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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

San Pedro Sula

Catedrático : Ing. Edgar Sanabria Peña

Alumno : Arnol Murillo Rodríguez


#201630010161

Asignatura : Seis Sigma ll

Trabajo : Cuestionario Proyecto

San Pedro Sula Cortes, 19 de Abril de 2020


Honduras C.A

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Índice

Introducción……………………………………………………...…………..3

Contenido……………….……………………………………...……......4-13

Conclusiones……………….…………………………………...…..……..14

2
INTRODUCCION

El presente trabajo trata de enfocar la atención del lector en lo que


es el desarrollo de un cuestionario del capítulo 15 del libro “Control
Estadístico de la calidad y Seis Sigma, Tercera Edición” del ínclito
escritor Humberto Gutiérrez Pulido.
Poniendo al máximo la capacidad de resolución y de adquisición de
conocimiento, mediante la contestación de forma personal de
interrogantes más críticas del capítulo mencionado anteriormente, el
estudiante trata de resolver de la mejor manera las preguntas
expuestas.

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EL PRESENTE CUESTIONARIO SERA CONSIDERADO COMO UN PROYECTO DE
CLASE Y DEBE CONTESTARSE ESTRICTAMENTE DESPUES DE REALIZAR UN
ESTUDIO DETALLADO DEL CAPITULO 15 DEL LIBRO DE CONTROL ESTADISTICO
DE LA CALIDAD DE HUMBERTO GUTIERREZ PULIDO SUMINISTRADO AL INICIO DE
PERIODO
REVISTE SERIEDAD Y DEBE SER ENTREGADO ANTES DEL EXAMEN DEL TERCER
PARCIAL VALOR 10 PUNTOS
Lea y analice el capítulo 15 (pág. 397) que será el documento a discutir para el
tercer parcial.

1. Describa en detalle cual fue el proyecto seis sigmas iniciado por


Larry Bossidy de Allied Signal y Jack Welch de General Electric en
la misma GE.

Lo que hicieron Larry Bossidy y Jack Welch en General Electric fue


simplemente corroborar a gran escala el buen funcionamiento de lo que
venía haciendo hace algunos años Motorola, que son los proyectos Seis
Sigma; estos 2 individuos hicieron una completa revolución dentro de GE
que cambió a la compañía para siempre.

Jack Welch ya era miembro del equipo de trabajo de GE, el que se integró
a la compañía fue Larry Bossidy, que con una obsesión en su máximo
esplendor por Seis Sisma, llegó a difundir muy enfáticamente a su
compañero Jack lo que es el verdadero éxito que tiene Seis Sixma. En
muy poco tiempo Jack también se volvió un devoto respecto a estas
nuevas estrategias, y así comenzó la idea de implementar este método
dentro de la empresa. Haciendo estudios y recopilando datos GE llegó a
la conclusión que verdaderamente este tipo de proyectos representarían
un crecimiento de la empresa, por medio de los ahorros significativos. En
seguida Jack coloco gente capacitada en los puestos más importantes de
este proyecto, como ser Gary Reiner (que en ese momento era jefe de
iniciativas de empresa) y Jack le dio la responsabilidad de líder ejecutivo
de Seis Sigma, otra persona que fue considerada fue Mikel Harry, quien
era un ex directivo de Motorola, quien al igual que Larry era un verdadero
fanático de Seis Sigma; con esto la parte más importante del proyecto
estaba formada, a lo que vino la capacitación del personal, para así
obtener solo la gente más capacitada, ya que Jack solo quería gente que
como mínimo estuviera en el nivel de Green Belt; fue una completa
revolución tanto metódicamente como mental de hacer las cosas dentro
de la empresa, y estos constantes esfuerzos dieron sus frutos al pasar los
años, GE alcanzó más de 2,570 millones de dólares en ahorros en tres
años, entre 1997 y 1999.

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2. ¿Que se lograría financieramente y en beneficio de ventas con el
proyecto?

