

144 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

1. Proyecto de Investigación
Previamente al inicio de la investigación se hace necesario un proyecto o propuesta de
investigación en el que se van a tratar los siguientes aspectos:
– Introducción, en la que se hará “una breve presentación de lo que se va a desarro-
llar en las páginas siguientes a las de la propuesta”.
– Descripción del problema a analizar, en el que se presentará de la forma más com-
pleta posible qué se va a estudiar, ya que esto va a condicionar aspectos posterio-
res de la investigación.
– Objetivos de la investigación. Estos objetivos podrán ser de dos tipos, el objetivo
general (que es la filosofía general de la empresa) y los objetivos específicos (son
numerosos, más concretos y descienden al detalle a temas de la investigación).
– Metodología a emplear. Indicará la técnica a emplear, así como la muestra necesaria
a investigar, señalando en algunos casos, metodologías y muestras alternativas.
– Plazo de realización, que se suele especificar a través de un cronograma o, si el
estudio se compone de muchas actividades, puede ser conveniente la utilización
de un diagrama PERT, para señalar qué actividades forman el camino crítico.
– Presupuesto de estudio, que dependerá de factores como la metodología y el plazo
de realización.
– Equipo técnico, que es un anexo en el que se incluyen las características más sobresa-
lientes del equipo que va a participar en el estudio, así como su experiencia profesional.
– Referencias, que es un segundo anexo en el que se indicarán los trabajos anterio-
res realizados por el equipo técnico.

2. Preparación de la investigación a realizar


Esta fase es una de las más importantes y se le debe prestar máxima atención. El pro-
blema a estudiar y sus objetivos habrán quedado previamente fijados y a partir de ahí se
establecerá la metodología o metodologías adecuadas.
En cada estudio habrá dos partes:
– Una documental, también denominada de “Gabinete”, donde se preparará todo
el material que servirá como punto de partida para el análisis. Estas fuentes docu-
mentales pueden ser de diferentes tipos: estadísticas internas de la propia empresa
(normalmente proporcionados por recursos humanos), estadísticas externas (po-
blación nacional, datos macroeconómicos, información sociolaboral, etc.), estudios
anteriores tanto propios como ajenos, etc.
– Preparación del trabajo de “campo”. “Se debe enfocar teniendo presente que se
pretende diseñar un cuestionario válido para aplicar a una muestra representativa
de un colectivo laboral”. Para preparar el cuestionario previo, se utilizará, además
de la información documental obtenida, la que nos suministre la investigación mo-
tivacional o cualitativa, con lo cual en esa fase deberá planificarse dicha investiga-
ción, es decir, las reuniones de grupo, los brainstormings o cualquier otro tipo de
técnicas que se consideren precisas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 145


Volumen II.

En esta fase es necesario preparar todo el material físico que se utilizará en las fases
posteriores, tanto el cuestionario de prueba como las instrucciones para los entrevistado-
res, las hojas de ruta, las hojas de control, fichas, mapas, etc. Por último, se determina la
muestra a analizar procediendo a su distribución de acuerdo con las categorías de análisis
o segmentos laborales que, posteriormente, se vayan a realizar.

3. Ejecución del trabajo de “campo”


La ejecución del trabajo de “campo” consta, a su vez, de varias subfases:
A) La primera parte de la ejecución del trabajo de campo consiste en aplicar las téc-
nicas cualitativas para diseñar un correcto cuestionario de prueba a través de las
informaciones básicas que nos proporcione del tema a estudiar.
Las técnicas cualitativas “permiten el análisis de los fenómenos sociolaborales
a un nivel cualitativo o emocional” y poseen unas características, como que no
son extrapolables al resto de la población al realizarse a un número reducido de
trabajadores y que utilizan técnicas de carácter psicológico debido al carácter
psicológico de la información. Esta última característica hace que se pueda pe-
netrar en la información laboral con gran profundidad, lo que permite detectar
ciertos comportamientos que no se pueden analizar por medio de técnicas cuan-
titativas.
Las técnicas más importantes cualitativas son:
a) Reunión de grupo. Es una técnica que se aplica a un número de trabaja-
dores de entre 5 y 11, cuidadosamente seleccionados en función de tipo de
información a buscar. Suele ser interesante que tengan características homo-
géneas, ya que si no, se produciría una redundancia en la reunión; además
interesa que no haya mandos jerárquicos que coarten las opiniones del grupo.
La duración debe ser conocida por los miembros del grupo (nunca superior a
dos horas), a los que el moderador introducirá el tema de discusión que abor-
dará el grupo. Éste no participará en la sesión y será el grupo quien decida de
qué y en qué orden se hable, para lo que facilitará sólo un adecuado clima de
relación en el grupo, fomentando la participación de aquellos miembros más
retraídos y resolviendo posibles situaciones conflictivas. La sala donde se rea-
lice la reunión debe tener unas características de buena luminosidad, inso-
norización y comodidad y, normalmente, cuentan con equipos para grabar la
sesión y poder realizar posteriormente los análisis pertinentes. Estos análisis
puede realizarlos la misma persona que lleva a cabo la función de moderador
o un equipo multidisciplinar que posteriormente emitirá un informe con los
resultados obtenidos.
b) El brainstorming. Es una reunión formada por especialistas o expertos en
diversos temas que de forma libre y espontánea lanzan ideas sobre un tema
a analizar, que normalmente se ha descompuesto para facilitar su análisis.
Los temas analizados suelen tener un carácter deductivo. La reunión suele
ser de entre 6 y 12 personas que presentan unas características hetero-
géneas. Para este tipo de estudios se suele aplicar el método Osborn, que
estructura la investigación en tres partes: análisis de la problemática a estu-
diar, desarrollo de la sesión y selección, análisis e interpretación de las ideas
emitidas.

146 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

El desarrollo de la sesión se rige por cuatro principios:


– Las frases deben ser cortas, espontáneas y emitidas con total libertad.
– No se puede emitir juicios críticos que coarten la libre opinión del grupo.
– Se deben fomentar las ideas originales.
– Hay que forzar al máximo la imaginación del grupo para obtener el número
máximo de ideas aprovechables.
Una vez se ha terminado la sesión, que como en el caso anterior no debe sobre-
pasar las dos horas, el propio grupo seleccionará las ideas principales, teniendo en
cuenta que toda idea seleccionada debe tener unas características: debe ser po-
sible su implantación, debe ser compatible con las ideas seleccionadas para otros
aspectos del problema (hay que recordar que el problema se iba a descomponer
en diferentes partes) y no puede sobrepasar los límites establecidos previamente.
c) El Phillips 66. Es una técnica ideada para que participen en la discusión de un
tema gran cantidad de personas que se habrán dividido en grupos de seis per-
sonas (es interesante que estos grupos sean heterogéneos) y que dialogarán
durante seis minutos.
La metodología de funcionamiento es la siguiente:
– Se introduce el tema a discutir por el moderador.
– Se forman los grupos de seis personas en las que se elegirá un presidente
y un secretario, que actuarán como director y portavoz del grupo.
– Se discutirá el tema durante seis minutos, primero se emitirá un juicio por
cada persona y posteriormente se debatirá por el grupo, discusión de la
que tomará nota el secretario.
– Por último, cada secretario presentará los resultados de su grupo.
La ventaja de esta técnica es que todo el mundo puede manifestar su opinión
con absoluta libertad, además de que las opiniones absurdas serán eliminadas
fácilmente en cada grupo de seis personas.
d) El método Delphi. Es un método de obtención de información a distancia
que consiste en que un grupo de especialistas en un tema determinado, cuyo
número no es superior a 25, es investigado a través de una secuencia de cues-
tionarios, en los que las respuestas obtenidas de cada cuestionario, sirven para
diseñar el siguiente. Una investigación sociolaboral realizada a través de este
método, tendrá las siguientes etapas:
– Definición del problema a tratar.
– Selección de los participantes que deben pertenecer a todas las categorías
laborales de la empresa.
– Obtención de la información a través de los sucesivos cuestionarios. El direc-
tor de la investigación junto con su equipo analizará los cuestionarios recibi-
dos y posteriormente emitirá unas nuevas preguntas en base a las respues-
tas recibidas, proceso que se repetirá las veces que exija la investigación.
Este método es muy versátil y se podrá aplicar a cualquier aspecto de la em-
presa.

HOSTELERÍA Y TURISMO 147


Volumen II.

B) La segunda subfase es la realización del “pretest”, que se utiliza para analizar la


calidad y errores que el cuestionario pueda tener y, en base a esto, subsanarlos.
Este “pretest” también ayudará a fijar las proporciones de la muestra.
C) Una vez se tiene el cuestionario definitivo se procede a formar a los entrevis-
tadores. En esta subfase de entrenamiento se instruye a los entrevistadores en
aspectos como: la explicación de los objetivos que se pretende alcanzar con el
estudio, la familiarización con la problemática o tema que se vaya a investigar, etc.
Esta subfase se denomina en el argot de investigación el “briefing”.
D) En esta subfase se procederá a obtener la información por métodos cuanti-
tativos de la muestra representativa que ha sido escogida a tal efecto. Para la
consecución de este objetivo, se pueden utilizar diferentes técnicas cuantitativas,
entre las que las más clásicas son:
a) La encuesta personal. Probablemente es la técnica más utilizada en el ámbito
sociolaboral y consiste, como es fácil suponer, en un método de investigación
sociolaboral en el que la obtención de la información se realiza por conversación
directa entre entrevistador y entrevistado, para lo que se sigue un cuestionario pre-
viamente estructurado o semiestructurado. Esta técnica posee gran cantidad de
ventajas, entre las que encontramos: se consiguen gran cantidad de respuestas,
se conoce al trabajador que responde a las cuestiones, se consiguen respuestas
espontáneas, se reduce el número de respuestas evasivas o inconcretas, se pue-
den adaptar las preguntas al nivel del entrevistado, se evita la influencia de otras
personas y permite controlar el grado de sinceridad de las respuestas. La mayor
limitación de este método es el alto coste que tiene y la lentitud de su desarrollo.
b) La encuesta postal. Es un método de investigación sociolaboral en el que se
entrevista a los trabajadores que forman la muestra representativa selecciona-
da a través de un cuestionario que se les envía por vía postal, bien a su puesto
de trabajo, bien a su domicilio. Normalmente se suelen enviar tres documentos
en las encuestas postales:
– La carta de presentación: donde se va a informar de los motivos por los
que se va a realizar esta investigación e invita al trabajador a su partici-
pación. La carta debe ser personalizada para cada trabajador y no dar la
sensación de ser enviadas “en serie”.
– El cuestionario postal: debe ser corto, de entre 5 y 10 preguntas, agradable
y claro. Para esta última característica es conveniente que la mayor parte de
las preguntas tengan respuestas cerradas o semicerradas, de forma que el en-
trevistado sólo tenga que poner una cruz en la que coincida con su opinión.
– El sobre franqueado: se debe enviar junto a los anteriores documentos un
sobre franqueado con la dirección a donde se debe enviar con la intención
de que, una vez cumplimentado, el entrevistado introduzca el cuestionario
dentro y lo envíe, esto facilita la rapidez y un mayor número de respuestas.
No obstante, en las investigaciones sociolaborales se suele utilizar en mu-
chos casos el correo interno de la empresa.
Las ventajas de este método son: lo barato de su realización, la imposibilidad
de influencia del entrevistador y el fácil acceso a todos los puntos del mun-
do. Por ejemplo, supongamos una cadena hotelera implantada con sede en
España, pero con establecimientos en América del Sur. La realización de esta
técnica sería fácil si la comparamos con la personal que exigiría el desplaza-

148 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

miento de un entrevistador hacia el país en concreto. Los inconvenientes son:


el mayor grado de respuestas de los niveles culturales superiores, lo que pro-
voca un sesgo en la información recibida, la dificultad de apreciar la sinceridad
del entrevistado y lo corto del cuestionario, lo que provoca que no se pueda
profundizar lo suficiente en algunos temas.
c) La encuesta telefónica es una técnica de investigación en la que se investiga a
los trabajadores a través de este sistema de comunicación. Se suele utilizar cuan-
do no es necesario profundizar demasiado en los temas ya que estas encuestas
deben ser rápidas. Esta característica hace que el entrevistador deba, además de
tener una voz agradable, ser ágil para llevar la encuesta al tema de interés.
Entre las ventajas se encuentra la rapidez en la investigación, el coste relati-
vamente bajo y la posibilidad de contactar con personas que por su ocupación
(directivos de una gran cadena hotelera, por ejemplo), no se podrían investigar.
Entre los inconvenientes se encuentran la brevedad de los cuestionarios, que
hace que no se pueda entrar en cuestiones muy profundas y los recelos de
ciertas personas a ser entrevistados por este método.
Sistemas similares a estos dos últimos son los cuestionarios enviados a través de
correo electrónico, la intranet de la empresa, página Web de la empresa, etc.
d) Panel de trabajadores. Está formado por una selección cuidadosa de trabaja-
dores de la empresa que forman una muestra representativa y que se compro-
meten a enviar periódicamente una serie de datos. Esta técnica es válida para
conocer la evolución de la plantilla en algún aspecto, por ejemplo, la evolución
en la opinión de los trabajadores sobre el clima laboral de la empresa. Los
inconvenientes principales radican en seleccionar panelistas que se comprome-
tan a colaborar aportando información durante largo tiempo y el posible cansan-
cio y abandono de los panelistas durante el tiempo que dure la investigación.
En esta investigación se utilizan los siguientes elementos materiales:
– Ficha de control, donde se indican los datos del panelista.
– El diario del panelista. Documento que se utiliza para que el panelista
anote todo lo que pueda ser de interés para la investigación con el fin de
evitar olvidos.
– El cuestionario en papel. Documento donde el panelista anotará las res-
puestas a las preguntas. Este cuestionario se caracteriza por ser siempre
idéntico durante el tiempo de estudio y su periodicidad suele ser de un
mes, aunque en algunos casos puede ser de bimestral o trimestral.
Según Barranco Saiz (2000),
El panel típico en recursos humanos es el panel de clima laboral, que viene a
ser como el termómetro de las relaciones laborales de la empresa.
Una vez se ha encuestado a la muestra por un método escogido de entre los
que acabamos de ver, hay que establecer un sistema de control que garantice
la calidad de los datos que hemos obtenido. Se puede utilizar un método de
control telefónico, postal o telefónico, escogiendo, por regla general, dos de
ellos. En cualquiera de los tres métodos, lo que se hace es preguntar utilizando
el sistema escogido al 10% de la muestra, aproximadamente, para que indi-
quen la fecha en la que estuvo el entrevistador realizándoles la encuesta.

HOSTELERÍA Y TURISMO 149


Volumen II.

4. Tabulación de las encuestas


Esta fase consiste en resumir toda la información obtenida de los cuestionarios en
tablas, para lo que previamente se habrán “depurado” aquellos cuestionarios en los que
se aprecian errores o existen preguntas incompletas. Una vez depurados los cuestionarios,
se iniciará la fase decodificación en la que se asignará un código a cada respuesta. La ela-
boración de las tablas se hará de forma manual o, más habitual, informática, a través de
programas informáticos preparados a tal fin, como el SPSS.

5. Análisis e interpretación de resultados


Una vez se han realizado las tablas se procederá a estudiarlas detenidamente y se
emitirá un informe por escrito con todos los resultados del estudio. Este informe debe ser
coordinado por los técnicos que han dirigido la investigación, ya que ellos tendrán necesa-
riamente la visión de conjunto de toda la investigación.
En cuanto al contenido de este informe, nos puede servir como referencia el aconse-
jado por la “Asociación Europea de Investigación de Mercados y Opinión”, ESOMAR, cuyo
esquema general consta de los siguientes puntos:
– Objetivos del estudio.
– Protagonistas del estudio.
– Diseño de la muestra.
– Plazo de realización del estudio.
– Características del personal técnico y de los componentes de la red de campo em-
pleada para la captación de los datos.
– Control o controles establecidos a lo largo de las distintas fases con el objeto de
garantizar la adecuada calidad del estudio.
– Informe operativo.

3. PLAN DE MARKETING INTERNO


La estrategia, objetivos, componentes que decía Barranco Saiz (2000) en su definición
que debía venderse a los clientes internos, deben planificarse de forma exhaustiva así como
las herramientas necesarias para llevar a cabo la venta de manera óptima. Una adecuada
forma de planificar estos elementos es a través de la elaboración de un Plan de Marketing,
del que todos tenemos una idea por el Marketing Externo. En este caso, la filosofía va a ser la
misma, con la diferencia de que en vez de ir dirigido al “mundo exterior” de la empresa, va a ir
dirigido a la parte interna de la empresa. Así, Plan de Marketing Interno se puede definir como
un elemento de gestión consistente en un documento escrito que debe contener los objetivos
de Marketing Interno, el análisis de la situación del mercado social interno y del entorno, la
definición de las estrategias, el desarrollo de acciones de mix interno y las medidas de control
y corrección de desviaciones para un período de tiempo determinado, con el objetivo de “ven-
der la idea de empresa” a los clientes internos con el objeto de incrementar su motivación.
Así, el plan de Marketing Interno tendría las siguientes fases:

150 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

3.1. Primera fase: análisis del entorno


En esta fase habría que estudiar todos los elementos del entorno que pueden afec-
tar de una forma significativa a los clientes internos de nuestra empresa pero que, aun
afectando, la empresa no puede controlar. En este caso serían múltiples los factores que
podrían afectar y que por tanto sería necesario estudiar pero, para un mejor análisis, los
vamos a dividir en dos grupos:

3.1.1. Variables incontrolables


– Entorno económico. La coyuntura económica puede y de hecho va a afectar de
forma significativa al personal de nuestra empresa. Una coyuntura de inflación
constante, por ejemplo, provocaría un descenso del poder adquisitivo de éstos y,
por tanto, afectaría a la satisfacción de nuestros trabajadores que redundaría en
una mayor o menor predisposición y motivación hacia el trabajo y todo lo que le
rodea, en este caso nuestra empresa.
– Entorno legal. La situación legal de los trabajadores, como la modificación de las
normativas que regulan los derechos y deberes, como salarios mínimos, derecho a
días libres, derecho a vacaciones, etc., afectarán de forma directa a los trabajado-
res de nuestra empresa y por tanto es necesario conocerlos.
– Entorno político. La situación política en cuanto a inestabilidad, posibilidad de ma-
nifestar las opiniones de tipo sindical, posibilidad de realizar convenios colectivos,
etc., son aspectos importantes a analizar en un plan de marketing.
– Entorno cultural. La situación cultural, y su evolución, de la sociedad en la que
se halla inmersa una empresa afectará de forma importante a la empresa y a sus
clientes internos. Por ejemplo, en una sociedad con un nivel cultural elevado se
podrían realizar actividades sociales como concursos de lectura, de escritura, becas
para que los trabajadores amplíen estudios, etc.

3.1.2. Análisis externo de organizaciones similares, sean o no


de nuestro sector
Es interesante conocer la situación en la que se encuentran las empresas similares (o
en algunos casos no similares, pero cercanas) a la nuestra, debido a que la comparación
de la situación entre éstas y la nuestra puede demostrarnos aspectos en los que nuestra
organización puede mejorar, insatisfacciones que se pueden crear para nuestros clientes
internos o incluso aspectos que estamos trabajando mejor que estas empresas “competi-
doras” (entiéndase en este caso no competidoras de “mercado” sino por un mismo grupo
de trabajadores). Para ello y siguiendo a Barranco Saiz (2000) se utilizan cuestionarios
referidos a aspectos como:
– Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de produc-
ción, comerciales o económicos.
– Características de la plantilla: edad, sexo, antigüedad media, distribución por uni-
dades orgánicas, indicadores sociolaborales.
– Política retributiva: masa salarial, retribuciones fijas y variables, retribuciones en
especie, beneficios sociales.
HOSTELERÍA Y TURISMO 151
Volumen II.

– Formación: proporción de masa salarial que se destina a formación, tipos de ense-


ñanza, participantes en los cursos, número de profesores fijos y colaboradores.
– Selección: número de candidatos por año, número de nuevas incorporaciones a la
plantilla, sistemáticas de reclutamiento y selección.
– Comunicación interna: canales más utilizados, existencia de revistas de empresas,
buzones de sugerencias, audiencias de los órganos de comunicación interna.
– Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, progra-
mas de sustituciones, programas de personas clave.
– Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de los dos
últimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales, composición del comi-
té de empresa.

3.2. Segunda fase: análisis de los clientes internos


Conocida la situación en el ámbito externo de la empresa, se hace necesario conocer
cuál es la situación real de nuestros clientes internos, para ello es necesario conocer, entre
otros, los siguientes aspectos:
– Características personales: edad, nivel de estudios…
– Estructura salarial de nuestros trabajadores.
– Carencias y dificultades ante su puesto de trabajo.
– Imagen que tienen de nuestra empresa.
– Necesidades insatisfechas.
– Aspiraciones personales y laborales.
– Clima laboral.
– Grado de satisfacción.
– Etc.
Esta es una fase fundamental que se materializa a través de la aplicación de las técnicas
de investigación sociolaboral, técnicas que hemos visto en un apartado anterior del tema.

3.3. Tercera fase: fase estratégica


Con toda la información recogida en el desarrollo de las fases anteriores, el siguiente
paso consiste en establecer y desarrollar cuáles van a ser los objetivos que se desean con-
seguir con el Marketing Interno y posteriormente cuáles van a ser las acciones estratégicas
de la empresa en cuestión, para promover los cambios que se consideren necesarios.

3.3.1. Objetivos
Los objetivos van a determinar qué quiere alcanzar la empresa y en qué grado, va a ser
también una medida del éxito o fracaso de la acción empresarial, en este caso de Marke-
ting Interno. Objetivos de Marketing Interno puede haber muchos, pero siempre va a existir

152 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

uno que va a ser el principal que los demás objetivos pretenden alcanzar. Este objetivo prin-
cipal va ser la “motivación de los empleados en su puesto de trabajo”, el resto de objetivos
serán objetivos intermedios que marcarán la cercanía o no de ese objetivo principal.
En el diseño de los objetivos se deben cumplir ciertos requisitos, por un lado, los obje-
tivos fijados deben ser concretos, deben estar temporalizados, deben ser realistas, alcan-
zables y deben ser asumidos por toda la organización.

3.3.2. Estrategias
Aunque existen multitud de estrategias, tal vez, como señalan Miquel Peris y Marín
Sánchez (2000):
La estrategia de Marketing Interno más importante, para lograr que cada público objetivo lleve a
cabo los planes y tareas de una determinada forma (es decir, que “compre el producto” y “pa-
gue el precio”), es la estrategia de posicionamiento. La estrategia de posicionamiento consiste
en decidir la concepción del puesto de trabajo y de su imagen que se quiere ocupar en la mente
de un público objetivo interno frente a los otros posibles puestos de trabajo que podría ejercer.

A partir de la fijación de la estrategia, se diseñará un programa de marketing operativo o mar-


keting-mix en el que existirán las variables típicas: producto, precio, distribución y comunicación.

3.4. Cuarta fase: marketing-mix interno


En esta fase del plan se incluye el estudio de las variables, herramientas operativas o
instrumentos funcionales del marketing:

3.4.1. Producto
Miquel Peris y Marín Sánchez (2000) establecen que el producto del Marketing Interno
está compuesto por todas las ideas, bienes y servicios que proporciona el puesto de trabajo
del empleado (consumidor interno) y todo lo que implica o contiene: recompensas eco-
nómicas (formado normalmente por el salario y otros beneficios económicos y beneficios
adicionales como vacaciones pagadas, seguros, pensiones, etc.), recompensas intrínsecas
(son las derivadas del puesto de trabajo, como el estatus, las posibilidades de ascenso,
etc.), incentivos psico-sociales (formados por las felicitaciones expresas de los superiores,
bien a través de correspondencia o conversaciones privadas o no), los planes a implemen-
tar (incluyen los propósitos o ideas que los integran, los medios y la autoridad para actuar)
o la organización y su gestión (engloban la identidad e imagen corporativa, la forma de
organizarse y los modos de funcionamiento, el ambiente laboral, etc.).

3.4.2. Precio
Siguiendo a los anteriores autores:
El precio a pagar por cada empleado consiste en llevar a cabo los planes y tareas de una de-
terminada manera. Este precio incluye elementos como el esfuerzo, la creatividad, la impli-
cación, el tiempo o la motivación necesarios para ejecutar el plan y las tareas. El empleado
debe tener claro cuál es el precio que tiene que pagar por su puesto de trabajo y todo lo que

HOSTELERÍA Y TURISMO 153


Volumen II.

trae consigo, por lo cual aquellos elementos deben definirse y concretarse a través de los
resultados esperados. Estos resultados deben desglosarse en objetivos, debidamente cuan-
tificados, cuya consecución ayudará a conseguir los de la organización y/o los del departa-
mento de dirección correspondiente. Los objetivos pueden incluir estándares del desempeño
del empleado de dos tipos: 1) de comportamiento o inputs, y 2) de resultados u outputs. En
el caso de un vendedor, por ejemplo, el estándar de número de visitas a realizar sería del
primer tipo, mientras que el estándar de cifra de ventas a conseguir sería del segundo.

3.4.3. Distribución
La distribución en el Marketing Interno debe hacerse a través de la estructura organiza-
tiva de la empresa. La Alta Dirección, como máxima responsable de los puestos de trabajo,
distribuye el producto básico entre sus empleados (estableciendo presupuestos de gastos
de personal, categorías, etc.) a través de los directores de todos los niveles jerárquicos de
la organización, los cuales van añadiendo valor al mismo (administrando las recompensas,
diseñando los planes a implementar, proporcionando medios para la implementación de in-
centivos psico-sociales, etc.). Todo ello sin perjuicio de que el proceso de Marketing Interno
podría ser aplicado por cualquier nivel de dirección en sus relaciones con sus departamen-
tos de implementación y empleados subordinados, en lugar de por la Alta Dirección.

3.4.4. Comunicación
Podemos afirmar que no se puede hablar de Marketing Interno en una empresa si no
se realiza una adecuada política de comunicación. Esta comunicación (o información) es
tan importante que se ha constatado que la solución de la mayor parte de problemas orga-
nizacionales pasa por una mejora de los canales de comunicación y por un incremento de
la información a transmitir.
Debido a esta importancia, es necesario que, para una adecuada comunicación, se
establezca un Plan de Comunicación Interna (en adelante, PCI) que permita, a través de
medios y soportes, conseguir una serie de objetivos. Siguiendo a Barranco Saiz (2000), las
etapas en la realización de este PCI son:
– Formación en la comunicación. En esta etapa se trata de mentalizar y formar a todos
los niveles de la empresa sobre la importancia de la comunicación en el seno de ésta.
– Determinación del contenido de la información. Para establecer el contenido
o mensaje de la información es necesario conocer cuáles son las áreas de interés
prioritario para los clientes internos de la empresa y los objetivos fijados anterior-
mente por la misma para el plan de marketing. Conocer los deseos de los clientes
internos se suele hacer a través de investigaciones sociolaborales, ya tratadas. No
obstante, los temas de mayor interés para éstos suelen ser: aspectos sociolabora-
les (normativa laboral, sistemas de promoción, formación, derechos, etc.), desem-
peño de puesto de trabajo (preparación para el desempeño, funciones, valoración,
etc.), organización de la empresa (organigramas, funciones de los departamentos,
etc.) y objetivos generales (política tecnológica, comercial, financiera, etc.).
– Programa de actuación. Una vez conocidos los temas de interés para los clientes
internos, conviene establecer el programa de actuación en materia de comunica-
ción interna. Este programa estaría constituido por tres elementos de comunicación
interna: Plan de Publicaciones, Servicio de Información al Empleado y Círculos de
Calidad. Pasemos a analizarlos:

154 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

a) Plan de Publicaciones. Los soportes impresos son los más adecuados para
dar información y potenciar, sobre todo, la comunicación interna descendente.
Un buen plan debe contener como mínimo: publicaciones periódicas, como la
revista de la empresa (que, de periodicidad quincenal o mensual, debe conte-
ner información de actualidad de la empresa, cartas al director, sugerencias a
la empresa, pasatiempos, información sobre las “relaciones laborales”, etc.),
el balance social (de periodicidad anual, que trata de informar sobre resulta-
dos, estrategia empresarial, proyectos de la empresa, etc.) y las publicaciones
puntuales, como el manual de empresa (que debe incluir la historia de la em-
presa, la organización, la estructura, aspectos económicos-financieros, etc. y
que también tiene como objetivo informar al trabajador sobre sus derechos y
obligaciones e incluye información como retribuciones, política de vacaciones,
servicios médicos de empresa, formación, etc.).
b) Servicio de Información al Empleado. Es una oficina donde el empleado
puede acudir para resolver directamente sus problemas sin el uso de los cana-
les intermedios tradicionales que suelen provocar distorsiones. Sus funciones
son: informar de temas relativos a la función de personal, canalizar las quejas
y sugerencias y orientar sobre sus derechos y obligaciones.
c) Círculos de Calidad. Hasta ahora, lo visto, trata de mejorar la comunicación
interna descendente, pero también hay que adoptar medidas para mejorar la
comunicación ascendente y horizontal, dando cauce a las iniciativas de los em-
pleados y proporcionando a la dirección una información más completa sobre
el estado interno de la empresa. Los buzones de sugerencias, los planes de
iniciativas y los concursos de ideas originales constituyen formas válidas que
deberán emplearse y fomentarse. Sin embargo, la forma ideal para promover
la comunicación y participación de los trabajadores es a través de los círculos
de calidad de la “teoría Z” de gestión que consiste en conseguir el interés del
trabajador en la propia empresa a través de la motivación.
Otras herramientas de comunicación del Marketing Interno son: la publicidad interna
y la promoción de ventas interna. La publicidad interna se puede desarrollar a través de
la Intranet, folletos, medios audiovisuales, formación del empleado, etc. La promoción de
ventas interna incluye las herramientas proporcionadas por los incentivos diferentes de los
económicos, como: los concursos de producción, de ventas, etc., que conceden premios,
como viajes o regalos por alcanzar metas específicas; programas de reconocimiento for-
mal, en reuniones con el resto de empleados del departamento, a los mejores en diversas
dimensiones del rendimiento (ventas, clientes nuevos o mayores ventas por cuenta, en el
caso de la función de ventas); anunciados, en la prensa local o en boletines internos, tablón
de anuncios, etc., y con entrega de premios de bajo valor, como trofeos, placas o anillos;
privilegios especiales, para los mejores empleados; convenciones organizadas con motivos
concretos que se utilizan para presentar los incentivos y dar reconocimiento formal, además
de para motivar y relacionar a los empleados, etc.

3.5. Quinta etapa: control del plan de Marketing Interno


La etapa de control va a permitir conocer si lo establecido en las etapas anteriores se
está realizado con eficacia. Se pueden establecer diferentes herramientas para conocer
esta eficacia entre las que tienen mucha importancia los factores económicos referentes a

HOSTELERÍA Y TURISMO 155


Volumen II.

la productividad de la empresa. Pero desde el punto de vista del Marketing Interno no sólo
deben analizarse estos factores, sino que debe tomarse el pulso al estado anímico de la
organización, conociendo la satisfacción y el punto de vista sobre algunos aspectos.
Para conocer ese clima laboral en la empresa se pueden utilizar diferentes herramien-
tas, estando entre las más importantes el panel de consumidores, ya tratado anteriormen-
te, de carácter continuo o estudios periódicos.

4. UTILIDAD DE LOS MANUALES DE EMPRESA


El Manual de Empresa es, junto al Manual de Procedimientos, un elemento impres-
cindible para optimizar la estructura de una empresa, permitiendo una correcta actuación
de todos los estamentos que constituyen cualquier organización. Al hilo del tema que nos
ocupa, como dice López Benito (2003):
Toda empresa se ve en la necesidad de definir una política con respecto a la dirección de
su personal.
Y aunque no sea habitual que esto se haga por escrito, cada día más empresas lo
hacen, creando Manuales de Empresa. En su elaboración deben participar, junto con el
departamento de Recursos Humanos, los cargos medios o jefes de departamento y dar el
visto bueno la Dirección.
La utilidad de los Manuales de Empresa radica en que proporciona información a los
trabajadores, sobre todo referente a la política de recursos humanos y al funcionamiento
de la empresa, a los mandos, para usarlo en caso de conflicto, y permite, al ser un docu-
mento escrito, que no haya interpretaciones personales. Dicho de una forma coloquial, en
el Manual de Empresa se especifica qué espera la empresa de los trabajadores y qué puede
esperar el trabajador de la empresa.
Este documento debe ser dinámico y ser actualizado periódicamente, si no se hiciera
así, perdería gran parte del valor.
No existe ninguna norma sobre el contenido óptimo de un Manual de Empresa, pero se
puede afirmar que una estructura óptima debe contener lo siguiente:
– Introducción. En la introducción se debe incluir qué es un Manual de Empresa,
su utilidad y propósito y ámbito de aplicación. Suele incluir también un saludo del
directivo de más alto nivel.
– Estructura corporativa. Se divide a su vez en dos apartados, por un lado se in-
cluye la “identificación” de la empresa, incluyendo aspectos como la razón social,
origen e historia de la empresa, actividad económica y sector productivo en el que
se encuentra, tamaño, planes futuros, etc., y por otro, “los principios” por los que
se rige la empresa, donde se incluirían los valores que tiene la misma, la filosofía
y la misión. Se pueden incluir también los beneficios que tiene para el trabajador
pertenecer a ella, como beneficios sociales, promoción, formación, etc.
– Estructura funcional. Este apartado también suele estar formado por dos partes,
la primera de ellas muestra la estructura funcional de la empresa, con los orga-
nigramas de cada uno de los departamentos, indicando el grado de autoridad y
responsabilidad de cada una de las unidades, la segunda muestra la descripción
de cada puesto de trabajo, incluyendo las funciones y otros aspectos inherentes al
puesto, como uniformes, comportamiento, exigencias, etc.

156 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El marketing interno

– Manual del empleado. Es aconsejable que el Manual del Empleado incluya toda la
información de la empresa de tal forma que el período de adaptación al funcionamien-
to de la empresa sea lo más corto posible. Entre otra información se suele incluir:
* Calendario laboral.
* Horarios de trabajo.
* Remuneración del trabajo, formas de pago, solicitud de anticipos.
* Política de incentivos.
* Funcionamiento del sindicato de empresa.
* Convenio de trabajo dentro del que se regula la empresa.
* Normas para los empleados dentro de la empresa como funcionamiento de los
vestuarios, horarios de comedor, etc.
* Normas sobre higiene y seguridad en el puesto de trabajo.
Este documento debe entregarse a los trabajadores el primer día de trabajo de éste,
para facilitar la familiarización del empleado con la empresa y su puesto de trabajo.

HOSTELERÍA Y TURISMO 157


Volumen II.

