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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SESIÓN V

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN :
Tipos de autoridad, delegación y descentralización
PLAN DE OPERACIONES:
Proceso de producción, Lay out.

Mgtr. Fernando Martín Saldarriaga Chanduví


fsaldarriagac@ucvvirtual.edu.pe
fermasacha_69@hotmail.com / 969849924
TIPOS DE AUTORIDAD

La autoridad, es la facultad de
que está investida una Cuando es ejercida por un jefe
LINEAL
persona, dentro de una sobre una persona o grupo.

organización, para dar órdenes


y exigir que sean cumplidas por Nace de los conocimientos
STAFF especializados de quien la posee.
sus subordinados, por la
Es el área de asesoría para la
realización de aquellas empresa
acciones que quién las dicta
considera apropiadas para el Ejercida por uno o varios jefes,
sobre funciones distintas y sobre
FUNCIONAL
logro de los objetivos del grupo. personas distintas a sus
subordinados directos.
Formal: Cuando es conferida
por la organización, es decir, la
que emana de un superior para Se origina en la personalidad del
PERSONAL
ser ejercida sobre otras individuo.
personas. Puede ser:
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si
no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se
precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder
llevar adelante los objetivos propuestos.

Proceso de delegación

• Asignación de deberes
• Delegación de autoridad
• Asignación de responsabilidad
• Creación de confianza
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

• Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de
autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o
descentralización administrativa.

• El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar.


• Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos
extremos, a los que de hecho nunca se llega.

• La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control,
reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
• La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y
conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que
cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico
intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a
todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.

Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto


personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos
e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que
las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.

b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación

debe corresponder un establecimiento de control.


Ventajas de la descentralización

a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben


Desventajas de la descentralización
tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos
causados por las consultas a los superiores distantes. a) Falta de uniformidad en las decisiones.

b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el b) Insuficiente aprovechamiento de los


tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que
especialistas, al considerar que ya no se
rehúyan la responsabilidad.
necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las
c) Falta de jefes capacitados.
decisiones de mayor importancia, dejando las menos
importantes a los niveles más bajos.

d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales


más motivados y más conscientes de sus resultados
operacionales.
PLAN DE OPERACIONES:
Proceso de producción, Lay out.

Si el emprendedor no cuenta con la infraestructura adecuada, en una


ubicación conveniente y si no tiene un sistema eficiente de producción y de
distribución, es difícil que el negocio sea sostenible, a pesar de las bondades
del producto o servicio.
¿Qué es un plan de operaciones?

 El plan de operaciones, también llamado plan operativo o plan de producción, aglutina todos los aspectos
relacionados con la producción de los productos y servicios que ofrece la empresa. Se incluye dentro del
plan de negocios, ya que nos muestra una descripción de cuál va a ser el proceso de creación de los
productos o el modelo de prestación de servicio en nuestra empresa.

 Incluye lo relacionado con el proceso de producción o transformación del producto o servicio. Debe
describir la secuencia de las operaciones, es decir, ¿cómo se brindarán los servicios?, ¿con qué tecnología,
insumos, materiales, equipos o instrumentales? y ¿quiénes lo brindarán?

¿Por qué es importante el plan de operaciones?

El contenido del plan de operaciones es de suma importancia para una empresa, puesto que en él quedan
reflejados los recursos que se emplearán para la producción de los productos y servicios que la
empresa va a ofrecer a sus clientes. Además, no sólo será un documento donde se plasmen los recursos
necesarios, también se detallarán aspectos como las herramientas empleadas, el personal necesario, el
aporte financiero, etc.
Finalidad:

1. Los “objetivos de producción” en función al plan de marketing.


2. Los “procesos de producción” en función a los atributos del producto o servicio.
3. Los “estándares de producción” que harán que la producción sea eficiente, se logre satisfacer las
demandas de los clientes y la rentabilidad esperada por los accionistas.
4. El “presupuesto de inversión” para la transformación de insumos en productos o servicios finales.
Beneficios de un plan de operaciones
Objetivos del plan de operaciones 1. Reducción de costes operativos

1. Proceso productivo con mayor rendimiento. 2. Cumplimiento más eficaz de los objetivos
3. Mayor control de inventario y planificación de
2. Controlar y planificar el inventario.
stock y recursos
3. Gestionar al personal del proceso productivo.
4. Homogeneización de procesos y mejora de la
4. Gestión de proveedores.
comunicación interdepartamental
5. Mejorar el producto y la atención al cliente. 5. Producto o servicio final de más calidad
6. Mejor atención al cliente
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L
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DE

