PresupuestoEfectivo

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Presentado por:
CLAUDIA MARIA MARTINEZ OSMA C.C. 37.394.785
LIDIA YOLIMA GARCIA FERNANDEZ C.C. 60.445.318
LISETH TRUJILLO SALAZAR C.C. 1.093.738.864
NELCY AZUCENA MIRANDA TORRES C.C. 1.090.489.290
TULIA JASMIN FRANCO TOBON C.C. 1.090.421.522
WILSON VELOZA PÉREZ C.C. 13.198.090
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
CONTADURÍA PÚBLICA VII SEMESTRE
ANALISIS FINANCIERO II
SAN JOSE DE CUCUTA
2020
“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

Universidad de Pamplona
Pamplona - Norte de Santander - Colombia 1
Tels: (7) 5685303 - 5685304 - 5685305 - Fax: 5682750
SC-CER96940 www.unipamplona.edu.co
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Presentado por:
CLAUDIA MARIA MARTINEZ OSMA C.C. 37.394.785
LIDIA YOLIMA GARCIA FERNANDEZ C.C. 60.445.318
LISETH TRUJILLO SALAZAR C.C. 1.093.738.864
NELCY AZUCENA MIRANDA TORRES C.C. 1.090.489.290
TULIA JASMIN FRANCO TOBON C.C. 1.090.421.522
WILSON VELOZA PÉREZ C.C. 13.198.090
Docente:
DIANA DEL PILAR SALAZAR RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
CONTADURÍA PÚBLICA VII SEMESTRE
ANALISIS FINANCIERO II
SAN JOSE DE CUCUTA
2020

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TABLA DE CONTENIDO
Objetivos
1. Presupuesto De Efectivo
1.1. Definición
1.2. Importancia
1.3. Períodos de tiempo del efectivo
1.3.1. A largo plazo
1.3.2. A corto plazo
1.3.3. Inmediato
1.4. Planeación del efectivo
1.5. Tipos de pronósticos
1.5.1. Pronóstico externo
1.5.2. Pronóstico Interno
1.5.3. Pronósticos combinados
1.6. Componentes del presupuesto de efectivo
1.7. Pasos para un presupuesto de caja o efectivo
1.7.1. El balance mínimo de efectivo
1.7.2. Pronóstico de ventas
1.7.3. Pronóstico de entradas de efectivo
1.7.4. Pronóstico de pagos
1.7.5. Balance de caja
2. Elaboración de un presupuesto de efectivo
3. Análisis del resultado
Conclusiones
Bibliografía

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OBJETIVOS
 Es planificar la posición de liquidez de la compañía de un elemento para determinar

las futuras necesidades de obtención de préstamos y las oportunidades de inversión.
 Conocer los sobrantes o faltantes de dinero y tomar medidas para invertir

adecuadamente los sobrantes y financiar los faltantes.
 Identificar el comportamiento del flujo de dinero por entradas, salidas, inversión y

financiación en periodos cortos y establecer un control permanente sobre dichos
flujos.
 Evaluar la razonabilidad de las políticas de cobro y de pago.

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1. PRESUPESTO DE EFECTIVO
1.1. DEFINICION
El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja proyectado, es el
presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de dinero
(EFECTIVO) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.
1.2. LA IMPORTANCIA
La importancia del presupuesto de efectivo, es que nos permite prever la futura
disponibilidad del efectivo. Si prevemos que vamos a tener un déficit o va hacer necesario
contar con un mayor efectivo y, envase a ello, poder tomar decisiones. Por ejemplo:
 Solicitar oportunamente un financiamiento.
 Solicitar el financiamiento de una deuda
 Solicitar un crédito comercial (pagar las compras a crédito en ves del contado).
 Cobrar al contado y ya no hay crédito, en todo caso, otorgar un menor crédito.
Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:

 Invertirlo en la adquisición de una nueva maquinaria
 Adquirir mayor mercadería, en la expansión del negocio
 Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones
1.3. PERIODOS DE TIEMPO DEL EFECTIVO

