FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 1

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

F D
O A

REGIONAL DISTRITO CAPITAL ˚ CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ˚ AREA ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN. ˚ BOGOTA 2014
Tecnólogo en Gestión de Negocios.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA

Contenido

Formulación estratégica.........................................................................................................................4
1. Generalidades.........................................................................................................................................4
1.1 Origen de la matriz DOFA..............................................................................................................5
1.2 Definición de estrategia......................................................................................................................6
1.3Formulacióndela estrategia...............................................................................................................................6
2. Análisis DOFA..........................................................................................................................................7
2.1 Concepto de la matriz DOFA.............................................................................................................7
2.2 Objetivo del análisis DOFA................................................................................................................7
2.3 La matriz FODA...............................................................................................................................8
2.4 Principios de la matriz DOFA...........................................................................................................10
2.5 Estructura de la matriz DOFA.................................................................................................................11
2.5.1 Cuatro estrategias alternativas...................................................................................................11
2.5.2 Representación esquemática y aspectos relevantes de la matriz DOFA......................................14
2.5.3 Recomendaciones para la elaboración de la matriz DOFA..........................................................16
2.5.4 Limitaciones de la matriz DOFA................................................................................................16
3. Análisis de variables para la construcción de la matriz DOFA.................................................................17
3.1 Definición de industria....................................................................................................................17
3.2 Definición del modelo...................................................................................................................18
3.2.1 Análisis del entorno de la industria.............................................................................................19
3.3 Industria y Sector...........................................................................................................................20
3.4 Industria y Segmentos de mercado...............................................................................................21
3.5 Descripción del modelo................................................................................................................21
3.5.1 Amenaza de nuevos entrantes..............................................................................................22
3.5.2 Barreras a la entrada.................................................................................................................22
3.5.3 Economías de escala..................................................................................................................23
3.5.4 Poder de negociación de los proveedores...................................................................................26
3.5.5 Poder de negociación de los compradores..................................................................................27
3.5.6 Amenaza de productos sustitutos..............................................................................................28
3.5.7 Intensidad de la rivalidad de los competidores............................................................................28
4. Taller...................................................................................................................................................30
5. Caso......................................................................................................................................................31
Referencias.................................................................................................................................................32
Control del documento.......................................................................................................................................33
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Referencias
Formulación estratégica

Después de completar el análisis interno a través del perfil de capacidad interna PCI, EL análisis externo
a través del perfil de amenazas y oportunidades POAM, y el análisis de competitividad a través del perfil
competitivo PC, es necesario realizar el análisis DOFA , que ayuda a determinar si la organización está en
capacidad de desempeñarse en el medio, Serna (1999). En este mismo sentido, los directivos o personas
encargadas de direccionar la empresa, deben ser capaces de identificar tanto las debilidades y las fortalezas,
como las oportunidades y amenazas de la misma.

DOFA “Por lo general, la comparación de las fortalezas (strengths), las

debilidades (weaknesses), las oportunidades (opportunities) y las
amenazas (threats) se conoce como análisis SWOT (análisis FODA, por
sus siglas en español)”. (Hill y Jones, 2009, p.18)

“A la combinación de análisis interno y externo se le llama SWOT, el

cual es un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
de una organización”. (Robbins y Coulter, 2010, p.165)

Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos

para formular las estrategias apropiadas, es decir las estrategias que:

1. Explotan las fortalezas y oportunidades externas de una

organización,
2. Amortiguan o protegen a la organización de amenazas externas,

3. Corrigen debilidades críticas. (Robbins y Coulter, 2010, pp.165-

166)

1. Generalidades

La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar

las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas
y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los
temas implicados en la formulación de estrategias están decidir en qué nuevos
negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir
+ Trabajo
operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o
formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil. (Fred, 2013, p.5)

De acuerdo con Fred (2013), como ninguna empresa cuenta con

recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias
alternativas le reportarán más beneficios.
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Referencias
Igualmente Fred (2013), afirma que, las decisiones tomadas al
formular estrategias comprometerán a una organización con ciertos
productos, mercados, recursos y tecnologías durante un periodo de
tiempo prolongado.

Igualmente, este autor manifiesta que de las estrategias dependerán las

ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones
estratégicas traen consecuencias multifuncionales importantes y efectos
duraderos en una organización.

Los altos directivos tienen la mejor perspectiva para comprender

en su totalidad las consecuencias de sus decisiones al formular sus
estrategias; y tienen la autoridad para comprometer los recursos
necesarios para su implementación. (Fred, 2013, p.6)

1.1 Origen de la matriz DOFA

Chiavenato (2011), afirma que:
Es importante señalar que no se conocen referencias a la idea original de la
matriz SW0T, pues fueron elaboradas como notas para las clases del profesor
Kenneth R. Andrews, hacia finales de la década de 1950, y no existen artículo
académicos al respecto. Sin embargo, a principios de la década de 1950, dos
profesores de Harvard, George Albert Smith y C. Roland Christensen, se preguntaban,
si las estrategias empresariales afrontaban los desafíos del ambiente de negocios.
Los trabajos de Philip Selznick consideraban el cruzamiento de los factores
externos e internos (p.17).

No obstante, se sabe que ya desde 1949 se aplicaba el concepto de cruzar

los factores internos y los externos en el análisis estratégico, a partir de trabajos
pioneros practicados en la Dupont. A mediados de la década de 1960 la práctica
ya se aplicaba en la mayoría de las grandes empresas estadounidense con
el propósito de empatar las capacidades organizacionales distintas con las
posibilidades externas como criterio para establecer el orden de prioridad de
las acciones. Esta aplicación fue una consecuencia directa del estudio de largo
plazo efectuado por el Stanford Research lnstitute (SRI) para investigar por qué
los índices de fracasos de los planes estratégicos elaborados eran tan altos.

Los investigadores del SRl, Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert Stewart y Briger Lie, siguieron las actividades de planeación de unos
+ Trabajo
5000 de ejecutivos más de 1000 empresas durante nueve años y descubrieron
que el grado de éxito entre lo que las empresas planeaban hacer y lo que
realmente conseguían era del orden 33% e identificaron algunas áreas críticas
que determinaban el mal resultado (p.17).

A continuación, con la idea de adecuar los objetivos organizacionales a las

condiciones externas del presente idearon una metodología que buscaba cruzar
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 5

Referencias
los puntos favorables y desfavorables del entorno de negocios llamado análisis “El siguiente componente del
SOFT (por sus siglas en inglés, What is good in the present Satisfactory, good in pensamiento estratégico implica generar
the future is an Opportunity; bad in the present is a Fault anda bad in the future un conjunto de alternativas estratégicas u
is a Threat) (Lo que es bueno en el presente es satisfactorio, lo que es bueno en opciones de estrategias futuras por seguir,
el futuro es oportunidad, lo que es malo en el presente es falla y lo que es malo dadas las fortalezas y las debilidades
en el futuro es amenaza) (p.17). internas de la compañía y sus oportunidades
y amenazas externas”. (Hill y Jones, 2009,
En 1964, en un seminario sobre Planeación de Largo Plazo en p.18)
Zurich, Urick y Orr (citados por Albert Humphrey en http://www.
businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm, porque no hay La matriz de fortalezas, oportunidades,
mayores detalles sobre ellos) cambiaron la F de Fault por la W de debilidades y amenazas (FODA) es una
Weakness (p.17). importante herramienta de adecuación
que ayuda a los directivos a desarrollar
Por último en 1969, Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, cuatro tipos de estrategias: estrategias FO
Kenneth Andrews y William D. Guth, en Business Policy, Text and (fortalezas- oportunidades), estrategias DO
Cases (Irwin, 1969), presentaron una matriz que sistematizaba la (debilidades-oportunidades), estrategias
metodología de los investigadores de (SRI) (p.17). FA (fortalezas-amenazas) y estrategias
DA (debilidades-amenazas). (Fred, 2013,
Pero fue hasta 1982 cuando H. Wellurich publicó una matriz de p.176)
cuatro célula, conocida hoy como la matriz DOFA, en “The SWOT
Matrix-a tool for situational analysis”, Journal of long Range Planning,
vol. 15, núm. 2 (p.17).

1.2 Definición de estrategia

“Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores
adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayoría de las
empresas, si no es que todas, el reto máximo es lograr un desempeño superior
al de sus rivales”. (Hill y Jones, 2009, p.3)

“Si las estrategias de una compañía dan como resultado un desempeño

superior, se dice que tiene una ventaja competitiva” (p.3).

1.3 Formulación de la estrategia

Para Hill y Jones (2009), “la formulación de estrategias es la acción
de seleccionar estrategias” (p.3)

Igualmente estos autores afirman que, “la tarea de analizar el ambiente externo e
+ Trabajo
interno de la organización y después seleccionar las estrategias adecuadas constituye
la formulación estratégica”. Es decir después de desarrollar las actividades relacionadas
con el POAM y el PCI, y los resultados obtenidos de su análisis se consiguen los
elementos necesarios para hacer una adecuada combinación de variables que
permitan a la organización formular las estrategias pertinentes a la necesidad real
de su situación. (p.11)
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 6

Referencias
2. Análisis DOFA

2.1 Concepto de la matriz DOFA

De acuerdo a Chiavenato (2011), la matriz DOFA “fue creada como metodología para abordar el entorno
externo e interno de la organización en términos de oportunidades y amenazas exógenas y de fortalezas
y debilidades endógenas” (p.162).

