De Hombre Orquesta A Director Respaldo

EL EMPRENDEDOR ORQUESTA
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El emprendedor orquesta
ÍNDICE
EL EMPRENDEDOR ORQUESTA..............................................................................1
INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 4
¿Qué es el éxito para vos?..................................................................................4
ESPÍRITU EMPRENDEDOR....................................................................................... 5
Caso American Airlines....................................................................................... 5
Energía emprendedora....................................................................................... 5
¿Hacer lo que uno ama o amar lo que uno hace?...............................................6
Vaivenes emocionales........................................................................................ 6
¿Cómo controlamos la montaña rusa?...............................................................6
¿Y si …?.............................................................................................................. 6
¿Cuándo será el mejor momento?......................................................................7
APRENDIZAJE......................................................................................................... 8
Caso Kodak......................................................................................................... 8
Efecto Dunning-Kruger....................................................................................... 8
¿ Cree que un modelo de negocios que funciona hoy, seguirá funcionando igual
dentro de 10 años?............................................................................................. 9
El fracaso como maestro.................................................................................... 9
¿Cuál es el camino del éxito?.............................................................................9
DISCIPLINA........................................................................................................... 11
Caso Volkswagen.............................................................................................. 11
¿Es disciplinado?............................................................................................... 11
Gestión del tiempo........................................................................................... 11
¿Cuáles son las cosas más importantes de su negocio?...................................12
Regla de Pareto ¿Un poco de todo o mucho de lo importante?........................13
Aplazamiento… Hoy no, mejor mañana…........................................................14
VENTAS................................................................................................................ 15
Caso MC Donalds.............................................................................................. 15
¿Cuáles son las actividades más importantes en su empresa/negocio?...........16
¿Es un buen vendedor? Véndame algo…..........................................................16
Marketing, ¿Qué fue lo primero que le vino a la mente?..................................17
Gestión de cobranzas....................................................................................... 18
FINANCIERAS....................................................................................................... 20
Caso Enron....................................................................................................... 20
Requisitos Legales............................................................................................ 20
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Rentabilidad..................................................................................................... 21
El punto de equilibrio........................................................................................ 21
Metas de ventas ¿Cuánto quiere ganar?..........................................................22
¿Qué pasa si no cumplimos las metas?............................................................22
¿Cuales son sus mejores productos?................................................................22
¿El cliente siempre tiene la razón?...................................................................23
¿Su negocio es estable?................................................................................... 23
GESTIÓN DE NEGOCIOS....................................................................................... 24
Caso ZAPPOS.................................................................................................... 24
¿Por donde empiezo?........................................................................................ 25
¿Va a funcionar su negocio? ¿Por qué?.............................................................26
¿Cómo marcha?................................................................................................ 29
¿Qué me interesa saber de mi negocio?...........................................................29
No sea el centro de todo.................................................................................. 30
¿Si un producto cuesta $100, a cuanto lo vendo?............................................30
COMUNICACIÓN................................................................................................... 34
Caso Apple........................................................................................................ 34
¿Es social?........................................................................................................ 35
¿Quiere la razón o los resultados?....................................................................35
Socios............................................................................................................... 35
Negociación...................................................................................................... 36
¿El cliente siempre tiene la razón?...................................................................36
¿Me hace un descuento?..................................................................................37
LIDERAZGO.......................................................................................................... 38
Caso Ford......................................................................................................... 38
Claves para ser un buen líder...........................................................................39
Delegación........................................................................................................ 39
¿Cómo contratar a un trabajador?....................................................................39
ADAPTACIÓN........................................................................................................ 40
Caso Blockbuster.............................................................................................. 40
¿Tiene nuevas ideas para innovar en su negocio?............................................40
¿Qué pasará mañana? Cambios de escenarios................................................41
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INTRODUCCIÓN
Sulivan se encontraba caminando, se sentía cansado y frustrado por su negocio.
Hacía unas semanas que las cosas no marchaban bien, y no lograba los
resultados que esperaba.
De pronto, al llegar a un arbusto, logra divisar un objeto brillante, que tenía
forma de lámpara, como la de Aladino. Ya que no había nadie alrededor, toma la
lámpara y decide frotarla, quizás tenía suerte y aparecía un genio.
La frotó y ¿Qué creen? Comenzó a salir un humo color azul desde el interior de la
lámpara.
Sulivan miró atónito, hasta que el humo azul terminó de tomar forma. ¡Era un
genio!
El genio lo miró a Sulivan, y le dijo: Sulivan! Hoy es tu día de suerte. Te
concederé lo que me pidas, así que dime ¿Qué deseas?
Sulivan no encontraba aire para poder hablar, pero cuando recuperó el aliento
dijo: Deseo el éxito! Deseo tener una vida exitosa!
Entonces el genio dijo: Muy bien! Hagámoslo!
Se alejó unos metros, se arremango su túnica, abrió sus brazos bien grandes y
cerro sus ojos para concentrarse. Alrededor del genio comenzó a levantarse una
brisa que giraba a su alrededor, comenzaba a sentirse la magia en el ambiente!
Sulivan podía presentir que estaba por suceder algo que iba a cambiar su vida.
De pronto, la cara del genio se transformó, y apareció un seño de frustración e
incertidumbre. En ese momento, el genio abre sus ojos, mira a Sulivan, y le
pregunta: Pero, ¿Qué es el éxito para vos?
¿Qué es el éxito para vos?

Supongo que a todos les gustaría tener éxito en sus vidas, entonces, ¿Que es el
éxito para ustedes? ¿Qué implica tener éxito?
No existe una única manera de ser exitoso. Existen millones de forma, y es más
existe una forma distinta para cada persona. Si el éxito fuera un lugar, se podría
decir que cada persona tiene un camino distinto para llegar.
Pero cuidado, tendemos a ver al éxito como una gran meta a cumplir en un
futuro. Pero aquí es donde nos equivocamos. El éxito es un estilo de vida. El
problema está en que no nos detenemos un segundo a pensar: ¿Qué puedo
hacer para que mañana sea un día exitoso? ¿Qué debo hacer para tener una
semana exitosa? ¿Y un mes exitoso?
Quizás el éxito para usted es lograr correr 10km seguidos, o llevar a su hijo a
pasear, o ganar un nuevo cliente o realizar 10 ventas en el día. O quizás son
todas juntas!
Así que: defina que es el éxito para usted.
A lo largo del curso, vamos a desarrollar actitudes y habilidades esenciales para
quien lleva adelante un negocio u empresa. También daremos algunas
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herramientas que le serán de utilidad en algún momento. Pero recuerde que

aquí tomará conciencia de los elementos, pero dependerá de usted aplicarlos en
su vida.
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ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Caso American Airlines
Este gigante optó por desaparecer las cobijas, las almohadas, las bebidas
alcohólicas, la comida y los pasabocas, para reducir costos. De seguir así,
¡hubiesen desaparecido también al piloto! El enfoque de bajar costos
constantemente y no estar preocupado por conocer al consumidor y entender las
necesidades reales ocultas del mismo provoca ceguera y hace que la marca se
desconecte.
En cambio, Jet Blue decidió poner televisores en todas sus sillas, con el fin de
que la gente estuviera feliz viendo televisión gratis en sus vuelos. Conociendo la
importancia del televisor para la cultura norteamericana, hicieron una buena
observación y tomaron una gran decisión. Jet Blue, además, tiene “servicio
ilimitado gratis de snacks y refrescos”, mientras que Continental retiró los
snacks y bebidas gratis. La estrategia es sumamente exitosa, pues conquista la
emocionalidad y posiciona el amor de la marca ante el consumidor.
Por otro lado, Southwest Airlines, en su estrategia por conquistar el mercado y
dar más y mejor calidad, decidió poner sillas de cuero a su flota. Es sumamente
costoso, pero ofrece más comodidad. Jet Blue y Southwest se convirtieron en las
aerolíneas favoritas, y en unas de las más exitosas en Estados Unidos. A pesar
de estar en la categoría Low Cost Airlines (aerolíneas de bajo costo), estas
empresas son las que dan más al consumidor, además de ofrecer buenos
precios.
Cuando se pierde la pasión por lo que uno hace, es muy fácil perder a los
consumidores. En un mercado tan competitivo como el que tenemos hoy en día,
debemos estar en los detalles, ya que ellos son los que no van a diferenciar de la
competencia.
Energía emprendedora
La esencia de una empresa exitosa es su pasión por lo que hace. Esta pasión es
la energía que mueve el engranaje empresarial. La pasión alimenta el coraje y
Pasión por lo
Motivación Éxito laboral
que hacemos
nos da confianza.
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Si hacemos algo con pasión y entusiasmo, lograremos:

 Mentalidad Ganadora
 Coraje
 Valentía (sin ignorar los riesgos)
 Resiliencia: Capacidad de los seres humanos para adaptarse
positivamente a las situaciones adversas. No desistir cuando las cosas se
pongan difíciles.
 Confianza
 Intuición
Y todo ello lleva al éxito laboral.
¿Hacer lo que uno ama o amar lo que uno hace?

Que una persona sea feliz en, y con, el trabajo depende en gran medida de que
sus objetivos personales logren satisfacerse mediante los beneficios que la
empresa le ofrece.
El fundamento es claro, ya que cuando las personas nos encontramos en
situaciones confortables, que nos alegran y nos hacen sentir satisfechos, nuestra
predisposición para realizar un esfuerzo es mucho mayor. Nos sentimos
motivados, impulsados hacia delante y comprometidos con la empresa.
«Tu trabajo va a ocupar gran parte de tu vida, y la única forma de estar
realmente satisfecho con lo que haces es haciendo un gran trabajo. Y la única
forma de hacer un gran trabajo es amando lo que haces. Si aún no lo
encuentras, sigue buscando. No te conformes. Como todos los asuntos del
corazón, sabrás cuando lo hayas encontrado.»
Steve Jobs
Vaivenes emocionales
El estado de ánimo de los emprendedores, es una montaña rusa. Un día puedes
estar pletórico, optimista y comiéndote el mundo; y al día siguiente estar
inmerso en la más profunda de las depresiones, sin ver más que un pozo negro
sin fondo, pensando que tu proyecto será el más grande de los fracasos en la
historia del emprendimiento y que incluso te citarán en la Wikipedia por ello.
¿Y sabes que es lo más curioso de todo? En ese rato… ¡No ha cambiado nada!
¡Lo único que ha cambiado has sido tú! Lo que quiero decir es que en el mundo
exterior no ha cambiado nada. No es que de repente haya pasado algo que no
tenías previsto, que te haya cambiado los planes y desmontado el negocio. Para
nada. Todos los factores siguen igual. Tú has sido lo que ha cambiado. Tu mente.
Tu forma de pensar.
¿Cómo controlamos la montaña rusa?