El presupuesto o planificación de efectivo, así como su control debe cumplir tres
diferentes periodos de tiempo:
1.3.1. A LARGO PLAZO:

El presupuesto de efectivo a largo plazo debe ser congruente con las dimensiones de
tiempo de:
 El plan estratégico de utilidades de largo plazo.
 Los proyectos de desembolso de capital.
Plantificar los flujos de entrada de efectivo de largo plazo (principalmente por
conceptos de ventas, servicios y financiamiento), así como los flujos y salida de
efectivo a largo plazo (principal mente por gastos, desembolsos de capital y pagos de la

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deuda), es fundamental para las sanas decisiones financieras y para el uso óptimo del
efectivo se enfoca sobre los flujos de entrada de efectivos más relevantes.
1.3.2. A CORTO PLAZO

El presupuesto de efectivo a corto plazo naturalmente debe ser congruente con el plan
táctico de utilidades a corto plazo.
La planificación del efectivo para este horizonte del tiempo exige planes detallados para
los flujos de entradas y salidas de efectivo, que se relaciona de manera directa con el
plan anual de utilidades (es decir, el efectivo derivado de las ventas y efectivo requerido
para pagar el nuevo equipo)
El presupuesto de caja a corto plazo se desarrolla principalmente con base en las
distintas partes del presupuesto que son incluidas en el plan anual de utilidades.
1.3.3. INMEDIATO
El presupuesto de efectivo inmediato se emplea en muchas empresas, principalmente
para destinar, controlar y administrar los flujos de entrada y salida de efectivo, a
menudo sobre una base diaria continua.
El objetivo principal del presupuesto de efectivo inmediato es asegurar que no se creen
déficit ni saldos de excedente de efectivo.
El efectivo de presupuesto inmediato minimiza el costo de los intereses mediante el
aprovechamiento de todos los descuentos por pronto pago sobre las cuentas por pagar y
el cumplimiento de todas las fechas de vencimiento de los desembolsos de efectivo.
1.4. PLANEACIÓN DEL EFECTIVO
La información necesaria para el proceso de planeación financiera a corto plazo es él

pronóstico de ventas, este pronóstico es la predicción de las ventas de la empresa
correspondiente a un periodo especifico, que proporciona el departamento de
mercadotecnia al gerente financiero. Con base en este pronóstico, el gerente financiero
calcula los flujos de efectivo mensuales que resultan de las ventas proyectadas y de la
disposición de fondos relacionada con la producción, el inventario y las ventas.

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1.5. TIPOS DE PRONOSTICOS
Los pronósticos de venta se deben basar en un análisis de los datos externos o internos o
en una combinación de ambos.
1.5.1. PRONOSTICO EXTERNO:

Se basa en la relación que existe entre las ventas de la empresa y ciertos indicadores
económicos externos importantes como el PIB entre otros.
1.5.2. PRONOSTICO INTERNO:

Se basa en una comulación de pronósticos de ventas obtenidos de los propios canales de
ventas de la empresa.
1.5.3. PRONOSTICOS COMBINADOS:

Por lo general, las empresas utilizan una combinación de datos sobre pronósticos
internos y externos para realizar el pronóstico de venta final. Datos internos
proporciona una idea de las perspectivas de venta y los datos externos ofrecen un medio
para ajustar estas expectativas de acuerdo con los factores económicos generales.
1.6. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Los componentes del presupuesto de efectivo son:
INGRESO DE EFECTIVO:
Son todas las entradas de efectivo de una empresa que ocurren en un periodo financiero
determinado.
DESEMBOLSO DE EFECTIVO:
Son todos los gastos de efectivo que realiza la empresa durante un periodo financiero
específico, los más comunes son:
1) Compras en efectivo

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2) Liquidación de cuentas por pagar
3) Pagos de renta
4) Sueldos y salarios
5) Pagos de impuestos
6) disposiciones de fondos para activos fijos
7) Pagos de intereses
8) Pagos de dividendos en efectivo
9) Pagos del principal
10) Recompras o retiros de acciones
FLUJO DE EFECTIVO NETO:

