UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRIGUEZ

MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN GERENCIA ESTRATÉGICA

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

REALIZADO POR: ALEJANDRO ARAY

CI: 11.406.899

SECCIÓN D

TRABAJO 2: CONCEPTOS CLAVES DE LA INVESTIGACIÓN

Canales de distribución

En términos generales, la mayoría de los fabricantes no venden en forma directa sus

bienes a los clientes finales. Entre estos productores y los usuarios finales existen
intermediarios. Algunos de estos intermediarios compran los artículos a los
productores, adquieren los derechos y venden esta mercancía a sus clientes, es el
caso de los detallistas y mayoristas. También se les conoce como intermediarios
comercializadores. (Kotler, 2006).

Stern y El-Absary citados por Kotler (op.cit.) indican que los canales de distribución “se
pueden considerar como grupos de organizaciones independientes que participan en el
proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible para su uso o consumo”
(p.526).

Kotler (op. cit.), indica que los miembros de los canales de distribución llevan a
cabo varias funciones, entre las que se pueden nombrar:

- Información: recopilación y diseminación de la información de clientes,

empresas competidoras, investigación de mercados, y otros actores.
- Promoción: desarrollo y diseminación de la comunicación persuasiva sobre la
oferta diseñada para atraer a los clientes
- Negociación: para alcanzar un acuerdo final sobre el precio y otros elementos, de
 manera que se pueda realizar el traspaso de la propiedad o posesión.
- Financiamiento: de la mercancía o de los inventarios que el canal de distribución
adquiere al fabricante.
- Enfrentamiento de los riesgos: los relacionados con la operación propia del canal
de distribución
- Posesión física: Almacenamiento y movimientos eficientes de los productos hasta
el consumidor final.
- Pago: de la mercancía a los productores y fabricantes
- Título: La transferencia real de la propiedad de una organización o persona a otra.

Mercado

Es el conjunto de clientes potenciales de una empresa (Sallenave,1994). Un mercado

está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo
específico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga
esa necesidad o deseo. Una definición vista desde el punto de vista de la economía: es
el lugar donde se encuentran los oferentes (que componen los vendedores del
producto) y los demandantes ( los compradores) y donde se determinan los precios de
los bienes y servicios, a través de la relación oferta-demanda.

Estrategia

La estrategia es un plan para asignar recursos disponibles de manera tal que se

establezca y se fortalezca una relación más favorable con la competencia. La estrategia
vincula a lo que se hace y conoce, lo que se quiere ser, y cómo focalizarse para llegar
hasta allí. Así mismo trata de lo que no se debe hacer, y fija los límites de acción de la
empresa. (Luecke, 2006).
La estrategia consiste en elegir los clientes que se deben buscar, los productos que se
deben ofrecer y qué actividades se realizarán para venderles a esos clientes los
productos y servicios escogidos. Pero también significa definir a qué clientes no se
deben buscar, los productos y servicios que no se ofrecerán y qué actividades no se
realizarán. (Markides, 2000). En definitiva, la suma de las respuestas a las preguntas:
¿A quiénes se debe buscar cómo clientes?, ¿Qué productos y servicios debo ofrecer? y
¿Cómo debo hacer eso? , es definida como “Posición Estratégica” de la empresa
según este autor y es lo que conceptualiza la estrategia.

Entorno o ambiente externo

Todas las organizaciones operan en un ambiente que rebasa la industria o renglón

donde operan. Este macroambiente incluye los siguientes componentes:
características demográficas, factores legales, políticos y regulatorios, factores
ecológicos y medioambientales, factores tecnológicos, condiciones económicas
generales y fuerzas globales. Cada componente tiene el potencial para afectar el
ambiente competitivo donde se desarrolla la organización.