Este ambicioso proyecto trajo consigo dentro de General Electric


cantidades monetarias ingentes, relacionadas a ahorros y costos de
desperdicios, reprocesos, retrabajos, entre otros.
Además, el no menos importante beneficio que fue el impacto que tuvo
este proyecto dentro de lo que es el área de ventas, ya que como es de
esperarse, el aumento de la calidad en cualquier empresa trae consigo el
aumento de la demanda y la adquisición de nuevos clientes, quienes en
busca de proveedores dentro del mercado, siempre escogen a los que les
ofrezcan la mejor calidad.

3. ¿Cómo describe el hecho de nombrar a Gary Reiner como jefe


permanente de seis Sigma y a Mikel Harry?, Y ¿a que se refiere el
liderazgo comprometido de arriba hacia abajo?

Como es de conocimiento de la mayoría, para que un proyecto Seis Sigma


funciones de acuerdo a las expectativas que se tienen, se debe de utilizar
al personal más capacitado y comprometido de la empresa; esto se
demuestra claramente con la selección de Gary Reiner como líder
ejecutivo, que anteriormente era jefe de iniciativas dentro de la empresa,
lo que nos corrobora que ya tenía conocimiento previo de los movimientos
de la empresa, de sus costumbres, falencias, y además de tener un
sentimiento de pertenencia por ser ya miembro activo del equipo de
trabajo de GE.

Y he aquí en donde radica la premisa de que el liderazgo debe de ser


comprometido desde arriba hasta abajo; esto claramente nos da la idea
de que se necesitan personas comprometidas con la causa que se está
ejecutando, y claramente los más altos ejecutivos siempre son los más
comprometidos con esto, ya que tienen una relación un poco más íntima
con la empresa, pero para que funcione bien el proyecto Seis Sigma no
solo la parte de arriba de la estructura empresarial tiene que estar
comprometida, sino que a nivel global de toda la empresa se tiene que
estar, ya que primordialmente Seis Sigma trabaja en el nivel de campo de
la empresa, aunque las decisiones se tomen arriba; pero sí, todo el
personal tiene que cambiar su forma de pensar y sus costumbres si se
quiere un proyecto funcional.

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4. ¿A que se refieren los proyectos BLACK BELT?

Se refieren a los proyectos relacionados estrictamente a la mejora de los


procesos, así como también manteniendo una cultura perenne respecto a
estas mejoras.

5. ¿Qué es un GREEN BELT en proyectos seis sigma y porque era un


requisito para los puestos de dirección?

Los Green Belt son un tipo de capacitación y acreditación dentro de lo que


es el personal requerido para los proyectos de Seis Sigma; este tipo de
cintas son expertos técnicos que se dedican de forma parcial a estos
proyectos, liderando o participando en proyectos para atacar problemas
de sus áreas.

Eran un requisito ya que son el limite dentro de los cintas, son


conocedores estrictamente de lo que realmente representa Seis Sigma,
ya que el nivel inferior son los Yellow Belt, que estos básicamente los
supervisores quienes son los conocedores de los problemas dentro de los
procesos.

6. ¿Qué son y que hacen los cargos, CHAMPIONS, MASTER BLACK


BELT, BLACK BELT, GREEN BELT Y YELLOW BELT en una empresa
que desarrolla su proyecto Seis Sigma?

Champions: En este nivel se encuentran los directivos medios y altos que


seleccionan proyectos 6σ, los patrocinan y les dan seguimiento, personas
muy capacitadas y conocedoras de los problemas, son responsables de
que Seis Sigma tenga el éxito esperado en el área que manejan.

Master Black Belt: Estos son uno de los personales más comprometidos
con los proyectos, ya que están en constante apego a Seis Sigma, así
como también son los que brindan asesorías a otros sectores, siendo
responsables de que la cultura de calidad permanezca presente en cada
individuo. Los proyectos de mayor importancia se les son asignados a
ellos, ya que tienen un alto nivel de conocimiento y compromiso, basta
solo con saber de qué son prácticamente los maestros de los Black Belt.