En primer lugar, debemos aceptarlo. La próxima vez que sintamos desequilibrios
emocionales, debemos pensar en ellos y concientizarnos de que son comunes, y
pensar: Aquí están los vaivenes que me dijeron. No podemos erradicarlos, ellos
siempre van a estar ahí. Pero si podemos mitigar su efecto.
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Los vaivenes suelen estar motivados por cuestiones que en menor o mayor
medida son ciertas. Por ende también es bueno una vez que los controlamos,
indagar en el porqué de ellos.
¿Y si …?
¿Y si me equivoco? ¿Y si nadie quiere mi producto? ¿Y si pasa tal cosa?
El miedo a equivocarnos, a fallar, a no acertar con nuestras predicciones nos
paraliza. Las preguntas “y si pasa tal cosa…” son buenas para tomar
precauciones, pero no debemos permitir que paralicen nuestro proyecto.
A veces, cuando pensamos si funcionará nuestro negocio, tendemos a irnos de
un extremo al otro. Un día pensamos que todo el mundo querrá nuestro producto
porque es fantástico y nunca antes se había visto algo semejante. Pero otro día
pensamos que es una estupidez, que las personas se nos reirán en la cara y que
no le venderemos el producto ni a nuestros familiares.
En el primer caso, es euforia, y en el segundo pesimismo.
La euforia es mejor siempre, pero puede hacernos tomar decisiones apresuradas
o irracionales.
En cambio el pesimismo, nos va a mantener quietos, paralizados en la
comodidad de nuestra peligros “Zona de Confort”
El gran enemigo del emprendedor, es la zona de confort. Esta es aquel lugar
donde nos sentimos seguros y tranquilos, y donde nuestro subconsciente elige
quedarse siempre.
No solo hace referencia a un lugar físico, como tu hogar. También puede ser un
trabajo, un determinado modo de llevar el negocio, un determinado nivel de
ventas, producir siempre lo mismo y no modificar el producto, etc. Sucede que al
ya tener conocimiento sobre ese ámbito, usted aprende a conformarse con lo
que hay, y muchas veces olvida que es lo que quiere.
Por ejemplo, quizás usted vende 1000 unidades al mes, y piensa: “con esto me
alcanza para vivir bien y costear mis gastos” y pasan los años y sigue todo
exactamente igual. Pero vamos, ¿no tiene sueños u ambiciones? ¿No tienen
ningún proyecto grande en su vida? ¿Va a ceder frente a las circunstancias para
hacerle creer a su consciencia que ha logrado todo lo que quería en su vida?
Que sucede si un día frente a su negocio ponen uno mejor y más barato, y de
pronto sus mil unidades, se transforman en 200. Cuando el momento se
presenta, es tarde para prepararse. No se duerma en los laureles, o mejor dicho,
no se quede en su zona de confort.
La zona de confort no es mala, solo es peligrosa. Debemos ser conscientes de
cuál es la nuestra, y determinar si las cuestiones que están dentro son las que
realmente deseamos y si se alinean con nuestros objetivos. Los grandes triunfos
de la vida se encuentran fuera de la zona de confort.
¿Cuándo será el mejor momento?

“Mejor esperemos a que la situación mejore”. Una de las más grandes excusas
para no empezar.
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Nunca en su vida mirará al cielo y verá escrito en las nubes: “Este es el

momento ideal”. No debemos espera ni el momento ni un mundo ideal.
En la vida hay dos tipos de personas:
 Reactivas: ¿Qué debe pasar para hacer lo que quiero?
 Proactivas: ¿Cómo puedo comenzar con lo que tengo?
Siempre habrá oportunidades latentes en el mercado. Aprenda a visualizarlas y
luego a saber explotarlas.
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APRENDIZAJE
Caso Kodak
La compañía llegó a tener el monopolio total de venta de cámaras fotográficas,

ya que eran líderes en el mundo entero, el imperio Kodak era dueño absoluto de
todo lo que tenía que ver con memorias fotográficas.
Decir Kodak era decir foto y decir foto era decir Kodak.
En un momento llegaron a un debate: si debían apostarle a la era digital o a la
era análoga, o debían esperar a que la era análoga se muriera para que la era
digital se activara. Esa ceguera e indecisión hizo que entraran sin fuerza a la era
digital dos o tres años más tarde de lo que debían haberlo hecho; todo esto pasó
por esa falta de sensibilidad con el consumidor, y por no saber lo que la gente
estaba buscando. Ellos no tuvieron la capacidad de ver, lo que trajo como
consecuencia que redujeran el porcentaje de ventas a una cifra mínima,
dejándole un espacio enorme a muchas compañías que no eran tan fuertes y no
estaban jugando dentro de la industria, y que hoy en día son imperios de ventas
de cámaras digitales fotográficas como Sony, Panasonic, Samsung, etc.
Efecto Dunning-Kruger
El efecto Dunning-Kruger es un sesgo cognitivo según el cual los individuos con
escasa habilidad o conocimientos sufren de un sentimiento de superioridad
ilusorio, considerándose más inteligentes que otras personas más preparadas,
midiendo incorrectamente su habilidad por encima de lo real.
Un sesgo cognitivo es un efecto psicológico que produce una desviación en el
procesamiento mental, lo que lleva a una distorsión, juicio inexacto,
interpretación ilógica que se da sobre la base de la interpretación de la
información disponible.
Este sesgo se explica por una incapacidad metacognitiva del sujeto para
reconocer su propia ineptitud. Por el contrario, los individuos altamente
cualificados tienden a subestimar su competencia relativa, dando por sentado
erróneamente que las tareas que son fáciles para ellos también son fáciles para
otros.
Metacognitiva es “cognición sobre cognición", "pensar sobre pensar", "tomar
conciencia de la propia conciencia.
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La sobrevaloración del incompetente nace de la mala interpretación de la

capacidad de uno mismo. La infravaloración del competente nace de la mala
interpretación de la capacidad de los demás
¿ Cree que un modelo de negocios que funciona hoy, seguirá

funcionando igual dentro de 10 años?
El hecho de que usted está aquí, excepto que lo hayan traído por la fuerza,
demuestra que usted es consciente que necesita seguir aprendiendo. Todos
debemos seguir aprendiendo. Aprender es como ir al gimnasio para nuestro
cerebro.
Lo que debemos saber en general, son dos cosas: primero, que hay muchas
formas de aprender. Y segundo, que siempre debemos tomar con pinzas todo lo
que leemos y/o escuchamos, sin importar de quien venga. Y saber que los
extremos nunca son buenos.
Ahora veamos algunas formas de aprender:
 Leer libros
 Leer artículos especializados
 Tomar cursos (online o presenciales)
 Aprender de maestros o expertos en nuestra área.
 Equivocarse
Nosotros mismos debemos ser nuestros maestros, y exigirnos más. Debemos
tener hambre de conocimiento. Aceptar que no equivocamos y reaprender.
Aceptar que no sabemos todo y reinventarnos.
El fracaso como maestro

Fracasar es no producir el resultado deseado o previsto. Y eso te va a pasar
siempre, en todas las etapas de tu negocio, y no hay modo de evitarlo. Así que
piensas que fracasar es cometer un error o tener problemas, ya sabes que vas a
fracasar si o si teniendo un emprendimiento.
Pero pensemos un momento: Si un barco transatlántico pudiera pensar y sentir
como nosotros, nunca dejaría el muelle. Tendría mucho miedo de las miles de
olas enormes con las que seguramente se enfrentaría durante sus viajes.
Los problemas, los errores, las críticas que recibiremos de nuestros clientes, son
pequeñas lecciones que debemos aprender y mejorar. Esa es la famosa
experiencia.
Edison después de miles de intentos, logró inventar la bombilla. Que dijo al
respecto de sus miles de “fracasos”: No eran fracasos. Simplemente descubrí mil
formas de cómo no hacer una bombilla.
¿Cuál es el camino del éxito?

Si usted debiera aprender a realizar copas de vidrio soplado, ¿Cuál diría que es el
mejor modo de tener un buen resultado?
Si le dijera que leí más de diez libros sobre como realizar una buena copa de
vidrio soplado, pero que nunca hice una. ¿Cuál cree que será el resultado?
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Podemos aprender mucho, pero nunca lograremos ni cambiaremos nada si no

hacemos algo con el conocimiento que tenemos. Tampoco crea que es
solamente hacer y hacer. Debemos ser conscientes de los aspectos que
debemos mejorar, de nuestros errores, del porqué de nuestros fracasos.
Si usted antes intentó vender algo, y no le dio resultado, ¿cual es la causa del
fracaso? ¿El producto era malo?, ¿la gente no tenía dinero?, ¿La competencia
tiene acaparada todos los clientes? O, ¿Usted no supo vender correctamente?
Se crítico con usted mismo, no se engañe. Para mejorar la realidad, primero
debemos poder verla. Sincérese con usted mismo.
Hacer Hacer Hacer
Buen Mal Mal

resultado resultado resultado
Éxito Fracaso Aprender
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DISCIPLINA
Caso Volkswagen
La agencia que en Estados Unidos se encarga de la protección del

medioambiente acusa al grupo Volkswagen de haber hecho trampa al instalar en
sus vehículos de manera deliberada un programa informático diseñado para
evitar los límites a las emisiones. La compañía alemana está obligada a
modificar el sistema, lo que le forzará a hacer una llamada a revisión que
afectará a 482.000 modelos Volkswagen y Audi.
El programa se instaló en algunos vehículos diésel vendidos entre 2008 y 2015,
de acuerdo con la nota en la que se detalla la acción contra el grupo
automovilístico. El sistema era capaz de detectar cuando el vehículo era
sometido a la prueba oficial de emisiones. El dispositivo se encendía en ese
momento y hacía un control completo de las emisiones de humo, pero se
apagaba en condiciones normales de circulación.
Los modelos que deberán pasar ahora por el taller son las versiones cuatro
cilindros del Jetta, Beetle, Audi A3 y Golf, además de los Passat que de 2014 y
2015. La agencia calcula que estos coches emiten hasta 40 veces más
contaminantes que los indicados por la normativa, por eso se considera una
“violación muy seria” de la Clean Air Act. “Es ilegal y una amenaza para la salud
pública”, valora el regulador.
El grupo alemán podría hacer frente a una multa máxima de 37.500 dólares por
cada vehículo, lo que elevaría el total a 18.000 millones. Pero desde la agencia
no indican en este momento el alcance de la reprimenda. El grupo Volkswagen,
por su parte, evita hacer comentarios sobre la acción de la autoridad de
medioambiente en EE UU, en la que también participa el Estado de California.
¿Es disciplinado?
¿Qué es ser disciplinado? Conjunto de reglas o normas cuyo cumplimiento de
manera constante conducen a cierto resultado.
Por ende, la disciplina implica responsabilidad, perseverancia, constancia,
respeto.
Más sencillo de entender, disciplina es lo contrario a “Mañana veré que hago”.
Gestión del tiempo
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Síndrome de Peter Parker

El es Spiderman, pero a su vez, está arruinado, tiene un trabajo mal pagado, su
jefe no lo valora, su tío murió por su culpa, su amor platónico no lo ama, es
huérfano y vive en un departamento asqueroso.
Si el emprendedor no logra un equilibrio en su vida, terminara por perder o
arruinar cuestiones importantes por descuidarlas.
Dos cuestiones básicas
Es vital para el emprendedor, tener un horario para realizar sus tareas.
Emprender es como una carrera de fondo, debemos saber administrar nuestras
energías porque la carrera es larga y no sabemos si podemos llevarnos alguna
sorpresa en el medio.
En segundo lugar, el emprendedor, suele comenzar su emprendimiento en su
hogar. Pero debemos tener cuidado, porque cuando tenemos que trabajar,
debemos hacerlo bien, concentrados, sin distracciones, en un espacio que tenga
lo que necesitamos para desarrollar una buena labor.
En ocasiones, trabajar desde casa puede ser malo para emprender. Muchas
veces supone una pérdida de productividad muy grande, a causa de las
interrupciones que no se darían en una oficina.
Llegó el momento de combatir el síndrome del “No tengo tiempo” “No me
alcanza el día”. Piense lo siguiente, empresas como Microsoft, IBM, Apple,
Amazon, o la corporación que usted se imagine, fueron formadas por seres
humanos cuyos días tenían 24 hs al igual que el suyo. Entonces, podemos
concluir, que esas personas, no tuvieron más tiempo, sino que lo administraron
de una manera distinta.
Para su tranquilidad, ahora veremos algunas herramientas para lograr controlar
el tiempo y evitar que este nos controle a nosotros.
¿Cuáles son las cosas más importantes de su negocio?