Este mismo autor, citando a Tarapanoff, para demostrar que el concepto propuesto por la matriz (SWOT)
tiene más de tres mil años, cito el consejo de Sun Tzu;

“Concéntrese en los puntos fuertes, reconozca las debilidades, aproveche las oportunidades y protéjase
contra las amenazas”

La matriz DOFA afirma Chiavenato (2011), “se basa en cruzar las

oportunidades y las amenazas externas para la intención estratégica
de la organización, tomando en cuenta su misión, visión, valores y
objetivos, con las fortalezas (puntos fuertes) y debilidades (puntos por
mejorar) de esa organización” (pp.162-163).

2.2 Objetivo del análisis DOFA

“Su propósito central es identificar las estrategias para aprovechar
las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y
proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades”.
(Hill y Jones, 2009, p.18)

“De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear,

reforzar o perfeccionar un modelo de negocio2 específico de la compañía
que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades
con las demandas del ambiente en el que opera”.(p.18)

“Los administradores comparan y contrastan las diversas estrategias

alternativas posibles entre sí y después identifican el conjunto de éstas
que crearán y sostendrán una ventaja competitiva” (ver ilustración No.1). + Trabajo
2 Un modelo de negocio es el concepto de los administradores sobre la forma en que el conjunto de
estrategias que aplica su compañía debería combinarse en forma congruente para que dé a la organización
la oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores de las
ganancias. En esencia, un modelo de negocio es una especie de modelo mental, (…) de la forma en que
diversas estrategias e inversiones de capital que realiza una compañía deben integrarse para generar una
rentabilidad y crecimiento de las utilidades superiores al promedio.
Un modelo de negocio abarca la totalidad de procedimientos mediante los cuales la compañía: • Selecciona
a sus clientes • Define y diferencia sus ofertas de productos • Crea un valor para sus clientes • Adquiere y
conserva clientes • Produce bienes o servicios • Reduce los costos • Hace llegar dichos bienes y servicios
al mercado • Organiza actividades internas • Coordina sus recursos • Logra y sostiene un elevado nivel
de rentabilidad • Hace crecer el negocio de manera permanente. (Hill y Jones, 2009, p.6).
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Ilustración No. 1 Principales categorías de las estrategias Referencias

Fuente: Hill Charles W. L., Jones Gareth R. (2009) Administración estratégica: Octava Ed. México: McGraw Hill. p.18

Además, las estrategias corporativas
deben respaldar las estrategias de
negocios.
Cuando se combinan, las
diversas estrategias que aplica
una compañía contribuyen a generar
un modelo de negocio viable. En
esencia, un análisis FODA es una
metodología para elegir entre
modelos de negocios que compiten
y perfeccionar el que eligen los
administradores. (p.19)
Esto significa que la estrategia de
negocios refleja las elecciones de la
empresa respecto a la forma en que
pretende competir en cada mercado
de productos. Las elecciones son
importantes porque hay una conexión
establecida entre las estrategias y
la empresa y su desempeño a largo
plazo. Dada la complejidad que implica
competir con éxito en la economía
global, estas elecciones son muy
difíciles y, a veces, traumáticas (p.106)
2.3 La matriz FODA
Herramienta moderna para el
análisis de la situación .
En la primera etapa se hace
una lista de las oportunidades y las
amenazas presentes en el entorno
externo, y se mapean o identifican
las fortalezas y las debilidades en el
entorno interno de la organización.
(Chiavenato, 2011, p.163)

“Una estrategia de negocios es

el conjunto integrado y coordinado
de compromisos y acciones que
la empresa utiliza para lograr una
ventaja competitiva explotando
sus competencias centrales en
mercados específicos de productos”.
(Hitt, Ireland Hoskisson, 2008, p.106)
De acuerdo con Hitt et al. (2008),
“el entorno externo de una empresa
+ Trabajo
se divide en tres áreas importantes:
el entorno general, el entorno de
la industria y el entorno de la
competencia” de los cuales se
analizaran los dos últimos en este
documento (p.37).
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Tabla No. 1 Criterios de evaluación de la matriz DOFA Referencias

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

• Competencias • Falta de enfoque en • Cambio de hábitos • Cambio de hábitos

básicas en áreas el negocio del consumidor del consumidor
clave • Instalaciones • Surgimiento de • Entrada de nuevos
• Recursos obsoletas nuevos mercados competidores
financieros • Ausencia de • Diversificación • Aumento de las
adecuados competencias • Caída de barreras ventas de productos
• Liderazgo e imagen básicas comerciales sustitutivos
en el mercado • Problemas • Cambios en la
• Acceso a economías operacionales regulación
de escala internos • Nuevas tecnologías,
• Curva de • Confiabilidad de servicios, ideas
experiencia en los datos, planes y • Crisis en la
investigación y previsiones economía
desarrollo • Supervisión de
liderazgo

Fuente: Chiavenato Idalberto. (2011). Planeación Estratégica: Fundamentos y aplicaciones: Segunda Ed. México: McGraw Hill.p.163

Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesen relevantes para el análisis, se puede interpretar la interacción
de las fortalezas y las debilidades y de las oportunidades y las amenazas, que al cruzarlos, forman las cuatro celdas de la
matriz DOFA y cada celda tendrá la indicación del rumbo que se debe seguir (Chiavenato, 2011, p.163)

Los cuatro espacios sirven como indicadores de la situación a saber:

Tabla No. 2 Contenido de los cuadrantes

Cuadrante 1
Sugiere las estrategias para acciones
ofensivas, o sea, el uso de las fortalezas y
las competencias de la organización para
aprovechar las oportunidades identificadas.
Cuadrante 2
Revela que las debilidades de la
organización impiden o dificultan que
pueda aprovechar las oportunidades del

Cuadrante 3
entorno. Sugiere estrategias defensivas o
para mantener el statu quo.

Indica que las fortalezas de la organización
deben crear barrera contra las amenazas del
entorno externo por medio de estrategias
de segmentación.
Cuadrante 4
+ Trabajo
Revela la debilidad de la organización
para afrontar las amenazas, indica una fase
de crisis o decadencia y sugiere estrategias
para una desinversión o blindaje.

Fuente: Chiavenato (2011) Planeación estratégica: Fundamentos y aplicaciones. México. McGraw Hill. p.163.
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Resumiendo lo que afirma Chiavenato (2011)Referencias

al respecto de la matriz DOFA, “está puede ofrecer a las
organizaciones un análisis estratégico que les permita observar de una manera más segura como puede
manejar las tendencias, las oportunidades, las coacciones y las amenazas que provienen del entorno
externo”. (Chiavenato, 2011, p.163)

“Las estrategias identificadas en un análisis FODA deben ser congruentes entre sí. Por lo tanto, las
estrategias de funciones deben ser coherentes o apoyar la estrategia de negocios o la estrategia global de
la compañía”. (Hill y Jones, 2009, p.19)

Tabla No. 3 Las cuatro zonas de la matriz DOFA

diagnostico de la organización

Fortalezas Debilidad
Enfoque agresivo: Aprovecha el Enfoque defensivo V para mantener
Oportunidades campo que domina la empresa el statu quo

Enfoque de segmentación (campo Enfoque para deshacerse, desactivar

Amenazas que se podría a provechar) o desinvertir: campo de riesgo
acentuado

Fuente: Chiavenato (2011) Planeación estratégica: Fundamentos y aplicaciones. México. McGraw Hill. p.163.

2.4 Principios de la matriz DOFA

• “Durante muchos años el análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades debilidades y
amenazas de una compañía; sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias
alternativas claras basadas en él”. (Koontz, Heinz, Cannice, 2012, p.136)

• “Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva de una compañía, o
incluso una nación, que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas (p.136).
+ Trabajo
• La matriz FODA tiene un alcance mayor y una importancia distinta que la matriz de portafolio de
empresas, aunque la primera no reemplaza la segunda. Esta matriz ofrece un marco conceptual para un
análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las
fortalezas y debilidades internas de la organización (p.136).
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Referencias
• Es común sugerir que las compañías deberían identificar sus fortalezas y
debilidades, así como oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo
que a menudo se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas
elecciones estratégicas (p.136).

