HABILIDADES PARA LA 

MEJORA DEL TRABAJO 
EN EQUIPO. INTERNET
 HABILIDADES PARA LA MEJORA
DEL TRABAJO EN EQUIPO.
INTERNET

Autor:
Francisco Plana López De Ochoa

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reconocimiento de sus autores, no haga uso comercial de las obras y no realice ninguna modificación de ellas.

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 MÓDULO 1

1. Introducción

Introducción a los Fundamentos del Trabajo en Equipo 

En este módulo consideramos como los cimientos imprescindibles para una edificación sólida 
del trabajo en equipo los fundamentos básicos que debemos conocer para trabajar en 
equipo.  

- Se presentan cuales deben ser los

VALORES esenciales en que se basa el
trabajo en equipo; determinados valores y
actitudes que si no somos capaces de
comprender y asumir, será verdaderamente
difícil que podamos desarrollar esta
competencia.

- Caracterizamos EN QUÉ CONSISTE trabajar

en equipo.

- Diferenciamos los conceptos de GRUPO Y EQUIPO de trabajo, y presentamos la

principal ventaja de trabajar en equipo, la SINERGIA.

- Para cerrar este bloque de contenidos, establecemos el paso de la individualidad al

equipo y los OBSTÁCULOS para conseguirlo. También describimos las FASES DE
DESARROLLO de todo equipo como reflejo de la metamorfosis de una pluralidad de
individuos en un colectivo eficiente.

Al finalizar el módulo se pretende que el participante sea capaz de: 

Conceptualizar el Trabajo en equipo y tomar conciencia de la importancia de 
trabajar en Equipo 

Comprender y asumir los principales valores y actitudes que definen el trabajo 
en equipo 

Diferenciar los conceptos de grupos de trabajo versus equipos de trabajo y sus 
características asociadas 

Evaluar las principales ventajas que aporta el trabajo en equipo 

Comprender  los  principales  obstáculos  para  orientar  el  trabajo  en  equipo 
derivados de nuestra perspectiva individual 

Conocer cómo se forma y desarrolla un equipo de trabajo mediante el trabajo 
en equipo 
 2. Aprender a Trabajar en Equipo I
En este apartado vamos a hacer algunas reflexiones sobre lo que es trabajar en equipo y 
considerar un ejemplo de la naturaleza. 

Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros declararíamos lo

difícil que nos resulta trabajar con los demás.

Que nos resulta más fácil trabajar solos, sin que nos importunen, sin la
exigencia de ponernos en el lugar del otro, sin necesidad de convencer, sin necesidad
de negociar, sin tener que “poner caras”, sin sentirnos observados, examinados o, en
el peor de los casos, enjuiciados

Como afirman Martínez y Salvador (2005): 

“¿Quién  nos  ha  enseñado  a  trabajar  no  “en”  un  colectivo,  sino 
“con”  un  colectivo?  Ésta  es  la  realidad:  nadie  nos  ha  enseñado  a 
trabajar en equipo. Más bien al contrario. Desde los primeros años 
de nuestra vida el individuo se halla inmerso en el  grupo escolar y 
social  y,  sin  embargo,  no  se  fomenta  un  sentimiento  colectivo,  de  equipo.  Además  cualquier 
atisbo de creatividad, de diferencia o de originalidad se contempla como una anomalía, como 
un accidente  que debe aseptizarse para no contaminar al resto, no vaya a ser  “peligroso”.  El 
niño  interioriza  los  valores  aprendidos  en  su  entorno  y  en  sus  manifestaciones  predomina  el 
individuo frente al grupo,…” 

Supuesto práctico 1 : 

   

A continuación, algunos descubrimientos hechos por los científicos: 

 
 

DESCUBRIMIENTOS HECHOS POR LOS CIENTÍFICOS

Primer Hecho Realidad

A medida que cada ave bate sus alas,

genera un sustento para el ave siguiente. Las personas que comparten una dirección
Volando en formación "V" el grupo entero común y un sentido de equipo, llegan al
consigue volar un 71% más que si lo hiciera destino más fácilmente porque se apoyan en
aisladamente. la confianza de unas a otras.

Segundo Hecho Realidad

Cuando un ganso se aparta de la formación, Existe fuerza, poder y seguridad en un

siente repentinamente la resistencia de volar grupo, cuando se viaja en la misma dirección
solo, y de inmediato vuelve al grupo para con personas que comparten un objetivo
tomar ventaja del ave que está delante. común.

La unión hace la fuerza.

Tercer Hecho Realidad

Cuando el ganso líder se cansa, cambia su Es ventajoso cambiar de roles cuando se

posición, va hacia atrás y otro ganso toma la necesita realizar un trabajo arduo.
punta. Unidos venceremos, divididos
caeremos.

Cuarto Hecho Realidad

Cuando un ganso se enferma o se hiere y La solidaridad en las dificultades es

deja el grupo, es seguido por otros dos imprescindible en cualquier situación.
gansos que lo ayudan y protegen.
Lo acompañan hasta que solucione su
problema; entonces los tres reinician la Una palabra de aliento incrementa
jornada uniéndose a otra formación hasta las fuerzas.
encontrar a su grupo original.

Quinto hecho Realidad

Los gansos que van detrás producen un

sonido propio de ellos y lo hacen con Todos debemos estar dispuestos a
frecuencia para estimular a los que van asumir responsabilidades
adelante para mantener la velocidad.
 3. Aprender a Trabajar en Equipo II
En este apartado vamos a considerar los elementos esenciales para la creación y el desarrollo 
del equipo. Son básicos pero ser conscientes de ellos nos permitirá identificar los grupos que 
trabajan realmente como equipos. 

El trabajo en equipo es algo que se puede aprender. Y este aprendizaje es propio de

cada persona.

Posiblemente, para aprender a trabajar en equipo tengamos, primero o quizá al 
mismo tiempo, que “desaprender” ciertas actitudes y conductas que no aportan 
nada a la eficiencia del equipo. 

Por otra parte, también la consolidación del trabajo en equipo requiere del aprendizaje
y adaptación a esta cultura de trabajo por parte de la organización.

Martínez y Salvador (2005) resaltan la importancia de “aprender a trabajar en equipo” (en su 
obra de idéntico título) y justifican la necesidad de su desarrollo, tanto a nivel individual como 
organizacional: 
 

“La  mayoría  de  las  veces  crecemos  ligados  a  una  argolla  que  nos  impide  evolucionar  como 
seres  humanos:  esta  argolla  es  la  inconsciencia  de  ignorar  lo  que  somos  capaces  de  llegar  a 
conseguir y, además, está arropada por la rutina, que (…) “es el hábito de renunciar a pensar”. 

Somos igual que el elefante que sigue atado a una estaca desde su infancia, a pesar de que en 
su  época  adulta  tiene  la  fuerza  suficiente  como  para  arrancarla  de  cuajo  y  liberarse.  De  una 
manera  u  otra  todos  llevamos  “nuestra  argolla”,  pero  los  tiempos  en  que  vivimos  reclaman 
nuevas  formas  creativas  de  organizar  el  mundo  y  las  empresas,  así  como  nuevas  formas  de 
entender la vida profesional……” 

“En este sentido, recientes investigaciones realizadas en diferentes países ponen en evidencia 
las  ventajas  del  trabajo  en  equipo,  ya  que  facilita  una  mayor  implicación,  motivación  y 
capacidad  de  las  personas  para  solucionar  sus  problemas,  y,  además,  origina  una  mayor 
calidad  en  los  servicios  y  una  mejor  orientación  hacia  los  resultados.” 
 

“Por  tanto,  crear  un  equipo  eficaz  es  una  herramienta  poderosa  tanto  de  desarrollo  y 
crecimiento de la organización como de cada una de las personas que componen un equipo.” 

 
 Supuesto práctico 2:

   
 

INDUMENTARIA NECESARIA PARA HACER EL “CAMINO DEL 
TRABAJO EN EQUIPO”  
 

LAS CLAVES DEL ÉXITO EN EL TRABAJO EN EQUIPO. 

☺ Para pasar del “yo” al “nosotros” debemos tener una meta común. 

☺ Esa  meta  tiene  que  estar  claramente  definida  y  todos  debemos  comprenderla  para 
poder  asumir  nuestro  compromiso  y  responsabilidad  (tanto  individual  como 
colectiva) para alcanzarla. 

☺ Para  conseguir  esa  meta  es  necesaria  la  participación/interacción  de  todo  el 
colectivo, usando de manera complementaria nuestras capacidades. 

☺ La interdependencia de todos para conseguir la meta requiere unos mecanismos de 
información  mutua  que  solo  podemos  obtener  utilizando  nuestras  habilidades 
comunicativas, luego la comunicación se convierte en una herramienta fundamental 
para el desarrollo del trabajo en equipo. 

☺ El acercamiento a la meta, la progresión en la consecución de nuestros objetivos nos 
sirve  de  factor  motivador,  de  motor  que  determina  nuestro  entusiasmo  y 
compromiso hacia el trabajo en equipo. 
 4. Valores del Trabajo en Equipo
En este apartado tratamos de los valores internos que subyacen a la filosofía de trabajo en 
equipo. Estos valores son, por un lado propios de las personas. Pero también existen unos 
valores que debe asumir la organización o la institución que pretende fomentar el trabajo en 
equipo. 

Más allá de conocimientos y habilidades específicas, los cimientos del trabajo en

equipo como filosofía de trabajo radican en un conjunto de determinados
valores y actitudes. Es necesario comprender y asumir ciertos valores y actitudes
para poder desarrollar esta competencia. Como sabemos, la cooperación, como
esencia del trabajo en equipo, es fruto del hecho de compartir valores, es decir,
aquello que consideramos importante y nos une.

VALORES 

Principios ideológicos o morales por los que se guía una persona, una organización o una 
sociedad. 

ACTITUDES  

☺ Manifiesta disposición del ánimo. (Por ejemplo: tiene una actitud insolidaria. No 
confundir con aptitud)     

☺ Predisposición de la persona a responder de una manera determinada frente a un 
estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente. 

☺ Forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia 
determinados objetivos o metas 

☺ Ciertas regularidades en los sentimientos, pensamientos y predisposiciones a actuar 
respecto a algún aspecto del entorno.  
4.1 Los valores de la organización 
 

Reflexionemos un momento sobre nuestra organización: 

- ¿Hay entusiasmo generalizado por lograr

unos objetivos?

- ¿Participan las personas en las

decisiones que les afectan?

- ¿Hay un sentimiento claro de

pertenencia?

- ¿Existe la motivación, la creatividad y el compromiso por la tarea diaria?

- ¿Existen las ilusiones, los compromisos y la aceptación por lograr retos?

Si la mayoría de las respuestas son negativas, la organización en su conjunto tiene

la necesidad de evolucionar para adaptarse a los cambios de la sociedad en la que
está inmersa.

Urge REPENSAR la organización. Los nuevos modos de concebirla deben considerar los 
siguientes valores de referencia: 
 

La propuesta de entender las organizaciones como seres vivos y complejos más que 
como máquinas rígidas y opuestas al cambio. 
 

La necesidad de establecer estructuras más planas, menos jerárquicas, con una 
autoridad más funcional. 
 

Poner el acento en las relaciones de interdependencia entre las personas para poder 
comprender sus comportamientos, más que en el hecho de que son seres aislados. 
 

La predominancia de los valores de cooperación y reciprocidad frente a los principios 
clásicos de coordinación y jerarquía. 
 
4.2 Valores que presiden el trabajo en equipo 

Para reflexionar e identificar dichos valores comencemos leyendo una vieja historia,
intentando posteriormente extraer una “moraleja” sobre la misma.

Supuesto práctico 3 

Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben presidir 
a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo: 

5. En qué consiste Trabajar en Equipo

En este apartado nos centramos en el MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO, es decir, qué supone 
trabajar en equipo y las dificultades que ello implica. 

Lograr que un grupo funcione como un equipo,

reunir a los miembros adecuados, acordar
metas claras, mantener niveles de compromiso
y de responsabilidad o solventar conflictos, no
son una tarea fácil, pero tampoco imposible.

ALGUNAS DEFINICIONES nos pueden ayudar a entender mejor el tema abordado.

Jhonson y Jhonson (1978):

“Es una estrategia de aprendizaje en la cual los

objetivos de los participantes están estrechamente
vinculados, de tal manera que cada miembro del
grupo sólo podrá alcanzar sus objetivos sí,
solamente sí, los otros alcanzan los
suyos. En este caso se da una
interdependencia de finalidades u
objetivos positivos”.

Katzenbach y Smith (1996):

“Número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.

Linares (2000):
Colaboración de dos o más personas en una tarea, que trabajan juntos
de forma ininterrumpida en su desarrollo y resolución. Existe un elevado
grado de igualdad, cohesión, profundidad y bidireccionalidad.
Estaría indicado para el descubrimiento y el aprendizaje de nuevas
relaciones y habilidades.
Estas definiciones destacan la importancia de la colaboración y cooperación para el
logro de ese fin común.

El trabajo en equipo, o trabajo cooperativo, se basa en las seis “CO”: 

1. COmplementariedad:  Cada  miembro  domina  una  parcela  determinada  de  la 

tarea  o  fin  a  desarrollar.  Todas  esas  especialidades  son  necesarias  para  la 
consecución óptima de dicha tarea. 
 
2. COordinación:  El  equipo  de  trabajo,  con  un  líder  a  la  cabeza,  debe  de  estar 
coordinado en todo momento. 
 
3. COmunicación:  El  trabajo  en  equipo  requiere  de  una  comunicación  abierta 
entre  todos  sus  miembros;  siendo  necesario  canales,  tiempos  y  espacios  para 
que se produzca tal comunicación. 
 
4. COhesión: Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe 
una  gran  cohesión  entre  sus  miembros.  La  cohesión  no  es  algo  que  tiende  a 
surgir de forma espontánea, hay que trabajarla y buscarla; siendo ésta una de 
las funciones asignadas al líder. 
 
5. COnfianza:  Este  es  un  valor  esencial  dentro  de  cada  equipo.  Cada  miembro 
debe  confiar  en  el  resto,  tratando  de  aportar  lo  mejor  de  sí  mismo,  sin  la 
pretensión de un reconocimiento personal. 
 
6. COmpromiso:  El  compromiso  se  da  en  dos  vertientes.  Una  de  ellas  un 
compromiso  de  pertenencia  a  ese  equipo;  y  por  otro,  un  compromiso  en 
desarrollar con éxito la tarea planteada. 
 

A  pesar  de  los  diversos  planteamientos  de  diferentes  autores  y  de  las  diferentes 
perspectivas que cada uno de nosotros pueda tener, a través de nuestras propias ideas o 
experiencias, sí podemos identificar una serie de características o elementos comunes en 
cuanto  a  lo  que  consiste  trabajar  en  equipo  entendido  como  UN  MODELO  DE 
PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO.  

Es un modelo: 

Que se basa en la confianza interpersonal, en la comunicación fluida, en la sinceridad, en el 
apoyo mutuo, en el respeto por las personas. 

Que privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de todos sus integrantes 
en el compartir y asumir la misión del equipo como la razón de su existencia. 

Que privilegia la solidaridad y la colaboración entre los miembros frente al individualismo y la 
competición de otros modelos de organización. 

Que privilegia la negociación frente a la imposición autoritaria, las relaciones cálidas entre sus 
integrantes frente a la neutralidad emocional, la creatividad frente a las rutinas. 
5.1 Dificultades principales 

El MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO no es fácil de aplicar. A continuación se

exponen algunas de sus dificultades:

1.‐ No podemos pretender que este modelo surja “naturalmente” en la vida de las 
organizaciones. 

No solo hace falta la voluntad de algún directivo. No es fruto de un momento. Es 
el  resultado  de  un  proceso  continuado,  que  requiere  la  presencia  de 
determinados  valores,  conocimientos  sobre  el  funcionamiento  de  los  grupos 
humanos y desarrollo de ciertas habilidades sociales de sus integrantes. 

2.‐ No se puede aplicar sin dificultades a las actuales organizaciones. 

Los  valores  y  los  principios,  las  estructuras  y  las  normas  de  funcionamiento  que  éstas 
sostienen, no suelen ser buenas tierras para el cultivo del trabajo en equipo.  

Por ejemplo,  

¿Cómo conseguir colaboración interpersonal cuando la organización sólo reconoce el trabajo y 
el éxito individual?  

¿Cómo  conceder  igualdad  de  oportunidades  a  la  hora  de  opinar,  o 

autonomía  para  tomar  decisiones,  si  tradicionalmente  la  última  palabra 
descansa en la jerarquía? 

¿Cómo alentar la creatividad y la innovación si no se tolera ningún error? 
¿Cómo compartir información si ésta no se recibe de la dirección?  

   
3.‐ Buena parte del personal siente hoy una profunda desconfianza hacia un proyecto de este 
tipo (el del trabajo en equipo).  

Muchos difícilmente creen en este mensaje, en un ambiente social y laboral 
no  pocas  veces  habitado  por  envidias,  injusticias,  agresividades  larvadas  y 
manifiestas, manipulaciones, resentimientos acumulados, etc.  
5.2 Conclusiones 
A modo de conclusión podemos plantear que:

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo require 
su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y 
capacidades especiales necesarias para el desempeño 
armónico de su labor. 

 
  

6. Grupos de Trabajo Versus Equipos de Trabajo

En este apartado vamos a diferenciar lo que son GRUPOS DE TRABAJO y EQUIPOS DE TRABAJO, 
aclarando las características de cada uno de ellos y, también, que implican formas de trabajar 
muy diferentes.  

Los conceptos “grupo de trabajo” y “equipo de trabajo” se han venido utilizando de manera 
indistinta para hacer referencia a una idea “idílica” de trabajo en equipo. 
Conceptos que, aún pareciendo describen la misma realidad, son totalmente contrarios. 

¿QUÉ DIFERENCIAS HAY ENTRE ESTAS DOS FIGURAS ?

A Observa las imágenes con

atención y considera las diferencias.
¿Cuál representa a un grupo de
trabajo y cual a un equipo de
trabajo?. ¿ Por qué ?. 

B
 IMAGEN A
• Cada uno de los miembros tiene una visión individual, no de conjunto; es decir,
“cada uno juega a su juego”.
• No comparten una tarea/fin común.
• Están desmotivados en la configuración de ese grupo.
• Hay un bajo compromiso de pertenencia al grupo.
• Sólo en ocasiones desarrollan estrategias tácticas y técnicas.
• No realizan una coordinación de sus actuaciones.
• Hay una mala comunicación entre los miembros.
• No existe la figura del líder.
• Se estructura por niveles jerárquicos.
• La competitividad se manifiesta, en muchas circunstancias, como perjudicial para la 
acción del grupo. 
IMAGEN B
• Unidad con un propósito común aceptado por todos los miembros del equipo.
• Coordinación efectiva de sus acciones.
• Existe una conexión entre las personas del equipo, estimulando la integración y
consecución de los objetivos.
• Estimulan el rol del liderazgo: se fomenta el desarrollo de líderes.
• Redes efectivas de comunicación, constituyen la base principal sobre la que se
sustenta el equipo.
• Las jerarquías se diluyen: la asignación de roles depende de los conocimientos,
que funcionan dentro del equipo en igualdad aunque sus categorías laborales
puedan ser muy diferentes.
• Desarrollan estrategias, tácticas y técnicas explícitamente para realizar la tarea
y lograr resultados.

Por tanto, un grupo de personas trabajando juntas en la

misma tarea, pero sin ningún tipo de coordinación entre ellas,
en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin
que le afecte el trabajo del resto del grupo, no forma un
equipo.

Por ejemplo, los trabajadores de un gran centro comercial, en el cual

cada uno está encargado de un sector específico, no son un equipo de
trabajo; en oposición a un equipo médico donde todos los especialistas
se coordinan para llevar a cabo una intervención quirúrgica. Ellos si
formarían un verdadero equipo de trabajo.
 Diferencias entre Grupo y Equipo, (según Trechera, 2003)
GRUPO  EQUIPO 
1.‐ En un grupo sólo existe un interés común  1.‐ El equipo tiene una meta definida 

2.‐  El  trabajo  se  distribuye  según  las 

habilidades  y  capacidades  personales,  o  bien 
2.‐ El trabajo se distribuye en partes iguales 
dando  la  posibilidad  al  desarrollo  de  nuevas 
habilidades 

3.‐  Cada  miembro  del  equipo  está  en 

3.‐ Cuando alguien termina su tarea se puede  comunicación con los demás para asegurar los 
marchar.  Una  vez  terminado  el  trabajo  resultados. Si alguien termina una parte ayuda 
individual  se  entrega  para  incluirlo  en  el  a  recoger  información  o  mejorarla  a  otros 
informe,  pero  no  existe  la  obligación  de  miembros  del  equipo,  o  se  buscan  nuevas 
ayudar a otros  funciones  mientras  el  trabajo  no  esté 
terminado 

4.‐  Existe  un  coordinador  que  enlaza  los 

4.‐  Puede  existir  o  no  un  responsable  o 
avances,  comunica  dificultades,  muestra 
coordinador 
avances parciales a todo el equipo 

5.‐ Los logros se juzgan independientemente 
5.‐ Los logros son méritos de todo el equipo 
para cada miembro 

6.‐  Existe  un  alto  nivel  de  compromiso,  pues 

6.‐  No  existe  necesariamente  un  nivel  de 
cada  miembro  del  equipo  realiza  el  mejor 
compromiso 
esfuerzo por los resultados 

7.‐ Las conclusiones son personales, pueden, 
7.‐ Las conclusiones son colectivas 
pueden existir varias 

8.‐  Todos  los  miembros  desarrollan  nuevas 

8.‐ Los integrantes se vuelven expertos en el 
experiencias  de  aprendizaje  que  pueden 
tema  que  trabajan  pero  ignorantes  en  el 
incorporar  nuevas  experiencias  de 
contexto 
autoaprendizaje 

9.‐  Se  crea  un  estilo  que  identifica  al  grupo, 

9.‐  No  existe  un  estilo,  una  cultura,  un 
una  actitud    y  una  práctica  de  valores: 
sistema de valores compartido 
responsabilidad, innovación, superación, …. 

10.‐ La autoevaluación está presente a lo largo 
10.‐ No es necesaria la autoevaluación 
de todo el trabajo en equipo 

Del  cuadro  anterior,  se  desprenden  una  serie  de  FACTORES  QUE  NO 
NECESARIAMENTE REQUIERE EL GRUPO pero que sí IDENTIFICAN A LOS EQUIPOS: 
 FACTORES D E
ÉXI TO EN U N
EQU I PO
LIDERAZGO EFECTIVO
creación de una visión y estrategia de futuro, participación e
incentivación de los integrantes de la organización, apoyo directivo.

PROMOCIÓN DE CANALES DE COMUNICACIÓN

formales e informales, eliminando barreras y fomentando la

adecuada retroalimentación

AMBIENTE DE TRABAJO ARMÓNICO

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LOS MIEMBROS

capaces de establecer relaciones satisfactorias

6.1 Grupos eficaces  
En los entornos de trabajo hay grupos humanos que, en la práctica,
demuestran una cierta eficacia en el desarrollo de la tarea y en la
consecución de resultados. Por otra parte, también podemos constatar la
existencia de grupos que obtienen menores resultados, las cosas se hacen
“peor”, la gente está más descontenta, aun con los mismos o mayores
recursos.

Para explicar qué razones pueden estar influyendo en la eficacia o ineficacia

de los grupos en el trabajo podemos considerar los siguientes factores:

GRUPO EFICAZ  GRUPO INEFICAZ 

1.- La atmósfera es informal y relajada 1.- La atmósfera es de aburrimiento,

2.- Todos participan en las discusiones y
suelen estar relacionados con las tareas
del grupo
3.- Los miembros aceptan y
comprenden las tareas del grupo
4.- Se escuchan todas las ideas
5.- Existen diferencias, desacuerdos,
que se expresan sin hostilidad
6.- La mayoría de las decisiones se
toman por consenso
7.- La crítica o retroalimentación es
frecuente e intenta limar obstáculos
8.- Los miembros tienen la libertad de
“expresar su sentir”. No evasivas, ni
“agendas encubiertas”
9.- Hay una asignación de tareas y
decisiones claras
10.- No hay muestras de que se luche
por el poder
indiferencia y/o tensión
2.- Unos pocos dominan la discusión y, a
veces, aportan elementos que nada tienen
que ver con ella
3.- Los miembros presentan objetivos
diferentes, en conflicto con las tareas del
grupo
4.- No se escucha. Cada uno suelta su
discurso sin escuchar a los otros
5.- Los desacuerdos se suprimen
autoritariamente, degeneran en guerra
abierta o se “resuelven” por votación e
imposición de una “mayoría pequeña”
6.- Las decisiones se toman
prematuramente y sin examinarlas a fondo
7.- La crítica entraña hostilidad personal y
produce tensión
8.- El sentir personal se oculta, creando un
“clima artificial” y de desconfianza
9.- Las decisiones suelen ser confusas.
Nadie sabe quién va a hacer qué cosa
10.- El “líder” formal siempre intenta
resaltar su labor “fiscalizadora”
 Supuesto práctico 4

A modo de conclusión podemos plantear que: 

 
EL TRABAJO EN EQUIPO  
GRUPOS Y EQUIPOS
 
• FACILITA MAYORES DOSIS DE
INFORMACIÓN
 
• UNA VISIÓN GLOBAL DE LOS PODRÍAMOS AFIRMAR QUE
ASUNTOS Y DE LOS PROBLEMAS TODOS LOS EQUIPOS SON GRUPOS
PERO
 
• ESTOS FACTORES ORIGINAN
MAYOR EFICIENCIA Y NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS
PRODUCTIVIDAD EN EL
 
TRATAMIENTO DE LOS MISMOS
 

GRUPOS EFICACES

• NO HAY UN EQUIPO IDEAL O

PERFECTO.
• JUNTAR A UNA SERIE DE
PROFESIONALES, POR
EXCEPCIONALES QUE SEAN, Y
PONERLOS A TRABAJAR JUNTOS NO
SUPONE NINGUNA GARANTÍA PARA
QUE ESE GRUPO FUNCIONE

 
 

7. El verdadero poder del trabajo en equipo: la Sinergia

A  la  vista  de  lo  anterior,  es  inevitable  preguntarnos  qué  ventajas  concretas  nos  confieren  los  equipos  de 
trabajo sobre los grupos. Hablemos del verdadero poder del trabajo en equipo: la sinergia. 

SINERGIA

El  término  sinergia  representa  el  efecto  adicional  que  dos  órganos  producen  al  trabajar  asociados.  Es  la 
suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo: 
el todo es mayor que la suma de las partes.  

Gráficamente se suele representar este concepto mediante la siguiente ecuación: 

2+2=5

Nosotros preferimos, sin embargo, la siguiente representación gráfica: 

2+2=4 < 2 x 2=5

Estas representaciones indican que la simple suma de esfuerzos individuales (2 + 2) es siempre inferior a los 
resultados de dichos esfuerzos cuando están asociados, coordinados e incardinados en un objetivo común 
que los multiplica (2 x 2). Entonces es cuando se produce el efecto sinérgico. 

La sinergia positiva permite que el resultado alcanzado por el equipo sea superior a la suma de 
las contribuciones individuales, es decir, que exista un valor añadido que reside en el mismo 
equipo.

 
 

Se produce sinergia cuando los miembros de un equipo se complementan de tal forma que 
obtienen resultados mayores del que lograrían de forma individual.

 
 

 
Alcanzar esta sinergia debe ser el objetivo básico de cualquier estrategia que se plantee para el
funcionamiento de los equipos de trabajo. No obstante, no es la sinergia una condición que pueda
implantarse por parte de la dirección. Las políticas de gestión de personas deben sentar las bases
para que la sinergia se produzca y motivarla adecuadamente, fomentando el apoyo y el
conocimiento mutuo, así como la mutualidad de intereses que es una condición necesaria para
que los grupos aprovechen los beneficios del trabajo basado en la cooperación (Sánchez, 2006)

Una orquesta constituye un ejemplo no empresarial de grupo sinérgico, los instrumentos se

potencian unos a otros y el valor de la música que produce reside en la combinación de todos
ellos más que en sus sonidos individuales. El vuelo de los gansos que analizamos al principio del
documento también es otro ejemplo de sinergia.

7.1 Favorecer la Sinergia

¿ Cómo podemos favorecer que la interacción entre los miembros del equipo se desarrolle
en un sentido constructivo generando la sinergia?

Para ello han de considerarse los siguientes factores:

- CONOCIMIENTO COMPARTIDO: los empleados deben compartir conocimientos y habilidades, para 
lo que es necesario una relación fluida entre ellos. 
- RECURSOS TANGIBLES COMPARTIDOS: Aprovechar los espacios, solapar las actividades y utilizar 
tecnologías comunes. 
PODER DE NEGOCIACIÓN COMPARTIDO: Se consigue más fuerza juntos que por separado. 
ESTRATEGIAS COORDINADAS: Los objetivos de todos los elementos del equipo deben encontrarse 
perfectamente alineados, existiendo u cierto grado de equilibrio entre las metas colectivas y los 
intereses particulares. 
INTEGRACIÓN VERTICAL: Cuando en el equipo se desarrollan tareas diferentes, más se aprovecha 
la complementariedad de los trabajadores. 