Matriz de cosas importantes y cosas urgentes
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Esta matriz es muy sencilla de utilizar, solo debemos ir clasificando las diferentes
actividades en importantes o no importantes, y en urgentes o no urgentes.
Importancia se relaciona con cuestiones que nos ayudan a mejorar, a crecer.
Mientras que las urgentes son cuestiones que necesitamos resolver.
Pueden surgir múltiples combinaciones, pero veamos algunas precauciones de
algunas categorías:
 Las más peligrosas, las cosas NO IMPORTANTES/ SÍ URGENTES. Son las

grandes ladronas de tiempo. Pueden ser cosas simples como contestar
una llamada, un correo, arreglar un asunto con un cliente. Y el problema
no reside en la acción en sí, sino que el problema está en que todas estas
cosas, desplazan las cosas importantes. Por ello, estas tareas, son las que
debemos delegar. Ya que al no ser importantes, no necesitamos
asegurarnos de que se hagan perfectas o de un determinado modo.
 Las más importantes son las IMPORTANTES Y URGENTES. Debemos
hacerlas ya, porque son el eje de nuestro negocio.
 Las menos importantes son las NO IMPORTANTES/NO URGENTES. Estas
tareas, deben postergarse, y si es posible, eliminarlas.
 Por ultimo tenemos las cosas IMPORTANTES PERO NO URGENTES. Estas
tareas debemos planificarlas, ya que son esenciales, pero pueden esperar
un poco hasta que resolvamos las urgentes.
Bloques de tiempo
Esta herramienta, divide nuestra jornada en horas y luego debemos asignar un
tiempo a las tareas importantes y urgentes. La adaptaremos a nuestras
necesidades y es fundamental respetar los tiempos asignados.
Recordemos que nosotros somos nuestros propios jefes, y si habíamos acordado
que comenzamos a trabajar a las 8 am, debemos comenzar a esa hora. Y si no
cumplimos, estaremos desencadenando un conjunto de consecuencias
materiales (por ser menos productivos) y psicológicas (por acostumbrarnos a
aplazar los deberes). DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO %
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Regla de Pareto ¿Un poco de todo o mucho de lo importante?

El principio de Pareto nos dice que el 80% de los resultados, vendrán del 20% del
esfuerzo. No siempre es exacto, puede variar entre un 70/30 o 85/15, pero suele
aproximarse al 20%.
Para implementar este principio, debemos identificar, cual es ese 20% que nos
genera el 80% del resultado, y centrarnos en él. Ya que de ahí provienen una
gran parte de las ganancias.
Así pues, podríamos decir en general que el esfuerzo es una condición necesaria,
pero no suficiente, para lograr el éxito. El esfuerzo no es suficiente. Debemos
esforzarnos en el 20% que nos produce ese 80% de los resultados.
Aplazamiento… Hoy no, mejor mañana…

Todos tenemos tareas que hacer. Todos sabemos que tenemos que hacer, pero
no lo hacemos. Ahí queda. Pasan los días y no conseguimos ni empezar. En su
lugar nos ponemos a hacer las tareas más inverosímiles que se nos puedan
ocurrir. Cualquier cosa parece mejor que hacer «aquello».
¿Por qué? ¿Por qué nos cuesta tanto? ¿Por qué aplazamos? ¿Por qué
procrastinamos? Empecemos por ahí. Si analizamos los motivos, estaremos un
paso más cerca de una posible solución.
Los principales motivos de la procrastinación son cuatro: grandes tareas,
perfeccionismo, pereza y decisiones.
 Grandes tareas: No es de extrañar que esta sea una de las principales

causas de procrastinación porque, en ocasiones, uno no sabe ni por dónde
empezar. Cuando sabemos que no vamos a acabar una tarea en un día
nos desmotivamos completamente, porque no hay sensación de logro.
 Perfeccionismo: Otra gran causa de procrastinación. Ocurre cuando
queremos hacer algo perfecto y, tan perfecto lo queremos hacer que, al
final no lo hacemos. Algo debe quedar claro: no existe la perfección. ¡No
existe tal cosa! Es sólo un concepto. Así de simple, así de fácil. Nadie es
perfecto, nada es perfecto. Punto. O sea, que si está pensando en hacer
una tarea que está procrastinando por ese motivo... NO LA HARÁS NUNCA.
¡NUNCA!
 Pereza: formas de combatirla es teniendo un entorno favorable y
comenzar con cualquier cosa, por más mínima que sea. Otra forma de
motivarnos, es pensando en lo peor. ¿Te da pereza montar tu propio
negocio? Vale. Pues trabajarás el resto de tu vida en un empleo que no te
hace feliz y dentro de cien años (que ya estarás muerto) a nadie le
importará un pepino cuáles eran tus sueños. ¿En serio quieres malgastar
esta vida con algo que no te gusta? La vida es un «finde», señores.
 Decisiones: ¿Por qué es tan difícil decidir?. Tenemos dos cuestiones
principales:
 INCERTIDUMBRE: Nos pone nerviosos no saber lo que pasará al
tomar una decisión. Sería bonito tener un «deshacer», ¿verdad? Al
no saber lo que va a pasar, no hacemos nada. Caemos en la
parálisis por análisis. No tomamos decisiones por si las
consecuencias no son buenas.
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 LO QUE NOS PERDEMOS: Esta a veces es incluso peor. ¿Qué pasa si

en lugar de haber optado por una primera opción hubiéramos
apostado por una segunda? El mítico coste de oportunidad. No
tomas decisiones por miedo a no tomar la buena.
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VENTAS
Caso MC Donalds
Hace no muchos años la gente decía que ya no quería consumir sus

hamburguesas porque engordaban y estaban llenas de grasa malas para el
colesterol. Era una época en la que la gente decía que comer sano era lo más
inteligente. Es entonces cuando McDonald’s decide invertir mucho tiempo y
recursos en cambiar sus productos y volverlos más sanos. Decidió extender su
menú con información totalmente errónea del consumidor, quien no tenía la
menor idea de lo que estaba sintiendo o por qué lo sentía.
En esos mismos años, la competencia, Burger King, creó una hamburguesa
sumamente nociva para la salud y agresiva en su contenido: llena de queso y
tocino, con diferentes ingredientes que hacen que el cerebro se conecte con ese
producto. Se trata de la hamburguesa Double Stacker, que es tan aceptada que
luego crearon la Triple y hasta la Quadruple Stacker, una de las hamburguesas
más exitosas del menú de Burger King.
Lo curioso de esto es que ellos empiezan a crear estas hamburguesas mucho
más grandes, más indulgentes y engordantes, en esos tiempos en los que
aparentemente los consumidores querían comida más saludable. Fue así como
Burger King logró que el mercado se empezara a fijar mucho en ellos. La gente
puede desear comer sano pero todo indica que esos son productos de nicho.
Para entender lo incongruente que es el discurso del consumidor, les cuento un
caso de éxito creado por un emprendedor que se cansó de este discurso
mentiroso (que la gente quiere comer sano), y decidió ayudarlos a comer lo que
querían, dándoles productos dañinos a través de su indulgente menú del
restaurante Heart Attack Grill (La parrilla del ataque al corazón).
La gente dice que quiere comer sano pero su mente inconsciente va por comida
dañina, quieren comer cosas agresivas y nocivas para su salud. Este
emprendedor empieza a vender cigarrillos sin filtro, bebidas energéticas, y unas
hamburguesas gigantes que se llaman Bypass Burger. Hasta crea una
hamburguesa con cuatro pedazos de carne llamada Quadruple Bypass que, si el
cliente decide comérsela, unas meseras disfrazadas de enfermeras lo llevan en
una silla de ruedas a su carro para otorgarle a esta persona un reconocimiento
por comer lo que se le antoja sin importarle su salud.
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Es sorprendente, pero las personas necesitan alimentos que los satisfagan más
allá del concepto de una buena nutrición. Es ahí donde se debe tener cuidado en
hacer lo que la gente pide, porque todos dicen que deben y quieren comer sano,
pero al final del día los productos funcionales o nutricionales tienen una pequeña
participación dentro de los portafolios. La ceguera no permitió que McDonald’s
entendiera la necesidad subconsciente de la gente.
¿Cuáles son las actividades más importantes en su

empresa/negocio?
Cada empresa es distinta, pero la esencia es la misma en todas. Obtener
beneficios.
Las actividades de una empresa, son como las partes de un auto. Las más
importantes son las que permiten que el auto marche, como el motor, la nafta,
las ruedas, la dirección. Entonces, todas ellas son necesarias para andar, pero
podríamos darle la siguiente prioridad:
1. Ventas
2. Cobro
3. Producción
4. Control de Indicadores
5. Mejoras
6. Pagar deudas
¿Es un buen vendedor? Véndame algo…

Un buen vendedor es aquel que logra persuadir al cliente para que crea que
nuestro producto logrará satisfacer una necesidad latente en él. Hablaremos de
la persuasión más adelante, por ahora, debemos entender que persuadir no es
algo mal intencionado, ni es manipular, ni embaucar, ni engañar al cliente.
Para ser un buen vendedor, es mejor tener ciertas habilidades:
1. Pasión: El vendedor debe saber que vende soluciones para las
necesidades del cliente. Debe vender con energía y entusiasmo. Orgulloso
y seguro del producto que entrega al cliente.
2. Sabe identificar correctamente la necesidad del cliente y logra comunicar
eficazmente el beneficio del producto. Sabe transmitir lo intangible.
3. Sociabilización: Relacionarse fácilmente con desconocidos.
4. Optimismo: Debe estar preparado para afrontar el “no”. Voluntad
inquebrantable. Fuerte autoestima. No darle tanta importancia a los
problemas, a equivocarse.
5. Saber escuchar activamente al cliente: conocer al cliente, saber sembrarlo
y asesorarlo cuando lo necesite. No interrumpe al cliente.
6. Oportuno: Sabe identificar y aprovechar el momento. Tiene instinto. Está
atento a las oportunidades del mercado. Se orienta a los resultados, pero
no a cualquier precio.
7. Disciplina: Es respetuoso, cumple su palabra
8. Formador de redes de contactos: sabe manejar a los contactos, y a los
conocidos de los contactos, y transformarlos en clientes.
9. Creatividad: para buscar nuevas formas para solucionar problemas,
generar clientes o innovar con nuevos usos de los productos.
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10.Presencia: Buen contacto visual, buen lenguaje corporal, actitud agradable

y acogedora.
11.Sistematizar modos de ventas: A medida que el vendedor adquiere
experiencia, logra identificar patrones que funcionan mejor con
determinados perfiles de clientes. Entonces crea un método para abordar
a cada perfil de cliente.
12.Aprendizaje: aprende de sus errores, mejora sus técnicas y sus
conocimientos
Si hoy en día, usted no es un buen vendedor, no se preocupe, perseveré y
triunfará, o mejor dicho entrene y triunfará. Haga de cuenta que vender es un
deporte, todos los días haga algo para mejorar, venda, aprenda formas de
vender, practique su discurso, vea argumentos nuevo y piense en respuestas
originales para preguntas frecuentes.
Marketing, ¿Qué fue lo primero que le vino a la mente?