Es la diferencia matemática entre los ingresos de efectivo de la empresa y sus desembolsos
de efectivo en cada periodo
EFECTIVO FINAL:
Es la suma inicial de la empresa y su flujo de efectivo neto del periodo.
FINANCIAMIENTO TOTAL REQUERIDO:

Es la cantidad de fondos que requiere la empresa si el efectivo final del periodo es menor
que el saldo de efectivo mínimo deseado; comúnmente, está representada por documentos
por pagar.
SALDO DE EFECTIVO EXCEDENTE:

Es la cantidad disponible que tiene la empresa para invertir si el efectivo final del periodo
es mayor que el saldo de efectivo mínimo deseado.

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1.7. PASOS PARA UN PRESUPUESTO DE CAJA O EFECTIVO
1.7.1. EL BALANCE MÍNIMO DE EFECTIVO
Como indicamos antes, esto dependerá de cada caso. Aun cuando podremos encontrar
algunas guías genéricas para determinar este “colchón”, el método más confiable para
establecerlo se basa en la experiencia previa del negocio. Los registros contables
indicarán cuanto efectivo ha requerido el negocio para atender eventos inesperados,
luego de haber atendido los desembolsos y entradas a caja regulares. Aquí también se
debe considerar la característica estacionalidad de la demanda del negocio. Ese balance
mínimo o colchón, podría ser más grande en las temporadas bajas que en las altas.
1.7.2. PRONÓSTICO DE VENTAS
Este es justamente el corazón del presupuesto de caja, o de cualquier otro presupuesto,

por cierto. De este pronóstico se derivarán las proyecciones de entrada a caja (paso 3) y
también el de costos, pues lo que se vende, hay que producirlo, o comprarlo, y, por
ende, pagarlo. Cuando un negocio tiene historia de ventas, esta podrá servir como base
para proyectar las ventas futuras, debiendo incorporar en el ejercicio vaivenes de la
economía, intensificación de la competencia, fluctuaciones esperadas de la demanda,
variaciones del clima, entre otros factores inherentes a cada negocio. Con esto es de
esperar que los pronósticos de ventas no sean uniformes a lo largo del año, si no que
reflejen el efecto que cada uno de estos factores pueda tener. La empresa podrá utilizar
herramientas cuantitativas para proyectar sus ventas con base en la historia de ventas,
como por ejemplo regresiones múltiples, suavización exponencial, o análisis de series
de tiempo.
Cuando tenemos una empresa en su etapa de arranque, sin historia de ventas, el

pronóstico es un poco más complicado. El empresario puede investigar el
comportamiento de las ventas de firmas similares durante su primer año.
En cualquier caso, los empresarios debemos comprender que los pronósticos son
ejercicios para adivinar el futuro, y que habrá imprecisiones en producirlos y
desviaciones en la ejecución. Sin embargo, el ejercicio nos colocará en una posición