José Antonio Marina, uno de los pensadores más

importantes actualmente en el panorama español, lo ha
evidenciado de manera magistral en la siguiente frase:

 
Seguramente, otra forma en que hemos oído hablar de la sinergia ha sido con la siguiente
afirmación:

Problemas mejor resueltos: “Nadie sabe tanto como todos juntos”

Forma parte de la sabiduría colectiva: se obtienen mejores soluciones dado que los miembros del
equipo provienen de áreas diferentes y poseen conocimientos muy diversos. Pero, para que esto
pueda ocurrir tenemos que partir de una premisa: hay que ser sensatos y humildes, y admitir que
necesitamos la ayuda de los demás porque no hay nadie perfecto.

Al respecto, podemos reflexionar, a continuación, sobre una historia que nos puede servir para
entender esta cuestión: NO ECHAR A NADIE

NO ECHAR A NADIE (Mariscal, 2007) 

Cuentan que en la carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar 
diferencias.  

  El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. Se pasaba el 
tiempo  haciendo  ruidos.  El  martillo  aceptó  la  culpa,  pero  pidió  que 
fuera  expulsado  el  tornillo,  argumentando  que  había  que  darle 
demasiadas vueltas para que sirviera. El tornillo aceptó el ataque pero 
exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía 
fricciones  con  los  demás.  Y  la  lija  estuvo  de  acuerdo  pero  exigió  que 
fuera  expulsado  el  metro  que  siempre  se  la  pasaba  midiendo  a  los 
demás como si fuera el único perfecto.  

En eso entró el carpintero, se puso su delantal e inició la tarea. Utilizó el 
martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble.  

Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando 
el  serrucho  dijo:  Señores, ha  quedado  demostrado  que  tenemos  defectos,  pero  el  carpintero  trabaja  con 
nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la 
utilidad de nuestros méritos.  

La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es 
preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir 
orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. 

No fue necesario echar a nadie. 

 
 7.2 Conclusión 

A modo de conclusión podemos contemplar el siguiente esquema: 

 
 

8. Obstáculos para el trabajo en equipo desde la perspectiva

individual
Toda  construcción  de  un  equipo,  como  integración  de  un  grupo  humano  tiene  obstáculos  y  dificultades. 
Muchos de ellos son debidos a la falta de conocimientos y habilidades para el trabajo el común (falta de 
habilidades  de  comunicación,  de  dirección  de  personas,  de  reuniones  de  trabajo,  de  tratamiento  de  los 
conflictos,  de  solución  de  problemas,  etc.).  El  desarrollo  de  estas  competencias  ayudaría  a  superar  estas 
dificultades. 

No obstante, en este apartado nos referiremos a otros obstáculos más generales y profundos que forman 
parte del entramado de nuestra personalidad, forman parte de fuertes corrientes sociales y culturales que 
nos conforman. Llenan de contenido nuestros valores, nuestra percepción, nuestros sentimientos, nuestro 
pensar y nuestro actuar. Estas fuertes corrientes nos empobrecen y nos limitan para el trabajo cooperativo. 

Surdo (1997) identifica los siguientes obstáculos que se encuentran en la base de muchas
actitudes personales con las que podemos actuar en el entorno de trabajo:

8.1 La personalidad narcisista 
La personalidad narcisista 

Hace referencia a un conjunto de rasgos que configuran un tipo de personalidad en particular, un modo de 
sentir, pensar y actuar específico. Se caracteriza por una excesiva complacencia y enamoramiento de sí 
mismo, por considerar su propio ombligo como centro del mundo, sin sentir y sin considerar la realidad de 
las otras personas que conforman el entorno social. El narciso es un individuo obsesionado con su imagen 
idealizada y vive centrado en la apariencia que pretende dar.   

 
 

Se le ve indiferente hacia su prójimo y hacia el mundo exterior, 
con  lo  que  acaba  siendo  incapaz  de  mantener  una  relación 
profunda  y  auténtica  con  los  demás.  No  se  atreve  a  correr  el 
riesgo  de  establecer  relaciones  que  le  exigirán  renuncias, 
conflicto  y  dolor.  Muestra  escepticismo,  desinterés  y  sus 
adhesiones  son  fluctuantes,  siguen  la  moda  sin  mayores 
compromisos.  Este  narcisismo  se  nos  contagia  con  facilidad, 
llega  a  formar  parte  de  nosotros  más  allá  de  nuestras 
convicciones declaradas y constituye un potente obstáculo para 
la aventura de vivir y trabajar cooperativamente con otros. 

8.2 El modelo del autoritarismo 
El modelo del autoritarismo  

Es otro serio obstáculo que inhibe la participación deseada y requerida para consolidar todo proyecto de 
trabajo en equipo. Es un viejo modelo que reside en una parte recóndita de todos nosotros. Siguiendo este 
estilo, las personas se sienten protagonistas obligados de todo el pensar y actuar de su gente. 

Se demandan a sí mismo presencia en todas las tareas y responsabilidades por todos los
resultados, se exigen conocer todas las respuestas y todas las soluciones eficaces que demanda
la tarea y se arrogan el papel de fiscal, defensor y juez de todo el acontecer del grupo. Sienten la
necesidad, además, de obtener la admiración, el respeto y el afecto de todos. Satisfacer todas
estas exigencias requiere heroísmo y acciones francamente extraordinarias. En su intento por
lograrlo suele dejar su piel en un activismo frenético que impide el crecimiento y la madurez de su
equipo. Con su total protagonismo niega la palabra y la participación a la gente.

Por otra parte, los grupos humanos buscamos soluciones

mágicas frente a situaciones de incertidumbre, ambigüedad y
desconcierto. Una de estas soluciones es la aparición de un
“mesías”, de un salvador, de un líder carismático y todopoderoso
que salve al colectivo de su estado de frustración y le guíe
finalmente hacia su realización colectiva. Esta esperanza en un
“salvador” revela y produce una masiva incapacidad del sistema
social para asumir la responsabilidad sobre su destino, para
imaginar creativamente alternativas frente a sus dificultades.
Esta vocación “salvadora” es también asumida por muchos
responsables de equipo bajo esta perspectiva autoritaria. Este
modelo autoritario conduce a sus protagonistas a la angustia y a
la ineficacia, atrapados por el exceso de demandas y por la
irrealidad de su cometido. Para solucionar esto se lanzan a una
actividad frenética que consiste en la pura acción desorbitada,
exigiéndose hacer más cosas, moverse más rápido, trabajar más
tiempo… Demandan a otros más y más esfuerzos que requerirán
de su parte más y más controles.

El resultado es más y más tensión, agresividad, agotamiento, angustia, estrés, etc. No obstante,
este modelo tiene una imagen social y empresarial ciertamente cautivante, del director como

 
capitán intrépido que guía solitario la organización por las aguas tormentosas del mundo
socioeconómico y del trabajo.

Por su parte, para quienes lo soportan, este modelo autoritario significa un poderoso freno en su
desarrollo personal. No logran encontrar en la actividad laboral estímulos que les empujen a
expresar su individualidad, a asumir su responsabilidad, a practicar su solidaridad, a desarrollar su
autoestima. Y frente a la sumisión que se les exige, desarrollan fuertes sentimientos de agresión,
hostilidad, rebeldía, culpabilidad….

8.3 La distorsión del pensamiento grupal 
La distorsión del pensamiento grupal  

Se  desarrolla  curiosamente  a  partir  de  los  propios  elementos  positivos  del  equipo,  que  sin  embargo, 
terminan por debilitar el equilibrio y la riqueza del sistema debido a un proceso de desmedido crecimiento. 
En muchas ocasiones el elevado grado de cohesión del equipo, la sensación de pertenencia, la lealtad y el 
compañerismo  pueden  llegar  a  imponerse  de  forma  desorbitada,  de  manera  que  sus  miembros  llegan  a 
sentirse superiores, clarividentes y casi omnipotentes, compartiendo una confianza en sí mismos, cuando 
actúan al unísono, que casi equivale a un estado místico de alteración de conciencia.  

En un ambiente así son sofocadas las naturales

diferencias entre los individuos, las críticas son acalladas,
se dejan de ver con claridad los hechos, de evaluarse las
alternativas de acción, y el equipo se maneja en ausencia
de juicios morales y críticos. Acaba destruyéndose la
eficacia del pensamiento grupal y naufragando las buenas
intenciones, todo se ahoga dentro de un clima de
consenso y fraternidad ilusorios. Se tiene el
convencimiento de que hay que apoyar
incondicionalmente al líder. Cada miembro se siente
responsable de ejercer sutiles presiones psicológicas
sobre los demás para evitar disensiones o bajas y para
mantener la moral del equipo, se crean etiquetas en
relación a otros grupos u otros individuos que disienten.

Se centran en los beneficios de sus decisiones y no en sus coste, sólo se interesan y aceptan los
puntos de vista que refuerzan sus posiciones, solo se centran en averiguar lo que harán los
enemigos para boicotear sus planes y no en desarrollar alternativas viables frente a los posibles
obstáculos que encuentren en su marcha. Esta situación de inhabilidad, que es un espejismo, es
probablemente responsable de muchas graves decisiones organizacionales.

 
 8.4 La dificultad de aprender 
La dificultad de aprender 

Este autor hace referencia a que las personas no confrontamos las incongruencias que existen para no 
herirnos. Pero al evitar esta confrontación, perdemos la oportunidad de aprender.  

Para aprender verdaderamente debemos analizar los modelos

y presupuestos que se mantienen, ser conscientes de las
contradicciones que hay entre las teorías que se predican y las
teorías que realmente se practican. Para este aprendizaje es
necesario contar con las otras personas de la organización,
analizar con ellas nuestra actuación y contar con una fuerte
dosis de honradez y valentía para aceptar nuestras propias
contradicciones.

Sólo una aguda consciencia de la existencia de estos cuatro obstáculos en nuestros proyecto de 
colaboración, y un claro deseo de superarlos, nos permitirán iniciar un camino hacia un trabajo 
cooperativo y solidario, hacia un trabajo en equipo. 

9. Como el comportamiento individual afecta al trabajo en equipo

El trabajo en equipo se va tejiendo, a lo largo del tiempo, con los hilos de las relaciones
interpersonales que sus miembros van anudando entre sí.

Estas relaciones, en algunos casos, tienden a favorecer el rendimiento del equipo y a

consolidarlo como equipo. En otros casos, por el contrario, hacen naufragar sus posibles logros y
dinamitan su cohesión.

Estas relaciones se construyen a veces con una clara conciencia, realismo e intencionalidad por
parte de los miembros del equipo. Pero también, en muchas otras ocasiones, son producto de
reacciones automáticas, de procesos no conscientes, de estampidas emocionales.

Para trabajar en equipo de una manera responsable es necesario conocer lo que sucede dentro de nosotros 
mismos, para así aproximarnos al conocimiento de lo que sucede con los demás. 

Y este conocernos por dentro no es fácil. Más de una vez, surgen en nosotros interrogantes sobre
el porqué de nuestras conductas:

 
 • ¿Por qué no logramos convencer a los demás sobre
nuestros puntos de vista, si creemos que éstos se basan
en la más pura racionalidad?

• ¿Por qué en algunos casos reaccionamos ante otras

personas de manera temperamental, muy alejada de lo
que nuestra lógica nos recomienda?

• ¿Por qué se interpretan nuestros actos, a menudo, de

una manera muy diferente a lo que son nuestras reales
intenciones?

• ¿Cuál es la lógica del comportamiento ajeno?

• ………

En este apartado pretendemos aumentar esta comprensión, analizando brevemente los procesos 
fundamentales de nuestro comportamiento, mostrar sus relaciones y proponer caminos para llegar a 
asumir mayores niveles de responsabilidad por nuestros actos y lograr mejores relaciones interpersonales 
entre los miembros del equipo. 

En primer lugar vamos a realizar la siguiente actividad práctica:

DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LA REALIDAD 

Imagina que te encuentras con un amigo por la calle y te comenta que ayer vio a un 
hijo tuyo con un grupo de amigos en una cafetería en horas de clase 

¿Cuál sería tu respuesta? Piensa en esta situación y, a continuación, describe por 
escrito lo que harías en este caso. 

9.1 Modelo de comportamiento ABC.  Parte I 

Cuando en nuestra vida cotidiana, en el trabajo, en casa o en cualquier situación atendemos a un
hecho, una circunstancia determinada, es decir, afrontamos un acontecimiento que ocurre y en el
que de alguna manera hemos de participar o intervenir, ( por ejemplo: recibimos una noticia, una
orden, cuando tenemos que tomar una decisión, cuando adoptamos una opinión o un criterio
propio o, en general, cualquier situación en la que hemos de realizar una acción)
independientemente de su importancia y trascendencia, podemos enumerar cinco procesos
fundamentales que intervienen, que conforman e influyen en nuestro modo de comportarnos:

 
Se define como percepción al proceso cognoscitivo a través del cual las personas son capaces
de comprender su entorno y actuar en consecuencia a los impulsos que reciben; se trata de
entender y organizar los estímulos generados por el ambiente y darles un sentido. De este modo
lo siguiente que hará el individuo será enviar una respuesta en consecuencia.

La percepción puede hacer mención también a un determinado conocimiento, a una idea o a la

sensación interior que surge a raíz de una impresión material derivada de nuestros sentidos.

1‐ En esta imagen puedes ver o una copa o dos caras de 
perfil.  

Para la psicología la percepción consiste en una función

que le posibilita al organismo recibir, procesar e
interpretar la información que llega desde el exterior
valiéndose de los sentidos.

Por ello, la percepción es un proceso adaptativo y base de la cognición y la conducta.

El ser humano agrupa sus sensaciones y llena los huecos para poder interpretar el mundo, un
ejemplo de esto es cuando escuchamos melodías, agrupamos las notas musicales por lo que
escuchamos una melodía y no notas aisladas. Por otro lado la semejanza y continuidad nos
permiten seguir el sonido de una voz o instrumento aun cuando muchos otros ocurran al mismo
tiempo.

Otro principio importante es la organización, el ser humano tiende a organizar al mundo externo,
por ejemplo al ver una figura incompleta el ser humano tiende a completarla y a percibirla de
forma diferente, esto se debe a que hay una fuerte tendencia innata hacia la forma y el significado
en todo lo que se percibe.

 
 2.‐ En esta figura puedes ver un triángulo pero éste en 
realidad no está verdaderamente dibujado sino que los 
límites del triángulo son fabricados por nuestro proceso 
perceptivo 

También creemos ver movimiento en objetos estáticos:

Movimiento aparente

Es una ilusión óptica que ocurre cuando percibimos movimiento en objetos que en
realidad están estáticos. Una forma de movimiento aparente se conoce como ilusión
autocinética. Por ejemplo un individuo en un cuarto oscuro solo se le permite ver un
punto de luz, al cabo de varios segundos, este individuo percibirá que la luz se mueve;
esto es porque al estar todo en oscuridad no hay un marco de referencia visible. En
este caso los ligeros movimientos de los músculos del ojo (imperceptibles la mayor
parte del tiempo), hacen que la luz parezca moverse.

Movimiento inducido

Otra forma de ilusión óptica se conoce como movimiento inducido. Esto sucede
comúnmente cuando se viaja en tren, al estar inmóvil y pasar cerca otro tren en
movimiento; se da la sensación de movernos hacia atrás. Como no se tiene un marco
de referencia se confunde cual tren es el que se mueve en realidad. Esto se aclara
mirando al suelo, para establecer un marco de referencia.

En ocasiones los procesos perceptuales nos hacen crear ilusiones ópticas:

3.‐ Seguramente verás aquí la figura de 
un pato pero ¿puedes ver también la 
figura de un conejo?. Puede costar un 
poco pero no te dejes manipular por tu 
percepción 
 
La percepción se ve influida por patrones culturales y educativos y también por la
propia experiencia. En la siguiente imagen los niños de 4 años de edad ven delfines.
¿Eres capaz de ser lo suficientemente libre en tu percepción como para ver los
delfines?. ¿Cuántos de ellos llegas a observar?.

 
La percepción, los pensamientos, nuestros sentimientos, la intencionalidad de
nuestros actos y la acción o la manifestación del comportamiento en sí mismo son
procesos que están estrechamente vinculados y relacionados, de modo que se
condicionan entre sí mutuamente. Este modelo de comportamiento fue desarrollado
por Ellis y, a continuación, se esquematiza:

   

 
De este modo, ante un hecho o acontecimiento solemos percibir la realidad,
interpretándola de una manera inmediata (percepción), procesando y ponderando
racional o irracionalmente la información recibida (pensamientos). Al mismo tiempo
nos vemos afectados (sentimientos) por esos pensamientos generados tras la
interpretación de la información. Dichos pensamientos nos hacen generar una
intencionalidad, unos objetivos que guiarán y orientarán nuestra forma de actuar ante
la situación percibida. Por último, ponemos en marcha nuestro comportamiento
mediante las acciones que consideramos pertinentes.
 

9.2 Modelo de comportamiento ABC.  Parte II 

 

Ahora bien, ¿nuestras acciones son correctas, son adecuadas a la situación?  

Es posible que sí, si hemos interpretado correctamente la situación, es decir, si nuestros juicios 
racionales  han  sido  ponderados  y  no  han  dejado  paso  a  ideas  o  prejuicios  irracionales,  si 
nuestros sentimientos han sido acordes a la realidad vivida, si…….. 

Pero, ¿Y si nuestra percepción nos ha jugado una mala pasada y sólo hemos “percibido” parte 
de  la  situación,  no  pudiendo  por  tanto  tener  toda  la  información  correcta  sobre  la  misma?,  
(pensemos en la fábula de los elefantes).  

¿Y si, a su vez, esta percepción ha generado unos prejuicios irracionales que han despertado 
en  nosotros  unos  sentimientos  negativos  hacia  dicha  situación?.  ¿Cuál  sería  en  ese  caso 
nuestro  comportamiento,  sería  acorde  y  proporcionado  a  la  situación?  Posiblemente  no, 
provocando  en  nosotros  una  conducta  que  perjudica  nuestra  relación  interpersonal  con  los 
demás. 

Aclaración del modelo y ejemplos:

• Albert Ellis y Aaron Beck crearon el modelo conocido como el modelo

ABC. En inglés A de adversity (adversidad o acontecimiento
observado por la persona), B de beliefs (creencias o interpretación
del evento observado), C de consequences (consecuencias
emocionales de la interpretación para la persona). La adversidad es
el hecho en sí que nos hace sentir mal, un evento negativo. Las
creencias son nuestros pensamientos acerca de ese hecho y las
consecuencias son nuestras emociones y acciones posteriores al hecho.

• Las personas generalmente creen que sus emociones negativas, no

adaptativas y radicales o exacerbadas (que les hacen sentirse mal) son
producto de los acontecimientos externos a la persona, cuando en
realidad son producto de sus propias interpretaciones internas, sobre
todo sus valoraciones y exigencias personales (modelo erróneo A - C).

• Por ejemplo una joven puede sentirse muy mal porque su novio no la
llamó a la hora que le había prometido (adversidad). Comienza a pensar
que es porque él ya no la quiere lo suficiente (creencia) y por lo tanto se

 
 siente muy mal, se enoja y siente que ha sido despreciada y ya no es
importante (consecuencias). Un hecho trivial puede convertirse en
terrible si dejamos volar nuestra imaginación.

• Martin Seligman nos explica en su libro The Optimistic Child que

creemos que las adversidades tienen más peso en nuestra vida de lo
que en realidad tienen. Claro está que los eventos influyen en nuestras
emociones, pero no tanto como nosotros pensamos y esto se pone en
evidencia cuando observamos que dos personas distintas reaccionan de
manera diferente ante un mismo hecho. Por ejemplo, ante un viaje fallido
de un matrimonio, uno de los integrantes de la pareja puede pensar que
fue un verdadero desastre, que nada puede rescatarse de esa
experiencia, que está arrepentido de haber salido de su casa. Sin
embargo, el otro integrante de la pareja con una visión más optimista
puede sentirse emocionado de contarle a sus amigos las anécdotas
desastrosas del viaje porque las toma como graciosas y las considera
una buena oportunidad para reírse y hacer reír a los demás.

• Vemos lo que deseamos ver, si estamos convencidos de que no somos

personas atractivas, por ejemplo, buscaremos las evidencias del
rechazo, sin darnos cuenta de que nuestra propia inseguridad puede
estar jugándonos en contra en lugar del hecho real en sí. Solamente
buscaremos las evidencias que sustenten nuestras creencias y las que
nos hagan considerar una opción distinta serán desechadas de
inmediato. Lo cruel de este juego, es que consideramos reales e
irrefutables determinadas pruebas que en realidad no lo son tal, sino que
nosotros nos convencemos de que son ciertas porque deseamos creerlo
a nivel inconsciente.

Esta claro que una misma situación tiene múltiples lecturas que afectan nuestra forma
de sentir, de pensar y de percibir. Según cuál sea el punto de partida y la
interpretación de la realidad que hagamos, estaremos viviendo una “realidad” muy
distinta.

Por tanto, a la hora de manejar nuestras relaciones interpersonales, debemos tener

en cuenta la subjetividad de nuestra percepción, los condicionamientos de nuestro
pensamiento, la importancia de los sentimientos, la orientación que nos pueden
proporcionar nuestros objetivos e intenciones en función de los elementos anteriores y
la adecuación consecuente de nuestras conductas a la realidad.

Hemos de intentar un afrontamiento consciente de lo que nos acontece,

procurando la consciencia de nuestros pensamientos, lo cual nos llevará a
actuaciones más adaptativas en nuestras relaciones interpersonales.

Para finalizar este apartado, mencionaremos, de manera sintética, qué aspectos 
hemos de considerar desde nuestra óptica individual para abordar las relaciones 
interpersonales de tal modo que favorezcan el desarrollo del trabajo en equipo: 

 
  

1.‐ Seamos conscientes de  Reconozcamos  que  en  ocasiones  existen 

nuestros sentimientos.   estados  de  ánimo,  sensaciones,  emociones  y 
sentimientos que tiñen los procesos de nuestra 
 
vida psicológica. Y que estos estados a menudo 
nos pasan inadvertidos y dejamos así de darnos 
  cuenta  de  su  influencia  en  nuestro  vivir.  Por 
tanto,  cuando  más  conscientes  seamos  de 
nuestra  vida  afectiva,  mayor  posibilidad  de 
control  tendremos  sobre  nuestros  actos. 
Tenemos que pensar que nuestros sentimientos 
con  frecuencia  se  basan  en  creencias  y 
suposiciones que no siempre hemos verificado. 

2.‐  Verifiquemos  nuestra  Comprobemos  nuestra  interpretación  y 

percepción.   evaluación  de  la  situación  para  evitar 
malentendidos. 
 
Analicemos  la  influencia  de  nuestra autoestima 
en  dicha  interpretación.  Evitemos  prejuicios  y 
defensas personales.. 
 

   Reconozcamos que nuestra forma de pensar se 
basa  en  una  información  que  posee  una  fuerte 
3.‐  Analicemos  nuestras 
carga subjetiva y emocional, sobre todo cuando 
formas de pensar. 
se  trata  de  relaciones  interpersonales.  Y 
además, a veces, esos pensamientos nuestros se 
  elaboran  mezclados  con  componentes  de 
irrealidad,  con  expectativas  utópicas,  con 
creencias  que  sobrepasan  los  límites  de  lo 
exigible en las relaciones interpersonales. 

 
   Seamos  conscientes  de  nuestros  múltiples 
  objetivos,  de  su  posible  repercusión  sobre  las 
4.‐ Elaboremos nuestros  demás personas y de la necesidad de darles un 
objetivos  orden  y  una  prioridad  para  poder  alcanzarlos. 
Debemos  reconocer  además  la  necesidad  de 
armonizarlos  con  las  distintas  situaciones  que 
   vivimos,  haciendo  compatible  el  logro  de  los 
mismos  con  los  objetivos  de  las  otras  personas 
  que  configuran  nuestro  entorno.  Para  ello 
debemos  negociar,  ser  flexibles  y  en  algunos 
casos diferir o aplazar su legítima búsqueda. 

5.‐ Reflexionemos sobre  Nuestros comportamientos, nuestras acciones y 
la experiencia vivida.  las  repercusiones  de  las  mismas  sobre  los 
demás y sobre nosotros mismos, son elementos 
que  nos  permiten  aprender,  para  lograr  en  el 
futuro ciclos de comportamientos más realistas. 
Esto  podremos  conseguirlo  con  la  condición  de 
que  seamos  capaces  de  reflexionar,  de  sacar 
conclusiones  sobre  las  experiencias  vividas,  y 
probar  estas  nuevas  conclusiones  en  futuros 
 
comportamientos. 

6.‐ Asumamos la  Tomemos  conciencia  de  nuestros  actos  por  la 

consciencia y la  posible  repercusión  que  éstos  puedan  tener 
responsabilidad por  sobre nosotros y sobre cada una de las personas 
nuestros  que  forman  los  escenarios  sociales  donde 
comportamientos.  desenvolvemos  nuestra  vida.  Nuestros 
comportamientos  no  se  asientan  ni  surgen  en 
 
un vacío social. Emergen, con sus características 
    específicas,  de  un  entorno  social,  de  las 
interacciones  con  el  ambiente.  Estas 
 
interacciones  nos  constituyen,  forman  parte  de 
nosotros  mismos  y  nos  preparan  para  actuar 
con  el  entorno.  Existimos  porque  existen  otras 
personas que han otorgado y otorgan sentido y 
contenido a nuestra vida, del mismo modo que 
nosotros  formamos  parte  de  todo  ese 
entramado social  que  da  sentido  y contenido  a 
la vida de otras personas. 

 
 10. Fases en la vida de un equipo
Los equipos eficaces lo son porque han alcanzado un alto grado de productividad. Pero los 
equipos no empiezan en esta deseable fase, sino que llegan a ella como resultado del 
desarrollo de una secuencia de diferentes estadios. Los equipos se desarrollan a través de una 
serie de fases, que parten desde la pluralidad de individuos con poca eficacia hasta formar un 
equipo de trabajo coordinado y altamente eficaz. En este apartado vamos a conocer las 
diferentes fases por las que un equipo de trabajo evoluciona hasta conseguir la madurez. 

Aunque cada equipo es único, todos presentan unas fases comunes y, cada una de
ellas, con ciertas características determinadas. Conocer esas fases y sus
características facilita la comprensión de la evolución de los equipos.

Las dos variables dominantes que se utilizan para identificar la fase de desarrollo del
equipo son:

• el índice de Productividad
• el índice de Moral/Optimismo.

La Productividad está relacionada con el nivel de competencia del equipo: sus

conocimientos, capacidades y los resultados que obtienen. La Moral está relacionada
con el grado de su motivación, optimismo y satisfacción.

Veamos la siguiente actividad práctica

“LA HISTORIA DE LA VIÑETA”

Observa la viñeta y describe todo aquello que te sugiera.

 
 Se pueden definir cuatro fases en el desarrollo de los equipos: 

10.1 Fase 1 Formación 
Las personas que van a formar el equipo presentan casuísticas diferentes: pueden
provenir de diferentes departamentos, con diferentes especialidades, vivencias, etc. Lo
más probable es que en esta primera fase exista un cierto “sondeo” para saber quién
es cada quién y, consecuentemente, en este momento es difícil adquirir el compromiso
esperado ya que todavía no se tiene el sentimiento de pertenencia esperado para
lograrlo.

Es una fase de orientación y clarificación de objetivos. Las personas se

encuentran en una situación de incertidumbre, incluso de ansiedad que les genera
cierta tensión y preocupación. Las características comentadas facilitan un bajo índice
de Productividad y el índice de Optimismo es relativamente alto, ya que los
miembros creen en la viabilidad del equipo y son optimistas respecto a las
expectativas generadas. La responsabilidad del buen funcionamiento del equipo
depende del líder y los miembros manifiestan cierta ansiedad sobre sus funciones
individuales y la coordinación del equipo.

 
 10.2 Fase 2 Conflicto 
En esta segunda fase, en tanto que el equipo empieza a tener más importancia que
las individualidades, los componentes del mismo ofrecen cierta resistencia que hay
que vencer y esto suele ser origen de conflictos.

Las responsabilidades han quedado definidas fundamentadas en los objetivos que se

quieren alcanzar. A medida que las habilidades y conocimientos del equipo empiezan
a desarrollarse la productividad aumenta lentamente. A pesar de este aumento de
productividad el índice de moral desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar
con facilidad las expectativas iniciales.

Es el inevitable efecto descrito como “después de la luna de miel”. Los sentimientos

de frustración se hacen evidentes y potencian la disminución de la motivación lo que
genera un sentimiento de insatisfacción. Hay un hecho relevante en este momento:
¿quién va a dirigir el equipo?, ¿coincide con los intereses de todos los miembros?

 
 10.3 Fase 3 Organización  
Tras superar los obstáculos anteriores, el equipo se organiza, se consolida y
comienza a funcionar en virtud de los objetivos, con los que todos los
componentes han de estar absolutamente comprometidos. Para ello los miembros
del equipo ponen las bases y las normas de funcionamiento formal del equipo de
forma consensuada.
Empiezan a ayudarse unos a otros y el sentimiento de cohesión se desarrolla
conforme los miembros conocen los puntos fuertes y débiles de los demás. Lo más
importante en esta fase es la participación de todos los miembros, si no las
personas excluidas pueden dinamitar el equipo desde dentro.
La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientos del
equipo continúan su desarrollo. Las metas se manifiestan como alcanzables, o
en su caso, han sido redefinidas.
La moral del equipo empieza a mejorar a medida que se va logrando el avance hacia
la consecución de los resultados. Los sentimientos de insatisfacción dejan paso a los
sentimientos de satisfacción por las tareas realizadas y los logros alcanzados.
Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos y empieza a desarrollarse la
confianza del equipo.