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E Libro: Plan de negocios (Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocios)
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Autor: Karen Weinberger Villarán
ESTAPAS DEL PLAN DE OPERACIONES
 El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen
a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios. Contiene cuatro partes:
productos o servicios, procesos, programa de producción y aprovisionamiento y gestión de
existencias.
A. PRODUCTOS O SERVICIOS

En este punto, hay que tener en cuenta que, a diferencia del Plan de Marketing, en el que el
producto o servicio se describía desde un punto de vista comercial, aquí se realiza una descripción
técnica detallada del producto/servicio, especificando:

 Características técnicas: dimensiones, colores, materiales, calidad confiabilidad, simplicidad y


practicidad y otras
 Comparaciones con productos o servicios competitivos
 Organización y gestión de los productos o servicios
 Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y patentes.
Certificaciones y homologaciones
 Diseño de producto
B. PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las empresas
industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son productos
altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante gestionar el tiempo. Las empresas de
servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal es de capacidad. Estas empresas
deberán de administrar su tiempo eficazmente, realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de
satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su
tiempo.
Es necesario establecer:
 La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización
 El control de producción
 El programa de producciones anuales
 El impacto sobre el medio ambiente y las medidas correctoras previstas.

Objetivos de Producción: Es fundamental definir los objetivos de producción de manera


cuantificable y medible e ir en relación con los recursos disponibles.
C. APROVISIONAMIENTO Y GESTIÓN DE EXISTENCIAS

Hay que tener en cuenta los aspectos siguientes:

 Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados), subproductos


y residuos
 Calidad, niveles de tolerancia
 Acopios en función de los planes de producción y comerciales
 Posibles fuentes de abastecimiento
 Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.)
 Ciclo de aprovisionamiento; stock de seguridad, mínimos y máximos
 Ciclos de venta, plazos de entrega
 Almacenamiento: capacidad y costo
D. PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL BIEN O SERVICIO

Un proceso de producción es el conjunto de acciones encaminadas a generar, crear o fabricar un bien


o servicio en un determinado periodo. Un proceso e producción involucra una serie de operaciones,
medios técnicos como herramientas y máquinas y personal que posea las habilidades necesarias para
alcanzar los fines propuestos. En una empresa estos procesos pueden ser simples o complejos:
desde procesos puramente administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricación.

Para una futura empresa, esta deberá identificar los procesos que sean más relevantes para su
viabilidad, indicando de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y quién es
el destinatario (cliente interno o externo del proceso).

Para establecer un proceso de producción es necesario:


1. Definir el flujo de operaciones del bien o servicio.
2. Establecer los estándares de calidad.
3. Determinar cuáles son los factores críticos para el cumplimiento de los estándares de calidad.
Diseño del proceso de producción
Diagrama de flujo
Según Chiavenato Idalberto. Año 1993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una gráfica que
representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del
proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. Según Gómez
Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representación simbólica o
pictórica de un procedimiento administrativo.

Son importantes, los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya que este
permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo esta
equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros
trabajan con mucha holgura.
Diagrama de flujo del proceso

Cualquier actividad que dé como resultado un cambio físico o químico


Operación en un producto o componente del mismo. Incluye también el ensamble
y desensamble de productos.

Cualquier comparación o verificación de características contra los


Inspección
estándares de calidad o cantidad establecidas para el mismo.

Cualquier movimiento que no sea parte integral de una operación o


Transporte
inspección.

Cualquier período en el que un componente del producto esté


Retraso
esperando para alguna operación, inspección o transporte.

