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The war for talent

Vale la pena luchar por un mejor talento. En los niveles superiores de una organización, la capacidad
de adaptarse, tomar decisiones rápidamente en situaciones de alta incertidumbre y manejar
cambios desgarradores es fundamental. Pero en un momento en que la necesidad de un talento
superior está aumentando, a las grandes empresas estadounidenses les resulta difícil atraer y
retener a buenas personas. Los ejecutivos y expertos señalan una escasez severa y cada vez peor de
las personas necesarias para dirigir divisiones y administrar funciones críticas, y mucho menos
liderar empresas. Todo el mundo conoce organizaciones donde los trabajos clave comienzan, los
objetivos comerciales languidecen y los paquetes de compensación se disparan.

En un esfuerzo por comprender la magnitud de esta guerra por el talento, investigamos 77 grandes
empresas estadounidenses en una variedad de industrias (ver panel de texto). Trabajamos con sus
departamentos de recursos humanos para comprender sus filosofías, prácticas y desafíos de
creación de talento. Y para obtener una perspectiva de gerente de línea, encuestamos a casi 400
funcionarios corporativos y 6,000 ejecutivos de los "200 principales" en estas compañías.
Finalmente, debido a que los números nunca cuentan toda la historia, realizamos estudios de caso
de 20 compañías ampliamente consideradas como ricas en talento. Lo que encontramos debería ser
un llamado a las armas para las empresas estadounidenses. Las empresas se verán inmersas en una
guerra por el talento de los altos ejecutivos que seguirá siendo una característica definitoria de su
panorama competitivo en las próximas décadas. Sin embargo, la mayoría está mal preparada e
incluso los mejores son vulnerables.

Puede ganar la guerra por el talento, pero primero debe elevar la gestión del talento a una prioridad
corporativa candente. Luego, para atraer y retener a las personas que necesita, debe crear y refinar
perpetuamente una propuesta de valor para los empleados: la respuesta de la alta gerencia a por
qué una persona inteligente, enérgica y ambiciosa querría venir a trabajar con usted en lugar de con
el equipo de al lado. Una vez hecho esto, debe centrar su atención en cómo va a reclutar grandes
talentos y, finalmente, desarrollar, desarrollar, desarrollar.

Nuestra encuesta revela que algunas empresas hacen todas estas cosas, pero muchas más no
alcanzan la marca.

Hay una guerra por el talento, y se intensificará

Muchas compañías estadounidenses ya están sufriendo una escasez de talento ejecutivo. Las tres
cuartas partes de los funcionarios corporativos encuestados dijeron que sus compañías tenían
"talento insuficiente a veces" o "carecían crónicamente de talento en general". No es sorprendente
que los ingresos de las empresas de búsqueda hayan crecido el doble de rápido que el PIB en los
últimos cinco años.
Parte de la causa puede ser cíclica, producto de una economía fuerte en la cima de su ciclo. Pero lo
que debería mantener despiertos a los CEO por la noche es una serie de tendencias que amenazan
con una amplia escasez de talento en los próximos cinco años.

Hasta ahora, la población ejecutiva ha crecido aproximadamente en línea con el PIB. Esto significa
que una tasa de crecimiento económico del 2 por ciento durante 15 años aumentaría la demanda
de ejecutivos en aproximadamente un tercio. Pero la oferta se está moviendo en la dirección
opuesta: el número de personas de 35 a 44 años en los Estados Unidos disminuirá en un 15 por
ciento entre 2000 y 2015 (Anexo 1). Además, no se observan tendencias compensatorias
significativas. Las mujeres ya no se están incorporando a la fuerza laboral, las mejoras de
productividad de cuello blanco se han aplanado, los niveles de inmigración son estables y los
ejecutivos no están prolongando sus carreras.

Esto sería un desafío suficiente, pero los números solo cuentan la mitad de la historia. Las grandes
empresas también enfrentan tres desafíos cualitativos. Primero, una economía más compleja exige
un talento más sofisticado con perspicacia global, fluidez multicultural, alfabetización tecnológica,
habilidades empresariales y la capacidad de administrar organizaciones cada vez más diferidas y
desagregadas.

En segundo lugar, la aparición de mercados de capital eficientes en los Estados Unidos ha permitido
el surgimiento de muchas pequeñas y medianas empresas que se dirigen cada vez más a las mismas
personas buscadas por las grandes empresas. Las pequeñas empresas ejercen una poderosa
atracción en todo el espectro ejecutivo, ofreciendo oportunidades de impacto y riqueza que pocas
grandes empresas pueden igualar. Como explicó Julian Kaufmann, director de desarrollo de la
organización y sistemas de información, recursos
humanos en AlliedSignal, "Estamos compitiendo
con nuevas empresas, no con General Electric. No
estamos obteniendo acceso a toda una serie de
talentos".