 
 10.4 Fase 4 Realización ‐ Producción 
En esta fase, todos los componentes del equipo tienen conciencia de equipo y las
individualidades ya no son importantes; el equipo empieza a mostrar sus primeros
resultados y las expectativas de desarrollo que tiene.
Todos empiezan a vivir el equipo como fuente de realización personal y profesional,
y sus resultados globales como resultados individuales, en los que están netamente
comprometidos. En definitiva, los papeles de cada uno están clarificados y comienzan
a sentirse satisfechos porque sienten que su trabajo es valorado y provechoso
para el conjunto donde todas las características de los equipos eficaces resultan
evidentes.
El equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar
bien juntos y producir los resultados deseados, por lo tanto el índice de
productividad es elevado.
Los miembros del equipo tienen sentimientos positivos acerca del funcionamiento
del equipo y sobre los logros planificados, por lo que presentan un alto índice de
moral. Ya no dependen sólo del líder en temas de dirección y apoyo; por el contrario,
cada miembro asume el papel de líder si es necesario. Esta fase es indicativa de un
equipo eficaz.

Una visión global de la evolución en un equipo eficaz muestra el crecimiento que el 
equipo experimenta a lo largo de su ciclo de vida. La cantidad de trabajo 
conseguida, es decir la productividad, aumenta de forma constante de menor a 
mayor durante el desarrollo de las cuatro fases. 

 
 MÓDULO I 
 

Supuesto práctico 1 : 

 
 

Cuando vemos los gansos volar en formación de "V", nos

preguntamos cuáles son las razones por las que ellos
escogen volar de ésta manera.

¿ERES CAPAZ DE DAR UNA RESPUESTA APROPIADA A ESTE

INTERROGANTE? Piensa en las respuestas.

VOLVER
Supuesto práctico 2:  

 
 

Este es el título del libro de Eduardo Surdo (1997) en el que relata la siguiente 
experiencia: 

Algo similar a lo que ocurrió en un Congreso realizado en 1992 en Las Vegas. Allí 
5000  asistentes  participaron  activamente  en  un  experimento  sobre 
comportamiento grupal. 

En  una  primera  fase de  la  experiencia  se  entregó  a  cada  uno de  los  asistentes 
una tarjeta que era verde por un lado y roja por el otro y se les dio la consigna de 
formar  con  los  colores  un  gran  número  5  verde.  Unas  cámaras  de  televisión 
recogían la imagen general del grupo y la proyectaban en una pantalla gigante. 

En un principio, al levantar todos sus tarjetas, se vio sólo un mar de verdes y de 
rojos  sin  orden  ni  concierto.  Comenzó  el  juego  y  cada  persona,  de  forma 
automática,  iba  comprobando  su  posición  en  la  pantalla  e  iba  intentando 
integrar la figura con su aporte. Poco a poco se empezó a perfilar el número de 
forma algo borrosa, pero de repente, las cartulinas de los bordes comenzaron a 
pasar  rápidamente de rojo  a  verde  y de  verde  a  rojo,  el proceso se precipitó y 
claramente surgió el 5 gigante en la pantalla. 

La  gente  se  mostró  entusiasmada  y  entonces  el  animador  les  propuso  otro 
objetivo  más  ambicioso.  Consistía  este  nuevo  experimento  en  pilotar 
colectivamente un avión. Para ello se puso en funcionamiento un simulador de 
vuelo y se estableció que las personas de la izquierda accionarían el control de la 
altura, en un intento de aterrizaje, y las de la derecha controlarían la velocidad 
y  la  dirección.  El  simulador  obedecería  las  órdenes  simultáneas  de  los  5000 
copilotos. 

Al principio la situación era alarmante, el avión daba bandazos, se tambaleaba, 
en vez de acercarse al aeropuerto, se alejaba y parecía que se iba a estrellar de 
forma inminente. 

Sin embargo, de manera misteriosa, el grupo comenzó a retomar poco a poco el 
control  y  mantuvo  el  vuelo.  Sin  prisas  se  elevó  aún  más  y  comenzó  a  hacer 
pruebas.  Primero  mantuvo  una  trayectoria  recta,  luego,  como  jugando, 
comenzó a ejecutar trayectorias ondulantes, subiendo, bajando, girando como 
una cometa. Después de un tiempo el avión giró 360 grados y comenzó la tarea 
de acercamiento. Aunque hubo algún bandazo todavía, con los 2500 copilotos 
controlando  velocidad  y  2500  controlando  altura,  fueron  capaces  de  corregir 
automáticamente  los  errores  y  efectuaron  el  aterrizaje.  Los  5000  copilotos  se 
dedicaron una estrepitosa ovación. 

VOLVER

 
  

Supuesto práctico 3 

 
 

En aquel tiempo, dice una antigua leyenda china, un

discípulo preguntó: “Maestro, ¿cuál es la diferencia entre el cielo
y el infierno?” Y el maestro respondió:
Es muy pequeña y sin embargo tiene grandes consecuencias.
Vi un gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. En
su derredor había muchos hombres hambrientos casi a punto de
morir. No podían aproximarse al monte de arroz, pero tenían en
sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Es
verdad que llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo
a la boca porque los palillos que tenían en sus manos eran muy
largos. De este modo, hambrientos y moribundos, junto pero
solitarios, permanecían padeciendo un hambre eterna delante de
una abundancia inagotable. Y eso era el infierno.
Vi otro gran monte de arroz cocido y preparado como
alimento. Alrededor había muchos hombres, hambrientos pero
llenos de vitalidad. No podían aproximarse al monte de arroz
pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de
longitud. Llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo a
la boca porque los palillos que tenían en sus manos eran muy
largos. Pero con sus largos palillos, en vez de llevarlos a la propia
boca, se servían unos a otros el arroz.
Así acallaban su hambre insaciable en una gran comunión
fraterna, juntos y solidarios, gozando a manos llenas de las
cosas, a través de la colaboración, a través del Tao.
Y eso era el cielo...
¿Qué moraleja a modo de conclusiones podemos extraer de esta
historia?

 
 Moraleja:
Surdo (1997), considera que el narrador oriental ha pretendido iluminarnos con este
cuento sobre la naturaleza misma del ser humano, y más concretamente, sobre
aquello que constituye la senda correcta para nuestro desarrollo personal y nuestra
realización en este mundo.

Se nos presenta aquí al ser humano como un ser inacabado, siempre necesitado,
hambriento, menesteroso, frente a una abundancia inacabable de bienes.

El cielo, la plenitud, se logra cuando se va superando la fácil ruta del egoísmo, del
querer alimentarse solo, del vivir aislado en la multitud, para adentrarse
decididamente en el camino de la Solidaridad, de la Fraternidad, “del brindarse
alimentos unos a otros”.

Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben presidir
a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo:

No hay nada más digno de aprecio y respeto

que cada una de las personas que conforman
el escenario de nuestras vidas

Los demás son seres necesitados y frágiles:

deb emos ponernos en su lugar y empat izar,
obligándonos a trabajar para evitar la
agresividad, la v iolencia y la humillación en las
relaciones sociales
Apertura y generosidad: reconocimien to y
valoración de las diferencias individuales,
riqueza de la integración de lo diferente. Se
con creta en el respeto por las creencias y
opinion es de los demás
Frente a n osotros mismos (individual) y frente
a todos aquellos (colectiva) afectados por
nuest ras decisiones

VOLVER

 
  

Supuesto práctico 4 

 
 

Había una vez seis

hombres ciegos que vivían
en la India. Habían oído
hablar a menudo de los
elefantes,  pero nunca los
habían visto. Un buen día
decidieron averiguar cómo
era un elefante. Para ello,
lo fueron explorando
individualmente, tocando con sus manos diferentes parte del animal. A
partir de su particular experiencia, cada uno de los ciegos sacó su propia idea
acerca de lo que era un elefante.
Uno, que había explorado el costado del animal, creyó que un elefante
debía de ser como una pared. El segundo, que había tocado la trompa, creyó
que era como una serpiente. El tercero, que había tocado el colmillo, creyó
que era como una lanza. El cuarto, que había tocado una pata, creyó que era
como un árbol. El quinto, que había tocado la oreja, creyó que era como un
abanico, y el sexto, que había tocado la cola, creyó que era como una cuerda.
Después de haber tocado el elefante, cada ciego trató de convencer a
los otros de que la suya era la correcta descripción de un elefante y se entabló
una fuerte disputa. Pero pronto quedó claro que la idea de cada uno era tan
diferente a la de los demás, que no valía la pena persuadir a los otros y de
ponerse de acuerdo con ellos.
Un observador que había asistido al debate les informó a los ciegos que
el elefante era un animal enorme y que cada una de las descripciones era
apropiada solamente para una parte del elefante. Para llegar a tener una
idea completa de todo el animal, el observador les sugirió a los ciegos que
pusieran en común sus respectivas experiencias y puntos de vista. Después de
oír esto, los ciegos empezaron a comprender mejor.
VOLVER
 
 MÓDULO 2

1. Introducción

Introducción a los Pilares para el Trabajo en Equipo

El segundo módulo de contenidos está dedicado a los pilares que deben
sustentar la estructura del trabajo en equipo, es decir, a las diversas destrezas
que deben ser aplicadas para trabajar en equipo.

- Se plantea la CONFIANZA como elemento clave para la cohesión del

equipo.

- También se presentan las técnicas de

COMUNICACIÓN que nos permiten
conocer y comprender a los demás y
relacionarnos con ellos, estableciendo
las relaciones y los roles más
adecuados para el buen funcionamiento
del trabajo colectivo.

- La comprensión y la forma de gestionar el CONFLICTO dentro del grupo

es otro apartado imprescindible dentro de este módulo, al ser un
fenómeno consustancial a los grupos humanos.

- El módulo finaliza considerando los diversos ROLES con los que los
miembros de un equipo pueden actuar dentro del mismo e identificando el
tipo de aportación que cada uno de ellos puede proporcionar a la eficacia
del grupo.

Al finalizar el módulo se pretende que el participante sea capaz de: 

Manejar los aspectos comunicativos que influyen en la mejora de las relaciones y la 
interacción dentro del equipo. 

Aplicar el diálogo como estrategia comunicativa básica. 

Comprender la naturaleza del conflicto grupal. 

Poner en práctica conductas adaptativas que faciliten la adecuada gestión del conflicto 
dentro del grupo. 

Identificar los principales roles personales dentro del equipo de trabajo. 

Asumir la responsabilidades que implica el rol de la dirección de un equipo de trabajo. 
 

2. La confianza: Base del Trabajo en Equipo

Recordemos que cuando hablábamos de valores fundamentales para el trabajo
en equipo ya hacíamos mención de la Confianza, y también era señalada como
una de las 6 CO como uno de los elementos fundamentales para el trabajo en
equipo. Si no hay confianza resulta muy difícil que se pueda desarrollar la
cooperación y que puedan existir las otras “CO”. En este apartado exponemos
las orientaciones para desarrollar la confianza en el interior de los equipos.

 
           Un equipo eficaz debe mantener un equilibrio entre objetivos personales y
grupales, cada uno satisface sus necesidades entendiendo este mismo proceso en los
demás, a la vez que cada uno renuncia a una parte del individualismo en beneficio del
equipo, de tal modo que hay un equilibrio entre el crecimiento personal y el
organizativo o del equipo.

Este crecimiento, personal y del equipo, parte de

la dinámica que se establece entre dos variables
básicas: la cooperación, fruto de una buena
sinergia dentro del equipo, y la asertividad,
fruto del crecimiento o madurez personal
(ambas variables volveremos a encontrarlas
cuando hablemos posteriormente de la gestión del
conflicto ).

Centrándonos en la cooperación, ésta es fruto básicamente de dos aspectos: la

confianza en los demás, (consecuencia de la lectura que cada uno de nosotros hace
de la manera de ser de los otros) y el hecho de compartir unos valores (aquello que
consideramos importante y nos une).

En consecuencia, la cooperación se facilita a través del llamado “contrato psicológico”,

que se basa en ir tejiendo pequeños compromisos y vínculos que unen a los miembros
individuales del equipo, donde se considera importante lo comunitario (compartir
metas, filosofía del equipo, actividades, etc.), conseguir el objetivo común, sentirse
partícipe de un proyecto…

Las organizaciones que consiguen establecer un clima de confianza y

una cohesión a través del contrato psicológico son aquellas que
disponen de un potencial cooperador que les llevará a crear equipos
sinérgicos con un alto rendimiento.
2.1 ¿ Qué es la confianza ?

Ahora, ¿qué entendemos por confianza?, y más importante ¿cómo podemos

generar esta confianza hacia los demás?
El concepto de confianza es sin duda complejo a pesar de su profusa utilización en
ámbitos profesionales y personales. La confianza es uno de los valores más
importantes del ser humano.

Es el sentimiento que produce sobre nosotros mismos (autoconfianza) el

dominio propio de muchas de nuestras actitudes frente a la toma de decisiones.
La confianza nos ayuda a valorar nuestras capacidades y permite que el temor
y la inseguridad desaparezcan de nuestras vidas.

Gracias a la confianza podemos alcanzar nuestras metas

Porque estamos seguros de lo que podemos lograr. Nos brinda seguridad y valentía
de creer que sí podemos lograr lo que nos proponemos. Este valor transforma a las
personas y las hace evolucionar.

Es una percepción de consistencia entre lo que se dice, lo que se

hace y lo que se cree.

Es mucho más que una idea o una actitud, es una percepción, una fortaleza emocional
susceptible de activarse y propagarse en el entorno organizativo.

Es, además, un fenómeno que lleva tiempo

Pues el valor no es estático, se ve sometido a etapas de crecimiento/decrecimiento

paulatino, y a momentos cruciales de discontinuidades, todo ello en el marco de las
relaciones interpersonales.

El origen del proceso debe comenzar, como hemos comentado, por

la autoconfianza, la cual genera confianza a terceros y que, a su vez,
propicia la devolución del valor.
 

     
   

 
 

Más sobre confianza en otros

Imagina que depositas tu confianza en tu peor enemigo, esa acción lo estimula para
mejorarse y demostrarte que no te has equivocado sobre sus virtudes, de lo contrario,
si siempre le cierras las puertas y únicamente te fijas en sus defectos, ¿crees que lo
motivaras para transformarse como persona?.

Depositar confianza en un semejante implica asumir cierto riesgo: puede

desencadenar una espiral de confianza, o por el contrario el levantamiento de una
barrera emocional importante. Por otra parte, también es cierto que resulta mucho más
fácil generar y mantener confianza que reconstruirla una vez perdida.

Las personas que son desconfiadas sólo observan los defectos de los otros olvidando
las virtudes. Y puede llegar el caso que exageren o agranden los defectos del otro,
justificando de esta forma su desconfianza y sospecha. Lo único que se logra con este
comportamiento es la soledad y tener enemigos. ¿Creéis que los demás querrán
trabajar con nosotros si desconfiamos de todo el mundo? Es más, cuando la
desconfianza se apodera del ambiente interno de un equipo, los comportamientos de
sus miembros se orientan al mínimo esfuerzo, al control y a la defensiva ante posibles
ataques o acusaciones de los compañeros. En definitiva, se produce una pérdida de
capital social, entendido éste como la armonía que permite coordinar y motivar a las
personas a trabajar en una misma dirección.

La confianza en el seno de los equipos afecta a la necesidad de cada miembro de creer en el 
buen hacer de sus compañeros y hace anteponer el éxito del 
equipo al propio lucimiento personal. 

Además, recordando la teoría de las 6 “Co”, no es posible que 
existan  las  otras  “Co”  (complementariedad,  coordinación, 
comunicación,  cohesión, 
compromiso)  si  no 
partimos de la confianza. 
Porque  cuando  la 
confianza  se  rompe,  la 
comunicación  se  paraliza 
y  los  problemas  dejan  de  tratarse  con  la  sinceridad 
deseada.  

Y  es  que  sin  confianza  no  hay  cooperación:  las  personas 

dirigirán sus esfuerzos sólo a defender sus intereses propios inmediatos.  
 

2.2 Orientaciones para desarrollar la confianza en el interior del equipo

 3. La comunicación: valor del equipo
La mayor parte de nuestra actividad laboral se desarrolla en situaciones y
escenarios de naturaleza interpersonal, es decir, a través de la relación con los
demás. Pero establecer y compartir estos escenarios de relaciones
interpersonales no es una fácil misión. Se pueden dar tanto malos entendidos,
problemas y conflictos como, también, pueden provocar el compromiso por la
tarea, satisfacción y entusiasmo por lo que hacemos. Este apartado aborda el
complejo proceso de la comunicación en las relaciones grupales.

La comunicación es un proceso que se da entre dos o más personas y se

expresa a través de sus comportamientos mediante cuatro funciones básicas:

atención y percepción (recogemos la información del entorno)

pensamiento (procesamos la
información)
sentimiento y emoción (la
información nos evoca un
sentimiento o una emoción
determinada)
acción (actuamos o reaccionamos
en función del significado, racional y
emotivo, otorgado a la información).

Existe comunicación cuando una persona influye sobre el

comportamiento de otra, incluso sin hablar.

Costa y López (1997), aventuran en función de lo anterior, la siguiente definición de

comunicación interpersonal:

Comunicación interpersonal: Interacción recíproca o interdependiente, cara a

cara, entre dos o más interlocutores en el marco de secuencias de
comportamiento orientadas por sentimientos y/u objetivos que transmiten o
intercambian recíprocamente información, que es procesada, guiada e
incentivada por mecanismos de feedback o de retroinformación.

En definitiva, es un proceso de intercambio

conductual mediante el que influimos unos en
otros, compartimos intereses y necesidades, llegamos
a acuerdos y negociamos o, por el contrario,
disentimos y mostramos nuestros problemas y
conflictos.
Para averiguar su puntuación en comunicación, conteste a las
siguientes preguntas marcando la opción elegida:

1. ¿Hace usted preguntas rápidamente si no está seguro/a sobre el

tema de la conversación?
SÍ NO
2. ¿Cree usted que lo que otra persona dice es una clave
importante para la comprensión?
SÍ NO

3. ¿A veces se concentra usted en lo que va a decir más que en lo

que la otra persona está diciendo?
SÍ NO
4. ¿Encuentra usted defectos en las
otras personas en el sentido de que ellas no hablan con eficacia?

5. ¿Da usted rodeos en su conversación?

SÍ
SÍ NO
NO
6. ¿Intenta usted ayudar a las otras
personas para que expresen sus pensamientos con mayor claridad?
SÍ NO
7. ¿Utiliza usted alguna vez cualquiera de
las siguientes expresiones en la conversación con otras personas?:
A) ¿Ve usted mi punto de vista?
B) Usted no entiende.
C) Esto es fácil de entender, ¿verdad?
D) Esto es totalmente cierto, ¿verdad?
E) ¿Lo ve?
SÍ NO

8. Clasifique, por orden de importancia en la conversación:

A) Su capacidad para hablar.
B) Su capacidad para entender.
C) Su capacidad para escuchar.
D) Ser capaz de reafirmar eficazmente lo que otros le dicen.
1º) 2º) 3º) 4º)
 RESPUESTAS CORRECTAS:

1. NO
2. SÍ
3. NO
4. NO
5. NO
6. SÍ
7. NO
8. C, B, D, A.

Cada pregunta acertada vale 1 punto (de la 1 a la 7).

La pregunta 8 vale 3 puntos si ha acertado el orden de todas las

letras; vale 2 puntos si, al menos, es correcto el orden de las dos
primeras letras C, D .

RESULTADOS

3 –5 puntos: habilidad de comunicación mediana, mejorar en lo

que ha fallado.

6 – 7 puntos: buen comunicador/a pero debe mejorar.

8 puntos: excelente.

9 – 10: gran competencia como comunicador/a.

El resultado de este test no tiene validez científica, solamente

pretende servir de excusa para reflexionar sobre nuestra forma de
comunicarnos y sobre qué aspecto es clave en la comunicación
eficaz.

 
El primer paso para desarrollar una comunicación eficaz
es ser conscientes y darnos cuenta de nuestros errores
de comunicación, el segundo corregirlos. En este
sentido, tenemos que mostrar humildad para reconocer
cuando no nos comunicamos correctamente y
motivarnos para corregir nuestros fallos, respetando a
su vez a las personas con las que nos relacionamos.

3.1 Delimitación del fenómeno de la comunicación

Comunicación

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 Proceso de comunicación

Los principales componentes de este proceso son:

o la información que se transmite con un propósito o significado
determinado (mensaje)
o la persona que emite dicho mensaje (emisor)
o la que lo recibe (receptor)
o el medio a través del cual se emite el mensaje (canal)
o los procesos de emisión y recepción del mensaje (codificación y
decodificación)
o las distorsiones que pueden crear cada uno de los componentes
del proceso (ruidos, barreras o filtros)
o la reacción que el mensaje ha provocado en el receptor
(feedback o retroalimentación).

Este último componente resulta fundamental, es más, sólo podemos hablar

de comunicación en el estricto sentido de la palabra cuando el receptor
tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor, es decir,
cuando se produce el feedback.

PROCESO DE COMUNICACIÓN
ESQUEMAS ESQUEMAS
DE DE
SIGNIFICADO SIGNIFICADO

CONTEXTO
CONTEXTO
codificación decodificación
RUIDO
RUIDO

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

CÓDIGO
CÓDIGO

CANAL

RETROALIMENTACIÓN
 Retroalimentación
El feed back o retroalimentación se produce cuando el receptor devuelve una
respuesta al emisor. Esto favorece que el emisor ajuste sus mensajes para que el
receptor los entienda, que haya compresión. El feed back es la prueba de si el
mensaje ha sido bien codificado, transmitido, decodificado y comprendido. La
comunicación no está completa si el mensaje no se ha comprendido. No es suficiente
con emitir un mensaje para que se comprenda adecuadamente.

La retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno) es la condición

necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, lo que supone la posibilidad
de que el emisor reciba, a su vez, una respuesta y logrando la interacción entre el
emisor y el receptor. Si no hay realimentación, entonces sólo hay información pero no
comunicación.

RETROALIMENTACIÓN (feed-back)

El
Elfeed-back
feed-backes
eselelaspecto
aspectoestratégico
estratégicomásmásimportante
importanteen
eneleldesarrollo
desarrollode
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Consiste
Consisteen
enelelintercambio
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puedeverse
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ello.

Sin
Sinfeed-back
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RESULTADOS
NO
NO HAY ERRORESSINO
HAY ERRORES SINORETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
 Elementos del Feed-Back

ELEMENTOS DE FEED-BACK

INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
Datos
Datosespecíficos
específicosrelevantes
relevantesacerca
acercadel
delobjeto
objetooomateria
materiade
delala
comunicación
comunicación

MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN
Transmisión
Transmisiónde
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calidadyyescasa
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motivación
motivación
(datos
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técnicos,fríos
fríosooimpersonales).
impersonales).
También
También con una elevadadosis
con una elevada dosisde
demotivación
motivaciónyymuy
muypoca
pocainformación
información
relevante
relevante

3.2 Importancia de la comunicación

PERO… ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO QUE

ESTAMOS TRABAJANDO?

Ya hemos puesto de manifiesto en apartados anteriores que una manera de llevar

adelante la tarea grupal y de poder avanzar hacia la madurez del equipo residía en
generar una nueva comunicación
interpersonal, más abierta, más sincera, menos defensiva, menos estereotipada. La
solución consiste en elaborar una nueva manera de relacionarnos para poder ir
construyendo, entre todos, la confianza que necesitamos para el trabajo en común.

Las principales habilidades de comunicación que se requerirán, por tanto, para el

trabajo en equipo serán las siguientes:
SABER ESCUCHAR SABER EXPRESAR

COM UNICACIÓN

“B AJO LA C LAVE AD EC UA D A,
U NO P U ED E D EC IR C UA LQ UIE R C OS A,
BA JO LA CLAV E E QU IVO CA DA NADA VA LE :
AC E RTA R C ON LA CLAV E E S LO ES E NC IA L”.

G. Bernard Shaw
 4. Comunicación II: Saber escuchar

En este apartado se exponen orientaciones para el desarrollo de la

habilidad más importante dentro del proceso comunicativo. Un buen
comunicador es primero y esencialmente un buen “escuchador”. Su
práctica redunda en el establecimiento de una comunicación eficaz.

SABER ESCUCHAR

En nuestros procesos de comunicación resulta especialmente

relevante la habilidad de escuchar.
Cuando hablamos de escuchar bien nos referimos a escuchar
con comprensión y cuidado. Escuchar
bien es uno de los comportamientos más preciados y difíciles
de encontrar.

Veamos una actividad práctica para sondear la dificultad de

una buena escucha activa.

Supuesto 1.

Generalmente, la mayoría de nosotros no escuchamos con el propósito de

comprender a los demás, sino con la intención, nunca confesada, de encontrar una
oportunidad para hablar de nosotros mismos. Escuchar es algo que, por tanto,
debemos aprender.

Por medio de esta destreza nos percatamos de lo que la otra persona nos está
comunicando y damos información a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo
que nos dice. Pero, más importante que captar y comprender lo que dice nuestro
interlocutor e informarle de que estamos recibiendo sus mensajes, es captar y
comprender lo que siente a través de la información que nos transmite, en cómo lo
dice.

Siguiendo a Costa y López (1997), escuchar es útil para comprender cómo ven otros
las cosas y la importancia que les dan, sus percepciones, intereses y valores.

El saber escuchar implica una actitud de respeto y de valoración del otro

como persona, una manifestación de tolerancia y de responsabilidad. Al
escuchar aportamos el estímulo necesario para que el emisor pueda
desarrollar y concretar en palabras su mundo interno.

 
4.1 Saber escuchar

SABER ESCUCHAR ES:

- Escuchar activamente 

- Escuchar con empatía 

- Escuchar con apertura mental 

- Escuchar con conocimiento 

Escuchar activamente: tratando de comprender

el significado total que el mensaje tiene para
quien lo emite, tratar de ver el mundo desde sus
punto de vista, por lo que prestamos atención y
mostramos una predisposición hacia lo que se
nos está diciendo.

Escuchar con empatía. La empatía es la

capacidad para sintonizar y comprender el
mundo emocional del emisor, es darnos cuenta
de los sentimientos de la persona que nos habla,
aceptarlos como suyos, no juzgarlos y transmitirle dicha comprensión. Es tratar de
“meternos en sus zapatos, en su pellejo” y entender los motivos de sus emociones y
sentimientos. Esto no significa, sin embargo, estar de acuerdo necesariamente con su
posición o con lo que nos comunica.

Escuchar con apertura mental. Reconocemos que las

personas que nos desagradan pueden tener opiniones y
datos de indudable valor y utilidad, y aceptamos convivir
con gente que percibe, siente y piensa de forma
diferente a la nuestra, pero los respetamos y no nos
sentimos obligados a juzgarlos y cambiarlos.

Escuchar con conocimiento. Intentamos buscar

congruencias entre el contenido del mensaje y el modo en que este ha sido
transmitido. No intentamos juzgar sino entender las partes del diálogo que resultan
confusas e incompletas
4.2 Técnicas para la mejora de la escucha activa
 
 
TÉCNICAS PARA LA MEJORA DE LA ESCUCHA
ACTIVA

1. Mantener contacto ocular con el que habla y una

postura activa.

2. Indicar que se escucha diciendo “sí” y adoptando incentivos no verbales,

como afirmar con la cabeza y expresión facial de atención.

3. No expresar inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo, mostrar

simplemente que se está comprendiendo al hablante.

4. Dejar las pausas para animar al que habla a que lo siga haciendo. No
llenar los silencios. No ofrecer “ayuda prematura”.

5. No desplazar el centro de atención de la

conversación del que habla mostrando desacuerdo o
hablando de uno mismo.

6. Formular preguntas abiertas para animar al que

habla a continuar hablando o a discurrir.

7. Resumir o reafirmar de vez en cuando lo que dice el que habla para

mostrar que le hemos entendido, (dar feedback).

8. Responder a los sentimientos que parecen estar detrás de las palabras.

Mostrar que se comprende cómo siente el que habla. 

Escuchar, por otra parte, es una actitud, un planteamiento. ¿Qué influye en

nuestra mentalización o disposición psicológica a escuchar?. Los autodiálogos o
pensamientos que nos planteamos cuando nos disponemos a escuchar, si me digo:
“qué fastidio, ahora he de aguantar a este pelmazo”,
estrecharé mi campo perceptivo y desatenderé información
positiva relevante para manejar determinadas situaciones. ¿De
qué nos servirá?, ¿nos reducirá lo molesto de la situación?.

No siempre tiene efectos positivos el escuchar. Escuchar

puede ser también una experiencia sumamente ingrata que
recompense comportamientos que no deseamos. Por ejemplo,
 la queja repetida e innecesaria de algún usuario, compañero, colaborador, amigo,
puede incentivarse si por sistema la escuchamos. Hay que poner límites y decidir.
Decidamos si deseamos escuchar o no.  