Black Belt: En este grupo se encuentran los individuos con experiencias


técnicas que se comprometen a tiempo completo con el proyecto Seis
Sigma. Es intrínseco en ellos las asesorías en proyectos y la fomentación
de las costumbres de mejora de los procesos.

Green Belt: Lideran los equipos de los proyectos Seis Sigma y así
contratacan problemas dentro de sus áreas de trabajo, también son
expertos técnicos que se dedican de forma parcial.

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Yellow Belt: Este tipo de expertos son los que están mas relacionados
con los procesos y las actividades dentro del nivel de campo, ellos se
adueñan de los diferentes problemas que aparecen en sus áreas, también
participan en los proyectos y tienen un papel crucial en la etapa de control
de los mismos.

7. Describa la cantidad de proyectos emprendidos en cada uno de los


años y como fueron aumentando en el tiempo.

Proyecto Seis Sigma (1995): Las primeras acciones fueron las de


organizar y ubicar en cada puesto al personal adecuado para manejar el
proyecto. Luego se cambió el plan de compensación donde 40% se
basaba en los resultados de Seis Sigma. Hacia el año 1998 habíamos
generado 750 millones de dólares en ahorros. Al año siguiente se obtuvo
el doble: 1,500 millones de dólares. Los márgenes operativos pasaron de
14.8% en 1996 a 18.9% en el 2,000.

Los proyectos de mejora Black Belt (1995)

Desarrollar nuevos productos habiendo aplicado ya Seis Sigma (1996):


Se pasó de 3,000 proyectos Seis Sigma en 1996 a 6,000 en 1997 y
obtuvimos 320 millones de dólares en beneficios y ganancias de
productividad

El proyecto de capacitación y certificación del personal (1998): Se


capacito 30,000 trabajadores (en Seis Sigma) en el primer año, En el año
2000, 15% de los ejecutivos tenían la formación de black belt. Hacia el
año 2003 esa cifra será de 40 por ciento.

Enfocar Seis Sigma en torno al cliente (1998)

8. ¿Qué es currículo BLACK BELT y qué relación tiene con las fases
del proceso DMAMC?

Este término hace referencia al intenso entrenamiento que necesita recibir


un individuo del nivel de cinta negra, el entrenamiento puede durar de 120
y 160 horas, aquí dicha persona tiene que elaborar y poner en marcha un
proyecto Seis Sigma.

Este tipo de entrenamiento tiene su relación con el proceso DMAMC en


que, durante las semanas de entrenamiento de forma intensiva, ese
entrenamiento está estrechamente relacionado con las fases de un
proyecto de Seis Sigma (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), ya
que se tiene que llevar a cabo un proyecto de este tipo para poder
completar de buena manera el entrenamiento.

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9. ¿Qué es un proceso de ACREDITACIÓN seis sigma?

Cuando se habla de acreditación se refiere a la distinción que se le da a


los individuos relacionados a los diferentes entrenamientos previos, dicha
acreditación debe de estar relacionada al conocimiento y el aprendizaje
que haya tenido la persona, y no a simplemente a la acreditación en sí,
como piensan muchas empresas, ya que acreditar solo por acreditar lo
que trae son solo problemas, porque los involucrados no están
capacitados como se debe; con esto queda claro que la acreditación en
Seis Sigma significa cambios en la mentalidad de la persona, en la
costumbre, en la forma de discernir problemas.

10. ¿A que se refiere cuando se dice que Seis Sigma va orientada al


cliente y con enfoque en el proceso?

Esta aseveración nos presenta prácticamente la esencia de Seis Sigma,


ya que nos brinda la fórmula de cómo trabaja esta; significa que los
proyectos Seis Sigma van dirigidos a cambios en los procesos y en la
forma de desarrollarlos, pero con la mira en tener un impacto significativo
y agradable en el producto que se le ofrecerá al cliente, ya que el objetivo
final siempre será el cliente en sí, dependiendo de las exigencias de
calidad que requiera este.