BIBLIOGRAFÍA

Barranco Saiz, Francisco Javier: Marketing interno y gestión de recursos humanos. Editorial
Pirámide, Madrid, 2000.
Iglesias Tovar, José Ramón: Comercialización de productos y servicios turísticos. Síntesis,
Madrid, 2000.
Kotler, P.: Marketing para turismo. Pearson, Madrid, 2003.
Levionnois, Michel: Marketing interno y gestión de recursos humanos. Ediciones Díaz de
Santos, Madrid, 1992.
López Benito, Noelia: Marketing en restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 2003.
Miquel Peris, Salvador. y Marín Sánchez, Carmelo: Marketing interno: objeto, instrumentos
funcionales y planificación. Quaderns de Treball, Universitat de Valencia, 2000.

158 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema El subsector de
restauración gastronómica:
23 estimación del peso
económico actual y
previsiblemente futuro
en España y en la Unión
Europea. Análisis de la
evolución y tendencias
en la oferta y demanda.
Oferta y demanda de
empleo en España.
Clasificación de los
establecimientos
de acuerdo con sus
características, procesos
básicos, ofertas, clientela
y normativa aplicable

Lourdes Olmos Juárez


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL Y PREVISIBLEMENTE FUTURO


EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA

3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA

4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA Y DEMANDA


4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta
4.2. Análisis de la evolución y tendencias en la demanda

5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO CON


SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS, CLIENTELA
Y NORMATIVA APLICABLE
5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus características
5.1.1. Sector Comercial o Restauración Pública
5.1.2. Sector social o cautivo
5.2. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus procesos básicos
5.3. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus ofertas
5.4. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con su clientela
5.5. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con la normativa aplicable
5.5.1. Normativa nacional
5.5.2. Normativa autonómica

BIBLIOGRAFÍA

160 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

1. INTRODUCCIÓN
Los pasados 25 y 26 de septiembre de 2007 tuvo lugar en Madrid el V Congreso Hore-
ca de Aecoc, definido por sus organizadores como el “punto de encuentro” del sector de la
hostelería, la restauración y el catering, tratándose del mejor escenario para tomar el pulso
a un sector en plena fase de expansión.
Y es que hoy en día podemos hablar de la tendencia de “comer fuera de casa” cada vez más
extendida en los países occidentales. El aumento de la renta de las familias, la incorporación
de la mujer al mundo laboral y otros factores socioeconómicos han provocado que sea cada
vez mayor el número de personas que comen fuera de sus hogares. Ello, sumado a los despla-
zamientos de millones de turistas, ha favorecido el desarrollo espectacular del subsector de la
restauración gastronómica. Pero, ¿a qué empresas se refiere exactamente este subsector?
Sobre estos aspectos, es decir, concepto y contenido del sector de la restauración gastro-
nómica, peso actual del sector, evolución en los últimos años, etc., trata el siguiente tema.

2. ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL Y


PREVISIBLEMENTE FUTURO EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN
EUROPEA
Creo conveniente, antes de comenzar el desarrollo del tema, aclarar el significado del
término restauración, pues en la actualidad se tiende a confundir nuestra “restauración
gastronómica” con la “restauración de obras de arte”, términos parecidos pero con signifi-
cados y oficios muy alejados.
Siguiendo a la Real Academia Española (en adelante, RAE), el término restauración
tiene cinco acepciones; por ejemplo, la primera de éstas es la de “acción y efecto de res-
taurar”, referida al mercado de las obras de arte, pero la que realmente nos interesa es
la número cinco, que define el término restauración como sigue “actividad de quien tiene
o explota un restaurante”. El siguiente paso será conocer el significado que la RAE otorga
al término restaurante, y es éste: “establecimiento público donde se sirven comidas y be-
bidas, mediante precio, para ser consumidas en el mismo local”. Esta definición limita un
poco el concepto actual de restauración, pues no se engloban en el mismo los restaurantes
de comida rápida en los que el cliente adquiere el producto y lo consume “fuera” del esta-
blecimiento. Por tanto, veamos más definiciones del concepto que nos ocupa.
Si observamos la bibliografía existente en esta materia, Sánchez Feito (1995), define
las empresas de restauración como:
Aquellos establecimientos que se ocupan de proporcionar a los viajeros tanto españoles
como extranjeros, y a los residentes, servicios de alimentación y bebidas.
Lo que daría cabida a cualquier establecimiento que ofrezca tanto comidas como bebidas, ya
sea un bar, restaurante tradicional, cafetería, empresa de catering, establecimiento de comida
rápida, establecimiento de comida para llevar, etc.

Una curiosidad que recoge el autor en su libro, es la del origen del término restauración, que
considero de cierto interés para cerrar la presentación de un tema dedicado a la restauración
gastronómica. Sánchez Feito (1995) dice que los términos de restauración y restaurante son
galicismos que provienen del vocablo francés restaurant, cuyo origen se remonta al siglo XVI

HOSTELERÍA Y TURISMO 161


Volumen II.

y se refería a “aquel alimento que restaura”. El significado evolucionó hasta “establecimiento


especializado en la venta de restaurantes” y por último, se empleó este término para referirse a
los establecimientos que se dedicaban a la restauración.
Concluyendo, con el término de restauración gastronómica, en la actualidad, nos re-
ferimos a todos los establecimientos que sirven comidas y bebidas al público en general,
tanto residentes como turistas. Internacionalmente se denomina al sector como Food and
Beverage o lo que es lo mismo F&B.
El subsector de la restauración gastronómica en España tiene un considerable peso sobre
el total de la economía nacional. Su aportación al Producto Interior Bruto es del 5% aproxima-
damente. No obstante, antes de pasar a analizar el peso económico del subsector de restau-
ración, es conveniente advertir una serie de problemas que encontramos en dicho estudio:
– La estacionalidad propia del sector turístico hace que los datos a lo largo del año
varíen, de manera que en temporada alta se contabilizarán, por ejemplo, un núme-
ro de establecimientos mayor que en temporada baja.
– Por otro lado, existe divergencia entre las instituciones encargadas de suministrar
las estadísticas relacionadas; de manera que el Instituto Nacional de Estadística
(en adelante, INE) proporciona unas cifras que no coinciden con las de la Fede-
ración Española de Hostelería (en adelante, FEHR), ya que cada uno sigue una
metodología distinta en el cálculo.
– La falta de estudios del subsector. Tradicionalmente, la investigación en estos cam-
pos ha quedado aparcada, pero cada día es mayor la preocupación por el análisis
del sector turístico en general, y del subsector de restauración en particular.
Por tanto, al analizar este subsector, es posible que encontremos carencias de informa-
ción. De todos modos, a continuación recogemos un análisis lo más completo posible, rea-
lizado, principalmente, a partir de la Encuesta Anual de Servicios del año 2005 publicada
por el INE. La siguiente tabla recoge la información más relevante de la citada encuesta:
Comedores
colectivos Comunidades
Total Establecimientos y empresas Autónomas
Restaurantes
del Sector de bebidas dedicadas más
(CNAE 553)
Restauración (CNAE 554) a la provisión destacadas
de comidas (por orden1)
(CNAE 555)
Andalucía, Cata-
N.º de empresas 261.997 65.605 187.727 8.665
luña, Madrid
Andalucía, Cata-
N.º de locales 282.288 74.002 196.452 11.834
luña, Madrid
Volumen Cataluña, Ma-
38.186.797 18.849.531 16.311.407 3.025.860
de negocio drid, Andalucía
Gastos Madrid, Catalu-
9.892.345 5.551.784 3.131.606 1.208.956
de personal ña, Andalucía

TABLA 1. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DE RESTAURACIÓN EN ESPAÑA.


(DATOS ECONÓMICOS EN MILES DE EUROS). FUENTE: ADAPTADO DEL INE.

1
Datos referidos a 2004, ya que el INE aún no ha publicado el ranking por Comunidades Autónomas referido a 2005.

162 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

Las empresas de restauración representan un 90% dentro del total de empresas del
sector turístico (290.813 empresas turísticas), un 88% del total de locales en el sector tu-
rístico (320.364 locales), un 54,4% del total del volumen de facturación (70.184.505 mi-
les de euros en el sector turístico) y un 59,2% de todos los gastos de personal (16.702.075
miles de euros en el sector turístico).
La FEHR, para el mismo periodo analizado por el INE, en un estudio de reciente publi-
cación denominado Los Sectores de la Hostelería en 2005, expone la siguiente información
referida al sector:
En el sector de restaurantes, había en 2005 unas 67.457 empresas con 4,29 millones
de plazas. Ello ha supuesto una producción (en millones de euros) de 21.524, donde cabe
destacar que se mantiene el fuerte peso de la participación de las categorías inferiores,
siendo del 53,6%, seguido por los de categoría media (43,6%) y por último, los de catego-
ría superior (2,8%). Por último, la localización de los restaurantes es muy dispar, siendo los
ubicados en provincias del litoral los más numerosos (52,50% del total).
En cuanto al grupo de cafeterías, hubo en 2005 un total de 14.465 cafeterías, con
972.068 plazas y un volumen de facturación (en millones de euros) de 13.206. El gran
grupo lo forman las de categoría inferior, siendo las de una taza las que representan
el 88% del total. La localización de las cafeterías se concentra en las comunidades
de Valencia, Baleares y Madrid, aglutinando estas casi el 50% del total de estableci-
mientos.
Centrémonos ahora en el grupo de cafés-bares, con un total de 241.950 estableci-
mientos. Antes de continuar es conveniente resaltar la heterogeneidad del mismo, pues
está integrado por establecimientos muy diversos (bares, tabernas, pubs, etc.), lo que
dificulta su análisis, tratándose de un grupo de suma importancia por las altas cifras de
facturación que genera. Siguiendo con el estudio publicado por la FEHR, se concentra en
las comunidades de Andalucía, Madrid, Valencia, Galicia y Cataluña con aproximadamen-
te un 70% del total. No obstante, refleja el estudio el mayor valor relativo de Madrid, con
relación a Cataluña y a Andalucía; ya que en Madrid, la densidad por ciudadanos resi-
dentes se eleva a 174 habitantes por establecimiento abierto, mientras que en las otras
dos comunidades, la densidad se reduce a 228 y 201, respectivamente. El volumen de
facturación del grupo (en millones de euros) es de 51.612, como se puede ver, cifra que
supera con creces la facturación del grupo restaurantes.
Por último, veamos el sector de las colectividades, con un total de 11.643 empre-
sas, distribuidas principalmente por Andalucía, Cataluña, Valencia y Madrid, que engloban
aproximadamente el 50%. El volumen de facturación en millones de euros es de 7.511.
Es obvio que INE y FEHR arrojan datos muy dispares. Éste es el problema en el
análisis de este subsector, ya que son datos, en ocasiones, muy alejados. Por tanto, a
la hora de analizar el subsector será clave señalar la fuente de la que se ha obtenido la
información.
Dentro de la Unión Europea, el crecimiento es desigual, dadas las distintas costumbres
y estilos de vida existentes en los diferentes países. Así los países con mayor gasto per
cápita en el sector de restauración son Francia, Italia y España, y en general, los países
del circuito mediterráneo, en los que las costumbres de sus habitantes se manifiestan en
los aspectos relacionales de comer fuera de casa, lo que sumado al fuerte componente
turístico, hace que este sector esté más desarrollado en esos países. La posición de los
países, según la facturación es (por orden): Italia, Francia, Alemania, España, Reino Unido,
Holanda, Bélgica y Portugal.

HOSTELERÍA Y TURISMO 163


Volumen II.

En cuanto a los comedores colectivos y empresas dedicadas a la provisión de comidas,


podemos decir que la restauración colectiva facturó en Europa un total de 21,4 billones
de euros durante 2006, gracias a la venta de 5,5 billones de comidas, con un crecimiento
de casi el 4% anual, según datos de la Federación Europea de la Restauración Colectiva,
a la que pertenece España (además de Bélgica, Alemania, Finlandia, Francia, Holanda,
Hungría, Irlanda, Italia, Portugal, Reino Unido y Suiza).
El mercado está muy concentrado fundamentalmente, siendo Francia y Reino Unido las
que en 2006 concentraron casi un 45% del total de la facturación antes mencionada.
En lo que respecta a los subsectores, de los 21,4 billones de facturación, el seg-
mento de comidas a empresas es responsable de 11,3 billones, mientras que los servi-
cios a centros sociales y de salud (centros de menores, geriátricos, etc.) es 5,1 billones,
seguida por los ofrecidos a centros escolares que es de 4,3 billones. En el futuro, los
mercados de los centros militares y prisiones se prevén como los nuevos nichos de
crecimiento.
Por último, no podemos olvidar el segmento de las máquinas expendedoras, el vending.
Un total de 400.000 máquinas de alimentos, bebidas y tabaco forman la explotación de
este sector que, en los últimos años ha registrado tasas interanuales de crecimiento del
7,1% generando una cifra de negocios de 1.808 millones de euros. El segmento de alimen-
tos sólidos mantuvo un fuerte ritmo expansivo (tasa de crecimiento de 20,3%), con una ci-
fra de ventas de 213 millones de euros. Le sigue el segmento de las bebidas frías (10,3%).
Un total de 2.000 empresas se dedican a este tipo de explotación. Madrid y Cataluña son
las comunidades con mayor número de empresas.
En cuanto a la previsible evolución de este subsector, se estima que continuará en
aumento, ya que, como veremos más adelante en el epígrafe de tendencias de oferta y
demanda, en las sociedades modernas como son la europea y la española, se han produ-
cido una serie de cambios económicos y socioculturales que han provocado el aumento
de las comidas fuera del hogar, tanto en el tiempo de trabajo, como en el tiempo de ocio,
afectando por tanto de forma directa al sector de la restauración.

3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA


En primer lugar, sería conveniente citar las características generales del empleo en este
subsector:
– Empleo temporal (tan sólo algo más de la mitad de los contratos celebrados en el
sector son fijos).
– Estacional (en las épocas de alta estación se registran mayores empleos que en las
de baja). Los estudios, se pueden hacer por lo tanto en dos momentos: temporada
alta y temporada baja, lo que puede “trastocar” los datos y variar las estadísticas,
de manera que tenemos datos dispares, lo que supone una dificultad en el estudio
de este subsector.
– El estudio del empleo en el sector de la hostelería es complejo, debido a la hetero-
geneidad del sector, la despreocupación de las asociaciones y administraciones por
poseer un sistema de información adecuado, la incidencia de la economía sumergi-
da y el intenso proceso estacional, que dificulta el mantenimiento de plantillas fijas
regulares.

164 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

A continuación se recoge una tabla con datos relacionados con el empleo en el sub-
sector de restauración, elaborada a partir de la Encuesta Anual de Servicios del año 2005
del INE:

Comedores
colectivos
Sector Establecimientos y empresas
Restaurantes
Restauración de bebidas dedicadas a
la provisión
de comidas

Personal ocupado 999.008 451.916 451.275 95.818

Ocupados por empresa 3,6 6,4 2,3 10,8

Productividad (Euros) 16.173,2 17.995,8 14.596,2 15.157,4

Salario medio (Euros) 11.754,0 12.434,4 10.983,4 10.979,5

Tasa de estabilidad
61,9 62,8 60,7 61,4
en el empleo

Tasa de participación
48,1 48,8 52,0 68,1
femenina
TABLA 2. EMPLEO EN EL SECTOR DE RESTAURACIÓN EN ESPAÑA. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.

El total de ocupados en este sector representa un 73,6% del total de ocupados en el


sector turístico (1.356.456 trabajadores).
Además de la información recogida en la tabla, decir que las Comunidades Autónomas
con más personal ocupado son, por orden, Madrid, Cataluña y Andalucía.
En cuanto a los trabajadores que ofrecen su trabajo, es importante señalar la tendencia
a la profesionalización existente en el sector, ya que se observa que en los últimos tiempos
se está produciendo cierto intrusismo de personal poco cualificado, como estudiantes o
trabajadores esporádicos (que quieren “sacarse un dinero” en vacaciones y prestan sus
servicios eventualmente), así como inmigrantes que necesitan un trabajo y no tienen la pre-
paración necesaria. No obstante, los profesionales dedicados de forma habitual al sector,
apuntan por la necesidad de lograr una mayor profesionalización para prestar un servicio de
calidad a un cliente cada día más exigente.

4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA


Y DEMANDA

4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta


Veamos la evolución que han seguido los restaurantes y los establecimientos de bebi-
das en los últimos 30 años en España. Para ello partiremos de la información recogida en
la publicación de la FEHR, Los Sectores de la Hostelería en 2005:

HOSTELERÍA Y TURISMO 165


Volumen II.

a) Grupo de restaurantes
– En cuanto al número de establecimientos, la evolución desde 1975 ha sido
muy positiva, aunque el ritmo de este crecimiento no ha sido siempre el mismo.
La cifra creció con tasas medias acumuladas interanuales superiores al 5% hasta
1990. Sin embargo, a partir de entonces, el crecimiento aminoró y el incremento
anual pasó a ser del 1%. No obstante, a finales de los noventa volvimos a asistir a
un periodo de tasas altas (en el año 1998, por ejemplo, fue del 4%), para después
registrar datos muy dispares, siendo la última registrada, la del año 2004 al 2005
del 1,8%.
– En cuanto a número de plazas. Los restaurantes han aumentado la dimensión
media por establecimiento, pasando de 56 plazas por establecimiento en el año
1995 a las 62,3 plazas de media por establecimiento del año 2005; el aumento
en el número de plazas de restaurantes fue mayor durante los años 1975-1985,
de todas formas, señalar que desde el millón de plazas que había en 1975, hemos
pasado casi a los 4,29 millones en la actualidad.
– En cuanto a la categoría. Desde 1990 ha habido un descenso en la categoría
de los restaurantes, siendo la categoría inferior la más beneficiada; sin embargo,
éste no tiene que corresponder a un descenso en la calidad, ya que ello ha sido
motivado por razones fiscales.
b) Grupo de cafeterías
– En cuanto al número de establecimientos. Desde 1975 se observa un creci-
miento del 193% del subsector de cafeterías. Han pasado de 4.945 en 1975 a
alrededor de 14.465 en la actualidad. La tasa de variación interanual es del 3,6%,
por lo que se observa la dinámica del sector; sin embargo son los establecimientos
de inferior categoría los que mayor variación interanual acumulativa han alcanzado,
concretamente, de un 3,9%.
– En cuanto al número de plazas. Cabe destacar que las cafeterías han triplicado
sus plazas en el periodo 1975-2005, pasando de 339.005 a 972.068 plazas. El
antes mencionado estudio justifica este incremento por la “sabia adaptación” que
han tenido las cafeterías a los nuevos ritmos de vida actuales, prestando un servi-
cio rápido y completo. En lo referente a la dimensión media, en 1975 era de 68,6
plazas por establecimiento, cifra que ha descendido hasta los 65,8 del año 2005.
– En cuanto a la categoría. La evolución del número de establecimientos en el
periodo 1995-2005, según tres tazas, dos tazas y una taza, ha sido de 259 a 357,
de 651 a 1.298 y de 4.035 a 12.810, respectivamente.
c) Grupo de cafés-bares
– La evaluación y estudio del subsector de cafés-bares resulta complicada. Este sub-
sector se caracteriza en este caso por estar compuesto por un elevado número de
establecimientos que son pequeñas empresas, atendidas por el propio dueño y
sus familiares. La inexistencia de un registro oficial, el carácter familiar, la pequeña
dimensión de las empresas y la heterogeneidad de éstas, entre otras causas, difi-
culta la obtención de información fiel a la realidad.
– La tasa media de variación interanual de este sector es del 3%, lo que significa
que se sitúa por debajo de restaurantes y cafeterías. Se ha pasado de 109.597
establecimientos en el año 1970 a 241.950 en 2005.

166 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

Para terminar con este breve análisis de la evolución de los principales establecimien-
tos de restauración gastronómica en España durante las últimas tres décadas, creo conve-
niente hacer referencia a los cambios que se han producido en la ubicación de dichos es-
tablecimientos, y es que la expansión de los nuevos establecimientos, en los últimos años,
ha sido tres veces superior en las zonas costeras turísticas que en el interior, acogiendo
en la actualidad las áreas turísticas del litoral español el 50% de los bares, el 71% de las
cafeterías y el 53% de los restaurantes de todo el territorio nacional.
A continuación se recogen las tendencias más significativas de la oferta:
a) La oferta supera ampliamente a la demanda: existe una gran atomización de este
tipo de empresas, por tanto, éstas han de gestionar adecuadamente todos los
elementos participantes en la prestación del servicio, así como realizar profundas y
continuas investigaciones comerciales, para obtener la ansiada “diferenciación”.
b) Incremento de la profesionalización en el sector. Como consecuencia de la con-
centración de empresas en el sector, unida a la fuerte rivalidad entre las mismas
así como a la presencia de un cliente cada vez más exigente, las empresas han de
gestionar adecuadamente sus recursos humanos y contar con verdaderos equipos
de profesionales capaces de satisfacer mejor que la competencia los deseos y ne-
cesidades de la clientela y conseguir así la fidelización de la misma.
c) Podemos hablar de un concepto de restauración asociada al “ocio”. Así, encon-
tramos un nuevo tipo de restaurantes, los restaurantes temáticos (por ejemplo, el
Mexicano de Port Aventura), o la importancia dada a aspectos decorativos (como
en Hard Rock Cafe).
d) Proliferación de grandes cadenas y grupos comerciales uniendo esfuerzos y siner-
gias en su gestión para aumentar beneficios y minimizar su competencia directa.
e) Incremento de franquicias, con ejemplos como Pans & Company, Pizza Hut,
McDonald´s, etc.
f) Aparición y consolidación de nuevas fórmulas de restauración con el fin de adap-
tarse a las nuevas tendencias de la demanda, tales como la “neo-restauración”:
este tipo de establecimientos trata de ofrecer un servicio de comida y bebida
rápida y económica. En el mercado español, éstos han proliferado de forma muy
rápida y la causa no es sólo achacable a los cambios socioculturales produci-
dos, sino que en muchos casos se debe, como establece Sánchez Feito (1995):
“al mimetismo que sufre la sociedad española hacia culturas económicamen-
te dominantes”, como la estadounidense. Siguiendo de nuevo al citado autor,
éste establece las siguientes características comunes de los establecimientos de
neo-restauración:
– Utilización de las nuevas tecnologías aplicadas al sector (cocina al vacío, cocina
por inducción, microondas, modernos métodos de ultracongelación, etc.).
– Utilización de nuevos productos preelaborados y en algunos casos, listos para
su consumo, como los denominados convenience-food.
– Utilización de nuevas formas de servicio (autoservicio o servicio a domicilio).
– Utilización del marketing y los nuevos conceptos de calidad.
Dentro de la gran variedad de establecimientos de este tipo que existen cabe des-
tacar: fast-food, take-away, drug-store, vending.

HOSTELERÍA Y TURISMO 167


Volumen II.

g) Consolidación de nuevas fórmulas de restauración con el fin de adaptarse a las


nuevas tendencias de la demanda: la restauración colectiva. Estos nuevos negocios
ofrecen una completa gama de servicios a empresas (comedores de empresas),
instituciones (colegios, hospitales, prisiones, centros militares) y particulares (una
petición de mano, una boda, un homenaje).
h) Cocina de autor o de vanguardia. Ir a la vanguardia significa adelantarse a los acon-
tecimientos y exponerse a la crítica, si ésta es favorable y perdura se convierte en
un movimiento al que se suman muchos seguidores e imitadores, si fracasa o no
tiene aceptación se convierte en una moda pasajera. Los cocineros de vanguardia
son conscientes de ello y a pesar de todo ponen su imaginación y su técnica al ser-
vicio de la gastronomía. Esta cocina no puede tener unas características concretas,
sino que está abierta a la imaginación, experiencia y posibilidades del cocinero.
i) La proliferación del turismo rural en los últimos años se ha visto acompañada del
resurgir de “la cocina de los pueblos”, la cocina regional española.
Una vez explicadas las tendencias más significativas, debo hacer una breve matización.
Puede parecer algo extraño el haber citado como tendencias, por una lado, la neo-restaura-
ción, (por ejemplo, un establecimiento de fast-food, en el que el cliente adquiere el producto
por un precio bajo y participa en su servicio), y por otro, el de la tendencia de los estableci-
mientos que ofrecen una cocina moderna, de autor, en la que el cliente busca descubrir nue-
vos sabores, formas, texturas, presentaciones, etc. Es cierto que en nuestro sector conviven
múltiples tendencias, y todas ellas son compatibles, y tienen cabida en el mismo, y esto es
debido a que cada día se consumen más comidas y bebidas fuera del hogar y en múltiples
momentos, de manera que en algunos de ellos lo que apetece es un servicio rápido (fast-
food), en otros uno acorde con el lugar que se visita (cocina regional), en otros, tomar algo
durante la celebración de algún acontecimiento (servicios de catering) y en otros, descubrir
nuevos platos a fin de saciar esa curiosidad innata del ser humano (cocina de autor).

4.2. Análisis de la evolución y tendencias en la demanda


La demanda del sector de restauración gastronómica ha variado profundamente en los
últimos años. Al igual que el número de establecimientos ha registrado tasas de crecimiento
positivas año tras año, algo parecido ha ocurrido en la otra cara del mercado, en la demanda,
pues cada vez más los consumidores frecuentan cafeterías, bares y restaurantes, cada vez
más los turistas valoran la gastronomía de los lugares que visitan, y cada vez más la sociedad
en su conjunto demanda de este tipo de establecimientos, servicios muy diversos para cele-
brar cualquier acontecimiento y ocupar su tiempo tanto de ocio como de trabajo.
López Benito (2004) establece que:
Comer fuera del hogar se ha convertido en una necesidad para el hombre moderno.
Y ello lo justifica, con factores como:
– La progresiva incorporación de la mujer al mundo del trabajo.
– Las grandes distancias entre los lugares de residencia y de trabajo de los consumi-
dores.
– El estrés y las prisas diarias que quitan tiempo para dedicar a la cocina.
– El aumento generalizado de las rentas de las familias.

168 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

Además, en los últimos años, se han ido perfilando otras características típicas de la
demanda de este subsector, como son las siguientes:
– Aumento del tiempo de ocio y mayor importancia de las actividades que se
realizan dentro de éste. Así, en nuestro tiempo de ocio una de las actividades por
excelencia es la de “salir a tomar algo”, “almorzar o cenar fuera”, “salir de tapas”,
“salir de cervezas”, “ir a tomar una copa”, etc., actividades todas ellas englobadas
dentro del subsector de la restauración.
– Desestacionalización de la demanda: hoy en día hablamos de un consumo re-
partido a lo largo de todo el año:
* Durante todos los fines de semana del año (salir a tomar una cerveza, a tomar
café, a tomar una copa…).
* En fechas comerciales y tradicionales (en las festividades de los municipios,
salir a tomar algo en la verbena o en la romería).
* En los periodos vacacionales: Navidad, Semana Santa y verano (cenas de em-
presa de Navidad, cenas de fin de año, etc.).
* Consumo en cualquier día del año: desayunos en cafeterías, almuerzos, me-
riendas… cualquier momento es bueno para parar a tomar algo.
– Mayor preocupación por los aspectos relacionados con la salud y el culto al
cuerpo, etc. Siguiendo lo establecido por el Primer Ciclo de Conferencias sobre
Restauración Colectiva (2002):
Los clientes quieren comer más natural, lo cual debe significar que los alimentos
estén menos elaborados y que se puedan diferenciar los ingredientes, y a su vez
hay una preocupación extendida por consumir menús equilibrados y, a pesar de
las advertencias de especialistas como el Dr. Grande Cobián, cada vez hay más
vegetarianos, y todo eso está siendo recogido por la industria restauradora que
desarrolla nuevas ideas de fresco, ecológico, artesanal y recién hecho, no debiendo
extrañarnos el que en establecimientos en los que tradicionalmente no se vendían
más que hamburguesas y pizzas pasen a ofrecerse novedades que enriquezcan su
oferta sin dejar de adaptarse a su encorsetada instalación. Lo normal es que en el
futuro las porciones sean menores y que ese menor gramaje quede contrarrestado
por el atractivo de la presentación y la seguridad de que es bueno para la salud lo
que vamos a comer.

Esta tendencia cada vez está siendo más atendida por la oferta del sector, pues va
siendo habitual encontrar cartas en los restaurantes con información nutricional y
calórica de los platos (como ofrece la empresa Mc Donald´s en los manteles de
papel de sus bandejas) o menús para diabéticos (como ocurre en los restaurantes
de la empresa Paradores de Turismo de España S.A.).
– Y, por último, y siguiendo de nuevo lo recogido en el Primer Ciclo de Conferencias
sobre Restauración Colectiva (2002):
(…) Una demanda más experimentada, más informada, y por tanto, más exigente,
en cuestiones higiénicas, gastronómicas, dietéticas y ambientales. De manera que
podemos relacionar una serie de atributos exigidos por el cliente actual, tales como:
rapidez, flexibilidad de horarios, lugar agradable, variedad, amabilidad, garantía de
calidad, innovación e información (…).

HOSTELERÍA Y TURISMO 169


Volumen II.

De lo anterior se deduce que con el paso del tiempo se hayan ido solicitando determi-
nados tipos de “comidas”, como consecuencia de las características de la demanda antes
citadas. Ejemplos de estas comidas sería lo que conocemos como: cocina rápida (hambur-
gueserías, pizzerías), cocina para llevar, servicio de comida para colectividades, servicio de
comida a domicilio, cocina temática, etc.
En cuanto al análisis cuantitativo de la demanda, podemos decir, siguiendo publicacio-
nes del Diario de la seguridad alimentaria, que los españoles gastan en comidas fuera de
casa un total de 814 euros cada año y visitan casi un día de cada dos los establecimientos
de Food Service (alimentación fuera del hogar); acuden una media de 182,5 veces al año a
este tipo de establecimientos, lo que supone casi 7.500 millones visitas, que abarcan res-
taurantes de servicio completo, de comida rápida, comedores e hipermercados o tiendas
donde se pueden adquirir alimentos preparados.

5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO


CON SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS,
CLIENTELA Y NORMATIVA APLICABLE
Los establecimientos de restauración se pueden clasificar en base a distintos criterios.
Esto, en un principio, puede ser un problema, ya que encontramos, dependiendo de la
fuente consultada, diferentes clasificaciones que no guardan, en ocasiones, demasiada
relación entre sí. Aquí vamos a proceder a hacer el análisis en base a cinco criterios tal y
como exige la redacción del título del presente tema en el Boletín Oficial del Estado:

5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con sus características
El subsector de la restauración se conoce también como Food Service. Este concepto
lo define Cerra y otros (1999) como:
Denominación internacional, que engloba todos y cada uno de los lugares y procedimientos
destinados a la elaboración, venta y servicio de comidas y bebidas fuera del hogar.
A la hora de clasificar este amplio sector, son muchas las alternativas que encontramos,
de manera, que dependiendo de la bibliografía utilizada, aparecerán conceptos diferentes. Por
ejemplo, el concepto de “catering”, para algunos autores como Cerra y otros (1999), engloba
el referido a medios de transporte y para otros, el “catering” va más allá de aviones, trenes o
cruceros, e incluye el servicio prestado en celebraciones, bodas, etc. A continuación se recoge
una de las posibles clasificaciones de las empresas de restauración atendiendo a la libertad
del consumidor en la elección del establecimiento de restauración. Para ello, atenderemos a lo
expuesto en el manual de Cerra y otros (1999) y añadiremos algunas aportaciones propias.

5.1.1. Sector Comercial o Restauración Pública


Se agrupan dentro del concepto de restauración comercial, también denominada públi-
ca por López Benito (2004), a aquellos restaurantes abiertos al público en general, es decir,
los consumidores pueden elegir, libremente el establecimiento en el que desean comer.
Siguiendo a Cerra y otros (1999), se divide en:

170 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

a) Restauración tradicional. Establecimientos basados en un concepto clásico y tra-


dicional en el servicio de comidas y bebidas (restaurante, mesón, sala de banque-
tes, cafeterías, bares, bares-cafés, casa de comidas, tascas, cantinas y tabernas).
b) Neo-Restauración. Surgen para atender las nuevas demandas de la sociedad
actual. Dentro de esta tipología destacan:
– Fast-food (hamburgueserías, pizzerías, creperías). Establecimientos dedicados
a la venta de comidas y bebidas con oferta muy reducida y de elaboración sen-
cilla, la cual pide y transporta el cliente para consumirla en el comedor del que
dispone el establecimiento.
– Take-Away o Pret-a-Porter. Establecimientos con oferta más o menos amplia, que
el cliente lleva para ser consumida fuera y habitualmente en el propio hogar.
– Drug-Store. Además del servicio de comidas y bebidas hasta altas horas de
la madrugada, el cliente puede encontrar otra serie de prestaciones que no
encuentra a estas horas en otro lugar (áreas de servicio en autopistas, o esta-
blecimientos denominados “24 horas”).
– Vending o restauración automática. Sánchez Feito (1995) añade a los estable-
cimientos de Neo-Restauración esta modalidad consistente en:
Venta de comidas y bebidas a través de máquinas expendedoras. Dicho servicio
apareció en un principio destinado fundamentalmente a bebidas frías y otros pro-
ductos (tabaco, café, etc.), pero de un tiempo a esta parte han ido proliferando las
máquinas destinadas a la venta de comida, fundamentalmente, bocadillos, aperi-
tivos, etc.
c) Restauración complementaria. El autor la define como:
Aquellos establecimientos que denotan un carácter de servicio complementario al alo-
jamiento hotelero.
Algunos son el comedor del hotel, el room-service, el bar principal, el coffe-shop, la
cafetería, la discoteca, etc.

5.1.2. Sector social o cautivo


Según López Benito (2004), se agrupan dentro del concepto de restauración social o
sector cautivo
Aquellos establecimientos que no están abiertos al público en general, sino que sus clientes
finales pertenecen a alguna institución que necesita proporcionar a sus integrantes el servi-
cio de manutención. Así es el caso de los pacientes de un hospital, los soldados del ejército
o los pasajeros de un barco crucero.
Por tanto, el consumidor tiene que comer obligatoriamente en el establecimiento. Tam-
bién recibe el nombre de restauración colectiva o sector institucional, dado por Cerra y otros
(1999), los que la dividen en:
a) Restauración social. Son los restaurantes de empresas, sanidad (clínicas, hos-
pitales, etc.), educación (comedores universitarios, de colegios mayores, colegios
públicos y privados, escuelas infantiles), comunidades religiosas, ayuda social, ejér-
cito (cuarteles, campamentos, etc.) instituciones penitenciarias (cárceles), admi-
nistración, residencias…

HOSTELERÍA Y TURISMO 171


Volumen II.

b) Restauración social-comercial.
– Catering: aéreo, marítimo, ferroviario; tercera edad a domicilio; también Cate-
ring en celebraciones, reuniones, congresos.
– Restauración diferida: definida por el autor como:
La aplicación inmediata del frío a los platos ya elaborados para ser consumidos, en
lugares y en tiempos distintos al de su preparación.
Serían aquellos restaurantes y cafeterías de aeropuertos; restaurantes de auto-
pistas o Rest-stop; restaurantes en grandes superficies.
Para terminar con este apartado, comentar que podríamos añadir una tercera tipología,
dentro de esta primera clasificación que diferencia entre la libertad del cliente en elegir
el establecimiento de comidas y bebidas, de manera que podríamos hablar, además del
sector comercial versus el sector cautivo, de un sector “semi-cautivo”, que por la ubicación
del cliente en una zona o situación determinada, por ejemplo en una autopista o en un
aeropuerto, de algún modo se ve obligado a consumir entre una reducida oferta de esta-
blecimientos. Por ejemplo, los restaurantes situados en los aeropuertos (los consumidores
no encuentran otro restaurante en muchos kilómetros por lo que de alguna forma, se ven
obligados a elegir ése, no obstante, no sienten la misma necesidad que el paciente de un
hospital, el que no tiene otra elección posible, o el cliente de un crucero), o los restauran-
tes y demás establecimientos de un centro comercial (un cliente que está de compras por
el centro comercial y necesita consumir alguna comida o bebida, se verá en cierto modo
obligado a hacerlo dentro de ese espacio y en esos establecimientos, aunque siempre ten-
dría la posibilidad, poco acertada, de no hacerlo y recorrer largas distancias para buscar un
establecimiento ubicado fuera de dicho centro comercial).