Cuando tengamos una demanda específica de alguna persona para escuchar algún
problema, observación, necesidad o sugerencia con relación a la tarea que
desempeña o a la misma organización del trabajo, preguntémonos si es o no
importante para nosotros y para los objetivos de la organización escuchar, y
decidamos en consecuencia. Si decidimos hacerlo, tengamos en cuenta que no
habrá otra cosa más importante para usted en ese momento que su interlocutor y lo
que le está comunicando.

Por otra parte, lo más común, es que la mayoría de problemas se resuelven con sólo
escuchar. Otros muchos no se resuelven así. Pero, sin duda, todos los problemas
para resolverse implican la capacidad de escuchar e intercambiar información.

5. Comunicación III: Saber expresar

El apartado contempla dos aspectos fundamentales de la habilidad

comunicativa de expresar: el efecto y control de nuestras percepciones
por una parte, y el empleo de un lenguaje asertivo por otro.

SABER EXPRESAR

El saber expresar nuestras ideas, nuestras emociones, nuestras experiencias,

nuestros modos de ver el mundo, es el otro gran componente de la habilidad
comunicativa. Para ello es útil recordar que nuestra expresión debe ser:

Matizada y prudente
Libre de etiquetas simplificadoras
Abierta y sincera
Cálida y comprometida

Hablar de comunicación es hablar siempre de percepción, de nuestra

particular percepción del mundo. Como ya vimos en el epígrafe sobre los
obstáculos y comprensión de nuestro comportamiento individual a la hora de
orientar el trabajo en equipo, debemos imponer matices y prudencia a nuestras
formulaciones. En este sentido, se plantean qué aspectos debemos considerar
para expresarnos sin dejarnos arrastrar por nuestras percepciones subjetivas.

 
 CÓMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES EN LA COMUNICACIÓN
 

Cada  uno  tenemos  una  percepción  y  una  imagen  de 

nosotros  mismos  y  de  nuestro  propio 
comportamiento. 

La  comunicación  que  establecemos  con  los  demás 

está  condicionada  por  las  percepciones 
interpersonales que tenemos unos de otros. 

Las  percepciones,  opiniones  y  expectativas  que  tenemos  unos  de  otros  influyen 
notablemente en la comunicación, en la evaluación que hacemos del comportamiento 
de  las  demás,  en  cómo  los  juzgamos,  en  los  sentimientos  que  nos  despiertan,  en  la 
realización del trabajo, en la disposición para solucionar problemas, en la aparición de 
conflictos y en el tipo de estrategias de negociación y solución,… 

Las  percepciones  no  son  un  registro  fotográfico,  son  selectivas  y  limitadas:  no 
atendemos y percibimos todo, sino que “filtramos” la información que nos llega. Esta 
filtración  nos  permite  prescindir  de  información  poco  relevante  o  poco    interesante, 
pero  a  veces  puede  hacernos  omitir  o  distorsionar  una  información  que  nos  permita 
comprender  mejor  determinados  comportamientos, 
determinadas personas.  

En  ocasiones  los  esquemas  perceptivos  se  convierten  en 

esquemas  preconcebidos  que  se  mantienen  con 
obstinación  y  son  muy  resistentes  al  cambio,  incluso  en 
contra de toda evidencia. 

Nuestras percepciones selectivas pueden ser insuficientes y/o sesgadas por lo

que pueden:
‐ Ahogar la innovación y la creatividad, la originalidad y la fluidez de ideas.
‐ El intercambio fecundo de diferentes puntos de vista y de diferentes
niveles de análisis.
‐ Hacer difícil la tolerancia de la diversidad y la interacción productiva.
‐ Dentro de nuestro equipo de trabajo, consolida una cultura que premia el
pensamiento estereotipado y castiga la amplitud de criterios.
5.1 Fallos en nuestra percepción

En base a lo anterior, podemos hablar de una serie de sesgos, fallos o limitaciones en

nuestra percepción:

ESTEREOTIPOS PROYECCIÓN

EFECTO HALO

PERCEPCIÓN EXPECTATIVA
Efecto Pigmalion
SELECTIVA

ESTEREOTIPOS

• Clasificamos a las personas en categorías ya 
conocidas. 
• Hacemos una generalización.
• Oscurecen las diferencias individuales
• Nos hace emitir un juicio la mayoría de las 
veces erróneo que condiciona nuestro 
comportamiento hacia ellos.
 EFECTO HALO

• Con un atributo, un rasgo, deducimos una 
impresión general de la persona.
• Oscurecen las diferencias individuales. 
• Nos puede llevar a equívocos, a falsas 
interpretaciones.
• Importancia de la formación de primeras 
impresiones acerca de alguien.

PERCEPCIÓN SELECTIVA

• Tendencia a escoger aspectos de 
una persona o una situación que 
refuerzan nuestras creencias, 
valores o necesidades.
• Es una percepción muy habitual.
• Debemos  contrastar con 
opiniones adicionales de otras 
personas.
 EXPECTATIVA
• En el campo de la pedagogía, es ya clásico el 
llamado Efecto Pigmalión, cuya formulación asegura 
que las expectativas de: los padres con sus hijos, los 
profesores con los alumnos y los mandos hacia sus 
subordinados, tienden a cumplirse.
•Profecía del cumplimiento inducido.
•Las expectativas que una persona concibe sobre el 
comportamiento de otra, o de una situación, pueden 
influir en que estas se conviertan en realidad.
•Aspectos positivos y negativos.

 
 

Por lo tanto, la comunicación que se necesita en el equipo es una

comunicación que luche
permanentemente contra
los rótulos o etiquetas
que se suelen poner a
las personas, una
comunicación que
asuma la difícil pero
gratificante tarea de ir
descubriendo al otro en
toda su riqueza
particular, más allá de
estereotipos fáciles y
reductores.

Para esta comunicación singularizada nos será útil prestar atención a dos errores
frecuentes en que solemos caer al atribuir intenciones y características a los demás:

El primer error consiste en pensar, a la hora de relacionarnos con

otros individuos, que esas personas deciden y controlan todo su
comportamiento de forma voluntaria.

Las personas realizan en su vida multitud de acciones de manera espontánea,

automática, irreflexiva, etc. Buscar siempre el motivo de esos comportamientos es
buscarle tres pies al gato, sobre todo si creemos que todos esos comportamientos
encierran un significado oculto en relación con nosotros.

Un segundo error consiste en la arbitraria manera que tenemos de

atribuir a factores internos o externos a la persona la explicación de
sus comportamientos.

Generalmente tendemos a asumir que la mayor parte de los problemas que sufren
otras personas son fruto de su propia responsabilidad, ya que se deben a factores
internos a ellas y por lo tanto suponemos que controlables. Por el contrario, atribuimos
nuestras desdichas a factores externos que escapan a nuestro control. En el caso del
éxito y del bienestar los términos se invierten. El éxito de los demás se debe a la
suerte u otros factores externos, nuestro éxito solamente a nuestro esfuerzo.
5.2 Expresión Asertiva
Asertivo significa afirmativo

Decimos que una persona mantiene un estilo asertivo cuando expresa clara y
concisamente sus deseos y necesidades ante otras personas, siendo a la vez
respetuosa con los puntos de vista que éstas sostienen.

Se trata de alguien que defiende sus propios intereses y no permite que los demás se
aprovechen de él, pero al mismo tiempo, muestra consideración con las formas de
pensar y de sentir de los demás. Es una persona que tiene una buena autoestima de
sí.

El estilo asertivo se orienta al logro de sus propios objetivos que, por otra parte, son
flexibles y adecuados a las situaciones que vive, al contrario que los estilos pasivos y
agresivos.

La ventaja de ser asertivo consiste

en que se puede obtener lo que se
desea sin dañar la relación con los
demás. Siendo asertivo se puede
actuar a favor de los propios
intereses sin sentirse por ello
culpable. Igualmente dejan de ser
necesarias la docilidad extrema y la
agresividad, el ataque verbal o el
reproche, el disimulo y la
manipulación, y se consideran estas formas de actuación como maneras inadecuadas
de actuar que producen más dolor y más conflicto del que son capaces de evitar.

DERECHOS ASERTIVOS
El estilo de comunicación asertivo es aquel que se basa en el
reconocimiento de los derechos y responsabilidades de cada
persona ante sí misma y ante los demás.

Por ello sostiene como guías para su actuación los siguientes enunciados de valores:

Todas  las  personas  tienen  el  derecho  a 

mantener  y  a  expresar  sus  propias 
opiniones,  necesidades  y  sentimientos  y 
también  la  responsabilidad  de  expresarlos 
en forma tal que no violen la dignidad de los 
demás. 

Todas  las  personas  tienen  el  derecho  a 

considerar  sus  propias  opiniones, 
necesidades y sentimientos tan importantes 
como  los  de  otras  personas  y  también  tienen  la  responsabilidad  de  defender 
activamente esos derechos. 

Todas  las  personas  tienen  el  derecho  y  la  responsabilidad  de  decidir  si  aceptarán 
cumplir  las  expectativas,  opiniones  y  sentimientos  de  los  demás  y  también  tienen  la 
responsabilidad de reconocer en los demás esos mismos derechos. 

PROPUESTAS CLAVES PARA GUIAR NUESTRO ESTILO ASERTIVO

Cuando nos defendemos, demostramos respeto hacia nosotros mismos y

también hacia los demás. Si renunciamos continuamente a nuestros propios
derechos y no intentamos cumplir con nuestras propias responsabilidades,
enseñamos a los demás a que se aprovechen de nosotros.

Si no expresamos nuestras propias opiniones o negamos

nuestras expectativas, creencias y necesidades, impedimos el
desarrollo de nuestra propia integridad. Esta negación daña, a
menudo, nuestras relaciones con los demás, o las coarta.

El trabajo en equipo requiere que prestemos atención a las

opiniones, las creencias, los sentimientos y las necesidades de
los demás, ya que si éstas no son expresadas, su silencio llevará
a la ineficacia.

Cuando intentamos no herir a los demás bajo ninguna

circunstancia, renunciando a nuestras propias
creencias, sentimientos, etc. Terminamos
hiriéndonos a nosotros mismos. 

Cuando comunicamos a los demás cómo nos

afecta su comportamiento, mostramos nuestro
respeto hacia ellos. Si esos comportamientos
tienen efectos positivos sobre nosotros, les gustará
saberlo.

Si sus comportamientos tienen efectos negativos,

les damos la oportunidad de proteger la relación expresándoles su efecto
nocivo, a fin de que tengan la oportunidad de cambiarlo.

PUESTA EN PRÁCTICA DEL ESTILO ASERTIVO

Veamos algunas de sus técnicas y algunas sugerencias:

SABER EXPRESARSE DESDE UNO MISMO: EL “MENSAJE YO”

El "mensaje yo" es aquel que, como su nombre indica, se pronuncia en

primera persona. "Yo me siento mal" "Mi opinión es..." "Desearía que..."
 Este tipo de mensajes define el origen personal
de los sentimientos, de las
opiniones que se emiten, de
los deseos y preferencias que
se tienen. Lo esencial de este
mensaje radica en que se
habla por uno mismo sin
imputar o atribuir al
interlocutor nuestros
sentimientos, nuestras opiniones, nuestras acciones, como
ocurre con el "mensaje tú".

(El "mensaje tu" tiende a culpar al otro y evadir la propia responsabilidad pero
es adecuado cuando se utiliza para atribuir al otro aspectos agradables). 

El "mensaje yo" es un mensaje facilitador y persuasivo. Es un mensaje

respetuoso que expresa los sentimientos, opiniones y deseos de uno mismo,
sin atribuirlos a un tercero. Con este tipo de mensaje se incrementa la
autonomía personal de quien lo utiliza, que, por otra parte, se responsabiliza
totalmente de lo que está expresando.

De esta forma, se evita caer en los peligros extremos de un continuo y que

están representados por la irresponsabilidad, en un extremo, y la excesiva
responsabilidad, por todo y por todos, en el otro extremo.

La persona irresponsable no asume la propiedad de sus sentimientos ni de sus

pensamientos. Ni siquiera habla desde si misma.

La persona excesivamente responsable intenta hablar en nombre de otras

personas, a veces en nombre de 'todo el mundo". El hablar en nombre de los
demás toma la forma de principios normativos que se imponen: "Creemos que
deberías..." "Pensamos que tendrías que..." "La gente dice..."
"La gente hace..." Con este lenguaje muestra poco o ningún respeto por el otro
y lesiona su autoestima. El hablar en nombre de otros es un intento para
persuadir y manipular.
El guión asertivo es una secuencia de mensajes planificados para hacer frente a
una situación de conflicto, para poder afirmarse sin agresión y para enviar un
mensaje claro. Se trata de una secuencia de pasos lógicos que recomendamos
ensayar antes de aplicarlos en situaciones reales, antes de enfrentarnos con la
"frustración". El guión nos brinda un conjunto de mensajes que dirigen nuestro
comportamiento de una manera eficaz, evitando las respuestas automáticas que
nos hacen caer en la pasividad o en la agresividad.

Como ocurre con toda preparación y ensayo, tienen una inicial artificialidad hasta
que se domina la técnica. Lo importante es comprender la razón de esta secuencia y
lo significativo de cada paso; hacerlos nuestros, aprenderlos mediante el ensayo.
para luego poder actuar dentro del guión con máxima espontaneidad.

El guión asertivo comprende generalmente cinco partes:

1. Descripción de un comportamiento

2. Interpretación del mismo

3. Emociones que nos provoca

4. Consecuencias de las mismas

5. Intención

1. Describimos el comportamiento de la otra persona que consideramos

conflictivo.

Pretendemos en esta descripción establecer una base de acuerdo inicial que sea
mínimamente polémica para el tratamiento del conflicto. Para hacerlo describimos
el comportamiento observable que nos parece problemático o inaceptable. Esta
descripción pretende no incluir ningún elemento de interpretación subjetiva.

Ejemplo: “Juan se está comportando conmigo de una

manera diferente. No recuerdo haberle visto bromear en
las últimas semanas. No ha pasado por mi oficina como
había quedado, no me ha propuesto tomarnos una copa el
viernes a la salida del trabajo como era nuestra
costumbre, no me ha telefoneado para vernos el fin de
semana con nuestras familias”.

Como podemos comprobar este enunciado descriptivo señala hechos observables.

2. Expresamos la interpretación que hacemos de los hechos.

Dado que los hechos son percibidos por nosotros, somos nosotros mismos quienes
les damos un sentido de forma inmediata. A este proceso, por el cual otorgamos
significado a un comportamiento observado, le llamamos interpretación. La
interpretación siempre es subjetiva, personal... con esto queremos decir que los
hechos y las relaciones interpersonales son susceptibles de más de una posible
interpretación.

Así para el ejemplo anterior:

Interpretación A: Alguna cosa le debe estar preocupando a Juan.

Probablemente sea su familia. No es habitual su comportamiento. Le llamaré
para ver qué pasa.

Interpretación B: Juan debe estar fastidiado conmigo. Seguramente es porque

tuve que oponerme a su propuesta en la última reunión del equipo y porque le
tomo mucho el pelo cuando defiende obcecadamente sus ideas. Le dejaré tranquilo
hasta que se calme.

Los dos ejemplos pretenden mostrar que las interpretaciones se basan en muchos
más elementos que en los simples hechos. Surge de factores tales como:

- Mi experiencia: “Cuando alguien está fastidiado, lo mejor es dejarlo que se

calme".

- Mis suposiciones: “Si no me llama un amigo, es señal de que algo va mal".

- Mis expectativas: “Yo pienso que las bromas pueden haber sido excesivas y
pueden haberle sentado mal".

- Mis creencias: “Yo se que el padre de Juan está enfermo desde hace
tiempo".

- Mi humor actual:”Se que lo hago fatal y que me muestro demasiado duro con
la gente. Seguramente me he pasado con mis bromas”.

Los posibles problemas de comunicación aparecen con toda su fuerza al tomar

consciencia de la diferencia que existe entre un comportamiento observable y la
interpretación que uno puede darle. Muchos de esos problemas surgen porque la
persona que envía un mensaje no llega a describir el comportamiento sobre el cual
se apoya para su interpretación.

Veamos la diferencia entre decirle a un amigo:

"Tu eres un tacaño” (ninguna descripción de comportamientos), o explicar: “En el

último mes, no has propuesto en ninguna ocasión pagar el café y los bollos del
desayuno. Yo creo tener razones para pensar que eres un tacaño” (comportamiento
e interpretación).

Cuando nuestros mensajes no tienen precisión, la otra persona no tiene ningún

modo de saber qué hecho ha provocado nuestra reacción y se llena de confusión.
No dar descripciones reduce igualmente la posibilidad de que el receptor pueda
modificar un comportamiento ofensivo, dado que no tiene información sobre qué es
lo que resulta molesto. Es importante también aclarar que nuestra interpretación
es "sólo una interpretación" y no un hecho establecido.

Veamos la diferencia entre decir:

“Es evidente que no te preocupas por mi, de hacerlo me escribirías más a

menudo” (interpretación presentada como un hecho) y, “dado que tu no me escribes
yo pienso que no te preocupas por mi” (interpretación más correcta).

3. Señalamos las emociones que estamos viviendo

Es importante describir un comportamiento y brindar una interpretación del

mismo. Informar de la emoción que uno vive (enunciar los sentimientos) es dar una
nueva dimensión al mensaje.

Pensemos por ejemplo la diferencia que existe entre:

"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento), yo pienso que

me encuentras ridículo (interpretación), y el mensaje añadiéndole la expresión del
sentimiento que produce:

"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento), yo pienso que

me encuentras ridículo (interpretación)y me siento confuso y abatido
(sentimiento)”, o también: "Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar
(comportamiento), pienso que me encuentras ridículo (interpretación) y siento
verdadera rabia (sentimiento)”.

Normalmente no expresamos nuestros sentimientos porque hacerlo nos causa

ansiedad y porque a menudo no sabemos reconocerlos. Expresándolos podemos
ofrecer a la otra persona información valiosa, información que es necesaria para
cimentar una relación.

4. Enunciamos las consecuencias.

El enunciado de consecuencias se refiere a la repercusión que el comportamiento

descrito, la interpretación realizada y los sentimientos expresados tienen en uno
mismo, en el otro, en el equipo o en la organización.

El enunciado de consecuencias es importante por dos razones. Primero, porque

permite que los demás comprendan mejor las razones por las que uno se siente
como se siente. Además de ello, informar a los otros de las consecuencias de sus
acciones les permite comprender los resultados de sus comportamientos.

A veces pensamos que los demás "deberían" ser conscientes de las consecuencias
de sus conductas, sin que nosotros tengamos que hacérselo saber, pero la realidad
demuestra que en muchos casos no es así.

El enunciado de consecuencias debe describir simplemente unos hechos sin que ello
implique un juicio moral.

5. Mostramos nuestra intención

El informar de nuestra intención se refiere a la expresión de nuestra valoración,

de nuestra expectativa o decisión, con respecto a la situación en la que nos
encontramos. Representa el último elemento de un mensaje afirmativo. Podemos
comunicar 3 clases de mensajes:

Nuestra posición sobre el tema:

"Ayer hablaste a mi favor delante de la directora (comportamiento). Esto supone

mucha lealtad de tu parte (interpretación). Yo te estoy muy agradecido
(sentimiento). Saber que tú aprecias lo que hago me llena de confianza
(consecuencia) y yo quiero que tú sepas cuánto aprecio tu apoyo. (Intención)"

Las demandas que dirigimos a otros:

"Como tú no me has llamado anoche (comportamiento), yo pienso que tú estás

enfadado conmigo (interpretación). No he dejado de darle vueltas al tema
(consecuencias) y me siento bastante inquieto. (Sentimiento) Yo deseo saber
claramente si tú estás enojado conmigo o no. (Intención)”.

Nuestro plan de acción:

"Yo te he pedido tres veces que me devuelvas las diez mil pesetas que te he
prestado (comportamiento). Pienso que tú estás evitando encontrarte conmigo para
hablar del tema (interpretación) y me siento muy fastidiado. (Sentimiento). Te
advierto que a menos que clarifiquemos la situación inmediatamente, no estaré en
el futuro dispuesto a echarte una mano sea cual sea tu situación. (Intención)"

¿Por qué es importante dejar clara nuestras intenciones? Porque si no lo hacemos,

les será más difícil a los otros conocer lo que esperamos de ellos o saber cómo
deben obrar.
 EL USO DE UN MENSAJE CLARO

Recordemos que:

No es necesario seguir estrictamente el orden de estos cinco pasos.

Es fundamental que el mensaje emitido corresponda a nuestro estilo de

expresión.

En ciertos casos uno puede combinar dos tipos de mensajes en una misma
frase.

No siempre es posible trasmitir el mensaje de una sola vez y envuelto en

bellas frases.

A menudo será necesario repetir una parte o la otra antes que el receptor se
entere realmente de lo que queremos decir. Para brindar mensajes eficaces
siempre son claves la paciencia y la perseverancia.

Cuando nos expresamos con "mensajes yo":

- Nos hacemos más dignos de crédito y nuestras opiniones,

deseos y sentimientos tienen mayor probabilidad de ser
tenidos en cuenta.

- Mostramos honestidad, no atribuimos a otros la

responsabilidad por nuestras conductas u opiniones.

- Mostramos prudencia y respeto, que son estímulo para la

tarea en común.

- Mostramos eficacia, ya que los "mensajes yo" no son fáciles de rechazar

o rebatir.
 6. La Gestión del Conflicto: Estrategias para abordarlo.
Hasta en las relaciones interpersonales más amistosas puede alguna vez
surgir el conflicto y surgen muy a menudo en las relaciones que no son
amistosas. Los problemas y conflictos son parte inseparable de las
relaciones humanas. Tampoco es sorprendente que en los escenarios
interpersonales, formales e informales, de la vida del equipo los
respectivos intereses y necesidades entren a menudo en conflicto y que
los miembros del equipo se vean, lo quieran o no, metidos
frecuentemente en debates. Para abordar el conflicto grupal
adecuadamente es necesario poner en práctica las habilidades de
comunicación que hemos visto en los apartados anteriores. Ahora,
además, planteamos las estrategias a considerar para gestionar
eficazmente los conflictos interpersonales o grupales.

Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situación real
y una situación deseada.

Existe un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el

comportamiento de los demás, en sus necesidades y objetivos un
obstáculo que se interpone en el logro y satisfacción de los propios.

Comportamiento conflictive

Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna

persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras
personas o grupos. La expresión de las diferencias genera en muchos casos
oposiciones dentro del equipo. Son pugnas por conseguir distintos intereses en
juego, enfrentamientos en nombre de una verdad que cada parte cree poseer,
frustraciones que sienten las personas que mantienen criterios desiguales al no
poder hacer prevalecer sus puntos de vista.

En todos ellos, tratan de hacer valer sus necesidades e intereses, del

mismo modo que los oponentes hacen valer los suyos. La fuerza de esas
necesidades, el grado de satisfacción o deterioro de la comunicación entre los
miembros del equipo, sus habilidades y disposición para la negociación son
algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que las
posiciones sean conciliables o irreconciliables.

La situación se puede hacer tensa y estresante, se puede convertir en

una contienda a brazo partido, puede durar hasta el agotamiento de los
contendientes, puede acarrear un alto coste personal y emocional, sensación
de impotencia e indefensión. Puede ocasionar rabia porque, a pesar de la
 energía derrochada en la refriega, los objetivos y necesidades quedan
insatisfechos. Los conflictos pueden ocasionar también impacto en la
autoestima, deterioro de la imagen personal y profesional, y muy a menudo
ruptura de la mesa de negociaciones.

En estas condiciones, la comunicación se reduce, los canales se

cierran o se usan para intimidar, se promueve la idea de que la solución es
una cuestión de fuerza y de poder, se polarizan más las posiciones, se
reduce el campo de las alternativas posibles, crece el resentimiento y la
hostilidad, el sabotaje y la desacreditación del oponente.

Las habilidades y la competencia para la negociación de los

conflictos comienzan con el reconocimiento de la presencia de los
conflictos en su organización y de su potencial de riesgo y de
oportunidad.

6.1 Conflictos

Los conflictos pueden constituir un

factor de RIESGO:
Esto ocurre cuando nadie los afronta, cuando la dirección se inhibe.

Se restringen los canales de comunicación y se dificultan las interacciones 
necesarias para el desempeño de las tareas. 

Las restricciones en la comunicación hacen más probables las distorsiones en 
la percepción interpersonal y los estereotipos, con lo cual se dificulta el trabajo 
interdisciplinario.

Se fomenta la polarización y las actitudes y comportamientos hostiles y se 
establece la creencia de que no es posible cooperar.

Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen que a 
menudo se dupliquen esfuerzos, servicios y recursos y que se vea afectada la 
calidad de los productos y servicios.

Cuando los conflictos internos en el equipo trascienden a la opinión pública 
pueden afectar a la credibilidad de la institución y reducir la confianza 
 Los conflictos pueden convertirse en
una OPORTUNIDAD

Cuando se resuelven de modo cooperativo, pueden contribuir a establecer 
identidad grupal y cohesión 

Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicación y mejorar el 
ajuste en las percepciones interpersonales y en los procesos de transmisión de 
información, rompiendo procesos sustentados en el rumor y en los chismes

Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos de 
vista y niveles de análisis dentro del equipo y facilitan de ese modo la 
disposición para el trabajo interdisciplinario

Contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la 
cooperación y la creencia de que el equipo es competente para hacer frente a 
las crisis.

6.2 ¿Cómo y por qué aparecen los conflictos?

Los conflictos surgen, sobre todo, cuando se dan una serie de condiciones:

Una cultura de la organización que sea caldo de cultivo de la

confrontación y la desconfianza, que promueva los
estereotipos, los rumores y la circulación de percepciones
interpersonales erróneas o no contrastadas.

Sistemas de transmisión de información en los que no hay

accesibilidad a la información relevante, con barreras a la
comunicación, en los que se oculta la información o ésta llega
tarde.

Ambigüedad o indefinición en cuanto a las responsabilidades que les

competen a los diferentes roles dentro del equipo, en cuanto a las
responsabilidades que en la toma de decisiones tienen la autoridad
administrativa o política y la autoridad profesional.

Falta de coordinación entre los distintos niveles de

prestación de servicios o entre distintas unidades de
la misma organización.

Las normas y reglas que afectan a la dimensión

técnica de la organización tienen la virtud
de reducir la probabilidad de los
conflictos, en la medida en que permiten predecir los comportamientos y las
relaciones. Pero también pueden ser ocasión de conflictos en la medida en que
imponen un control que puede chocar con las necesidades e intereses de los
miembros del equipo.

El estilo de dirección puede ser un factor preventivo de conflictos, o puede

ser una fuente de conflictos y enfrentamientos.

La falta de habilidades del personal directivo o del resto de los miembros del
equipo para la relación interpersonal es sin
duda un factor de riesgo en la aparición de
conflictos.

Los conflictos no resueltos son una fuente

inagotable de nuevos conflictos.
 6.3 Cómo abordar constructivamente el conflicto

Podemos afrontar el conflicto considerando los siguientes cinco pasos:

1.- SER CONSCIENTE DE LA EXISTENCIA DE LOS CONFLICTOS

2.- EVALUAR LA SITUACIÓN

3.- DESCUBRIR NUESTRA APORTACIÓN

4. ACEPTAR Y VALORAR LA DIVERSIDAD

5. DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA PARA TRATAR EL CONFLICTO

EVITAR O RETIRARSE

CEDER

IMPONER ESTILO “YO GANO” – “TÚ PIERDES”

PACTAR

NEGOCIAR “YO GANO” – “TÚ GANAS” 

1.- SER CONSCIENTE DE LA EXISTENCIA DE LOS CONFLICTOS 

Este  debe  ser  nuestro  primer  paso.  Supone  quitarnos  la  venda  protectora  que  a  menudo 
cubre nuestros ojos. El no querer ver los conflictos se liga al miedo por las consecuencias de 
la visión en la mayoría de los casos.  

Las  diferencias  que  surgen  a  propósito  de  la  tarea  y  de  la  propia  de  la  organización  del 
equipo,  nos  causan  temores  sobre  la  destrucción  de  las  relaciones  personales  arduamente 
construidas.  

Una  forma  de  no  ver  es  mirar  hacia  otro  lado,  o  cubrir  esos  miedos  con  el  manto  de  los 
grandes enunciados que no admiten discusión: “aquí somos una gran familia”, “aquí no hay 
problemas”. 
 2.- EVALUAR LA SITUACIÓN

Para ello podemos actuar según las siguientes orientaciones: 

☺ Calmarnos y evaluar la situación. 

☺ Reunir la información adecuada. 

☺ Analizar el conflicto desde la óptica de un problema de relación. 

☺ Reconocer nuestros viejos modos de procesar situaciones similares. 

☺ Revisar nuestras reacciones de respuestas automáticas. 

☺ Darnos cuenta de lo que quiere la otra parte. Reconocer sus necesidades y temores. 

☺ Ser conscientes de nuestros objetivos. Otorgarles prioridades. 

3.- DESCUBRIR NUESTRA APORTACIÓN

Para ello hemos de considerar lo siguiente: 

☺ En primer lugar, reconocer nuestra posible responsabilidad, nuestra aportación a la 
relación. O somos parte de la solución, o del problema. 

☺ Reconocer  y  aceptar  la  subjetividad  de  nuestra  percepción  y  la  existencia  de 
vivencias emocionales que desvirtúan con facilidad nuestros procesos racionales y nuestras 
acciones,  es  decir,  procurar  que  nuestra  visión  de  la  situación  aporte  racionalidad, 
desarrollando nuestro autocontrol emocional. 