Personalmente veo el marketing como el arte de alterar la percepción de las
personas sobre algo con el fin de obtener beneficios.
Esta disciplina, engloba lo que se llaman las 4 Ps: Producto, precio, publicidad y
punto de venta. y en base a estos elementos, pueden desarrollarse cursos
completos. Es por ello, que aquí vamos a ver algunas cuestiones muy
importantes para un emprendedor.
Producto:
 El producto debe ser de calidad buena siempre. Si dudamos de su calidad,
no lo vendamos.
 Cada empaque y cada producto debe tener una presentación excelente.
Con las indicaciones necesarias para que sea utilizado correctamente.
 No puede dejar contento a todo el mundo con su producto. Por ello,
deberá especializarse en un producto, y una vez que ganó una cuota de
mercado diversificarse. Por ejemplo, si usted produce chocolates,
comience por un tipo, como las barritas de chocolate. Una vez que logró
un producto de calidad y que comienza a ganar mercado, recién ahí
comienza a probar con el chocolate en rama. Esto lo hacemos para evitar
el error de querer dejar contento a todo el mundo, pero esto es imposible.
Siempre habrá clientes disconformes, como clientes muy satisfechos.
Precio:
 Nunca fijar el precio basándose en el costo. Siempre fijarlo en base a los
precios de la competencia y la calidad del producto. Si los márgenes de
ganancia obtenidos, no son buenos, tendremos que actuar sobre los
costos, y en caso de no lograr resultados, buscar nuevos proveedores para
abaratar costos.
 Los productos estrellas, nunca pueden tener ofertas u ofrecerse en
promoción.
 Las ofertas y promociones son buenas en el corto plazo, pero malas en el
largo plazo. Al realizar una buena oferta, el cliente percibe que los
productos no valen tanto, que se pueden vender más baratos. Además un
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producto en oferta significa que su venta se está impulsando

artificialmente porque no se tienen las ventas deseadas.
 No entre en batallas de precios, solo deja heridos. Si tiene alguna
competencia muy fuerte es preferible que añada algún servicio como
envío a domicilio o algún producto extra de regalo, antes que comenzar a
bajar el precio para ganarle al negocio de en frente.
Publicidad:
 Lo primero, es siempre identificar a sus clientes objetivo. ¿Son hombre y
mujeres? ¿De qué edad? ¿Qué segmento económico? ¿Qué gustos tiene?
¿Dónde los encuentra? Algo muy útil para llevar a cabo este paso, es crear
avatares. Es como crear su personaje imaginario, con todas las
características que representa a ese segmento en particular.
 No cometa el error de derrochar su dinero. Una publicidad es efectiva si
logra dejar una pequeña marca en el cliente potencial. De nada serviría
repartir folletos por todos lados para que terminen en la basura.
 Busque concentraciones de clientes potenciales. Por ejemplo, si usted
vende cerveza artesanal, identifique su mercado, busque los lugares que
frecuenta y luego ataque.
Punto de venta:
 Existen muchas formas de vender hoy en día, como tiendas online, ventas
por Whats app, por redes sociales, en locales comerciales, en ferias, etc.
Más allá de la que elija, debe pensar siempre desde el punto de vista del
cliente.
 ¿Si usted entra a una tienda online, que le daría seguridad para poder
realizar una compra?
 Cuando entra a un local, ¿cómo le gusta que lo atiendan? No tener que
esperar a que termine de hablar con su compañero, que el cliente esté de
buen humor, que no tenga problemas en enseñarme sus productos, que
me tenga paciencia, que no haga chistes políticos ni se pase de la línea,
que me deje pensar y elegir tranquilo, etc.
 Quizás usted puede tener un producto excelente, pero si falló en algunas
de las cuestiones anteriores, el cliente estará a la defensiva todo el
tiempo, esperando para encontrar el más mínimo detalle que le permita
justificar que su producto es de baja calidad o descuidado.
 Si se equivoca o comete un error, pida disculpas.
 Redes sociales y sitios web. Hoy en día, cuando alguien no conoce un
negocio o un producto, lo googlea y luego lo busca en redes sociales. Por
ende, tenga en cuenta que tener un sitio web, le agrega mucha seriedad a
su negocios (por supuesto que debe ser un buen sitio web). En segundo
lugar, su sitio web, necesita tráfico, y eso lo consigue a través de las redes
sociales. Las redes sociales, para bien o para mal, cada vez ocupan mas
espacios en nuestras vidas, y la tendencia sigue en aumento. Así que debe
aliarse con ellas, o morirá en la lucha contra ellas.
Gestión de cobranzas
Vender es la actividad más importante, pero si no cobramos lo que vendemos,
no sirve de nada.
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Todos tenemos cliente que cuesta que paguen. Algunos lo hacen por
descuidados y otros lo hacen por viveza. Ya sabemos que tenemos que reclamar
lo que nos corresponde, pero cuesta llamar a un cliente y decirle ¿Disculpe,
cuando me piensa pagar?. Pero, existe un modo de evitar este tipo de
comunicaciones. Veamos algunas herramientas a aplicar durante la venta, para
prevenir situaciones de morosidad.
1. Durante la venta, aclare todas las condiciones de costos de financiación y
la diferencia entre precio de lista y de contado.
2. Fije fechas de pago precisas. Por ejemplo, me paga en tres cuotas, la
primera el 1/3/2020, la segunda el 1/4/2020 y la última el 1/5/2020. No
cometa el error de decir, me paga la primer semana del mes.
3. Aplicado el paso 3, ahora puede pedirle el número de Whats App al cliente
o su correo electrónico, y hará lo siguiente: unos 10 días antes del
vencimiento, envíe un email a su cliente diciendo que es un recordatorio
de pago generado automáticamente y que no debe ser contestado. La
utilidad es que el cliente no olvide su deuda o bien, que no pueda
excusarse al momento del vencimiento.
4. El día del vencimiento, envíe otro email “Automático”, recordando que hoy
vence el plazo de pago.
5. Si en el día del pago, no hubo noticias de su cliente, comuníquese con él, y
pregúntele ¿Cómo le va? ¿Qué tal sus cosas/negocio?. Si el cliente, no
saca el tema de la deuda, deberá preguntarle si recordó el vencimiento de
la deuda y bueno, el deberá darle una explicación.
6. En caso de que necesite más tiempo para pagar, usted deberá decidir que
hacer, no siempre será lo mejor reprogramar las fechas. Quizás haya
veces que sea mejor recuperar el producto y evitar mayores problemas.
7. Si hay una reprogramación, no se conforme con un “La semana que viene
le pago”. Vuelva a comprometer al cliente con fechas concretas y en todo
caso excúsese de que el “Sistema contable” le exige una fecha concreta
para informarlo.
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FINANCIERAS
Caso Enron
Este caso fue uno de los engaños más grandes de Estados unidos.
Con la llegada de Jeffrey Skilling a Enron, uno de los mejores graduados en
Harvard en su promoción de MBA, aterrizó en Enron en 1997. Con él, la
compañía descubrió en toda su expresión lo que es la ingeniería contable.
Pasivos que se convirtieron en activos, préstamos que se computaban como
ingresos, deuda maquillada, beneficios inflados... A ojos de la contabilidad, todo
rozaba la perfección.
Era la mejor empresa de América, un ejemplo para los demás.
Una revisión de las cuentas por parte de las autoridades contables afloró deudas
escondidas y elementos ocultos fuera de balance que daban la impresión de que
la empresa estaba saneada. Poco a poco el mundo Enron fue cayendo. De los 90
dólares por acción del 2000, un año después se pasó a apenas un dólar, un 99%
menos. Miles de ahorradores que perdían su inversión.
Acorralada, se vio obligada a presentar el concurso. Pero menos esperada fue
la caída de su auditora. Enron se llevó por delante a Arthur Andersen, una de las
cinco auditoras más importantes del mundo en ese momento. Fue partícipe del
engaño. En teoría, bajo la presión de los máximos directivos, que pedían que
hiciera la vista gorda para mantener el enjuague contable vivo.
En octubre de 2006 se lo condenó a 24 años de prisión y fue multado con 45
millones de dólares. En los años siguientes se dieron revisiones y reducciones de
su condena. Al final, salió a la calle el 22 de febrero de 2019, luego de 12 años y
dos meses.
Requisitos Legales
Probablemente a nadie le gustaría que un día nos visiten unos inspectores
informándonos que somo objetos de una investigación por evasión impositiva o
por no cumplir por reglamentaciones legales.
Por ello, debemos hacer las cosas bien desde el momento cero, ya que esto es
un tema que puede sacarnos el sueño en algún momento.
La figura más básica a nivel impositivo es el monotributista. Y estos son los
requisitos que debe cumplir:
 Inscripción como monotributista en AFIP
 Inscripción en Ingresos Brutos. (Se paga por ventas declaradas) API
 En caso de tener local, Inscripción en DReI (Municipalidad Santa Fe)
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 Si producimos alimentos, tendremos que inscribirnos en la ASSAL

El monotributista no tiene obligación de llevar registros contables. Los registros
contables, comienzan a ser obligatorios cuando pasamos a ser sociedades.
Cuando nos convertimos en responsables inscriptos, debemos comenzar a
realizar presentaciones mensuales a AFIP. Por ende, tendremos que llevar
algunos registros contables. No será necesario registrarse como sociedad.
Rentabilidad
Nuestro balance, puede arrojar tres tipos de resultados.
 Positivo, que es cuando obtenemos rentabilidad

 Neutro, que sería un punto de equilibrio
 Negativo, donde perdemos dinero
También, en nuestra empresa, tenemos dos tipos de costos, los variables y los
fijos.
Los costos variables, son aquellos que dependen de la cantidad producida. Por
ejemplo, si producimos pan, los costos variables serían harina, sal, manteca, gas,
etc.
En cambio los costos fijos, son aquellos que no dependen de la cantidad
producida. Por ejemplo, en el caso anterior, los costos fijos serían luz, agua,
alquileres, empleados, impuestos, etc.
Si por un mes dejáramos de producir, ¿tendríamos algún gasto? Si, los costos
fijos.
Dentro de los costos fijos deberíamos incluir los siguientes ítems.
 Impuestos: Monotributo, DReI, IIBB

 Servicios: Luz, agua, teléfono, seguros, gas (Excepto cuando lo utilizamos
para producir)
 Alquileres: de inmuebles, maquinarias, espacios publicitarios.
 Mano de obra: Todos los sueldos que paguemos, y debemos incluir el
nuestro. Nosotros somos un empleado más, y debemos tener una
remuneración. Aunque no nos paguemos necesariamente como
empleados registrados, debemos tener un monto mensual asignado como
sueldo.
Entonces, estos costos, por más que no produzcamos un solo día en todo el mes,
los tendremos. Por ello, para que sea un negocio sustentable, debemos
determinar el punto de equilibrio en ventas.
El punto de equilibrio
Cuando vendemos un producto, ya sabemos que no es todo ganancia, existen
costos variables y fijos que debemos recuperar.
Supongamos que por cada producto que vendemos a $200, tenemos $80 de
costos variables. A su vez, mensualmente tenemos costos fijos por $30000.
Entonces, para poder costear los CF mensuales, tenemos que vender
$30000/120=250 unidades de productos al mes para poder costear los CF. La
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unidad 251, ya comenzará a sumar para nuestras ganancias, es decir,

tendremos $120 de ganancia.
Metas de ventas ¿Cuánto quiere ganar?

Una vez que sabemos cuánto tenemos, y cuando queremos vender, podemos
comenzar a fijar metas diarias, semanales, quincenales y mensuales. Esto nos
permitirá llevar un mejor control y disminuir el riesgo del negocio.
Suponiendo que queremos vender 300 unidades mensuales y trabajamos de
lunes a viernes, vamos a tener las siguientes metas:
Meta diaria: 10 unidades
Meta semanal: 50 unidades
Meta quincenal: 150 unidades
Meta mensual: 300 unidades
Un detalle a tener en cuenta, es saber el movimiento de nuestro negocio. ¿Todos
los días tenemos el mismo flujo de gente? En el caso de un bar de cervezas, no
sería tan útil fijar metas diarias, porque un lunes es probable que venda una
cuarta parte de lo que vendería un viernes. Por ende, sería más conveniente
utilizar metas semanales.
¿Qué pasa si no cumplimos las metas?

Controlar y corregir
Es el quiz de la cuestión. De nada serviría establecer metas para no intentar
cumplirlas. El objetivo de las metas, es permitirnos llevar un control para saber si
el modo en el que estamos administrando nuestra empresa, es el modo que
necesitamos para llegar a donde queremos.
Si usted desea ganar $100000 al mes, entonces debe vender x cantidad de
productos. Si usted no vende x cantidad, no va a ganar $100000. Entonces, en la
semana usted debía vender 100 unidades de producto, y vendió 60. ¿Qué va a
hacer?
No existe una respuesta única. Pero lo que no puede dejar de hacer es analizar
las distintas partes que integran una venta, para saber qué es lo que está
fallando. ¿falta flujo de clientes? ¿hay bajo margen de conversión de clientes?
¿hay demasiadas devoluciones?
¿Cuáles son sus mejores productos?