5.2. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con sus procesos básicos
Atendiendo a los procesos básicos de elaboración y/o servicio de los alimentos y bebi-
das, los establecimientos se pueden clasificar como sigue:
a) Establecimientos que prestan un servicio tradicional. Los establecimientos
englobados en este grupo serían aquellos que prestan sus servicios de forma tra-
dicional, es decir, el cliente tiene un papel pasivo en el servicio de las ofertas del
establecimiento. Es el personal del mismo el encargado de elaborar el plato, servir,
retirar el servicio, etc. Comprendería las distintas formas de servicio como son:
emplatado, de fuente a plato o con mesa auxiliar o gueridón. Nos referimos a es-
tablecimientos como: restaurante tradicional, mesón, sala de banquetes, cafetería,
bar, bar-café, casa de comidas y taberna.
b) Establecimientos de neo-restauración. Con esta fórmula de restauración se per-
siguen objetivos de rentabilidad, tanto para el propio negocio (disminuyendo costes
y agilizando los procesos) como rentabilidad personal para el cliente, en términos de
tiempo, es decir, un servicio rápido acorde con sus necesidades (recordemos que
el cliente que demanda estos servicios se caracteriza por una vida estresada, y por
tanto, requiere un servicio rápido y eficiente). Por todas estas razones, en este tipo
de establecimientos, a fin de optimizar el tiempo, los procesos seguidos tanto en la
elaboración como en el servicio van a diferir de los englobados en la “restauración
tradicional”. De manera que podemos hablar de dos sistemas característicos:

172 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

– Self-Sevice o autoservicio en línea. Muy frecuente cuando se da un servicio


a grandes colectivos, por lo que es empleado tanto en el sector comercial como
en el cautivo. Consiste en la distribución de los platos en mostradores en línea,
adaptados para el mantenimiento de los mismos (fríos y calientes) agrupados
en grupos afines (ensaladas, carnes, pescados, postres, etc.), con sus precios
correspondientes (si se trata de un servicio “self-service”) o no (si se trata de
un servicio “buffet”), escogiendo el cliente lo que quiere, transportando en su
bandeja y después pasando por caja, en su caso.
– Free-Flow o autoservicio de libre fluidez. Es una alternativa del anterior, que
surgió para solventar los problemas derivados de la falta de fluidez del servicio
en línea. Cerra y otros (1999) lo definen como:
La aproximación del principio de supermercado al servicio de comidas ya que se
dispone un gran número de mostradores de forma independiente, en los que cada
uno de ellos ofrece una selección de productos o platos afines, y al estar ubicados
de forma cuadrangular o circular, existe un fácil acceso de varios clientes al mismo
tiempo, pudiendo cuadruplicar su servicio en relación al anterior y en las horas
puntas con gran afluencia de público.
Las diferencias más significativas de este tipo de establecimientos con los “tra-
dicionales” las encontramos en:
* La mayor utilización de productos preelaborados (convenience-food), para
agilizar la preparación de los platos.
* El cliente es más participativo; desde el momento en que entra en el esta-
blecimiento, siendo él mismo en muchas ocasiones el que elige el lugar en
el que “comer”, hasta el momento en que se retira el servicio que suele ser,
de nuevo, él mismo el que lo deposita en papeleras preparadas a tal efecto,
pasando por la elaboración del plato, que a veces es compuesto por el clien-
te (pensemos en los establecimientos de self-service, o en los buffets, donde
el cliente puede elegir los distintos productos que configurarán su plato).
* Las normas genéricas de servicio, como el servicio de vinos, licores, café,
etc., así como las de protocolo, no son aplicadas de igual modo que en los
establecimientos que prestan un servicio tradicional.
c) Establecimientos de restauración colectiva. Este tipo guarda, en parte, relación
con el anterior, ya que, por un lado, los conceptos de “autoservicio, en línea y free-
flow” son compartidos, tanto en la restauración social como en la socio-comercial,
y por otro, el cliente puede tener un papel más activo, y se suelen emplear más
productos preelaborados (pero esto no siempre es así, piénsese en un servicio de
catering a la tercera edad, en el que el cliente permanece pasivo).
Como novedad en esta categoría de establecimientos, y como diferencia de los
dos anteriores, veamos las características de los servicios de catering; para ello,
nos referiremos al catering en acontecimientos, ya que en el prestado a la terce-
ra edad o en medios de transporte, los procesos básicos son similares a los ya
comentados.
Pues bien, lo primero es diferenciar el tipo de acontecimiento que se va a organizar.
Por un lado están lo eventos de pie, aquellos que no necesitan sillas para sentarse
(son los servicios de desayunos, coffee-break, cóctel en congresos, reuniones, fe-
rias, etc.).

HOSTELERÍA Y TURISMO 173


Volumen II.

Por otro lado, se encuentran los eventos que requieren que las personas que acuden
a ellos estén sentadas (fiestas infantiles, comidas de empresa, banquetes, etc.). En
este tipo de acontecimientos, las normas genéricas de servicio y las de protocolo sí
se tienen más en cuenta, a diferencia de los establecimientos de neo-restauración.
Además, en este tipo de servicios, las empresas encargadas deberán cuidar un nuevo
aspecto, el entretenimiento (atracciones de luz y sonido, karaokes, fuegos artificiales,
etc.; la elección siempre dependerá del tipo de reunión y del presupuesto); incluso en
ocasiones, además de los procesos básicos de cualquier empresa de restauración,
las de catering también se pueden encargar del transporte de los invitados (se encar-
gan de buscar coche, con o sin conductor, limusinas, coches de caballos, autobuses,
y si es necesario, hasta avionetas o globos aerostáticos).
Como hemos visto, a pesar de guardar cierta relación entre sí los tres tipos de esta-
blecimientos clasificados, existen diferencias notorias entre los mismos; esto es lo que nos
lleva a establecer los tres tipos de establecimientos en función de los procesos básicos.

5.3. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con sus ofertas
Los distintos establecimientos también se pueden clasificar en función de las ofertas
de los mismos. La siguiente clasificación no es exhaustiva, se ha procurado que sea lo
más amplia posible, pero resulta muy difícil intentar incluir todas las tipologías de ofertas
en un sector en plena evolución y en el que cada día aparecen nuevas tendencias, y lo
que es aún más importante, en el que existe un cliente que cada día busca nuevas ofer-
tas capaces de seguir sorprendiéndolo. Según las ofertas podemos hablar de estableci-
mientos de:
a) Cocina regional: son los restaurantes que centran su oferta en platos tradiciona-
les, regionales o en creaciones particulares del chef con la cocina de autor, o bien
promueven la cocina de mercado con productos de la región y estacionales en su
consumo. Es la cocina vasca, gallega, catalana, andaluza, etc.
b) Cocina internacional: la cocina típica de los distintos países. Por ejemplo, la es-
tadounidense, japonesa, francesa, italiana, china, turca, hindú, etc.
c) Cocina natural: restaurantes con fórmulas alimenticias vegetarianas, dietéticas,
macrobióticas, biológicas, etc.
d) Cocina envasada: fórmulas alimenticias que promueven productos para llevar
envasados, así, están los establecimientos take-away y las máquinas vending.
e) Cocina rápida: fórmula alimenticia que ha sufrido una expansión en las últimas
décadas. Son los fast-food, con especialidades como las pizzerías, hamburguese-
rías, bocadillerías, shawarmerías, etc.
f) Cocina temática: basan su oferta en un tema determinado. Además, la decora-
ción, los uniformes, la música y otros aspectos del local guardan relación con ese
tema. Como establece Bayón Mariné y otros (2004):
Pretenden que el cliente viva una experiencia no sólo gastronómica, sino también de
otro tipo, como podría ser trasladarlo a un momento histórico en el caso de restaurantes
medievales, disfrutar de un espectáculo musical durante la comida, etc.
Ejemplos de este tipo son: Cantina Mariachi, Hard Rock Café, Planet Hollywood, etc.
174 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
El subsector de restauración gastronómica

g) Cocina monoproducto: se especializan en un solo producto. Ejemplos: marisque-


rías, carnes a la brasa, freidurías.
h) Cocina a domicilio o en el lugar distinto al de producción: catering.
i) Establecimientos con una oferta reducida basada en desayunos, platos
combinados y tapas. Ejemplos: cafeterías y bares de barrio, Lizarrán, Cervecería
100 Montaditos, etc.
j) Establecimientos especializados en desayunos y meriendas: es el caso de
Dunkin´ Donuts, Starbucks, heladerías, etc.

5.4. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con su clientela
Dependiendo del tipo de cliente, una clasificación posible sería la que propone Bayón
Mariné y otros (2004):
a) Establecimientos de prestigio, como sería, por ejemplo, los que aparecen en la
Guía Michelín, Guía Campsa u otras parecidas, es decir, recomendados por algún
personaje o entidad de cierta credibilidad.
b) Establecimientos de estatus, que son aquellos que se ponen de moda por ser
frecuentados por clientes de la clase política, por artistas, intelectuales, deportis-
tas, etc., como el Mesón Txistu o el Asador Donostiarra, donde van a comer los
jugadores del Real Madrid.
c) Establecimientos tipo gourmet; “que buscan satisfacer a una clientela sibarita,
aunque no necesariamente de lujo”, que demanda productos delicatessen. Por
ejemplo, el restaurante Mesana del Gran Hotel Guadalpín Marbella.
d) Establecimientos tipo gourmand, “cuya clientela busca calidad pero también can-
tidad, por ejemplo, los restaurantes con especialidad en chuletones, cocidos, etc.”.
e) Establecimientos de restauración funcional, “básicamente se preocupan de
saciar la necesidad fisiológica del hambre de sus clientes, por ejemplo, estableci-
mientos situados en zonas de oficinas que ofrecen un servicio de comidas funcional
y rápido a los empleados de las mismas que disponen de poco tiempo para almor-
zar”, o en zonas de paso de viajeros como aeropuertos, carreteras...
f) Establecimientos de restauración informal, se refiere a los típicos bares de
tapas, cafeterías que ofrecen platos combinados, etc.

5.5. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con la normativa aplicable
En España existe normativa diversa aplicable al sector de la restauración. Además, las
Comunidades Autónomas, gracias a la transferencia de competencias, pueden legislar sobre la
materia, de manera que algunas ya tienen sus propias leyes autonómicas referidas al sector de
la restauración. En el caso de Andalucía, es aplicable la normativa general (la estatal), con las
salvedades establecidas por la Orden de 6 de abril de 1987, de las Consejerías de Economía y
Fomento, y Trabajo y Bienestar Social, sobre restaurantes, cafeterías, bares y similares.

HOSTELERÍA Y TURISMO 175


Volumen II.

Sin embargo, ya en la Ley 12/1999, de 15 de diciembre, de Turismo de Andalucía,


encontramos una clasificación de los establecimientos de restauración para dicha comu-
nidad. Tendremos que esperar un tiempo para que se desarrolle por una norma específica
(como ya ha pasado con el subsector de alojamiento hotelero y de intermediación en
Andalucía; o como ha ocurrido en el subsector de restauración en Cataluña). A continua-
ción veremos una clasificación de los establecimientos de restauración en función de la
normativa existente:

5.5.1. Normativa nacional


En Andalucía, es de aplicación la normativa siguiente (salvo los artículos derogados por
la Orden de 1987 antes mencionada):
– Orden de 17 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turísti-
ca de restaurantes.
En el concepto de restaurantes se comprenden cuantos establecimientos, cualquiera
que sea su denominación, sirvan al público, mediante precio, comidas y bebidas, para
ser consumidas en el mismo local. Quedan excluidos, sin embargo, del ámbito de apli-
cación de las presentes normas:
a) Las cafeterías, que estarán sujetas a lo dispuesto en su específica ordenación.
b) Los comedores universitarios, las cantinas escolares, los comedores para trabaja-
dores de una empresa así como todo establecimiento dedicado únicamente a servir
comidas y bebidas a contingentes particulares.
c) Los servicios de comidas y bebidas facilitados en los comedores de los establecimientos
hoteleros, tanto a sus huéspedes como al público en general, los cuales estarán sujetos a
lo dispuesto para los mismos en las normas vigentes para la industria hotelera. No obstan-
te, los restaurantes, cualquiera que sea su denominación, explotados con independencia
del servicio de comedor por un establecimiento hotelero, quedarán sometidos a las pres-
cripciones de esta Ordenación, aun cuando se encuentren situados en el mismo edificio.
Los restaurantes, según sus servicios e instalaciones,
(…) se clasificarán en las categorías de lujo, primera, segunda, tercera y cuarta, cuyos
distintivos serán, respectivamente, cinco, cuatro, tres, dos y un tenedores, colocados
verticalmente uno al lado del otro (…) en el exterior de los establecimientos, en la pro-
paganda impresa, en las cartas y menús y en las facturas se consignará en forma que
no deje lugar a dudas la categoría asignada (...).
– Orden de 18 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turísti-
ca de las cafeterías.
En el concepto de Cafeterías, quedan comprendidos aquellos establecimientos, cual-
quiera que sea su denominación, que, además de helados, batidos, refrescos, infu-
siones y bebidas en general, sirven al público, mediante precio, principalmente en la
barra o mostrador y a cualquier hora, dentro de las que permanezca abierto el estable-
cimiento, platos fríos y calientes, simples o combinados, confeccionados de ordinario
a la plancha para refrigerio rápido (…) Quedan excluidos, sin embargo, del ámbito de
aplicación de las presentes normas, aquellos establecimientos que teniendo la conside-
ración de Cafeterías a tenor de lo dispuesto en el artículo anterior, presten sus servicios
únicamente a contingentes particulares, y no al público en general.

176 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

Las cafeterías, según sus servicios e instalaciones,


(…) se clasificarán en las categorías de especial, primera y segunda, cuyos distintivos
serán, respectivamente, tres tazas, dos tazas y una taza. En el exterior de los estable-
cimientos, en la propaganda impresa, en las cartas y en las facturas se consignará, en
forma que no deje lugar a duda, la categoría asignada (...).

5.5.2. Normativa autonómica


El art. 27 de la ley 12/1999 del Turismo en Andalucía, dice que:
Tienen la consideración de servicios turísticos, (…), la prestación del servicio de restau-
ración, cuando se proporcione comida para ser consumida en el mismo establecimiento
o en instalaciones anejas (...).
Siguiendo con la Ley del Turismo, el art. 46 establece que:
1. Se consideran establecimientos turísticos de restauración aquellos que, reuniendo
los requisitos que reglamentariamente se determinen, sean destinados por su titular,
mediante oferta al público, a proporcionar comidas y bebidas consumibles en sus pro-
pias dependencias.
2. Los establecimientos de restauración turística se dividen en restaurantes, cafeterías y
aquellos bares que, por sus especiales características, reglamentariamente se establezcan.
3. Pertenecen al grupo de restaurantes aquellos establecimientos destinados a la pres-
tación de servicios de restauración turística en los que, reuniéndose los demás requi-
sitos que reglamentariamente se determinen, el consumo de comidas se realiza en
horarios determinados y, preferentemente, en zonas de comedor independientes.
4. Pertenecen al grupo de cafeterías aquellos establecimientos destinados a la presta-
ción de servicios de restauración turística en los que, reuniéndose los demás requisitos
que reglamentariamente se señalen, ofrezcan servicios de café o bar, pudiendo también
servir platos simples o combinados.
5. Reglamentariamente podrán determinarse los requisitos que deberán reunir para ser
considerados como turísticos cualesquiera otros establecimientos, distintos de los mencio-
nados en los apartados anteriores, dedicados a la prestación de servicios de restauración.
6. No tendrán la consideración de establecimientos de restauración turística:
a) Los comedores universitarios, escolares, de empresas y cualesquiera otros en los
que se sirva comida a colectivos particulares, excluyendo al público en general.
b) Los comedores de los establecimientos turísticos de alojamiento en los que se
sirva comida sólo y exclusivamente a quienes se encuentren alojados en ellos.
Existe otra tipología de establecimiento de restauración en Andalucía, regulado por una
normativa, concretamente por el Decreto 20/2002, de 29 de enero, de turismo en el medio
rural y turismo activo. Se trata de la restauración en el medio rural, recogida en el art. 20:
Tendrán la consideración de establecimientos turísticos de restauración en el medio rural con
la denominación de “Mesón rural” aquellos establecimientos de restauración ubicados en el
medio rural que, además de cumplir los requisitos generales ordenados en la normativa de
establecimientos de restauración ostenten, al menos, cuatro de los siguientes criterios:
a) Que se trate de un edificio tradicional o que, sin serlo, se adecue a las caracterís-
ticas arquitectónicas tradicionales de la comarca donde se encuentre ubicado.

HOSTELERÍA Y TURISMO 177


Volumen II.

b) Que la decoración, mobiliario, vajilla y demás elementos sea adecuada a los


modelos tradicionales de la comarca.
c) Que la carta incorpore la gastronomía tradicional de la comarca y así se espe-
cifique.
d) Que utilice preferentemente productos locales, comarcales o andaluces en gene-
ral, en la preparación de las comidas.
e) Que utilice alimentos de producción integrada o agricultura ecológica.
f) Que facilite información a la persona usuaria, tanto sobre los productos y recetas
como de la comarca donde se encuentre ubicado el establecimiento.
Además de la normativa anterior, podríamos añadir una nueva clasificación de las em-
presas de restauración, basada en un texto legal, es la Clasificación Nacional de Activida-
des Económicas 1993 (en adelante, CNAE-93). Elaborada con la colaboración de Ministe-
rios, Comunidades Autónomas y expertos en las diferentes materias que se aprobó por el
Reglamento de la Comisión N.º 29/2002, de 19 de diciembre de 2001.
La importancia que tiene el conocimiento de esta nueva clasificación, es que precisa-
mente organismos como el INE, a la hora de elaborar y publicar estadísticas, parten de la
misma, como hemos podido ver en epígrafes anteriores del tema.
En la CNAE-93 se dividen las actividades económicas y se les asignan códigos. El
grupo al que pertenecen las empresas de restauración es el 55 “Hostelería”. Dentro de
éste se engloban las empresas dedicadas a actividades de alojamiento y las dedicadas a
actividades de restauración. La clasificación según la CNAE-93 de estas últimas se recoge
a continuación:
553 Restaurantes
5530 Restaurantes
554 Establecimientos de bebidas
5540 Establecimientos de bebidas
555 Comedores colectivos y provisión de comidas preparadas
5551 Comedores colectivos
5552 Provisión de comidas preparadas
Por último, añadir que, además de los cinco criterios utilizados para clasificar los esta-
blecimientos de restauración, existen otros posibles, tales como la ubicación (restaurantes
urbanos, de carretera, al aire libre, etc.), la dimensión (grandes, pequeños, medianos), el
tipo de explotación (individuales-familiares, cadenas, franquicias), las características espa-
ciales del establecimiento (independientes -bares, cafeterías, tabernas-, integrados en ho-
teles, clubes, parques temáticos, y de servicio complementario, como serían las empresas
de catering) o cualquier otro criterio que lo permita.

178 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de restauración gastronómica

BIBLIOGRAFÍA
Bayón Mariné, Fernando y Martín, Inmaculada: Operaciones y procesos de producción en
el sector turístico. Editorial Síntesis, Madrid, 2004.
Cerra, Javier y otros: Gestión de producción de alojamientos y restauración. Editorial Síntesis,
Madrid, 1997.
Figuerola Palomo, Manuel y otros: Los Sectores de la Hostelería 2005. Editorial Federación
Española de Hostelería, Pozuelo de Alarcón (Madrid), 2006.
López Benito, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial
Síntesis, Madrid, 2004.
López Benito, Noelia: Marketing en restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 2003.
Primer Ciclo de Conferencias sobre Restauración Colectiva. Málaga, 2002.
Real Academia Española: Diccionario de la Lengua Española. Editorial Espasa, Madrid, 2001.
Sánchez Feito, José Manuel: Procesos de servicio en restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 1995.

NORMATIVA LEGAL
Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía.
Decreto 20/2002, de 29 de enero, de turismo en el medio rural y turismo activo.
Orden de 6 de abril de 1987 sobre restaurantes, cafeterías, bares y similares.
Orden de 17 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turística de restaurantes.
Orden de 18 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turística de las cafeterías.
Reglamento de la Comisión N.º 29/2002 de 19 de Diciembre de 2001, por el que se
aprueba la Clasificación Nacional de Actividades Económicas 1993.

PÁGINAS WEB
Federación Española de Hostelería
http://www.fehr.es/
Instituto Nacional de Estadística
http://www.ine.es/
Federación Europea de Restauración Colectiva
http://www.ferco-catering.org/
AECOC
http://www.aecoc.es/
Diario de la seguridad alimentaria
http://www.consumaseguridad.com/

HOSTELERÍA Y TURISMO 179


El subsector de industrias
Tema de pastelería y panadería
artesanales: estimación
24 del peso económico
actual y previsiblemente
futuro en España y
en la Unión Europea.
Análisis de la evolución
y tendencias en la oferta
y demanda. Oferta y
demanda de empleo en
España. Clasificación de
los establecimientos del
subsector de acuerdo
con sus características,
procesos básicos, ofertas,
clientela y normativa
aplicable

Lourdes Olmos Juárez


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. EL SUBSECTOR DE INDUSTRIAS DE PASTELERÍA Y PANADERÍA


ARTESANALES: ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL
Y PREVISIBLEMENTE FUTURO EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA

3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA

4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA


Y DEMANDA
4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta
4.2. Análisis de la evolución y tendencias en la demanda

5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO CON


SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS, CLIENTELA
Y NORMATIVA APLICABLE
5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus características
5.2. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus procesos básicos
5.3. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus ofertas
5.4. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con su clientela
5.5. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con la normativa aplicable

BIBLIOGRAFÍA

182 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales

1. INTRODUCCIÓN
La Festa do Pan en el municipio de Neda (A Coruña), la 10.ª Feria del Pan, la Harina y el
Trigo en Empuriabrava (Gerona), o la II Feria de la Panadería y Pastelería Artesana del Mediterrá-
neo celebrada en Málaga, son sólo algunos ejemplos de las muchas ferias y encuentros de pro-
fesionales del sector de la panadería y pastelería artesanal que tienen lugar en nuestro país.
Y es que cada día son más los acontecimientos que se celebran en este subsector, ya
que suponen un encuentro de los profesionales del mismo (tanto los propios “fabricantes”
como los proveedores de maquinaria, de materias primas, etc.) con los consumidores, don-
de se intercambian experiencias, se realizan concursos, exposiciones de nuevos productos
o técnicas, se analizan nuevas tendencias…
A continuación realizaremos un análisis de este subsector, atendiendo al peso del mis-
mo en la economía nacional, a la evolución de la oferta y demanda, y al tipo de estableci-
mientos que existen.

2. EL SUBSECTOR DE INDUSTRIAS DE PASTELERÍA


Y PANADERÍA ARTESANALES: ESTIMACIÓN DEL PESO
ECONÓMICO ACTUAL Y PREVISIBLEMENTE FUTURO
EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA
Antes de analizar la situación actual del sector de las empresas de pastelería y pa-
nadería artesanales, sería conveniente introducir una definición de las mismas. Para ello,
observaremos la propuesta por Picas y otros (1997), que es la siguiente:
La empresa de panadería y pastelería es aquella que se dedica a la elaboración de panes
y pasteles u otros preparados de confitería, repostería, heladería, etc. Estos preparados se
elaboran en el obrador o local de trabajo para venderlos posteriormente en una tienda anexa
o para la distribución y venta en superficies comerciales autorizadas.
Este concepto englobaría a todas las empresas del sector, pero nosotros hemos de limitarnos
a las “artesanales”, por lo que hemos de diferenciar entre los dos tipos siguientes de empresas:
– Pastelerías-panaderías artesanales o tradicionales.
– Pastelerías-panaderías de tipo industrial.
Como dice la autora, existen entre ambas, diferencias en cuanto al método de trabajo
(en las segundas todo está más mecanizado), a los precios ofrecidos (las de tipo industrial
pueden ofrecer precios más competitivos gracias a las economías de escala a las que tie-
nen acceso), a la plantilla de personal (las primeras suelen ser empresas familiares, por lo
tanto, de tamaño más reducido que las industriales) y a la calidad de las elaboraciones (en
empresas donde todo está mecanizado es más fácil aplicar sistemas de calidad).
Nosotros desarrollaremos este tema desde el punto de vista de las empresas artesana-
les (ya que es lo que nos pide el título del mismo). No obstante, en determinados aspectos,
habremos de incluir datos o cifras del subsector industrial, ya que los organismos encarga-
dos de realizar estadísticas del sector, como el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimenta-
ción (en adelante, MAPA), la Confederación Española de Organizaciones de Panadería (en
adelante, CEOPAN) o el Instituto Nacional de Estadística (en adelante, INE), engloban datos
de ambos sectores en sus publicaciones. Por otro lado, la información que encontramos
a veces no especifica si es referida al sector de panadería, al de pastelería, o a ambos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 183


Volumen II.

Suponemos que, ya que la mayoría de estas empresas ofrecen los dos tipos de productos
(panadería y pastelería) de forma conjunta a fin de diversificar su oferta y aumentar sus
ingresos, los estudios sobre el sector comprenderán ambos tipos de explotaciones.
El primer ejemplo que vemos de lo anterior es la información suministrada por el INE.
Según éste, hay en el sector alrededor de 180.000 empresas dedicadas a este negocio; no
obstante, es importante señalar que 15.926 se dedican a la fabricación de productos de
panadería y pastelería y que el número de empresas dedicadas a la venta es de 164.221. En
cuanto a la estructura de las empresas de fabricación, el 50% lo constituyen personas físicas,
un 40% sociedades (anónimas y limitadas) y el resto empresas con otras formas jurídicas.
El volumen de facturación es de 25.600 millones de euros, el 84% lo consumen en
hogares y el resto es consumo extradoméstico (en hostelería y otras instituciones como
colegios, residencias, etc.).
La siguiente tabla recoge una distribución de las empresas de panadería y pastelería
en las distintas Comunidades Autónomas. Cabe señalar el importante peso sobre el total
nacional de las empresas andaluzas, catalanas y gallegas, entre otras.
Comunidad Autónoma N.º de empresas Comunidad Autónoma N.º de empresas
Andalucía 3.311 Comunidad Valenciana 1.326
Aragón 541 Extremadura 674
Asturias 332 Galicia 1.514
Baleares 352 Madrid 879
Canarias 634 Murcia 677
Cantabria 201 Navarra 223
Castilla y León 1.503 País Vasco 613
Castilla-La Mancha 1.272 La Rioja 162
Cataluña 1.671 Ceuta y Melilla 41
TABLA 1. DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS DE PANADERÍA Y PASTELERÍA EN ESPAÑA.
FUENTE: ADAPTADO DEL INE.

Por último, en cuanto a la evolución posible de este sector en España y la Unión Euro-
pea, podemos afirmar que el consumo de productos de panadería es inferior al de nues-
tros vecinos europeos, aunque de 2002 a 2003 se registró un aumento de un 2% en el
consumo, y en los últimos años se han venido haciendo campañas de promoción del pan
(como las realizadas durante el periodo 2003–2006 gracias al acuerdo de la Organización
Interprofesional Agroalimentaria de Cereales Panificables y Derivados –INCERHPAN–), lo
que hace que podamos hablar de buenas previsiones de cara a futuros años.
En lo que respecta a los productos de pastelería, en España las tasas de crecimiento
han sido positivas en los últimos años y este tipo de empresas han ido ganando terreno,
situación similar a la de los países de la Unión Europea, en los que el consumo de estos
productos, es igualmente importante, y ello se debe, entre otros aspectos, a la tradición de
los mismos; pensemos en el croissant francés, las famosas galletas de mantequilla dane-
sas y alemanas, o la histórica Sache Torte austriaca.

3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA


Según CEOPAN, forman el sector 336.811 trabajadores en total, 120.338 en la pro-
ducción y 216.473 dedicados a la venta.

184 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales

En cuanto a la distribución de trabajadores en España (referidos a la producción), el


primer puesto lo ocupa Cataluña, seguida de Andalucía y Comunidad Valenciana.
El 90% de las empresas tienen a menos de 20 personas ocupadas. El 10% restante
emplea más de 20 personas.
La media de trabajadores por empresa es de 7,98 en la industria y 1,32 en empresas
de comercialización.
En relación con el nivel de estudios, sólo un pequeño grupo (6%) tiene formación uni-
versitaria. Casi un 40% cuenta con estudios de bachiller superior, formación profesional
(39%) y más de la mitad tiene Educación General Básica o estudios básicos.
La situación laboral más común es la del trabajador por cuenta ajena, afiliado al régi-
men general de la Seguridad Social (88%); la gran mayoría con contrato indefinido (71%)
y una minoría con contrato temporal (17%). Un porcentaje pequeño pero significativo, está
afiliado al régimen especial de trabajadores autónomos de la Seguridad Social (11%).
En cuanto al análisis cualitativo de la mano de obra, informes del sector afirman que los
trabajadores no están cualificados; los motivos se resumen como sigue:
– Si vienen de un subsector, por ejemplo, el de panadería, no conocen el otro, el de
pastelería, o viceversa. No se les forma en ese trasvase o reciclaje.
– Desconocen los componentes, el sistema de fabricación, las propiedades alimenti-
cias, las diferencias entre los productos.
– No han sido formados en las nuevas técnicas de comercialización. Desconocen la
barra de degustación y sus técnicas de venta, y lo mismo puede decirse del sistema
de venta con horno artesano a la vista.

4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA


Y DEMANDA

4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta


En los últimos diez años, ha habido un descenso del número de empresas. En el perio-
do 1993-1997 iban en aumento, pero al año siguiente empezó a decaer el número hasta
nuestros días.
En cuanto a la distribución de las empresas de producción de pan en España se concentran,
por orden, en Comunidad Valenciana, Andalucía, Cataluña, Castilla y León y Castilla-La Mancha.
Respecto a la producción, alrededor del 87% ofrecen productos de panadería tradicio-
nal, un 8% masa congelada y un 5% pan de molde.
En este análisis hemos de destacar la situación de riesgo que está viviendo el sector.
Como establece López Benito (2004):
En la actualidad, el sector está viviendo un cambio. Debido a las nuevas exigencias de la
sociedad, que desea mantener un cuerpo siempre joven y esbelto al que en ocasiones se
niega la ingesta de pan y de azúcar extra, se ha desembocado en el cierre de gran número
de obradores tradicionales y, por el contrario, se da la ampliación y transformación de otros
como puntos de venta y lugar de consumo de sus propias elaboraciones.

HOSTELERÍA Y TURISMO 185


Volumen II.