☺ No  acumular  sentimientos  negativos  en  la  relación,  expresando  las  emociones 
sentidas, pero siempre con nuestras habilidades asertivas. 

☺ Considerar el factor de comunicación, cuidar que la expresión de nuestras emociones 
y sentimientos no sea un arma arrojadiza utilizada para herir al otro. 

4. ACEPTAR Y VALORAR LA DIVERSIDAD

En la diversidad reside el germen del conflicto. Un conflicto puede ser negativo o paralizante 
cuando esta diversidad es negada, reprimida o maximizada.  

Si  se  niega  la  diversidad,  no  se  tienen  en  cuenta  otras  formas  de  ver  la  realidad.  Si  se 
desvaloriza a esas personas que emiten dicho juicios, se reduce la comunicación interna del 
equipo. Buscando reducir riesgos, solo se reducen las oportunidades de aprendizaje. Cuando, 
por el contrario, se exagera y se maximiza, se menosprecian otras formas de ver la realidad, 
se agrede por ser distinto.  
La aceptación y valoración sincera de las legítimas y 
valiosas  diferencias  individuales  es  un  paso 
esencial  para  el  tratamiento  del  conflicto.  Se 
acepta  la  confrontación,  se  buscan  los  beneficios 
mutuos  y  se  pretende  lograr  la  mejor  relación 
posible. 

5. DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA PARA TRATAR EL CONFLICTO 

Estas  estrategias  varían  desde  la  cooperación,  o  sea,  el  grado  en  que  una  persona  procura 
satisfacer las necesidades de la otra, hasta la afirmación de sí, es decir, el grado en que se 
trata de satisfacer los propios intereses. 

EVITAR O RETIRARSE 

Es útil cuando el conflicto no nos atañe y es trivial, cuando nada podemos hacer,
cuando es importante lograr la calma entre las personas implicadas, cuando se requiere
más información o cuando uno no puede satisfacer sus deseos. Tiene el inconveniente
de que el problema se intensifique. El que se retira pierde la oportunidad de exponer su
punto de vista, de aprender y de enseñar. Algunas veces es utilizada como una forma
de castigo.

CEDER 

Es útil cuando descubrimos que estamos equivocados, cuando los problemas son más
importantes para el otro, cuando interesa aumentar nuestra credibilidad en cuestiones
posteriores, cuando la armonía tiene prioridad. Ahora bien, aquí perdemos lo que
estábamos defendiendo. También podemos perder autoestima, así como la
consideración hacia los demás.

IMPONER ESTILO “YO GANO” – “TÚ PIERDES”

Es necesaria cuando hay que establecer reglas para el beneficio de todos, cuando hay
que brindar protección a alguien a causa de un comportamiento violento o temerario de
otro, en casos de urgencia, en circunstancias vitales o cuando alguien se aprovecha de
la actitud conciliadora de otro. Desgraciadamente, rara vez esta estrategia es eficaz a
largo plazo. El perdedor de hoy puede rehusar a cooperar mañana. Además, suele estar
impulsada por una tendencia inconsciente de protegerse contra el dolor de estar
equivocado.
 PACTAR 

Es adecuada para lograr acuerdos temporales a cuestiones complejas, cuando el tiempo

urge a tomar alguna decisión, cuando no existe la posibilidad de que todos tengan lo que
les gustaría. El riesgo es que ninguna de las partes quede muy convencida, o que
hubieran preferido no llegar a ese pacto por entender que es inferior a alguna otra
posibilidad.

NEGOCIAR: “YO GANO” – “TÚ GANAS”

Es muy importante llegar a esta solución cuando se desea que tanto una parte como la otra
satisfagan sus intereses, cuando se quiere satisfacer el sistema de valores de cada una.
Este sistema tiene como meta hacer que los distintos adversarios entren en una búsqueda
de consenso, según los distintos intereses en juego, para encontrar una solución
integradora.

6.4 La estrategia ganar - perder

Cuando los conflictos se afrontan como una

contienda que se gana o se pierde sin remisión o
como un pulso de posiciones, ocurre que;

Quien pierde se «encierra» más en sus

posiciones para desquitarse del amargo
sabor de la derrota. Quizá en la próxima
ocasión nos encontremos con una
persona más protegida contra los
ataques, más persuadida de sus
argumentos, más reacia al cambio y a la
negociación.

Cuando se trata de resolver un conflicto centrándose en posiciones tercas y

desatendiendo las preocupaciones e intereses legítimos de las partes, el
proceso se ralentiza, incluso se estanca. Cada concesión es vista por quien la
hace como un peligro, no sea que la otra parte fortalezca con ella su posición y
presione para obtener todavía más concesiones.

Las concesiones y transigencias del adversario puede ser vistas como una
trampa en la que nos quieren coger o como una señal de debilidad que hay
que aprovechar inmediatamente para fortalecer la propia posición, en lugar de
verla como la expresión de un deseo o de una necesidad. Las ofertas y
propuestas son desestimadas de acuerdo con la creencia de que «si es buena
para la otra parte, debe de ser mala para mí». Si una de las partes, a la vista
del rechazo de la otra, retoma el rumbo inicial de la confrontación, esto se
 interpreta como una prueba clara de que su oferta no era sincera y de que las
sospechas eran fundadas.

Perder implica a menudo ver deslegitimados los propios argumentos y

necesidades y comprobar el fracaso en hacerlos comprensibles y aceptables
para la otra parte, en hacerlos valer. Y esto afecta a la propia reputación.

No es extraño que surja resentimiento cuando los que pierden se perciben

doblegándose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de la otra parte,
mientras las propias necesidades y voluntades han sido desoídas. La derrota
instaura en las relaciones interpersonales una orientación y un escenario del
tipo «nosotros frente a ellos», más que del tipo «ellos y nosotros frente al
problema».

Es probable que podamos oír comentarios de este tipo: «están muy

equivocados sí piensan que nos vamos a quedar así y que se van a salir con la
suya». La derrota llama a la revancha porque las necesidades desatendidas y
las opiniones desoídas en la discusión no se resignan al silencio.

Los ganadores logran, eso sí, salirse con la suya, pero en modo alguno logran
comprometer a los perdedores con los objetivos que tenían que acometer
conjuntamente.

¿POR QUÉ A VECES SE FRACASA EN RESOLVER CONFLICTOS?

La estrategia ganar-perder, aunque es comprensible cuando los intereses en juego

son muy grandes y en las primeras fases de una negociación, puede ser un obstáculo
para la solución consensuada de los conflictos. Ya conocemos también, que una
fuente importante de fracasos en la solución de conflictos es el bloqueo de la
comunicación. Pero además en el proceso metodológico de la negociación se pueden
interponer otros obstáculos:

1. Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos.

2. Por mantener percepciones interpersonales erróneas.
3. Por no mantener abiertos los canales de comunicación y de información en
relación con la situación de conflicto.
4. Discutir sobre posiciones inamovibles, en lugar de hacerlo sobre necesidades e
intereses.
5. Tendencia a definir el conflicto en términos de una solución, con lo cual la
discusión se polariza en torno a esta solución y no se consideran otras.
6. Discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acerca de cómo lograr satisfacer
las necesidades.
7. Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrás, sino hacia delante.
Discutir sobre una causa en lugar de hablar de propósitos.
8. Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto. Es probable que, ante la
culpación, la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar, pasando al
contraataque.
9. Decir “se exactamente lo que estás pensando”, sin dejar que la otra parte
exprese sus objetivos, necesidades e intereses sin aceptar la legitimidad de los
mismos.
6.5 El método “todos ganan” como estrategia de negociación
de los conflictos

El método TODOS GANAN propone que entre

la forma suave, a veces inhibida, de negociar,
que supone evitar el conflicto haciendo
concesiones que van en contra de las
propias convicciones y necesidades
(«olvidemos nuestras diferencias y vivamos
felices trabajando juntos», «en el fondo,
todos pensamos lo mismo») y la forma dura,
que supone enfrentamiento agotador entre
ganadores y perdedores, existe la posibilidad de negociar buscando
beneficios mutuos y logrando soluciones aceptables para ambas
partes.

Este método, elaborado fundamentalmente a partir del Proyecto de Negociación de

Harvard, y presentado por Físher y Ury (1985), reúne características que lo hacen muy
atractivo.

Las distintas partes implicadas intervienen activa y creativamente en la

propuesta de alternativas que respeten y satisfagan las necesidades
respectivas. Yo no satisfago mis necesidades a costa de que las tuyas queden
insatisfechas. La satisfacción de tus intereses es una garantía para la
satisfacción de los míos.

Las partes cooperan y se apoyan mutuamente para lograr soluciones que

satisfagan las necesidades de ambas, y que, por consiguiente, sean
mutuamente aceptables. Cuando se logran soluciones de este tipo, es más
probable que sean apoyadas por las partes en conflicto que trabajarán con
interés para que la solución no fracase.

Los conflictos son situaciones críticas que ponen en tensión las habilidades de
comunicación de los protagonistas. En esa medida se convierten en
oportunidades para fortalecer la relación interpersonal, aumentando el
conocimiento mutuo. El deseo de alcanzar las propias metas no excluye, en
efecto, el deseo de mantener buenas relaciones. En todo caso, es diferente la
importancia relativa que cada miembro del equipo concede al logro de sus
metas y al mantenimiento de unas buenas relaciones con los demás.

El método TODOS GANAN se apoya en todas las habilidades interpersonales.

Muchas personas se han entrenado en escuchar y comprueban que la
capacidad de escuchar es una estrategia básica para empezar a resolver
conflictos. Muchas personas, en fin, se han entrenado en su capacidad para
motivar, para expresar sus necesidades y objetivos a través de los «mensajes
yo» y para hacer críticas como estrategia de solución de problemas. Se han
entrenado para hacer estas cosas con asertividad y con autocontrol emocional.

El método TODOS GANAN presupone en la organización y en sus miembros

la defensa de valores culturales que lo hacen posible.
 La cultura del método TODOS GANAN
Los conflictos y la negociación pueden constituir una
oportunidad.
Podemos mantenernos abiertos a las opiniones divergentes,
a los sentimientos de los demás y a los hechos objetivos,
dispuestos a verificar y contrastar las impresiones y las
percepciones interpersonales y a revisar los malos
entendidos intercambiando información.
Los desacuerdos y las diferencias en conocimientos,
actitudes, opiniones, puntos de vista y competencias
profesionales pueden ser vistos como un recurso para la
búsqueda de alternativas de solución más creativas y
adaptadas a las necesidades que tiene el equipo.
Los puntos de vista de los distintos protagonistas del
conflicto están sustentados en sus necesidades, intereses e
historia personal. Merecen ser respetados y creídos, sin que
ello necesariamente quiera decir que estamos de acuerdo
con ellos. Cuando los puntos de vista suyos son
respetados, les resulta incluso más fácil cambiarlos cuando
se le presenta una información que les incline al cambio.

El método TODOS GANAN es consciente de que, a pesar de las buenas

intenciones de plantear estrategias cooperativas de solución de conflictos,
puede haber personas o grupos interesados en adoptar una estrategia tipo
ganar-perder. Los motivos que tienen para actuar así pueden estar en las
experiencias anteriores de éxito con esta estrategia, en la falta de
entrenamiento en estrategias cooperativas, en el deseo de obtener ganancias a
expensas de los demás. Puede incluso haber personas o equipos que inicien
estrategias de amenaza y de dominación precisamente cuando constatan en
los demás disposición cooperadora y renuncia al empleo de sanciones o a la
revancha. Por ello, un factor que suele inhibir los intentos de amenaza o de
dominación es mostrar a quien amenaza preferencia por cooperar, pero al
mismo tiempo, hacerle ver la disposición de competir y de ejercer incluso
represalias en caso de que intente aprovecharse de nuestra actitud
cooperativa. En estos casos, puede ocurrir que la cooperación sea más
probable cuando cada uno de los protagonistas piensa que los demás tienen
poder para rivalizar y competir, pero que optan por cooperar.

El método TODOS GANAN sabe que en la organización se recurre también a

otras estrategias de negociación diferentes.

Cuando el acuerdo es visto como imposible por las partes, a veces se inician
luchas abiertas o sordas hasta que llega por fin la derrota de una de las partes.
Otras veces, se recurre a un tercero para que emita su sentencia o bien el
conflicto se resuelve por un arbitraje. Otras veces, alguna de las partes se
inhibe o «pasa», o bien los equipos cortan la comunicación y se aíslan unos de
otros tratando de reducir la interdependencia, o bien optan por la «coexistencia
pacífica» en presencia del conflicto.
 Supuesto 2
 
 

7. Roles en el equipo

El término “Roles de Equipo" hace

referencia a una de las teorías más
operativas con que hoy contamos
para el análisis y la integración eficaz
de los equipos de trabajo. Esta teoría
ha sido formulada por Belbin y está
sostenida por una sólida base
experimental y por largos años de
trabajo del autor. Sus estudios son
una valiosa contribución a nuestro
tema.

   

  Supuesto práctico 3
 
 

  

El primer punto significativo de la Teoría de los Roles de Equipo nos lleva a destacar
que:

El éxito o el fracaso de los equipos reside, en buena medida, en la combinación

adecuada y en el peso equilibrado de los Roles de Equipo.

En segundo lugar:

Los Roles de Equipo se refieren a nuestro modo individual, personal, de

comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en
el trabajo.

Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la
vida del equipo y se diferencian significativamente de los roles funcionales.

Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo,

provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen alta racionalidad. “Tú
esperas que yo haga tal cosa, bien... yo la haré o no a cambio de... etc.", mientras que
los roles de equipo son personales, intuitivos y emocionales.

La definición que el propio Belbin hace de los Roles de Equipo es la siguiente:

 “Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos
socialmente”

Un tercer punto significativo de esta teoría supone que:

Se han identificado, definido y caracterizado con precisión 9 roles de equipo que

se agrupan en tres categorías fundamentales

ROLES MENTALES 
El Creativo. Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo.

El Especialista. Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa

el servicio o producto del equipo.

El Evaluador. Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como

externas al equipo y evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del equipo.

ROLES DE ACCIÓN 
El Impulsor. Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción.

El Implementador. Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones

dentro del equipo.

El Finalizador. Es el rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas
del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección.

ROLES SOCIALES 

El Cohesionador. Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los
miembros del equipo.

El Buscador de Recursos. Es quien explora los recursos del exterior y establece

contactos que pueden ser útiles para el equipo.

El Coordinador. Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo,

logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.
Estos "Roles de Equipo" y los comportamientos que los caracterizan están más
influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que
por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores
de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc.

También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los
conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles
que se requieren para una determinada situación.

Los Roles de Equipo son aquellos que desempeñamos, una y otra vez,
reiteradamente, sea cual sea el equipo al que nos integremos. Esto indica que cada
uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma
habitual, tanto nos encontremos en un entorno de trabajo, en una actividad de ocio o
en una reunión de la comunidad de vecinos.

La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté
compuestos por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, que sea cual sea
el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede
representar más de un rol. Es habitual que todos tengamos más de un rol preferido,
pero también es importante que no existan roles excesivamente dominantes.

Cada uno de los comportamientos es esencial para conseguir el éxito del equipo de
principio a fin. La clave es el equilibrio. Por ejemplo, Belbin descubrió que un equipo
sin “Cerebros” tenía muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con
la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si había demasiados “Cerebros” en un
equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al
debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin “Impulsores” deambulaba sin
energía ni dirección y no cumplía las fechas límite. En un equipo con demasiados
“Impulsores”, había luchas internas y la moral del equipo era baja.
 7.1 Roles destructivos para el equipo
Estos llamados roles son, en verdad, sólo la expresión de las necesidades personales
de quienes los desempeñan. Reflejan las motivaciones propias de un miembro del
equipo y no las expectativas de los otros integrantes del equipo. Dificultan
generalmente la dinámica interna del equipo, son un lastre y por lo tanto no son
útiles para el equipo.
Estos roles son tan numerosos como amplia es la diversidad individual. Los más
significativos, tal vez, sean los siguientes:

AGRESIVIDAD
OBSTRUCCIÓN
Lucha por rebajar el prestigio de
Se opone a la marcha del equipo, los otros. Destruye. Se jacta y
rechazando ideas o teniendo una vanagloria de sí.
actitud negativa sobre todos los
temas. Se niega a cooperar.

DOMINACIÓN DESERCIÓN

Interrumpe y se mete en largos Muestra indiferencia, distancia, entra

monólogos. Se muestra autoritario. en ensoñación a veces. Se aparta del
Trata de monopolizar el tiempo del tema, interviene con conversaciones
equipo. que no tienen nada que ver con el
tema que se trata.

BÚSQUEDA DE RECONOCIMIENTO PLAYBOY

Pretende llamar la atención de una manera Muestra su falta de participación en el
exagerada. Cuenta historias pasadas, de las equipo con un humor fuera de lugar,
cuales presume. Relata experiencias que alardea de cosas que causan un cierto
nada tienen que ver con el tema actual en escándalo o con la muestra de un
una búsqueda ansiosa por obtener cierto cinismo.
consideración de los otros.

Los roles subversivos deben ser neutralizados porque destruyen las relaciones
positivas arduamente construidas en el equipo. Bloquean la búsqueda de la eficacia y
son un foco infeccioso que debe ser mantenido bajo permanente control.

Para desactivarlos contamos, por ejemplo, con el rol de coordinación. Desde este rol
se fijan límites necesarios, se recuerdan las normas del equipo, se defiende el derecho
del individuo y los de los otros miembros del equipo. El coordinador es claro y firme al
enfrentar lo que va en menoscabo del conjunto y lo que descalifica a los miembros
individuales. Algunos ejemplos de este rol:
 ☺ "Has tenido oportunidad para expresar las razones por las que no funcionará
este proyecto. Yo también ofreceré mi punto de vista y luego será importante
escuchar lo que sienten los demás. Por favor controla tus comentarios basta que
todos hayan tenido la misma oportunidad para hablar."

☺ "Tus comentarios no aportan nada al tema que estamos tratando. Si no tienes

nada más que decir al respecto, permítenos que sigamos trabajando."

☺ "Espera un momento, puede ser que tu pienses que el aporte de Pedro no es

importante, pero debemos darle la oportunidad para que lo desarrolle y lo explique.
Por favor, Pedro, adelante..."

Otros roles asociados, como el de cohesionador o el rol de evaluador, contribuyen

también a la permanente labor de vigilar y contrarrestar los roles subversivos en el
equipo de una manera eficaz.
SUPUESTOS MÓDULO II 

Supuesto 1
 INSTRUCCIONES:
El ejercicio se realiza en varios pasos:
Primero: leer la historia que se presenta más abajo.
Segundo: contestar las afirmaciones sobre la historia. Hay tres posibilidades de respuesta: verdadero, falso o no sé
Tercero: analizar los resultados comparando las respuestas dadas con la clave de respuestas de la historia.
LA HISTORIA
“Un hombre de negocios acaba de apagar las luces de la tienda, cuando un hombre apareció y le pidió dinero. El dueño abrió una caja
registradora. El contenido de la caja registradora fue extraído y el hombre salió corriendo. Un miembro de la policía fue avisado rápidamente.”
AFIRMACIONES SOBRE LA HISTORIA
Indicar si las afirmaciones son verdaderas (V), falsas (F) o no sé (?):
1. Un hombre apareció después de que el dueño apagase las luces de su tienda.
2. El ladrón era un hombre.
3. El hombre que apareció no pidió dinero.
4. El hombre que abrió la caja registradora era el dueño.
5. El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y salió corriendo.
6. Alguien abrió una caja registradora.
7. El ladrón demandó dinero al dueño.
8. Era a plena luz del día cuando el hombre apareció.
9. El hombre que apareció abrió la caja registradora.
10. Nadie demandó dinero.
11. La historia se refiere a una serie de hechos en los cuales únicamente se mencionan tres personas: el dueño de la tienda, un hombre
que demandó dinero, un policía.
  1 
 CLAVE DE RESPUESTAS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Recordemos la historia:
“Un hombre de negocios acaba de apagar las luces de la tienda, cuando un hombre apareció y le pidió dinero. El dueño abrió
una caja registradora. El contenido de la caja registradora fue extraído y el hombre salió corriendo. Un miembro de la policía
fue avisado rápidamente.”

CLAVE DE RESPUESTAS
1. Un hombre apareció después de que el dueño apagase las luces de su tienda.
¿?
¿Es seguro que el hombre de negocios y el dueño son la misma persona? Hay palabras que encierran conceptos o
ideas sobre determinadas cosas, por ejemplo, asociar hombre de negocios con dueño, ¿por qué?
2. El ladrón era un hombre.
¿?
¿Puede hablarse de un robo necesariamente? ¿No podría haber demandado dinero otra persona: el hijo del dueño, el
propietario del local para cobrar el alquiler….?
3. El hombre que apareció no pidió dinero.
Falso
El hombre que apareció pidió dinero.
4. El hombre que abrió la caja registradora era el dueño.
Verdadero
El artículo “el” que precede a dueño no deja lugar a dudas.
5. El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y salió corriendo.
¿?
Podría parecer poco probable, pero la historia no lo excluye necesariamente.
6. Alguien abrió una caja registradora.
Verdadero

  1 
 La historia dice que el dueño abrió la caja registradora.
7. El ladrón demandó dinero al dueño.
¿?
¿Es un robo necesariamente? El que demandó dinero podría no ser un ladrón.
8. Era a plena luz del día cuando el hombre apareció.
¿?
Las luces de las tiendas generalmente permanecen encendidas durante todo el día.
9. El hombre que apareció abrió la caja registradora.
¿?
¿No sería posible que el hombre aparecido fuera el dueño?
10. Nadie demandó dinero.
Falso
La historia dice que le hombre que apareció demandó dinero.
11. La historia se refiere a una serie de hechos en los cuales únicamente se mencionan tres personas: el dueño de la
tienda, un hombre que demandó dinero, un policía.
¿?
¿Son el dueño y el hombre de negocios la misma persona o son dos personas diferentes?, ¿el dueño de la tienda y el
hombre que apareció son una persona o son dos personas diferentes?

EVALUACIÓN:
¿Qué argumentos tenéis para emitir esa respuesta? ¿Se aportan los datos que aparecen en la clave de respuesta?
Esto pone de relieve que una descripción de los hechos no es suficiente para emitir un juicio ni para hacer una interpretación.
Conclusión: Las palabras suelen encerrar conceptos o ideas sobre determinadas cosas (hombre de negocios-dueño). Es
importante reflexionar sobre lo que se escucha y lo que se interpreta o deduce de las informaciones recibidas, ya que puede
conducir a juicios erróneos.

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  2 
 Supuesto 2
   
 El "Dilema del Prisionero" es una historia que suele atribuirse a A. W. Tucker , que da nombre al más conocido de los
problemas que estudia la Teoría de Juegos. Con ella se plantea una situación de elección racional y es de gran utilidad en
Economía, en Biología, Filosofía y Teoría Política y Social. La mencionada historia es la siguiente.

Dos prisioneros incomunicados en celdas individuales han cometido dos crímenes, uno leve y otro grave. Existen
pruebas suficientes para que les condenen por el primero, pero no por el segundo, a menos que alguno confiese haberlo
cometido. El fiscal visita a uno de los prisioneros y le dice: "Tengo una buena noticia y una mala noticia para usted. La
buena noticia es que si ninguno de ustedes confiesa su grave crimen, sólo podremos condenarles a dos años por su primer
crimen y si usted confiesa, yo convenceré al jurado de que es usted un hombre arrepentido y de que el perverso es su
compañero, de modo que usted quedaría libre en un año y él permanecería en prisión 10 años. La mala noticia es que voy a
hacerle la misma oferta a su compañero". "¿Y qué ocurriría si ambos confesásemos?", pregunta el prisionero. "Entonces no
tendré razón para beneficiar a ninguno de ustedes, dejaré que la justicia tome su curso y, como el crimen es grave, estimo
que les condenarán al menos a 8 años".

Así, los prisioneros se encuentran ante el siguiente dilema:

Cada uno piensa que sólo
pueden pasar dos cosas: que
el otro confiese o que no
confiese. "Si confiesa, es
mejor que yo también lo
haga, porque de lo contrario
me quedaré 10 años en la
cárcel. Si no confiesa y yo sí,
entonces podré beneficiarme
de la oferta del fiscal y
quedaré libre en un año". La

  1 
 conclusión es que haga lo que haga el otro, lo mejor es confesar. Ambos razonan de igual modo, con lo cual ambos confiesan
y se quedan en la cárcel mucho más tiempo del que les habría tocado, si hubiesen cooperado entre sí y ninguno de los dos
hubiese confesado.

Este es un juego de dos personas, pero podría darse

entre n personas, por ejemplo, en el caso de una huelga, que puede
entenderse como un bien público (* tragedia de los comunes). Cada
trabajador puede pensar: "o bien hay bastantes trabajadores que
vayan a la huelga y consiguen el objetivo de esta acción colectiva, o
bien esto no ocurre. En el primer caso, de todas formas voy a
beneficiarme del éxito de la huelga, y si me quedo, puedo, además,
seguir cobrando y quizá mejore mis relaciones con mis superiores. Y
si los demás no van a la huelga, lo mejor es que yo tampoco vaya,
porque estaré pagando en vano los costes de mi contribución a esta
acción colectiva que va a fracasar".

El problema es que lo individualmente racional conduce al fracaso

colectivo. Lo mismo puede ocurrir en el caso de muchas otras acciones colectivas y en muchos otros contextos, por lo que
este juego ha resultado útil en una gama muy amplia y variada de investigaciones en Ciencias Sociales.

¿Cuál sería tu elección ante este dilema?

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  2 
 Supuesto práctico 3
 

  
Forma de realización:

Cada participante debe elegir, entre las proposiciones que siguen y que se presentan en grupos de a dos, las que le parezcan más típicas de
su forma de ser y actuar cuando trabaja con otras personas. Ha de elegir una proposición de cada par.

Se recomienda:

- Que elijan la opción que más represente nuestro comportamiento real y habitual en el trabajo
- Que elijan la proposición preferible en el caso de que las dos les parezcan típicas
- Que elijan la proposición que menos les repela en el caso de que las dos les parezcan atípicas

Anotar el número de la proposición elegida (1 ó 2; 3 ó 4; etc.). Después se transcribirán las proposiciones elegidas a la tabla de resultados que
se facilitará en un momento posterior del desarrollo del apartado.

Lista de proposiciones:

1. En las discusiones, propongo ideas originales

2. Detecto los errores y omisiones que escapan a la atención de los demás

3. Tengo el don de organizar a la gente

4. Profundizo en ideas que desbordan a veces el marco de la tarea inmediata

5. Mis juicios son generalmente justos

6. Me gusta ejercer una gran influencia sobre las decisiones de un grupo
7. Se puede confiar en mí para llevar a buen término una tarea
8. Quiero trabajar con gentes de personalidad y opinión muy diversas

9. Mi imaginación suele adelantarse al análisis del grupo

10. Puedo trabajar con todo tipo de personas a condición de que tengan algo válido que aportar

11. Establezco y mantengo relaciones personales con personas muy diferentes

12. Mis sentimientos rara vez influyen en mi juicio

13. Intento causar una buena impresión en las reuniones de grupo

14. En las situaciones difíciles, me esfuerzo en hacer bien mí trabajo y en alcanzar los objetivos fijados

15. Me intereso por los detalles

16. Procuro ayudar a mis colegas cuando están en dificultades

17. Analizo las ideas del prójimo desde un punto de vista crítico con objeto de descubrir los méritos y las debilidades
18. Abordo muchas veces los viejos problemas desde un punto de vista nuevo

19. Puedo coordinar y utilizar de forma constructiva las aptitudes y el talento del prójimo
20. Tengo mucho empeño en terminar todo lo que emprendo

21. Me gusta explorar las ideas y técnicas nuevas

22. No me siento cómodo ante una tarea cuyos objetivos no estén claros
23. Siempre procuro conocer mejor a las personas
24. Creo que la manifestación de nuestras opiniones justifica la hostilidad que eso desencadena a veces

25. Abordo los problemas desde un ángulo original y creativo

26. Siempre intento ver cómo una idea se puede llevar a la práctica

27. Utilizo mis aptitudes en las relaciones interpersonales para suscitar el acuerdo dentro del grupo
28. Encuentro, por lo general, los argumentos necesarios para demostrar lo inadecuado de ciertas propuestas

29. Conozco generalmente al especialista cuyos conocimientos convienen de modo especial a una situación especial dada
30. Tengo más tendencia a reaccionar que a tomar la iniciativa

31. Me siento en mi elemento cuando el trabajo exige una gran concentración y una atención sostenida
32. Si no puedo emplear toda mi energía en una reunión de grupo, tengo tendencia a sentirme frustrado

33. Me entiendo bien con los demás y aprecio el trabajo en equipo

34. Examino la mayoría de las situaciones desde un punto de vista independiente y personal

35. Conservo una actitud objetiva y sistemática cualesquiera que sean las presiones que se ejerzan sobre mí
36. Tengo tendencia a afirmarme, pero permaneciendo sensible a las necesidades del prójimo

37. No vacilo en tomar la dirección de un grupo cuando llega el momento de actuar

38. Siempre procuro informarme sobre las nuevas ideas y los últimos acontecimientos

39. Me gusta sopesar y evaluar a fondo una serie de sugerencias antes de decidirme
40. Me siento satisfecho cuando estoy ocupado
41. Veo cómo se pueden utilizar en nuevos contextos ideas y técnicas viejas
42. Reacciono enérgicamente cuando una reunión parece desviarse de su objetivo principal

43. Me gusta conciliar opiniones divergentes

44. Siempre estoy dispuesto a apoyar las ideas y los proyectos interesantes

45. Tengo tendencia a dar un carácter de urgencia a todo lo que emprendo

46. Tengo como norma profundizar en las ideas válidas y conservar las relaciones con todas personas interesantes

47. Prefiero abordar los problemas de forma meticulosa y analítica

48. Creo que tengo el don de extraer las medidas concretas que se deben tomar cuando recibo orientaciones de carácter general

49. Pienso que soy capaz de convencer a otras personas a que adopten una idea que me interesa
50. Tengo tendencia a buscar paralelismos allí donde otros no verían más que hechos aislados

51. No dudo en expresar mis ideas con energía si lo considero necesario

52. Puedo ver los distintos aspectos de un problema y tomar una decisión aceptable para todos

53. Intento ver siempre si los demás tienen necesidad de mi ayuda

54. Me gusta hacer una crítica de las diferentes soluciones posibles

55. Me esfuerzo en hacer que reine en el trabajo un sentimiento de orden

56. Estoy atento a las dificultades que pueden surgir durante la realización de una tarea
 
Comprobar de la lista de proposiciones aquellas que han sido elegidas.

