MARKETING: Decamerón ha implementado y desarrollado una estrategia de mercado que se fundamenta en la ofe

múltiples servicios hoteleros, alimentarios y recreativos, incluidos en una tarifa sin competencia, que ha consolidad
crecimiento y expansión continua en los últimos años. El
Decamron vende experis y diversión, una persona sólo necesitará estar hospedada para poder disfrutar de toda la div
posible por el uso de las distintas instalaciones así como por los servicios ofrecidos.
Una de las principalesconsignas de la organización es seguir ampliando su portafolio de hoteles y atender la dema
creciente de sus clientes, así como las necesidades de nuevos mercados posibles. Decamerón hoy Lid
en la operación del sistema Todo Incluido en el Caribe, experiencia, profesionalismo, destinos agradables, tarifas
competencia y agresivas estrategias de mercadeo, son los ingredientes que han hecho posible que hoy trece años desp
iniciar operaciones en Colombia los hoteles Decamerón sean los más apetecidos en Colombia y el exterior.
El Hotel Decamerón utiliza esta estrategia mediante
una fuerte promoción a través de los medios masivos de comunicación (como son
periódico, revista y espacios de tiempo en televisión en horarios especiales) de
sus productos presentándolos de una manera atractiva tanto desde el punto de
vista económico como recreativo, posee oficinas en diferentes ciudades y en
diferentes sitios, especialmente en centros comerciales, zonas de entretenimiento
y recreación, con esta estrategia busca atraer futurosclientes. Poseen página de internet interactiva donde muestran to
hoteles de
los diferentes países, sus servicios, poseen un sistema de reservas desde
el sitio web para averiguar disponibilidad y costos.
En las principales ciudades del país y extranjeras poseen oficinas en
sectores comerciales de alta afluencia de personas para darse a conocer
aún más.

IMAGEN DE LA MARCA

CUOTA DEL MERCADO

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

DISTRIBUCION

PRECIO

EXTENSION DE LA GAMA DE PRODUCTOS

SERVICIO AL CLIENTE Y SATISFACCION

INTEGRACION HACIA ATRÁS? HACIA ADELANTE? HORIZONTAL?

SERVICIO POSVENTA

ALIANZAS ESTRATEGICAS

RECURSOS HUMANOS: Breve descripción de cómo es concretamente en

la empresa

ROTACION DE PERSONAL

INVERSION EN CAPACITACION

POLITICAS DE INCENTIVOS

NIVEL DE REMUNERACION

NIVEL DE CALIFICACIÓN DE LOS EMPLEADOS

AMBIENTE DE TRABAJO

COMUNICACIÓN CON FUNCIONARIOS

DISEÑO DE INSTALACIONES

POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

EQUIPO DIRECTIVO
LIDERAZGO

TECNOLOGICO: Breve descripción de cómo es concretamente en la

empresa
TECNOLOGIAS CRITICAS DE LA EMPRESA
GRADO DE OBSOLECENCIA TECNOLOGICA

GRADO DE IMPLANTACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION

ORIGEN DE LA TECNOLOGIA DE LA EMPRESA (ADQUISICIONES VS
DESARROLLOS PROPIOS)
LA INNOVACIÓN DE PRODUCTO: CREACION DE NUEVOS VS MEJORA DE
CARACTERISTICAS DE YA EXISTENTES

INNOVACIÓN EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN: NUEVOS PROCESOS

VS MODIFICACIÓN YA EXISTENTES VS REDUCCIÓN DE COSTES
estrategia de mercado que se fundamenta en la oferta de
s en una tarifa sin competencia, que ha consolidado su
El Hotel
estar hospedada para poder disfrutar de toda la diversión
así como por los servicios ofrecidos.
pliando su portafolio de hoteles y atender la demanda
ados posibles. Decamerón hoy Liderazgo
ncia, profesionalismo, destinos agradables, tarifas sin
tes que han hecho posible que hoy trece años después de
s apetecidos en Colombia y el exterior.
Hotel Decamerón utiliza esta estrategia mediante
masivos de comunicación (como son
levisión en horarios especiales) de
a atractiva tanto desde el punto de
cinas en diferentes ciudades y en
merciales, zonas de entretenimiento
n página de internet interactiva donde muestran todos los

n un sistema de reservas desde

ponibilidad y costos.
xtranjeras poseen oficinas en
personas para darse a conocer

En Decameron se desea siempre dejar una huella

imborrable en los viajeros para que recuerden su
esencia y así poder ofrecer la mejor experiencia
de vacaciones.