2.5 Estructura de la matriz DOFA

“Para sistematizar dichas elecciones se ha propuesto la matriz
FODA, donde F representa las fortalezas, O las oportunidades, D las
debilidades y A las amenazas”. (Koontz et al. 2012 p.137)

“El modelo FODA inicia con la evaluación

de las amenazas, porque en muchas
situaciones una compañía emprende la
planeación estratégica por una crisis,
problema o amenaza percibidos” (P.137)

2.5.1 Cuatro estrategias alternativas.

Las estrategias se basan en el análisis
de los ambientes externo (amenazas y
oportunidades) e interno (debilidades y
fortalezas). (Koontz et al. 2012 p.138)

En ocasiones la estrategia se define en

términos de la adecuación que realiza la
organización entre sus recursos y habilidades
internas y las oportunidades y riesgos
creados por sus factores externos. (Fred,
2013, p.175)

Adecuar los factores internos y externos

clave es la parte más difícil en el desarrollo
de la matriz FODA; además exige mucho
sentido común, puesto que las alternativas de
adecuación son diversas. (Fred, 2013, p.176)

2.5.1.1 Estrategia DA.

La estrategia DA busca minimizar
+ Trabajo
debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia
mini– mini (por minimizar-minimizar); puede requerir que la
compañía, por ejemplo, establezca una coinversión, se reduzca o hasta
se liquide. (Koontz et al. 2012 p.138)
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 11

Referencias
Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas. (Fred, 2013,
p.176)

Si la organización enfrenta varias amenazas externas y muchas debilidades

internas, podría afirmarse que está en una posición precaria. De hecho, lo más
probable es que tenga que luchar por seguir operando a través de una fusión o
un recorte de gastos y, en el peor de los casos, declararse en quiebra u optar por
su liquidación. (Fred, 2013, p.176)
DA
2.5.1.2 Estrategia DO.
La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde
el interior o adquirir las competencias necesarias (como tecnología o personas
con las habilidades necesarias) en el exterior para aprovechar las oportunidades
en el ambiente externo. (Koontz et al. 2012 p.138)

“Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
DO
oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotarlas”. (Fred, 2013, p.176)

De acuerdo con Fred, (2013) se puede suponer a menara de ejemplo “que hay
una gran demanda de dispositivos electrónicos que controlen tanto la cantidad
como la frecuencia en que se da la inyección de combustible en los motores
automotrices (oportunidad), pero la empresa fabricante de autopartes carece de
la tecnología necesaria para producirlos (debilidad) (p.176).

“Una posible estrategia DO consistiría en adquirir esa tecnología creando

FA
una alianza estratégica con una compañía que tuviera competencia en
esa área. Otra alternativa DO sería contratar y capacitar personal con
las capacidades técnicas necesarias”. (Fred, 2013, p.176)

2.5.1.3 Estrategia FA
La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las + Trabajo
FO
amenazas en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las
segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras,
gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto
introducido al mercado por su competidor. (Koontz et al. 2012 p.138)

Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o

reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una
organización fuerte siempre deba afrontar directamente las amenazas
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 12

que surgen en el entorno externo. ideas, innovaciones Referencias

y productos las empresas es moverse desde otras
(Fred, 2013, p.176) patentados representan una gran posiciones en la matriz hacia ésta. Si
amenaza en muchas industrias. tienen debilidades buscarán superarlas
Un ejemplo de estrategia FA De hecho, éste sigue siendo uno para convertirlas en fortalezas; si
ocurrió cuando Texas Instruments de los problemas más graves para enfrentan amenazas lidiarán con
usó su muy competente departamento las empresas estadounidenses que ellas para poder enfocarse en las
jurídico (fortaleza) para obtener casi venden productos en China. (Fred, oportunidades. (Koontz et al. 2012
700 millones de dólares por daños y 2013, p.176) p.138)
regalías de nueve empresas japonesas
y coreanas que infringieron sus 2.5.1.4 Estrategia FO. Las estrategias FO utilizan las
patentes para fabricación de circuitos La estrategia FO, que capitaliza fortalezas internas de la empresa
de memoria para semiconductores las fortalezas de una compañía para para aprovechar las oportunidades
(amenaza). (Fred, 2013, p.176) aprovechar las oportunidades, es la externas. A todo directivo le gustaría
Las empresas rivales que copian más deseable; de hecho, la meta de que su organización ocupara una

Tabla No.4 Matriz FODA para la formulación de estrategias

Factores internos Fortalezas internas (F)

Como las administrativas, ope- Debilidades internas (D)
rativas, financieras, de marke- Como las de las áreas mostradas
ting, investigación y desarrollo e en el recuadro de las Fortalezas
ingeniería.
Factores externos

Oportunidades externas (O)

Estrategia FO: maxi-maxi
(Incluidos los riesgos) como las Estrategia DO: mini-maxi
Es potencialmente la estrategia
condiciones económicas actua- Como la estrategia de desarrollo
más exitosa, pues utiliza las for-
les y futuras, los cabios políticos para superar debilidades y así
talezas de la organización para
y sociales y nuevos productos, aprovechar las oportunidades.
aprovechar las oportunidades.
servicios y tecnologías.

Amenazas externas (A)

Como los fallos en el suministro
de energía, la competencia y
áreas similares a las del recua-
dro de oportunidades
Estrategia FA: maxi-mini
Estrategia DA: mini-mini
Como la reducción, liquidación o
+ Trabajo
Uso de las fortalezas para hacer
coinversión para maximizar las
frente a amenazas o evitarlas
debilidades y amenazas.

Fuente: Welch, David, “Lessons From Saturn´s Fall”, Business Week, 2 de marzo de 2009, p.25., citado por Koontz et al. 2012, p.138.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 13

2.5.2 Representación esquemática y aspectos Referencias

relevantes de la 2.5.2.1 Aspectos relevantes de
matriz DOFA. la matriz FODA.
Tanto el desarrollo de la matriz, como cada uno de los componentes Los factores internos/externos
contenidos en cada uno de los cuadrantes, corresponden con la etapa como las estrategias FO/FA/DO/DA
de adecuación del proceso de formulación de estrategias dentro del se expresan, en la medida de lo
direccionamiento estratégico de la organización. posible, en términos cuantitativos.

La tabla No. 5 elaborada por Fred (2013), ofrece un ejemplo de Fred, (2013) tomando como
la representación esquemática de la matriz FODA para una tienda ejemplo la tienda minorista de
minorista de computadores, la cual se utilizará para ilustrar al lector computadores, resalta la importancia
en la elaboración de la matriz DOFA. de esta medida en términos
cuantitativo dado que:
De acuerdo con Fred, (2013), “se puede observar que la matriz está
compuesta por nueve celdas: cuatro para los factores clave, cuatro más Respecto de las estrategias FO
para las estrategias, y una que siempre se deja en blanco (la celda #2 y FA #1, si el analista propusiera
superior izquierda)” (p.176). algo tan general como “Aumentar
el personal de reparación/servicio”,
Las cuatro celdas de estrategias, etiquetadas FO, DO, FA y DA, se el lector podría pensar que se
desarrollan después de completar las cuatro celdas de factores clave, necesitan 20 empleados más de
F, D, O y A. reparación/servicio, cuando en
realidad sólo se necesitan dos.
El desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos: (Fred, 2013, p.176)

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y registrar
las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar las
estrategias FA resultantes.
+ Trabajo
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y registrar las
estrategias DA resultantes.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA
Tabla No. 5 Matriz FODA para una tienda minorista de computadoras
Oportunidades
1. 10% de crecimiento de la
población de la ciudad
2. Apertura de una tienda rival a 1.5
km de distancia
3. Aumento de 12% en el tránsito
vehicular que pasa por la tienda
4. Los proveedores ofrecen en
promedio seis nuevos productos
al año
5. Aumento de 8% en la población
de adultos mayores que utilizan
computadoras
6. Aumento de 10% en apertura de
pequeñas empresas en el área
7. Aumento de 18% en el interés por
parte los agentes de bienes raíces
en creación de sitios web
8. Incremento de 12% en las
pequeñas empresas que desean
contar con un sitio web
Referencias
Fortalezas
1. Aumento en la rotación de
inventario de 5.8 a 6.7
2. Aumento de las compras promedio
por cliente de 97 a 128 dólares
3. La moral de los empleados es
excelente
4. Promociones en tienda =
incremento de 20% en ventas
5. 10% de disminución en gasto
publicitario en periódicos
6. 16% de aumento en los ingresos
por reparación/servicio en la
tienda
7. El personal de soporte técnico de
la tienda está certificado
8. Disminución de 34% en la
proporción deuda/activos totales
de la tienda
Estrategias FO
1. Aumentar 4 nuevas promociones
en tienda cada mes (F4, O3)
2. Contratar 2 técnicos más de
reparación/servicio (F6, O5)
3. Enviar propaganda a todas las
personas de 55 años de edad o
más (F5, O5)
14
Debilidades
1. Disminución de 12% en los
ingresos por venta de software
2. Afectación a la ubicación de la
tienda por la nueva Autopista 34
3. Mal estado del alfombrado y la
pintura de la tienda
4. Los sanitarios de la tienda
necesitan remodelación
5. Disminución de 8% en los ingresos
totales de la tienda
6. La tienda no tiene sitio web
7. El tiempo de entrega del proveedor
es de hasta 2.4 días
8. El proceso de cobro a los clientes
es demasiado lento
9. Aumento de 19% en los ingresos
de los empleados
Estrategias DO
1. Compra de terreno para construir
una nueva tienda (D2, O2)
2. Renovar el alfombrado/pintura/
sanitarios (D3, D4, O1)
3. Aumentar 50% los servicios
relacionados con sitios web (D6,
O7, O8)
4. Lanzar una campaña publicitaria
por correo a todos los agentes de
+ Trabajo
bienes raíces de la ciudad (D5, O7)
continua sig. pág.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 15