Productos estrella
Ahora que tenemos mayor conocimiento de nuestros ingresos, podremos
determinar cuáles son nuestros productos más importantes.
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Los productos estrella serán aquellos que nos permitan costear la mayor parte
de los costos fijos gracias a su constancia de venta y su volumen. Es decir, en
estos productos, pondremos los pilares de nuestros ingresos y serán los primeros
en nuestra lista de importancia.
Por ejemplo, si usted tiene una panadería, y mensualmente por la venta de Pan
gana $100, por facturas gana $50 y por bizcochos gana $300. ¿Cuál será su
producto estrella? ¿Cuál es el producto que nunca podemos dejar de producir?
¿Cuál es el producto que ser siempre el mejor? Los bizcochos por supuesto. Ellos
son los que nos permiten subsistir, y por ello, son primordiales.
Luego tendremos otros productos secundarios, que nos darán mayores
márgenes de ganancia y nos permitirán aumentar las ventas. Pero podremos
centrarnos en ellos recién cuando hayamos controlado al producto estrella.
¿El cliente siempre tiene la razón?

Saber decir que NO
Debemos dejar de pensar que el cliente siempre tiene la razón y que debemos
darlo todo por dejarlo satisfecho. Existen clientes venenosos, que lo único que
logran es hacernos perder tiempo y nos generan conflictos, a cambio de muy
poca ganancia y encima nunca estarán satisfechos.
Estos clientes debemos eliminarlos de nuestra agenda, no son los clientes que
queremos. El hecho de no tomar medidas con ellos, nos traerá como
consecuencia que busquemos esquivar hablar con ellos, y no olvidemos que es
nuestro trabajo. A la larga, nos producirá una sensación de disgusto con nuestro
trabajo y lo arruinará todo.
Por ello debemos decir que no a los clientes venenoso, a los clientes tacaños. No
vendamos nuestra tranquilidad por unas monedas.
¿Su negocio es estable?

Se trata de no poner todos los huevos en una canasta. Tanto para los clientes
como para los proveedores.
Para los clientes, lo importante es evaluar nuestra cartera de clientes, y debe
estar equilibrada. Esto quiere decir que la proporción que ocupa cada uno dentro
de nuestros ingresos, debe ser relativamente parecida. Y sobre todo, no
debemos presentar clientas con demasiada proporción, ya que esto ocasionará
dependencia. Y la dependencia nos quita seguridad.
Si mis ventas son de $100000, y un solo cliente nos compra $60000, significa
que si el día de mañana ese cliente quiebra, cambia de proveedor, o no nos
paga, estaremos perdiendo el 60% de nuestras ventas en un segundo. Y eso
podría ser mortal para nuestro emprendimiento.
Lo ideal es tener clientes que signifiquen menos del 10% en nuestras ventas. De
este modo, reducimos riesgos externos.
Para el caso de los proveedores, debemos tratar de tener siempre alternativas
disponibles.
¿Que pasara si?:
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 Su proveedor quebrase o no le quiere vender más

 Si el producto se vuelve de mala calidad
 Los productos se vuelven obsoletos
 Aumenta demasiado los precios
Debemos tener buenas relaciones con nuestros proveedores, pero también
debemos pensar en nuestro negocio, no en el suyo. Que sean simpáticos, no
implica que sean la mejor alternativa. Siempre debemos estar atentos a nuevas
oportunidades con proveedores nuevos. Básicamente, no debemos casarnos con
ningún proveedor, estos son negocios.
GESTIÓN DE NEGOCIOS
En el caso de proyecto, existen millones de fracasos. Pero el problema es que si
fracasamos en esta etapa, probablemente nunca nos conozcan los clientes. Por
eso veremos un caso donde se llevó a cabo una labor magnífica.
Caso ZAPPOS
Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con unos ingresos por
ventas brutos de más de mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los
negocios de e-comerce más exitosos del mundo, pero sus inicios no fueron tan
buenos.
Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio
online con una gran selección de zapatos. Él se imaginaba una experiencia de
venta al detalle nueva y mejor. Swinmurn podía haber esperado mucho tiempo,
insistiendo en probar su visión completa: almacenes, socios de distribución y la
promesa de ventas significativas.
Empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los consumidores
estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a
pedir a tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A
cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a
comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.
Zappos empezó con un producto simple y diminuto. Estaba diseñado para
responder a la pregunta número uno: «¿Hay demanda suficiente para una
experiencia superior en la compra de zapatos online?». Sin embargo, un
experimento de una startup bien diseñado como éste con el que Zappos
empezó, supera el mero hecho de probar un aspecto de un plan de negocios. En
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el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que
también se prueban.
Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir
pagos, gestionar las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es
totalmente distinto a la investigación de mercado. Si Zappos hubiera confiado en
la investigación de mercado existente o hubiera realizado un estudio, habría
podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un
producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho más:
1. Obtuvo datos mucho más precisos sobre la demanda de los consumidores,
puesto que observaba el comportamiento real de los clientes y no
formulaba preguntas hipotéticas.
2. Se puso en posición de interactuar con consumidores reales y de aprender
más sobre sus necesidades. Por ejemplo, el plan de negocios podría exigir
descuentos en el precio, pero ¿cómo afecta la estrategia de descuentos a
las percepciones que tienen los consumidores sobre los productos?
3. Le permitió sorprenderse cuando los consumidores se comportaron de
forma inesperada, revelando información que Zappos podría no haber
preguntado. Por ejemplo, ¿qué pasa si los clientes devuelven los zapatos?
El experimento inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y cuantificable:
un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo
hacía. Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más
sobre consumidores reales y socios. Este aprendizaje cualitativo debe
acompañar necesariamente a las pruebas cuantitativas. A pesar de que los
primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran
visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue
adquirido por el gigante dele-comercio Amazon.com por 1.200 millones de
dólares
¿Por donde empiezo?

Al momento de comenzar con nuestro emprendimiento, debemos entender que
su crecimiento, será un proceso.
Por más que invirtamos millones en nuestro lanzamiento, nunca lograremos
tener a todos los clientes en el día 1 de apertura.
En la mayoría de los casos, nuestros primeros clientes, serán familiares y
amigos, y algunos transeúntes curiosos que se animarán a elegirnos. Por ello,
debemos ser conscientes de que llegar al nivel de producto, nivel de atención y
nivel de ventas deseado, debemos pasar por un proceso durante el cual
tendremos que ir haciendo correcciones para seguir mejorando.
Para cuando comenzamos con un modelo de negocio que está comprobado que
funciona, como lo son las franquicias, debemos desembolsar una suma
importante como inversión inicial. Pero este no es el caso de la mayor parte de
emprendedores.
La mayor parte de los emprendedores, comienzan una suma pequeña de dinero
y un producto o servicio que no se encuentra totalmente formado. Es por ello,
que para estos casos, el mejor modo de comenzar a construir nuestro negocio es
con el método Lean Startup.
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La esencia del método es: Empezar con lo mínimo y mejorar poco a poco en
función de los comentarios de nuestros clientes. Desglosemos la definición:
Empezar con lo mínimo: Se trata del producto mínimo viable (PMV) es una
primera versión del producto o servicio, que debe permitir recoger con el mínimo
esfuerzo la máxima cantidad de información de los consumidores.
Lanzamos este PMV para ver si hay interesados.
Mejorar poco a poco en función del feedback:

Gracias a las respuestas que nos dan los clientes sobre el PMV, podremos ir
moldeando el producto que quieren nuestros clientes. Es importante resaltar que
es el producto que quieren nuestros clientes, y no el que queremos nosotros.
A medida que vayamos recibiendo feedback, tendremos que replantearnos
cuestiones del producto, del precio, del modo de uso, etc. Lo que nos hará
pivotear, es decir, cambiar el rumbo que habíamos planeado en un principio. Y
esto es lo grandioso del método, que es mucho más fácil si vamos dando
pequeños pasos en lugar de grandes saltos, porque tendremos mucho menos
camino que deshacer.
Empezamos con una hipótesis arriesgada: una idea de negocio, de producto, de

servicio… Pero claro, como toda hipótesis, la tenemos que contrastar.
Para contrastar, vamos a CONSTRUIR ese producto mínimo viable, para ver si
hay interés. Lo lanzaremos y, a continuación, vamos a MEDIR los resultados.
¿Hay interés? ¿Hay demanda? ¿Hay feedback?
Finalmente, vamos a APRENDER. Si el producto no tiene acogida, fracasamos
rápidamente sin haber arriesgado mucho tiempo y dinero. Si el producto tiene
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acogida, vamos a seguir construyendo y mejorándolo con el feedback del

mercado. Mediremos los resultados, aprenderemos y mejoraremos; mediremos,
aprenderemos y mejoraremos… Y así sucesivamente.
¿Va a funcionar su negocio? ¿Por qué?

Un proyecto es una idea de una cosa que se desea hacer, para la cual se
establece un modo determinado y un conjunto de medios necesarios.
En ningún lado se menciona la magnitud del proyecto. Un proyecto, es un
proyecto, sea grande o pequeño. Con un plazo de duración de una semana o 15
años.
Probablemente, algunos ya tengan un proyecto en mente y otros no tengan la
menor idea, pero sentirán las ganas de querer emprender.
Vamos a dividir el proceso de elección de un proceso en dos etapas. La primera
hace referencia a cuestiones y creencias más personales. En la segunda, vamos
a adentrarnos en el mercado para comprobar que tengamos clientes.
1. IDEA
Lo primero que debemos hacer, es detectar ideas de negocio, ya sea para
mejorar nuestro proyecto o bien para formar uno. Veamos algunas herramientas
para formar proyectos.
 Leer el diario: En busca de problemas que necesiten una solución nueva o
una mejora. Es mejor leer diarios serios, como El Cronista.
 Ver clasificados de los diarios
 Escuchar quejas
 Viajar: replicar ideas de otros lugares.
 Franquicias
 Estudiar las estadísticas, en busca de tendencias
Anote algunas ideas.
2. EVALUACIÓN
Segundo paso, evaluar las ideas de negocio.
Una herramienta muy útil para esta etapa es el análisis FODA. Básicamente, se
trata de un análisis de 4 factores de un proyecto: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Algunas cuestiones para orientarse mejor:
 Fortalezas: eres fuerte en ese negocio? Tenés algo que te haga mejor que
la competencia? Tenés algún conocimiento, habilidad o recurso que te
ponga en ventaja competitiva?
 Oportunidades: Es un buen momento para lanzar el servicio? Está de
moda? Existe algún mercado desatendido?
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 Debilidades: Que aspectos que la empresa carece? Que hace mejor la