Como tendencias más destacadas del sector podemos hablar de:


a) Intrusismo profesional. Las asociaciones del país se quejan cada día más de las
grandes superficies comerciales para que no vendan el pan elaborado en condiciones
inferiores a las de las panaderías (prolifera la venta de pan en los centros comerciales,
de baja calidad y a un precio muy bajo en una situación de clara competencia profe-
sional); las gasolineras que ofrecen pan recién horneado son otro ejemplo.
b) Paralelamente, si bien tradicionalmente las panaderías nada tenían que ver con las
pastelerías, siendo establecimientos separados y diferenciados, hoy ambas activida-
des se hayan unidas, en un mismo establecimiento de multioferta, y por tanto su co-
mercialización y venta se ha encomendado a profesionales de uno u otro subsector,
claramente no capacitados. Hoy, la comercialización del pan en sus infinitas varie-
dades y de los pasteles de todo tipo se produce en un único establecimiento, donde
junto al mueble expositor y al mostrador de venta, se ha incorporado el pequeño
obrador u horno a la vista del público, que permite al comprador tener la sensación
de que su producto está hecho al momento, actividad que también recae en los
mismos trabajadores de comercio. Y a todo ello, y aunque parezca extraño, y por la
presión y la demanda del consumidor-cliente, se incorporan a estos establecimien-
tos las “barras de degustación”, en las que al cliente se le vende y sirve un café, un
zumo o un batido para acompañar su pan, bollo o pastel preferido, y se le permite
tomarlo en el propio establecimiento. El éxito de esta fórmula de venta, por lo demás
ya vigente en países de nuestro entorno europeo, ha inclinado al empresario a apos-
tar por ella, al coincidir claramente con los gustos y demandas del público.
c) Cada vez es mayor el número de franquicias presentes en el sector, lo que conlleva
unos inconvenientes derivados, por un lado, de la entrada en el sector, en ocasio-
nes, de empresarios con poca cualificación, que en un corto espacio de tiempo
actúan como auténticos profesionales del mismo, y por otro, de un producto muy
competitivo dado el bajo precio de comercialización. Ejemplos de estas empresas
son el Horno San Buenaventura (cafetería tradicional con varias franquicias en el
centro de Sevilla), o Panishop (franquicia de panaderías y pastelerías).
d) López Benito (2004) nos habla del,
auge en las ventas del pan de sándwich a través de las máquinas expendedoras de
alimentos o máquinas vending. Estos nuevos productos satisfacen otra necesidad de la
sociedad: el ahorro de tiempo. Al no tener que emplear tiempo para cocinar se puede
seguir trabajando, estudiando, o disfrutar de un mayor tiempo libre.
e) Además, añade la autora que,
se ha desarrollado en la sociedad actual una recuperación de las tradiciones. Los con-
sumidores desean obtener productos tradicionales, eso sí, algo ligeros en calorías, por
lo que el sector de la pastelería ha experimentado un auge en su demanda de productos
tradicionales; son los dulces con motivo de alguna fiesta popular.
Como los roscos de Semana Santa, el Roscón de Reyes, o los dulces navideños
(las empresas de mantecados de la localidad sevillana de Estepa ya comercializan
“dulces light”, basados en ingredientes ricos en fibras y con menos azúcares).
f) Siguiendo la idea recogida en el párrafo anterior, ese deseo de la sociedad de con-
sumir productos de pastelería, pero con un menor valor calórico, y sumado esto
al incremento de eventos, celebraciones, y encuentros de todo tipo que cada vez
tienen más cabida en nuestra sociedad, la pastelería ha evolucionado hacia lo que
hoy conocemos como “pastelería salada”, elaborada a partir de masas con rellenos
en ocasiones salados y otras agridulces. Ejemplos son los miniquiches, minipizzas,
agujas, canapés, vol-au-vent, etc., servidos en cócteles, bodas, homenajes…

186 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales

g) Otra de las tendencias es la de una mayor actividad de innovación e investigación


en el sector. Ejemplos de ello son los numerosos productos que cada día salen a la
luz en ferias del sector, publicaciones y demás. Nos referimos a productos como el
borracho al curry, o la confitura de tomate, frambuesa y macarrón Tahití (por poner
algunos ejemplos). La clave está en buscar un concepto innovador basado en nue-
vas texturas, combinaciones de colores, etc., a la hora de realizar el postre.
h) Agrupación de las empresas en gremios y asociaciones para hacerse más fuertes
frente al sector de las grandes industrias. Ejemplos: el Gremio de Panaderos de
Barcelona, la Asociación de Pasteleros de Zamora o la asociación de Pasteleros
Artesanos de Menorca.
i) Aparición de nuevas líneas de productos enfocados a segmentos muy específicos,
como es el caso de la pastelería para diabéticos, celiacos o la novedosa pastelería
erótica, como la empresa Pastelería Erótica Fernando, instalada en Guipúzcoa, que
se vende con el eslogan “la web más dulce de la red”.
j) Incorporación de nuevas técnicas de fabricación. Podemos hablar de una verdadera
innovación tecnológica en el sector que, por un lado, facilita el trabajo, y por otro,
supone un aumento de la producción, de manera que para las pequeñas empresas
se convierte en un arma para la lucha contra las grandes industrias. Esta innova-
ción se refleja, por ejemplo, en la mecanización de procesos, o la aplicación de
técnicas de frío en la conservación de productos.
k) De la tendencia anterior se deriva la siguiente: cada día más compañías incluyen en
sus ofertas las masas congeladas (masas refrigeradas, hojaldres, masas para biz-
cochos y bases para pizza). Este subsector es trabajado sobre todo por las grandes
empresas, lo que supone una amenaza más frente a las pequeñas.
l) La panadería tradicional, para luchar contra las grandes industrias, desarrolla día a
día nuevas estrategias. Además de la producción habitual, el panadero debe acos-
tumbrarse a las exigencias del nuevo consumidor, analizando sus necesidades. Uno
de los aspectos en los que las pequeñas panaderías juegan con ventaja es en el
conocimiento individual del cliente y el trato personalizado. En este sentido, es im-
portante que el personal de ventas sepa el nombre de los compradores habituales y
se interese por sus gustos. Pero el hecho de concurrir cotidianamente a la panadería
puede transformarse en tedio. Es por eso que el establecimiento debe contar perió-
dicamente con novedades que sorprendan al cliente habitual, nuevas elaboraciones,
innovaciones en la vidriera, etc. La panadería debe transformarse en un lugar atrac-
tivo. Otras exigencias de los consumidores son la rapidez y eficiencia del servicio y
la relación entre precio y calidad. En resumen, el consumidor que concurre a una
panadería artesanal no es un grupo homogéneo, sino que es muy diverso, saber
satisfacer la demanda de cada uno es el secreto de la fidelización de los clientes.
m) Introducción de nuevas formas de distribución de los productos: incorporación de
los “puntos calientes” en los establecimientos. Se trata de la incorporación de me-
dios técnicos y humanos necesarios para transformar el producto precocinado en
producto final para consumo directo a la vista del público, con las ventajas que ello
supone, entre otras, facilitar tareas de aprovisionamiento y gestión de stocks.
n) Para que se “deseche la vieja idea de que el pan engorda”, se está promoviendo des-
de la oferta la idea de que el pan es un alimento fundamental por las cualidades be-
neficiosas que tiene para la salud, tanto desde el punto de vista cardiovascular como
por su aporte de fibra al organismo. Todo ello se pone de manifiesto en las campañas

HOSTELERÍA Y TURISMO 187


Volumen II.

promocionales del pan en las que participan multitud de empresas del país así como
en los encuentros de los profesionales del sector en las ferias celebradas, o las repe-
tidas recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (en adelante, OMS)
acerca de los beneficios del consumo de pan y productos de pastelería artesanal.

4.2. Análisis de la evolución y tendencias en la demanda


España es el país europeo donde menos pan se consume al año. Frente a nuestros 58
kg por habitante, nuestros vecinos, que comparten con nosotros la dieta mediterránea, nos
llevan una gran ventaja con 75 kg por persona en Italia y 70 kg en Francia. Entre todos,
nuestro país es el que más lejos está de los 90 kg de pan al año recomendados por la OMS.
Llama la atención que, en España, el consumo de este alimento básico haya decrecido de
forma considerable en los últimos años. Para encontrar cifras próximas a las recomendadas,
nos hemos de remontar a 1976, cuando el consumo por persona era de 82 kg al año. En
sólo dos años bajó 7,5 kg el consumo, hasta los 74,5 kg por persona y año. Durante los
ochenta siguió bajando, hasta tocar fondo en 1992 con tan sólo 55 kg por habitante.
El consumo medio de pan a la semana se sitúa en algo más de un kilogramo; o lo que
es lo mismo, en un consumo diario medio de unos 157 gramos. Esta cantidad se sitúa aún
muy por debajo de los 250 gramos al día que recomienda la OMS. Los nuevos hábitos de
consumo, con la introducción de sustitutivos del pan –repostería, bollería industrial o pizzas,
entre otros– y la idea, equivocada, de que el pan engorda, han podido ser algunas de las
causas del descenso en su consumo por habitante al año.
Sin embargo, desde 2003, se ha notado un ligero aumento en el consumo de pan,
como fue el caso de 2003 a 2004 que aumentó en un 2%, debido a los intentos de las or-
ganizaciones y asociaciones del sector por incrementar el consumo de pan en nuestro país
a partir de campañas promocionales. No obstante, los últimos datos registrados, muestran
que de 2005 a 2006 el consumo de pan cayó en casi un 2% y el consumo en productos
de pastelería aumentó en casi un 3%.
La siguiente tabla muestra la evolución de la cantidad comprada total y por persona de
productos de panadería y pastelería en España durante los años 2005 y 2006:

2005 2006
Productos Millones Millones 2006/2005%
kg/por persona kg/por persona
kg/unidad kg/unidad
Pan 2.390,86 55,9 2.344,50 53,8 –1,9
Galletas,
bollería y 610,52 14,3 627,52 14,4 2,8
pastelería
TABLA 2. EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD COMPRADA TOTAL Y POR PERSONA DE PRODUCTOS
DE PANADERÍA Y PASTELERÍA EN ESPAÑA. FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO
DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN.

El consumo total de 2003 en España en pan fue de 4.273 millones de euros, inclu-
yendo el consumo de hogares, hostelería e instituciones. Y en productos de bollería, y
pastelería 2.134,66 millones de euros.
Dentro del gasto total en alimentación de hogares, hostelería e instituciones, el gasto
en pan representa un 6% dentro del total y en bollería y pastelería un 3%.

188 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales

En cuanto al consumo de los hogares en alimentación es de 1.292 euros/cápita, re-


presentando el gasto en pan 92,9 euros (un 7,2% del total de gasto de los hogares en
alimentación) y en bollería y pastelería 47,2 euros (un 3,7%).
Si nos centramos en el consumo de pan fresco, desde finales de los ochenta ha des-
cendido hasta el año 1994 que tuvo un ligero ascenso para después volver a caer hasta
nuestros días. Decir que el consumo de este tipo de pan respecto al consumo total de pan
es del 87%. Un estudio del MAPA pone de manifiesto que la mayoría de consumidores optan
por la barra o pistola. Sólo en una de cada diez compras se opta por la baguette, mientras
que el pan de chapata, uno de los que está experimentando un mayor ritmo de crecimiento,
acapara el 6,5% de las ventas. Según datos de la CEOPAN, la variedad más consumida en
España es la barra, seguida de la baguette y de la chapata, que ocupa el tercer lugar, a
excepción de Cataluña, donde este lugar lo ocupa el tradicional “pan de payés”. En Galicia,
el consumo del denominado “pan gallego” es realizado por el 10% de la población.
Comportamiento muy distinto es el manifestado por el consumo de pan envasado, el cual
a finales de los ochenta empezó a aumentar, registró un leve descenso hacia mediados de los
noventa y a partir del año 1997 ha venido registrando tasas de crecimiento más que positivas.
Respecto a los consumos más característicos por edades destaca lo siguiente: los
consumidores de entre 18 y 44 años son los que más pan toman en las comidas. Por el
contrario, los mayores de 65 años lo prefieren para desayunar. El 30% de los niños consu-
me dulces y golosinas varias veces al día y más de la mitad tienen estilos de vida malos o
sedentarios. A pesar de estos datos, el nivel nutricional de los niños españoles es medio.
En lo que respecta al lugar de compra, podemos diferenciar entre el consumo de los
hogares y el consumo de los establecimientos de hostelería. Las siguientes tablas recogen
la información referida a estos aspectos durante los años 2005 y 2006.

Tiendas Economatos
Productos Supermercados Hipermercados
tradicionales Cooperativas

2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006

Pan 58,23 56,25 29,10 31,24 6,62 6,92 0,28 0,29

Galletas, bollería
17,64 16,99 56,07 55,81 21,43 22,87 0,30 0,26
y pastelería
TABLA 3. EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO EN HOGARES. ESTABLECIMIENTOS CONVENCIONALES
(PORCENTAJE DEL VALOR DE VENTA). FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO
DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN.

Mercadillo Venta
Productos Autoconsumo Otras formas
callejero a domicilio

2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006

Pan 0,18 0,21 3,96 3,29 0,15 0,12 1,48 1,68

Galletas, bollería
0,59 0,44 0,19 0,22 0,15 0,09 3,62 3,32
y pastelería
TABLA 4. EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO EN HOGARES. ESTABLECIMIENTOS NO CONVENCIONALES
(PORCENTAJE DEL VALOR DE VENTA). FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO
DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN.

HOSTELERÍA Y TURISMO 189


190
Volumen II.

Tienda Autoservicio Cash


Productos Hipermercado Cooperativa Mayorista Distribuidor Fabricante Otros
Tradicional Supermercado & Carry

Pan 24,9 1,3 0,4 0,1 4,5 47,9 20,8 0,1 0,1

Galletas,
bollería y 21,1 4,6 0,8 0,0 4,7 54,1 14,0 0,5 0,3
pastelería

TABLA 5. CUOTAS DE MERCADO SEGÚN LOS CANALES DE COMPRA EN HOSTELERÍA-RESTAURACIÓN, 2005 (PORCENTAJE DEL VALOR DE COMPRA).
FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN

Tienda Autoservicio Cash


Productos Hipermercado Cooperativa Mayorista Distribuidor Fabricante Otros
Tradicional Supermercado & Carry

Pan 27,6 1,2 0,2 0,0 3,6 39,4 27,7 0,1 0,3

Galletas,
bollería y 20,6 3,6 0,4 0,0 6,9 45,8 22,0 0,4 0,3
pastelería

TABLA 5. CUOTAS DE MERCADO SEGÚN LOS CANALES DE COMPRA EN HOSTELERÍA-RESTAURACIÓN, 2006 (PORCENTAJE DEL VALOR DE COMPRA).
FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN

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El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales

A continuación se recogen las tendencias más características de la demanda de este


sector:
a) Uno de los hábitos que sigue inalterable para el 80% de la población es la tradición
de ir a comprar pan cada día.
b) En cuanto al lugar de compra, han aparecido cambios en los lugares preferen-
tes, registrándose una tendencia general de un aumento de las compras en
hipermercados y supermercados y una disminución de la compra en tiendas
tradicionales y venta domiciliaria. De manera que las panaderías y pastelerías
artesanales ven esto como una amenaza. Ello viene siendo así desde hace
unos años, y queda demostrado con la información recogida en las tablas an-
teriores.
c) Se han producido cambios en la dieta de gran relevancia en los últimos veinte
años. Se ha incrementado drásticamente el consumo de productos de elevada
elaboración industrial, como los destinados a aperitivos, postres, alimentos pre-
cocinados o listos para servir, bollería y pastelería. En sentido inverso, productos
tradicionales en la dieta, como el pan, el arroz, las legumbres, las patatas, etc.,
se están consumiendo paulatinamente menos.
d) García Bermejo y otros (1998), explican la situación del sector de panadería como
sigue:
Los estudios del sector indican la tendencia de disminución de consumo del pan co-
mún, aumento de consumo de los panes especiales y un mayor aumento del consumo
de pan de molde, sobre todo si se relaciona con un nivel de renta mayor. En cuanto al
consumo de pan precocido, su aumento es especialmente significativo en el sector de
la Restauración. El aumento de locales denominados “bocadillerías” y similares, que
ofrecen pan “recién hecho”, los despachos con horno propio y la nueva modalidad de
los restaurantes de ofrecer carta de pan a los clientes, influyen para que el sector de
masas congeladas esté incrementándose.

e) La clientela se caracteriza por ser cada día más exigente, demanda productos inno-
vadores, capaces de sorprender a los paladares más exquisitos. Además, cada día
prestan mayor atención a aspectos relacionados con la salud.
f) García Bermejo y otros (1998), hablan de dos tipos de clientes en el sector de
pastelería, bollería y repostería:
Los que aprueban el consumo de dulces y aquellos que encuentran en estos productos
un motivo de rechazo. Los clientes de este sector buscan calidad, higiene, variedad,
presentación y, sobre todo, confianza en el producto (…). Los principales motivos de
compra de estos productos se basan en la relación social, como elemento de regalo,
para una celebración e, incluso, como recompensa personal.

g) Mayor rapidez en la evolución de los gustos de la clientela, lo que influye directa-


mente en el ciclo de vida de los productos del sector, y obliga a las empresas a
innovar e investigar constantemente.
h) Disminución del tiempo dedicado a la preparación de alimentos en el hogar. De
manera que los sándwich y bocadillos listos para hornear son una oportunidad para
atender las nuevas necesidades de la demanda.

HOSTELERÍA Y TURISMO 191


Volumen II.

5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO


CON SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS,
CLIENTELA Y NORMATIVA APLICABLE
Los establecimientos de panadería y pastelería artesanales se pueden clasificar en
función de varios criterios. A continuación se recogen algunos de éstos.

5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con sus características
Una primera división de este tipo de establecimientos es la que establece López Benito
(2004), que consiste en la diferenciación entre:
– Locales independientes. Son aquellos que no están ubicados en el interior de ningún
restaurante, es decir, son establecimientos independientes que se dedican a la producción
y/o venta directa al consumidor de productos de pastelería o de bollería o de panadería o
una combinación de estas tres gamas de productos.
– Locales dependientes. Son aquellos establecimientos hosteleros en cuya oferta gastro-
nómica se incluyen productos de pastelería, panadería y bollería (…). Al estar integrados en
la cocina de un restaurante los productos que elaboren y en consecuencia, las dimensiones
de su partida, maquinaria y utensilios, estarán supeditados al tipo de oferta gastronómica
que elaboren de manera integrada para las ofertas gastronómicas diseñadas.
Una vez hecha esta división en el concepto de establecimiento de panadería y paste-
lería, pasemos a clasificar los locales de tipo “independiente”, pues son en los que más
tipologías encontraremos. Para ello, seguiremos la clasificación establecida por García Ber-
mejo y otros (1998):
a) Despacho de pan: distribuye pan y dulces elaborados en otras empresas.
b) Horno o Tahona tradicional: elabora, cuece y distribuye pan y dulces de elaboración
artesanal propia. Tiene venta propia y puede apoyarse en otros establecimientos para la
distribución.
c) Boutiques del pan: tienen alguna elaboración propia y fundamentalmente terminan la
cocción de preelaborados en otras industrias para servirlo recién hecho. Se dedican funda-
mentalmente al pan, bollería y pastelería. Reciben el nombre de puntos calientes.
d) Pastelería tradicional o artesanal: tiene obrador o taller y establecimiento de venta o
tienda dentro del espacio físico que compone el inmueble. Suele ser de carácter artesano
y comercializa o vende sus productos en el propio establecimiento. Puede ser de grandes
dimensiones, sobre todo en lo que se refiere al obrador, y comercializar y distribuir sus pro-
ductos en otros establecimientos de su propiedad o no.
e) Distribuidor de pastelería: se trata de un establecimiento que puede disponer de obra-
dor, aunque su misión principal es encargar las elaboraciones a pasteleros artesanos o
incluso a establecimientos industriales y comercializar la producción de los mismos.
f) Establecimientos que venden productos de pastelería procedentes de la pastelería
tradicional, de la industrial o del distribuidor. Se pueden incluir los establecimientos
ubicados en la estructura de un establecimiento “dependiente” del sector de la hostelería.

192 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales

g) Otros establecimientos especializados: bollerías, heladerías, croisanterías, churrerías,


buñolerías, goffrerías, etc.
h) Otros establecimientos en los que podemos encontrar productos de este tipo son:
tiendas de alimentación o ultramarinos; supermercados e hipermercados; y a través del
servicio a domicilio (muy típico en zonas rurales).

5.2. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con sus procesos básicos

Lo primero que debemos diferenciar es el proceso industrial del artesanal. Como ya


dijimos al empezar el tema, nosotros nos centramos en el artesanal, no obstante, al hablar
de procesos básicos, es interesante recoger la diferencia entre ambos procesos. García
Bermejo y otros (1998), diferencian entre:
– Artesanal: trabaja con menos de 500 kg de harina por día y su principal oferta se
basa en productos elaborados por el mismo establecimiento.
– Industrial: trabaja con más de 500 kg/día, existe más mecanización en sus proce-
sos, así como una mayor implantación de las nuevas tecnologías que afectan a las
distintas fases.
En cuanto al tipo de establecimientos del subsector industrial, encontramos:
– Pastelería industrial: es la hecha industria con un amplio sector de ventas, unas
características de obrador bastante diferenciadas de las anteriores, sobre todo en
lo que se refiere a maquinaria y utillaje e incluso a espacio físico y que debe comer-
cializar sus productos envasados y etiquetados.
– Panadería industrial: establecimiento en el que se elabora pan en grandes canti-
dades, para después distribuirlo a los establecimientos de venta al público.
– Empresas mixtas de panadería-pastelería industrial: García Bermejo y otros
(1998), las definen como:
aquellas que diversifican su producción atendiendo a la demanda del mercado en sus
diferentes aspectos. Se apoyan en grandes campañas y comercializan sus productos por
medio de convenios de distribución en otros establecimientos o cadenas comerciales.

Pues bien, hecha ya esa aproximación al sector industrial, volvamos a nuestro sector
“artesanal” y clasifiquémoslo en base a los procesos básicos:
a) Establecimientos de producción: se dividen a su vez en establecimientos de ela-
boración de productos de panadería, de pastelería o una combinación de ambos.
Nos referimos al obrador, en el que se elaboran y manipulan las materias primas
para dar lugar a las ofertas de panadería y pastelería.
b) Establecimientos de distribución: son los intermediarios entre los productores
(el obrador) y los establecimientos de venta directa.
c) Establecimientos de venta directa: adquiere a otras empresas los productos ya
elaborados y su misión es venderlos al cliente final.

HOSTELERÍA Y TURISMO 193


Volumen II.

d) Establecimientos mixtos: combinan los procesos anteriores, es decir, pueden ser


ellos mismos los que elaboran sus productos y disponen, además del obrador, de un
despacho de venta en el que ofrecerlos al cliente final; incluso existe la posibilidad
de distribuir su oferta a través de otras empresas que adquieran sus productos.

5.3. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con sus ofertas
En función de los productos elaborados, distribuidos, y/o vendidos por el establecimien-
to distinguimos:
a) Establecimientos que basan sus ofertas en productos de panadería. El pro-
ducto estrella es el pan, con todas sus variables posibles: pan blanco o pan inte-
gral, chapata, pistola, baguette, panes de molde, pan tostado, panes de cereales,
pan de centeno, pan de salvado, pan sin sal…
b) Establecimientos que basan sus ofertas en productos de pastelería. Ofre-
cen pasteles y bollería (hojaldres, bizcochos, pastas…). Normalmente añaden a su
oferta productos de pastelería salada.
c) Establecimientos con una oferta mixta de panadería y pastelería. Se trata de
una combinación de los dos anteriores. Muchos establecimientos, con el propósito
de incrementar sus ventas, optan por esta fórmula, ya que el pan es un alimento
que se compra diariamente, y si en el establecimiento disponemos de vitrinas con
productos de pastelería, será más fácil influir en el cliente para que los adquiera.
d) Barras de degustación. Consiste, como se explicó con anterioridad, en estableci-
mientos que tradicionalmente se han dedicado a la producción y venta de productos
de pastelería, y con el fin de aumentar su cifra de negocio, incorporan a su oferta
productos y servicios típicos de la hostelería, es decir, ofrecen al cliente la posibilidad
de tomar un café a la vez que consumen alguno de sus productos de pastelería.
e) Establecimientos con una oferta muy especializada: heladerías, confiterías,
buñolerías, croisanterías, goffrerías, etc.
f) Establecimientos con una amplia oferta de productos en la que incluyen al-
gunos de panadería y pastelería. Son las tiendas de ultramarinos, las lecherías,
los hipermercados, supermercados, etc.

5.4. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con su clientela
Si analizamos la tipología de clientes que forman el mercado de la pastelería y panade-
ría, atendiendo a sus necesidades podemos hacer una clasificación de los establecimientos
como sigue:
a) Establecimientos que satisfacen las necesidades del cliente tradicional.
Responden a una necesidad primaria. Son las panaderías de barrio.
b) Establecimientos que sirven a un cliente “amante del ocio”. Responden a una
necesidad secundaria. Ejemplos: heladerías, goffrerías, obrador-cafeterías, etc.

194 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales

c) Establecimientos enfocados a un segmento muy concreto: por ejemplo, las


pastelerías “eróticas” que elaboran y venden piezas con formas corporales pensa-
das para despedidas de solteros, o los establecimientos que incluyen una amplia
gama de productos para un cliente diabético (productos elaborados con harinas
integrales, ricos en cereales y fibra, sin azúcar…) o para un cliente celiaco (clientes
alérgicos al gluten).
d) Establecimientos enfocados a la elaboración de productos para celebracio-
nes. Este tipo de establecimientos son muy demandados por restaurantes, empre-
sas de organización de eventos, etc., que solicitan productos como tartas nupcia-
les, de cumpleaños, canapés y demás pastelería salada, etc.
e) Establecimientos enfocados al público infantil (próximos a instituciones edu-
cativas, con una oferta amplia en bollería, helados, etc.) o a la tercera edad (oferta
basada en productos tradicionales, a los que se suma la oferta de bebidas y dan la
posibilidad al cliente de charlar largas horas mientras toman un café y degustan un
dulce típico).

5.5. Clasificación de los establecimientos de acuerdo


con la normativa aplicable
A la hora de clasificar este tipo de establecimientos basándonos en algún texto legal,
nos podemos remitir a la Clasificación Nacional de Actividades Económicas de 1993 (en
adelante, CNAE-93). Elaborada con la colaboración de Ministerios, Comunidades Autóno-
mas y expertos en las diferentes materias se aprobó por el Reglamento de la Comisión n.º
29/2002, de 19 de diciembre.
En la CNAE-93 se dividen las actividades económicas y se les asignan códigos. El grupo
al que pertenecen las empresas de panadería y pastelería artesanal es el 15 “Industria de
productos alimenticios y bebidas”. Dentro de éste se engloban las empresas dedicadas a
actividades de fabricación de productos de panadería y pastelería. La clasificación según la
CNAE-93 de estas empresas se recoge a continuación:
158 Fabricación de otros productos alimenticios
1581 Fabricación de pan y productos de panadería y pastelería frescos
15811 Fabricación de pan y otros productos de panadería frescos
15812 Fabricación de productos de pastelería
1582 Fabricación de galletas y de productos de panadería y pastelería de larga
duración
15821 Fabricación de galletas
15822 Fabricación de productos de panadería y pastelería de larga du-
ración

HOSTELERÍA Y TURISMO 195


Volumen II.

BIBLIOGRAFÍA

García Bermejo, Ángel y otros: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento.


Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1998.
Humanes Carrasco, Juan Pablo: Pastelería y panadería. Editorial Interamericana McGraw-Hill,
Madrid, 1994.
López Benito, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial Síntesis,
Madrid, 2004.
Picas, Carme y Vigata, Anna: Técnicas de pastelería, panadería y conservación de alimentos.
Editorial Síntesis, Madrid, 1997.

PÁGINAS WEB

Consumer
http://www.consumer.es/

Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación


http://www.mapa.es/

Instituto Nacional de Estadística


http://www.ine.es/

CEOPAN
http://www.ceopan.es/

196 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema Procesos y estructuras
de los establecimientos
25 y/o áreas de restauración.
Procesos de elaboración
y/o servicio de
elaboraciones culinarias
y bebidas. Instalaciones,
equipos y maquinaria.
Comparación de
establecimientos de
restauración gastronómica
comercial y colectiva.
Instrumentos de control
de calidad

Juan Carlos Moreno Ruiz


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN
2. ESTRUCTURAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS Y/O ÁREAS DE RESTAURACIÓN
2.1. Áreas y departamentos en los establecimientos de restauración
2.2. La plantilla profesional en los establecimientos de restauración
2.2.1. Categorías profesionales de la brigada de cocina
2.2.2. Categorías profesionales de la brigada de restaurante o comedor
2.2.3. Otras categorías en restauración
3. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE COMIDAS Y BEBIDAS
3.1. Sistemas de producción de comidas
3.2. La mise en place en cocina
3.3. Desarrollo del servicio en cocina
3.3.1. Recepción de comandas
3.3.2. Preelaboración de los alimentos
3.3.3. Cocción de los alimentos
3.3.4. Presentación de los platos
3.3.5. Distribución
3.3.6. Recogida o desbarace de la cocina
3.4. Las recetas o fichas de producción
4. PROCESOS DE SERVICIO DE ELABORACIONES CULINARIAS Y BEBIDAS
4.1. La mise en place en el comedor o restaurante
4.2. Desarrollo del servicio en el comedor
4.3. Tipos de servicios
4.4. Normas de protocolo
4.5. El servicio de vinos y licores
4.5.1. Vinos blancos, rosados y espumosos
4.5.2. Vinos tintos
4.5.3. Licores
4.6. La mise en place en el bar
4.7. Desarrollo del servicio en la barra o mostrador
5. INSTALACIONES, EQUIPOS Y MAQUINARIA
5.1. La cocina
5.2. El comedor o restaurante
5.3. El bar-cafetería
6. COMPARACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN GASTRONÓMICA
COMERCIAL Y COLECTIVA
7. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD
7.1. El sistema ARCPC de seguridad alimentaria
7.2. El modelo SERVQUAL
7.3. Las Normas del ICRE
7.4. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad
7.5. Cuestionarios de satisfacción de clientes
BIBLIOGRAFÍA

198 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

1. INTRODUCCIÓN
Los establecimientos turísticos de restauración, según el artículo 46 de la ley 12/1999
del Turismo en Andalucía se pueden definir como aquellos que reuniendo los requisitos que
reglamentariamente se determinen, sean destinados por su titular mediante oferta al públi-
co, a proporcionar comidas y bebidas consumibles en sus propias dependencias.
El termino “restauración” empezó a utilizarse en España en la década de los años
setenta, y con el mismo se hace referencia a un amplio abanico de establecimientos que
irían desde los denominados “tradicionales”, donde se incluyen diferentes modalidades de
restaurantes, cafeterías y bares (con un servicio y ofertas clásicas y en cierto modo más
fieles a las tradiciones y costumbres locales de la zona donde se ubican), hasta las actuales
empresas de restauración rápida o fast food, establecimientos de take-away o los drug-
stores entre otros establecimientos.
Tampoco podemos olvidar el auge actual de las empresas de catering, que sirven co-
midas a diferentes instituciones y organismos, empresas de transporte y también a particu-
lares, organizando incluso el servicio de camareros, el montaje de mesas o la animación si
fuese necesaria, para ofrecer el servicio contratado.
Son varios los motivos que hacen importante la oferta de restauración en un destino tu-
rístico. En primer lugar es importante resaltar el papel mucho más activo del turista actual,
que ya no se limita a permanecer en el alojamiento turístico (ya sea un hotel, camping o
apartamento turístico) durante toda su estancia, sino que muestra gran interés en conocer,
entre otros aspectos, la gastronomía de la zona que visita, para lo que obligatoriamente
hará uso de las empresas de restauración. Además, este tipo de oferta es común a todos
los visitantes, independientemente de sus gustos o de su nivel económico, ya que cubren
un servicio básico de primera necesidad del que los clientes harán uso seguro a lo largo de
su estancia. Por todo ello, este servicio va a ser conocido prácticamente por la gran mayo-
ría de turistas que visiten un destino, pero además hay que sumarle el uso que del mismo
hacen los autóctonos de la zona, con lo que el número de clientes potenciales es mayor.
En el caso de España, la importancia de este tipo de empresas cobra especial interés
dada la rica y variada gastronomía que posee, siendo sin duda un motivo más para realizar
turismo por nuestras tierras. De hecho son muchas las rutas gastronómicas y platos típicos
que podríamos nombrar según las peculiaridades de cada región.

2. ESTRUCTURAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS Y/O ÁREAS


DE RESTAURACIÓN

2.1. Áreas y departamentos en los establecimientos


de restauración
De manera general en toda empresa, y por tanto también de modo particular en las
de restauración, se pueden distinguir las áreas funcionales de administración, personal,
comercial, económico-financiera y operaciones. Dentro de la administración de una empre-
sa, y en el caso que nos ocupa de la de un restaurante (de su cocina, del comedor o del
departamento de compras entre otros), se distinguen cuatro funciones principales.

HOSTELERÍA Y TURISMO 199


Volumen II.

La primera de ellas es la de planificación, fundamental en dicho proceso ya que orien-


tará al resto de funciones, definiendo objetivos y seleccionando las actuaciones necesarias
para alcanzarlos.
A continuación la organización, tanto de las personas que trabajan e interactúan en el
seno empresarial según pautas establecidas para alcanzar los objetivos que se marcan,
como de las tareas a realizar, agrupándolas y clasificándolas según su naturaleza.
En cuanto a la dirección administrativa en la empresa, hemos de entenderla como el
proceso de influencia sobre las personas, para que contribuyan al logro de los objetivos
propuestos. Esta función está muy relacionada con aspectos del comportamiento humano
tales como la motivación o la mayor o menor participación que el trabajador está dispuesto
a realizar, de ahí que el liderazgo, entendido como habilidad para influir sobre el grupo, sea
clave para dirigir con éxito una empresa.
Por último la función de control, mediante la que se mide y corrige el desempeño rea-
lizado, poniendo especial interés en las posibles desviaciones que se produjeran, para así
cumplir lo planificado en un principio.
De las áreas restantes, personal, comercial, económico-financiera y de operaciones,
es justamente en esta última en la que radican las peculiaridades más características de
las empresas de restauración, ya que se ocupará de las actividades de aprovisionamiento
o compras, de cocina, de comedor o restaurante y de mantenimiento de las instalaciones y
equipos. Dentro del área de operaciones, encontramos los siguientes departamentos:
1. Cocina. En este departamento se efectúan todas las transformaciones de los ali-
mentos y la preparación de los platos a servir. El buen funcionamiento de la misma
dependerá en definitiva de la profesionalidad de su personal y de la calidad de las
materias primas empleadas. Dentro de él se pueden distinguir las siguientes zonas:
– Almacenes, tanto frigoríficos como no frigoríficos. Normalmente situados
junto al cuarto frío o zona de preelaboración de alimentos y con fácil acceso
desde el exterior para poder atender la entrada de mercancías de mano de
nuestros proveedores.
– Zona de cocción o cocina caliente, realmente el corazón del establecimien-
to, la zona en la que se elaboran la mayor parte de los platos que se sirven en el
comedor. Estará equipada según la fórmula de restauración que defina nuestra
empresa.
– Zona de preelaboraciones o cuarto frío, en la que se lleva a cabo la limpie-
za, racionamiento y distribución de géneros. También se elaboran aquí determi-
nados platos como ensaladas, surtidos de embutidos y quesos, degustaciones
de patés, salsas frías, etc.
– Pastelería, encargada de la elaboración de postres y de determinadas masas
que posteriormente se van a utilizar en la cocina caliente para la elaboración de
la confitería y repostería que se ofrezca en nuestro establecimiento, si bien hoy
en día, gran parte de esta oferta, o bien ya se compra preelaborada (bollería y
otros productos de pastelería y panadería listos para hornear), o bien es servida
cada día directamente por una empresa exterior.
– Zona de limpieza del material. Donde se distingue por un lado “la plonge” o
zona dedicada a la limpieza y conservación de la batería de cocina. Suele estar
situada cerca de la zona de cocción para facilitar así el traslado del material
más pesado (cacerolas, sartenes, paelleras, etc.). Por otro lado nos encontra-

200 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

mos con “el office”, zona que se encargará de la limpieza y conservación de la


vajilla, el cristal, la cubertería y la loza del establecimiento. Normalmente suele
estar equipada con lavavajillas adecuados a las dimensiones del establecimien-
to, o bien un tren de lavado de mayor capacidad.
2. Comedor o restaurante. Es el departamento donde se lleva a cabo el consumo de
platos elaborados por cocina. Es muy importante cuidar la organización de mesas
y sillas, buffets de presentación de alimentos, decoración, música ambiental, tem-
peratura, ruidos y en definitiva todos aquellos aspectos que van a contribuir a que
el trabajo que ya se ha elaborado en cocina previamente se convierta en un éxito
seguro de cara al cliente.
3. Economato-bodega. Además de la zona de almacenes nombrada al principio, se
hace necesario disponer del espacio adecuado que nos garantice un stock de materia
prima para poder trabajar y atender nuestra demanda con seguridad; nos referimos,
especialmente en este caso, a productos no perecederos. La bodega es otra área que
hemos de cuidar, ya que ofrecerá las condiciones adecuadas para la conservación de
vinos y licores. Es importante resaltar la importancia cada vez mayor que el vino tiene
en la gastronomía actual, por lo que es imprescindible disponer de instalaciones para
la conservación de este producto. Esta zona será de fácil acceso a proveedores, para
poder así recepcionar las materias primas necesarias para el proceso productivo.
4. Zona de vestuarios del personal. Han de estar dotados de servicios, duchas y ta-
quillas donde el personal podrá asearse y uniformarse para iniciar su trabajo, dejar sus
pertenencias, etc. Su tamaño dependerá del número de trabajadores de la empresa.
5. Mantenimiento de instalaciones y equipos. Finalmente y en función de las di-
mensiones de la empresa puede también existir un departamento que lleve a cabo
el mantenimiento de las instalaciones y equipos. De cualquier modo, las empresas
de restauración deberán llevar a cabo una serie de controles de seguridad e higie-
ne que hacen necesario un mantenimiento y control preventivo en las mismas que
garanticen su correcto funcionamiento.