Referencias
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

1. Dentro de un año Best Buy abrirá 1. Contratar a 2 técnicos más de 1. Contratar 2 nuevos cajeros (D8,
una nueva tienda en las cercanías reparación y promocionar estos A1, A4))
2. La universidad local ofrece servicio nuevos servicios (F6, F7, A1) 2. Renovar el alfombrado/pintura/
de reparación de computadoras 2. Comprar un terreno para construir sanitarios (D3, D4, A1
3. El año próximo la construcción de una nueva tienda (F8, A3)
la Autopista 34 desviará el tránsito 3. Aumentar el precio de los servicios
4. Un nuevo centro comercial se está a domicilio de 60 a 80 dólares (F6,
construyendo en las inmediaciones A5)
5. Aumento de 14% en el precio de
la gasolina
6. Aumento de 8% en los precios de
los proveedores

Fuente: (Fred, 2013. P.177)

2.5.3 Recomendaciones para debido a que la nueva Autopista distribuir sus propios productos
la elaboración de la matriz 34 hará que su actual ubicación (fortaleza interna) pero los distribuidores
DOFA. sea menos rentable (Fred, 2013, no son confiables, son caros o
Fred (2013), sugiere, que cuando pp.176-177). incapaces de cubrir las necesidades
se describan factores y estrategias de la empresa (amenaza externa),
ser siempre tan específico como En la tabla No. 5 Fred (2013), la integración hacia adelante puede
se pueda. la notación (D2, O2) y (F8, A3) ser una estrategia FA atractiva. (Fred,
ejemplifica el proceso de etapa 2013, p. 178)
En las matrices FODA también es de adecuación. Por otro lado, si la empresa
importante incluir, después de cada tiene un exceso de capacidad de
estrategia, notas del tipo “F1, O2”. El propósito de cada una de las producción (debilidad interna) y
herramientas de adecuación no es hay una disminución en las ventas
Fred (2013), sugiere, recordar seleccionar o determinar cuáles y utilidades de su industria básica
que las estrategias no surgen de son las mejores estrategias, sino (amenaza externa), la diversificación
la nada. Esta notación revela la generar estrategias alternativas relacionada podría constituir una
base lógica de cada estrategia factibles.
alternativa, y deja claro cómo se
realizó la adecuación de los factores Por lo tanto, no todas las
internos/externos para formular las estrategias desarrolladas mediante
estrategia DA eficaz. (Fred, 2013,
p. 178)

2.5.4 Limitaciones de la matriz

estrategias deseadas.
Por ejemplo, observe que la
tienda minorista de computadoras
quizá necesite “comprar un terreno
para construir una nueva tienda”,
la matriz FODA serán elegidas para
implementarse. (p.177)
Por ejemplo, cuando una
organización cuenta con los recursos
humanos y de capital necesario para
+ Trabajo
DOFA.
Aunque esta matriz es muy
utilizada en planificación estratégica,
el análisis FODA tiene algunas
limitaciones. (Fred, 2013, p. 178)
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 16

2.5.4.1 Limitación en la ventaja competitiva. Referencias

En primer lugar, la matriz FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe ser considerada
un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y para
plantear cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podrían generar una ventaja competitiva. (Fred, 2013, p. 178)

2.5.4.2 Limitación en cuanto a la dinámica del entorno

En segundo lugar, FODA es una evaluación estática (como una fotografía) en el tiempo. El examen de una
matriz FODA es como estudiar una sola imagen de una película, en la que se ven los personajes principales
y el escenario pero se ignora cuál es su contexto.

Como las circunstancias, capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es imposible

inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz.

2.5.4.3 Limitación de relevancia a algunos factores

En tercer lugar, el análisis FODA podría orillar a la empresa a exagerar la importancia de un factor interno o externo
determinado al momento de formular sus estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan relaciones
que el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al diseñar estrategias. (p.178)

3. Análisis de variables para la construcción de la matriz DOFA

3.1 Definición de industria

“El entorno de la industria lo constituye el conjunto de factores que influyen de forma directa en una
empresa y en sus acciones y respuestas competitivas” (Hitt et al. 2008, p.38):
Ilustración. 2

+ Trabajo
Fuente: Elaboración propia.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 17

Referencias
“La suma de las interacciones de estos cinco factores determina el potencial que ofrece la industria
para obtener utilidades” (p.38).

“Lo demás consiste en encontrar una posición dentro de una industria que le permita a la empresa
influir de forma favorable en esos factores o que le permita defenderse contra la influencia de ellos” (p.38).

Las empresas hacen un análisis de la competencia con el fin de recabar e interpretar información acerca de ella. Cuando la
empresa comprende el entorno de la competencia, utiliza esa información para complementar la que ha obtenido estudiando
el entorno general y el de la industria. (Hitt et al. 2008, p.38)

3.2 Definición del modelo

En cuanto identifican los límites2 de una industria, la tarea de los administradores es analizar las fuerzas
competitivas en el ambiente de la industria para identificar las oportunidades y amena- zas. (Hill y Jones
2009, p.45)

La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los
administradores a realizar este análisis.

Su modelo, se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la competencia en una industria:
Ilustración. 3 Cinco fuerzas de Porter

riesgo de que entren

nuevos competidores

Intensidad de rivalidad entre

Poder de negociación Poder de negociación
las compañias establecidas
de los proveedores de los compradores
en la industria

Amenaza de
productos sustitutos

Fuente: PORTER Michael (2004) Ventaja Competitiva, Adaptación Burgos Hilda

+ Trabajo
2 Los límites de las industrias pueden cambiar con el tiempo de acuerdo con el desarrollo de las necesidades de los clientes o el surgimiento de
tecnologías nuevas que permitan a las compañías de industrias hasta ahora no relacionadas satisfacer de nuevas formas las necesidades de los clientes
establecido. Un ejemplo de la forma en que un cambio tecnológico puede influir en los límites de las industrias es la convergencia que ocurre actualmente
entre las industrias de las computadoras y la de las telecomunicaciones. Históricamente, la industria de equipos de telecomunicación ha sido considerada una
entidad diferente de la industria de las herramientas de computación. Sin embargo, a medida que el equipo de telecomunicaciones pasa de la tecnología análoga
tradicional a la digital, el equipo de telecomunicaciones se parece cada vez más al de computación. El resultado es que empiezan a borrarse los límites entre
estas industrias. Por ejemplo, un teléfono inalámbrico digital no es más que una pequeña computadora manual con conexión inalámbrica, a la vez que ahora una
pequeña computadora manual a menudo cuenta con capacidades inalámbricas, transformándola en teléfono. Por consiguiente, Nokia y Motorola, fabricantes
de teléfonos celulares, compiten ahora directa- mente con Palm, que fabrica computadoras manuales portátiles.(Hill y Jones, 2009, pp.44-45)
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA
Porter sostiene que cuanto
más intensa sea cada fuerza,
más limitada será la capacidad
de las compañías establecidas para
aumentar los precios y obtener más
ganancias. (p.45)
En la estructura de Porter, una
fuerza competitiva poderosa puede
considerarse como una amenaza
porque deprime las ganancias.
Una fuerza competitiva débil puede
considerarse como una oportunidad
porque permite a una compañía
tener más ganancias. (p.45)
La potencia de las cinco
fuerzas puede cambiar a medida
que cambian las condiciones de la
industria. Las tareas que enfrentan
los administradores es reconocer
la forma en que los cambios en las
cinco fuerzas dan origen a nuevas
oportunidades y amenazas, y formular
respuestas estratégicas apropiadas.
Además, puede ser que una compañía,
a través de su elección de estrategia,
altere a su favor la potencia de una o
más de las cinco fuerzas (Hill y Jones,
2009, pp.45.46).
3.2.1 Análisis del entorno de
la industria.
De acuerdo con Hitt et al. (2008),
“un sector industrial está compuesto
por un grupo de empresas que
fabrican productos que son
sustitutos similares” (p, 51).
Cuando estas empresas “Una industria se puede definir
compiten, también influyen unas como un grupo de compañías que
en otras (p.51). ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos entre sí, es
Referencias
“Por lo general los sectores
industriales incluyen una abundante
mezcla de estrategias para competir
que las empresas utilizan cuando
buscan la competitividad estratégica
y los rendimientos superiores al
promedio”. (Hitt, et al. 2008, p.51)
En parte eligen estas estrategias
debido a la influencia de las
características de un sector industrial.
El entorno del sector a menudo tiene un
efecto en la competencia estratégica y
los rendimientos superiores al promedio
de una empresa más directo que el
efecto que produce el entorno general
(p.51).
La intensidad de la competencia
en el sector industrial y su potencial
para las utilidades están en función de
las cinco fuerzas de la competencia:
las amenazas que plantean las
nuevas empresas entrantes, el poder
de los proveedores, el poder de los
compradores, los productos sustitutos
y la intensidad de la rivalidad entre los
competidores. (Hitt et al. 2008, p.51)
El análisis del entorno general está
enfocado al futuro, el de la industria se
centra en los factores y las condiciones
que influyen en la rentabilidad de
una empresa que opera dentro de
ella y el de la competencia busca
prever la dinámica de las acciones,
las respuestas y las intenciones de
ésta. (Hitt et al. 2008, p.38)
18
decir, que satisfacen las mismas
necesidades básicas de los clientes”.
(Hill y Jones, 2009, p.43)
“Los competidores más cercanos
de una compañía, sus rivales, son
aquellos que atienden las mismas
necesidades básicas del cliente”
(p.43).
De acuerdo con Hill y Jones
(2009), a manera de ejemplo, “las
bebidas carbonatadas, los ponches
de frutas y el agua embotellada
se pueden considerar sustitutos
cercanos entre sí porque atienden
las mismas necesidades básicas
del cliente de bebidas refrescantes
sin alcohol” (p.43).
Por lo tanto, se puede hablar
de la industria refresquera, cuyos
principales representantes son Coca-
Cola, PepsiCo y Cadbury Schweppes.
De igual modo, las computadoras de
escritorio y portátiles satisfacen la
misma necesidad básica que tienen
los clientes de herramientas de
computación con las cuales correr
programas de productividad personal,
navegar en internet, enviar correos
electrónicos, jugar, y guardar, desplegar
y manipular imágenes digitales, etc.
(p.43).
Igualmente estos autores,
afirman que “se puede hablar de
+ Trabajo
la industria de las computadoras
personales, cuyos principales
representantes son Dell, Hewlett-
Packard, Lenovo (la compañía
china que compró el negocio de
computadoras personales de IBM),
Gateway y Apple Computer” (p.43).
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 19