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sensiblemente mejor que la que nos podríamos encontrar de no contar con tales
pronósticos.
1.7.3. PRONÓSTICO DE ENTRADAS DE EFECTIVO
En este paso consideraremos el desfase natural entre la realización de las ventas, y las
cobranzas que de ellas se derivan. Para esto debemos considerar la composición de
nuestro portafolio de ventas a crédito y en efectivo, nuestras políticas de crédito, así
como el comportamiento de pago de nuestros clientes. Por ejemplo, nuestra empresa
puede tener una historia de ventas en la que se muestra que el 40% del total se realiza en
efectivo y 60% a crédito. De las ventas a crédito, la mitad podría estar a 60 días, la otra
mitad a 30 días. También tendremos historia de cómo pagan nuestros clientes, si pagan
todos al día, o debemos considerar un cierto porcentaje de atraso en los pagos, e incluso
una previsión de cuentas incobrables. Otras fuentes de ingresos a caja que deben ser
incluidas aquí son ingresos por alquileres, ingresos por intereses, dividendos por
inversiones, etc.
1.7.4. PRONÓSTICO DE PAGOS
Similar a lo que ocurre con las ventas, los compromisos de pago se deben registrar en el
presupuesto de caja cuando deben ser pagados, y no cuando se adquiere la obligación.
Por ejemplo, la empresa prevé adquirir en julio un lote de partes para inventario a 60
días de crédito. Aunque el compromiso se prevé para julio, el desembolso se reflejará en
el presupuesto de caja en septiembre, cuando el pago se deberá hacer.
Subestimar los desembolsos puede ser muy negativo para la empresa, pues puede ser
causal de una crisis de caja con sus consecuencias negativas para la continuidad
operativa de la empresa. Debemos asegurarnos de:
Cubrir todas las categorías de gastos y costos. Renglones comunes que causan
desembolsos son: compra de inventario o materia prima, sueldos y salarios, alquiler de
espacios y equipos, servicios públicos, impuestos, pagos de préstamos, intereses,
publicidad, compra de activos y gastos misceláneos.

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Prever algo de espacio para que los costos y gastos sean mayores que los valores
históricos. Esto es particularmente importante para los negocios nuevos.
1.7.5. BALANCE DE CAJA
Hasta este punto tenemos la información que nos permitirá proyectar la disponibilidad
al final de cada mes durante el periodo que estamos presupuestando. Para esto, el
procedimiento es el siguiente:
1. Determinar el balance de caja al inicio del primer mes del periodo presupuestario.
Este podría ser el mismo Balance Mínimo de Efectivo que determinamos en el
paso 1. Cierto que es posible que al inicio del año del presupuesto el balance sea
mayor que este balance mínimo, lo eficiente es que cualquier exceso de caja, más
allá de ese balance mínimo haya sido invertido o colocado.
2. Sumamos los ingresos a caja proyectados en el paso 3
3. Restamos los pagos pronosticados en el paso 4
4. Obtenemos el balance al final del primer mes
5. Repetimos el proceso para cada mes hasta completar el año
2. ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Para elaborar un presupuesto de efectivo es necesario contar con los demás
presupuestos de la empresa; sin embargo, veamos a continuación un ejemplo de cómo
elaborar uno al contar con la siguiente información:
Supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de una empresa
comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo
de los cuatro primeros meses del año; los datos que tenemos son los siguientes:
 Se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero, y aumento del 10% a partir
de febrero.
 El precio de venta es de $20.
 El cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crédito a 30 días.
 Se pronostica compras de mercadería de 310 unidades para el mes de enero, y un
aumento del 10% a partir de febrero.

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 El precio de compra es de $15.
 Los proveedores permiten pagar la mercadería el 50% al contado y el 50% restante
a crédito a 30 días.
 Se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo,
alquileres, seguros y servicios por $250 mensuales (gastos administrativos).
 Se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas,
comisiones, promoción y publicidad por $230 mensuales (gastos de ventas).
 El negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en $50 al mes.
 Se obtiene un préstamo por $2 100 el cual debe ser pagado a partir de febrero en
amortizaciones constantes de $700 e intereses de $504 en febrero, $336 en marzo, y
$168 en abril.
 El pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad disponible.
Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario elaborar los
presupuestos de ventas y cobros, ya que las ventas no se cobran el mismo mes en que se
realizan, sino que se cobran un 60% en el mes que se realizan, y el 40% restante al mes
siguiente; y el presupuesto de efectivo muestra el efectivo que realmente ingresa o sale
de la empresa.
Presupuesto de ventas
Enero Febrero Marzo Abril
Unidades 300 330 363 399
Precio de venta 20 20 20 20
TOTAL 6000 6600 7260 7980