Los servicio des hotel están orientados a recibir a

familias que se encuentren desde los 20 años
hacia adelante. Personas con un nivel socio
económico Medio

La diferenciación aísla a la empresa de la rivalidad

competitiva, aumenta la fidelidad, disminuye la
sensibilidad de precio. También incrementa los
márgenes de beneficios y evita, la necesidad de
una posición de bajo coste. Debido a la mayor
fidelidad de la clientela, se hace más difícil la
entrada de competidores nuevos.
Decameron es el mayor grupo hotelero del
país, con cerca de 8.000 habitaciones y uno de
los más reconocidos por su modelo de todo
incluido. Maneja unos 40 hoteles en nueve
países de América Latina y en Marruecos

Ofrece planes desde $152.000 por noche

contando con todos sus servicios.

Tienen todo para complacer y sorprender a sus

viajeros, ofreciendo un mundo lleno de
posibilidades, comodidades, momentos únicos
y mucha diversión.

Ofrece en medio de sus hermosos destinos una

experiencia inolvidable que hará vibrar todos
sus sentidos a través de una atención casi
personalizada. Les apasiona la calidad y el
Ofrecemos
buen en
servicio, y es pormedio
eso quede nuestros
dedica todo su
esfuerzo en ser los anfitriones
hermosos destinos una experienciade las mejores
vacaciones.
inolvidable que hará vibrar todos
tus sentidos a través de una
atención casi personalizada.

Integración hacia tras: Este tipo de crecimiento

integrativo no se aplica en la compañía, debido a
que la organización no puede ejercer el control
sobre sus proveedoresy distribuidores, debido a
queno puede influir en sus recursos por que son
empresas ajenas, es decir no son de su propiedad.
Integración hacia
adelante: Es tipo de integración tampoco se aplica
al Hotel, ya que todo el proceso desde la
captación de clientes hasta el servicio de
alojamiento es por la compañía, es decir, que no
hay intermediarios en la negoción y como tal no
hay integración.
Integración horizontal: Se evidencia que este
hotel no busca crecer más en la ciudad, ni busca
comprar hoteles en similares condiciones. Por lo
tanto esta integración no aplica para el hotel.
Hablando de satisfacción para todos los hoteles
es importante saber cómo percibió el servicio el
cliente y saber la calificación que otorgan al
mismo. Por eso siempre se están evaluando los
productos de los hoteles a través de encuestas,
quejas y reclamos, entrevistas, necesidades,
recomendaciones que en esencia se busca como
mejorar el servicio.

Cuenta con aliados como aerolíneas,

Mayoristas internacionales, agencias de viajes,
Empresas de transporte, Operadores de
atracciones turísticas.
PRODUCCIÓN: Breve descripción de cómo es
concretamente en la empresa

LOCALIZACION DE UNIDADES PRODUCTIVAS

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA

DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS

COSTOS DE FABRICACION

CONTROL DE INVENTARIOS

CONTROL DE CALIDAD

CADENA DE ABASTECIMIENTO
CONTROL SOBRE PROVEEDORES

VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIA

CERTIFICACIONES ISO (9000 14000)

ESTRUCTURA DE PROCESOS

FINANZAS: Breve descripción de cómo es

concretamente en la empresa

RETORNO SOBRE PATRIMONIO -1.041

MARGEN OPERACIONAL -0.1554

MARGEN BRUTO -0.16

MARGEN NETO -0.6513

APALANCAMIENTO FINANCIERO
CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO 21.35%

INDICE DE LIQUIDEZ 0.3431

CAPITAL DE TRABAJO -309540

PARTICIPACIÓN CARTERA 3,93

ROTACION INVENTARIOS 0
Se refiere a la rentabilidad obtenida por los
accionistas sobre la inversión, que para el Debilidad
año 2018 corresponde al -104%.

Mide el rendimiento de los activos

operacionales. Indicando una utillidad
Debilidad
operacional del -15.54%, lo que evidencia
una perdida pr cada peso en ventas.

El margen bruto es negativo, indicando

que los precios no se están ajustando
como es debido, y que hay un exceso y Debilidad
mala administración en lo que a costos de
ventas se refiere.

Los gastos generales, de personal y

administrativos reducen significativamente
Debilidad
el margen de ganancia, gnerando una
perdida del 65%.

Se produce un ROE de -1.04, inferior al

ROA -7.6, es decir que el coste medio de
la deuda essuperior a la rentabilidad
Debilidad
económica (ROA). En este caso, la
financiación de parte del activo con deuda
ha disminuido la rentabilidad financiera.
 Hoteles decamerón tiene cerca del 22%
de sus obligaciones a corto plazo mientras
tienen el 78% a largo plazo; lo cual puede
no es riesgoso, ya que no hay problema Fortaleza
con el desarrollo de su objeto social pues
como todas sus obligaciones son de corto
plazo.