“El punto de partida de este análisis externo esReferencias

identificar la industria Por ejemplo, en la ilustración
en la que compite una compañía”. No. 2, el sector de las computadoras
abarca varias industrias relacionadas:
“Para ello, los administradores deben empezar por buscar las las industrias de componentes
necesidades básicas del cliente que atiende su compañía, es decir, de computadoras (por ejemplo,
deben tener una perspectiva de su negocio orientada hacia el cliente, la industria de discos duros, la
contraria a la perspectiva orientada hacia el producto” (p.43). industria de semiconductores y la
industria de módems), las industrias
Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compañías de de herramientas de computación o
la industria son los proveedores. Los clientes son el lado de la demanda hardware (por ejemplo, la industria
de un mercado y los compradores de los productos de la industria. de las computadoras personales, la
industria de las computadoras portátiles
Las necesidades básicas del cliente que son atendidas por un mercado definen y la industria de las computadoras
los límites de una industria. Es muy importante que los administradores se den centrales) y la industria de los
cuenta de ello si no quieren definir incorrectamente los límites de la industria programas de computación. (Hill y
y verse afectados por el incremento de competidores que atienden las mismas Jones, 2009, p.43)
necesidades básicas del cliente con propuestas de productos diferentes. (Hill y
Jones, 2009, p.43) Las industrias de un sector se
pueden relacionar entre sí de diversas
Por ejemplo, durante mucho tiempo, Coca-Cola se consideró parte de la formas. Las compañías que integran
industria de bebidas gaseosas, es decir, de bebidas carbonatadas, cuando en las industrias de componentes de
realidad pertenecía a la industria de bebidas refrescantes, que incluye bebidas no computadoras son las proveedoras
carbonatadas. A mediados de la década de 1990, el incremento de la demanda de empresas en las industrias de
de agua embotellada y bebidas de frutas redujo la demanda de refresco, lo cual herramientas de computación( p.43).
tomó por sorpresa a Coca-Cola, que respondió con rapidez a estas amenazas
con la introducción de su propia agua, Dasani, y la adquisición de un productor Las compañías en la industria
de jugo de naranja, Minute Maid. Al definir tan estrechamente los límites de la de los programas de computación
industria, Coca-Cola casi pasa por alto el rápido crecimiento del segmento de proporcionan complementos
bebidas refrescantes no carbonatadas de este mercado (p.43). importantes a las herramientas: los
programas que los clientes compran
3.3 Industria y Sector para correrlos en el hardware. Y
Se debe hacer una distinción importante entre una industria y un las compañías de las industrias de
sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. computadoras personales, portátiles
y centrales están en competencia
indirecta entre ellas porque ofrecen
productos que en cierta forma son
sustitutos entre sí. (p.43)
+ Trabajo
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA
Ilustración No. 2 El sector de la computación: Industrias y segmentos
Fuente: Fuente: Hill Charles W. L., Jones Gareth R. (2009) Administración estratégica: Octava Ed. México: McGraw Hill. p.44
3.4 Industria y Segmentos de
mercado
También es importante reconocer
la diferencia entre una industria y los
segmentos de mercado dentro de
ella. Los segmentos de mercado son
diversos grupos de clientes de un
mercado que se pueden diferenciar
entre sí con base en sus diferentes
atributos y demandas específicas.
(Hill y Jones, 2009, p.44)
En la industria de las
computadoras personales hay
diferentes segmentos de mercado en
los que los clientes buscan máquinas
Referencias
para escritorio, máquinas portátiles
ligeras y servidores ubicados en el
centro de una red de computadoras
personales (ver ilustración No.
2). (p.44)
Los fabricantes de computadoras
personales reconocen la existencia
de estos segmentos al producir
una variedad de propuestas de
productos que atraen a clientes de
distintos segmentos. No obstante,
los clientes de estos segmentos
comparten una necesidad común
de computadoras personales en
las cuales correr las aplicaciones
de programas personales. (p.44)
20
3.5 Descripción del modelo
El modelo de las cinco fuerzas de
la competencia expande el terreno
del análisis de la competencia. Por
lo general, cuando las empresas
estudiaban el entorno de la competencia
se concentraban en las empresas con
las que sostenían una competencia
directa. (Hitt et al. 2008, p.53)
+ Trabajo
“No obstante, las empresas
deben buscar en un ámbito más
amplio para poder identificar a los
competidores actuales y potenciales,
así como a los clientes potenciales
y a las empresas que los atienden”
(p.53).
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 21

El hecho de competir por obtener el favor de losReferencias

mismos clientes y, eficientes y a aprender a competir
por lo tanto, la posibilidad de estar sujeto a la influencia del valor que en nuevas dimensiones (por ejemplo,
los clientes conceden a la plaza y a las capacidades de la empresa en utilizando un canal de distribución por
sus decisiones se conoce como microestructura del mercado (p.53). Internet) (p. 54).

Es muy importante entender este campo porque en años recientes La probabilidad de que otras
las fronteras que separan a las industrias se han ido borrando (p.53). empresas entren en una industria
depende de dos factores: las barreras
Por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones ahora compiten con las para la entrada en la industria y las
transmisoras por cable, los fabricantes de software brindan servicios de finanzas represalias que se esperen de las que
personales, las líneas aéreas venden fondos mutualistas y los fabricantes de ya están participando en ella (p.54).
automóviles venden seguros y proporcionan financiamiento (p.53).
Las barreras para la entrada
Cuando se trata de definir los mercados es necesario enfocarse en los clientes, dificultan el ingreso de nuevas
en lugar de hacerlo en las fronteras de una industria específica, pero las fronteras empresas a la industria y, con
geográficas también son importantes. Las investigaciones indican que distintos frecuencia, las colocan en desventaja
mercados geográficos para el mismo producto pueden presentar condiciones de competitiva cuando consiguen entrar.
competencia muy diferentes (p.53). En consecuencia, las altas barreras para
la entrada en esa industria incrementan
El modelo de las cinco fuerzas de la competencia reconoce que los proveedores los rendimientos para las empresas
pueden ser competidores de una empresa (integrándose hacia delante), al igual que existen en ella y pueden permitir
que los compradores (integrándose hacia atrás). Varias empresas se han integrado que algunas de ellas la dominen (p.54).
hacia delante en la industria farmacéutica mediante la adquisición de distribuidores
o de negocios mayoristas. (Hitt et al. 2008, p.53) 3.5.2 Barreras a la entrada .
Los competidores existentes tratan
Además, las empresas que optan por entrar en un nuevo mercado y de crear barreras a la entrada. Por
las que fabrican productos que son sustitutos adecuados de productos ejemplo, las empresas de cable están
existentes se pueden convertir en competidores de la empresa (p. 53). entrando en el negocio de los servicios
de telefonía y, en consecuencia,
3.5.1 Amenaza de nuevos entrantes. las empresas de servicios locales,
La identificación de nuevas empresas entrantes es importante porque como SBC Communications, están
éstas pueden significar una amenaza para la participación de mercado desarrollando una estrategia de
que tienen los competidores existentes. Una razón que explica por qué paquetes para evitar la rotación de
las nuevas empresas entrantes representan una amenaza es que ellas
conllevan más capacidad productiva (Hitt et al. 2008, p.53)

A menos que la demanda de un bien o servicio vaya en aumento, la capacidad

+ Trabajo
clientes. Ofrecen servicios de Internet
de alta velocidad, televisión satelital
y servicios inalámbricos en un solo
paquete que podría costar cien dólares
adicional mantiene bajos los costos para los consumidores, lo cual da por resultado al mes. (Hitt et al. 2008, p.54)
menos ingresos y rendimientos para las empresas en competencia (pp.53-54).
Al hacer esto están creando costos
A menudo las nuevas empresas entrantes tienen un decidido interés por que tendrán que pagar los clientes
conseguir una participación grande del mercado. Por consiguiente, los nuevos por cambiar de empresa y con ello
competidores pueden obligar a las empresas existentes a ser más efectivas y están evitando que se vayan con
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 22

Referencias
otros proveedores de cable que ofrecen productos sustitutos (véase el recuadro
“Enfoque estratégico” sobre las empresas de cable) (p.54).