competencia? Existe algún recurso limitado? Hay restricción
presupuestaria? Cuanto tiempo tardaremos en colocarlo en el mercado?
 Amenazas: hay nuevos competidores? Cambios legales? Cambio de
actitud de los clientes hacia el producto/servicio? Se trata de una moda?
La demanda será sostenible?
Ahora valoremos las ideas. Las fortalezas y oportunidades, sumarán un punto.
Las amenazas y debilidades, restarán un punto. Al final tendremos distintos
valores en cada idea, y no debemos elegir la de mayor puntaje. Esto sirve a
modo de evaluación racional de un proyecto, un punto crítico y neutro, sin
sesgos emocionales.
3. CAPITAL
Tercer paso, análisis de inversión inicial.
Debemos pensar y cuantificar, los gastos y desembolsos que vamos a tener que
hacer desde el momento cero de nuestro proyecto. Es decir, para que cobre vida
nuestra idea, cuando dinero necesitamos.
4. FLUJOS
Cuarto paso, proyección mensual del flujo de caja.
Una vez que el proyecto está en marcha y funcionando, cuánto dinero
tendremos en gastos por mes y que nivel de ingresos necesitamos para que el
negocio sea sostenible. Una vez obtenido el nivel de ingresos, a través del
margen de ganancia por producto, podremos determinar el nivel de venta
mínimo o de equilibrio.
Para este cálculo de gastos fijos mensuales, es muy importante tener en cuenta
nuestro sueldo. Ya que un negocio funciona si nos permite pagarnos por lo
menos un sueldo decente.
5. GANANCIAS
Quinto paso, analizar el tiempo en que tardaremos en generar ingresos.
Cuanto tiempo tardaré en empezar a cobrar? Puedo aguantar todo ese tiempo?
El periodo de tiempo, se considera desde que comenzamos con el proyecto,
hasta que llegamos al umbral de rentabilidad deseado.
6. PÚBLICO OBJETIVO
Necesitamos comprobar que nuestro proyecto tiene mercado. Que vamos a
satisfacer una necesidad latente en muchas personas y que estas estarán
dispuestas a pagar por lograrlo.
Encontrar al público objetivo.
Dentro del mercado, tenemos a todas las personas, pero a medida que
agregamos requisitos o criterios de clasificación, los grupos de personas
comienzan a subdividirse. El público objetivo sería una de estas subdivisiones.
Cuan específico sea, dependerá de nosotros.
Tenemos varias herramientas para descubrir a nuestro público objetivo:
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 Preguntar a todo el mundo: debemos presentar nuestro proyecto a

amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc. Y no debemos tener
miedo a que ellos nos roben la idea. Comúnmente, tu idea es probable
que ya la hayan tenido millones de personas, pero solo algunas la llevaron
a cabo. Esto no significa que sea mala, significa que la gente por lo
general, no se mueve, no arriesga, no hace nada.
Al momento de pedir opinión, debemos estar dispuestos a escuchar lo que
el otro tenga para decirnos. Quizás sea demasiado extremista la crítica
recibida, pero siempre nos servirá para obtener algo útil.
 Analizar la competencia: No solo tener en cuenta aquellos negocios
iguales a los tuyos. Si no también todos aquellos se satisfacen la misma
necesidad y se encuentran dentro de tu misma zona geográfica.
 Instituto Nacional de Estadística y Censos: Aquí podemos obtener datos
interesantes, como la distribución de la renta dentro de los hogares. La
cantidad de gente que es soltera o vive en familia.
 Google Trends: Nos permitirá ver las tendencias de búsquedas de
productos y servicios. A veces una sola palabra nos puede posicionar en
diferentes sitios. No es lo mismo vender accesorios para mascotas que
accesorios para perros.
 Keyword Planner: Similar al anterior, pero nos arrojará probabilidades de
éxito de una publicidad según los nombre que aparezcan.
 Audiencias de Facebook: Al momento de simular una publicación, nos dirá
la cantidad de audiencia que tendríamos, dependiendo los gustos
seleccionados, la edad.
Tenga en cuenta que todos los pasos mencionados son herramientas. Y como
toda herramienta, la destreza se adquiere con su uso. Por ende, si usted
considera que no tiene gran habilidad para detectar oportunidades u analizar
negocios, no desespere, solo practique. Como todo músculo, las habilidades
crecen con los estímulos.
Como conclusión de nuestro estudio, debemos determinar si existe o no
demanda para nuestro producto/servicio. Si esa demanda es suficiente como
para cumplir nuestras expectativas.
¿Cómo marcha?
¿Para qué fijamos objetivos? Definir objetivos hace que dirijamos nuestras
acciones y esfuerzos hacia lo que queremos conseguir.
Bien, supongamos que usted quiere viajar desde Santa Fe a Santo Tomé. Es
probable que sea una ruta conocida, y ni siquiera requiera utilizar un GPS para
saber cómo llegar.
Ahora supongamos que quiere llegar a Villa Pehuenia, ¿Dónde queda? ¿Qué
rutas debo tomar? ¿Qué provincias y ciudades debo atravesar? ¿Cuánto tiempo
me puede llevar? ¿Existe algún modo de llegar más rápido? ¿Debo tener cuidado
con algún aspecto?
Usted posee un auto muy moderno, con un tablero de mandos enorme. Que le
permite configurar prácticamente cualquier medidor que usted quiera. Por
ejemplo, los tradicionales, como un velocímetro, un medidor de temperatura del
motor, un indicador del nivel de aceite y otro del nivel de nafta. Pero también
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puede configurar algunos más detallistas, como en nivel de presión en los

neumáticos, un indicador de somnolencia para el conductor, la distancia a la que
se encuentra la próxima estación de servicio, etc.
Pero hay un detalle, todas las opciones de personalización debe hacerlas a
mano. Ahora la gran pregunta, ¿estaría dispuesto a aprender a configurar un
tablero de mando a cambio de tener un viaje más seguro?
Para tener buenos indicadores, debe hacerse buenas preguntas, aquí van
algunas:
 ¿Qué tipo de publicidad es la que más ventas me genera?
 ¿Cuánto me cuesta en publicidad cada venta?
 ¿Cuál es el promedio de una venta al público? ¿y a un mayorista?
 ¿En qué horario se producen más ventas?
 ¿Cuáles son mis productos estrella?
 ¿Cuáles son mis gastos de estructura?
 ¿Cuál es la ganancia promedio de una venta?
 ¿Cuántas ventas debo tener para cubrir los costos fijos?
 ¿Cuáles son los gastos más significativos?
Los indicadores de gestión nos permiten evaluar el cumplimiento de los objetivos
establecidos, y comprobar si la realidad se asemeja a los parámetros
establecidos. Con el fin, de tomar medidas correctivas en caso de ser necesario.
¿Qué me interesa saber de mi negocio?

Lo importante es elegir los indicadores correctos pensando en su utilidad
práctica. Veamos algunos indicadores
 Tasa de conversión: La tasa de conversión es una métrica muy utilizada
para medir resultados, principalmente en Marketing Digital. Un ejemplo es
la tasa de conversión de ventas, donde para calcularla, basta dividir las
ventas en una página por su audiencia. Por ejemplo: 30 ventas web /
1.000 visitantes * 100 = tasa de conversión de ventas del 3%.
 Margen de ganancia: Indica la rentabilidad de un producto, servicio o
negocio. Es expresado en porcentaje; mientras más alto sea el número,
más rentable es el negocio.
o Por producto
o General
 Productos más vendidos:
o Por cantidad: Se mide en unidades
o Por valor: se mide por precio de venta
 Ingresos (Ganancias): Es lo que queda luego de pagar todos los gastos y
costos, incluyendo nuestro salario.
o Totales del mes o semana
o Por línea de producto
 Gastos
o Total
o Por concepto
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Los indicadores son como un termómetro. Si medimos la temperatura y vemos

que tenemos fiebre, tenemos que hacer algo. El quedarnos de brazos cruzados
pensando “creo que estamos mal” no nos ayudará en nada. Hay que actuar.
Para que un tablero de gestión funcione debemos:
1. Configurarlo correctamente
2. Controlarlo periódicamente
3. Tomar las medidas necesarias
No sea el centro de todo

A medida que el emprendedor, comienza a crecer y a aumentar su volumen de
ventas, se encuentra con el reto de tener más actividades que hacer y menor
tiempo para las mismas.
Por ello es indispensable que la producción no dependa exclusivamente de
nosotros. Debemos delegarla o tercerizarla, aunque sea en parte. Recuerde que
la actividad más importante es vender. Céntrese en vender, porque producir
mucho no lo hará crecer.
¿Si un producto cuesta $100, a cuanto lo vendo?

En muchísimas ocasiones el precio se establece multiplicando por un factor el
coste del producto. Si nos cuesta 100, lo multiplico por 2 o por 3 y de ahí saco el
precio. ¡Error! Nunca deberíamos hacerlo así. ¿Se imaginan a Apple diciendo:
«Bueno, un iPhone nos cuesta X, vamos a multiplicar por dos para tener tal
margen»? Les aseguro que no funciona así.
Tenemos que conocer nuestros costes, pero no para calcular el precio. El precio
lo calcularemos de forma independiente, considerando otros aspectos como los
comentados en este episodio.
Y después (y sólo después) lo compararemos con nuestros costes, para ver qué
margen nos deja y si es factible llevar a cabo el negocio.
Poner un precio en función de nuestros costes (factor interno) y no en función de
la demanda del mercado (factor externo) no tiene ninguna lógica.
Así pues, olvidemos colocar los precios en función del coste y hagámoslo
siempre en función del valor que se le esté ofreciendo al cliente.
Existen muchas formas de persuadir al cliente a través de los precios. Lo que
siempre se busca en definitiva, es modificar la percepción que tiene el cliente de
la relación calidad precio de un producto.
No es lo mismo ver que un producto sale $10, a ver que un producto salía $15 y
solo por esta semana costará $10.
Pero algo que descuidan muchos vendedores, es que abusan de sus clientes. Y
sobre todo, permiten que ellos se den cuenta de sus intenciones.
A todos nos gusta ser audaces, inteligentes, poder hacer grandes compras a
precios espectaculares. Es por ello, que lo primordial al momento de realizar una
estrategia, es que el cliente crea que ha sido astuto al realizar la compra, y no
ha caído en una trampa del vendedor.
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No es fácil lograr esto. Se trata de ser sutil y elegante. Veamos algunas tácticas:
El bueno, el feo y el malo
Como ven, hay tres opciones. La primera, de $59 anuales para suscribirse a la
edición online del periódico. La segunda opción de $125 es para suscribirse a la
edición física del periódico, o sea, que te llega a casa en papel. Y la tercera,
también de $125, ambas cosas. Tanto en papel como en digital. Sí, correcto. El
mismo precio que sólo la edición en papel. Bien, está muy claro quién es el
bueno, quién el feo y quién el malo.
La opción mejor valorada es la de los $125, ya que todo el mundo se da cuenta

de que por el mismo importe obtienen las dos cosas. Y eso es lo que hace que
los suscriptores la prefieran en un 84% de las ocasiones.
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¡Pero, atención! ¿Qué pasaría si quitáramos el malo? Total, nadie lo elige,