2.2. La plantilla profesional en los establecimientos


de restauración

2.2.1. Categorías profesionales de la brigada de cocina


– Jefe de Cocina o Chef. Es el jefe de este departamento, teniendo a su cargo a todo
el personal de cocina y siendo el responsable de su correcto funcionamiento. Dirige y
vigila la realización de los diferentes platos, poniendo especial atención a su perfecta
presentación ante el cliente, ya que es su nombre el que dará mejor o peor fama al
establecimiento, por lo que no puede descuidar ningún detalle. Ha de participar, en
colaboración con el jefe de comedor, en la confección y actualización constantes de
las diferentes cartas que componen la oferta de servicios que se ofrecen en el local.
– Segundo Jefe de Cocina. Será el sustituto del jefe de cocina en su ausencia. Ten-
drá a su cargo las provisiones de consumo de las distintas partidas, comprobando
el peso y las condiciones de recepción de las diferentes mercancías a su llegada
al establecimiento.

HOSTELERÍA Y TURISMO 201


Volumen II.

– Jefe de Partida. Es el cocinero encargado de componer y condimentar personal-


mente los platos de la partida que le haya sido confiada.
– Cocinero. Con obligaciones y conocimientos similares a los del jefe de partida con
el que trabaje.
– Repostero. Encargado de la confitería y pastelería del establecimiento. Es espe-
cialista en la confección de todo tipo de postres, parte del servicio que cada vez
se cuida más y a la que los clientes confieren una mayor importancia, ya que si
terminamos una comida o cena con un buen postre, seguro que nos quedará un
“dulce” recuerdo del establecimiento.
– Ayudante de cocina. Trabaja a las órdenes de otros cocineros.
– Marmitón. Encargado del lavado de la batería de cocina y demás material pesado
de esta sección.
– Pinche. Categoría intermedia entre la de aprendiz y el ayudante de cocina; se em-
pleará en lavar verduras, pescados y tratar en crudo tubérculos y legumbres.
– Aprendiz de Cocina. Por la naturaleza específica de esta categoría, no es necesa-
rio definirla.

2.2.2. Categorías profesionales de la brigada de


restaurante-comedor
– Jefe de Comedor o Maître. Es el encargado de recibir y ofrecer al cliente los ser-
vicios del restaurante, vigila que el personal a sus órdenes cumpla con su trabajo,
siendo en definitiva el máximo responsable del departamento.
– Segundo jefe de comedor. Ayuda al anterior y le sustituye en su ausencia.
– Sommelier. Es el responsable de vinos, licores y demás bebidas. Se encarga de
aconsejar y asesorar al cliente sobre los caldos de los que dispone el estableci-
miento. También ofrece la carta de vinos al comensal y lleva a cabo el cuidado de
la bodega y la conservación de los vinos.
– Jefe de sector. Es el responsable del servicio en el sector que le haya sido enco-
mendado. Normalmente no suele tener más de cinco camareros a su servicio.
– Camareros o jefes de rango. Encargados del servicio a clientes, de la mise en
place y de que todo esté en perfecto estado.
– Ayudante de camarero. Es el encargado del transporte de los servicios solicitados
desde la cocina o bodega. Realiza la mise en place y ayuda a retirar los servicios.

2.2.3. Otras categorías en restauración


– Jefe de Economato. Dirige el departamento de economato y bodega, llevando
a cabo las funciones de aprovisionamiento y compra, es decir, que tendrá la res-
ponsabilidad de surtir al establecimiento de las materias primas necesarias en la
cantidad y calidad deseadas, en el momento preciso y al menor coste posible.

202 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

Es muy importante que realice minuciosamente todo el proceso de recepción de


mercancías, poniendo especial interés en la inspección de los mismos (embalaje,
etiquetado, temperatura, etc.), controlando sus pesos, cantidades y precios para
proceder así a su posterior distribución y almacenamiento según sean géneros pe-
recederos o no perecederos. Además debe seleccionar, junto con los demás jefes
del área de comidas y bebidas los proveedores más adecuados.
– Ayudante de Economato. Como su categoría profesional refleja, ayuda al jefe de
departamento en las funciones anteriormente descritas, participando en el proceso
de recepción y almacenaje de mercancías. También colabora en la distribución de pe-
didos a las diferentes partidas y secciones del establecimiento turístico en cuestión.

3. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE COMIDAS Y BEBIDAS

3.1. Sistemas de producción de comidas


Siguiendo a Sánchez (1995), encontramos los siguientes sistemas de producción de
comidas:
– Producción artesanal: es la que se lleva a cabo en cocinas tradicionales, con
escasa mecanización y mediante la utilización de productos frescos.
– Producción semiartesanal: es una combinación entre la anterior y la utilización
de nuevos productos semielaborados. Consiste en utilizar nuevos productos a los
que al final se les da un acabado artesanal.
– Mano de obra almacenada: sistema que utiliza los tiempos muertos para preparar
los productos que se utilizarán durante las horas punta. Método muy adecuado para
los restaurantes donde la demanda es muy variable según los días y las horas.
– Convenience-food: es el conjunto de nuevos productos semielaborados que per-
miten reducir al máximo el tiempo de las transformaciones previas a la elaboración
de los alimentos.
– Cocina central-cocina satélite: las distintas etapas de la elaboración de los platos
se realiza en cocinas diferentes. Denominamos cocina central a la que se destina a
la preparación de los alimentos y cocinas satélites a las dedicadas a la decoración
y acabado.

3.2. La mise en place en cocina


Con esta expresión francesa se designan todas aquellas operaciones previas al servicio,
en este caso en cocina, y que van a ser necesarias para la correcta elaboración de un plato,
ya que permiten poner a punto toda la maquinaria, mobiliario y útiles necesarios para la
correcta prestación del servicio.
Este proceso es de vital importancia para las empresas de restauración, pues permite
estar preparados para atender las posibles variaciones de los flujos de la demanda, facilitando
así el posterior desarrollo del servicio. Tanto en la cocina como en el restaurante, es funda-
mental preparar el puesto de trabajo, poniendo especial interés en la limpieza y recogida del
mismo, observando que se cumplen las normas de seguridad e higiene en todo momento.

HOSTELERÍA Y TURISMO 203


Volumen II.

3.3. Desarrollo del servicio en cocina


Para una correcta prestación del servicio en cocina se necesita que exista previamente
un buen entendimiento con el departamento de comedor, ya que la sincronía con éste va
marcando el ritmo de trabajo en cocina. Una mala o incorrecta comunicación con el co-
medor y en definitiva con los clientes mermará con seguridad la calidad final del servicio
que estamos prestando. Destacamos los siguientes pasos en el desarrollo del servicio en
cocina:

3.3.1. Recepción de comandas


El desarrollo del servicio en cocina, una vez realizada la mise en place, se inicia con
la entrada o recepción de comandas (órdenes de petición de clientes) procedentes del
restaurante.

3.3.2. Preelaboración de los alimentos


A continuación se inicia una fase de preelaboración de los alimentos que dará comienzo
a la preparación del plato. Esta fase es recomendable que no se inicie justamente después
de la recepción de la comanda, por parte del cliente, en cocina, ya que ello puede demorar
excesivamente el servicio. Además determinadas operaciones de manipulado previo de los
alimentos pueden y deben adelantarse en el tiempo como norma habitual de trabajo, ya
que ello nos ayudará posteriormente a la confección del plato cuando nos encontremos
trabajando con el comedor lleno.
Imaginemos así por ejemplo que hemos de picar carne para la elaboración de unas
hamburguesas como parte del menú que se va ofrecer como cena en nuestro restaurante.
Pues bien, podríamos perfectamente y durante la mañana, retirar la carne necesaria de la
cámara frigorífica en cuestión y proceder a su limpieza, troceado y picado previos, conser-
vando posteriormente la carne de nuevo, ya picada, en dicha cámara, lo cual agradecere-
mos una vez recibamos una comanda del comedor en la que pidan dicho plato.
La preparación de la materia prima debe realizarse en áreas o zonas separadas física-
mente de la zona de cocción, y en las condiciones higiénicas adecuadas. En particular la car-
ne, las aves y los pescados deberían prepararse en zonas exclusivas para ello. En los casos
que no lo permita la disposición de los locales se efectúa una separación en el tiempo tras
una fase de limpieza. El personal encargado de la preelaboración debe lavarse las manos
antes de incorporarse a otras zonas de la cocina. Las máquinas y utensilios deben estar debi-
damente identificados, y utilizarse exclusivamente en cada una de las zonas de preparación
de las diferentes materias primas necesarias en nuestro proceso de producción de platos.

3.3.3. Cocción de los alimentos


Una vez realizadas las preparaciones previas necesarias en los productos pasamos
a la elaboración del plato en su partida correspondiente (entremetier, carnes, pescados
y postres), pasando normalmente al proceso denominado de “cocción” del mismo, sal-
vo en aquellos platos que no lo necesiten, como por ejemplo determinados postres o
ensaladas.

204 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

Cualquier proceso de cocción de los alimentos provoca variaciones con respecto a los
aspectos organolépticos (color, aroma, gusto, peso, digestibilidad) y de nutrición en función
del tiempo y de la temperatura a la que han sido sometidos, ya que al cocer el alimento
y exponerlo a una fuente de calor, estamos transformando su estructura físico-química.
Cuanto más largo sea el tiempo y más alta la temperatura de cocción, más evidente será
la pérdida de valores alimenticios.
La cocción se puede realizar por conducción (mediante contacto metálico, con contac-
to líquido o bien vapor), por convección (en este caso el medio es el aire que puede ser más
o menos movido), y por irradiación (mediante rayos infrarrojos o microondas).
Hay numerosos aparatos que permiten cocer los alimentos de múltiples maneras, pero
todas estas cocciones se clasifican, según Cano y otros (2000) en tres grandes tipos, de-
terminados por la reacción de los jugos nutritivos:
1. Concentración. Mediante este principio las temperaturas elevadas permiten que
los alimentos conserven la mayor parte de sus jugos nutritivos y su sabor, los próti-
dos coagulan en la superficie e impiden así que los jugos salgan. Algunos modos de
cocción por concentración son: asar, emparrillar, saltear, freír, cocer en un líquido
hirviendo y cocer al vapor.
2. Expansión. El principio de la expansión permite, partiendo del frío, provocar un
intercambio de sabor entre el alimento a hervir y el líquido de cocción, modificando
su composición. Los modos de cocción por este tipo son: cocer partiendo de un
líquido frío y gratinar.
3. Mixta. El principio de la cocción mixta es una combinación de los dos anteriores.
Se empieza por concentración y, al mojar el producto, se observa el fenómeno de
la expansión. Modos de cocción de este tipo son: brasear y estofar.

3.3.4. Presentación de los platos


La presentación final de los platos en cocina o su decoración es un aspecto que no se
debe descuidar, ya que todo aquello que no “entre primero por el ojo”, difícilmente lo hará
por la boca. Un plato ha de sugerirnos algo: frescura, elaboración, innovación, exotismo,
etc. Ideas que hemos de intentar transmitir previamente al cliente, antes de que este pro-
ceda a la degustación del plato.
La presentación de platos ha variado de una manera importante a lo largo del pasado
siglo, y hoy en día, y a raíz de tendencias como las de la nouvelle cuisine, se ha pasado de
decoraciones más barrocas o excesivas a otras mucho más sencillas o simplificadas.
Actualmente se emplean ingredientes naturales y comestibles, tanto en las decoracio-
nes como en las guarniciones de los platos. Además se juega en una perfecta armonía con
los colores, volúmenes, texturas o sabores de los alimentos, cuidando que el porcionado y
cantidad servida en cada ración sea el adecuado.
Por supuesto es fundamental también cuidar la vajilla o recipiente en el que se pre-
sentará la oferta gastronómica (limpieza, diseño, tamaño, anagrama etc.), en consonancia
incluso con la mantelería u otros objetos que completarán la puesta a punto de la mesa.
Para todo ello, existe además una variada gama de herramientas con características
muy particulares y que ayudan a todo el proceso de decorado de platos. A modo de ejemplo
podemos citar entre otros el cuchillo ondulado (similar al de puntilla pero con hoja ondu-

HOSTELERÍA Y TURISMO 205


Volumen II.

lada), utilizado para cortar de forma decorativa rodajas de hortalizas, mantequilla o queso;
el cuchillo acanalador (sin filo y con una pequeña abertura en “v” en el centro), usado
normalmente para estriar frutas y hortalizas; descorazonadores (para piñas o manzanas);
mangas pasteleras y sus correspondientes boquillas, etc.
Además de las diferentes técnicas comentadas, es fundamental la creatividad e ima-
ginación de los profesionales de la cocina, que seguro combinarán de la manera más ade-
cuada colores, sabores y olores para sorprender con cada elaboración al cliente, al que en
definitiva habremos de ofrecerle el mejor de los servicios.

3.3.5. Distribución
Una vez terminado el proceso de elaboración de los alimentos, y tras recibir la aproba-
ción por parte del jefe de cocina (imaginemos por ejemplo la elaboración de una paella),
han de llegar al cliente o consumidor en el menor espacio de tiempo posible, para así
garantizar las mejores condiciones para consumirlos, respetando en todo momento las nor-
mas y condiciones higiénicas y sanitarias. La forma en la que realicemos esta distribución y
entrega del producto al cliente depende de la fórmula de restauración que defina a nuestro
establecimiento. Podemos considerar las siguientes:
– Servicio a la mesa, propio de restaurantes que prestan un servicio tradicional y en
los que el cliente normalmente tiene un papel pasivo en dicho servicio. Se incluyen
aquí las formas de servicio de emplatado, de fuente a plato o con mesa auxiliar o
gueridón.
– Autoservicios, bien en la modalidad de línea (comida rápida, comedores de
empresa, etc.), en la modalidad de “free flow” (similar al anterior pero en la que
el cliente dispone de mayor libertad de movimiento, similar a los servicios de
buffets).
– Servicios de catering, en los que los alimentos se transportan hasta su lugar
de consumo (clínicas, hospitales, residencias de estudiantes, banquetes de
boda, etc.).

3.3.6. Recogida o desbarace de la cocina


Finalmente y tras estos pasos principales en los que se ha elaborado y entregado el
plato al cliente, se ha de proceder a la recogida o desbarace de la cocina para que vuelva
a estar en perfectas condiciones de uso para el servicio siguiente. Además se ha de con-
feccionar el parte de consumo o “relevé” de cocina para reponer los géneros que sean
necesarios, realizando los pedidos que se estimen convenientes al economato y bodega.

3.4. Las recetas o fichas de producción


Podemos encontrar una gran variedad de libros de recetas o “fichas de producción”
en las que se especifica el proceso a seguir en la elaboración de un determinado plato,
especificando sus ingredientes, cantidades, o el número de raciones por receta entre otros.
Además, su utilización permite la racionalización del precio de coste de una ración para una
determinada receta.
206 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

De cualquier modo, las recetas son elaboradas por los jefes de cocina, si bien, en más
de una ocasión, la innovación y las ansias de elaborar nuevos platos, los llevan a personali-
zar más de una receta tradicional, probando nuevas fusiones de ingredientes y sabores.

4. PROCESOS DE SERVICIO DE ELABORACIONES CULINARIAS


Y BEBIDAS

4.1. La mise en place en el comedor o restaurante


Este proceso, al igual que hemos comentado para cocina, es de vital importancia en
las empresas de restauración, ya que garantiza el enfrentarnos a nuestro trabajo en las
mejores condiciones posibles, lo cual es sinónimo de éxito y de servicio de calidad. El res-
ponsable del comedor o la persona en la cual se delegue esta función, se ha de ocupar del
correcto acondicionamiento de la sala.
La limpieza es fundamental, del mismo modo también han de cuidarse aspectos como
el nivel de climatización, la música ambiental o la luz de la sala. También es importante vigi-
lar que el montaje y disposición de las mesas, además de las sillas y materiales de servicio
se han hecho adecuadamente.
Otro aspecto que hemos de cuidar hace referencia al acondicionamiento de una zona
para fumadores y otra para no fumadores, según lo estipulado en las normas al respecto en
la Comunidad Autónoma en cuestión y siempre en función de las características físicas de
nuestro establecimiento. Finalmente, el responsable del comedor se ocupará de la supervi-
sión de la correcta ejecución del servicio, estando tanto él o ella como el resto del personal
de servicio perfectamente uniformado y aseado.

4.2. Desarrollo del servicio en el comedor


Desde que el cliente entra en nuestro establecimiento hasta que lo abandona, hemos
de cuidar una serie de aspectos que harán que reciba el mejor de los servicios posibles,
siendo especialmente importantes tanto el momento de su llegada al local como el de su
despedida. A continuación se refleja una especie de circuito tipo que puede darnos una
idea de cómo se puede desarrollar el servicio en el comedor correctamente.
Nuestros clientes acaban de llegar. Lo primero que hemos de hacer es atenderles y
saludarles. Si no lo hiciera el jefe de comedor, lo ha de hacer la persona que se encuentre
más cercana a ellos. Si son clientes habituales, se les llamará por su nombre. En aquellas
épocas que lo requieran se ofrecerá para recoger y guardar los abrigos u otras prendas que
podrían ser incómodas durante la comida. Si los clientes disponen de reserva de mesa
pasarán directamente al comedor. En caso de tener varias mesas disponibles, se les puede
dar la opción de elegir, orientándoles siempre hacia el lugar más cómodo, tranquilo o con
mejores vistas.
Si el comedor está completo, se le da la opción de esperar de manera cómoda en el
bar, la terraza, el jardín, etc., intentando indicar al cliente el tiempo aproximado de espera,
ofreciéndoles algún aperitivo. Una vez en el comedor, el maître los acompañará hasta la
mesa, retirando la silla y acercándosela cuando vayan a sentarse, en especial a las se-

HOSTELERÍA Y TURISMO 207


Volumen II.

ñoras y personas mayores. A continuación se hará entrega tanto de la carta-menú como


de la carta de bodega, siempre por la derecha del cliente y en el orden que establece el
protocolo.
Si existiesen sugerencias que no estuvieran incluidas en la carta se les comunicará,
asimismo, y siempre que el cliente lo solicite, se le podrá recomendar algún plato. Se le
ofrecerá algún aperitivo para evitar que la espera hasta que los manjares estén listos se
haga demasiado larga. Si el cliente tarda en decidir los platos, el maître deberá retirarse
ligeramente, para no dar prisa al cliente y evitar ofrecer una sensación de intranquilidad.
Una vez que el cliente está listo para pedir, el maître tomará la comanda de los platos y
las bebidas (aunque éstas pueden ser antes), pasándolas directamente a cocina para su
elaboración.
Durante la comida se está pendiente de que las copas estén llenas y de cualquier otra
demanda o sugerencia que los clientes puedan hacernos. Finalizado el último plato, se pre-
senta la carta de postres, se limpian las migas y se retira el pan, siempre y cuando nuestros
clientes no hayan solicitado queso como postre. Posteriormente se ofrece café e infusiones
así como licores o bebidas largas.
Una vez finalizado el servicio y cuando el cliente lo solicite, se presenta la factura
doblada y en una bandeja, de tal forma que se puedan ver los datos del establecimiento
pero no el importe de dicha factura, procediéndose posteriormente al cobro de la misma
en función al medio que elija el cliente (efectivo o tarjeta de crédito normalmente). Cuando
los clientes se vayan a levantar de la mesa se retirarán las sillas y se le acompañará hasta
el guardarropa para recoger sus abrigos. Posteriormente se le despedirá educadamente,
agradeciéndoles su visita.
Si finalizado el servicio todavía se encuentran clientes en el comedor, hemos de prepa-
rar la sala de forma que no incomodemos a los clientes que permanecen aún en ella, para
seguir atendiendo a otros posibles clientes con los que vayamos a iniciar el servicio o bien
para acondicionar y reponer la sala para próximos servicios que se vayan a ofrecer.

4.3. Tipos de servicios


Nos referimos en este apartado al servicio realizado en la mesa, con la excepción del
servicio de buffet, donde el cliente participa activamente en parte del mismo, ya que nor-
malmente el servicio de bebidas es servido por el personal en la mesa. Destacamos los
siguientes tipos de servicios:
1. Servicio emplatado. Es de los más frecuentes, saliendo en este tipo de servicio
los géneros emplatados de la cocina y sirviéndolos el camarero directamente al
cliente por la derecha. Este método de restauración agiliza el servicio y necesita
una menor cantidad de personal (que por otro lado no es necesario que sea muy
cualificado), además, evita manipular en exceso los géneros, lo que en muchos
casos supone que éstos se desmenucen, rompan o enfríen. Es de los más fre-
cuentes.
2. De fuente a plato. Existen dos modalidades. La primera, denominada “a la in-
glesa” consiste en que los manjares salen de la cocina en fuentes, en soperas,
etc., y el camarero sirve a los clientes por la izquierda (se utiliza para el servicio de
banquetes o para servicios con un menú concertado). La otra modalidad, conocida
como “a la francesa” consiste en que el camarero ofrece al cliente la fuente con

208 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

las pinzas y es éste quien se sirve. En la actualidad esta modalidad esta totalmente
en desuso y se limita a determinados servicios en embajadas, consulados, etc. En
ambos servicios es necesario personal cualificado.
3. En mesa auxiliar o gueridón. Es sin duda alguna el servicio más esmerado de los
tres, ya que los géneros salen de la cocina sobre fuentes cubiertas con campana,
mostrándole al cliente los manjares por la izquierda, a continuación se emplatan en
la mesa auxiliar y se le sirven al cliente por la derecha. Requiere manipular consi-
derablemente los géneros, que corren el riesgo de romperse o enfriarse, de ahí que
sea necesario un personal muy cualificado, así como la utilización de diversos ac-
cesorios que eviten que los manjares se enfríen (calientafuentes y calientaplatos).
Hoy en día se utiliza casi exclusivamente en establecimientos de alta categoría.
4. En buffet. Cada día son más los establecimientos que lo usan. El tipo de servi-
cio, la forma de poner la mesa, sus dimensiones y la decoración de la misma,
dependen del espacio del que se disponga, del número de comensales y de las
características de la industria. El buffet puede ser asistido por personal de servi-
cio o de cocina, pero en la mayoría de los casos es el cliente quién se sirve y se
elabora el menú.

4.4. Normas de protocolo


El RD 2.099/1983 por el que se aprueba el Ordenamiento General de Precedencias en
el Estado, recoge las normas oficiales que se utilizan en actos oficiales, donde participan
miembros del Estado, como la Corona o el Gobierno. Existen además unas normas genera-
les de carácter ordinario que se recogen resumidamente a continuación, aunque hemos de
decir que también el protocolo está cambiando en los últimos tiempos y cada vez es más
frecuente escuchar eso de “rompiendo el protocolo...”, ya sea a niveles oficiales o bien de
manera ordinaria, como por ejemplo en la organización de banquetes, donde cada vez es
más frecuente no dar un lugar preferente a la presidencia (novios por ejemplo), situando
su mesa junto al resto de los comensales y compartiéndola con ellos. Estas normas son
entre otras:
– El sexo. Tendrán preferencia las señoras y posteriormente los caballeros.
– La edad. Este segundo criterio se aplicará en el caso de que haya dos o más seño-
ras, en cuyo caso se tendrá en cuenta su edad, teniendo preferencia la mayor de
ellas.
– En el caso de que se trate de un homenaje, el homenajeado tendrá preferencia
sobre el resto de los comensales, independientemente de su sexo y su edad.
– Si existe un anfitrión, este será siempre el último en el orden de preferencia, y su
señora la última entre las mujeres.
– En el caso de banquetes, recepciones u otros servicios especiales la presidencia
será ocupada por la persona principal y normalmente se situará frente a la entrada.
A tal efecto, en las bodas se considera que los novios son los anfitriones y como tal
las personas principales, seguidos por los padrinos. En este último caso, y a pesar
de ser los anfitriones, el servicio se comenzará por los novios.
– Cuando se trate de actos formales, además del sexo y la edad se tendrá en cuenta
la categoría del cargo que ostentan los comensales.

HOSTELERÍA Y TURISMO 209


Volumen II.

– En el caso de que existan otras mesas además de la presidencia, en éstas se podrá


colocar a los comensales en el orden que se desee.
– Si el banquete se celebra en una mesa única, los invitados se colocarán alternan-
do los sexos y evitando sentar juntos a los matrimonios, salvo que por ejemplo un
matrimonio presida el acto.

4.5. El servicio de vinos y licores

4.5.1. Vinos blancos, rosados y espumosos


Se utilizará un cubo o champanera con hielo colocado en su correspondiente pie. Cuan-
do se vaya a realizar el servicio se sacará la botella del cubo, secándola para evitar que
gotee y se le presentará al cliente para que dé su visto bueno. A continuación se procederá
al descorche, el cual se realizará dentro del mismo cubo, sujetando con la mano izquierda
el cuello de la botella y cortando la cápsula con la navaja del sacacorchos. Una vez retirada
la cápsula se introduce el sacacorchos en el centro del tapón para extraer el corcho, con
precaución de no romperlo. En el caso de los vinos espumosos se retirará primero el alam-
bre y se realizarán pequeños giros al tapón para ir extrayéndolo. Se evitará que el ruido del
descorche sea excesivo así como que se derrame la espuma.
A continuación se procederá al servicio, el cual se realizará por la derecha, cubriendo
la botella con un lito, pero con la precaución de dejar visible la etiqueta. Para evitar que al
retirar la botella de la copa puedan caer algunas gotas de líquido que manchen el mantel
se realizará un pequeño giro de muñeca. El servicio se realizará siguiendo las normas de
protocolo, siendo el anfitrión la última persona a quien se sirve. Una vez que se ha servido
a todos los comensales de la mesa, la botella se dejará de nuevo en el cubo.

4.5.2. Vinos tintos


El descorche de vinos tintos se realizará de la manera vista anteriormente. Si el vino se
va a servir en cestas de mimbre, el descorche se realizará sin sacar la botella de la cesta.
Una vez realizado el descorche, el corcho se colocará en un platillo por si el cliente desea
observarlo. A continuación se le ofrecerá una pequeña cantidad al anfitrión, sirviéndose
posteriormente al resto de comensales.
Cuando los vinos tintos se sirvan en cesta, los pasos a seguir serán similares a los vistos
en el apartado anterior, con la diferencia de que para realizar el servicio propiamente dicho
se cogerá la cesta con la mano izquierda y con la derecha se sacará la copa de la mesa y
se servirá inclinando la copa ligeramente, colocando posteriormente la copa en la mesa por
la derecha del cliente.
Cuando se trate de grandes reservas es posible que durante su crianza se hayan pro-
ducido posos o sedimentos que se depositan en el fondo de la botella. En estos casos es
conveniente decantar los vinos para eliminar estos posos a una jarra de cristal a la vista del
cliente. Una vez que el vino ha sido decantado se procede a su servicio. Así mismo en este
tipo de vinos es posible la aparición de olores un tanto desagradables producidos por la re-
ducción del vino en la botella. Para eliminarlos basta con que el cliente deje reposar el vino
en la copa durante un par de minutos. A esta operación se la denomina “oxigenar” el vino.

210 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

4.5.3. Licores
Siempre que se disponga de él, el servicio de licores se realizará desde el carro dise-
ñado a tal efecto. Aquellos licores elaborados a partir de frutas se sirven a temperatura
muy fría y en una copa helada, por lo que será conveniente sacarlos de la cámara justo
en el momento de servirlos. En el caso del cognac, el brandy o el armagnac, pueden
servirse a una temperatura más caliente que la temperatura ambiente, para lograr dicha
temperatura se utilizará el calientacopas. El resto de aguardientes y licores se servirán a
temperatura ambiente, aunque con algunos, existe la costumbre de ponerlos con hielo
(pacharán, anís).

4.6. La mise en place en el bar


Al igual que en cocina o en el comedor, la mise en place es igualmente importante en el
bar. Si el bar en sí no es un establecimiento independiente sino que forma parte de nuestro res-
taurante, ha de disponer de información de todos los servicios que se ofrecen en éste, ya que
servirá de punto de encuentro o espera para clientes que puedan demandar otros servicios.
El responsable del bar o la persona en la que se delegue dicha función ha de supervisar
el correcto acondicionamiento y limpieza del local, comprobando al igual que hacíamos en
el comedor la climatización, música ambiental y luminosidad, especialmente importantes
en este departamento, sin olvidar como siempre la correcta uniformidad y aseo del personal
de dicho departamento. También es importante revisar la limpieza, llenado y reposición de
todos los accesorios de mesa y sus soportes o recipientes correspondientes, las veces que
sean necesarias antes y durante el servicio (saleros, pimenteros, convoys, etc.).
Así mismo, hemos de asegurar el perfecto estado de todos los materiales: cubiertos,
loza, estación de coctelería, cubertería, cristalería, etc., además de limpiar y repasar de
manera general la maquinaria del departamento (cafetera, molinillo de café, termo de le-
che, batidoras, exprimidoras, picador de hielo, grupo de cerveza, etc.).
Esta mise en place se completará con la alineación y colocación de mesas y sillas, y
sofás si los hubiese, colocando las cartas en la barra y mesas, desechando aquellas que
estuviesen manchadas o rotas. También es importante realizar la reposición previa de pro-
ductos (bollería, canapés, botellas de alcohol, refrescos y demás productos.

4.7. Desarrollo del servicio en la barra o mostrador


El servicio en la barra es peculiarmente distinto al servicio de comedor, ya que si algo le
caracteriza es la rapidez. En más de una ocasión el cliente lo que solicita es simplemente
un café, un refresco, o algún tipo de bocado rápido, por lo que no hemos de demorar un
servicio que se nos exige rápido pero por supuesto de calidad. Al igual que hicimos en el
departamento de comedor, vamos a intentar reflejar las normas que pueden llevarse a cabo
para el desarrollo de un correcto servicio en barra.
La acogida y recepción de los clientes debe ser amable, una sonrisa agradable puede
ser una buena forma de empezar a atenderlos, facilitándoles a continuación la carta y pro-
cediendo a la toma de comanda cuando hayan decidido qué tomar. Si la comanda no se
tomase en la barra, se pasaría (si procede) a la persona encargada de su preparación.

HOSTELERÍA Y TURISMO 211


Volumen II.

Se sirve primero la orden de bebidas, acompañada de un aperitivo acorde, siempre


en bandeja y a la vista del cliente y por su derecha si es posible. Cuando el cliente pida
la cuenta se la entregamos en el soporte establecido de forma que no se vea el importe,
procediendo a su cobro mediante la fórmula elegida por el cliente. Al abandonar el estable-
cimiento se le despedirá educadamente, agradeciéndole su visita.
La recogida del servicio se hace con bandeja, limpiando la mesa y reponiendo cenice-
ros y servilleteros. Si la misma mesa nos solicita un nuevo servicio, lógicamente se retirará
previamente todo el material anterior.

5. INSTALACIONES, EQUIPOS Y MAQUINARIA


Las empresas de restauración gastronómica, en sus diferentes modalidades, ofrecen
al cliente el servicio de consumo de alimentos y bebidas normalmente en sus propias ins-
talaciones. Sin embargo, aún cuando este consumo se haga fuera del local, es importante
cuidar la imagen del mismo, su ubicación, decoración, etc., siendo siempre necesaria una
serie de instalaciones, mobiliario y maquinaria para poder llevar a cabo el proceso de trans-
formación y servicio de los alimentos. Hemos de tener claro que en este tipo de empresas,
el cliente normalmente no sólo va a comer, sino que también asocia la comida al ocio y al
tiempo de disfrute, por lo que son muchos los aspectos a cuidar de cara al cliente.
De hecho cada vez están más de moda todos aquellos establecimientos que junto al
servicio de restauración ofrecen algún tipo de espectáculo (flamenco, magia, teatro, etc.)
como parte de sus servicios. Así por ejemplo en la judería de Córdoba y en sus Baños Ára-
bes, podremos disfrutar de un magnífico servicio termal en sus instalaciones, para seguir
con un masaje relajante y finalizar con el servicio de comida amenizado por bailes típicos
de la danza del vientre, ¿qué les parece nuestra oferta?
Estas empresas han de realizar una gran inversión en inmovilizado fijo, ya que sus pro-
ceso productivo así lo requiere, y nada o muy poco tienen que ver con las instalaciones que
otro tipo de empresas del sector puedan necesitar para funcionar con normalidad (imagine-
mos por ejemplo una agencia de viajes o una oficina municipal de turismo).
Si bien en función de la modalidad de restauración con la que se defina nuestra empresa,
se demanda una maquinaria e instalaciones determinadas, vamos a intentar reflejar las ca-
racterísticas que de manera general requieren este tipo de organizaciones, distinguiendo para
ello, a continuación, los departamentos de cocina, comedor o restaurante y finalmente bar.

5.1. La cocina
Los requisitos que deben cumplir tanto las instalaciones como la diferente maquinaria
con la que dotaremos nuestra cocina están perfectamente regulados por diferentes leyes, no
sólo a nivel nacional, sino también europeo, por lo que a la hora de crear este tipo de empre-
sas, no podremos descuidar aspectos como los que comentaremos a continuación, ya que
ello sería motivo de sanción y entorpecería la apertura de nuestro establecimiento. Así por
ejemplo y en cuanto a instalaciones de la cocina se refiere, se pondrá especial atención a:
– Suelos. Ante todo de carácter antideslizante ya que, por la naturaleza del trabajo
a desarrollar en este departamento, son muy frecuentes los accidentes ocasiona-
dos a su personal por las caídas al pisar sobre líquidos o trozos de alimentos. Esta

212 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

peculiaridad del suelo no debe impedir que sean fácilmente lavables e impermea-
bles. Deben estar dotados de un desagüe adecuado para facilitar su limpieza y
desinfección.
– Paredes. Del mismo modo, las paredes serán lisas y cubiertas con materiales im-
permeables, no absorbentes, lavables y que permitan su fácil desinfección.
– Techos. Tanto el techo como el falso techo deberán estar construidos de forma que
se impida la acumulación de la suciedad o el desprendimiento de alguna partícula.
– Campanas extractoras. De fácil acceso para su limpieza y de materiales no corro-
sivos como el acero inoxidable.
– Ventanas. Dispuestas de modo que no se acumule la suciedad y se puedan lim-
piar, con rejillas que eviten la entrada de insectos o cualquier otro tipo de “visitante”
no deseado.
– Puertas. Se fabricarán con materiales no absorbentes, que permitan su fácil limpie-
za y desinfección. Se recomienda que estas superficies sean completamente lisas.
– Las superficies de encimeras, mesas y equipo sobre los que trabajaremos y
que entrarán en contacto con los alimentos estarán fabricados con materiales que no
sean tóxicos ni absorbentes, y que también permitan su fácil limpieza y desinfección.
– Tomas de agua potable tanto fría como caliente.
– Zona de limpieza de materiales. Utilizada de manera exclusiva para la desinfec-
ción de los instrumentos y equipos de cocina, disponiendo en nuestras instalacio-
nes de otra zona diferenciada para la preparación y limpieza de alimentos.
– Lavamanos. Fundamentales para un desarrollo correcto del trabajo en este depar-
tamento. Debe disponer de sistemas de pedal o células fotoeléctricas, que permita
la salida automática del agua. El lavamanos debe ir acompañado de dispensador
de papel de un solo uso para el secado de manos.
– Cubos de basura. Dispondrán de tapa y pedal. La tapa retendrá las basuras dentro
del cubo evitando los malos olores y posibles peligros existentes de contaminación
cruzada. En los establecimientos cuyo volumen de trabajo así lo requiera, se dis-
pondrá además de un cuarto refrigerado para el almacenamiento de la basura, don-
de esta permanecerá hasta que los servicios municipales de limpieza la retiren.
– La iluminación. Los sistemas de alumbrado han de evitar deslumbramientos, som-
bras o cualquier otro problema que dificulte el trabajo, siendo en todo momento
suficiente. Por supuesto, estos equipos también han de ser de fácil limpieza y man-
tenimiento.
– Sistemas de prevención de incendios. Han de estar debidamente señalizados y
en vigor según la normativa actual.
Podrían nombrarse más características o requisitos recogidos en diferentes normativas,
lo cual haría bastante más extenso este apartado, pero pensamos que se han reflejado
las características y aspectos fundamentales que debe presentar una cocina profesional.
A continuación se describen aquellos equipos de trabajo y maquinaria con los que normal-
mente se organiza el trabajo en este tipo de negocios. Encontramos los siguientes:
– Equipos de cocción. Compuestos por toda aquella maquinaria utilizada para coci-
nar los alimentos mediante calor: marmitas, sartenes basculantes, freidoras, hor-
nos, salamandras, parrillas, etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 213


Volumen II.