Además del macroambiente, es pertinente analizar el modelo de las Cinco Fuerzas de

Porter, que entrarían a formar parte del microentorno de la empresa. Este análisis es
una evaluación de la industria donde se desempeña la organización. Estas “fuerzas”
que moldean a la industria son: rivalidad de los competidores, poder de negociación de
los proveedores, poder de negociación de los clientes, amenaza de nuevos entrantes y
amenaza de productos sustitutos. Cada una de estos factores, actuarán con diferentes
intensidades sobre las organizaciones.

Entornos o ambientes discontinuos

La interacción simultánea del ambiente macroeconómico y el microeconómico,

produce una mayor o menor “turbulencia” en el entorno donde se desempeña la
empresa. Esta turbulencia es generada por una tasa acelerada y compleja de
interacciones que sufre la organización, lo cual rebasa su capacidad para controlar las
consecuencias de sus acciones. En este tipo de entornos pueden ocurrir situaciones
impredecibles. Los cambios son rápidos, discontinuos y significativos. A medida que el
entorno sea más turbulento, crece la incertidumbre (falta de certeza). En este tipo de
ambientes, la captura de información se vuelve más difícil, por lo que la generación de
planes de acción y estrategias por parte de las empresas se vuelve más dificultosa.
Muchas veces los plazos de acciones o estrategias de las organizaciones son a corto
plazo: semanas e incluso días, por la discontinuidad del ambiente y la incertidumbre
reinante.

Los entornos caracterizados por su incertidumbre y volatilidad son clasificados con el

acrónimo VUCA, que significa: Volatilidad (Volatility), la Incertidumbre (Uncertainty), la
Complejidad (Complexity) y la Ambigüedad (Ambiguity).

Volátil: en los ambientes volátiles, los cambios son violentos, es inestable el entorno.
Este puede modificarse súbitamente y transformarse en otro a nivel de estructuras
políticas, sociales, tecnológicas. No es posible determinar cuándo se producirá el paso
hacia un nuevo estado. Una situación de cambio puede ser probable, pero no se
conoce cuándo ocurrirá ni su magnitud.

Incertidumbre: los límites son borrosos, los comportamientos son desconocidos o poco
predecibles. La realidad no es predecible, por lo que sólo puede ofrecerse conjeturas
de la misma. No hay situaciones ciertas o probables.

Complejidad: en los ambientes complejos las relaciones causa-efecto no son fáciles de

predeterminar. Hay confusión generalizada que rodea a la organización. Hay una
multiplicidad de fuerzas que actúan en el entorno.

Ambigüedad: los ambientes ambiguos son capaces de admitir varias interpretaciones y

significados. La distorsión de la realidad hace que estas interpretaciones puedan ser
correctas o no. En la ambigüedad se “desconocen las reglas del juego”. La ambigüedad
se puede confundir con la incertidumbre. La incertidumbre sucede cuando las
informaciones de relevancia no están disponibles y además son desconocidas, por
otra parte, la ambigüedad está presente cuando está disponible la información
relevante, sin embargo, se desconoce el significado general.

La clasificación VUCA se realiza partir de la evaluación de dos variables:

- El conocimiento: responde a la pregunta ¿cuánto sabemos sobre una situación

concreta?
- La predecibilidad: responde a la interrogante ¿en qué medida podemos anticipar
el resultados de nuestras acciones?

Bibliografia
- Blanco E. Cómo sobrevive una empresa en un entorno crónicamente incierto.
Recuperado el 016/05/2020 desde http://www.debatesiesa.com/como-
sobrevive-una-empresa-en-un-entorno-cronicamente-incierto/
- Kotler P (2006). Dirección de marketing. Prentice Hall Hispanoamericana

- Luecke , R (2005).Estrategia. Harvard Business Essentials. Editorial Deusto

- Markides C (2000). En la estrategia está el éxito. Editorial Norma

- Sallenave J (1994). La gerencia integral. Editorial Norma

- Thompson A, Gamble J, Petaraf M y Strickland III, A. (2012). Administración
estratégica. Teoría y casos. 18va edición. Editorial McGraw Hill.