Para cada rol de los que aparecen abajo comprobar el número de las
proposiciones que han sido elegidas y anotar la suma total de proposiciones
elegidas que pertenecen a cada rol.

Por ejemplo: para el Rol Creador, si has optado por algunas de las
proposiciones nº 1 – 9 – 18 – 25 – 34 – 41 ó 50, contamos el número de
proposiciones elegidas y ponemos el número total de elecciones, (será un
número entre 0 y 7).

Tabla de resultados:

ROL PROPOSICIÓN Nº TOTAL DE

ELECCIONES

Rol 1 (Creador): 1 – 9 – 18 – 25 – 34 – 41 – 50 =

Rol 2 (Líder): 3 – 10 – 19 – 27 – 36 – 43 – 52 =

Rol 3 (Evaluador): 5 – 12 – 17 – 28 –39 – 47 – 54 =

Rol 4 (Ejecutor): 7 – 14 – 22 – 26 – 35 – 48 – 55 =

Rol 5 (Facilitador): 8 – 16 – 23 – 30 –33 – 44 – 53 =

Rol 6 (Organizador) 6 – 13 – 24 – 32 – 37 – 42 – 51 =

Rol 7 (Negociador): 4 – 11 – 21 – 29 – 38 – 46 – 49 =

Rol 8 (Observador) 2 – 15 – 20 – 31 – 40 – 45 – 56 =
Hay que concentrarse en aquellos roles cuyas puntuaciones se acerquen a 7
(puntos fuertes) o a 0 (puntos débiles). Las puntuaciones que se acerquen a 7
indican un rol o roles predominantes en la persona y los próximos a 0 son roles
poco o nada habituales en la interacción grupal.

Descripción de los roles:

Rol 1: El creador (capacidad para producir ideas, conceptos, modelos,

teorías).

Rol 2: El líder (capacidad para dirigir, dilucidar, dar instrucciones, aclarar

objetivos, prioridades; para tomar decisiones).

Rol 3: El evaluador (capacidad para juzgar, determinar los pros y los contras
de una propuesta, emitir opiniones positivas o negativas, analizar
críticamente).

Rol 4: El ejecutor (capacidad para llevar las ideas a la práctica, para actuar,
hacer, ejecutar; para ser concreto, pragmático; para pasar de lo
general a lo particular).

Rol 5: El facilitador (capacidad para ayudar a los demás, para facilitar la

comunicación entre las personas, para motivar, escuchar, dar ánimos).

Rol 6: El organizador (capacidad para poner a punto estrategias; para ser

metódico, sistemático; para concentrarse en lo esencial).

Rol 7: El negociador (capacidad para argumentar, persuadir; para utilizar

recursos externos al equipo; para permanecer en contacto).

Rol 8: El observador (capacidad para atestiguar, para analizar, para

proporcionar “feedback”, para ayudar a los demás a comprenderse
mejor).

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 MÓDULO 3

1. Introducción

Introducción a las Herramientas para el Trabajo en Equipo

El tercer módulo se centra en la toma de decisiones y resolución de problemas

por parte del equipo. Para ello se presentan ciertas técnicas que pueden ser
empleadas para ayudar a canalizar la participación, los esfuerzos y la eficacia
de los equipos en estos aspectos.

Así, se plantean estrategias para abordar la solución de problemas y dinámicas

útiles en generación de ideas, así como en ponderación y valoración de
propuestas que ayuden a la toma de decisiones grupales, a través de la
participación de los miembros del equipo.

Por otra parte, se aportan las técnicas para el desarrollo de REUNIONES

eficaces dentro de los equipos de trabajo.

A modo de conclusión final, se presenta un modelo práctico para el

funcionamiento EFICIENTE de los equipos.

Al finalizar el módulo se pretende que el participante sea capaz de:

Aplicar  técnicas  participativas  para  la  generación  de  ideas  y 

propuestas. 

Desarrollar un método para la selección y priorización de propuestas y 
alternativas. 

Aplicar técnicas de análisis y ayuda a la toma de decisiones. 

Participar y moderar reuniones eficaces del equipo de trabajo. 
 2. Toma de decisiones en el equipo

Por lo general los equipos existen con algún propósito, tienen una función. El
equipo tiene siempre una tarea definida explícita o implícitamente, siempre hay
problemas que deben solucionarse, decisiones que deben tomarse, tiempo y
esfuerzo que deben administrarse. En este apartado vamos a considerar
estrategias para abordar la toma de decisiones en el equipo y por el equipo.

Si nos preguntamos cuál es la manera más efectiva para resolver los problemas
tomando las decisiones más adecuadas en cada momento, podríamos responder de
manera intuitiva que, en primer lugar, conseguir información del problema, analizar esa
información y tomar una decisión que resuelva
el problema; pero deberíamos también pensar
cuáles son los datos que necesitamos, cuáles
son los métodos más eficaces para obtener la
información más necesaria, cuál es la mejor
forma de organizar la información, etc.

Para intentar dar respuesta a estas cuestiones vamos a seguir el modelo

propuesto por Schein (1988), el cual nos proporciona una orientación
general sobre cómo hemos de plantearnos la solución de un problema y
la toma de decisiones.

En solución de problemas se pueden distinguir dos ciclos básicos de actividad, uno

que ocurre antes de que se tome cualquier solución o acción, y otro que ocurre
después de haberse tomado la decisión de actuar.
2.1 Primer ciclo
 El primer ciclo consta de tres etapas:

1. Formular el problema: es la etapa más difícil debido a la posible confusión que se

puede generar entre los síntomas que presenta el problema y el problema real. Es
necesario identificar los síntomas y eliminarlos antes de empezar a solucionar el
problema.

2. Generar propuestas para la solución: una vez que el problema se ha planteado de

un modo adecuado, el equipo puede dedicarse a proponer ideas para resolverlo; en esta
etapa es probable que la dificultad mayor se presente al evaluar las propuestas una por
una, resultando imposible que el equipo obtenga una perspectiva suficiente del problema,
al no tener una visión completa de las posibles ideas para su solución.

3. Pronosticar las consecuencias y comprobar las soluciones: esta etapa consiste en

probar las ideas de cualquier solución dada, pronosticando y evaluando sus
consecuencias, es importante que estén claros los criterios que el equipo debe usar para
evaluar.

2.2 Segundo ciclo

El segundo ciclo consta a su vez de dos etapas, en cualquiera de ellas el equipo puede
descubrir que no formuló el problema correctamente y puede regresar al primer ciclo para
obtener una nueva reformulación:

1. Planificar y realizar la acción: Planificar la acción puede tratarse como un

problema nuevo que requiere su propia formulación de ideas, y la consiguiente
prueba de sus ideas. Una de las principales dificultades de esta etapa es hacer
planes generales sin asignar responsabilidades claras, para saber lo que cada
persona pondrá en práctica.

2. Evaluación de resultados: Para asegurar una evaluación adecuada, el equipo

debe llegar a un consenso sobre los siguientes puntos:
¾ Los criterios que se utilizarán para la evaluación.
¾ Fechas y horarios.
¾ Persona responsable de informar sobre los datos que serán evaluados.
2.3 Dificultades y ventajas del equipo en la toma de decisiones

Para Surdo (1997), solucionar problemas es un arte y una técnica, por eso los grupos y los
equipos de trabajo pueden constituir el ámbito adecuado donde cristalicen de una manera
plenamente eficaz.

La toma de decisiones en los equipos para la solución de problemas supone algunos

condicionantes o dificultades latentes:

LA PRIMERA DIFICULTAD SURGE AL PENSAR QUE

SÓLO LOS HECHOS OCASIONAN LOS PROBLEMAS.

Se olvida que con los hechos se entrelazan nuestros modelos

de pensamiento, nuestros prejuicios y nuestros sentimientos.

Nosotros no solemos pensar sobre el mundo real, sino sobre nuestro propio modelo de
mundo.

Un caso real sobre esta formulación.

El profesor R. Ackoff nos cuenta una situación que lo ilustra. Él fue contratado por una gran 
empresa  de  servicios  públicos  que  tenía  casi  un  50%  de  su  personal  de  raza  negra  y  que 
mostraba una tendencia a aumentar esta proporción año tras año. Sin embargo, solamente 
un 1% del personal de supervisión y de administración era de esta raza y este porcentaje no 
aumentaba. 
 
El jefe de personal quería incrementar el número de personas de raza negra que ejercieran 
labores  de  supervisión  y  administración  y  para  ello  solicitó  a  Ackoff  que  diseñara  un 
programa  educacional,  para  que  así  estos  empleados  aumentaran  sus  posibilidades  de 
ascenso dentro de la compañía. 
 
El profesor comenzó solicitando los registros de personal de unos mil empleados blancos y 
negros,  elegidos  para  idénticos  o  parecidos  tipos  de  trabajo,  con  el  objeto  de  conocer  las 
deficiencias culturales  comparativas  del colectivo  a  capacitar.  El  jefe  de  personal  puso  mil 
obstáculos  para  entregar  estos  registros  y  para  establecer  las  comparaciones  solicitadas  y 
terminó  asegurando  que  no  valía  la  pena  hacer  este  análisis,  ya  que  era  un  hecho 
comprobado que el personal negro mostraba deficiencias en cualquier área de trabajo. 
 
Ackoff  siguió  insistiendo  y  amenazó  con  renunciar  si  no  obtenía  la  información  solicitada. 
Por  fin  la  obtuvo  y  pudo  comprobar  que:  “Las  empleadas  de  color  tenían  un  promedio 
equivalente a un año y medio más de escolaridad que las empleadas blancas para el mismo 
tipo de trabajo. Y que los empleados de color tenían tres cuartos de año más de escolaridad 
que los blancos con los mismos tipos de trabajo”. 
 
El problema no era solamente de "hechos", sino de prejuicios, de modelos profundamente 
arraigados,  que  son  los  que  en  definitiva  colorean  los  hechos.  Modificar  los  prejuicios,  en 
este caso en la dirección de personal, suele ser muy difícil. 
Por una parte, es cierto que los sucesos externos a
nosotros, los hechos, las circunstancias, el mundo y esta
época en que vivimos nos causan problemas, pero por
otra parte debemos admitir que somos también nosotros
y nuestras maneras de percibir, de pensar y de sentir lo
que causa problemas. Son "nuestros modelos del
mundo” los que hacen que los sucesos nos afecten
personalmente. Son estos modelos, más que los hechos
en sí mismos, los que nos plantean problemas.

Podemos, por lo tanto, afirmar que un problema consiste tanto en

una manera de vivir un hecho, como el hecho en sí mismo.

El tener más en cuenta nuestro "mapa mental" que la propia realidad de los hechos,
hace que las personas veamos problemas distintos y nos sintamos afectados de
distinta manera por ellos.
Debemos asumir esta realidad, ser conscientes de los modelos que nos sirven de
mapas y de que buena parte de nuestros razonamientos lógicos están influidos por
percepciones y fuertes cargas emocionales.

EJEMPLO

¿Te parece que el círculo rodeado de

círculos pequeños tiene mayor
tamaño que el círculo rodeado de
círculos grandes?.

Quizá te parezca que sí pero son iguales.

El problema que tenemos para darnos cuenta de que ambos círculos son iguales se
debe a que para hacer un juicio y tomar una decisión ante un problema, la decisión
no depende solamente del hecho o del problema en sí mismo, sino que también
estamos condicionados por nuestro propio sistema perceptivo, `por nuestras propias
“visiones”, por nuestro “mapa mental” a la hora de decidir sobre dicho problema o
para hacer un determinado juicio.

De un modo similar, cuando una organización o un grupo humano hablan de

problemas, están hablando no solo de sucesos externos, sino de percepciones y
discriminaciones aprendidas, que forma parte de la propia cultura de esa
organización o grupo.

Las distintas formas de percibir y procesar su entorno hacen que no todas las
organizaciones pongan el
énfasis en los mismos problemas, les otorguen la misma importancia, se orienten
hacia las mismas soluciones. En definitiva, es importante para las organizaciones y los
 equipos, saber distinguir y discriminar lo que son problemas básicos de los que no lo
son (y son más bien debidos a modelos perceptivos, prejuicios o aspectos culturales).

LA SEGUNDA DIFICULTAD PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS RESIDE EN LA

TENDENCIA CULTURAL A PRIVILEGIAR LA ACCIÓN FRENTE A LA REFLEXIÓN.

Vivimos en un mundo de acción orientada a la eficacia y los resultados sin preguntarnos,

en muchas ocasiones, la dirección de ese movimiento.

Hay un tipo de personas para quienes la mayor justificación de sus acciones está en
que la cosa funcione, en el resultado. Si hay resultados, todo vale. "Hemos tenido un
problema y lo hemos resuelto. Por lo tanto nuestra acción es eficaz y por lo tanto debe
ser legítima, debe ser verdadera y debe ser justa". Para esas personas el pensamiento
analítico, la reflexión y la prudencia, son atributos de debilidad e indecisión. Solemos
no tener en cuenta que una cosa es "ser decidido" y otra, muy distinta, "decidir bien".

Es cierto también que la tendencia contraria, de privilegiar la reflexión frente a la

acción, resulta igual de nociva, pero cuantitativamente, este último pecado es
claramente menos significativo que el primero.

Por ello denunciamos con mayor énfasis esta "elefantiasis" de la acción. Esa
acción que nos lleva frenéticamente a la búsqueda de herramientas, de
fórmulas sencillas, de trucos prácticos que sustituyan a la capacidad de pensar.

Esa acción que acentúa la necesidad de saber "cómo", en lugar

del conocimiento del "por qué", y que elude así la reflexión crítica
necesaria para el progreso del pensamiento y de la acción. Se
buscan soluciones antes de haber analizado el problema, se
comienzan a dar los pasos antes de saber hacia
donde se debe ir y por qué. No es de extrañar que esos
caminantes se encuentren en lugares insospechados y muchas
veces no deseados.
Esa tendencia de la que hablamos rompe la armónica interrelación y el natural
equilibrio entre pensamiento y acción, destruyendo ese principio que proponía
Bergson:

“actuemos como seres pensantes y pensemos como

personas de acción”.

Si exageramos el proceso de pensamiento, el equipo

cae en una “parálisis por análisis”. Por el contrario, si
nos precipitamos a la acción, corremos el riesgo de crear
un equipo que funciona por impulsos sin sentido.
 VENTAJAS
DE LOS EQUIPOS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Los grupos humanos producen, en general, más ideas sugerentes que los individuos que trabajan
solos y sus soluciones suelen ser de mejor calidad. Esto ha quedado demostrado en las
investigaciones realizadas en los últimos cincuenta años, que pretendían comparar la eficacia y
bondad de la resolución de problemas en equipo frente a la resolución individual de los mismos.

EFICACIA PROCESOS COMPARTIDOS

• Una información y un conocimiento más • La mayor legitimidad social que se

completo de la situación problemática reconoce a las decisiones grupales.
• No sólo contamos con más información, • El gran valor ético que posee el hecho
sino que ésta es cualitativamente mejor, de otorgar a los hombres y mujeres de
ya que nace de los efectos de la sinergia la empresa la oportunidad para
y de los procesos de elaboración participar en las decisiones que
enriquecedora de diversos individuos. afectan a su labor, a su obra y, en
• Esta diversidad brinda además al equipo definitiva, a su propia vida.
una mayor eficacia a la hora de
identificar errores.
• Un mayor compromiso de las personas
para poner en práctica las soluciones
encontradas, cuando ellas han
contribuido a formularlas.

APLICAR
LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO
CUANDO……

• El problema es complejo y de importancia.

• El problema no tiene una única solución y ésta sólo puede
surgir como consecuencia de varias soluciones individuales,
siendo poco relevante el orden y la secuencia en la
búsqueda.
• El problema requiere del compromiso de varias personas
para su resolución.
• Existe un buen nivel de integración y de confianza en el
equipo.
• Se dispone de cierto tiempo.
 3. Etapas en la resolución de problemas

La eficacia del equipo para la resolución de problemas depende del modo

racional y sistemático con que los aborde el equipo. Se refiere a los pasos
lógicos que deben seguirse en este proceso y que deben combinar un
pensamiento analítico con un pensamiento creativo. También se debe buscar la
mejor manera de enriquecer dicho proceso lógico con los aportes sinérgicos de
las personas del equipo.

Los pasos y las secuencias habituales de este proceso son:

1. LOGRAR UNA COMPRENSIÓN COMPARTIDA DEL PROBLEMA

Significa reunir las posibles visiones o puntos de vista diferentes del

problema que puedan tener los miembros del equipo para así llegar a una
definición completa y acordada de la naturaleza y alcance del problema.

2. ANALIZAR EL PROBLEMA

Se trata de identificar los aspectos causantes del problema y las

relaciones existentes entre ellas. Supone explorar e indagar en los
componentes verdaderos que están originando la situación problemática y
no en los aparentes o superficiales.

3. GENERAR ALTERNATIVAS

Es una fase de creatividad en la cual el equipo tiene como fin buscar diversas posibles
soluciones al problema identificado y analizado. En ocasiones la solución más
tradicional, fácil o tópica ya no es válida y hemos de buscar respuestas diferentes y
nuevas.

4. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

La fase anterior ha debido producir más de una solución posible,

las cuales hay que valorar y ponderar para conocer los pros y
contras de las diferentes opciones generadas.

5. TOMAR UNA DECISIÓN. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN.

En esta fase el equipo adopta una decisión y opta por una de las
alternativas. Para pasar de la palabra a los hechos es momento también
de elaborar un plan de actuación encaminado a lograr los objetivos
pretendidos.

6. PUESTA EN PRÁCTICA Y SEGUIMIENTO.

Se trata ahora de llevar a cabo las acciones acordadas pero con la

necesaria comprobación de que las cosas se están haciendo como
estaba previsto, para en caso contrario, ir adoptando las medidas
convenientes que nos acerquen lo máximo posible al objetivo.
3.1 Lograr una comprensión compartida del problema
¡Tenemos un problema!, suelen decir los responsables de equipo
cuando reúnen a su gente y plantean un tema buscando una
solución. Es una declaración clara, sin duda, pero tal vez
demasiado ambiciosa para un comienzo. El director tiene un
problema, lo aceptamos; pero parece un poco aventurado afirmar
sin más que su problema debe ser igualmente el problema de todos

Esta afirmación, tal vez, nace del error de creer que cuando hablamos de problemas
estamos hablando de hechos externos, comprobados o comprobables en los que no
intervienen creencias, valores o modelos conceptuales de las personas que lo
perciben.

Si el problema fuera algo "objetivo", externo a nosotros, debería ser

percibido, interpretado, sentido y valorado igualmente por todos los
que lo conocen.

Nuestra propuesta, como ya se sabe, es diferente. Consideramos el problema no

como algo puramente externo a nosotros, sino como algo que tiene que ver con
nosotros mismos, con nuestra percepción particular y con nuestro procesamiento
apasionado de los hechos.

Por ello, identificar un problema significa

identificar las formas individuales en que
cada uno contempla la situación propuesta
en la reunión. Significa identificar las
preocupaciones de cada uno de los
miembros del equipo en relación con el
tema; clarificar los objetivos de cada uno
ante la situación actual de la que se parte;
lograr una sensibilidad común frente al
hecho que se plantea.

Conseguir lo expuesto será haber dado un paso decisivo en el

proceso de resolución de problemas en equipo.
3.2 Analizar el problema

Lograda ya una sensibilidad compartida ante lo que llamamos "problema", el

segundo paso a dar consiste en comprenderlo, analizar sus partes, buscar las
relaciones causales entre ellas, verlo en perspectiva, etc. Para analizar el
problema el equipo también ha de compartir una definición de dicho problema.
Lograr una definición común y aceptada por todos del problema es fundamental
para abordarlo eficazmente.

La comprensión primera suele buscarse en una definición nítida del

problema. Definir el problema es una buena idea, sin embargo toda
afirmación señala con claridad un campo de acción, pero deja en la
sombra al mismo tiempo, otros campos posibles.

Definir es establecer límites que incluyen algunos territorios y que excluyen

otros.
Hay, no obstante, que evitar las definiciones prematuras que pueden ser
superficiales y poco compartidas. Conducen a que la gente tome posiciones y
se atrinchere en ellas, además de anular la posibilidad de que existan otras
visiones y aportaciones.
 Empleando preguntas exploratorias enriquecemos nuestro análisis
del problema.

Ahora bien, tanto en esta etapa del análisis del problema, como en la anterior, como
en las sucesivas, se requiere contar con información fiable. La información constituye
la materia prima de todo este proceso, ya que sin ella nada es posible. Se requiere,
por lo tanto, que hagamos un esfuerzo para buscarla, recogerla y elaborarla. Teniendo
buen cuidado de:

- No usar sólo una parte de la información

- No ver sólo lo que queremos ver
- No aceptar las opiniones como hechos
- No establecer falsas relaciones causa - efecto

Algunas herramientas prácticas y sencillas que pueden servir para el análisis de

problemas:

 
 
El  objetivo  de  esta  técnica  es  proponer  una  secuencia  de  preguntas  claves  que 
permitan la búsqueda correcta de la información para analizar y criticar una situación. 
 
El  escritor  Rudyard 
Kipling en su historia 
El  Pequeño  Elefante 
(The  Elephant’s 
Child)  escribió  en  la 
introducción: 
 
Preguntas y 
búsqueda de 
información se unen 
en una técnica 
simple. Los 
“sirvientes” 
configuran un 
poderoso instrumento para la búsqueda de información. Complementados con la 
pregunta ¿Para qué? (objetivos) permiten el análisis critico de los datos y obtener 
conclusiones, evidencias y resultados acerca del problema. 
 

El análisis del campo de fuerzas es una técnica de gestión para diagnosticar

situaciones. La técnica desarrollada por Kurt Lewin [1] proporciona un marco para
observar las fuerzas que afectan a una situación problemática. Según Lewin, cualquier
situación puede describirse como un equilibrio temporal causado por dos conjuntos de
fuerzas opuestas y en interacción:
 ¾ las fuerzas impulsoras
¾ las fuerzas represoras.

Las fuerzas impulsoras o positivas son las que traen cambios a la situación actual y las
fuerzas represoras o negativas conservan el status quo.

Bastará con aumentar o disminuir la presión de alguna de las "fuerzas" para que
cambie la línea de equilibrio de la situación actual, establecida en relación con una
situación deseada.

Entendemos por "fuerza" cualquier elemento, material o inmaterial, que actúa sobre
una situación dada.

Ejemplo de fuerzas (impulsoras o represoras) que pueden intervenir podrían ser:

¾ recursos disponibles
¾ tradiciones
¾ intereses personales
¾ estructuras organizativas
¾ relaciones
¾ tendencias sociales u organizativas
¾ posturas de las personas, actitudes
¾ normativas
¾ necesidades personales o grupales,
¾ prácticas actuales o pasadas
¾ políticas y normas institucionales
¾ valores y deseos
¾ costes
¾ materiales
¾ perfil de las personas

La técnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visión (objetivo o cambio

propuesto) e identificar los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos débiles
que deben reducirse. El análisis del campo de fuerzas aborda la creatividad individual
y en equipo.
 ¿Cómo construir un campo de fuerza? 

La primera operación de esta técnica consiste en describir, con la mayor precisión

posible, la situación actual que resulta insatisfactoria y la situación deseada que
esperamos alcanzar.

La segunda operación consiste en identificar todas las fuerzas restrictivas o

represoras (normas, sistemas, materiales, actitudes,..) que impiden que la situación se
acerque a la situación deseada. Una vez identificadas estas fuerzas, se dibujan como
flechas o vectores, dependiendo su longitud de la importancia que les otorguemos.

En un tercer momento se hace un inventario de las fuerzas motrices o impulsoras

que actúan sobre la situación actual, acercándola hacia la situación deseada, o que la
mantienen, no permitiendo que empeore aún más. Al igual que en el caso anterior,
estas fuerzas se dibujan como flechas o vectores.

Una vez establecido un diagnóstico de lo que ocurre, nos encaminamos a las

estrategias de cambio o resolución. Estas pasan por:

1.- Actuar sobre el campo restrictivo disminuyendo la intensidad de una o

de varias de las fuerzas que lo componen, o bien suprimiéndolas por
completo. Esto debería permitir a las fuerzas impulsoras ejercer su acción y
así, acercarse a la situación de deseada.

2.- Actuar sobre el campo impulsor aumentando la intensidad de sus

fuerzas o inclusive, añadiendo más fuerzas impulsoras al campo. Así se
genera una mayor presión sobre las fuerzas restrictivas, lo cuál debería
acercarnos algo más a la situación deseada.

3.- Transformar las fuerzas restrictivas en impulsoras. Este sería el caso,

por ejemplo, si en un proyecto se logra convencer a la persona que bloquea su
realización para que pase a ser defensora del mismo.

Sugerencia: cuando esté seleccionando un objetivo para cambio, recuerde que sólo
empujar los factores positivos para lograr un cambio puede tener el efecto opuesto. A
menudo es más útil eliminar barreras. Esto tiende a romper el “cuello de botella del
cambio” en lugar de sólo forzar todas las buenas razones para el cambio.
 Estudio  del  caso 
McFadzean expone un ejemplo en que el análisis del campo de fuerzas ha
sido aplicado por una firma de electrónica. La compañía ha utilizado el análisis del
campo de fuerzas para saber cómo se puede mejorar el clima creativo de la empresa.
Los directivos definieron el asunto del cambio como “¿Cómo podemos asegurarnos de
que se emplean las técnicas de creatividad?”. En un siguiente paso, definieron la
expresión “ningún cambio” como “Uso mínimo de las técnicas de creatividad a pesar
de la formación ofrecida sobre dichas técnicas y la disponibilidad de material para
estimular la creatividad” y la expresión “cambio” como “Uso de técnicas de creatividad
en las actividades diarias de todos los empleados”. Posteriormente, los participantes
analizaron las fuerzas impulsoras y represoras. Se identificaron siete fuerzas negativas
y siete positivas. Las siete fuerzas positivas se aplicaron para animar a la firma a
orientarse hacia el escenario ideal. Después de un año, el equipo concluyó que el
programa había resultado todo un éxito. Por ejemplo, un departamento se dio cuenta
de que su índice de clientes había mejorado y, tras medir los siete factores, seis de
ellos habían mejorado un 20%.

3.3 Generar alternativas

Una vez que el equipo ha analizado el problema y

ha descubierto las líneas sobre las que puede
operar, la tarea siguiente consiste en reflexionar
sobre los distintos modos de lograr los
objetivos fijados.
La creatividad es esencial en el desarrollo de
esta fase. Deben buscarse ideas que lleven a
soluciones innovadoras.
Y debe cuestionarse la conocida como “única
solución” que suele ser típica y tópica, por ser
la más manida.

Veremos dos herramientas útiles para la generación de ideas en el equipo:

 En estas técnicas participan todos los miembros del grupo con la
intervención de un moderador que prepara la reunión, coordina la
sesión, hace cumplir las reglas de la dinámica (pues sin ellas no se
consigue el efecto deseado), anota los resultados y los comunica o
distribuye a los interesados. El moderador puede ser cualquier
miembro del grupo que conozca la técnica, no tiene por qué ser el
jefe o director. Hay que conocer cómo aplicar la técnica y en qué
situaciones puede aplicarse, para qué sirve.

Dentro del proceso de solución de problemas, éstas técnicas podrán utilizarse de

forma complementaria con otras que veremos en siguientes apartados. El uso
combinado de ellas, según el caso o la situación, puede fomentar la solución
participativa de problemas y también la toma de decisiones en equipo.

LLUVIA DE IDEAS
Técnica grupal cuya utilidad radica en su gran capacidad para la generación de
ideas y la búsqueda de alternativas de solución.

• Posee esta técnica un amplio campo de aplicación, pero no es indicada

para tratar problemas difusos y complejos; tampoco lo es para aquellos
problemas que sólo pueden ser manejados por expertos en la materia y
en aquellos que poseen una única solución.