– Equipos para la preparación de alimentos. Formado por todos aquellos apa-


ratos que serán necesarios para la preparación de hortalizas y verduras (peladora
de patatas, pilas profundas, mesas de trabajo, etc.) la preelaboración de platos
de carne o pescado (máquinas de picar carne, esterilizador de cuchillos y afilador
eléctrico, mesa especial para el troceado, pilas con rejillas, etc.), además de ma-
quinaria utilizada para preparaciones frías (mostrador frigorífico, corta fiambres,
batidoras, carros para el transporte de platos, etc.).
– Equipos en la zona de pastelería. Podemos encontrar entre otra maquinaria:
hornos, amazadoras, laminadoras, freidoras, máquinas heladeras, etc.
– Equipos de refrigeración y conservación de los productos acabados. Donde
encontramos tanto equipos de frío (células de refrigeración y congelación por ejem-
plo), como de calor (armarios calientes con control de humedad).
– Equipos de lavado. Donde el tamaño de la maquinaria de limpieza de vajilla, cris-
talería, cubertería y resto de menaje se adaptará al volumen de trabajo generado en
el departamento (lavavajillas normal, lavavajillas con cinta de arrastre, mangueras
de presión para prelavado, etc.)
– Equipos de evacuación. Tanto para la evacuación de aguas como de humos.
– Equipos en la zona de entrega. Esta maquinaria estará situada en una zona de co-
cina cercana al comedor o área de servicio de clientes, y estará equipada entre otros
con mesa caliente, baño maría, horno microondas, mueble frío, estanterías, etc.

5.2. El comedor o restaurante


El comedor es el área destinada al servicio de alimentos y bebidas que se ofrece al con-
sumidor. Al igual que en el departamento de cocina, existe normativa desarrollada sobre to-
dos aquellos requisitos que desde un punto de vista legal han de cumplir sus instalaciones
(especialmente en materia de climatización del local, iluminación, seguridad, protección
contra incendios, higiene y acceso a personas discapacitadas).
Los equipos y el mobiliario necesarios para que el personal de sala pueda desarrollar
su trabajo podemos organizarlo en función a las zonas que encontramos en nuestro esta-
blecimiento de la siguiente forma:
– Entrada de clientes. Acceso o puerta principal por la que acceden los clientes y que
en función a la categoría del establecimiento podrá o no ser compartida con la entra-
da por la que se recepcionan las materias primas. Este espacio dispone de vestíbulo
de espera, guardarropa y diferentes soportes en los que el cliente puede obtener
información sobre los servicios que ofrece el local, algún tipo de revista o prensa,
folletos publicitarios o de información turística de la zona, etc. La entrada debe estar
adaptada a clientes de movilidad reducida, evitando las barreras arquitectónicas.
– Comedor o restaurante. Donde se ubica prácticamente la mayoría del mobiliario
y maquinaria con la que se organiza este departamento. El mobiliario empleado,
su distribución y diseño conferirán las características propias de nuestro estable-
cimiento, siendo fundamentales como todos imaginamos, la dotación de mesas y
sillas sobre el resto de mobiliario a emplear.
* En cuanto a las mesas, y en función al tipo de local, éstas pueden ser de
muy distintos tipos, materiales, tamaños, etc. –comparemos por un momento
el mobiliario de un mesón rural y el de un restaurante-franquicia ubicado en un
214 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

centro comercial–, sin embargo, en una gran mayoría de las ocasiones, las me-
sas están compuestas por tableros cuya organización puede dar lugar a mesas
imperiales, distribuciones en U, en T, en peine y cualquier otra distribución que
pueda solicitar un cliente. La distancia mínima que debería existir entre una
mesa y otra oscilará entre un 1 y 1,20 m, distancia que proporcionará como-
didad e individualidad entre los diferentes grupos de comensales y, no menos
importante, permitirá el paso de los camareros.
Este ejemplo de las mesas es aplicable al resto de mobiliario de decoración que se
vaya a emplear en el local: cuadros, figuras, colores de las paredes, lámparas, etc.
* En cuanto a las sillas. Es recomendable que no tengan un respaldo muy alto
ya que dificulta el servicio a los camareros, aunque como decíamos al principio,
el diseño y carácter que queramos imprimir al local serán los que finalmente
condicionen estos aspectos.
Además de mesas y sillas, otro mobiliario no menos importante es el formado por
los aparadores que se encuentran distribuidos a lo largo de la sala y que son utili-
zados como almacén de pequeños stocks del material necesario para el desarrollo
del servicio (lencería, cristalería, cubertería, bandejas, ceniceros, velas, etc.).
Los gueridones o mesas auxiliares en las que el personal deposita los platos y
bandejas, emplata y abre botellas, son también imprescindibles para el desarrollo
de su trabajo, al igual que los carros utilizados para mostrar postres, bebidas o
quesos de cara al cliente.
Maquinaria como el rechaud o infernillo, usada para cocinar y flambear platos a la
vista del cliente, calientaplatos, armarios de refrigeración, etc., serán de uso común
en el comedor. Además, en ocasiones, se suele instalar en la misma sala la bodega para
vinos y licores, donde los caldos se mantendrán a la temperatura y luz adecuadas.
– El almacén. Dotado de estanterías y espacio para guardar material necesario para
el desarrollo del servicio (al igual que hacíamos en los aparadores). Así, podremos
destinar esta zona al almacenaje de material de papelería, cartas, sillas, tableros,
caballetes, pantallas, focos, etc.
– Servicios sanitarios para clientes. Distinguiendo entre servicio para caballeros y
señoras, además de uno adaptado para personas con minusvalías.

5.3. El bar-cafetería
En el bar o cafetería, al igual que en el comedor, también se ofrecen servicios de manu-
tención al cliente y, del mismo modo, también ha de cumplir una serie de requisitos legales
en sus instalaciones y maquinaria. Distinguimos las siguientes zonas:
– Barra o mostrador: clave en el desarrollo del servicio y dotada normalmente de
taburetes o sillones altos en los que se ofrece el servicio junto al desarrollado en la
sala. En la parte interior y oculta al cliente encontramos cámaras frigoríficas, encime-
ras neutras, pilas-fregaderos, máquinas lavavajillas, fabricadoras de cubitos de hielo,
grupos de cerveza, estanterías, etc. Tras la barra y en ocasiones de cara al cliente,
encontramos en este departamento máquinas para hacer café, molinillos, termos
para leche o agua, vitrinas expositoras (tartas y pasteles), licuadoras, exprimidores,
sorbeteras, planchas, hornos microondas o campanas extractoras entre otros.

HOSTELERÍA Y TURISMO 215


Volumen II.

– Sala o lugar destinado a las mesas de los clientes. Dotada en función del tipo
de establecimiento de mesas, sillas, sofás, butacas, muebles para revistas y demás
mobiliario auxiliar y decorativo.
– Zona de servicio u office. Es una zona auxiliar dedicada al personal del esta-
blecimiento, en la que se encuentra maquinaria de lavado (lavavajillas), plancha
para sandwiches y platos combinados, estanterías, carros de transporte, stock de
material y de alimentos y bebidas, etc.

6. COMPARACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN


GASTRONÓMICA COMERCIAL Y COLECTIVA
Bajo el concepto de restauración comercial se agrupan aquellos locales en los que
los consumidores o clientes pueden comer voluntariamente y tras el pago de un deter-
minado precio que se hace conocer públicamente, de ahí también esa denominación de
restauración pública, libre. Estos establecimientos gastronómicos podemos agruparlos en
dos grandes grupos:
1. Establecimientos de restauración tradicional. En ellos se engloban de manera
general los restaurantes, cafeterías y bares que ofertan platos y productos con cier-
to carácter tradicional o típico de la zona en la que se ubican. Además se organizan
también según formas de servicio tradicional utilizadas ya en menor medida por los
establecimientos que componen el siguiente grupo.
2. Establecimientos de neo-restauración. Formados por establecimientos de comi-
da rápida (fast-food), establecimientos de take-away, en los que el cliente consume
el producto normalmente en casa, drug-stores, cuya particularidad más destacable
es su amplio horario de apertura, restaurantes especializados en algún tipo de co-
cina extranjera (italianos, mejicanos, chinos, etc.) y otras muchas más fórmulas de
restauración. No podemos olvidar tampoco el vending, compuesto por una diversa
gama de máquinas dispensadoras de alimentos (bebidas, bocadillos, ensaladas,
pastelería, etc.), que cada vez está más presente en empresas, instituciones oficia-
les, colegios, hospitales, etc.
La restauración colectiva, por otra parte, agrupa aquellos establecimientos que no
están abiertos al público de manera general, sino que se sirve de clientes que pertenecen a
alguna institución que necesita proporcionar a sus integrantes el servicio de manutención.
Por tanto, el consumidor tiene que comer de manera obligada en dicho establecimiento
(centros hospitalarios, residencias de estudiantes, etc.). También recibe el nombre de res-
tauración social o sector cautivo.
Algunos autores como López (2004) distingue dos tipos de restauración colectiva o
social:
– Por un lado la restauración social propiamente dicha, y formada, como ya hemos
reflejado, por comedores de hospitales, clínicas, geriátricos, universidades, cole-
gios, empresas, instituciones penitenciarias, etc.
– Por otro lado, la llamada restauración social-comercial, compuesta por los servicios
de catering (en los diferentes medios de transporte y en celebraciones y congre-
sos), y por la restauración diferida (en restaurantes y cafeterías de aeropuertos o
autopistas, entre otros).

216 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

Una vez vistos ambos conceptos de restauración, podemos realizar una comparativa de
los aspectos que más difieren entre ambos, aunque como veremos a continuación, en más
de una ocasión ambos grupos comparten también características comunes:
– Ambos tipos de restauración se ofertan a un gran número de comensales. No debemos
pensar que únicamente en la restauración colectiva aparecerá un número elevado o im-
portante de clientes a los que servir en el mismo momento, ya que en la restauración
comercial también podemos encontrarnos con la misma situación. No obstante, es cierto
que la fórmula colectiva casi siempre se dirige a grandes grupos de personas (bodas, con-
gresos, banquetes, etc.), siendo poco común dirigirla a grupos reducidos de comensales.
– En los establecimientos de restauración colectiva, el concepto de “gestión de flujos”,
es decir, de las personas a las que se presta el servicio, cobra mayor importancia
que en los de restauración comercial, debido justamente a lo comentado en el pun-
to anterior. De cualquier manera, para ambas fórmulas de restauración los criterios
de eficiencia y rentabilidad son fundamentales, por lo que los cuidarán al máximo.
– En la restauración colectiva la fijación de precios no persigue la maximización del bene-
ficio, ya que en la mayoría de los casos, los precios están subvencionados por la propia
empresa que ofrece el servicio (el comedor de una empresa por ejemplo), o bien son
aportados por fondos públicos (un hospital público, una prisión, etc.). La excepción
podemos encontrarla por ejemplo en los servicios de catering ofertados en medios de
transporte, en los que los precios son fijados siguiendo los criterios tradicionales de
obtención de beneficios (en base a los costes, a la competencia, a la demanda, etc.).
– Una de las preocupaciones actuales a la hora de alimentarnos es hacerlo de manera
equilibrada. La restauración colectiva cuida muy especialmente este aspecto ya que
sus “clientes” están sujetos a un consumo diario durante su tiempo de permanencia
en el establecimiento (recordemos: hospitales, colegios, guarderías, etc.). Además,
esta restauración va dirigida normalmente a colectivos que requieren un especial con-
trol en la elaboración de sus dietas (niños, ancianos, deportistas, enfermos, etc.).
– Las expectativas del cliente suelen ser más altas en la restauración comercial, ya
que acudimos a estos establecimientos libremente, eligiendo el que pensamos que
puede cubrir mejor nuestras necesidades. Además el hecho de pagar un precio “in
situ”, de manera directa tras el consumo realizado nos hace ser más exigentes y
críticos con el servicio recibido.
– Dentro de la restauración comercial, la participación del cliente en la prestación del
servicio es mayor en los establecimientos de neo-restauración que en los tradicio-
nales, ya que en los primeros, el cliente se convierte en sujeto activo del servicio,
al participar en el transporte de la comida hasta la mesa o en la retirada de sus
platos una vez terminado su consumo. Este papel activo también se produce en
determinados establecimientos de restauración social o colectiva. Sin embargo, en
la fórmula tradicional de restauración, el cliente como norma general no participa
en el servicio de manera activa, limitándose a recibir el servicio en la mesa.

7. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD


Muchas son las definiciones que se han dado de calidad, pero sin duda la más acer-
tada es aquella que la entiende como la adecuación de los productos y servicios a las
necesidades y expectativas de los clientes y demás agentes implicados en la organización.
Existen muchos y variados instrumentos para asegurar la calidad en una empresa turística,
y nosotros vamos a ver los siguientes:

HOSTELERÍA Y TURISMO 217


Volumen II.

7.1. El sistema ARCPC de seguridad alimentaria


En este epígrafe vamos a analizar el sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos
Críticos (en adelante, ARCPC), que si bien no podemos interpretar como una norma de cali-
dad en sentido estricto, sí que podemos decir que es una norma básica y de obligado cum-
plimiento en los establecimientos turísticos de restauración, ya que busca eliminar riesgos
de toxiinfecciones alimentarias, elemento que como es obvio aportará seguridad, confianza
y por lo tanto calidad, al producto y servicio que nuestro establecimiento ofrece al público.
El sistema ARCPC es un sistema de control alimentario de obligado cumplimiento en
virtud del RD 2.207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas de
higiene relativas a los productos alimentarios. Este Real Decreto traslada a la normativa
española la Directiva 93/43 de la Unión Europea.
Podemos definir este sistema como una doctrina o filosofía racional que muestra el
modo en que deben evitarse o reducirse los riesgos o peligros asociados al consumo de
alimentos, poniendo especial énfasis en las medidas preventivas a llevar a cabo, analizando
cada uno de los pasos que se producen desde la entrada de alimentos en el establecimien-
to hasta que, una vez transformados, son presentados al cliente.

7.2. El modelo SERVQUAL


Cuando tratamos de medir servicios, nos movemos siempre entre dos márgenes que in-
tentamos igualar en la medida de nuestras posibilidades, ya que mientras menos diferencias
existan entre ellos mayor será el nivel de calidad alcanzado. Nos referimos por un lado a las
expectativas que el cliente tiene de cara a la recepción de un servicio, y por otro, al nivel de
desempeño o la percepción final recibida por el cliente una vez ha disfrutado del mismo.
Realizar esta medición no es tarea fácil, ya que la medición de un servicio basado en
posibles expectativas de los clientes tendrá un componente de subjetividad importante que
comportará dificultades de análisis y por lo tanto de extracción de conclusiones finales. Entre
los modelos creados para medir la calidad del servicio destaca el modelo SERVQUAL, ya que es
aplicable a cualquier tipo de servicio. Sin embargo existen modelos sectoriales específicos para
otros subsectores turísticos. Para restaurantes podemos destacar el modelo DINESERV, pen-
sado especialmente para la medición de la calidad percibida en los servicios de restauración.
El modelo SERVQUAL trata de dar respuesta, justamente, al problema de la medición
y cuantificación de resultados en la aplicación de la calidad total, haciéndonos saber hasta
qué punto nuestros clientes se sienten satisfechos o no con el servicio recibido en nuestras
instalaciones. Este modelo obtiene sus resultados tras comparar lo que el cliente piensa que
va a recibir (expectativas) y lo que posteriormente percibe que ha recibido (percepciones).
Los clientes evalúan el servicio basándose en cinco dimensiones que se consideran
importantes para el desarrollo del mismo: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad y empatía.
Estas 5 dimensiones se desglosan en 22 ítems que se incorporan en el denominado
“Cuestionario SERVQUAL”, y que se pasará a los clientes que reciben el servicio objeto de es-
tudio. Este cuestionario se entrega a los clientes en dos momentos diferentes. La primera vez
justamente antes de recibir el servicio (medición de expectativas), y la segunda, una vez fina-
lizado el mismo (medición del desempeño). En ambos cuestionarios se enumeran las mismas
22 variables y una vez cumplimentados se calcula el resultado sobre la base de los posibles
desajustes producidos entre las expectativas previas del cliente y el servicio final percibido.
218 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

7.3. Las Normas del ICRE


El Instituto para la Calidad de la Restauración Española (en adelante, ICRE), fue creado
en 1999. En el año 2000 nace el Instituto para la Calidad Turística Española (en adelante,
ICTE), un organismo español, privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en
todo el ámbito nacional, además se define a sí mismo como “una entidad de certificación
de sistemas de calidad especialmente creados para empresas turísticas”.
Este organismo es el fruto de la unión de los seis subsectores que contemplaban
normativa de calidad hasta ese momento, entre los que se encontraba el recién creado
ICRE. En 2001 se plantea la incorporación voluntaria del subsector de cafeterías y bares
al sistema de calidad, mediante la aplicación de un programa materializado en la Guía de
Buenas Prácticas.
El subsector de restaurantes se ha mostrado desde el principio como uno de los más
interesados en el desarrollo de un sistema de calidad. De hecho los restaurantes ya con-
taban previamente a la creación del ICTE con su propia normativa de calidad (denominada
IR7000), y que sirvió de base para la elaboración en 1998, de la definitiva norma de cali-
dad que implantaron un centenar de establecimientos piloto.
El ICRE es el organismo encargado de elaborar una serie de normas adecuadas al sub-
sector turístico de la restauración, proponiendo una serie de herramientas de calidad que
permitan a la empresa trabajar en la mejora continua de sus servicios mediante el estable-
cimiento de los correspondientes planes de mejora (sistemas de encuestación, sistemas de
quejas y sugerencias, cuestionarios de autoevaluación, etc.).
Por último, y a través de la entidad auditora reconocida por el ICTE, se auditan y certi-
fican las diferentes empresas de restauración inmersas en dicho proceso.
A continuación recogemos algunas de las normas de calidad que el ICRE establece
para la elaboración correcta de servicios (por razones de espacio y tiempo sería imposible
recogerlas todas):
– Para la elaboración de los diferentes componentes de la oferta gastronómica (pla-
tos o subproductos) estarán definidas las fichas técnicas o recetas, las cuales
deberán incluir al menos el proceso de elaboración, cantidades de las mercancías
utilizadas y presentación final del plato o croquis del mismo.
– Existirá una persona responsable que tenga asignada la responsabilidad del control
del proceso de elaboración y del “pase” (control final).
– Existirá un responsable de la mise en place y de los platos, que realizará un control
continuo, llevando a cabo registros cuando se produzcan incidencias.
– En caso de que existan, se tendrán en cuenta todas las especificaciones realizadas
por los clientes para la elaboración y cocinado de los platos.
– Se establecerán los criterios que atiendan la elaboración de platos o preparaciones
culinarias no contempladas en la oferta gastronómica y realizadas por los clientes
(preparaciones de régimen, menú para niños, etc.).
– Las preparaciones culinarias se mantendrán a la temperatura adecuada hasta su
servicio, tanto si se tratan de platos fríos como calientes.
En España, la necesidad sentida de diferenciarse por la calidad, es hoy en día una
realidad claramente consolidada. La finalidad última de los planes de calidad es la de crear
unos sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen

HOSTELERÍA Y TURISMO 219


Volumen II.

de la Calidad Turística Española y que además, desarrollen herramientas de gestión em-


presarial que mejoren el atractivo para el consumidor. En este caso la marca de calidad
propuesta es el logotipo “Q”.

7.4. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión


de la Calidad
A nivel mundial es la Organización Internacional de Normalización (International Orga-
nization for Standarization, en adelante ISO), el organismo encargado de la elaboración de
dichas normas, conocidas como de aseguramiento de la calidad. En el ámbito europeo,
estas normas son reconocidas por el Comité Europeo de Normalización (en adelante CEN),
y a nivel nacional por la Asociación Española de Normalización y Certificación (en adelante
AENOR).
Estas normas internacionales nacieron en la ISO en el año 1987 con el objetivo, como
ya se ha comentado, de asegurar la calidad de los productos, servicios y actividades desa-
rrollados por la empresa bajo la idea de la mejora continua y con el objetivo final de alcanzar
la satisfacción del cliente. Tras la modificación que sufrieron en el año 2000, su versión
actualizada se presenta como ISO 9000:2000.
La aparición de estas normas ha facilitado la certificación de empresas y por ende los
registros de empresas certificadas. La certificación es un documento emitido por una en-
tidad autorizada e independiente a las partes interesadas, en el que se manifiesta que un
servicio concreto se desarrolla conforme a lo especificado en una determinada norma. Esta
certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene elementos de
juicio para comparar productos y servicios entre sí.
A nuestro sector, el sector servicios, corresponde de manera especial la norma ISO
9004:2000, ya que contempla entre sus objetivos el “animar a las organizaciones y em-
presas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una forma
eficaz”.

7.5. Cuestionarios de satisfacción de clientes


Sin lugar a dudas, la opinión de nuestros clientes será la mejor de las herramientas
para controlar el nivel de calidad que ofrece nuestro establecimiento. Para recoger esta in-
formación muchas empresas turísticas entregan a sus clientes, una vez finalizado el servicio
y en el momento más adecuado, una encuesta mediante la que recogen su opinión con
respecto al servicio que han recibido (comida, ambiente, trato del personal de contacto,
relación calidad-precio, etc.).
Con esta herramienta podemos detectar los puntos del servicio en los que se producen
fugas de calidad, emprendiendo las acciones correctoras oportunas, siendo por ello una va-
liosa fuente de información. Además un cliente encuestado se siente más cercano a la em-
presa y mejor atendido, ya que estamos recogiendo su opinión para mejorar el servicio.
Uno de los retos de la empresa turística es el poder fidelizar el mayor número de clien-
tes posibles y para ello es fundamental conocer la opinión que tienen sobre el trabajo que
realizamos. Además, en el subsector de la restauración, el cliente suele acudir de manera

220 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración

repetida a un mismo establecimiento si es bien atendido y está contento con el servicio


que recibe, por lo que la aplicación de técnicas de encuestación en los momentos que se
determine puede ser de gran ayuda en la búsqueda de esa mejora constante que garantice
un nivel de calidad satisfactorio del servicio ofrecido.

HOSTELERÍA Y TURISMO 221


Volumen II.

BIBLIOGRAFÍA

Bayón, Fernando y otros: Operaciones y procesos de producción en el sector turístico. Editorial


Síntesis, Madrid, 2004.
Cano, Enrique Manuel y otros: Cocina. Actividades. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 2000.
López, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial Síntesis,
Madrid, 2004.
Martín Rojo, Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Ediciones
Pirámide, Madrid, 2003.
Sánchez, José Manuel: Procesos de servicio en restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 1995.

222 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
Procesos en los
26 establecimientos de
pastelería y/o panadería
artesanales. Procesos de
elaboración de productos
de pastelería, heladería
y panadería artesanales.
Instalaciones, equipos y
maquinaria. Comparación
de establecimientos de
pastelería y panadería
artesanales. Instrumentos
de control de calidad

Rafael García Cebrián


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE PRODUCTOS DE PASTELERÍA, PANADERÍA


Y HELADERÍA ARTESANALES
2.1. El personal de obrador o local de trabajo de panadería, pastelería
y heladería artesanal
2.1.1. Normas higiénicas de trabajo en los locales de elaboración
2.1.2. Formación
2.1.3. Cuidado del material
2.2. El trabajo en el obrador
2.3. Materias primas utilizadas en pastelería, panadería y heladería artesanales
2.4. Elaboración de productos
2.5. Conservación de alimentos

3. INSTALACIONES, EQUIPOS Y MAQUINARIA


3.1. El obrador o local de trabajo
3.2. La maquinaria
3.3. Utensilios en pastelería, panadería y heladería artesanales

4. COMPARACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE PASTELERÍA Y PANADERÍA


ARTESANALES

5. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD


5.1. Seguridad alimentaria en pastelería, panadería y heladería artesanales
5.2. Normas ISO

BIBLIOGRAFÍA

224 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos en pastelerías y panadería artesanales

1. INTRODUCCIÓN
La Festa do Pan en el municipio de Neda (A Coruña), la 10.ª Feria del Pan, la Harina
y el Trigo en Empuriabrava (Gerona), o la II Feria de la Panadería y Pastelería Artesanas
del Mediterráneo celebrada en Málaga, son sólo algunos ejemplos de las muchas ferias y
encuentros de profesionales del sector de la panadería y pastelería artesanal que tienen
lugar en nuestro país.
Y es que cada día son más los acontecimientos que se celebran en este subsector, ya
que suponen un encuentro de los profesionales del mismo (tanto los propios “fabricantes”
como los proveedores de maquinaria, de materias primas, etc.) con los consumidores, don-
de se intercambian experiencias, se realizan concursos, exposiciones de nuevos productos
o técnicas, se analizan nuevas tendencias…
En este tema vamos a analizar algunos de los aspectos más importantes del sector,
como son los procesos de elaboración de productos de pastelería, panadería y heladería
artesanales (para ello, examinaremos cómo se trabaja en el obrador, qué materias primas
se emplean, cómo se elaboran algunos productos característicos y, por último, cómo se
conservan estos productos previamente elaborados), posteriormente veremos los elementos
materiales necesarios para esta fabricación (el obrador, instalación principal, la maquinaria
y los utensilios), más tarde se compararán los establecimientos de pastelería y panadería,
para terminar con los instrumentos de calidad más importantes e interesantes en el sector.

2. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE PRODUCTOS


DE PASTELERÍA, PANADERÍA Y HELADERÍA ARTESANALES
Antes de analizar los procesos de elaboración de los productos de pastelería, panadería
y heladería artesanales, consideramos interesante definir estas empresas. La definición
propuesta por Picas y otros (1997) para las empresas de pastelería y panadería, las con-
ceptúa como sigue:
La empresa de panadería y pastelería es aquella que se dedica a la elaboración de panes
y pasteles u otros preparados de confitería, repostería, heladería, etc. Estos preparados se
elaboran en el obrador o local de trabajo para venderlos posteriormente en una tienda anexa
o para la distribución y venta en superficies comerciales autorizadas.
Las empresas de heladería artesanales se pueden definir como aquellas empresas que se
dedican a la elaboración de helados, entendiendo por éstos una mezcla homogénea y pasteri-
zada de diversos ingredientes (leche, agua, azúcar, nata, zumos, huevos, cacao, etc.), que es
batida y congelada para su posterior consumo en diversas formas y tamaños para su venta pos-
terior en tiendas anexas o para su distribución y venta en superficies comerciales autorizadas.
Este concepto englobaría a todas las empresas del sector, pero nosotros hemos de limi-
tarnos a las “artesanales”, por lo que hemos de diferenciar entre estos dos tipos siguientes
de empresas:
– Pastelerías-panaderías artesanales o tradicionales.
– Pastelerías-panaderías de tipo industrial.
Como dice la autora, existen entre ambas diferencias en cuanto al método de trabajo
(en las segundas todo está más mecanizado), a los precios ofrecidos (las de tipo industrial
pueden ofrecer precios más competitivos gracias a las economías de escala a las que tie-

HOSTELERÍA Y TURISMO 225


Volumen II.

nen acceso), a la plantilla de personal (las primeras suelen ser empresas familiares, por lo
tanto de tamaño más reducido que las industriales) y a la calidad de las elaboraciones (en
empresas donde todo está mecanizado es más fácil aplicar sistemas de calidad). Esto que
esta autora lo dice para empresas de pastelería y panadería, nosotros lo hacemos extensi-
ble a las empresas de heladería.
Este tema se va a desarrollar tomando como base las empresas de estos sectores de
carácter artesanal, debido a que el título del tema deja perfectamente claro que son éstas,
y no las industriales, las que se deben tratar.

2.1. El personal de obrador o local de trabajo de panadería,


pastelería y heladería artesanal
Es obvio que cualquier trabajador que elabore productos de panadería, heladería y
pastelería artesanal debe prestar especial atención a la salud de los clientes que compren
y consuman los productos por ellos elaborados.
Para conocer cómo se deben manipular los alimentos en estas empresas, nada
mejor que acercarnos a la normativa que especifica exactamente cómo hacerlo. Esta
normativa debe ser conocida por todo el personal que trabaje en estas empresas y es
la siguiente:
– Decreto 2.484/1967, de 21 septiembre, por el que se aprueba el texto del Código
Alimentario Español y sus modificaciones posteriores.
– Real Decreto 1.137/1984, de 28 de marzo, por el que se aprueba la Reglamen-
tación técnico-sanitaria para la fabricación, circulación y comercio del pan y panes
especiales.
– Real Decreto 618/1998, de 17 de abril, por el que se aprueba la Reglamentación
técnico-sanitaria para la elaboración, circulación y comercio de helados y mezclas
envasadas para congelar.
– Real Decreto 285/1999, de 22 de febrero, por el que se modifica el Real Decreto
1137/1984, de 28 de marzo.
– Real Decreto 1.202/2002, de 20 de noviembre, por el que se modifica la Regla-
mentación técnico-sanitaria para la fabricación, circulación y comercio del pan y
panes especiales, aprobada por el Real Decreto 1.137/1984, de 28 de marzo.
– Real Decreto 202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas
relativas a los manipuladores de alimentos.
– Decreto 2.419/1978, de 19 de mayo, por el que aprueba la Reglamentación Téc-
nico-Sanitaria para la elaboración, fabricación, circulación y comercio de productos
de confitería, pastelería, bollería y repostería.
– Decreto 2.182/1975, de 12 de septiembre, por la que se aprueba la Reglamenta-
ción Técnico-Sanitaria para la elaboración y venta de turrones y mazapanes.
Para el análisis de cómo debe trabajar un empleado en estos locales, vamos a dividir
la pregunta en tres apartados: normas higiénicas de trabajo en los locales de elaboración,
formación y cuidado del material.

226 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos en pastelerías y panadería artesanales

2.1.1. Normas higiénicas de trabajo en los locales de elaboración


En cuanto a las normas higiénicas que deben guardar los profesionales que trabajan
en unas instalaciones elaborando pan, pasteles o helados, la primera normativa a la que
nos vamos a acercar es una norma general de manipulación de alimentos, concretamente
el Real Decreto 202/2000, que establece que cualquier persona que manipule alimentos,
entendiendo por tal:
(…) todas aquellas personas que, por su actividad laboral, tienen contacto directo con los
alimentos durante su preparación, fabricación, transformación, elaboración, envasado, al-
macenamiento, transporte, distribución, venta, suministro y servicio…
Tienen las siguientes obligaciones:
a) Recibir formación en higiene alimentaria (…).
b) Cumplir las normas de higiene en cuanto a actitudes, hábitos y comportamiento.
c) Conocer y cumplir las instrucciones de trabajo establecidas por la empresa para ga-
rantizar la seguridad y salubridad de los alimentos.
d) Mantener un grado elevado de aseo personal, llevar una vestimenta limpia y de uso
exclusivo y utilizar, cuando proceda, ropa protectora cubrecabeza y calzado adecuado.
e) Cubrirse los cortes y las heridas con vendajes impermeables apropiados.
f) Lavarse las manos con agua caliente y jabón o desinfectante adecuado, tantas veces
como lo requieran las condiciones de trabajo y siempre antes de incorporarse a su
puesto, después de una ausencia o de haber realizado actividades ajenas a su co-
metido específico.
Además, siguiendo a esta misma normativa, los manipuladores no podrán, a lo largo de
su actividad profesional, fumar, masticar goma de mascar, comer en el puesto de trabajo,
estornudar o toser sobre los alimentos ni realizar cualquier otra actividad que pueda ser
causa de contaminación de los alimentos. Tampoco podrán llevar puestos efectos persona-
les que puedan entrar en contacto directo con los alimentos, como anillos, pulseras, relojes
u otros objetos.
También especifica esta normativa citada que:
Cualquier persona que padezca una enfermedad de transmisión alimentaria o que esté
afectada, entre otras patologías, de infecciones cutáneas o diarrea, que puedan causar
la contaminación directa o indirecta de los alimentos con microorganismos patógenos,
deberá informar sobre la enfermedad o sus síntomas al responsable del establecimien-
to, con la finalidad de valorar conjuntamente la necesidad de someterse a examen
médico y, en caso necesario, su exclusión temporal de la manipulación de productos
alimenticios.
Además de lo especificado en la normativa anterior, el Real Decreto 1.137/1984, en
su artículo 11.3, apartado a) prohíbe “simultanear esta actividad laboral específica con
cualquier otra que pueda suponer una fuente de contaminación”.
Para todo lo explicado hasta este momento, se expresa en similares términos el Real
Decreto 618/1998 para aquellos establecimientos que se dedican a la elaboración, circu-
lación y comercio de helados y el Decreto 2.419/1978, de elaboración, fabricación, circu-
lación y comercio de productos de confitería, pastelería, bollería y repostería.

HOSTELERÍA Y TURISMO 227


Volumen II.

2.1.2. Formación
Otro aspecto que regula toda la normativa que hemos citado es la de la obligación que
tienen los trabajadores de tener una formación adecuada en la manipulación de alimentos,
para lo que obligan a estar en posesión del carné de manipulador de alimentos (o, en aque-
llas normativas en las que todavía no se había aprobado este documento, por ejemplo en
la normativa de 1984, estar en posesión del documento similar en vigor en ese momento).
Esta obligación, aunque si bien es cierto que no es de actuación dentro de los locales de
trabajo, no es menos cierto que, sin su cumplimiento, no se puede trabajar en ellos.