Mantener un producto o materia prima en el almacén, hasta que se


Almacenamiento
requiera para su uso o venta.
Dos ejemplos simplificados relacionados con la fabricación de una motocicleta y la elaboración
de un arreglo de flores podrían ser:
PANADERIA y PASTELERIA
EJEMPLO: COCINAR UN HUEVO DIAGRAMA DE FLUJO DE COMPRA DE MATERIA
PRIMA
¿FRITO? SI ó NO FREIR; HERVIR  Necesidad de insumos (cantidad)
¿SALADO? SI ó NOAGREGAR SAL  Busca de proveedor
 Evaluar precios
SERVIRLO EN EL PLATO  Compra de insumos
 Entrega de insumos

DIAGRAMA DE FLUJO EN LA PREPARACION DE


PANES Y PASTELES

* Preparación panes * Preparación pasteles


* Mezclado de ingredientes * Mezclado de ingredientes
* Amasamiento y modelado * Amasamiento y modelado
* Fermentación y horneado * Fermentación y horneado
* Enfriamiento * Enfriamiento
* Envasado * Rebanado, relleno y aplicación de cobertura
* Almacenamiento y distribución o ventas * Envasado
* Almacenamiento y distribución o venta
4 ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON EL PROCESO DE PRODUCCIÓN:
Heizer y Render consideran que, para la realización de un producto (bien o servicio) se puede considerar
una de las siguientes:
1. Enfoque en el proceso: instalación de la producción organizada alrededor de los procesos para
facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad. Por ejemplo: fábrica de muebles para
empresas.

2. Enfoque repetitivo: proceso de producción orientado al producto y que usa módulos (partes o
componentes de un producto preparadas previamente, usualmente como parte de un proceso
productivo): Por ejemplo: fast - food.

3. Enfoque en el producto: Instalación organizada alrededor de los productos; es de alto volumen y


poca variedad. Por ejemplo: panificadora.

4. Personalización masiva: Producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes en
los deseos personales del cliente. Por ejemplo: arreglos florales
La identificación de la estrategia más adecuada tendrá un alto impacto en:
a. El diseño del proceso de producción
b. La distribución física del área de producción
c. El cálculo unitario de materiales e insumos (a nivel de unidades y de costos)
d. La selección de las herramientas, máquinas y equipos necesarios para la producción.
Layout o Distribución de planta
Podemos definir la distribución en planta como la ubicación de las distintas máquinas, puestos de
trabajo, áreas de servicio al cliente, almacenes, oficinas, zonas de descanso, pasillos, flujos de
materiales y personas, etc. dentro de los edificios de la empresa de forma que se consiga el mejor
funcionamiento de las instalaciones.

Optimizar la capacidad productiva


Reducir los costes de movimiento de materiales
Proporcionar espacio suficiente para los distintos procesos
Objetivos Optimizar el aprovechamiento de la mano de obra, la maquinaria y el espacio
básicos:
Incrementar el grado de flexibilidad
Garantizar la salud y seguridad de los trabajadores
Facilitar la supervisión de las tareas y las actividades de mantenimiento
Mejorar el aspecto de las instalaciones de trabajo de cara al público.
Mejorar la satisfacción del personal.
¿En qué se se basa la distribución de planta?

Principios

1. Integración de conjunto.
2. Minima distancia recorrida.
3. Circulación o flujo de materiales.
4. Satisfacción y seguridad.
5. Espacio cúbico.
6. Flexibilidad.
¿Qué se debe considerar para la distribución en planta?

Factores

 Materiales.
 Equipos, maquinarias.
 Mano de obra.
 Esperas
 Servicios auxiliares (al personal, al
material).

 Edificación.
 Flexibilidad.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

1. Distribución por posición fija. El material permanece en situación fija y son los hombres y la
maquinaria los que confluyen hacia él.
2. Distribución por proceso. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
3. Distribución por producto. El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución
de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena)

DISTRIBUCIÓN DE TECNOLOGÍA DE
GRUPOS O CELULAR.
Agrupa máquinas diferentes en centros
de trabajo (o celdas), para trabajar sobre
productos que tienen formas y
necesidades de procesamiento similares.
PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Distribución por procesos Distribución por producto

Tornos Fresadoras

Recepción

Embarque
Taladros

fabricación A
T T T

fabricación B
F F F F
T T t t

Línea de

Línea de
Inspección Ensamblado
E E

Pintura Almacén de
Almacén
productos
de Línea de
P terminados
materiales P ensamblado
Línea de final
Recepción Embarque fabricación C