Las entrantes potenciales, como las empresas de cable, buscan mercados

que tengan barreras para la entrada casi insignificantes. La ausencia de barreras
a la entrada incrementa la probabilidad de que una nueva empresa entrante
pueda operar de forma rentable. Existen varias clases de barreras a la entrada
que pueden ser significativas. (p.54)

3.5.3 Economías de escala.

Las economías de escala se derivan de las mejoras
progresivas de la eficiencia, las cuales se van logrando
con la experiencia a medida que la empresa
crece. Por lo tanto, cuando se incrementa
la cantidad de un producto fabricado en
un periodo determinado, disminuye
el costo de fabricación de cada
unidad. (Hitt et al. 2008, p.54)

“Las economías de
escala se pueden lograr
en casi todas las funciones
de negocios, como
marketing, producción,
investigación y desarrollo
y compras. El incremento
de las economías de escala
aumenta la flexibilidad de la
empresa “(p.54).

“Por ejemplo, una empresa puede

optar por disminuir su precio y conseguir
una participación mayor del mercado. Por
otra parte, puede mantener su precio constante
para incrementar sus utilidades” (p.54).

“Al hacer esto es probable que incremente su liquidez, la cual le

+ Trabajo
será muy útil en tiempos de recesión. Las nuevas empresas entrantes
tienen un dilema cuando deben enfrentar las economías de escala de
los competidores actuales” (p.54).

La entrada a pequeña escala las coloca en desventaja de costos. Por otra

parte, la entrada a gran escala, en cuyo caso la nueva empresa entrante fábrica
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA
altos volúmenes de un producto para
lograr economías de escala, presenta
el riesgo de desatar fuertes represalias
de los competidores (p.54).
Ésta es la situación que enfrentan
las nuevas empresas entrantes
potenciales de China. Las empresas
chinas tienen una capacidad importante
para producir automóviles y partes,
(…) pero sus marcas no gozan
del reconocimiento necesario para
presentar un reto a las empresas
automotrices globales de mayor tamaño
(Hitt et al. 2008, p.55).
3.5.3.1 Diferenciación de
los productos.
Con el transcurso del tiempo
los clientes llegan a pensar que el
producto de una empresa es único.
Esta idea se puede derivar del servicio
que la empresa brinda al cliente, de
campañas de publicidad efectivas o
de que la empresa es la primera en
comercializar un bien o servicio. (Hitt
et al. 2008, p.55)
Empresas como Coca-Cola,
PepsiCo y los fabricantes de
automóviles de todo el mundo gastan
mucho dinero en publicidad para
convencer a sus clientes potenciales
de que sus productos son distintos.
Los clientes que conceden valor a la
singularidad de un producto suelen
ser leales a él y a la empresa que lo
fabrica (p.55).
Por lo general, las nuevas empresas
entrantes deben asignar cuantiosos
recursos a lo largo del tiempo para
superar las lealtades de los clientes
23
existentes.Referencias
Para luchar contra la percepción de que algo es único, las nuevas
entrantes con frecuencia ofrecen productos a precios más bajos. No obstante,
esta decisión puede dar por resultado menos utilidades o incluso pérdidas (p.55).
3.5.3.2 Requerimientos de capital.
“La empresa que compite en una nueva industria debe contar con
recursos para invertir. Además de las instalaciones físicas, necesita
capital para inventarios, actividades de marketing y otras funciones
de negocios decisivas”. (Hitt et al. 2008, p.55)
“Si bien competir en una nueva industria es atractivo, el capital
que se requiere para entrar con éxito en el mercado podría no estar al
alcance de la empresa que desea perseguir una aparente oportunidad
en el mercado” (p.55).
Por ejemplo, sería muy difícil entrar en la industria bélica debido a la gran
inversión de recursos que se requiere para ser competitivo. Además, dados los
fuertes requisitos de conocimiento de la industria bélica, una empresa tal vez
opte por entrar en esta industria por medio de la adquisición de una empresa
ya existente. Por ejemplo, por medio de una serie de adquisiciones y empresas
conjuntas con actores locales, la contratista francesa bélica Thales SA entró en
los mercados de Gran Bretaña, Holanda, Australia, Sudáfrica, Corea del Sur y
Singapur. Pero la empresa tenía acceso al capital necesario para hacerlo (p.55).
3.5.3.3 Costos por cambiar.
De acuerdo con Hitt et al. 2008, “Los clientes pagan estos costos
una sola vez cuando cambian de un proveedor a otro”.
“Cuando los clientes cambian de un proveedor a otro pueden
incurrir en costos para comprar un distinto equipo auxiliar o retener a
los mismos empleados, o incluso en costos psicológicos por terminar
una relación”. (Hitt et al. 2008, p.55)
Por ejemplo, el costo en que incurra un estudiante por cambiarse de una
universidad a otra no será el mismo para el que se cambia en su primer año de
estudios que para aquel que se cambia cuando está por empezar su último año
(p.55).
+ Trabajo
Cuando los fabricantes deciden producir un producto nuevo e innovador, su
decisión a veces puede provocar que el consumidor final pague altos costos por
el cambio. Los programas para los clientes leales, como las millas que las líneas
aéreas abonan a los viajeros frecuentes, tienen la intención de incrementar los
costos que pagarían los clientes por cambiar de proveedor (p.55).
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 24

Referencias abarrotes que tienen espacio limitado

Si los costos por cambiar son altos, entonces la nueva empresa entrante en sus anaqueles) y en los mercados
debe ofrecer un precio bastante más bajo o un producto mucho mejor que otros internacionales (p.56).
para atraer a los compra- dores. Por lo general, cuanto más establecida esté la
relación entre las partes de la transacción, tanto mayor será el costo en que los Las nuevas entrantes tienen que
clientes incurran por cambiar a una oferta alternativa (p.55). convencer a los distribuidores de
que manejen sus productos, además
3.5.3.4 Acceso a los canales de distribución. de los que ya están distribuyendo
“Con el transcurso del tiempo los participantes en la industria suelen o en lugar de ellos. Para tal efecto
desarrollar medios efectivos para distribuir los productos”. (Hitt et al. la nueva empresa entrante puede
2008, p.56) recurrir a los descuentos de precios o
a las aportaciones para la publicidad
“Una vez que la empresa ha establecido una relación con sus en cooperación, el problema es que
distribuidores, tendrá que cultivarla para que éstos tengan que incurrir estas prácticas reducen el potencial
en costos por cambiarla por otra” (p.56). de utilidades (p.56).

El acceso a los canales de distribución puede significar una importante barrera 3.5.3.5 Desventajas de
de entrada para el ingreso de las nuevas empresas entrantes, sobre todo en los costos que no dependen de la
sectores de los bienes de consumo perecederos (por ejemplo, en las tiendas de escala.
Para autores como Hitt et
al. (2008), “los competidores
establecidos a veces gozan de
ventajas en costos que las nuevas
empresas entrantes no pueden
replicar” (p.56).

“Algunos ejemplos serían la

tecnología de productos patentados,
el acceso preferente a materias
primas, las plazas deseables y
los subsidios del gobierno. Para
poder competir con éxito las nuevas
empresas entrantes deben reducir
la importancia estratégica de estos
factores” (p.56).

“La entrega directa de las

+ Trabajo
compras al consumidor puede
contrarrestar la ventaja de una plaza
deseable; por ejemplo, los nuevos
establecimientos de alimentos en
una plaza poco deseable muchas
veces aplican esta práctica” (p.56).
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 25

Asimismo, las distribuidoras de automóviles ubicadasReferencias

en zonas poco atractivas porque hay exceso de capacidad. Si
(tal vez el centro de una ciudad) pueden brindar servicios superiores (por ejemplo, la nueva empresa entrante es capaz
recoger un automóvil para darle servicio y después entregárselo al cliente) para de encontrar nichos de mercado que
superar la ventaja de la plaza de un competidor (p.56). las existentes no están atendiendo,
entonces podrá evitar barreras para
3.5.3.6 Políticas públicas. su ingreso. Los pequeños negocios
“Los gobiernos también pueden controlar la entrada a una industria emprendedores suelen ser los más
otorgando licencias o requiriendo permisos”. (Hitt et al. 2008, p.56) aptos para identificar segmentos
de mercado no atendidos y para
De acuerdo con estos autores, las políticas públicas pueden presentar atenderlos. Cuando Honda entró en
las siguientes situaciones: el mercado de Estados Unidos se
• La venta de bebidas alcohólicas, las transmisiones de radio y concentró en las motocicletas de
televisión, los bancos y los servicios de camiones son algunos ejemplos motores pequeños, mercado al que
de sectores en los que las decisiones y las acciones del gobierno afectan empresas como Harley Davidson no
la posibilidad de entrar en ellos. habían prestado atención (p, 56).