11. Se dice que SEIS SIGMA se dirige con datos, ¿Por qué?

Claramente es muy evidente que para la mayoría de proyectos


empresariales es necesario la recolección de datos y el uso de
herramientas estadísticas, y Seis Sigma no es la excepción. Ya que para
que esta metodología llegue a su ápice de existo debe de basarse en
estos pilares, que son importantes para la identificación de las variables
críticas que se dan en el proceso, y también para la verificación del estado
del proceso actual y que decisiones se tomaran a futuro en base a dichos
datos.

12. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. ¿qué significa en


la práctica?

El significado de dicha metodología esta dicho porque se necesita una


metodología rígida para resolver problemas dentro de un proceso, y
estrictamente se tienen que seguir secuencias y fases para lograr una
resolución factible que favorezca lo mejor posible a la empresa. Los pasos
de esta metodología son los siguientes: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

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Controlar; se deben de seguir en el orden estipulado ya que así se brinda
un manejo adecuado del problema.

13. ¿Porque se dice que en SEIS SIGMA Los proyectos realmente


generan ahorros o aumento en ventas?

Se dice esto ya que el aumento de la calidad es proporcional a la


disminución de las actividades que no generan valor agregado al producto
final; esto representa la disminución de desperdicios, devoluciones,
retrabajos, reprocesos, tiempo ocioso, entre otros, lo que en términos
monetarios son ahorros enormes para la empresa.

Además, estos proyectos tienen un importante impacto dentro de lo que


es el área de ventas, ya que como es de esperarse, el aumento de la
calidad en cualquier empresa trae consigo el aumento de la demanda y la
adquisición de nuevos clientes, quienes, en busca de proveedores dentro
del mercado, siempre escogen a los que les ofrezcan la mejor calidad.

14. Explique en sus palabras el significado de la tabla 15.2 del capítulo.

Vemos dentro de lo que es la Tabla 15.2 como se expone claramente lo


que representa cada nivel de Sigmas que se puede lograr tener, también
vemos la relación del bajo nivel de sigmas o rendimiento con lo que es el
costo de la no calidad, vemos que entre menos rendimiento, o sea más
partes defectuosas, los costos de la calidad va en aumento, lo que
representa gastos inconmensurables de capital; esto podría reducirse si
se va buscando llegar a un nivel de Sigma de 6, que es el más alto, y el
que menos gastos de calidad genera, siendo el nivel 1 el que menos
saludable es para la empresa.

15. En la primera etapa de SEIS SIGMA que es definir el proyecto (D),


¿a que se refiere establecer el marco del proyecto?

Esta actividad hace referencia a él resumen del proyecto a llevarse a


cabo, contiene información, por ejemplo, de qué trata el proyecto, los
involucrados, los beneficios esperados, las métricas… Este paso es
importantísimo para el desarrollo del proyecto, ya que aquí se expone lo
más relevante y crítico del proyecto; debe de elaborarse de la mejor
manera, ya que de lo contrario el proyecto será rechazado por los
directivos, porque les parecerá superfluo. Se deben de agregar todo lo
relevante, dejando de lado las nimiedades y enfocándose en lo que
realmente merece atención, como ser el propósito por el que se está
llevando a cabo dicho proceso, los involucrados, los recursos disponibles,

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los objetivos a los que se quiere llegar, roles que tendrá cada uno, fechas,
entre muchos más. Desde aquí comienza el rumbo que tendrá el proyecto,
y la repercusión que tendrá en la empresa.

16. ¿Qué es un diagrama pepsu (de un ejemplo de diagrama)?

Este tipo de diagrama practicamente engloba en su totalidad todo lo


referente al flujo del producto, entidades y actividades dentro de la
empresa, dándonos una visión clara y especifica del proceso.

17. ¿Qué se hace en la etapa de MEDIR LA SITUACION ACTUAL (M)?

Esta etapa es de gran importancia ya que en ella se da un enfoque más


estricto a los que son los flujos de trabajos, así como también tratar de
entenderlos y desglosarlos de una manera que sean más entendibles; se
busca también escudriñar y comprender lo que son todas las estancias y
métricas en las que se basara toda la medición del proyecto a llevar a
cabo, poniendo a estudio dichas métricas para ver si son las de mayor
importancia para medir el éxito que llegue a tener el proyecto Seis Sigma.