¿verdad? ¿Para qué ponerlo ahí? Pues fijaos en los resultados:
Efectivamente. En el momento en que quitas el malo, el bueno ya no es tan

bueno. El malo logró hacer mejor al bueno. Hemos pasado del 84% al 32%. ¿Por
qué? Porque ya no podemos compararlo con el malo y, por consiguiente, no nos
parece tan atractivo.
¿Os dais cuenta? El mismo precio, el mismo producto. ¡Pero psicológicamente,
percibimos el precio más alto, más bajo, más barato o más caro en función del
contexto!
El fantástico número 9
Este vestido se colocó en la portada de un folleto publicitario de venta por

catálogo que se envió a varias zonas de distintas poblaciones, todas con el
mismo poder adquisitivo. Pero atención, porque el precio se modificó. En algunas
zonas el precio era $34, en otras $39 y en otras $44. O sea, todo igual, salvo el
precio.
Curiosamente, el que más se vendió fue el de $39, aunque tenía un precio más
alto que el de $34. ¿Por qué? Porque ese 9 transmite mayor sensación de oferta,
de oportunidad y de precio barato. En cambio, el de $34 (precio más bajo) y el
de $44 (precio más alto), se percibían como más caros.
Veamos otro ejemplo que combina ambas técnicas: estos dos televisores.
¿Sabéis por qué el pequeño se vende más que el grande?
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Efectivamente. Porque el grande es «el malo». Este modelo está pensado para
que la gente piense: «Uy, por tres pulgadas prefiero ahorrarme $100. Qué listo
soy, qué buen criterio tengo. Estos de marketing me querían colar el televisor
caro, pero está claro que no compensa».
¡En realidad es al revés! ¡Está hecho para que un televisor de $299 parezca
barato! Si «el malo» no estuviera, no podríamos comparar y no lo veríamos tan
claro. ¿Por qué creéis que en las grandes tiendas de electrodomésticos siempre
hay grandes televisores de miles de euros? Para que pensemos que un televisor
que cuesta la mitad es barato, comparativamente.
El poder de lo gratis
Un ejemplo muy interesante es el de un conocido banco americano que ofrecía
dos opciones para obtener una tarjeta de crédito:
La primera opción consistía en una tarjeta con un 9% de interés y un pago de
100€ anuales por mantenerla. La segunda opción consistía en una tarjeta con un
14% de interés SIN pagar nada por ella. La gran mayoría elegía la tarjeta
«gratis», a pesar de que anualmente les estaba costando más dinero por ese 5%
más de interés. ¿Por qué? Porque cuando vemos algo gratis, vamos a por ello.
¡Aunque no lo queramos! ¿Pero hasta qué punto?
Veamos otro ejemplo interesantes.
Una tienda online de productos a $5 realizó el siguiente experimento, con tres
variantes:
En la primera, ofrecían el producto a $5 y el envío gratis; en la segunda, tanto el

producto como el envío $2.5 y en la tercera, el producto gratis y el envío a $5.
Efectivamente. La opción que más se vendió fue la tercera. El hecho de regalar
los productos era un gancho psicológico mucho más potente que regalar el envío
o poner el producto a mitad de precio.
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COMUNICACIÓN
Caso Apple
El antiguo CEO de Apple, John Sculley, que ocupó el cargo desde 1983 hasta
1993, aprovechó una conferencia de Forbes en Bali para revelar que el motivo
del despido de Jobs se debió a discrepancias con el estreno de los ordenadores
Macintosh Office en 1985.
El ejecutivo comentó en su intervención que Steve Jobs deseaba bajar el precio
de los equipos Mac y cambiar la inversión publicitaria, trasladando una parte de
lo dedicado en marketing del Apple 2 al Mac.
Sculley se negó a hacer tal cosa, ya que consideraba que las bajas ventas del
Mac no se debían al precio, y pensaba que una bajada del mismo supondría
pérdidas económicas para la empresa.
Steve Jobs quiso forzar a Sculley a seguir su plan y este acabó acudiendo al
consejo de administración de Apple, que decidió que Jobs no podía seguir al
frente del negocio de Macintosh.
Tras abandonar Apple en 1986, Steve Jobs compra por 5 millones de dólares la
empresa The Graphics Group destinando otros 5 millones adicionales como
inversión, conocida en lo sucesivo como Pixar, una subsidiaria
de Lucasfilm especializada en la producción de gráficos por computador.
Steve Jobs empezó a firmar varios acuerdos para producir películas animadas
para la compañía Walt Disney. En 1995 se estrenó en los cines Toy Story.
El 24 de enero de 2006, anunciaron que Disney había acordado comprar Pixar en
una transacción de acciones por un valor de 7.400 millones de dólares. Cuando
el acuerdo se cerró, Jobs se convirtió en el mayor accionista individual en la
compañía de Walt Disney, con aproximadamente el siete por ciento de las
acciones de la empresa.
A su vez, tras dejar Apple, decidió continuar su carrera empresarial en la
industria de la computación y fundó la empresa NeXT Computer Inc., con una
inversión de 7 millones de dólares. Reunió para el nuevo proyecto a 7 de sus
antiguos empleados en Apple. En el plan de negocios se estableció que, al igual
que se hacía en Apple, la compañía vendiese al cliente no solo el hardware, sino
también el sistema operativo y parte del software de usuario.
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Apple Computer anunció el 20 de diciembre de 1996 la adquisición de NeXT

Software por 400 millones de dólares con el fin de actualizar el sistema operativo
de las computadoras Macintosh. Así, Steve Jobs volvió a formar parte de la
compañía Apple.
¿Es social?
Este aspecto envuelve toda nuestra vida. Y tener una buena comunicación con
las personas que nos rodean determinará nuestra salud social. Puede evitarnos
muchos problemas y generarnos muchos beneficios.
Piense si alguna vez ha realizado una compra porque el vendedor le caía bien, o
era un amigo o familiar. Acaso, ¿cuándo uno tiene conocidos en empresas u
organización, no es más sencillo obtener lo que queremos? ¿Cuándo vamos a un
negocio y el vendedor es amigable, no gastamos con gusto? ¿No siente que el
precio pagado es el justo?
Existen muchas razonas por las cuales, es mejor ser amigable que tener una
actitud soberbia con las personas. Cuando uno es amigable, se vuelve amigo de
sus clientes, y cada vez que él tenga que comprar algo, se lo comprará con
gusto porque confía en que usted le dará una solución buena y confiable.
¿Quiere la razón o los resultados?

¿Para nuestros negocios, queremos la razón o los resultados? ¿Convencer o
persuadir?
Convencer a alguien significa hacer llegar a una persona a cierta conclusión
usando argumentos lógicos, mientras que la persuasión se basa en aspectos
emocionales. Diríamos por lo tanto que para convencer nos dirigimos a la cabeza
de la otra persona y para persuadir nos dirigimos al corazón.
Persuadir no es manipular
Al manipular busco mi propio interés dejando de lado lo beneficioso o perjudicial
que pueda ser para el otro. Mientras que la persuasión supone tratar de
convencer al otro para que exista un beneficio mutuo para las dos partes, o
incluso solo para la otra.
Algunas cuestiones para ser un buen persuasor:
1. Sea buen narrador
2. Diga la verdad
3. Use frases celebres
4. Use la oratoria
5. Use lenguaje directo
6. Desafíe a la gente
7. Hable con pasión
La comunicación es 20% lo que uno sabe y 80% lo que uno siente.
Socios
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La sabiduría popular nos dice: Si quieres ir deprisa ve solo, si quieres llegar lejos,
ve acompañado
Pero también, nos dice: Mejor solo que mal acompañado.
¿Entonces? ¿Emprendemos solos o con un socio? Y la gran respuesta es:
Depende.
Amigos y familiares
No debemos dejarnos llevar por las ganas de empezar algo con un amigo por el
simple hecho de que sea un amigo. Antes de tomar una decisión, debemos
evaluar algunas cuestiones.
El socio ideal, es aquel socio que nos complementa. No nos sería de utilidad
tener un socio que sea idéntico a nosotros, que tenga el mismo carácter, el
mismo modo de pensar, las mismas habilidades. Si surgiese un problema, con
uno solo de los socios, bastaría para resolverlo. Por ende, uno de los socios,
estaría sobrando.
Algunos criterios complementarios:
 Habilidad: Para estar equilibrados, es mejor que cada socio tenga

habilidades distintas. Por ejemplo, uno que tenga habilidades técnicas y el
otro habilidades de comunicación. Uno produce y el otro vende.
 Experiencia: Siempre es buena, pero a veces, puede obrar en contra de la
creatividad. Por ello, sería ideal tener un socio con conocimientos
prácticos de la materia y otro con poca experiencia. Esto haría que el
buscar soluciones innovadoras a los problemas, sea mucho más sencillo.
Ahora bien, en los aspectos mencionados anteriormente, debemos ser distintos
entre socios para lograr una mejor sinergia. Pero en otras cuestiones, es
fundamental ser coincidentes. Veamos algunas:
 Visión: Es decir, que el proyecto a futuro de la empresa que van a tener en

común, sea el mismo. Que ambos socios quieran llegar al mismo lugar.
 Motivaciones: Refieren al ¿Por qué hacen esto? ¿por dinero? ¿por
reconocimiento? ¿por ayudar a personas? ¿por dejar huellas?. Puede sonar
secundario, pero piense cuando surja la posibilidad de reducir calidad en
un producto para aumentar las ganancias. Es evidente que quien tenga
como mayor motivación el dinero, optará por reducir la calidad del
producto. Pero si alguien ama demasiado a su producto, nunca podría
bajar su calidad por un poco más de dinero.
Una vez que hayamos encontrado a nuestro socio ideal, sería bueno dejar
pactado por escrito las cuestiones de las que cada uno se hará responsable. De
ese modo tendríamos una división de tareas y a su vez, asignaciones de
responsabilidad a cada uno.
Negociación
Tanto con clientes como con proveedores, debemos buscar una negociación del
tipo ganar/ganar. Donde ambas partes salen beneficiadas por el acuerdo.
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Para ello debemos ponernos en el lugar de la otra persona, y tratar de descubrir

que es lo que realmente quiere el otro. Y una vez que lo sabemos, tener
creatividad para lograr realizar una oferta donde la otra parte obtenga lo que
quiere y usted también.
Y tenga cuidado, es muy importante que la otra parte salga ganando en el
acuerdo. Por que si sale perdiendo, quedará resentida, y eso puede generar a
futuro que no quiera realizar más acuerdos a futuro con nosotros.
¿El cliente siempre tiene la razón?

Existe una “Norma”, que se compone de dos reglas:
1. El cliente siempre tiene la razón.
2. Si el cliente no tiene la razón, lea la regla Nro. 1.
Y aunque usted no lo crea, eso es Marketing. Por ello, la respuesta a la pregunta
es: “Por supuesto que siempre la tiene”. El cliente no suele tener la razón.
Imagínese cuantos clientes puedan saber más que una persona que está todo el
día y todos los días lidiando con los mismos productos.
Entonces, como debemos abordar las quejas de los clientes. Tenemos dos
cuestiones:
1. Satisfacción del cliente: Siempre debemos tratar de dejar contento al
cliente, porque nos interesa que nos siga comprando en un futuro. Por
supuesto, que esta norma tendremos que obviarla si se trata de un cliente
tóxico y que no nos genera grandes resultados. Entonces, si el cliente
viene y se queja con nosotros, apliquemos la técnica sándwich con ellos:
algo bueno, lo que queremos decir y algo bueno.
Por ejemplo, si nos plantea que el producto no resultó como el esperaba
podemos responderle: Usted sabe que varios clientes han tenido el mismo
problema que usted, aunque algunos fue porque utilizaron mal el
producto, pero quédese tranquilo que ya estuvimos trabajando para que
no vuelva a suceder.
2. Debemos escuchar el problema del cliente y analizar si es cierto o no. Si el
cliente nos dice que el producto es de mala calidad, probablemente no
podamos hacer mucho. Pero si no dice que el producto estaba sucio en su
interior, tendremos que tomar medidas y corregir esas cuestiones.
¿Me hace un descuento?

Estos clientes están por todos lados y nos sorprenden todo el tiempo. Desde mi
punto de vista, creo que es bueno negociar el precio, ya que si nos encontramos
frente a un negociador blando, lograremos ahorrarnos dinero.
Pero cuando nosotros somos los vendedores, debemos tener mucho cuidado con
estos clientes. El problema con esto, es el mismo que mencionábamos con los
productos mas importantes. Cuando usted cede en el precio, lo que hace es
decirle al cliente: Mi producto se puede vender más barato, no vale tanto como
parece y este descuento me lo suelo llevar yo.
Por ello nunca debemos ceder con el precio, excepto que sea una compra muy
grande. En esos casos podemos aplicar un pequeño descuento a modo de
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atención, como un 5% u 8%. Piense cuando usted va al super, y consigue una

bebida en oferta a $50. A la semana siguiente vuelve y la misma bebida, está
$75. ¿Qué pensará usted? Que está cara!. Pero si siempre hubiese estado a $75,
siempre hubiera pensado “Es lo que vale, porque es buena”.
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LIDERAZGO
Caso Ford
Durante la Primera Guerra Mundial, un periódico de Chicago publicó ciertos

editoriales en los que, entre otras cosas, a Henry Ford se le llamaba «ignorante
pacifista». El señor Ford objetó esas afirmaciones y entabló un pleito por
difamación contra el periódico. Cuando el juicio tuvo lugar, los abogados del
periódico exigieron una justificación y llamaron al propio señor Ford al banquillo
de los testigos, con el propósito de demostrarle al jurado que era un ignorante.
Los abogados le hicieron a Ford una gran variedad de preguntas, todas dirigidas
a demostrar de manera evidente que, si bien quizá poseyese una cantidad
considerable de conocimientos especializados en lo que se refería a la
fabricación de automóviles, básicamente era un ignorante.
A Ford le hicieron preguntas del estilo de:
 ¿Quién fue Benedict Arnold?