2.1.3. Cuidado del material


Los trabajadores de los obradores y locales de elaboración de panadería, pastelería y
heladería artesanal deben cuidar de la limpieza y buen estado tanto de los propios locales,
como de la maquinaria y utensilios empleados en la transformación de materias primas
en productos terminados de estos sectores. Así, una vez se ha terminado de utilizar, se
debe proceder a su limpieza, así como también debe actuarse de igual forma con aquella
maquinaria o utensilios que, por hacer cierto tiempo que no se ha empleado, pueda haber
acumulado polvo.
En las normativas anteriormente citadas, se puntualiza que todas las máquinas y uten-
silios que estén en contacto directo con los alimentos tienen que estar hechos a base de
materiales inalterables, de forma que no transmitan al producto propiedades nocivas ni
originen durante el contacto reacciones químicas que alteren los caracteres organolépticos
de los productos.
La limpieza y pulcritud del personal que trabaja en estas empresas no va a quedar sólo con
los utensilios y maquinaria, sino que también los obradores deben ser cuidadosamente limpia-
dos, eliminando “todos los restos de alimentos que hayan podido quedar en el suelo, paredes
y superficies de trabajo” (Picas y otros, 1997). También especifican estas autoras que:
En estos locales siempre se debe efectuar la limpieza con humedad, no se puede barrer en
seco o con la ayuda de serrín; es muy aconsejable el agua caliente con lejía.

2.2. El trabajo en el obrador


La organización del trabajo en el obrador no va a hacerse de una forma única, depen-
diendo de diversos factores como el tipo de empresa que sea (familiar, industrial, etc.), de
la necesidad del momento, del número de trabajadores, etc., pero en general, y siguiendo
a Picas y otros (1997), podemos distribuirlo en las siguientes fases:
– Una vez todos los trabajadores han llegado a su puesto de trabajo, el responsable
comunica el trabajo del día.
– Se encomiendan las tareas a desempeñar a cada uno de los trabajadores, dividién-
dolo por secciones.
– Cada trabajador, en función del trabajo a realizar, se aprovisiona de las materias
primas y utensilios necesarios para cumplir su cometido.
– Se realizan las tareas que se pueden dividir en: preparación de las bases necesa-
rias, elaboración de los productos terminados y decoración.

228 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos en pastelerías y panadería artesanales

– Finalmente los productos elaborados o semielaborados se guardan conveniente-


mente clasificados y envueltos.
– Lavado, secado y ordenación de todos los utensilios y maquinaria utilizados.
– Se limpia y desinfecta el local de trabajo.
– Por último, el encargado de compras debe verificar los productos que es necesario
comprar para las siguientes jornadas de trabajo.
Por otra parte, la recepción de materias primas puede realizarse a lo largo de toda la
jornada o en un horario previamente acordado, en cualquier caso, deberá contrastarse el
peso y la calidad recibidos con lo solicitado. Si esto es así, se procede a su almacenamien-
to en las condiciones necesarias, o rechazándolas en caso contrario.

2.3. Materias primas utilizadas en pastelería, panadería


y heladería artesanales
Una de las diferencias más significativas entre las empresas de pastelería, panadería
y heladería artesanales es el uso de las materias primas. Por regla general, parece obvio
que los productos de pastelería, confitería… o los helados van a ser muchos más ricos en
variedad y tipos de materias primas que los productos de panadería. No obstante, con la
aparición de los panes especiales, esta cuestión está dejando de ser tan clara.
En la normativa de elaboración de pan, el Real Decreto 1137/1984, se establece que
la materia prima será: harina, sal, levadura y agua, pudiéndose añadir otros productos
como gluten de trigo, huevos, leche, harinas de leguminosas, grasas comestibles, cacao,
pasas, frutas, etc. Tanto en el caso de las empresas de pastelería como en las de heladería,
el número de materias primas que se pueden utilizar es tan amplio que la normativa no
puede hacer una enumeración de todas las posibilidades, estableciendo sólo la obligación
de que las empleadas respondan a la normativa específica que regule su uso.
Las materias primas más características utilizadas en la elaboración de estos productos
son, siguiendo a Picas y otros (1997), las siguientes:
a) Edulcorantes. Son los productos utilizados para endulzar los preparados de pana-
dería, pastelería o heladería o, en general, cualquier producto. Existen numerosos
productos utilizados para tal fin, como todos los tipos de azúcar, la miel, frutos se-
cos… incluso algunos productos como los frutos secados al sol, licores dulces, etc.
Las nuevas necesidades de la clientela, como las dietéticas o la de no engordar,
introducen determinados edulcorantes nuevos como la fructosa, sacarina, acelsu-
famo, aspartamo, etc.
b) Aromas. Se utilizan para mejorar el sabor de un preparado o para dar un aroma de-
terminado. Los aromas pueden ser naturales (especias, hierbas aromáticas, etc.) o
sintetizados (que generalmente colorean también las elaboraciones). Entre los más
utilizados se encuentra el vino (sobre todo el dulce, aunque también se emplean
los secos y espumosos) y las especias y hierbas aromáticas (como anís, canela,
cardamomo, menta, nuez moscada…).
c) Gelificantes.
(…) Las gelatinas son unas proteínas que se obtienen a partir de los huesos, cortezas,
cartílagos y tendones de animales porcinos y bovinos, o bien pueden proceder de las
espinas o cartílagos de los peces.

HOSTELERÍA Y TURISMO 229


Volumen II.

Se utilizan para dar consistencia a un preparado, proporcionar brillo y mejorar su


presentación y, contrariamente a la creencia popular, no contienen grasa.
d) Los huevos. Normalmente cuando hablamos de huevos en estos productos, nos
estamos refiriendo a los procedentes de la gallina; aunque también pueden proce-
der de otras especies, en cuyo caso se debe especificar. Normalmente se clasifican
por categorías (A, B, C) y por clases (XL, L, M, S).
Cada vez se emplean menos los huevos frescos y más los tratados con métodos
como la pasteurización en prevención de determinadas enfermedades, por lo que
se está generalizando el uso en presentación como semilíquida o deshidratada.
e) Productos lácteos. En este grupo de materias primas no sólo se utiliza la leche,
sino también otros derivados como la nata, el queso o el yogurt. Como ocurría con
el caso de los huevos, cuando se habla de leche siempre se refiere a la leche de
vaca, especificando, en caso contrario, la procedencia.
f) Las grasas. Muy utilizado en pastelería, tiene diversas funciones, como la de estrati-
ficar la masa, cambiar la textura, mejorar la emulsión, etc. Las grasas pueden ser de
origen animal o vegetal, si bien las tendencias actuales incitan a un mayor consumo de
estas últimas, aunque las más empleadas de este tipo habitualmente son las de coco
y palma (sobre todo en pastelería industrial), que no son las más recomendables.
g) El cacao. El cacao o haba de cacao, no puede ser consumido en su estado natu-
ral, sino que debe sufrir una transformación y manipulación. Su sabor amargo lo
convierte en un excelente elemento que combina perfectamente en la pastelería.
De las diversas manipulaciones se obtienen: el cacao en polvo, manteca de cacao,
pasta de cacao, coberturas (negra o blanca), etc.
h) Las frutas. Picas y otros (1997) dicen:
Las frutas son un producto casi tan importante en pastelería como lo pueden ser la
harina, los huevos o la mantequilla.
Esto da idea de la importancia que tienen estos productos. Se utilizan para mejorar
la presentación y enriquecer los productos y normalmente se consumen cocidas en
almíbar, mermelada, compota, etc. aunque no podemos descartar su consumo en
estado fresco.
i) Las harinas. La harina es el producto que resulta de la molturación o molienda del
trigo. No se consume exclusivamente harina de trigo, sino que en ocasiones se utiliza
la procedente de otros cereales y leguminosas, sobre todo para elaborar panes es-
peciales. Puede ser harina fuerza, que tiene un elevado contenido en gluten, hecho
que facilita que la masa pueda fermentar y retener el gas generado en una especie
de burbujas; da como resultado un pan más tierno y que aguanta más tiempo sin
secarse; y harina floja que no es la más indicada para elaborar masas fermentadas,
pero sí que se utiliza para preparar elaboraciones de pastelería y repostería.
j) La levadura. Las levaduras son pequeños seres vivos, unicelulares, que en pastelería y
panadería producen la fermentación de las masas y su consiguiente aumento de volu-
men. La levadura que se utiliza en panadería y bollería es la saccharomyces cerevisae.
k) Los aditivos. Los aditivos son unas sustancias que se añaden a las elaboraciones
o a los productos alimenticios con la finalidad de prolongar su conservación, de
influir para mejorar el resultado de las manipulaciones o de las técnicas de elabo-
ración o, incluso, para mejorar su presentación. Pueden ser: aromas y colorantes,
gasificantes, impulsores y mejorantes.

230 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos en pastelerías y panadería artesanales

2.4. Elaboración de productos


Existen multitud de productos que se pueden elaborar dentro de estas empresas, pero
en general se pueden clasificar en los siguientes grupos:
– Productos de confitería. Se considerarán productos de confitería aquellos prepa-
rados cuyo ingrediente fundamental es el azúcar o azúcares comestibles, junto a
otra serie de productos alimenticios o alimentarios autorizados.
– Productos de bollería. Se considerarán productos de bollería aquellos preparados
alimenticios elaborados básicamente con masa de harinas comestibles fermenta-
da, cocida o frita, a la que se han añadido o no otros alimentos, complementos
panarios y/o aditivos autorizados. Se dividen a su vez en bollería ordinaria (cuando
en su elaboración no interviene ninguna clase de relleno ni guarnición) y bollería
rellena o guarnecida (las rellenadas o guarnecidas antes o después de su cocido o
fritura, con diferentes clases de fruta o preparados dulces o salados).
– Productos de pastelería y repostería. Son aquellos elaborados, fermentados o
no, de diversa forma, tamaño y composición, integrados fundamentalmente por
harinas, féculas, azúcares, grasas comestibles y otros productos alimenticios y ali-
mentarios como sustancias complementarias. Entre los productos de pastelería y
repostería cabe distinguir dos variantes: pastelería y repostería dulce y pastelería y
repostería salada. En la pastelería y repostería dulce y salada se distinguirán cinco
masas básicas: masas de hojaldre, masas azucaradas, masas escaldadas, masas
batidas y masas de repostería.
– Helados de forma genérica: los helados son preparaciones alimenticias que han
sido llevadas al estado sólido, semisólido o pastoso, por una congelación simultá-
nea o posterior a la mezcla de las materias primas utilizadas, y que han de mante-
ner el grado de plasticidad y congelación suficiente hasta el momento de su venta
al consumidor. Se clasifican en helado crema, helado de leche, helado de leche
desnatada, helado, helado de agua, sorbete y postre de helado.
– Pan. Pan, sin otro calificativo, designa el producto resultante de la cocción de una
masa obtenida por la mezcla de harina de trigo y de agua potable, con o sin adición
de sal comestible, fermentada por especies de microorganismos propios de la fer-
mentación panaria. Además de este tipo de pan, existen los que se conocen como
panes especiales, que son: pan integral, pan con grañones, pan de Viena, pan tos-
tado, biscote, colines, pan enriquecido, pan de molde o americano, pan rallado, pan
bizcochado, pan dulce, pan de frutas, palillos, bastones, grisines, pan ácimo y otros.
Las definiciones y tipos anteriores, que han sido tomadas íntegramente de la normativa,
nos muestran que el número de elaboraciones que pueden fabricar estas empresas es prácti-
camente inabarcable para la ambición de este temario, por lo que sólo explicaremos las elabo-
raciones más básicas, invitando a los interesados a ampliar tanto como juzguen necesario.
Repasemos ahora algunos de estos procesos de elaboración:
– Fabricación de helados. Una vez recibidas las materias primas, se mezclan,
acompañadas de homogeneización, pasterización y maduración de dicha mezcla;
se bate al aire y congela, envasa (en tarrinas, conos, etc.), y se endurece y conser-
va en frío.
– Horchata. Se lava la chufa, desinfecta, tritura, prensa y tamiza con adición de
agua, se le añade azúcar, pasterización y enfriamiento. Se conserva en frío.

HOSTELERÍA Y TURISMO 231


Volumen II.

– Bizcocho. Esta elaboración pertenece a las masas esponjadas. Su proceso es el


siguiente: se baten los huevos y el azúcar, se añade harina tamizada en forma de llu-
via mientras se remueve el batido con una espátula de arriba abajo hasta que quede
homogeneizada, se vierte el contenido en moldes y se introduce en el horno.
– Crema pastelera. Ésta es una de las cremas básicas de la pastelería. El proceso
es el que sigue: cocer la leche con los aromatizantes, blanquear las yemas con el
azúcar, añadir la harina y Maizena y mezclar, verter la leche sobre lo anterior y poner
a fuego lento, una vez hervido se retira del fuego y se extiende sobre el mármol con
una escarchadera, una vez fría se mantiene en la cámara.
– Pan común. Se tamiza la harina y se forma un volcán, en el centro de éste se
coloca levadura, agua, sal (entre 250 g y 2 kg por 100 kg/harina), masa madre y
mejorante, si se quiere. Se amasa hasta conseguir una masa fina, homogénea y
elástica, se deja reposar durante 15 minutos y se divide. Se da la forma y coloca
en chapas de horno, se cuece a una temperatura de 200 ºC durante 20 o 30
minutos, según el tamaño de las piezas.
– Mazapán. Se introducen las almendras en la trituradora; se elabora un almíbar
utilizando agua, azúcar y glucosa; se añade el almíbar a las almendras y se trabaja
en la amasadora hasta obtener una mezcla compacta y se guarda tapado.
Como podemos ver, existe una gran diferencia de elaboración entre los distintos pro-
ductos; sin embargo, podemos establecer una serie de fases comunes a todas las elabo-
raciones. Estas son:
– Amasado. Cuenta con dos subfases: clasificación y amasado. En la primera se in-
tegran todas las materias primas que compondrán el producto final; en la segunda
se unirán todos los componentes, asegurando que todos pierden su individualidad
y formen parte de la masa.
– División. Consiste en fraccionar la masa en pequeños trozos cada uno de ellos con
el peso correspondiente a una pieza.
– Formado. Una vez dividida y reposada la masa se le da una forma simétrica, bien
de forma manual o mecanizada.
– Fermentación. El control de la fermentación se ha transformado en un moderno
instrumento de gestión de la empresa. Las principales tecnologías utilizadas son:
autómatas de fermentación y armarios de fermentación.
– Horneado. Se desarrolla en el horno de cocción que adquiere gran importancia en el
proceso. La utilización de un tipo o de otro depende de diversos factores: kg a cocer, tipo
de combustible, espacio que ocupe, etc. Se pueden clasificar en continuos (es posible
cargarlos de piezas sin interrupción) o discontinuos (una vez cargados en su totalidad
hay que esperar a que se cuezan para posteriormente sacarlos e introducir otros).
– Decoración. Si las fases anteriores pueden ser prácticamente comunes entre pas-
telería y panadería, la presente es únicamente de pastelería y además cobra una
gran importancia. Ésta aporta una gran diferencia entre los productos acabados.

2.5. Conservación de alimentos


Los microorganismos pueden ejercer tres tipos de acciones sobre los alimentos: dete-
riorar el producto, una acción positiva (por ejemplo, aromatizar quesos) y una acción tóxica
provocada por las bacterias.

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Procesos en pastelerías y panadería artesanales

Las bacterias necesitan unas condiciones especiales para vivir y reproducirse. La tem-
peratura ideal para ellas son los 37º; a los 0º su actividad está paralizada pero no se mue-
ren, a partir de los 100º están muertas y a los 121 ºC también mueren sus esporas.
En cuanto a la humedad, en los productos en que se ha extraído convenientemente el
agua se alarga considerablemente la vida. Además de ésta, los alimentos ricos en grasa
son más fácilmente contaminables. En cuanto al tiempo, las bacterias pueden duplicar las
células cada 20 minutos.
Los métodos de conservación tratan de poner barreras al crecimiento de éstas para
evitar contaminaciones y alargar la vida de los productos. Existen varios sistemas:
– Por extracción de agua. Se puede realizar por varios sistemas, por exposición al
sol, saturación con azúcar o deshidratación.
– Tratamientos por frío:
* Refrigeración: somete a los productos a temperaturas bajas con lo que dismi-
nuye la capacidad de acción y reproducción de las bacterias. Solamente alarga
la vida de los productos.
* Congelación: por debajo de 0 ºC garantiza una duración de varios meses y
permite tener más productos en stock. Puede perder algunos nutrientes y por
tanto sabor.
* Ultracongelación: es una congelación muy rápida con lo que no pierden nu-
trientes.
– Tratamiento por calor:
* Pasteurización: calentamiento por encima de los 60 ºC unos segundos, que
aunque no mata todas las bacterias evita su propagación.
* Esterilización: calentamiento por encima de los 120 ºC, presenta el problema
de la transformación de las características organolépticas.
* UHT: temperatura por encima de los 120 ºC durante unos segundos, para des-
pués enfriarlo casi de forma instantánea. Conserva mejor sus características.
– Conservación por extracción de oxígeno: se trata de eliminar el oxígeno para
impedirles respirar. Existen:
* Envasado al vacío: se extrae totalmente el aire del recipiente.
* Envasado al vacío compensado: se extrae también pero se le inyecta un gas
inerte para evitar que se aplaste durante el transporte.

3. INSTALACIONES, EQUIPOS Y MAQUINARIA

3.1. El obrador o local de trabajo


La instalación fundamental, que por su importancia y características especiales he pre-
ferido no incluirlo en las otras dos agrupaciones, es el obrador. Las características que debe
tener van a depender de muchos factores, como el número de trabajadores que haya, los
productos en los que esté especializado, el dinero para diseñarlo, etc., pero dentro de las

HOSTELERÍA Y TURISMO 233


Volumen II.

diferencias existentes por estas características, hay unos requisitos que son inexcusables,
y son a los que obliga la normativa. La normativa de referencia en este caso es la misma
que citábamos en el apartado 2.1. sobre el personal.
El Real Decreto 1.137/1984, de 28 de marzo, por el que se aprueba la Reglamenta-
ción técnico-sanitaria para la fabricación, circulación y comercio del pan y panes especiales
(modificada parcialmente por el Real Decreto 285/1999, de 22 de febrero) fija, en su artí-
culo 8, las condiciones que tienen que tener todos los establecimientos que elaboren pan,
que son las siguientes:
– Los locales destinados a la elaboración de pan, panes especiales y productos semiela-
borados deberán estar aislados de cualquier otro ajeno a ese cometido que pudiera pro-
ducir alteraciones en dichos productos desde el punto de vista cualitativo o sanitario.
– Deberán tener las siguientes instalaciones técnicas: almacén de harina indepen-
diente del de combustible, limpiadora cernedora, depósito mezclador-dosificador
de agua, amasadora mecánica y, en su caso, cinta de reposo, pesadora divisora y
formadora mecánica, cámara de fermentación, horno mecanizado de calefacción
indirecta y régimen continuo, almacén de producto terminado, almacén frigorífico
para las materias primas y productos semielaborados que lo requieran y almacén
frigorífico de conservación de congelados, para los productos semielaborados y
terminados que así lo necesiten.
– Deberán instalarse en locales que tengan ventilación directa a la calle o patios
centrales de manzanas o espacios libres y, si ello no fuera posible, deberán contar
con circulación artificial de aire previamente filtrado.
– Se evitará al máximo la entrada de polvo y las circulaciones no controladas de aire.
– Su ventilación será suficiente y adecuada, preferiblemente circulación artificial de
aire previamente filtrado.
– Los paramentos y superficies exteriores de los hornos deberán revestirse con ma-
terial aislante de poder suficiente para que la temperatura de su superficie exterior
no rebase, en ningún momento, la que especifique la legislación vigente, para que
no transmita calor a las paredes de la calle o de otros locales o viviendas. Estas
superficies serán fáciles de limpiar.
– Las puertas y ventanas de las industrias de pan y panes especiales deberán poder
cerrar herméticamente y estarán provistas de dispositivos especiales para evitar la
introducción de insectos, roedores y otros animales domésticos o no.
– Los pavimentos de los obradores serán lisos, duros y resistentes al roce, impermea-
bles, incombustibles y de fácil limpieza.
– Las paredes de los obradores deberán revestirse de azulejos o materiales lavables
hasta una altura mínima de dos metros; el resto de las paredes y los techos se
revestirán de esmalte o pintura plástica de especial resistencia a los lavados y al
calor. Tanto las paredes como los techos y pavimentos se mantendrán en perfecto
estado de conservación y limpieza.
– Los locales de fabricación dispondrán de agua potable, debiendo ser el suministro
directo, con desagües directos también.
– En cuartos separados y de acceso indirecto se dispondrán los servicios sanitarios,
integrados como mínimo por lavabo y ducha, ambos con agua fría y caliente y por
retretes y urinarios inodoros, en el número proporcional al censo de los productores

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Procesos en pastelerías y panadería artesanales

del establecimiento y que fijen las autoridades sanitarias. Los lavabos y retretes
deberán estar en cuartos distintos anejos o no, no existiendo entre estos últimos y
el local de fabricación acceso directo.
– Se dispondrán de lavamanos de funcionamiento no manual, en número necesario,
con jabón líquido y toalla de un solo uso o generadores de aire caliente.
– El almacenamiento de los combustibles deberá estar perfectamente aislado de las
zonas de elaboración y almacenamiento de las materias primas, productos acaba-
dos e intermedios.
– El obrador de panadería y pastelería debe disponer de un espacio de trabajo sufi-
cientemente amplio para moverse con facilidad, además de no tener ningún tipo de
dificultad añadida (escaleras).
Como decíamos al principio del tema, Picas y otros (1997) definían las empresas de
pastelería y panadería como:
Aquéllas que se dedican a la elaboración de panes y pasteles (…). Estos preparados se ela-
boran en el obrador o local de trabajo para venderlos posteriormente en una tienda anexa
(…).
Las normas a las que obliga la normativa sobre estas tiendas de venta de pan quedan
reflejadas el artículo 9 del Real Decreto 1.137/1984. Nosotros, por obvias razones de es-
pacio y tiempo (para realizar un examen de oposiciones, se entiende), hemos preferido no
incluirlas aquí. El opositor que lo crea necesario puede remitirse a la fuente especificada
para obtener esta información.
Igual a lo comentado anteriormente, nos ocurre con las instalaciones de los locales en
los que se realice la cocción de productos semielaborados (conocidos como “puntos calien-
tes”), por lo que remitimos a los interesados al artículo 9 bis de citada normativa.
Las normas que debe cumplir un local de elaboración de helados se establecen en
el Real Decreto 618/1998, de 17 de abril, en su artículo 8, que se manifiesta de forma
similar a como lo hace la normativa del pan. Igual se manifiesta también la normativa
que regula la elaboración, fabricación, circulación y comercio de productos de confi-
tería, pastelería, bollería y repostería, el Decreto 2.419/1978, de 19 de mayo, en sus
artículos 6 y 7.

3.2. La maquinaria
Como dicen Picas y otros (1997):
La maquinaria de pastelería y panadería la constituyen todos aquellos aparatos provistos de
motor o mecanismo que sirven para facilitar el trabajo del artesano, mantienen el nivel de
calidad y mejoran notablemente el rendimiento.
Para la fabricación de estos instrumentos se debe también seguir la normativa que
ya hemos citado, que especifica que debe estar elaborada con materiales de calidad
que no puedan ceder a los alimentos propiedades nocivas, siendo lo más recomendable
el uso de acero inoxidable. En la normativa de la fabricación de helado, se especifica
además que:
Todas las piezas en contacto con el helado serán desmontables y de fácil limpieza, incluidas
las juntas de goma o de otro material apropiado.

HOSTELERÍA Y TURISMO 235


Volumen II.

Siguiendo a Picas y otros (1997), la maquinaria que se encuentra en un obrador puede


dividirse en tres grupos: de elaboración-cocción, auxiliar y de conservación. Pasemos a
enumerar lo que estas autoras reflejan en su manual.
a) Maquinaria de elaboración y cocción:
– Amasadora de brazos. Esta máquina reproduce perfectamente el acto ar-
tesano de amasar que realiza el hombre. Su uso es para amasar harinas con
líquidos, generalmente las conocidas como masas con levadura.
– Batidora amasadora.
Se emplea para montar, batir y mezclar géneros. Consta de un batidor con movimiento
planetario; es decir, gira a la vez que le imprime un movimiento de traslación.
– Cocedor de crema.
Es el aparato con el que se pueden elaborar cremas pasteleras, cremas para helados,
almíbar, mermeladas, salsas, etc.
– Cocedor al vapor. Se utiliza para cocer al baño maría sin permitir que el agua
toque el recipiente donde se encuentra el producto.
– Heladora o mantecadora. Una vez la masa del helado se ha mezclado y
pasteurizado, se pasa a esta máquina para obtener la consistencia y textura
deseadas.
– Horno. Los hornos para pastelería acostumbran a ser de tipo eléctrico, lo que
proporciona una mayor regularidad en la cocción. Para panadería pueden ser
tanto eléctricos como de leña. Este último da un sabor especial al pan, pero
únicamente pueden utilizarse leñas autorizadas.
– Laminadora. Se utiliza para estirar y aplanar las masas hasta unos grosores
mínimos, para ello esta máquina cuenta con unos rodillos por donde se hace
pasar la masa.
– Refinadora de almendra. Se utiliza para triturar almendras.
b) Maquinaria auxiliar:
– Armario de fermentación. Se utiliza para que la fermentación sea lo más
rápida posible, activa y regular, adaptándose además a la elaboración a
realizar.
– Atemperador. Se utiliza para todas aquellas elaboraciones que requieren un
control de la temperatura.
– Balanza. Instrumento utilizado para pesar los ingredientes; es muy necesa-
rio en estas empresas por la exactitud que se requiere en algunas elabora-
ciones.
– Divisora de masas. Como su nombre indica se usa para realizar divisiones de
forma uniforme de las masas.
– Escudilladora de planchas. El uso de esta máquina es el de repartir de forma
rápida y uniforme sobre las planchas los batidos de bizcocho.
– Estufa para cobertura de chocolate. Se utiliza para mantener a temperatura
de fusión la cobertura de chocolate y otras elaboraciones de chocolate.

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Procesos en pastelerías y panadería artesanales

– Inyector dosificador. Se utiliza tanto en pastelería dulce como salada para


rellenar bollos, lionesas, buñuelos, etc.
– Maquinaria para limpiar planchas. Su uso, como es fácil de suponer, es el
de limpiar las planchas de pastelería.
– Mesas. En elaboraciones de pastelería, bollería, confitería… está estrictamente pro-
hibido que estén hechas de madera, no obstante, la normativa sí que permite el uso
de madera de haya, roble o pino rojo, para la manipulación de masas panarias.
– Molino para pan rallado. Se utiliza para rallar pan en diferentes grados de finu-
ra, bien sea seco o tostado, lo que permite una reutilización del pan sobrante.
– Montador de nata. El montador de nata realiza la misma función que la bati-
dora, aunque en este caso la calidad del producto final es mucho mejor.
– Portalatas. Es una estructura metálica que se utiliza para apilar planchas con
o sin preparados.
c) Maquinaria de conservación:
– Pasteurizadora. Máquina con la que se realiza el proceso de pasteurización
para eliminar microorganismos existentes en las materias primas que son per-
judiciales para nuestro organismo. Se utiliza sobre todo en heladería.
– Ultracongelación. Se utilizan para garantizar la conservación de los productos
a unas temperaturas más o menos frías según la naturaleza del producto.
– Envasadora al vacío. Es una máquina que permite la extracción total del
oxígeno para conservar los alimentos, quedando estos sellados y cerrados her-
méticamente.

3.3. Utensilios en pastelería, panadería y heladería artesanales


Los utensilios utilizados en los obradores y locales de elaboración han evolucionado
con el paso del tiempo. Los estudios que se han ido realizando han desaconsejado el uso
de ciertos materiales, como la madera, el hierro, el cobre… en la cocina, siendo sustitui-
dos por nuevos materiales como el acero inoxidable, o incluso el plástico. Muchos de los
utensilios que se utilizan son iguales a los de cualquier cocina, por lo que vamos a nom-
brar, sobre todo y siguiendo a Picas y otros (1997), a los propios de los profesionales.
a) Recipientes:
– Aros y tortaderas. Ambos se utilizan como moldes para la elaboración de tortas.
– Cazos de cobre. Se utilizan para calentar determinados productos, como el
azúcar, pero hay que tener cuidado para no remover el contenido en su interior
con instrumentos que puedan deteriorar la capa que cubre las paredes. Pueden
ser eléctricos o no.
– Moldes. Se usan para dar diferentes formas y tamaños a determinados pre-
parados.
– Peroles. Su uso fundamental es el cocer determinadas materias primas, pero tam-
bién puede emplearse para fundir la cobertura, hacer mezclas, emulsiones, etc.
– Planchas. Sirven como soporte para llevar a cocción los diferentes preparados.

HOSTELERÍA Y TURISMO 237


Volumen II.

b) Material para mejorar la presentación y hacer decoraciones:


– Acanalador. Utensilio que sirve para hacer estrías a los productos y mejorar su
presentación.
– Cortadetalles. Son unos pequeños moldes de acero inoxidable o plástico con
los que se cortan figuritas para decoración.
– Espátulas. Se usan para alisar las superficies de los pasteles.
– Hilahuevos. En este utensilio se ponen las yemas de los huevos batidas y se
dejan caer en forma de hilo fino hasta un recipiente.
– Manga pastelera. Se utiliza para hacer decoraciones o, en ocasiones, para
dar forma a algunos de los productos que se elaboran.
– Pala de quemar. Puede ser eléctrica o calentarse en una llama de cocina. Se
utiliza para quemar azúcar sobre determinados productos de pastelería o pos-
tres de cocina.
Existen multitud de materiales que se emplean para mejorar la presentación por
lo que, para no alargar excesivamente el tema, vamos simplemente a nombrar-
los: cortador extensible, marcador de tartas, peine, porta pastel, tenedores de
bombones, etc.
c) Material auxiliar:
– Batidor. Se utiliza para mezclar de forma manual los productos.
– Coladores. Pueden usarse los chinos o los de tejido plástico; los primeros son
más resistentes y a la vez más fáciles de limpiar y conservar.
– Cuchillos. En pastelería existen diferentes tipos de cuchillos, que en ocasiones
se utilizan indistintamente, pero que es aconsejable darles el uso para el cual
han estado concebidos. Así, pueden ser: puntillas, cuchillos de sierra, de dos
mangos, cuchillo de plástico reforzado, etc.
– Espumadera. Se usa para diferentes funciones pero, entre otras, para eliminar
las impurezas del azúcar que quedan depositadas en la espuma al elaborar
almíbar.
– Juego de medidas. Se usan para medir la cantidad de líquidos que se va a
añadir a alguna elaboración.
– Pinceles. Su uso principal es el de engrasar, decorar, abrillantar y pintar.
– Rodillo. Se uso es para estirar masas.
– Tamiz. Se usa para pasar harinas, pan, azúcar, etc. Así se separan las impu-
rezas a incluso se garantiza la homogeneidad del producto con el que se va a
trabajar.
– Termómetro. Los modelos de termómetro son variados. Los hay tipo sonda
para controlar las temperaturas de cocción, los de azúcar, que van protegidos
exteriormente para medir únicamente la temperatura del azúcar y no alterar-
se por la temperatura del recipiente. Existen los termómetros de masa, que
permiten saber la temperatura de ésta; o de harina, para ajustar a la hora del
amasado la temperatura del agua.

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Procesos en pastelerías y panadería artesanales

Como ocurría en el apartado anterior, existen múltiples utensilios que se emplean


en los obradores de panadería, por lo que por cuestiones de espacio es imposible
explicarlos todos, y consecuentemente algunos vamos sólo a nombrarlos: cortante
de masa, espátulas, guante de cuero de malla, librador, muset, etc.

4. COMPARACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE PASTELERÍA


Y PANADERÍA ARTESANALES
Se podría decir que las empresas de pastelería y panadería son empresas “hermanas”
por la cantidad de elementos y similitudes que tienen, pero no obstante existen una serie
de diferencias que es preciso constatar; básicamente son las siguientes:
– Uso de materias primas. En un apartado anterior se han analizado las materias
primas características de este tipo de empresas. La diferencia más significativa es
el uso de tipos más variados de materias primas en las empresas de pastelería
artesanales. De hecho, en las panaderías artesanales, las únicas materias primas
empleadas son: harina, sal, levadura y agua, pudiéndose emplear otras como gra-
sas, leche, frutos secos... en panes especiales. Incluso en el uso de harina existe
diferencia entre una pastelería y una panadería; en la panadería se emplea única-
mente la “harina fuerza” (harina con un elevado contenido de gluten), mientras que
en la pastelería se emplea más la “harina floja”.
– Empleo de maquinaria y utillaje. Exactamente igual ocurre con el empleo de
maquinaria y utillaje. En las empresas de pastelería existen multitud de elemen-
tos empleados derivados de la gran cantidad de productos diferentes a elaborar,
mientras que en la panadería se reducen las posibilidades. La máquina más
importante empleada en estas empresas es, tal vez, el horno; éstos son en las
pastelerías siempre eléctricos, mientras que en las empresas de panadería pue-
den ser tanto eléctricos como de leña.
– Procesos de elaboración. En unas empresas y otras los procesos son los mis-
mos: amasado, división, formado, fermentación y horneado. Pero es en la pastele-
ría donde surge una fase diferente y muy importante que le da la a sus productos
el toque final: la decoración. Esta fase no aparece en los productos de panadería
salvo para elaboraciones y ocasiones especiales.

5. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD


Muchas son las definiciones que se han dado de calidad, pero sin duda la más acertada
es aquella que la define como la “adecuación de los productos y servicios a las necesidades
y expectativas de los clientes”.
Esta definición nos introduce en algunos conceptos:
– La calidad es indiferente de la categoría de los establecimientos.
– Es necesaria la satisfacción de todos los clientes, incluidos los internos.
– Se le presta mayor importancia al marketing como herramienta para conocer las
necesidades de los clientes y posteriormente satisfacerlas.
Existen muchos procedimientos para asegurar la calidad, nosotros vamos a ver los
siguientes:

HOSTELERÍA Y TURISMO 239


Volumen II.