• Se trata de obtener un gran número de ideas sobre un tema. El principio

fundamental de esta técnica afirma que: “La mejor manera de tener una
buena idea es tener muchas ideas".

• Las personas participantes van exponiendo en voz alta sus propuestas

sobre un tema, que el moderador o moderadora va anotando a la vista
de todos.

• Las intervenciones pueden ser por turno de cada participante hasta

completar un número indefinido de rondas.
• También pueden intervenir los miembros del grupo de forma aleatoria,
sin guardar turno sino libre y espontáneamente según vayan surgiendo
las ideas o propuestas.

• Tanto si se hace por turno o aleatoriamente, la sesión dura hasta el

agotamiento o por imposibilidad de registrar más ideas en el espacio
utilizado para ello (pizarra, rotafolio,, cartulina, mural, etc.).
 Ejemplo
El grupo aplica una lluvia de ideas sobre un tema y estos son los resultados.
TEMA: cosas que podemos mejorar en nuestro trabajo.
FASE DE PRODUCCIÓN: ideas aportadas
cafetería red informática pagos en banco programa
horario acceso bases datos presentación de informático
el lugar la información impresos apuesta de la
la luz almuerzos tiempo de espera Primitiva
las sillas compartir el ruido mobiliario
menos papeles información turno de desayuno educación de los
las vacaciones el espacio simplificar trabajo ciudadanos
algunos impresos el archivo las colas papeleo
el sueldo los protocolos aparcamiento rapidez en atención
compañerismo las tareas moscosos menos tiempo con
cooperación atención al usuario el usuario
FASE DE EVALUACIÓN

Terminada la producción el grupo aclara a qué se refieren ciertas ideas no

entendidas, evalúa las aportaciones y se llega a los siguientes acuerdos:

¾ Hay ideas repetidas o parecidas que se pueden reducir a una sola.

¾ Hay ideas que su solución no dependen directamente de la unidad
organizativa.
¾ Hay ideas muy generales difíciles de abordar por su complejidad.

Se hace una selección y filtrado quedando la siguiente lista sobre lo que

podemos mejorar:

mobiliario la luz

reducir papeleo modificar diseño de impresos

compartir información gestión del archivo

rediseño de procedimientos de trabajo
atención al ciudadano
(tareas, protocolos….)
turnos de desayuno apuesta de la primitiva

tiempos de espera (colas) reorganizar el espacio

Estos son los resultados consensuados a los que ha llegado el grupo. A

continuación, y sobre ellos, se podrían aplicar otras técnicas para, por ejemplo,
analizar las causas de posibles problemas que estos aspectos pudieran
ocasionar o para hacer una clasificación de cuáles de estas cosas a mejorar
son más prioritarias y cuales menos.
 DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO
También llamado “Diagrama causa-efecto”o “Diagrama de Ishikawa” por
ser éste su autor. Es una técnica que se aplica para facilitar la búsqueda de las
posibles causas de un problema, haciendo posible el posterior desarrollo de
alternativas de solución.
• Imaginemos que tenemos un problema que se percibe en el
funcionamiento, en el trabajo o en la prestación del servicio. Dicho
problema, en ésta técnica, será el llamado EFECTO. Se trata de algo
indeseable o inconveniente para funcionar de forma adecuada.

• El efecto puede ser propuesto al grupo por el jefe o coordinador o

también, podría ser definido por el grupo en una reunión. El efecto a
analizar también podría ser uno de los aspectos obtenidos mediante una
lluvia de ideas. En todo caso, esta técnica se inicia con la identificación
de un problema o situación que produce “efectos problemáticos” en la
unidad organizativa.

• Consideramos que ese “efecto” tendrá una serie de CAUSAS posibles

que, de una u otra forma, son las que contribuyen a generar dicho efecto
indeseable.

• Esta técnica nos ayuda a buscar de forma colaborativa, entre todos los
participantes, las posibles causas principales, causas secundarias y
causas complementarias (es decir, el entramado de causas) que están
influyendo en la existencia y percepción del efecto definido.

• Consiste en una representación gráfica, que el moderador va haciendo

con las aportaciones de los participantes, en la que se muestran la
relación causal entre los diversos factores que provocan un efecto
determinado.

• Se emplea una pizarra, mural o mediante una proyección de ordenador

para ir elaborando el gráfico.

PASO 1
Definir sencilla y brevemente el efecto o fenómeno cuyas causas deben
ser identificadas. En este ejemplo el efecto proviene de una dinámica grupal en el
trabajo de lluvia de ideas. Se coloca el efecto en un rectángulo a la derecha
(la cabeza del pescado). Se dibuja una flecha apuntando al efecto que
será el eje central del diagrama (columna vertebral).

Se hace esperar
al usuario
¾ El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas que
contribuyen a un efecto

¾ Proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con

todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel
de detalle.

¾ La técnica ayuda a buscar las causas pero no proporciona respuestas.

¾ Las respuestas puede obtenerse con ayuda de otras herramientas del

trabajo en equipo que se verán a continuación.
3.4 Evaluar las alternativas

Una vez que ya se conocen los cursos de acción, las

alternativas que el equipo ha sido capaz de generar, éste
debe proceder a la evaluación de cada una de ellas y a
su selección.

Un sistema sencillo para evaluar es proponer las siguientes preguntas, ante cada
alternativa, dentro de un sistema lógico:

™ ¿Es apta para lograr los objetivos que buscamos?

™ ¿Minimiza, por ejemplo, fuerzas

restrictivas del campo de fuerzas?

™ ¿Es factible?

™ ¿El equipo puede consolidar las fuerzas

positivas y disminuir las negativas?

™ ¿Cuenta con los recursos necesarios?

™ ¿Implica riesgos?

™ ¿Qué efectos secundarios, no deseados, pueden surgir?

Otro método muy útil que permite evaluar una serie de alternativas con la participación
de los miembros del grupo es la votación ponderada.

VOTACIÓN PONDERADA
Imaginemos que, mediante una lluvia de ideas, el grupo ha seleccionado una lista de
propuestas o alternativas. O, también, que mediante un diagrama de espina de
pescado, el grupo ha obtenido un listado de causas, de distinta naturaleza, que están
influyendo en un efecto indeseable determinado. En estos casos, en reunión posterior,
puede ser aplicada una votación ponderada.

™ La votación ponderada consiste en una votación especial en la que participan

los miembros del grupo.

™ Esta votación permite evaluar o ponderar el peso de los diferentes factores

seleccionados (ideas, propuestas, problemas, causas, alternativas, soluciones,
etc.) y establecer un orden de importancia o prioridad de los mismos de forma
participativa.
 SISTEMA DE PUNTUACIÓN

™ Cada participante de la reunión de ponderación cuenta con 20 puntos para

asignar o distribuir entre los diferentes factores.

™ Esos puntos los reparte según su juicio u opinión, individual y libremente.

™ Hay libertad para asignar los puntos que quiera a los factores que quiera,
pudiendo dejar factores sin ningún punto.

™ Pero no se puede asignar más de 10 puntos a un mismo factor.

™ Por ejemplo, en una situación en la que haya 5 factores a evaluar podrían

darse las siguientes puntuaciones:

FACTOR QUE SE
Votante A Votante B Votante C
VOTA
XX 2 1 2
YY - - 2
ZZ 3 - 2
VV 10 10 9
CC 5 9 5
Total puntos por
20 20 20
votante

SISTEMA DE CÁLCULO

™ Se suman los puntos obtenidos por cada factor (S) y se anota el número de
personas que han votado a ese mismo factor (V).

™ Por ejemplo en la tabla de abajo se refleja que el factor ZZ ha obtenido 5

puntos y ha sido votado por 2 personas. Y el factor CC ha obtenido 19 puntos y
ha sido votado por 3 personas.

™ La puntuación total de un factor se calcula multiplicando la suma de puntos

que ha recibido por el número de personas que lo han votado. En el
ejemplo, la puntuación total obtenida por cada factor sería la siguiente:
 TOTAL
FACTOR suma nº
PUNTOS
QUE SE Votante A Votante B Votante C puntos votantes
FACTOR
VOTA (S) (V)
(S) x (V)
XX 2 1 2 5 3 15
YY 2 2 1 2
ZZ 3 2 5 2 10
VV 10 10 9 29 3 87
CC 5 9 5 19 3 57
Total
puntos por 20 20 20
votante

EJEMPLO DE VOTACIÓN PONDERADA

• A continuación se presenta una tabla con los resultados de una votación de 6

personas (A, B, C, D, E, y F).

• Los factores sometidos a votación se han obtenido de una reunión anterior en

la que se aplicó la técnica del Diagrama Espina de Pescado (también llamado
Diagrama Causa-Efecto).

• En dicha reunión se analizaron las posibles causas del descontento

(efecto) de los empleados de un banco.

DESCONTENTO

• Realizado el diagrama, se seleccionaron las CAUSAS que aparecen en esta

tabla como las más importantes (estas causas son los factores que se someten
a votación).

• El moderador da a cada una de esas 6 personas la siguiente tabla y de común

acuerdo se asigna una letra (A,B, C, ….. ) a cada uno de los votantes, con el fin
de organizar la votación.

• Cada votante dispone, pues, de una columna propia definida con una letra. En
esa columna va a otorgar individualmente la puntuación que estime
conveniente de acuerdo con el sistema de puntuación establecido para la
votación ponderada y explicado anteriormente (repartir 20 puntos, con máximo
de 10 puntos a un factor, pudiendo dejar factores sin puntuar).
 • Durante la votación el grupo no puede comunicarse para no influir unos en
otros.

• Una vez que todos los votantes han anotado en su columna las puntuaciones
llega la fase de puesta en común de las mismas.

• Para ello, el moderador va anotando las puntuaciones que cada votante va

diciendo en voz alta. (Cada participante también puede ir anotando en su tabla
esas puntuaciones que van diciendo sus compañeros de forma que, al final,
podría tener anotadas las puntuaciones de todos los compañeros además de la
suya propia).

• Al finalizar el turno de puesta en común de puntuaciones podemos pasar a la

fase de cálculos.

• En la columna “suma de puntos” se anota la suma de las puntuaciones. En la

columna Nº Votantes se anotan el número de participantes que han votado a
ese factor. En la columna TOTAL PUNTOS se anota el resultado de multiplicar
la suma de puntos por el nº de votantes.

(factores sometidos a votación) VALORACIÓN

Nº
Suma Nº TOTAL
orden CAUSAS A B C D E F G H
puntos Votantes PUNTOS
Falta de interés de mis
5 superiores por mi futuro en 1 - 1 2 - 1 5 4 20
la organización
No me considero bien
6 preparado para el trabajo - 2 - - 1 1 4 3 12
que realizo
La organización no tiene
7 un sistema eficaz de 1 1 - - 1 - 3 3 9
evaluación de mi trabajo
No estoy seguro de lo que
2 se espera de mi
5 6 10 6 4 5 36 5 180

La organización no se
4 beneficia de la experiencia 1 - 1 2 2 1 7 5 35
adquirida en mi trabajo
Los sueldos son inferiores
a los que se pagan en
3 otras organizaciones
2 3 2 4 2 3 16 5 80

similares
No me siento parte de un
1 equipo con objetivos 10 8 6 6 10 9 49 5 245
comunes
SUMA PUNTUACIONES 20 20 20 20 20 20 581
 Resultados

• Observamos la puntuación total que se ha calculado para cada causa.

• Vemos que la causa más votada, con 245 puntos, ha sido “No me siento
parte de un equipo con objetivos comunes”. La segunda causa más
votada es “No estoy seguro de lo que se espera de mí”.

• En la columna de la izquierda se establece el orden de prioridad de las

causas.

• Esta herramienta ha permitido hacer una evaluación y una clasificación

de la importancia concedida por el grupo a las causas de descontento
en el trabajo.

• Lo interesante de esta herramienta es que esa clasificación establece un

orden de prioridad obtenido de forma participativa, objetiva, sin
imposiciones de ninguna clase, sin manipulaciones interesadas.

• La forma en que se ha hecho tiene, además, otra gran ventaja: los

resultados son ampliamente aceptados por todos los componentes del
grupo, incluso por aquellos que mantengan posturas u opiniones
diferentes a los resultados obtenidos.

3.5 Tomar una decisión

Hasta aquí, con ayuda de una serie de herramientas para la generación y la

selección o priorización de alternativas, el
equipo puede disponer de un análisis y
conocimiento del problema o la situación que
le ofrece una buena ayuda para orientar la
toma de decisiones, es decir, le sirve de
ayuda para orientar la acción para la
resolución de un problema o de una
situación.

Para evitar el pensamiento mágico que nos

hace creer que solo basta con desear una
cosa para que ésta suceda, debemos pasar a la acción, a los hechos, y
comenzar a dar los pasos que permitan abordar el objetivo que se quiere
conseguir: mejorar una situación, instaurar algún cambio o innovación en las
tareas o los recursos a utilizar, introducir algún nuevo sistema de trabajo o
procedimiento, poner en práctica una solución a un problema o situación conflictiva,
etc.

Poner en práctica un plan de acción implica tomar una decisión sobre qué hacer. La
toma de decisiones en equipo es uno de los pasos claves en el proceso de solución
de problemas.

En el día a día de las organizaciones se toman decisiones de diversas formas y suponen

mayor o menor implicación para las personas que en ella trabajan. La forma empleada
habitualmente para tomar las decisiones en una
organización o unidad administrativa tiene consecuencias
para futuras actuaciones del grupo y contribuyen a crear
un clima positivo o a generar tensiones explícitas u
ocultas.

A continuación se presentan las diversas formas posibles

de adoptar decisiones y cada una de ellas podría
representar un estilo de funcionamiento de la
organización o unidad, aunque en cualquier organización
todas son posibles dependiendo del tiempo disponible, los antecedentes existentes, la
naturaleza de la tarea o el tipo de problema, su urgencia o necesidad y la calidad del clima
que se quiera establecer.

En el trabajo en equipo se dan más comúnmente unas formas de tomar decisiones que
otras, aunque todo dependerá de las circunstancias de cada situación.

MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Ocurre cuando alguien sugiere una idea y, antes de que

alguien más comente cualquier cosa sobre esa idea, algún otro
DECISIÓN presenta otra sugerencia, hasta que el equipo encuentra una
POR FALTA DE con la cual puede actuar. La decisión ha consistido
RESPUESTA simplemente en no apoyar esas ideas, con lo cual las personas
(DESPLOME) que las propusieron vieron que sus sugerencias se
«desplomaron».

En muchos equipos se comienza a trabajar con una

estructura jerarquizada en la que se hace evidente que una
DECISIÓN persona con autoridad tomará la decisión. El equipo
POR AUTORIDAD trabajará de forma activa, generando ideas y discusiones,
FORMAL que una vez oídas servirán para tomar la decisión la persona
o por autorización con autoridad. Uno de los inconvenientes de este método es
a sí mismo la poca implicación de los miembros del equipo cuando hay
que poner en marcha la decisión tomada

Cuando una, dos o tres personas emplean tácticas que

DECISIÓN producen acción y que pueden ser consideradas como
POR MINORÍAS decisiones, pero éstas se toman sin el consentimiento de la
mayoría. Este tipo de decisiones están basadas en « el que
calla otorga...» «Parece que estamos todos de acuerdo,
sigamos...» «Alguien tiene alguna objeción, pues entonces
continuemos...»
 Votación y/o sondeo. Es uno de los procedimientos más
conocidos en la toma de decisiones; existen dos versiones,
DECISIÓN una versión simple consiste en sondear la opinión de todos
POR MAYORÍA después de un periodo de discusión y, si la mayoría piensa
igual, suponer que esa es la decisión. La otra versión es más
formal: expresar una alternativa o propuesta clara y pedir votos
a favor, en contra y abstenciones.

Es uno de los métodos más eficaces pero también es el que

requiere más tiempo. Consenso no es lo mismo que
unanimidad, se trata de una situación en la que todos los
miembros del equipo sienten que han tenido la oportunidad
DECISIÓN de ejercer influencia sobre la decisión. Si existió una
POR CONSENSO alternativa clara a la cual se suscribió la mayoría de los
miembros y si las personas que se opusieron a esta
alternativa tuvieron la oportunidad de ejercer influencia sobre
la decisión, entonces existió un consenso. El consenso, por
tanto, sería definido por el hecho de que aquellos miembros
que no tomaron la alternativa de la mayoría la entendieron,
sin embargo, con claridad y están dispuestos a apoyarla.

DECISIÓN Es el tipo de decisión ideal pero menos accesible.

POR Consiste en que todos los miembros del equipo estén de
CONSENTIMIENTO acuerdo en la decisión a tomar.
UNÁNIME

3.6 Crear un plan de acción

PLAN DE ACCIÓN

Las técnicas anteriores, basadas en la participación del grupo, y la Ley de Pareto,

orientan la toma de decisión del equipo sobre qué plan de acción podría ser el más
efectivo y conveniente ante la necesidad de hacer algo en una situación determinada
del colectivo. Una vez se toma la decisión de qué hacer el grupo se plantea un plan
de acción, es decir, el cómo hacerlo.

Todo plan de acción ha de tener en cuenta, al menos, los puntos que a continuación
se enumeran, con el fin de dar coherencia al desarrollo de las acciones. Los siguientes
apartados son una guía general para orientar nuestro plan de acción que, en todo
caso, han de ser adaptados a la situación o a cada caso concreto de acuerdo con el
sentido común.

GUÍA DEL PLAN DE ACCIÓN

1. Establecer con claridad el objetivo, alternativa o

solución

Las personas implicadas, ya tengan una

responsabilidad o función u otra han de conocer lo
que se pretende hacer o conseguir. Esta definición
puede ser el resultado de aplicar las técnicas de
generación, de evaluación-priorización ya conocidas
así como la presentada en este apartado Ley de
Pareto.

2. Identificar las tareas que se deben ejecutar

Exponer las actividades y tareas que forman parte del plan, es decir, lo que
se va a hacer.

3. Definir, negociar y clarificar la responsabilidad de cada subgrupo y

de cada individuo

Se trata de distribuir funciones y

responsabilidades entre las personas y/o
grupos que actuarán en el plan. No todas las
funciones tienen la misma importancia pero
sí que todas son importantes y hay que
considerarlas para todos y cada una de las
personas implicadas.

4. Definir la situación que esperamos conseguir

Se trata de definir la siguiente cuestión: Cuando se cumpla el objetivo

propuesto pasaremos de una “situación A” (caracterizada por………………
) a una “situación B” (caracterizada por .……………. ). Es decir, definir la
situación que tendremos en el futuro, tras el desarrollo del plan de acción y
que contendrá las mejoras, cambios o innovaciones que pretendemos.

5. Comunicar lo que se va a hacer si hay terceras partes implicadas

Puede ser necesario dar información de lo que vamos a hacer y de lo que

pretendemos con ello a personas o colectivos que, sin formar parte del
plan de acción, deban tener conocimiento del mismo. Por ejemplo,
compañeros de otras unidades o secciones, usuarios, proveedores
 6. Prever las urgencias o los imprevistos

Se trata de considerar las desviaciones del plan más probables que

pensemos que se pueden dar. Y qué hacer para que no se produzcan o
bien qué hacer en el caso de que aparezcan. Como se decía al principio, el
mero deseo de ir por un sendero no garantiza que efectivamente estemos
andando por él.

7. Representar / documentar el esquema del proyecto, sus

actividades, personas, plazos y el estado de su evolución.
Mantenerlo visible para el equipo a lo largo de todo el proceso

Se trata de tener el plan de acción por

escrito con el grado de detalle
suficiente para que sirva de guía de
actuación y el grupo pueda tener una
referencia. El detalle del documento
dependerá de la situación concreta y
de lo que aconseje el sentido común,
según la naturaleza y alcance del plan
de acción. Por ejemplo, un plan para
compartir por 3 personas deberá ser
sencillo y breve.

LEY DE PARETO

A continuación se presenta una herramienta que puede ayudar a la

toma de decisiones en el equipo. Su aplicación puede ir
estrechamente ligada a las herramientas o técnicas que ya hemos
visto antes. Concretamente, una vez se ha aplicado una votación
ponderada que nos ha permitido establecer un orden de prioridades,
podemos considerar la Ley de Pareto(Pincha aquí) con el fin de
aclarar y facilitar el análisis de los resultados.

LEY DE PARETO
(de los pocos mucho y de los muchos poco)

™ En 1916 el ingeniero, sociólogo y economista italiano Vilfredo Pareto (1848 –

1923), publicó su libro más famoso “Mente y Sociedad”, en el que se
denunciaba la excesiva concentración de la riqueza, de forma que solo el 20%
de la población detentaba el 80% de la riqueza.
 ™ En su aplicación a la gestión de la calidad, Juran encontró que, de forma
similar, solo el 20/30% de las causas ocasionaban el 80/70% de los efectos.

™ Esta es una tendencia que se da muchas situaciones relacionadas con el

trabajo y las organizaciones. De acuerdo con la Ley de Pareto,
aproximadamente el 20% de las posibles causas a las que se debe el mal
funcionamiento de un servicio ocasionan aproximadamente el 80% de los
problemas o de las consecuencias.

™ Por ello, la Ley de Pareto es también conocida como la ley “de los pocos
mucho y de los muchos poco”. Esto quiere decir que habitualmente nos
encontramos, por una parte, con pocos factores que son causa de la mayor
parte del problema y, por otra parte, con muchos factores con apenas
influencia en el defecto.

Consideramos la Ley de Pareto a partir de los resultados obtenidos en la tabla de la

votación ponderada del ejemplo que vimos anteriormente, la cual se muestra a
continuación:

(factores sometidos a votación) VALORACIÓN

Nº
orden CAUSAS A B C D E F G H
Suma Nº
puntos Votantes
TOTAL
PUNTOS
Falta de interés de mis
5 superiores por mi futuro en 1 - 1 2 - 1 5 4 20
la organización
No me considero bien
6 preparado para el trabajo - 2 - - 1 1 4 3 12
que realizo
La organización no tiene
7 un sistema eficaz de 1 1 - - 1 - 3 3 9
evaluación de mi trabajo
No estoy seguro de lo que
2 se espera de mi
5 6 10 6 4 5 36 5 180

La organización no se
4 beneficia de la experiencia 1 - 1 2 2 1 7 5 35
adquirida en mi trabajo
Los sueldos son inferiores
a los que se pagan en
3 otras organizaciones
2 3 2 4 2 3 16 5 80

similares
No me siento parte de un
1 equipo con objetivos 10 8 6 6 10 9 49 5 245
comunes
SUMA PUNTUACIONES 20 20 20 20 20 20 581
 ™ Basándonos en los resultados obtenidos en esta tabla de votación ponderada,
elaboramos la siguiente tabla en la cual vamos a situar en las filas superiores
las causas que se han votado por orden de mayor puntuación obtenida a
menor puntuación obtenida.

ORDEN DE
CLASIFICACIÓN
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º
No me No estoy Los sueldos son La Falta de No me La
siento parte seguro de inferiores a los organización interés de mis considero organización
de un lo que se que se pagan no se superiores por bien no tiene un
CAUSAS equipo con espera de en beneficia de la mi futuro en la preparado sistema eficaz
objetivos mi organizaciones experiencia organización para el de evaluación
comunes similares adquirida en trabajo que de mi trabajo
mi trabajo realizo
PUNTUACIÓN
CAUSA 245 180 80 35 20 12 9
(c)
SUMA TOTAL
PUNTUACIONES 581 581 581 581 581 581 581
(t)
PORCENTAJE
CAUSA 42,17% 30,98% 13,77% 6,02% 3,44% 2,10% 1,55%
( c / t ) x 100
PORCENTAJE
ACUMULADO
42,17% 73,15% 86,92% 92,94% 96,38% 98,48% 100,00%
suma de cada %
con el anterior

Observaciones sobre la tabla:

• Hemos colocado por orden de puntuación las diferentes causas.

• Hemos colocado la suma total de las puntuaciones obtenidas por todas las
causas: 581 (en todas las columnas). Esto se hace para facilitar el siguiente
cálculo.

• Hallamos el porcentaje que le corresponde a cada causa según su puntuación.

Para ello dividimos la puntuación obtenida por cada causa entre la suma total
de puntuaciones y el resultado de esta división lo multiplicamos por 100. Así, el
porcentaje para la 1ª causa es 42,17% y, por ejemplo, para la 5ª causa es
3,44%

• En la última fila calculamos el porcentaje acumulado que consiste en sumar el

porcentaje de cada causa con la suma de todos los anteriores. Veamos con
ejemplos este cálculo.

• Por ejemplo, el porcentaje acumulado de la 1ª causa es 42,17% pues no hay

ninguna causa “anterior” por lo que coincide con su propio porcentaje.

• El porcentaje acumulado de la 2ª causa será la suma de su propio porcentaje

(30,98%) más el porcentaje de la 1ª causa (42,17%), lo cual suma 73,15%.
 • El porcentaje acumulado de la 3ª causa será: la suma de su propio porcentaje
(13,77%) más el porcentaje acumulado de las dos causas anteriores (73,15%)
lo cual será 86,92%
.
• Así, el porcentaje acumulado de la 4ª causa será: la suma de su propio
porcentaje (6,02%) más el porcentaje acumulado de las tres causas anteriores,
que será 92,94%
.
• Y el mismo procedimiento para el resto de las causas. Por ello, el resultado del
porcentaje acumulado va creciendo hasta llegar al 100% , ya que, éste
correspondería a la suma de los porcentajes de todas las causas.

• Una última consideración. Como hemos utilizado 7 causas, cada causa

representa un 14,29%. Si juntamos 2 causas, éstas representarían un 28,58%.
Y así, si consideramos 3 causas, éstas representarían un 42,87% de las
causas. Las 7 causas supondrían el 100%.

14,29%%

28,58%
CAUSAS PORCENTAJE
REPRESENTADO
42,87%

57,16%

71,45%

85,74%

100%

Resultados
™ Vamos a comprobar si se cumple la Ley de Pareto antes mencionada.

™ Considerando solamente la causa 1ª y la causa 2ª, éstas representan el

28,58% de las causas.

™ Comprobamos que estas 2 causas juntas acumulan un porcentaje del 73,15%

de la puntuación total posible.
 ORDEN DE
CLASIFICACIÓN
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º
No me No estoy Los sueldos La Falta de No me La
siento parte seguro de lo son inferiores organización interés de considero organización
de un que se a los que se no se mis bien no tiene un
equipo con espera de pagan en beneficia de superiores preparado sistema eficaz
CAUSAS objetivos mi organizaciones la por mi futuro para el de evaluación
comunes similares experiencia en la trabajo que de mi trabajo
adquirida en organización realizo
mi trabajo
PORCENTAJE
ACUMULADO
suma de cada % 42,17% 73,15% 86,92% 92,94% 96,38% 98,48% 100,00%
con el anterior

™ Parece que se cumple, aproximadamente, la tendencia que establece la Ley de

Pareto. Unas pocas causas (el 28,58%) acumulan la mayor parte de la
puntuación (el 73,15%) que otorgaron los participantes en la votación
ponderada. Es decir, “pocas causas acumulan mucha puntuación”.

™ Esto nos indica que los votantes no dieron el mismo peso a todas las causas
sino que, con sus puntuaciones, han otorgado la mayor parte del peso o
importancia a solamente 2 causas.

™ También cabe la siguiente interpretación: Si el equipo abordara solamente la

solución de las 2 primeras causas y lo pudiera conseguir, eliminaría el 73,15%
de los efectos negativos del descontento en el trabajo.

™ Considerar la Ley de Pareto para establecer un plan de acción puede ser

rentable pues nos indica la eficacia y la oportunidad que podrían tener los
planes de acción que se decidan desarrollar.

™ Desde luego, lo más acertado y conveniente sería desarrollar un plan de acción

para resolver los problemas derivados de las 2 primeras causas. Y no gastar
energías ni recursos en resolver una gran cantidad de problemas que, aún en
conjunto, tienen escaso peso y consideración para el grupo.

3.7 Puesta en práctica y seguimiento

Con la ayuda de las técnicas y herramientas que se

han presentado, el equipo ha identificado los
factores o causas más influyentes en su situación y,
a continuación, ha podido tomar una decisión
fundamentada sobre qué plan o planes de acción
para la mejora o el cambio son los más acertados o
convenientes en este momento. A continuación, se
ha elaborado un plan de acción, considerando la
Guía del Plan de Acción mostrada en el apartado
anterior. Y el plan se pone en práctica.
Un viejo profesor solía decir: "toda realización es un fracaso”.

Con ello quería señalar las diferencias casi inevitables que se dan entre lo previsto y
lo realizado, entre lo ideado y lo ejecutado. Esta afirmación no es, en absoluto
pesimista, sino realista pues nos alerta sobre algo tan natural y real en la vida de las
organizaciones como la diferencia entre lo teórico y lo práctico.

Para controlar esas diferencias será necesario:

¾ Organizar periódicamente encuentros para evaluar el progreso del

proyecto.

¾ Analizar la cohesión y el clima dentro del propio equipo.

¾ Admitir los errores y aprender de ellos.

¾ Establecer mecanismos de corrección sobre el plan de acción

inicialmente propuesto, para aplicarlos si fuese necesario.

Por tanto, elaborar un plan de acción supone, necesariamente y unido a él, hacer un
seguimiento y comprobación de su desarrollo y evolución, considerando y admitiendo
que:

El Plan de Acción es un documento que sirve de guía para el desarrollo de la acción.