• Además, los gobiernos muchas veces restringen la entrada a 3.5.4 Poder de negociación
algunas industrias porque éstas deben brindar servicios de calidad de los proveedores.
o por la necesidad de proteger el empleo. Los proveedores pueden recurrir
• Por otra parte, la desregulación de algunos sectores industriales, a los aumentos de precio o a la
como es el caso del sector de las líneas aéreas y el de las empresas disminución de la calidad de sus
de servicios públicos en Estados Unidos, permiten que una mayor productos como medio para ejercer su
cantidad de empresas entren a ellos. poder sobre las empresas que compiten
• Algunas de las acciones del gobierno que reciben más publicidad en una industria. Si una empresa no
son las que combaten a los monopolios. Por ejemplo, los gobiernos puede recuperar los incrementos en
de Estados Unidos y de la Comunidad Europea iniciaron un caso costos que aplican sus consumidores
contra Microsoft por prácticas monopólicas.
por medio de su propia estructura de
• En Estados Unidos la resolución final impuso una sanción más
precios, entonces las acciones de los
o menos pequeña a la empresa, pero el resultado de los juicios en
proveedores reducirán su rentabilidad.
la Unión Europea fue mucho más severo.
(Hitt et al. 2008, p.57)

3.5.3.7 Represalias esperadas.

Siguiendo a Hitt et al. (2008), un
Las empresas que buscan entrar en una industria también anticipan
grupo de proveedores es poderoso
las reacciones que tendrán las empresas que ya operan en ella.

Si esperan que los competidores reaccionen de forma fuerte e inmediata,

disminuye la probabilidad de que intenten entrar. Cabe esperar una fuerte represalia
cuando:
• Está dominado por unas
cuantas empresas grandes y
está más concentrado que la
+ Trabajo
cuando la empresa existente tiene muchos intereses invertidos en la industria (por
industria a la que le vende.
ejemplo, posee activos fijos que tienen pocos o ningún uso alternativo), cuando
• No existen productos
tiene muchos recursos y el crecimiento de la industria es lento o limitado. (Hitt
sustitutos satisfactorios para
et al. 2008, p.56)
las empresas dentro de una
industria.
Por ejemplo, toda empresa que trate de entrar en la industria automotriz en
• Las empresas de la
estos tiempos puede esperar que los competidores existentes tomen represalias
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 26

industria no son un cliente importante para elReferencias

grupo de proveedores.
• Los bienes de los proveedores son fundamentales para el éxito de los compradores en los mercados.
• La efectividad de los productos de los proveedores significa que las empresas dentro de la industria
tendrán que pagar costos muy altos por cambiar a otros productos.
• Plantea una amenaza creíble de la posible integración hacia delante dentro de la industria de los
compradores.
El sector de las líneas aéreas ofrece un ejemplo de un caso en el cual el poder de negociación de los
proveedores está cambiando. El número de proveedores no es grande, pero la demanda de aviones tampoco
es demasiado grande.

3.5.5 Poder de negociación de los compradores .

Las empresas buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han invertido. Por otra parte, los compradores (los
clientes de una industria o empresa) quieren comprar productos al precio más bajo posible; es decir, el punto donde la industria
obtiene la tasa de rendimiento más baja aceptable sobre el capital invertido. Los compradores, para reducir sus costos,
negocian para obtener mejor calidad, mayor cantidad de servicios y precios más bajos. Propician batallas de competencia
entre las empresas de la industria para alcanzar estos resultados. (Hitt et al. 2008, p.57)

+ Trabajo
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 27

De acuerdo con Hitt et al. Referencias

(2008), los clientes (grupos de
compradores) son poderosos
cuando:
• Compran una parte
significativa de la producción
total de una industria.
• Las ventas del producto
que compran representan una
parte sustantiva de los ingresos
anuales del vendedor.
• Pueden cambiar de un
producto a otro pagando un
costo muy bajo o ninguno.
• Los productos de la
industria son estándar o no tienen
diferencias y los compradores
plantean una amenaza creíble
con la posibilidad de integrarse
hacia atrás en la industria de
los vendedores.
El poder de negociación de los
consumidores, armados con más
información acerca de los costos
de los fabricantes y con el poder de
Internet como alternativa para las
compras y la distribución, parece estar
aumentando en muchas industrias.
Una razón que explica este viraje es
que un comprador contrae costos
casi nulos cuando cambia y decide
comprar los productos de un fabricante
en lugar de los de otro o los de un
distribuidor en lugar de un segundo
o un tercero (p.57).
similares a las del producto que produce esa industria.
Por ejemplo, como sustituto del azúcar, NutraSweet coloca un tope
máximo a los precios de los productores de azúcar, porque NutraSweet
y el azúcar cumplen la misma función, pero con distintas características.
Otros sustitutos de productos son el e-mail y los aparatos de fax
en lugar de los servicios de mensajería nocturna, los recipientes de
plástico en lugar de los frascos de vidrio y el té en lugar del café. (Hitt
et al. 2008, pp.57-58)
3.5.7 Intensidad de la rivalidad de los competidores
“Dado que las empresas de una industria dependen unas de otras,
las acciones que emprende una suelen despertar respuestas de otros
competidores”. (Hitt et al. P. 58)
“En muchas industrias las empresas compiten activamente entre
sí. La rivalidad competitiva se intensifica cuando las acciones de un
competidor son un reto para otra empresa o cuando la empresa reconoce
una oportunidad para mejorar su posición de mercado” (p.58)
Las empresas que están en la industria rara vez son homogéneas; es
decir, no tienen los mismos recursos y capacidades y buscan diferenciarse
de sus competidores. Por lo general las empresas tratan de diferenciar
sus productos de los que ofrecen los competidores de formas que
valoren los clientes y les proporcionen una ventaja competitiva (p.58).
Para Hitt et al. (2008), el precio, la calidad y la innovación son algunas
de las dimensiones en las que se basa la rivalidad.
3.5.7.1 Altos costos fijos o costos de almacenaje.
Cuando los costos fijos representan una parte sustantiva del total
de los costos, las empresas tratan de utilizar su capacidad productiva
al máximo. Con ello la empresa puede distribuir los costos entre un
mayor volumen de productos. (Hitt et al. p. 60)

De acuerdo con Hitt et al. (2008), puede suceder que:

+ Trabajo
3.5.6 Amenaza de produc- • Cuando muchas empresas tratan de maximizar su capacidad
tos sustitutos. productiva, se crea un exceso de capacidad en la industria. Entonces,
Los productos sustitutos son para reducir inventarios, las empresas suelen disminuir el precio de
bienes o servicios que provienen sus productos y ofrecer rebajas y otros descuentos especiales a los
de fuera de una industria dada y clientes.
que cumplen funciones iguales o
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 28

• No obstante, estas prácticas, que son comunesReferencias

en la industria hay bastante rivalidad y es probable
manufacturera automotriz, muchas veces intensifican la competencia. que siga habiéndola durante varios
El patrón del exceso de capacidad al nivel de toda la industria, seguido años más” (p.60).
por una rivalidad intensa al nivel de empresas, se observa con frecuencia
en industrias que tienen altos costos de almacenaje. Los intereses estratégicos altos
también existen en términos de
• Por ejemplo, los productos perecederos pierden valor a gran las plazas geográficas.
velocidad con el transcurso del tiempo.
Los productores de bienes perecederos suelen utilizar estrategias Por ejemplo, los fabricantes
de fijación de precios para poder vender con rapidez sus productos japoneses de automóviles están
cuando aumentan sus inventarios (p.60). dedicados a tener una presencia notoria
en los mercados de Estados Unidos.
3.5.7.2 Ausencia de diferenciación o costos bajos por cam- Una razón que explica lo anterior es que
biar este país es el mercado más grande
Cuando los compradores encuentran un producto diferenciado que satisface del mundo para los productos de los
sus necesidades suelen ser leales a él y comprarlo durante mucho tiempo. En fabricantes de automóviles. Debido
las industrias que contienen mu- chas empresas que han diferenciado con éxito a los intereses que los fabricantes
sus productos existe menos rivalidad y, por lo tanto, menos competencia entre japoneses y los estadounidenses
las empresas. (Hitt et al. 2008, p.60) tienen invertidos en el país, la rivalidad
entre las empresas que están en
“Las empresas que desarrollan un producto diferenciado que los Estados Unidos y las de la industria
competidores no pueden imitar con facilidad y que lo mantienen así automotriz (p.60)
suelen obtener rendimientos más altos2 (p, 60). 3.5.7.4 Altas barreras para
la salida
Sin embargo, cuando los compradores ven los productos como bienes básicos En ocasiones las empresas siguen
(es decir, como productos que no tienen muchas características o capacidades compitiendo en una industria a pesar
que los diferencien), la rivalidad se intensifica. En estos casos las decisiones de de que el rendimiento sobre el capital
compra de los compradores se basan sobre todo en el precio y en menor medida que han invertido sea bajo o nulo,
en el servicio (p.60). una decisión que puede deberse a
que enfrentan altas barreras para la
“Las computadoras personales se están convirtiendo en un bien salida, las cuales incluyen factores
básico. Por consiguiente, se espera una encarnizada competencia entre económicos, estratégicos y emocionales
Dell, HP y otros fabricantes de computadoras” (p.60). que las obligan a permanecer en una