Producto A
Producto B
Producto C
Distribución por PROCESOS o funcional o tipo job-shop:
• Pequeños lotes, escasamente estandarizados, maquinaria genérica poco especializada ( flexibilidad).
• El personal y las máquinas se agrupan según la función que realizan
• Cada producto a fabricar realiza un recorrido distinto por la planta según las operaciones que requiera. Se
generan diferentes flujos de materiales entre los diferentes talleres.
• Recorridos distintos, llegando a ser caóticos.
• Transporte con transpaletas y otros vehículos.
• Trabajadores altamente cualificados. Ejemplos: talleres de carpintería, mecánicos.
INCONVENIENTES
VENTAJAS  Dificultad a la hora de fijar las rutas y los programas.
• Menor inversión en maquinaria: menor duplicidad.  Más manipulación de materiales y costes más elevados.
• Elevada flexibilidad.  Dificultad de coordinación de los flujos de materiales y ausencia
• Mayor motivación de los trabajadores. de un control visual.
• Mejora del proceso de control.  El tiempo total de fabricación.
• Reducidos costes de fabricación.  El inventario en curso es mayor.
• Las averías en la maquinaria no interrumpen todo el  Requiere una mayor superficie.
proceso.  Mayor cualificación de la mano de obra.
Distribución por PRODUCTOS:
• Fabricar un reducido número de productos diferentes, altamente estandarizados y habitualmente en grandes lotes.
• Agrupa en un departamento todas la operaciones necesarias para fabricar el producto, colocando cada operación
lo más cerca posible de su predecesora.
• El producto sigue la secuencia establecida.
• Secuencia pre-establecida. Secuenciación y equilibrado de operaciones es crítico.
• Formas: en línea, en U, en L, en O y en S
• Maquinaria altamente especializada
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Menores retrasos (rutas directas).  Elevada inversión en maquinaria:
• Tiempo total de fabricación menor. duplicidades.
• Menores cantidades de trabajo en curso.  Menor flexibilidad.
• Menor manipulación de materiales.  Menor cualificación en los operarios.
• Estrecha coordinación.  Costes más elevados.
• Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto.  Peligro que se pare toda la línea de
• Escaso grado de cualificación, formación y supervisión. producción si una máquina sufre una avería.
Supone desarrollar un sistema de codificación de los componentes que forman parte
de los productos fabricados por la organización. Así es posible:
• Simplificar la determinación de la ruta de cada parte a lo largo del proceso
Tecnología de • Reducir el número de componentes a diseñar
grupo:
• Agrupar las partes con características similares en familias, lo que facilita
procesos estándares más eficientes
• Asignar cada familia de piezas a distintas células de fabricación

• Las máquinas se agrupan en células que funcionan como islas de distribución por
Distribución productos en medio de una distribución por procesos de toda la planta
celular
• Cada célula fabrica una familia de componentes que requiere operaciones
similares

• Se procura que estas agrupaciones de máquinas tengan formas cerradas con el


fin de minimizar recorridos y movimientos
Tornos Taladros
F F Ta Ta
To To

Ta Ta
To To F F

R R
Distribución To To F F
Rectificación
Fresadoras
por procesos E E
R R

Recepción y
Ensamblaje
Embarque R R
E E

Área de
To To F Ta
Distribución Célula 1
ensamblaje

celular Célula 2
R
E
Recepción
To F R R E

To F Ta Embarques
Célula 3
Distribución CELULAR :

VENTAJAS

• Simplificación de los tiempos de cambio de la


INCONVENIENTES
maquinaria.
• Reducción del tiempo de formación.  Duplicidad de equipamientos.
• Reducción de los costes asociados al flujo de  Dificultad para establecer células de fabricación en
materiales. determinados tipos de procesos.
• Reducción de los tiempos de fabricación.  Mayor inversión en maquinaria, equipamiento y
• Reducción del nivel de inventario. superficie.
• Facilidad a la hora de automatizar la producción.  Necesidad de trabajadores polivalentes.
• Creación de un espíritu de trabajo en equipo:
mejora la motivación y la productividad de la
célula
Distribución DE PUNTO FIJO :
Las características del producto (elevado tamaño o peso) recomiendan localizar el producto en una
posición fija. Los trabajadores, máquinas, herramientas y materiales se desplazan.

Se localiza la maquinaria, materiales y


herramientas según la frecuencia de uso.
VENTAJAS
INCONVENIENTES

• Reducción en el manejo de piezas grandes.  Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación,


• Elevada flexibilidad (cambios frecuentes en el ya que el flujo de fabricación no puede ser más
diseño y secuencia de los productos y una rápido que la actividad más lenta,
demanda intermitente).  Necesidad de una inversión elevada en equipos
específicos.
 Monotonía de los trabajos.
GRACIAS

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