Su elaboración es indispensable pues es la referencia que todos los implicados
pueden compartir.
El hecho de que esté escrito es una expresión del
deseo, objetivos y expectativas de equipo pero
no presupone que la realidad de los hechos van a
discurrir exactamente por ese camino previsto.

Sabemos de antemano que, en el día a día y en

el devenir de los acontecimientos, van a influir
múltiples variables que no pueden ser
controladas. Por tanto, contamos con una serie
de circunstancias no previstas que tenderán a
desviar o a dificultar el desarrollo del plan
previsto.

También contamos con otro hecho, la natural

dificultad que entraña la comunicación humana y,
concretamente, en un entorno de trabajo.
Consideremos los normales malentendidos,
interpretaciones diferentes, mensajes que no
llegan, es decir, contamos con la problemática
natural derivada de la comunicación y la
coordinación en un grupo.

Por todo ello, efectuar un seguimiento del plan de

acción es necesario y es el coordinador, jefe o
director del grupo el que debería cumplir tal
función. También podría desempeñar esta
función cualquier otro miembro del equipo de
forma específica y designado por acuerdo.

Se trata, pues, de controlar el curso de la acción para, en la medida de lo

posible, acercarnos a la meta prevista.

4. Desarrollo de reuniones

En este apartado vamos a

centrarnos en los aspectos que hemos
de tener en cuenta para la celebración
de reuniones de equipo eficaces. A
ello contribuyen tanto la actitud y
disposición de los participantes como
la labor de la persona que coordine la
reunión. Para un equipo las reuniones
pueden ser un elemento de
consolidación y un instrumento de
desarrollo de su buen funcionamiento.
Pero es necesario desarrollar las habilidades para hacer de ellas una
herramienta realmente útil.
4.1 Reuniones

1. Pueden configurar el soporte básico de funcionamiento de un equipo de

trabajo:

• Sirve para la puesta en común

de los diferentes niveles de
análisis y de intervención.
• Facilita la posibilidad de que el
equipo produzca con
frecuencia mejores ideas,
planes y decisiones que el
individuo aislado.

2. La reunión es el lugar donde el

equipo puede revisar, actualizar y
enriquecer los conocimientos del
equipo como tal.

3. La reunión puede ayudar a los integrantes del equipo:

• A desarrollar el sentido de pertenencia al equipo de trabajo.

• A potenciar las expectativas de eficacia y de resultados del
trabajo en equipo: somos
conscientes de que el resultado es “obra de todos"….

4. La reunión es un escenario de conductas en el que se pueden ir

moldeando comportamientos facilitadores de la tarea y potenciar un
adecuado clima social.

5. Si existen "malas" experiencias: fracasos, pérdida de tiempo, etc., la

reunión puede convertirse en un elemento destructor de la vida de un
equipo. Puede ser motivo de irritación, de generación de conflictos y de
expectativas pesimistas, así como un obstáculo para la consecución de
los objetivos del equipo.

A continuación se presenta un pequeño cuestionario para observar cómo se

plantean, desarrollan y finalizan las reuniones en nuestro entorno de trabajo.
Pincha aquí
4.2 Funciones de la Reunión
4.3 ¿Cómo conducir las reuniones con eficacia?

A) OBJETIVOS AL INICIAR LA REUNIÓN. DOBLE ATENCIÓN:

1.- A las personas: Crear un clima apropiado: respeto, cortesía,

imparcialidad, etc.

2.- A las tareas: Buscar sistemáticamente el logro de los objetivos

propuestos en la reunión.

B) PUNTOS BÁSICOS:

1.- Tener claro lo que se pretende

Asegurarse de que el objetivo de la reunión está suficientemente claro y de que

todos están conformes sobre el tema o temas que se van a tratar o resolver.

• Palabras de apertura: Brevemente, despacio, con claridad.

• Mejor hacer preguntas abiertas:

1. Preguntas que comienzan con: Cómo, Qué, Cuándo, Dónde,

Cuál, etc.

2. Evitar las preguntas cerradas: a las que se responde "sí" o "no".

Por ejemplo, ¿te gusta este plan?... ¿Es...?¿Podrías. . .? ¿Tú
no....? ¿Acaso...? ¿Fuiste tú...? ¿Sabes cuál...?

3. ¡Cuidado con las preguntas por qué!. Crean una situación

delicada, ya que obliga a las personas a dar una respuesta
razonada y quizás no están preparados para ello. Evite realizar
esta pregunta a una persona concreta: obligación de responder y
se pone a la defensiva.

• Fijar normas de actuación:

Normas respetadas por todos y que permitan que las comunicaciones se

produzcan fluida adecuadamente.
2.- Fomentar la participación

a) Conviene facilitar un clima de libertad

Facilitar un clima de libertad:

¿QUÉ HACER?

- Estar atento para que sea el equipo el que reaccione

- Mantener una actitud de escucha

- Usar el contacto visual para invitar a los otros a hablar

- Responder a los miembros diciendo: "Sí, pero...

- Permitir que un miembro (o alguno de ellos) sean los que coordinen el equipo

¿QUÉ EVITAR?

- Imponer tus propias ideas o pensamientos al equipo

- Hacer una serie de preguntas sin esperar a las respuestas

- No llamar nunca a los individuos por su nombre

- Rechazar todas las ideas

- No invitar a todo el mundo a participar

b) Hay que procurar que todos los asistentes

participen.

Que los asistentes participen:

Se pueden utilizar como herramientas determinadas preguntas:

Utiliza preguntas que enganchen. A veces sólo hablan una o dos personas.
Con una pregunta-gancho se puede hacer que participen otros miembros.
Estas preguntas abren y distienden la discusión sin ofender a los que hablan ni
poner a los que callan en una posición delicada. Por ejemplo: "¿Alguien más
quiere decir algo? ¿Algún otro comentario?"

Se puede controlar el equipo con diversos tipos de preguntas:

- Preguntas generales. Dirigidas al equipo, tratando de captar la atención

de todos, y evitando presionar a los individuos antes de que estén
preparados para responder. Por ejemplo, "¿Qué pensáis del tema? ¿Qué
os sugiere este problema?".

- Preguntas directas. Se orientan a personas específicas. Por ejemplo, a

quienes tienen conocimientos especiales o se muestran reticentes, etc.
Conviene decir primero el nombre de la persona, lo cual ayuda a captar
su atención. Por ejemplo, "Femando, ¿qué piensas de los fallos
informáticos?".

- Preguntas dirigidas. Implican a diferentes participantes. Por ejemplo,

"Muy bien Antonio, quizá Pilar pueda..."

- Preguntas redirigidas. A veces los asistentes se dirigen al coordinador,

éste prefiere no responder y reenvía la pregunta al equipo. Por ejemplo:
"Coordinador, como usted sabe..., Coordinador: "Buena pregunta, Pedro,
¿alguien querría responder...?"

- Preguntas invertidas. Se devuelve la pregunta al que la ha hecho, para

que sea él mismo quien responda. Se le pide educadamente que se lo
piense mejor y que aporte puntos de vista que el coordinador sabe que
ya son conocidos por quien ha hecho la pregunta. Por ejemplo: Alberto
(participante) se dirige al coordinador: "¿Qué piensa de los tiempos de
espera del usuario? El coordinador retoma la pregunta y se la dirige a
otro: "Jaime el factor tiempo de espera desempeña un papel importante
en el protocolo. Como parece que has estudiado a fondo el asunto,
¿podrías indicamos algún modo de reducir este
tiempo?

c) Es fundamental controlar a los

participantes que pueden plantear problemas

Controlar a los participantes problemáticos

- "Habladores".
En general, hay que valorar sus aportaciones y evitar que bloqueen al equipo.
Dejarlas hablar cuando lo que dicen es relevante y no monopolizan la reunión.
Si hablan demasiado, interrumpirías educadamente. Por ejemplo, "Juan, te
agradezco tu punto de vista...”, o Reenviar las preguntas: “Ahora, tal vez
alguien más quiera...”
 - "Confusos".
Ayúdalas a expresar sus ideas de manera más concisa: "Quiero saber si he
entendido bien. Fundamentalmente, has dicho tres cosas”, etc.
- "Silenciosos".
Hay que hacerlas partícipes de la reunión. Se les debe animar y apoyar. Haz
que se involucren realizándoles preguntas que sabes que pueden responder;
Procura descubrir las razones de su silencio: timidez, sensación de no aportar
nada valioso, etc.
- "Evasivos".
Suelen divagar y centrarse en cuestiones sin importancia. Pregunta a los
demás miembros del equipo si quieren tratar el asunto. Por ejemplo: "Jaime ha
tocado un punto interesante que yo no había pensado someter a discusión. ¿Le
gustaría al equipo dedicar unos minutos a hablar sobre ello?. O tal vez
podríamos volver después sobre el tema si queda alguna duda".
- "Incansables".
Es importante que no monopolicen o bloqueen la reunión. Haz que respondan
ellos o el equipo sus propias preguntas, sobre todo si te parece que están
tratando de tenderte una trampa; Si de hecho, no entienden, procura aclararles
el tema.
- “Opositores permanentes".
Pueden crear conflictos o tensiones. Pregunta las razones de su
comportamiento. Por ejemplo: "Da la impresión, Mercedes, de que el rumbo
que sigue la discusión te molesta. ¿Cuál es tu opinión sobre el tema...?
- “Monopolizadores”.
Trata de refrenar su insistencia, hasta que los demás miembros tengan la
oportunidad de manifestarse. Por ejemplo, "Cecilia, tú siempre tienes muchas
ideas que presentarnos, pero tal vez seria mejor que esperaras algunos
minutos, para que los que han hablado puedan decirnos lo que piensan". De
esa manera, silenciamos a la persona dominante y valoramos sus
aportaciones.

d) Se deben afrontar las situaciones

problemáticas

Afrontar situaciones

- Conflictos:
No pierdas el control. Un conflicto puede ayudar a sacar a flote ciertos
problemas.
Alivia la tensión usando palabras menos emotivas: con buen humor, cambiando
de tema, evitando la implicación personal, etc.
 - Desánimo y desinterés:
Intenta explicar cómo afecta personalmente a todos el asunto. Cambia de tema
por algún tiempo.
Modifica el enfoque o planteamiento.
- Discusión/preguntas irrelevantes y/o inapropiadas:
Pueden ser "llamadas de atención" e indicar falta de interés. Si el equipo
manifiesta entusiasmo por una cuestión ajena al tema, trata de resolver el
asunto lo más rápidamente posible. Haz preguntas significativas respecto al
asunto que se está trabajando. Realiza resúmenes periódicamente, que
servirán para ir situando a los participantes respecto al tema objeto de estudio.
- Información confidencial:
Afirma claramente que no puedes dar esa información. Explica el por qué. En
general, las personas aceptan que no se le ofrezca toda la información. Lo
fundamental es que no se les mienta.
3.- Prestar atención a los planteamientos interesantes

El trabajo en equipo pueden ayudar para:

• Desarrollar puntos fundamentales que antes no se habían tenido en

cuenta.
• Conseguir que los miembros piensen y aporten sus sugerencias.
• Fomentar discusiones más profundas (y más transparentes), y que han
surgido por iniciativa de los participantes.
• Llevar la reunión a una conclusión eficaz y creativa.
4.- Resumir y verificar

• Hacer resúmenes periódicos para que los

participantes sepan en todo momento por dónde se va
y hacia dónde y puedan comprender mejor lo que
están tratando.

• Regular las intervenciones impidiendo, en algunos, el

exceso y, en otros, la ausencia de participación,
evitando discusiones personales, etc.

• Administrar bien el tiempo. Es imprescindible dar un

feedback periódico acerca del punto en que se
encuentra la reunión, del tiempo de que se dispone y
de lo que queda por tratar.

• Sugerir descansos o alternativas si los temas están

encasillados o atascados.

• Reforzar aquellos comportamientos que crean un

buen clima, facilitan la tarea, ayudan a la solución de
problemas, etc.

Conviene realizarlo, ya que:

• Logra que se destaquen los

pensamientos principales.
• Se relacionan entre si los mejores
planteamientos o sugerencias.
• Deshace los malentendidos.
• Mantiene unido al equipo.
• Produce sensación de productividad y
eficacia.
• Desempeña un papel importante en la clausura de una reunión.
• Se enfocan claramente las verdaderas realizaciones.
• Se destacan los principales puntos de la reunión. De lo contrario, las
ideas esenciales quedarían indefinidas, y los miembros del equipo
podrían salir confusos y desinteresados.
 4.4 Decálogo para reuniones efectivas

Se presenta, a continuación, un compendio de las consideraciones más

importantes a tener en cuenta para el desarrollo de reuniones en equipo.

º
Decálogo para realizar reuniones efectivas

1. Celebre la reunión sólo en caso necesario.

a. Evite el fenómeno de la "reunionitis". El "único"

resultado de una reunión no debe ser la convocatoria de la
próxima. No olvide que:

b. El orden del día es un documento

imprescindible. Si está elaborado adecuadamente, clarifica los objetivos y
agiliza el desarrollo de la reunión.

c. Es útil encabezar cada tema con orientaciones: "Para información,"

"Para discusión", "Para decisión", etc., con el objetivo de que los asistentes
puedan preparar su participación.

2. No improvise, prepare la reunión:

Revise la agenda, la documentación, etc.

Tenga en cuenta lo siguiente:

a) La frecuencia de las reuniones ha de

establecerse sobre una base regularmente
programada. Es conveniente que se realice
a la misma hora del mismo día.

b) Las reuniones deben comenzar y terminar a

horas específicas. No se deben sobrepasar las dos horas sin descanso.
En cuanto a la duración de la reunión:

• Muy pocas reuniones obtienen resultados positivos después de dos

horas. Una hora y media es tiempo suficiente para la mayoría de las
necesidades.
• Sí hay que alargar el tiempo, se debe intercalar algún descanso. Las
interrupciones tienen ventajas: descargan la tensión, relajan, etc.; e
inconvenientes: dispersan, rompen el ritmo, etc.
• Es aconsejable indicar la hora de inicio de la reunión y la hora de
finalización.

c) El lugar tiene que estar acondicionado adecuadamente: mobiliario,

material, señales discriminativas apropiadas, etc.
 d) La documentación es conveniente que esté en poder de los participantes
antes de la celebración de la reunión.

e) En cuanto a los materiales:

• Es importante hacer circular los documentos de propuestas días

antes de la reunión. Ahorra tiempo y ayuda a la preparación y trabajo
de los temas.

• Si se presentan informes en la reunión, han de ser muy breves, para

que todos rápidamente puedan leerlos. La reunión no es el momento
adecuado para leer los documentos. Se aceptan como excepción
ciertos datos financieros y estadísticos que tienen como objetivo
apoyar e ilustrar las observaciones que se están explicando.

3. Comience la reunión puntualmente:

Si se espera a los retrasados, se les refuerza su comportamiento y se castiga a los
puntuales.

4. Ayude a los miembros del equipo a conocerse:

Si fuera conveniente, resumen biográfico de los demás, oportunidad para presentarse,
etc.

5. Trate de seguir un plan para la discusión y la toma de decisiones:

a) Al principio de la reunión revise el progreso realizado hasta la fecha.

Resuma al final lo que se ha conseguido. Aclare qué miembros tienen
tareas que realizar y cuáles son esas tareas.

b) Deben establecerse acuerdos iniciales, para que no se produzcan

interrupciones extrañas (ejemplo, desconectar móviles).

c) Es interesante llevar un registro en donde se consigne el orden del día,

decisiones adoptadas,
normas establecidas y
tareas asignadas.

d) Es importante tener en
cuenta el orden en que se
introducirán los temas:

• La primera parte de una

reunión suele ser más
animada y creativa que
el final. Por lo tanto, si
un tema requiere
 energía mental, ideas brillantes y mentes
despiertas, será mejor situarlo al principio de
la lista.
• Si hay un asunto que despierta un gran
interés y preocupación entre los miembros,
puede ser una buena idea retenerlo durante
cierto tiempo, realizando primero otros trabajos útiles. Luego se
podrá introducir el tema estelar para contrarrestar la falta de atención
que empieza a notarse después de los primeros 15 ó 20 minutos de
la reunión.
• Algunos temas unen a los miembros de la reunión en un frente
común, mientras que otros los dividen. Posiblemente, el coordinador
querrá empezar con la unidad antes de entrar en la división, o quizás
lo prefiera al revés. Lo importante es darse cuenta de la opción,
porque puede influir en el ambiente general de la reunión. Es casi
siempre aconsejable encontrar un tema unificador para la conclusión
de la reunión.

6. Favorezca una participación democrática y equitativa de todos:

Deben establecerse las normas de funcionamiento con respecto a tomar la palabra,
tomar decisiones y agenda de temas a tratar.

7. Procure que el equipo se centre en lograr un acuerdo acerca de la

validez de las razones que conducen a la elección, más que un acuerdo
sobre la elección misma:
Que el equipo esté de acuerdo en los criterios y reglas de decisión; que comprendan las
razones que conducen a la elección. Busque el consenso en los criterios.

8. Prepárese a afrontar las dificultades que puedan presentársele:

Disgresiones, cuchicheos, repetición de ideas, silencios, cansancio, desánimos, etc.
Asegure las funciones de clarificación, control, dinamización y la creación de un clima
de confianza.

9. Al finalizar la reunión:
Recuerde las tareas, compromisos y acuerdos establecidos.

10. Después de la reunión:

a) Evalúe la efectividad y proceso de la reunión. Pregúntese cómo ha ido y

qué puede hacer para mejorarla.

b) Procure que los asistentes reciban las

conclusiones y un recordatorio de los
acuerdos.
c) Distribuya una copia de los acuerdos entre las personas que tengan
interés en conocerlos.
 5. Modelo estructurador de trabajo en equipo

En este último apartado del módulo vamos a presentar un modelo que

representa las cuatro grandes variables o dimensiones clave del trabajo en
equipo: metas, roles, procedimientos y relaciones. Estas cuatro dimensiones
podemos considerarlas con el fin de poder evaluar, chequear o hacer un
análisis de cómo es el funcionamiento del equipo. Por ejemplo, si queremos
hacernos una idea de qué grado de madurez, evolución o desarrollo tiene un
grupo podríamos considerar:
Como se plantean y comparten las metas
Como se asumen y se desarrollan los roles
Qué procedimientos establecidos y aceptados existen en el grupo
Cómo son la comunicación y las relaciones
 Modelo estructurador para el Trabajo en Equipo

Se basa en considerar una jerarquía de cuatro variables

fundamentales. La jerarquía indica el orden en el cual se deben
ejecutar las funciones de mantenimiento, es decir, primero se
chequean y, si hace falta, se corrigen las metas, luego se pasa a los
roles, los procedimientos y las relaciones.

En el nivel más alto de la jerarquía están las

metas que todos los miembros del equipo deben
entender y aceptar. Si no se cumple con este
criterio, la eficiencia del equipo necesariamente
se verá afectada porque la gente estará tirando
en diferentes direcciones.
 En el segundo nivel de la jerarquía están los roles. La claridad de
los roles consiste en saber exactamente lo que cada miembro del
equipo, incluyendo al líder, espera o desea que cada uno de los
demás miembros del equipo haga. Por ejemplo, los lideres de
equipo, con mucha frecuencia, padecen de una "ambigüedad de
roles”: es mas fácil para un líder explicar sus expectativas a sus
colaboradores que para los colaboradores decirle a su jefe lo que
ellos necesitan o quieren para ayudarse a hacer sus trabajos.

Chequeo de Roles

Alguien puede tener claro su papel y sin embargo experimentar un

conflicto de roles. Una persona experimenta dicho conflicto cuando un
colega espera que ella haga algo y otro colega tiene otras expectativas, lo
que tiene como resultado que cumplir con un conjunto de expectativas
significa no cumplir con el otro. El conflicto de roles puede ocurrir como
resultado de expectativas discordantes de otros miembros del equipo, o
puede implicar a personas que no son miembros del equipo.

Por ejemplo, alguien que trabaja en dos proyectos para dos diferentes
coordinadores de equipo, puede encontrar que es imposible satisfacer las
demandas de su jefe y las de los miembros de su equipo. Un ejemplo
clásico es el de la persona cuyo matrimonio requiere que pase las noches
entre semana en casa y cuya carrera demanda que viaje mucho. Aunque
es inevitable cierto grado de conflicto de roles, la investigación ha
demostrado que este debilita mucho en términos de desviar energía de la
tarea, especialmente si no hay medios aceptables de resolver el conflicto.
A menos que los roles estén claros y moderadamente libres de conflicto,
el equipo no será eficiente.

El tercer nivel de la jerarquía son los procedimientos que el equipo usa para
hacer en conjunto el trabajo. Un equipo eficiente tendrá un procedimiento para
tomar decisiones de alta calidad que deberán ser implementadas. También
tendrá una manera de resolver problemas que aproveche al máximo el hecho
de que es un equipo que cuenta con una gama de recursos.
El equipo debe administrar el tiempo que pasa en
reuniones de tal modo que maximice el producto
del trabajo y proporcione el mantenimiento
necesario para el equipo. Para finalizar, un equipo
eficiente reconocerá los conflictos relacionados con
las tareas como una oportunidad para aprender y crecer mas bien que como un
desafortunado obstáculo y tendrá procedimientos para manejar los conflictos a
fin de hacerlos productivos.

Siempre que un equipo de personas debe trabajar en estrecha cooperación

para ejecutar una tarea, desarrollarán sentimientos mutuos. El grado en que las
personas se brinden confianza, apoyo, respeto y se
sientan cómodas unas con otras puede influenciar el
modo en que trabajen juntas.

Las consecuencias negativas de los malos sentimientos

se revelan en la conducta verbal o no verbal. Las
personas se evitan mutuamente, se atacan (directamente
o hablando mal a espaldas de la otra persona) y les
resulta desagradable trabajar juntas. Se oyen muchas
referencias a choques de personalidad y a falta de
compatibilidad en estos casos.

El trabajo insatisfactorio en equipo es considerado por la mayoría de las

personas como resultado de malas relaciones interpersonales. Si esto fuera
verdad, las opciones para resolver este problema serian pocas y de limitado
valor, (por ejemplo cambiar el personal o cambiar las personalidades).

Una amplia experiencia con este modelo apoya otra conclusión. Las causas
del trabajo insatisfactorio en equipo provienen principalmente de una de las
otras tres variables: metas, roles o procedimientos. Los sentimientos
interpersonales que la gente experimenta son reales, pero con mucha
frecuencia son síntomas, no causas, del mal trabajo en equipo y de la
inadecuada coordinación de recursos.
Chequeo de Relaciones

Si por ejemplo, dos personas tienen ideas muy diferentes respecto a la

prioridad de metas y no han tratado esto como una diferencia de metas, tarde o
temprano llegaran a la conclusión de que tiene un choque de personalidad.
Igualmente, si un problema de roles no se aborda ni se resuelve como tal, tarde
o temprano dos personas evitarán dirigirse la palabra o trabajar juntas y su
comportamiento tomará las características de un conflicto interpersonal.

De la discusión anterior se puede sacar un principio general referente a la

estrategia para mejorar la eficiencia de los equipos. Hay una jerarquía u
orden racional en el cual se deben abordar los obstáculos para su
coordinación. No se debe abordarlas preguntas de "¿Qué?" y "¿Quién?", se
debe abordar la pregunta de procedimiento ("¿Cómo?"). Este enfoque no tiene
el propósito de dejar totalmente de lado los problemas de personalidad. El
asunto de las relaciones interpersonales requiere de un poco más de
explicación. Los conflictos de metas, los conflictos de roles y los problemas de
procedimiento de hecho se manifiestan en las relaciones interpersonales. En
este sentido, las relaciones
interpersonales están presentes en todo el modelo. Si un equipo ya ha resuelto
sus problemas de metas, roles y procedimientos y todavía se encuentra con
uno o más miembros que no están donde deben, puede ser que exista un
conflicto básico de valores.

Esto es a menudo, esencialmente, un asunto intrapersonal: quizá alguien no

pueda aceptar y trabajar dentro de las limitaciones dictadas por la tarea y
acordadas por el equipo, incluyendo al miembro del equipo en cuestión. Existe
un desajuste entre la persona y el trabajo y quizá la única alternativa viable que
queda sea que ese miembro busque una situación de trabajo que le resulte
mas tratable (ej., una transferencia o un nuevo puesto.)

En una abrumadora mayoría de casos, cuando se aborda con éxito la causa

fundamental del problema desaparecen los malos sentimientos. Quizá los
miembros del equipo no se consideren mutuamente agradables, pero podrán
trabajar en equipo en forma eficiente porque la energía no se está perdiendo
debido a razones relacionadas con la tarea (ejemplo: metas, roles y
procedimientos).
5.1 Criterios para desarrollar el Trabajo en el seno del Equipo

Para finalizar este apartado, consideramos conveniente resumir los principales

Criterios para desarrollar el Trabajo en el seno del Equipo

1. Buenas comunicaciones interpersonales.

El papel de todo líder de equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea

fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista
respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de comprensión real por el
otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

2. Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y

aparezca la creatividad individual, y de todo el equipo, en función de lo programado.

3. Definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las
normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá, y
establecer un calendario de reuniones. Además, se deben respetar las funciones
específicas de cada uno de los miembros.

4. Establecer la situación o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a

trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de
objetivos y con metas alcanzables.

5. Interés por alcanzar el objetivo.

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste,
considerando las motivaciones de cada miembro del equipo.

6. Crear un clima democrático.

Es importante lograr un clima democrático, en donde cada persona pueda

expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa
a ser del equipo, por lo que el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

7. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones.

En la medida que se escuchan las opiniones de todos se obtiene el máximo de

información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más
que con votaciones.
8. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el

desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a
los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para
que los demás también los aprendan.
Mediante este cuestionario hacemos un chequeo a la
celebración de reuniones en el trabajo. Al cumplimentarlo
piensa en cual es tu experiencia sobre reuniones en el trabajo,
bien actualmente o a lo largo de tu experiencia laboral.

Para cada cuestión rodea aparte la valoración que elijas. La

puntuación obtenida está entre 0 y 40.

1
 NUNCA A VECES
CUESTIONARIO EVALUACIÓN REUNIONES No Parcialmente
SIEMPRE
Sí

1. Cuando participa en una reunión, ¿tiene claros los 0 1 2

objetivos de la misma?
2. ¿Queda claro quién debe asistir y qué hay que llevar para 0 1 2
cada reunión?
0 1 2
3. ¿Conocen todos la Agenda de la Reunión?

0 1 2
4. ¿Conocen todos la fecha, la hora y el lugar?

5. ¿Se plantea si hay formas alternativas, mejores, que

0 1 2
convocar una Reunión?

0
6. ¿Asisten todos puntualmente? 1 2

0 1 2
7. ¿Se comienza a la hora prevista?

0 1 2
8. ¿Es adecuada la Agenda con los objetivos?

0 1 2
9. ¿Se respeta la Agenda de la Reunión?

10. ¿Se permiten llamadas telefónicas, interrupciones y 2 1 0

salidas?
11. ¿Se dialoga o se charla sobre
2 1 0
temas ajenos a la Agenda de la Reunión?

12. ¿Vuelven a su trabajo los participantes cuya asistencia ya

0 1 2
no es necesaria?

13. ¿Se resumen y anotan todas las decisiones? 0 1 2

0 1 2
14. ¿Se levanta acta de lo acordado?

0 1 2
15. ¿Reciben todos los asistentes copia del acta?

0 1 2
16. ¿Se fijan responsabilidades para ejecutar lo acordado?

17. ¿Se establece cómo controlar: quién, cómo y cuándo se

0 1 2
realiza lo acordado?

18. ¿Se evalúa la Reunión realizada, lo que salió bien o mal, y

0 1 2
el coste?

19. ¿Se comunica la fecha y la hora de la próxima reunión? 0 1 2

20. ¿Existe un modelo de documento o Plan de reuniones

0 1 2
para cumplir con todos los puntos anteriores?

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Bibliografía, Webgrafía y Créditos

Bibliografía

¾ Shein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo.

Barcelona: Plaza & Janés.
¾ Cembranos, F., Medina, J., (2003). Grupos inteligentes : teoría y práctica
del trabajo en equipo. Madrid: Popular.
¾ Senllé, A. (2003). Tomar decisiones y resolver problemas: cómo potenciar
las competencias del equipo. Barcelona: Gestión 2000.
¾ Kelly, P.K. (1999). Las técnicas para la toma de decisiones en equipo:
guía práctica para obtener buenos resultados. Buenos Aires: Granica.
¾ Howard, V. (1995). Pensemos juntos: cómo conseguir que las reuniones
sean más eficaces. Barcelona: Paidós.
¾ Cantavella, E. (2009). Reuniones eficaces: 25 claves para pasar de
reunirse a……..REUNIRSE. Barcelona: Profit editorial.

Créditos

Los contenidos y el diseño de este módulo han sido coordinados y

producidos por la Escuela de Administración Pública. En su diseño ha
colaborado la Fundación para la Formación y la Investigación Sanitaria.
Los materiales, contenidos, imágenes y recursos utilizados para la
elaboración de estos contenidos formativos se utilizan para fines
exclusivamente docentes y no comerciales, teniendo su divulgación un
carácter puramente didáctico y no lucrativo dentro del ámbito de la
formación en las Administraciones Públicas.