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Presupuesto de cobros
Contado (60%) 3600 3960 4356 4788
Crédito a 30 días (40%) 2400 2640 2904
TOTAL 3600 6360 6996 7692
Presupuesto de compras
Unidades 310 341 375 413
Precio de compra 15 15 15 15
TOTAL 4650 5115 5625 6195
Presupuesto de pagos
Contado (50%) 2325 2558 2813 3098
Crédito a 30 días (50%) 2325 2558 2813
TOTAL 2325 4883 5371 5911
Presupuesto operativo (estado de resultado proyectado)

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Ventas 6000 6600 7260 7980
Costo de ventas 4650 5115 5625 6195
UTILIDAD BRUTA 1350 1485 1635 1785

Gastos administrativos 250 250 250 250
Gastos de ventas 230 230 230 230
Depreciación 50 50 50 50
UTILIDAD OPERATIVA 820 955 1105 1255

Intereses 504 336 168
UTILIDAD ANTES DE 820 451 769 1087

IMP.
Impuestos (2%) 16.4 9.02 15.38 21.74
Utilidad NETA 803.6 441.98 753.62 1065.26
Presupuesto de efectivo
Y, finalmente, asegurándonos de que ya contamos con toda la información
necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de efectivo.
INGRESOS
Cuentas por cobrar 3600 6360 6996 7692
Préstamos 2100

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TOTAL INGRESOS 5700 6360 6996 7692

EGRESOS
Cuentas por pagar 2325 4883 5371 5911
Gastos administrativos 250 250 250 250
Gastos de ventas 230 230 230 230
Pago de impuestos 16.4 9.02 15.38 21.74
TOTAL EGRESOS 2821.4 5372.02 5866.38 6412.74

FLUJO DE CAJA 2878.6 987.98 1129.62 1279.26

ECONÓMICO
Amortización 700 700 700
Intereses 504 336 168
FLUJO DE CAJA 2878.6 -216.02 93.62 411.26

FINANCIERO
3. ANALISIS DEL RESULTADO.
Las ventas empiezan en 300 unidades en enero, y luego tiene un aumento constante del
10%, de las ventas de $6 000 hechas en enero, cobramos el 60% ($3 600) al contado, y
el 40% ($2 400) al crédito a 30 días; lo mismo para los demás meses.
Una vez elaborados los presupuestos de ventas y cobros, debemos elaborar los
presupuestos de compras y pagos, ya que, igualmente, las compras no se pagan el

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mismo mes en que se realizan, sino que se pagan un 50% en el mes que se realizan, y el
50% restante al mes siguiente
Las compras empiezan en 310 unidades en enero, y luego tienen un aumento constante
del 10%. De las compras de $4 650 hechas en enero, pagamos el 50% ($2 325) al
contado, y el 50% restante ($ 2 325) al crédito al crédito a 30 días; lo mismo para los
demás meses.
Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el
presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya que es necesario determinar
el monto que se debe pagar por concepto de impuestos.
Desarrollando la elaboración del presupuesto operativo podemos observar que en el
mes de febrero nos da negativo, se puede deducir que fue en el mes que se pagó más
interés del préstamo.
CONCLUSIONES
Al finalizar este trabajo, podemos concluir diciendo que, el presupuesto de efectivo, como
parte de un presupuesto general de una empresa, es de vital importancia para la empresa,
sin el manejo bien planeado y efectivo de un presupuesto de efectivo, la empresa puede
caer en el error de no contar con suficiente recursos económicos para realizar sus

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operaciones o por el contrario, aunque no sea tan grave como no contar con suficientes
recursos económicos para operar, la empresa puede no darse cuenta de que tiene demasiado
efectivo ocioso que podría ser utilizado para generar más rica a la empresa. Ambas
situaciones no son aconsejables dentro de un buen desempeño empresarial y se pueden
evitar con el manejo adecuado del presupuesto de efectivo.
Después de haber investigado sobre el presupuesto de efectivo, nuestro grupo recomienda a
todos aquellos envueltos en el manejo de una empresa, ya sea esta una pequeña empresa, no
importa que esta esté compuesta por uno o varios miembros, o una empresa compuesta por
cientos de personas, elaborar un presupuesto general, el cual incluya un presupuesto de
efectivo. Creemos que un presupuesto bien elaborado es la espina dorsal de todo negocio,
sin un presupuesto, la empresa, como un ser humano sin espina dorsal, se arrastraría sin
fuerza ni control por el suelo.
BIBLIOGRAFÍA
Libro de Texto:
Burbano Ruiz, J. E. (2005) "Presupuesto. Enfoque de Gestión, Planificación y Control de
Recursos". Tercera Edición. McGraw Hill, México.