 ¿Cuántos soldados enviaron los británicos a las colonias americanas para
sofocar la rebelión de 1776?
En respuesta a esta última pregunta, el señor Ford replicó:
 Ignoro la cantidad exacta de soldados que los británicos enviaron, pero he

oído decir que fue una cifra considerablemente mayor que la de los que
regresaron.
Al final, el señor Ford acabó por cansarse de ese tipo de preguntas y, para
contestar una particularmente ofensiva, se inclinó hacia adelante, señaló con el
dedo al abogado que había hecho la pregunta y dijo:
 Si de veras quisiera responder la pregunta tonta que acaba de hacerme, o

cualquiera de las otras que me ha hecho, permítame recordarle que en mi
escritorio tengo una hilera de botones y que apretando el adecuado puedo
llamar en mi auxilio a hombres capaces de responder cualquier pregunta
que quiera hacerles en lo que concierne al negocio al que he dedicado casi
todos mis esfuerzos. Ahora dígame para qué necesito llenarme la cabeza
con conocimientos generales, con el fin de contestar preguntas, cuando
dispongo de hombres a mi alrededor que pueden proporcionarme
cualquier conocimiento que les pida.
Indudablemente, ésa fue una respuesta muy lógica.
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Y dejó confundido al abogado. Todas las personas que había en la sala se dieron
cuenta de que no era la contestación de un ignorante, sino de un hombre
educado. Cualquier hombre es educado si sabe dónde adquirir el conocimiento
cuando lo necesita, y cómo organizar ese conocimiento en planes definidos de
acción.
Mediante la asistencia de sus «equipos de trabajo» Henry Ford tenía a su alcance
todo el conocimiento que necesitó para convertirse en uno de los hombres más
ricos de Estados Unidos. No era esencial que tuviese esos conocimientos en la
mente.
La acumulación de grandes fortunas requiere poder, y éste se adquiere
mediante el conocimiento especializado, inteligentemente dirigido y
organizado, pero esos conocimientos no tienen por qué estar en posesión de la
persona que acumula la fortuna.»
Henry Ford, fue un gran líder, que supo rodearse de personas más inteligentes.
Claves para ser un buen líder

1. Escuchar y potenciar a sus seguidores. Aplaudir en público y corregir en
privado. Método sándwich (Decir algo bueno, lo que queremos corregir y
rematar con algo bueno).
2. Actitud positiva y seguridad en si mismo.
3. Carácter agradable. Que exprese confianza para que los seguidores no
tengan miedo de solicitar ayuda al líder.
4. Persuasión e influencia en los seguidores.
5. Comunicación efectiva. Que el receptor entienda correctamente lo que
queremos transmitirle.
6. Saber manejar la presión. No dejar que afecte el comportamiento.
7. Empatía. Inteligencia emocional.
8. Visión clara de “hacia donde vamos y donde queremos llegar”.
9. Integridad. Valores, ética, moral.
10.Tener autodisciplina. Dar el ejemplo. Debe ser un modelo a seguir.
11.Espíritu de colaboración
12.Buscar la mejora constante, estar en los detalles.
Delegación
Si quieres llegar rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado.
Tal como en un equipo de fútbol, el arquero no puede atajar y meter goles a la
vez. Para jugar un partido, no se necesita mucho, pero para ganar un partido, es
necesario tener una organización, una estrategia, tener a los jugadores que
necesitamos y patear todos para el mismo lado.
El emprendedor, que es dueño de su negocio y a su vez cumple el rol de líder,
debe hacer muchas cosas, pero no puede hacerlo todo bien. Debe entender que
necesita encontrar personas que complementen las áreas donde el presenta
mayor dificultad.
Como en futbol tenemos arquero, defensores, mediocampistas y delanteros, en
una empresa existen sectores de contabilidad, marketing, ventas, producción,
atención al cliente, administración y más.
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Para crecer, necesitamos si o si tener un equipo. Ni siquiera los cantantes

llegarían a ser grandes sin un manager, una banda de músicos y todos los
utileros.
¿Cómo contratar a un trabajador?
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ADAPTACIÓN
Caso Blockbuster
BlockBuster inicia operaciones en el año 1985, y abrió su primera tienda de

alquiler de películas en Dallas, Estados Unidos. El éxito del negocio fue muy alto,
dado que los usuarios podían disfrutar de la tecnología de vanguardia, las cintas
VHS, visitando una tienda cerca a su casa. Este éxito permitió que en 1987 se
abran aproximadamente 17 tiendas por todo Estados Unidos y años después
consolidó su presencia internacional en distintos países. Tanto así que en 1994,
BlockBuster fue adquirida por 8.4 billones de dólares a Viacom Inc, uno de los
principales grupos de entretenimiento a nivel mundial.
La tecnología empezó a cambiar y BlockBuster no se adaptó al cambio. Con el
surgimiento Internet se creó una nueva forma de ver películas, tanto
descargarlas de esta o verlas vía streaming. BlockBuster pudo modificar su
propuesta de negocio y empezar a incurrir en el mercado de la TV por demanda;
No obstante, optó por mantenerse en su zona de confort e invirtió en mejorar los
productos ofrecidos por sus tiendas y en incluir nuevas mecánicas para sus
tiendas.
Cabe mencionar que Netflix, cuando era solo un startup y se dedicaba a la venta
de dvd’s por correo postal, se ofreció a ser comprado por BlockBuster. Sin
embargo, este no tomó la oferta dado que indicó que esta adquisición no
representaba ningún beneficio para ellos y que el modelo de tiendas era
altamente rentable a comparación del modelo de Netflix. De esta manera, se
evidencia una vez más como BlockBuster prefiere mantenerse en el negocio en
tienda, negocio que domina y rige.
Por un lado, BlockBuster mantuvo sus tiendas y su modelo que poco a poco fue
desplazado por el modelo propuesto por Netflix, ya que era más cómodo pagar
una cantidad mensual y ver todas las películas que se deseen en cualquier
momento que viajar hasta la tienda más cercana y rentar una sola película. Por
otro lado, la mejora en el ancho de banda de las conexiones a Internet hacía
posible hacer streaming de una película completa sin interrupciones ni esperas.
Esto sumado a los costos operativos, de personal y locales generaron que en el
2010 BlockBuster se declarase en bancarrota y tuviera que rematar todas sus
tiendas.
BlockBuster consideró que su servicio en tienda sería siempre exitoso, no se
arriesgó a romper el esquema de su negocio y terminó quedando obsoleto. Esto
se debe, a que la zona de confort de BlockBuster era fuerte y exitosa.
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¿Tiene nuevas ideas para innovar en su negocio?

 No imitar
Copiar o imitar a otro emprendedor, simplemente no funciona. ¡Cada caso es
distinto!
Intentar copiar a alguien para obtener los mismos resultados es una mala idea.
Es como las dietas. ¡No puedes seguir la dieta de otra persona, aunque a ella le
haya ido genial para perder (o ganar) peso! Porque no sabes nada de esa
persona. Quizá va al gimnasio tres horas al día o quizá se pasa dieciocho delante
del ordenador. No tienes ni idea. No puedes aislar una parte del todo y
aplicártelo a ti mismo, esperando obtener los mismos resultados.
 No abarcar demasiado
Esto ya lo decía Steve Jobs. Y es uno de los principales problemas de muchos
emprendedores. Saltamos de idea en idea, de proyecto en proyecto, dividiendo
toda la energía y los recursos.
Eso hace que avancemos muy despacio en cada proyecto, llegando incluso a no
empezar nada porque tenemos tantas opciones que no sabemos ni por dónde
atacar. Varias ideas de negocio, varias opciones y cada día se nos ocurren tres
más. ¡NO! Elijamos una. La mejor. La que encaje con nuestra forma de ser, que
esté dentro de nuestras posibilidades e incluya nuestros puntos fuertes.
Debemos apostar por una cosa y hacerla bien.
Lo de que quien mucho abarca poco aprieta es también aplicable a cualquier
negocio. Si empezamos a lanzar productos y servicios a diestro y siniestro, no
vamos a poder especializarnos en nada.
 Rodéate de emprendedores
Dicen que cada persona suele ser «la media» de las cinco personas con las que
más tiempo pasa. Y en parte, es cierto. Porque a base de estar (o incluso vivir)
con la misma gente día tras día, acabamos por pensar que esa forma de vida es
«la norma». Que eso es «lo normal». Que lo que hace ese grupo con el que
estamos cómodos (una vez más, dentro de nuestra zona de confort) es lo que
deberíamos hacer. Y lo asimilamos. Y al final acabamos pensando como ellos y
nos convertimos en uno más.
¿Qué pasará mañana? Cambios de escenarios

Cuando hablábamos de los ingresos, teníamos productos estrellas y secundarios.
Basar toda la estrategia en productos secundarios suele funcionar muy bien en
épocas de bonanza, pero cuando llegan períodos de crisis, nos costará la vida.
Imaginemos que somo propietarios de un restaurant, que estamos en época de
bonanza económica, que todo son vacas gordas y que las cosas van
estupendamente: ¡todo el mundo querrá carta! Todo el mundo pagará sin
problemas ese precio más alto porque se lo pueden permitir, y aunque los
productos estrellas sigan ahí, los secundarios serán los más potentes en ese
momento.
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Si esa fuera la situación, muchos podrían cometer el error de pensar: «¡Pues

fuera el menú! Si todos pagan carta, ¿para qué complicarnos la vida, para qué
renunciar a ese margen? Si lleno el restaurante cada día, que sea con carta».
Basar toda la estrategia en productos secundarios es un gran error que suele
cometerse en épocas de bonanza y que luego se paga en épocas de crisis.
¿Por qué? Imaginemos ahora que, con el tiempo, el escenario cambia y pasamos
a una época de vacas flacas. Ahora la gente tiene menos dinero que gastar.
¿Qué pasará en esos momentos si resulta que sólo tenemos carta? ¡Nos verán
muy caros! Nos percibirán como «un lujo». Y ya sabemos lo que pasa con los
lujos en tiempos de crisis.
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De Hombre Orquesta A Director Respaldo

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Marketing, ¿Qué fue lo primero que le vino a la mente?

producto en oferta significa que su venta se está impulsando

 Si producimos alimentos, tendremos que inscribirnos en la ASSAL

 Positivo, que es cuando obtenemos rentabilidad

 Impuestos: Monotributo, DReI, IIBB

unidad 251, ya comenzará a sumar para nuestras ganancias, es decir,

Metas de ventas ¿Cuánto quiere ganar?

¿Qué pasa si no cumplimos las metas?

¿Cuáles son sus mejores productos?

¿El cliente siempre tiene la razón?

¿Su negocio es estable?

 Su proveedor quebrase o no le quiere vender más

¿Por donde empiezo?

Mejorar poco a poco en función del feedback:

Empezamos con una hipótesis arriesgada: una idea de negocio, de producto, de

acogida, vamos a seguir construyendo y mejorándolo con el feedback del

¿Va a funcionar su negocio? ¿Por qué?

 Debilidades: Que aspectos que la empresa carece? Que hace mejor la

 Preguntar a todo el mundo: debemos presentar nuestro proyecto a

puede configurar algunos más detallistas, como en nivel de presión en los

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