18. Enumere y explique, ¿Que herramientas se utilizan para determinar


la tercera fase ANALIZAR LA CAUSA RAIZ (A)?

Algunas de las herramientas utilizadas son:

 Lluvia de ideas: Herramienta mediante la cual se reúne un gran


número de ideas propuestas por las personas involucradas,
obteniendo así un abanico de interesantes soluciones.

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 Diagrama de Ishikawa: En este tipo de diagrama se enlistan todas
las posibles causas que puedan estar impulsando algún problema
dentro de cualquier ámbito; para así encontrar la causa potencial.

 Estratificación: En este tipo de herramienta se busca la


clasificación y el análisis de todos los datos basándose
estrictamente en las diferentes fuentes de procedencia.

 Cartas de control: En las gráficas de este estilo lo que se busca es


la observación y el análisis de por ejemplo variables u
comportamientos de los procesos a través del paso del tiempo.

 Mapeo de procesos: Es practicamente un diagrama de flujo, con la


excepción de que en este se representan las actividades más
realistas que se ejecutan en dichos procesos.

 Los cinco por qué: En este método lo que se busca es encontrar la


causa raíz de algún problema que se esté presentando, mediante
el cuestionamiento iterativos de por qué está sucediendo ese
problema, haciéndolo de esta forma se puede llegar a la raíz que
ocasiona dicho percance.

 Despliegue de la función de calidad: En esta herramienta lo que se


hace es agregar a proyectos las variables que representen el sentir
del cliente, de forma de que el proceso y los productos sean
desarrollados con miras a estos.

 Diseño de experimentos: Con esta herramienta se puede lograr


encontrar las variables de entrada que tiene impacto en las
variables de salida dentro de un proceso determinado.

 Prueba de hipótesis: En este tipo de pruebas lo que se hace es


proporcionar ciertas hipótesis respecto a algún tema basándose en
el conocimiento o la observación, para luego recabar información
que pueda desestimar o afirmar dichas hipótesis.

 Diagrama de dispersión: En estas graficas lo que se busca es


detectar la relación posible que pueda haber entre 2 tipos de
variables numéricas, y así ver el efecto que tiene una sobre la otra
en relación al proceso.

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19. ¿En que consiste MEJORAR (M) en un proyecto Seis Sigma?

Esta etapa tiene como finalidad clara el reconocimiento y el resaltamiento


de todas las soluciones factibles que puedan erradicar las causas de
problemas; indudablemente se debe de tomar como fundamento las
causas para así encontrar sus posibles mejores soluciones; y en este tipo
de métodos se debe de pensar estrictamente en las soluciones mas no
así en los efectos de las causas, ya que en ocasiones la mente se puede
obnubilar por estar pensando en varias cosas a la vez, y se pierde todo el
sentido de esta etapa.

20. Describa las etapas que comprende Controlar para mantener la


mejora (C).

1. Estandarizar el proceso: En esta etapa lo que se trata de encontrar


son los cambios que sean perennes en la planta, en los procesos
y en los diferentes tipos de métodos utilizados en las operaciones.
Se deben de buscar cambios que no sean efímeros, si no que sean
cambios que se arraiguen en la estructura de la empresa.

2. Documentar el plan de control: Al hablar de documentación de plan


de control se hace referencia a establecer los procedimientos de
operación del proceso por medio de la estandarización; logrando
así una expansión de los planes que se están ejecutando,
concluyendo con un proceso estable.

3. Monitorear el proceso: Aquí se busca monitorear el proceso para


así recabar datos e información respecto a las mejoras que se han
realizado y así tener en cuenta si se siguen manteniendo como se
espera; se deben de dar monitoreos, midiendo, por ejemplo,
diferentes variables de entrada y haciendo comparaciones con las
de salida, para ver que tan bien esta yendo todo en el proceso.