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Recursos de Internet.
"El presupuesto de efectivo"
www.crecenegocios.com/el-presupuesto-de-efectivo/
"Planeación del efectivo: Presupuesto de efectivo" - Monografias.com
www.monografias.com › Economía
"PRESUPUESTO DE EFECTIVO" - Eco-finanzas
www.eco-finanzas.com/.../PRESUPUESTO_DE_EFECTIVO...
"Presupuesto De Efectivo" - Mi Tecnológico
www.mitecnologico.com/Main/PresupuestoDeEfectivo
"Presupuesto" - Wikipedia, la enciclopedia libre.es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
https://scudoconsulting.com/es/5-pasos-para-tener-un-presupuesto-de-caja/
https://www.dinero.com/empresas/articulo/como-esta-el-flujo-de-caja-de-las-empresas-
colombianas/276403

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PRESUPUESTO DE EFECTIVO

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

 Es planificar la posición de liquidez de la compañía de un elemento para determinar

 Conocer los sobrantes o faltantes de dinero y tomar medidas para invertir

 Identificar el comportamiento del flujo de dinero por entradas, salidas, inversión y

 Evaluar la razonabilidad de las políticas de cobro y de pago.

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:

1.3. PERIODOS DE TIEMPO DEL EFECTIVO

1.3.1. A LARGO PLAZO:

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

1.3.2. A CORTO PLAZO

1.4. PLANEACIÓN DEL EFECTIVO

La información necesaria para el proceso de planeación financiera a corto plazo es él

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

1.5.1. PRONOSTICO EXTERNO:

1.5.2. PRONOSTICO INTERNO:

1.5.3. PRONOSTICOS COMBINADOS:

1.6. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

FLUJO DE EFECTIVO NETO:

FINANCIAMIENTO TOTAL REQUERIDO:

SALDO DE EFECTIVO EXCEDENTE:

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

1.7.1. EL BALANCE MÍNIMO DE EFECTIVO

1.7.2. PRONÓSTICO DE VENTAS

Este es justamente el corazón del presupuesto de caja, o de cualquier otro presupuesto,

Cuando tenemos una empresa en su etapa de arranque, sin historia de ventas, el

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

1.7.3. PRONÓSTICO DE ENTRADAS DE EFECTIVO

1.7.4. PRONÓSTICO DE PAGOS

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

1.7.5. BALANCE DE CAJA

2. ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

Enero Febrero Marzo Abril

Unidades 300 330 363 399

TOTAL 6000 6600 7260 7980

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

Enero Febrero Marzo Abril

Contado (60%) 3600 3960 4356 4788

Crédito a 30 días (40%) 2400 2640 2904

TOTAL 3600 6360 6996 7692

Enero Febrero Marzo Abril

Unidades 310 341 375 413

TOTAL 4650 5115 5625 6195

Enero Febrero Marzo Abril

Contado (50%) 2325 2558 2813 3098

Crédito a 30 días (50%) 2325 2558 2813

TOTAL 2325 4883 5371 5911

Presupuesto operativo (estado de resultado proyectado)

Enero Febrero Marzo Abril

“Formando líderes para la construcción de un nuevo país en paz”

Costo de ventas 4650 5115 5625 6195

UTILIDAD BRUTA 1350 1485 1635 1785

Gastos administrativos 250 250 250 250

Gastos de ventas 230 230 230 230

UTILIDAD OPERATIVA 820 955 1105 1255

Intereses 504 336 168

UTILIDAD ANTES DE 820 451 769 1087