Este indicador muestra que hoteles de

Cameron cuenta con $0.343 para el año
2018 por cada peso de deuda que tiene
Debilidad
en el corto plazo, lo que significa que no
posee la suficiente liquidez para atender
sus compromisos corrientes

Se observa que la empresa posee un

capital de trabajo negativo, lo cualindica
problemas de liquidez y de pago a cosrto Debilidad
plazo dado a que los activos corrientes
son superiores a los pasivos corrientes.

El resultado para el año 2018 se traduce

en que la compañía tarda 90 días en
recuperar su cartera, esto es corroborado
Fortaleza
por el estado detallado de cartera
reportado por el Hotel a la
Superintendencia.
Los hoteles no manejan la cuenta de
inventarios, ya que su atividad empresarial
se centra en la prestación de servicios, 0
según lo reportado por la
superintendencia.
 PRINCIPALES DEBILIDADES:
PRINCIPALES FORTALEZAS: Breve argumentación de por qué se clasifica así
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
PRINCIPALES DEBILIDADES: Breve argumentación de por qué se clasifica
así
 MATRIZ PARA EVALUAR SEGUNDA ENTREGA PROYECTO GRUPAL PROCESO ESTRATEGICO

CRITERIOS    0 a 25 26 a 35

Parcialmente: identifica,
Identificar, describir, No identifica, describe, describe, analiza y sustenta:
analizar y sustentar: clara, analiza y sustenta: clara, clara, coherente,
coherente, fundamentada y coherente, fundamentada y fundamentada y
correctamente, los factores correctamente los factores correctamente los factores de
críticos de éxito en cada una de éxito de cada área éxito de cada área propuesta.
de las áreas funcionales propuesta. Clasifica Clasifica incorrectamente o
propuestas. incorrectamente. no analiza todas las áreas
propuestas.

Calificación 40% del total

de la nota
CRITERIOS    0 a 25 26 a 35

No identifica, describe, Parcialmente identifica,

describe, analiza y sustenta:
Identificar, describir, analiza y sustenta: clara, clara, coherente,
analizar y sustentar: clara, coherente, fundamentada y fundamentada y
coherente, fundamentada y correctamente, mínimo 15
correctamente, mínimo 15 fortalezas y mínimo 15 correctamente, mínimo 15
Fortalezas y mínimo 15 debilidades. Clasifica fortalezas y mínimo 15
debilidades. Clasifica algunas
Debilidades, con respecto a incorrectamente, y no
los factores de éxito de las caracteriza con respecto a incorrectamente, no
áreas propuestas los factores de éxito de las caracteriza algunas con
áreas propuestas respecto a los factores de
éxito de las áreas propuestas

Calificación 40% del total

de la nota
CRITERIOS    0 a 12 13 a 17

El texto tiene estructura, El texto No tiene estructura, El texto tiene parcialmente

redacción y ortografía redacción y ortografía estructura, redacción y
correctas. Incluye correctas. No incluye ortografía correctas. Incluye
referencias y bibliografía. referencias y bibliografía. parcialmente referencias y
Cumple con el límite de No cumple con el límite de bibliografía y/o no cumple
extensión de 15 páginas y extensión de 15 páginas, ni con el límite de extensión de
APA APA 15 páginas, y/o APA

Calificación 20% del total

de la nota
Calificación
UPAL PROCESO ESTRATEGICO

36 a 52

Identifica, describe, analiza

y sustenta: clara, coherente,
fundamentada y
correctamente los factores
de éxito de cada área
propuesta. Clasifica
correctamente.

36 a 52

Identificar, describir,
analizar y sustentar: clara,
coherente, fundamentada y
correctamente, mínimo 15
fortalezas y mínimo 15
debilidades. Clasifica
correctamente, caracteriza
con respecto a los factores
de éxito de las áreas
propuestas

18 a 26

Estructura, redacción y
ortografía correctas. Incluye
referencias y bibliografía.
Cumple con el límite de
extensión y aplicación de
metodología APA
 HOTELES
INGRESOS OPERACIONALES UTILIDAD
EMPRESA OPERACIONAL UTIL IDAD NETA
2018 2017
HOTELES
277.31 266.747 -43.087 -180.622
DECAMERÓN

HOTELES 265.475 257.794 22.165 19.655

ESTELAR

TVG HOTES AZUL 205.569 200.235 16.4 2.738

SOCIEDAD
HOTELERA 103.012 80.927 292 1.846
TEQUENDAMA

234.223
320.397
-43.087
 HOTELES
ROA MARGEN
ACTIVO TOTAL ACTIVO PASIVO TOTAL PASIVO PATRIMONIO OPERACIONAL
CORRIENTE CORRIENTE
% (%)

2.380.284 161688 2206829 471228 173.455 -7.6 -15.5

642.523 120.796 297.431 173.471 345.092 3.1 8.3

362.54 14.856 262.468 158.857 100.071 0.8 8

175.537 45.159 49.226 27.304 126.311 1.1 0.3

180.622
104% 0.21353172