4. Cerrar y difundir el proyecto: En este punto las actividades


restantes que se deben de ejecutar son las de cerrar y difundir los
logros obtenidos a través del proyecto de Seis Sigma, esto para
constatar de que el objetivo establecido al comienzo del proyecto
se logró, y que las personas involucradas se sientan satisfechas y
con ganas de seguir creciendo y mejorando cada día los procesos;
fomentando la mejora continua dentro del espíritu laboral del
trabajador y asegurando así la continuidad de las medidas
establecidas en el proceso, evitando así la decadencia o la muerte
del proyecto ya iniciado.

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21. De su opinión completa del ejercicio Proyecto: Autorización de
órdenes de compra (OC) que es el ejemplo 15.1 resuelto en el libro
(pág. 410).

El problema siento que es erradicado de manera aceptable, dicho


problema es el de la lentitud con la que se dan las aprobaciones de
órdenes de compra, esto eventualmente, genera dilaciones secuenciales
dentro del proceso, lo que representa un problema crítico para la empresa.

Pienso que el marco del proyecto fue diseñado de buena forma, reuniendo
la información más importante como ser el reconocimiento del problema,
los puntos que van a ser tratados, los objetivos detallados claramente, los
recursos necesarios, entre muchos más; está ya en si sienta las bases
para arrancar de buena forma las etapas del proyecto, y en efecto, así
pasó, la etapa de medición logro recabar las instancias de forma clara,
desarrollando diagramas de flujo para ver de manera global el
comportamiento dentro de todo el proceso, así como también, monitorear
y medir lo que son las métricas que están siendo aplicadas al proyecto;
con estas mediciones se pudo constatar que el actual tiempo de ciclo para
la autorización de órdenes de compra para proveedores no aprobados es
de una media igual a 26.4 días y la desviación estándar de 7.3. Dentro de
la etapa de analizar se realizaron varios análisis de manera efectiva, lo
cual dio como resultado que las dilaciones estaban relacionadas al mal
diseño del proceso, las actividades y la forma de la secuencia no eran las
más aceptables, para ello se necesitaría un nuevo rediseño de dicho
proceso. En la etapa de mejorar se tomó como premisa los resultados de
la etapa anterior, para así fijar los esfuerzos en un nuevo rediseño del
proceso, lo que se llevó a cabo tomando acciones como el no trabajar por
lotes y la eliminación de ciertas actividades fútiles para lo que era la
eficiencia de las compras; algunos directivos champions ayudaron
dándole seguimiento y brindado directrices para el nuevo diseño del
proceso, el cual se puso a prueba durante un trimestre, y arrojando muy
buenos resultados, lo cual reafirmo el buen desempeño del personal. Por
ultimo partiendo de los resultados anteriores, la etapa de control llegó para
poder mantener dentro de la cultura de la empresa los esfuerzos hechos
para suprimir estos retrasos, y para que no se volvieran a repetir, para
ello, brindaron la documentación del proyecto (para constatar los logros)
y el monitoreo del mismo, para poder estar pendiente del estado del
proyecto; el nuevo diseño se implanto, y luego llego la acción de
estandarizarlo, de forma que “las órdenes de compra para proveedores
no aprobados” se establecieron de manera perdurable.

Se siguieron los pasos esenciales y como fin se llegó a los objetivos


previstos, o sea, que los esfuerzos del personal dieron sus mejores
resultados posibles, eliminando el problema y tomando medidas para que
no volviese a repetirse.

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CONCLUSIONES

Realmente este capítulo es muy interesante, ya que reúne y se


enfoca de manera muy entendible en lo que son los proyectos Seis
Sigma, desglosando de manera secuencial todos los puntos y
directrices a seguir durante la planeación y ejecución de un
proyecto de esta índole.

Las interrogantes antes respondidas contienen lo más esencial del


capítulo, ayudándonos así a la comprensión más fácil de digerir,
ya que recolecta lo más esencial de cada punto.

Al resolver este cuestionario me he emocionado haciéndolo, ya


que las preguntas inducen al estudiante a leer detenidamente, y
la lectura es algo que me gusta mucho, y de esta forma se
descubren conceptos que a grandes rasgos pudiesen parecer
superfluos, pero que son muy interesantes.

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