3.5.7.3 Intereses estratégicos altos

La rivalidad entre los competidores puede ser más intensa si para varios de
ellos es importante tener un buen desempeño en el mercado. Por ejemplo, Samsung
+ Trabajo
industria a pesar de que la rentabilidad
de permanecer en ella sea cuestionable.
(Hitt et al. 2008, p.61)

Algunas barreras comunes para

está diversificada y es líder del mercado en otros negocios, pero se ha propuesto
la salida son:
convertirse en líder del mercado en el campo de los aparatos electrónicos de
consumo y lo está haciendo bastante bien. (Hitt et al. 2008, p.60) • Los activos especializados
(activos cuyo valor está ligado
“Este mercado es muy importante para Sony y para otros competidores a un negocio o a una plaza
grandes, como Hitachi, Matsushita, NEC y Mitsubishi. En este mercado particulares).
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 29

• Costos fijos de la salida (como contratosReferencias

laborales). satisfacen necesidades de
• Interrelaciones estratégicas (relaciones de dependencia mutua, los consumidores parecidas
como las que existen entre las operaciones de un negocio y otras a las que atiende la industria
partes de una empresa, como instalaciones compartidas y acceso analizada. A mayor similitud
a los mercados financieros). de los productos sustitutos
• Barreras emocionales (aversión por decisiones de negocios entre sí, más bajo es el precio
que se justifican desde el pun- to de vista económico por el temor que cobran las compañías sin
de poner en riesgo la carrera propia, la lealtad de los empleados, perder consumidores ante los
etcétera). sustitutos. (p.71)
• Las restricciones gubernamentales y sociales (las que son
más comunes fuera de Estados Unidos y suelen estar fundadas en
la preocupación de los gobiernos por no perder empleos y por los
efectos económicos regionales). (p.61)

Cuanto más fuerte sea cada fuerza, mayor es la competencia y

menor la tasa de rendimiento que puede obtenerse. (Hill y Jones, 2009,
pp.45.46).

-El riesgo de que haya más competidores potenciales es una

función de la altura de las barreras que impiden la entrada. A mayor
altura de éstas, más bajo es el riesgo de entrada y mayores las
ganancias que pueden obtenerse en la industria. . (Hitt et al. 2008,
p.71)
- El grado de rivalidad entre las compañías establecidas es una
función de la estructura competitiva, las condiciones de demanda,
las condiciones de costos y las barreras que impiden la salida de
una industria (p.71).

Las condiciones de demanda fuerte moderan la competencia

entre las compañías establecidas y generan oportunidades de
expansión. Si la demanda es débil, se genera una competencia
intensa, particularmente en las industrias consolidadas con barreras
altas que evitan la salida (p.71)

- Los compradores tienen mayor poder cuando una compañía

depende de ellos para el negocio y no al contrario. En dichas
circunstancias, los compradores son una amenaza.
+ Trabajo
- Los proveedores tienen mayor poder cuando una compañía
depende de ellos para el negocio y no al contrario. En dichas
circunstancias, los proveedores son una amenaza.

- Los productos sustitutos son los propios de compañías que

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 30

Referencias

4. Taller

1. Hace referencia al conjunto de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja
competitiva.
a. Estrategia Global
b. Estrategia corporativa
c. Estrategia de funciones
d. Estrategia de negocios

2. Identificar estrategias para aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas, proteger
las fortalezas de la compañía y erradicar las debilidades, tiene que ver con:
a. Definición de la matriz DOFA
b. Estructura de la matriz DOFA
c. Objetivo de la matriz DOFA
d. Recomendaciones de la matriz DOFA

3. Fue creada como metodología para analizar el ambiente interno y externo en términos de variables
endógenas y exógenas que afectan el normal desarrollo de la organización.
a. Matriz BCG
b. Matriz PEYEA
c. Matriz DOFA
d. Matriz POAM

4. Afirmar que en una organización existe “falta de enfoque en el negocio”, se está haciendo referencia a
un criterio de evaluación dentro de la matriz DOFA, definido como:
a. Fortaleza
b. Amenaza
c. Oportunidad
d. Debilidad

5. Afirmar que en la industria existe “entrada de nuevos competidores”, se está haciendo referencia a un
criterio de evaluación dentro de la matriz DOFA, definido como:
a. Fortaleza
+ Trabajo
b. Amenaza
c. Oportunidad
d. Debilidad
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 31

Referencias

5. Caso

Nombre del caso: El derrumbe de la mina San José: una lección en materia de seguridad

Autor: (Koontz et al. 2012 p.137)

El 5 de agosto de 2010 se derrumbó una mina situada al norte de Chile, 33 mineros permanecieron
atrapados durante 70 días a 700 metros de profundidad y concluyó con uno de los más exitosos rescates
de la historia de la minería en América Latina.

Lo anterior dejó varias lecciones a los líderes del ramo, entre ellas, hacer más eficientes sus presupuestos
en logística, gestión y optimización de labores de mantenimiento, para invertir más en seguridad.
Como es sabido, en América Latina muchas empresas me- dianas y pequeñas dedicadas a la extracción
de minerales no cuentan con una organización sistemática del trabajo que haga eficientes sus faenas y
garantice la seguridad de sus mineros.

Así lo entendió Minera Tritón Argentina, S. A., subsidiaria del grupo Pan América Silver Co., que opera
la mina Manantial Espejo, en Santa Cruz, con 17 concesiones mineras de oro y plata; además, cuenta con
personal altamente capacitado, con experiencia en multinacionales como Xtrata Cooper, Barrick Gold y
Anglo Gold.

Su actividad se enfoca en tres sectores productivos: la exploración, la explotación y el acarreo en mina

de mineral a la planta procesadora. Sus administradores se avocaron a realizar una matriz FODA en el
departamento de mantenimiento, que arrojó lo siguiente: las órdenes de trabajo aún se elaboraban en papel
y se generan planillas de seguimiento en programas comunicacionales no adecuados; en cuanto al sistema
de gestión financiero, no se contaba con un módulo de mantenimiento y la mina se encontraba lejos.
Cada punto por separado pareciera no ser tan grave, pero en conjunto podría ocasionar un gran problema,
como ocurrió en Chile.

Mediante el análisis FODA la administración se percató de que requería un Sistema de Gestión de

Mantenimiento Integrado (SGMI), que le permitiera unificar y monitorear las acciones relacionadas con el
cuidado de la compleja maquinaria y, por tanto, de la seguridad de sus trabajadores; por lo que adquirió
uno que contemplaba un software y un servidor con un buen procesador.

Así, pudo realizar la migración de su base de datos y planillas de cálculo; contar con cinco terminales
operables simultáneamente desde cualquier PC en intranet; optimizar la coordinación de logística mediante
reportes periódicos, minimizar las demoras y realizar análisis de flotas y monitoreo de condiciones, lo que
+ Trabajo
le permitió ahorrar en compras de insumos y aumentar la seguridad y la producción de la mina.

Aunque estas instrumentaciones puedan parecer básicas en otros sectores más moderniza- dos, la
pequeña y mediana minería se ha quedado atrás en la modernización de su gestión y, sobre todo, del
mantenimiento; por lo que un sistema que le dé alertas tempranas e indique lo que hay que ajustar le ayudará
a hacer la diferencia en un negocio y salvaguardar la vida de sus trabajadores. (Koontz et al. 2012, p.137)

De acuerdo al caso identifique la oportunidad de reacción de la organización y descríbala brevemente.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 32

Referencias
Referencias

Chiavenato Idalberto. (2011). Planeación Estratégica: Fundamentos y aplicaciones: Segunda Ed. México:
McGraw Hilla.

Fred R. David. (2013). Conceptos de administración estratégica: Decimocuarta Ed. México: Pearson.

Hill Charles W.L., Jones Gareth R. (2009). Administración estratégica: Octava Ed. México: McGraw-Hill.

Hitt, Michael A., Ireland R. Duane, Hoskisson Robert E. (2008). Administración estratégica; Séptima Ed.
México: Cengage Learning.

Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial;
Decimocuarta Ed. México: McGraw-Hill.

Serna Gomez, Humberto. (1999). Gerencia Estratégica Planeación y gestión- Teoría y Metodología: Sexta
Ed. Colombia: 3R Editores.

+ Trabajo
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DOFA 33

ControlReferencias
del documento

NOMBRE CARGO FECHA

Instructora Técnica-
Elaboración Hilda M. Burgos Área Economía Finan- 29/10//2014
ciera y de Gestión.

Lida Álvarez Fonseca Instructores Técnicos

Equipo de revisión
Luz Neira Cruz Area Economia Finan- 06/11/2014
temática y pedagógica
Hernández ciera y de gestión

Equipo de Cristian Avendaño

Diseñador Gráfico 22/11/2014
Diagramación Acosta
Coordinadora
Dilia Del Rosario Académica
Aprobación 21/11/2014
Ceballos Figueroa Ecnomía Financiera y de
Gestión

Jorge Alberto Subdirector del Centro

Aprobación
Betancourt de Servicios Financieros

+ Trabajo