5.1. Seguridad alimentaria en pastelería, panadería


y heladería artesanales
En este epígrafe vamos a desarrollar el sistema de análisis de riesgos y control de
puntos críticos (en adelante, ARCPC), conocido mundialmente como HACCP (siglas en
inglés de Hazard Analisis Critical Control Point) o también como ARICPC, que si bien
no podemos decir que es una norma de calidad en sentido estricto, sí que podemos
explicar que es una norma básica, ya que busca eliminar riesgos de toxiinfecciones
alimentarias, elemento que, como es obvio, debe ser una calidad mínima de nuestro
establecimiento.
El sistema ARCPC es un sistema de control alimentario de obligado cumplimiento en
virtud del RD 2.207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas de
higiene relativas a los productos alimentarios. Este real decreto traslada a la normativa
española la Directiva 93/43 de la Unión Europea.
Se puede decir que el sistema ARCPC es un sistema de control que consiste en la
identificación de aquellos momentos o lugares que por diversas razones puede existir un
especial riesgo para la salud del consumidor para, una vez realizado esto, poner los medios
suficientes para su neutralización, seguimiento y control.
Este método pone el énfasis en la prevención, no en el control como otros sistemas
que tradicionalmente se limitaban a verificar que el producto final estuviese o no contami-
nado. Así, el objetivo es el control de los puntos críticos, entendiendo por tal “aquellos que
resultan decisivos para garantizar la seguridad y salubridad de los productos alimenticios”
(artículo 3, RD 2.207/1995, de 28 de diciembre).
Para conseguir inocuidad de los alimentos se debe implantar un sistema de autocon-
trol, en el que el panadero, pastelero o heladero debe, además de conocer e implantar el
sistema, saber escribirlo y registrarlo. Para ello deberá contar con una “Guía Práctica de
Aplicación” que dejará constancia de la forma de trabajar. Para la descripción de qué con-
tenidos debe tener la guía y el sistema ARCPC vamos a seguir lo que dice la revista Arte
Heladero en un informe publicado en su página web: www.heladeria.com para las empresas
de pastelería. Esta guía debe tener la siguiente documentación:
1. Definición del sistema: escribir unas líneas generales en las que se defina el
sistema de puntos críticos y su objetivo.
2. Diagrama de flujo: (…) realizar un diagrama de flujo que recoja cada una de las
fases de la elaboración, desde la recepción de las materias primas hasta la venta del
producto, pasando por la pasteurización, la congelación o el almacenamiento (…).
3. Cuadro de gestión: en este cuadro se deben anotar todos los pasos dados en la
elaboración y que hemos reflejado en el diagrama de flujo anterior y, a partir de ahí,
definir los riesgos (que pueden ser químicos, físicos o biológicos), medidas preven-
tivas (esto es, las medidas a aplicar una vez identificado el riesgo, por ejemplo,
las temperaturas de almacenamiento de materias primas que deben aplicarse),
límite crítico (esto es, cuando el riesgo ha quedado fuera de control, por ejemplo
las materias primas anteriores a una temperatura inaceptable), vigilancia (son los
sistemas para vigilar los riesgos), medidas correctoras (determinarían que hacer
cuando se supera el límite fijado) y registros que tendremos (anotación de lo ob-
servado en cada uno de los puntos).

240 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos en pastelerías y panadería artesanales

Por regla general, será preciso tener un registro de recepción de materias primas, de
envases, de temperaturas (de almacenamiento, pasteurización, enfriamiento, maduración
y del punto de venta), de operaciones de limpieza, de cantidad y tipos de aditivos utiliza-
dos, del cloro del agua y de las medidas correctoras que hemos realizado, así como las
desinfecciones.
En el citado informe se especifica que la implantación del sistema no repercute ni en la
maquinaria ni en la conservación de los alimentos.

5.2. Normas ISO


La ISO es la Federación Mundial de Organismos Internacionales de Normalización que
ha creado las normas ISO de la serie 9000 y sucesivas, también conocidas como de
“aseguramiento de calidad”, y que consistirán en el conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas para dar confianza adecuada de que un bien o servicio satisfará los requisitos
dados sobre la calidad.
Una de las características de estas normas es la universalidad, es decir, el asegura-
miento de la calidad va a ser independiente del sector o empresa considerada.
La aparición de estas normas ha facilitado la “Certificación de Empresas” y los llama-
dos “Registros de Empresas Certificadas”. La certificación es un documento emitido por
un organismo autorizado que acredita que un producto, servicio o empresa cumple con la
norma. Esta certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene
elementos de juicio para comparar productos. El objetivo no debe ser la obtención de la
certificación, sino la implantación de la calidad.
Las ventajas que reporta la certificación de la empresa pasan por demostrar interna-
mente a la dirección y a los clientes que el establecimiento tiene capacidad para proporcio-
nar servicios de acuerdo a los estándares de calidad previstos.
La familia de normas EN/ISO 9000 se aplica a todo tipo de empresas. Las empresas
se certifican por las normas EN/ISO 9001, 9002 y 9003. Otras normas del grupo, como la
norma EN/ISO 9004 o la EN/ISO 9004/2, introducen conceptos o bien sirven de guía para
implantar la calidad, ajustándose a una de las tres normas: 9001, 9002 o 9003.
Veamos a qué empresa se aplican estas normas:
– EN/ISO 9001. Especifica los requisitos de un sistema de calidad aplicables cuando
se deba demostrar la capacidad de un suministrador para diseñar y suministrar un
producto de o servicio conforme. Por ejemplo, una pastelería que diseña frecuen-
temente sus elaboraciones.
– EN/ISO 9002. Se aplica cuando se deba demostrar la capacidad de un suminis-
trador para entregar un producto o servicio conforme a un diseño preestablecido.
Ejemplo: una pastelería que realiza dulces basándose en recetas preestableci-
das.
– EN/ISO 9003. Se aplica cuando se debe demostrar la capacidad de un suminis-
trador para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no conformidad en un
producto o servicio durante la inspección y ensayos finales. Aquí no hay ni diseño,
ni fabricación, se es intermediario como puede ser el caso de un distribuidor de
bebidas o una tienda de souvenirs.

HOSTELERÍA Y TURISMO 241


Volumen II.

A nuestro sector, como hemos dicho antes, se aplica la norma EN/ISO 9004/2. Esta
norma:
...Tiene por objeto animar a las organizaciones y empresas a gestionar los aspectos de la
calidad en sus actividades de servicios de una forma eficaz.
...Se basa en los principios de gestión de calidad dados en la serie de normas internaciona-
les ISO 9001 a ISO 9004.
Por último, decir que el análisis de las hojas de reclamaciones que se hayan puesto al
establecimiento, así como disponer de un buzón de sugerencias, puede ayudar a la empre-
sa a controlar la calidad de la misma.

242 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Procesos en pastelerías y panadería artesanales

BIBLIOGRAFÍA

García Bermejo, Ángel y otros: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento.


Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1998.
Humanes Carrasco, Juan Pablo: Pastelería y panadería. Editorial Interamericana McGraw-Hill.
Madrid, 1994.
López Benito, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial
Síntesis, Madrid, 2004.
Picas, Carme y Vigata, Anna: Técnicas de pastelería, panadería y conservación de alimentos.
Editorial Síntesis, Madrid, 1997.

PÁGINAS WEB

Arte heladero
www.heladeria.com
Consumer
http://www.consumer.es/
Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación
http://www.mapa.es/
Instituto Nacional de Estadística
http://www.ine.es/
CEOPAN
http://www.ceopan.es/

HOSTELERÍA Y TURISMO 243


Tema
27 Investigación de
mercados en los sectores
de hostelería y turismo.
Importancia como
instrumento de planificación.
Selección y segmentación
de mercados, métodos
y técnicas. Fuentes de
información en hostelería
y turismo. Métodos de
obtención de información

Salvador Romero Toro


Volumen II.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LOS SECTORES DE HOSTELERÍA


Y TURISMO
2.1. Concepto de investigación de mercados y su importancia como instrumento
de planificación
2.2.1. Definición de fuentes de información
2.2.2. Clasificación de las fuentes de información
2.2. Las fuentes de información en empresas de hostelería y turismo. Clasificación
2.3. Métodos de investigación
2.3.1. Métodos cuantitativos
2.3.2. Métodos cualitativos
2.4. Etapas de una investigación de mercados
2.5. Términos técnicos utilizados en la investigación de mercados
2.5.1. El cuestionario
2.5.2. La muestra

3. SELECCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE MERCADOS. MÉTODOS Y TÉCNICAS


3.1. Definición de segmentación de mercados
3.2. El proceso de segmentación
3.3. Criterios de segmentación
3.3.1. Segmentación de mercados de consumo (consumidores finales)
3.3.2. Segmentación de mercados industriales (Empresas y otras
organizaciones)
3.4. Aplicación de la segmentación en el diseño de la estrategia comercial

BIBLIOGRAFÍA

246 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Investigación de mercados

1. INTRODUCCIÓN
La investigación de mercados es una herramienta al servicio del mundo empresarial
que viene creciendo desde finales de los años noventa en España. Esto viene avalado
por los datos ofrecidos por la Asociación Española de Estudios de Mercado y Opinión
(AEDEMO) que nos indican que a finales de los años noventa hubo una facturación global
en España de unos 250 millones de euros. Esta cifra ascendió, en el año 2006, hasta
los 430 millones de euros, de los cuales más de un 40% fueron invertidos por el sector
empresarial.
Un aspecto a destacar de la investigación de mercados es su carácter interdisciplinario,
lo que implica que diferentes áreas aporten sus conocimientos. Así nos encontramos con:
– Dirección empresarial: función del marketing dentro de la empresa.
– Estadística: tratamiento de los datos de la investigación cuantitativa.
– Psicología: desarrollo de técnicas cualitativas y estudio del comportamiento hu-
mano.
– Sociología: estudio de las estructuras y funcionamiento del hombre dentro del
colectivo.
– Informática: nuevos equipos y aplicaciones.
– Turismo: comprensión y aplicación de la información anterior al mercado turístico.
Cada vez más las empresas, en general, y las del sector turístico en particular deben
tomar decisiones complejas. Para ello deben disponer de la suficiente información (en can-
tidad y en calidad) que les permitan reducir el riesgo que conlleva la planificación a medio y
largo plazo. Esta información va a ser proporcionada por la investigación del mercado. Esto
es lo que se va a desarrollar en este tema. En un primer momento definiremos qué es la
investigación de mercados, de dónde obtener información y cómo desarrollar el proceso de
forma que tenga un carácter científico. En un segundo bloque abordaremos qué es la seg-
mentación y los principales criterios utilizados para segmentar mercados, cómo realizarla
correctamente y su aplicación al sector turístico.

2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LOS SECTORES


DE HOSTELERÍA Y TURISMO
La información es absolutamente básica para el buen funcionamiento de las empresas
y destinos turísticos, hasta el punto de que aquellos que disponen de más y mejor informa-
ción son las más fuertes y competitivas.
Por otra parte, el ámbito de actuación de las empresas del sector turístico ha cambiado
mucho en los últimos años. En general, la actividad turística no se limita a mercados locales
o nacionales, sino que abarca en muchas ocasiones el mercado mundial.
En este contexto, se necesita disponer de técnicas que nos proporcionen datos relevan-
tes sobre clientes, clientes potenciales, productos competidores, etc., y que nos sirvan de
base para la toma de decisiones relativas a la estrategia general y/o de marketing.

HOSTELERÍA Y TURISMO 247


Volumen II.

2.1. Concepto de investigación de mercados y su importancia


como instrumento de planificación
La obtención de información, en relación con el mercado, por parte de las empresas de
hostelería y turismo es una función básica para la correcta “toma de decisiones”. A través
de la investigación del mercado la empresa va a obtener la información necesaria para
establecer sus políticas, estrategias y planes que ayudarán a alcanzar los objetivos que
previamente se establezcan en el área de marketing y comercial.
El concepto de “investigación de mercados” es definido por la American Marketing
Association (1988) como:
La recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios.
Según Kotler y Armstrong (1994):
Es el diseño sistemático, recopilación, análisis y presentación de la información y descubri-
mientos relevantes para una situación de mercadotecnia específica a la que se enfrenta la
empresa.
Iglesias Tovar (1995) habla de investigación de mercados o “investigación comercial”,
definiéndola como
…Subfunción del marketing que tiene como objetivo esencial la obtención y análisis, de
manera objetiva y sistemática, de información destinada a la identificación y solución de
todo problema de marketing.
Analizando las tres definiciones podemos extraer una serie de conclusiones que indica-
rían la importancia que tiene como instrumento de planificación de la empresa:
– La investigación de mercados está directamente relacionada con la función de
marketing de las empresas.
– El objetivo de la misma es obtener información para integrarla, posteriormente, en
la planificación global de la empresa.
– La obtención de la información se ha de hacer de una forma objetiva, sistemática
y organizada.
– Esa forma de trabajo optimizará el empleo de los recursos de la empresa.
– La información obtenida facilitará el proceso de toma de decisiones así como los
problemas que se pudieran presentar relacionados con el marketing de la empresa.
– La investigación de mercados es una herramienta que permitirá a la dirección de la
empresa obtener datos y conocimientos, básicamente de cuatro aspectos relacio-
nados con el marketing: consumidor, producto, mercado y publicidad.
– Influirá positivamente en el aumento de la rentabilidad de la empresa ya que, entre
otros aspectos, mejorará la comercialización del producto-servicio.
No obstante, y por los contenidos a desarrollar en el tema, es necesario en este punto
referirnos al concepto “mercado”. Así Kotler (2003) lo define como:
Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores compar-
ten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de
intercambio.

248 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Investigación de mercados

Esta definición nos indica que el mercado de una empresa va a estar compuesto tanto
por los consumidores que ya tiene como por aquellos otros que podría tener. A ambos habrá
que satisfacer. La investigación del mercado se dirigirá, por tanto, a la obtención de toda la
información necesaria para acceder a los posibles consumidores, captarlos y mantenerlos,
satisfaciendo sus necesidades y expectativas con el producto-servicio diseñado.
Iglesias Tovar (1995) indica que la empresa se enmarca dentro de un sistema de mar-
keting. Este debe ser tenido en cuenta para el correcto desarrollo de la investigación. Ese
sistema está constituido por cuatro elementos:
a) El entorno. Está formado por las variables incontrolables. La empresa no tiene in-
fluencia sobre ellas y, por tanto, no puede manejar o controlar. Nos referimos, entre
otras, a la marcha general de la economía, la inflación, el IPC, el marco normativo
laboral, la competencia…
b) El marketing-mix. Son denominadas variables controlables ya que la empresa pue-
de actuar sobre ellas para hacer llegar de forma efectiva sus productos a los merca-
dos. Estas variables son: el producto, el precio, la comunicación y la distribución.
c) La respuesta del mercado. Toda acción empresarial produce unas reacciones en
el mercado, entendiéndolo como consumidores, proveedores de servicios y formas
de distribución.
d) Los resultados de la empresa. Estos deben ser medidos a través de variables
como volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad, etc., y estudiar la
repercusión que han tenido las acciones de la empresa en el mercado.
Finalmente indicar que la investigación de mercados es una poderosa herramienta
auxiliar, pero que como dice Tagliacarne (1962):
...no es una panacea, no suministra información buena en todos los casos, es solamente
una guía, sirve sólo de orientación para facilitar la conducta en los negocios, trata de reducir
al mínimo el margen de error posible.

2.2. Las fuentes de información en hostelería y turismo.


Clasificación

2.2.1. Definición de fuentes de información


La Real Academia Española de la Lengua recoge en su diccionario el significado de
fuentes de información, definiéndolas como:
Confidencias, declaraciones o documentos que sirven de base para la elaboración de una
noticia o reportaje periodístico…
…personas que emiten esas declaraciones.
Por otro lado, al recoger el significado de fuente, indica:
Material que sirve de información a un investigador o de inspiración a un autor.
Iglesias Tovar (1995) las define como:
…los diferentes lugares o medios de los que la investigación de mercados obtiene los datos
necesarios para ayudar a la toma de decisiones.

HOSTELERÍA Y TURISMO 249


Volumen II.

Recogiendo lo expresado en ambas definiciones podríamos decir que las fuentes de in-
formación, aplicadas a las empresas de hostelería y turismo, son todos aquellos materiales
que pueden ser encontrados en diferentes formatos (documento escrito, WEB, CD, DVD…) y
con distintas presentaciones (estadísticas, informes, paneles…) van a servir para tomar deci-
siones en todos aquellos aspectos relacionados con la función de marketing de la empresa.
La elección de las posibles fuentes de información va a depender de una serie de fac-
tores como:
– Los recursos materiales y económicos disponibles.
– Los recursos humanos disponibles.
– El objetivo u objetivos de la investigación.
– El tiempo.
– Cantidad y calidad de la información.
– El grado de obsolescencia de la información.
– El grado de fiabilidad de la misma.
– Origen de la fuente.
– Validez contrastada.

2.2.2. Clasificación de las fuentes de información


Tomando como referencia la empresa que desarrolla la investigación, Iglesias Tovar
(1995) clasifica las fuentes de información en internas y externas, según sea el origen de
la misma. Atendiendo a un segundo criterio, el de preexistencia (de la información) a la
investigación, se puede hacer una subdivisión en fuentes primarias o secundarias. Pasamos
a desarrollarlas.

a) Fuentes de información internas


Éstas se originan en la propia empresa, pudiendo proceder de la actividad principal de
la misma o que se encuentra en su seno por haberla obtenido por algún medio o forma.
Las fuentes internas se clasifican, a su vez, en fuentes primarias y secundarias.
– Fuente interna primaria. Es aquella información que proviene de los distintos de-
partamentos de la empresa, pudiendo hacer referencia a alguno de los siguientes
aspectos: información comercial (ventas realizadas, distribución de las ventas, etc.),
información de explotación (niveles de ocupación, capacidad productiva, consumos,
etc.), información económico-financiera (ingresos, margen bruto, cash flow, etc.) y
otras informaciones (evolución del personal, horas extras realizadas, etc.).
– Fuente interna secundaria. Se trata de toda la información que está disponible
en la empresa como consecuencia de estudios contratados con anterioridad por
la misma. Nos referimos, por ejemplo, a un estudio sobre los destinos turísticos
preferidos por el público objetivo de una agencia de viajes y que fue realizado para
la empresa en años anteriores, quedando la información en su poder posterior-
mente.

250 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Investigación de mercados

b) Fuentes de información externa


Se producen fuera de la empresa. Al igual que las internas, también se dividen en pri-
marias y secundarias.
– Fuente externa primaria. Este tipo de fuentes son las que se localizan en el mer-
cado turístico, el cual está compuesto por los usuarios de servicios turísticos, los
intermediarios de viajes, los prescriptores y los productores de viajes.
De estas fuentes se puede obtener una gran cantidad de información para lo que
se utilizan principalmente las siguientes técnicas: encuestas ad-hoc (encuestas
personales, telefónicas, postales, etc.), encuestas ómnibus, paneles de consumi-
dores y de establecimientos, observación directa, experimentación, entrevistas en
profundidad, reuniones de grupo y técnicas proyectivas. Las estudiaremos en el
siguiente apartado.
– Fuente externa secundaria. La información que proporciona ha sido previamente
elaborada, con carácter general, por otras entidades o personas. En este tipo se
incluyen las fuentes metodológicas y las fuentes estadísticas.
1. Metodológicas: aportan información sobre los fundamentos teóricos y metodoló-
gicos de las diferentes técnicas que pueden utilizarse en la investigación.
2. Estadísticas: la información que suministran es de carácter cuantitativo sobre
diferentes aspectos, tales como consumos, precios, etc. Iglesias Tovar (1995)
las distingue según diferentes criterios:
* Públicas o privadas, según su origen.
* Internacionales, nacionales, regionales, locales... según su extensión.
* Monográficas, sectoriales... según su contenido.
* De precios, de salarios, de destinos... según su finalidad.
Por su importancia y utilidad para el sector señalamos algunos de los principales orga-
nismos y entidades públicos que generan este tipo de información:
– Instituto Nacional de Estadística, por ejemplo, índice de precios e ingresos hoteleros.
– Turespaña, por ejemplo, estudio sobre turismo de reuniones.
– Instituto de Estudios Turísticos, por ejemplo, movimientos turísticos en fronteras
(FRONTUR) y encuesta de gasto turístico (EGATUR).
– Instituto de Estadística de Andalucía, por ejemplo, balance del año turístico en
Andalucía.
– Organización Mundial del Turismo, por ejemplo, barómetro de los viajes y del turismo.

2.3. Métodos de investigación


Los métodos de investigación varían en función del tipo de información que se desea
obtener. Existen diferentes métodos de obtención de información, nosotros vamos a cen-
trarnos fundamentalmente en los cuantitativos y cualitativos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 251


Volumen II.

2.3.1. Métodos cuantitativos


Tradicionalmente, la investigación de mercados se ha basado en este tipo de méto-
dos. En el año 2006 y, según AEDEMO, este tipo de investigación ascendió al 81,5% del
total de los estudios realizados. Estos métodos se fundamentan en el estudio de variables,
previamente establecidas, que pueden ser medidas objetivamente (número de noches que
está alojado en un establecimiento). Se suele seleccionar una muestra representativa de la
población objeto de estudio. Posteriormente, las conclusiones extraídas se pueden aplicar,
en términos estadísticos, al conjunto de la población analizada. Son apropiados para la
obtención de información acerca de motivaciones, datos sociales o económicos.
El método cuantitativo por excelencia es la encuesta personal, seguido de las encues-
tas telefónicas y en constante auge nos encontraríamos las encuestas “on-line”. Así lo de-
muestran los datos de AEDEMO referidos al año 2006 que indican que del total de estudios
cuantitativos, las entrevistas personales representan un 30,6%, las entrevistas telefónicas,
el 25,9%, las entrevistas on-line suponen el 9,6% y por correo postal el 2,3%. En este
apartado vamos a exponer las principales modalidades de encuestas y sus características
más destacadas. Basándonos en la clasificación de Visauta (1989), vamos a agrupar las
encuestas en dos grandes apartados: encuestas según el procedimiento de administración
del cuestionario y encuestas según su dimensión temporal. Además, el autor, completaba
la clasificación con encuestas según el objetivo principal con el que se realizan (explora-
torias, descriptivas, explicativas, predictivas y evaluativas), según su contenido (hechos,
opiniones y motivaciones) y según su finalidad (político-sociales, comerciales y con otros
fines). Pasamos a analizar los dos primeros grupos:

a) Según el procedimiento de administración del cuestionario


Visauta (1989) incluye dentro de este grupo la encuesta personal, la telefónica, la pos-
tal, y la autorrellenada (o autoadministrada). Hoy en día, para completar este grupo, habría
que incluir las encuestas a través de fax y, sobre todo, las encuestas a través de Internet.
– Encuesta personal. También denominada “en profundidad” o “cara a cara”. Esta
se realiza con una muestra de la población y basándose en un cuestionario, pre-
viamente diseñado y estructurado, con el objetivo de obtener la información nece-
saria para la empresa. El diseño y estructuración del cuestionario lo analizaremos
detenidamente en el punto 2.5. Algunas de sus ventajas son el control que tiene
el encuestador sobre el proceso y que se suele obtener abundante información. Su
principal inconveniente es su elevado coste de personal y la necesidad de una gran
cantidad de tiempo para el tratamiento de los datos. Dependiendo del lugar donde
se realicen dan lugar a varias modalidades como: encuestas en el domicilio, en ho-
teles, en museos, en el punto de venta, etc. Una variante de la encuesta personal
sería la Computer Assisted Personal Interviewing, CAPI. Aquí el entrevistador realiza
el cuestionario con la ayuda del ordenador, eliminando el cuestionario escrito y
otros elementos como bolígrafos, etc. Este tipo de encuesta es muy utilizado por
las grandes empresas, según estudios de AEDEMO.
– Encuesta telefónica. Como principales ventajas estarían la del menor coste que la
personal, mayor cantidad de población a estudiar en menor tiempo que la personal
y una más rápida y fácil administración. Como inconvenientes nos encontraríamos
con que se puede profundizar menos que en la personal y el control del proceso es
menor (pueden no descolgar el teléfono, no querer contestar, etc.). Si para la reali-

252 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Investigación de mercados

zación de la entrevista telefónica se usa un soporte informático (con una aplicación


especializada), este tipo de encuesta se denomina Computer Assisted Telephone In-
terviewing, CATI. En este caso la aplicación del ordenador selecciona aleatoriamente
el número, establece el contacto y el entrevistador realiza las preguntas y anota las
contestaciones en un cuestionario informatizado. Toda esta información pasa a for-
mar parte de una base de datos, con lo cual, se facilita el tratamiento, elaboración de
conclusiones y presentación de las mismas. Una segunda variante sería la encuesta
telefónica grabada, en la que se realiza una grabación previa de la intervención del
entrevistador, dejando espacio para recoger las respuestas del entrevistado.
– Encuesta postal. Consistente en enviar a los entrevistados el cuestionario por correo
para que lo cumplimenten y lo remitan por el mismo sistema. Como ventajas ofrece
el que se suelen contestar con sinceridad, su amplia cobertura y el menor coste que
las anteriores. Como mayor inconveniente es el bajo porcentaje de respuesta.
– Encuesta por fax. Como su nombre indica, consiste en enviar el cuestionario por
fax para que sea devuelto por este u otro sistema.
– Encuestas a través de Internet. Nos encontraríamos ante dos posibilidades: la
primera sería “colgar” un cuestionario en una página Web determinada y la segun-
da el enviarlo directamente a cuentas de correo electrónico. Como ventajas de esta
modalidad se encuentran la amplia cobertura geográfica (a nivel mundial), su bajo
coste, su rapidez, la posibilidad de incluir mensajes audiovisuales. Como inconve-
nientes nos encontramos la dificultad conocer la representatividad de la muestra y
el acceso no mayoritario a este sistema por una parte de la población.
– Encuestas autorrellenadas (o autoadministradas) se caracterizan por la ausencia
de entrevistador. El entrevistado debe leer, comprender y respetar las instrucciones
del cuestionario y, finalmente, cumplimentarlo. Por tanto, el cuestionario juega un
papel decisivo. Para hacer llegar el cuestionario se emplean diversos procedimien-
tos, dando lugar a determinados tipos de encuesta: encuestas en periódicos, revis-
tas, cuestionarios facilitados por el personal de la empresa u organización mientras
se presta un servicio (oficina de turismo, hoteles, líneas aéreas, restaurantes, etc.)
para que el individuo lo rellene por sí mismo, etc. Una variante serían las Opinion
Polling System OPS, que son cuestionarios interactivos que se realizan a través de
un ordenador con pantalla táctil.

b) Según su dimensión temporal


Siguiendo de nuevo a Visauta (1989) incluye en este grupo dos tipos de estudios: los
transversales o sincrónicos y los longitudinales o diacrónicos.
– Transversales o sincrónicos. Se realizan utilizando una muestra a la que se en-
trevista una sola vez, por lo que tienen un carácter estático o transversal y no con-
tinuado. De esta forma, se consigue una aproximación a la realidad estudiada pero
referida a un instante o un momento concreto. La forma de recoger información
responde a la clasificación anterior, es decir, encuesta personal, telefónica, postal,
por fax, por Internet y autorrellenadas.
– Longitudinales o diacrónicos. Nos permiten obtener información de una forma pe-
riódica sobre la realidad que se quiere investigar. En muchas ocasiones resulta intere-
sante tener una visión dinámica de un fenómeno, registrar la evolución de determina-
das magnitudes (por ejemplo, el número de turistas que visitan un destino) y analizar

HOSTELERÍA Y TURISMO 253


Volumen II.

los comportamientos de compra. Por ello hay que recurrir a un estudio de tipo longi-
tudinal o de un carácter permanente y continuado. Dentro de los procedimientos de
carácter permanente se encuentran los paneles, los ómnibus y los Brand Tracking.
* El panel. Es una muestra permanente y representativa de la población que se va a
investigar y a la que se entrevista periódicamente con objeto de conseguir determi-
nados datos relativos a sus características, sus comportamientos y sus opiniones.
De esta forma se puede estudiar la evolución de determinadas magnitudes. Existen
tres grandes tipos de paneles: de consumidores, de distribuidores y de profesio-
nales. La principal diferencia con otros procedimientos reside en que proporciona
la evolución de comportamientos individuales a través del tiempo, por lo general
mensual o trimestralmente. El estudio Familitur del IET se basa en esta técnica.
* La encuesta ómnibus consiste en designar una muestra representativa de
una población a la que se entrevista periódicamente. Sin embargo, a diferencia
del panel, donde se mantenía el objeto de la investigación de uno a otro perío-
do, ahora se cambia de preguntas o de objeto de la investigación de uno a otro
período, así como del tamaño de la muestra. Una de las principales ventajas es
que el coste de la realización se reparte entre diferentes empresas, que son las
que han encargado su realización a un instituto de investigación de mercados.
* Brand Tracking. Tiene como objetivo principal medir el desarrollo y evolución
de nuestra marca dentro de diversas categorías de productos-servicios. Es de-
cir, nos permite conocer el poder de nuestra marca en el mercado.

2.3.2. Métodos cualitativos


Los métodos cualitativos de investigación son aquellos que pretenden determinar, prin-
cipalmente, aspectos relativos al comportamiento humano. Son apropiados, por tanto,
para realizar investigaciones psicológicas sobre motivaciones, actitudes, intenciones, gus-
tos, creencias o sentimientos. La finalidad última de los métodos cualitativos es encontrar
los “porqués” de la realidad que se estudia.
La información necesaria para llevar a cabo estos estudios procede de fuentes ex-
ternas primarias y se obtiene mediante técnicas de carácter psicológico. Este carácter
psicológico, unido a que se suelen realizar a un reducido número de personas, hace que
las conclusiones no puedan generalizarse a toda la población. No obstante, sí que nos
marcarán unas determinadas tendencias.
Hay diferentes técnicas para desarrollar estudios de tipo cualitativo, entre las que destacan:
a) La entrevista en profundidad. Basada en el psicoanálisis es un proceso de interac-
ción dinámica de comunicación entre dos personas: el entrevistador, que es el que
tiene el control, y el entrevistado. Es una forma no estructurada e indirecta de obtener
información donde el entrevistador debe crear un ambiente de confianza y libertad
con el entrevistado a fin de que éste hable de sus sentimientos, actitudes, creencias
y emociones. En nuestro caso debería hacerle hablar, por ejemplo, sobre lo que pasa
por su mente antes, durante y después de comprar, cuando lee un anuncio, cómo
se siente antes y después de la compra de un producto-servicio, etc. La duración
puede oscilar desde media hora hasta más de una hora, dependiendo de los casos.
Estas entrevistas en profundidad se pueden apoyar con técnicas proyectivas como:
el test de Rorschach (percepciones que se producen al observar diferentes tipos de
manchas), test de frases incompletas, láminas de Tagliacarne (dibujos similares que
deben ser descritos por el entrevistado), test de asociación de palabras, etc.
254 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Investigación de mercados

b) Grupo de discusión o Focus Group. Es una reunión grupal compuesta por un


número variable de personas, que puede oscilar entre 8 y 12. Los individuos no se
deben conocer, ni tampoco el objetivo de la investigación. La duración aproximada
de la misma es de una hora y media. Un moderador presenta al grupo un tema de
discusión de manera concisa y clara, ayudado de una “guía de tópicos”. Aquel dará
la oportunidad de que los individuos interactúen con sus comentarios y opiniones,
dirigidos en todo momento hacia la consecución de los objetivos de análisis. El
moderador evitará emitir sus propias opiniones. Todo el proceso es recogido por
medios audiovisuales para su posterior análisis.
c) Las técnicas de grupo. El concepto de técnica grupal está relacionado direc-
tamente con el de dinámica de grupo. De esta forma se entiende por dinámica
grupal al proceso de interacción de un grupo que mueve la acción del mismo
desde su formación hasta su consolidación o desaparición. Sintetizando la di-
námica del grupo es el estudio de la conducta del grupo. Así cada grupo tendrá
su propia dinámica y, para favorecer aspectos de la misma, se utilizan diferentes
técnicas grupales. Éstas son un conjunto de herramientas o recursos basados
en reuniones grupales que, a través de un proceso de comunicación dinámico
entre sus miembros sobre un determinado problema o tema, permiten obtener
una solución o información sobre el mismo. Son diseñadas en base a experien-
cias del mundo real que se estructuran para fines de aprendizaje, buscando que
las personas experimenten el hecho como si éste en realidad estuviera suce-
diendo. Existen multitud de técnicas grupales indicadas para utilizar dependien-
do de la propia dinámica del grupo y del objetivo a conseguir. Así nos podemos
encontrar:
– Técnicas creativas: como el brainstroming.
– Técnicas para profundizar en un tema, como el estudio de casos.
– Técnicas para resolución de conflictos o búsqueda de soluciones: como el
role playing o los business games.
– Técnicas para exponer un tema: simposio y mesa redonda.
– Técnicas para discusión o debate como el Philips 66 o el propio debate.
A modo de ejemplo vamos a escoger una de estas técnicas y explicaremos en qué
consiste: el brainstorming. Es una técnica basada en la generación, de manera
espontánea, de ideas por parte de un grupo. El coordinador expone a los compo-
nentes, entre 8 y 10, el tema a tratar. El grupo, sentado en semicírculo, elige a un
secretario que va recogiendo las ideas principales en una pizarra. De esta forma se
confecciona una lista de ideas que, posteriormente circula entre los miembros, a
quienes se les pide que las evalúen. Finalmente se reformulan o escogen las que
el grupo considere más apropiadas de esa lista. Problemas bien definidos, simples
y fáciles son recomendados para abordar con esta técnica. También aquellos que
sean conocidos por todos, por ejemplo, cómo aumentar la seguridad en un aloja-
miento o destino turístico.
d) La observación. Se basa en el análisis y registro del comportamiento del in-
dividuo, objeto, unidad o acontecimiento a observar. Esta observación se suele
acompañar de una plantilla que el encargado de la misma debe ir completando.
También se puede hacer con medios audiovisuales, por ejemplo, cámaras en el
punto de venta.

HOSTELERÍA Y TURISMO 255


Volumen II.

2.4. Etapas de una investigación de mercados


Generalmente la investigación comercial debe ser enmarcada en un “proyecto de in-
vestigación comercial”. Este proyecto suele surgir a partir de un problema de decisión. Por
ello, se deberá, previamente al desarrollo de la investigación, determinar el tipo de estudio
a realizar. Según Churchill (2002) y, atendiendo a su finalidad, se pueden distinguir tres
tipos: exploratorios, descriptivos y causales.
a) Estudios exploratorios. La función principal es descubrir la naturaleza de un pro-
blema. Se emplea, por tanto, para originar ideas, delimitar el problema de manera
más precisa y plantear hipótesis que deberán ser posteriormente contrastadas.
Generalmente, se basan en entrevistas con expertos, estudios de casos, revisión
de datos secundarios, simulaciones y técnicas de grupo.
b) Estudios descriptivos. Como su propio nombre indica, el propósito es describir
características de un mercado (procedencia, edad, nivel socioeconómico de los tu-
ristas, entre otras), cuantificar comportamientos (por ejemplo, la utilización o no de
intermediarios para organizar sus vacaciones) y explicar actitudes (por ejemplo, el
nivel de satisfacción global con los servicios recibidos). Estos estudios son más ela-
borados que en el caso anterior y, generalmente, exigen que el investigador identifi-
que a priori las preguntas específicas a contestar y sus posibles respuestas. Este tipo
de investigación puede dividirse a su vez, en estudios transversales (cross sectional)
y estudios longitudinales. Los primeros implican adquirir la información de una sola
vez, a partir de una muestra de elementos de una población. Los segundos suponen
una medición reiterada sobre una muestra