En tercer lugar, y no es sorprendente dado lo


anterior, la movilidad laboral está aumentando.
Hace diez años, un empleado de alto rendimiento
podría haber cambiado de empleador solo una o
dos veces en una carrera completa. Según 50
profesionales de búsqueda de ejecutivos senior que
encuestamos, el ejecutivo promedio de hoy
trabajará en cinco empresas; en otros 10 años,
podrían ser siete. Una guerra que alguna vez se llevó a cabo como una secuencia de batallas de
reclutamiento de piezas clave se está transformando en una serie interminable de escaramuzas a
medida que las compañías encuentran a sus mejores personas, y en particular a sus futuros
ejecutivos de alto nivel, bajo un ataque constante.

Todos son vulnerables


Nuestra investigación sugiere que el talento ejecutivo ha sido el activo corporativo menos
administrado en las últimas dos décadas. Las empresas que administran sus activos físicos y
financieros con rigor y sofisticación no han convertido a su personal en una prioridad de la misma
manera. Solo el 23 por ciento de unos 6,000 ejecutivos encuestados está totalmente de acuerdo en
que sus empresas atraen a personas con mucho talento, y solo el 10 por ciento que retienen a casi
todos sus empleados de alto rendimiento. Quizás de manera más alarmante, solo el 16 por ciento
piensa que sus empresas saben incluso quiénes son sus mejores empleados. Y solo el 3 por ciento
dice que sus empresas desarrollan a las personas de manera efectiva y eliminan rápidamente a los
de bajo rendimiento.

Sin embargo, existen empresas con habilidades para atraer, desarrollar y retener a ejecutivos senior
con talento. De los 20 casos que estudiamos, siete parecen haber prosperado en gran medida
debido a una fuerte ética de desempeño. Nueve habían combinado fuertes aspiraciones
corporativas con un rápido crecimiento, así como la acumulación de riqueza y empleos atractivos
para los empleados (lo que describiremos más adelante como una propuesta de valor atractiva para
los empleados). Pero muchas de estas compañías no habían manejado el talento de manera
particularmente consciente hasta que comenzaron a ver problemas emergentes en ese frente.
Incluso ahora, se enfrentan a importantes desafíos de creación de talento.

Hacer de la gestión del talento una prioridad ardiente

El talento superior será la principal fuente de ventaja competitiva de mañana. Cualquier empresa
que busque explotarlo debe inculcar una mentalidad de talento en toda la organización,
comenzando desde arriba.

Los líderes con una mentalidad de talento comparten la convicción del CEO de AlliedSignal, Larry
Bossidy, de que "al final del día, apostamos por las personas, no por las estrategias". Entienden por
qué, cuando Jack Welch se reunió con The Home Depot para compartir lo que es distintivo del
enfoque de GE para gestionar el crecimiento, se llevó a dos ejecutivos de recursos humanos con él.
Creen que construir su banco es una parte crucial de su trabajo. "Si es lo más importante", dice Dick
Vague, CEO de First USA, "su calendario lo refleja. He estado personalmente involucrado en la
contratación de todos los miembros del grupo de alta dirección, y muchos tres o cuatro niveles por
debajo de eso".

Los líderes establecen un estándar de oro para el talento y actúan en consecuencia. El grupo de
liderazgo ya sea CEO, COO o comité ejecutivo, debe ser directamente responsable de aplicar la
norma a los 200 a 500 ejecutivos principales. En la compañía de dispositivos médicos Medtronic,
"en los últimos siete años, el CEO Bill George ha mejorado el grupo de talentos de nuestros 300
mejores. En la actualidad, el 25 por ciento proviene del exterior. Algunas personas se fueron porque
no pudieron cumplir con el nuevo bar". De manera similar, cuando las unidades bancarias de
SunTrust necesitaban más personas para expandir el negocio en los grandes mercados, "Evaluamos
nuestra línea superior de 120 gerentes de negocios [y descubrimos] que alrededor del 15 por ciento
tenían un apalancamiento insuficiente y aproximadamente un tercio estaba por encima de sus
cabezas. más de la mitad de los que están sobre sus cabezas ".
Una vez unidos por una mentalidad de talento, el grupo de liderazgo debe fomentar el
comportamiento correcto de creación de talento mediante discusiones periódicas para revisar el
desempeño de los ejecutivos en todos los niveles. La columna vertebral del esfuerzo de talento de
una empresa, estas revisiones deben ser sinceras, de sondeo y orientadas a la acción, y vincular el
talento con la estrategia. Deben establecer altos estándares, garantizar que el rendimiento se
evalúe de manera justa y actuar como un vehículo para fomentar el desarrollo personal. En última
instancia, deberían mejorar la calidad de las decisiones sobre la dotación de personal.

Los ejecutivos de recursos humanos de la mitad de nuestras compañías del quintil superior están
totalmente de acuerdo en que "las discusiones en nuestras reuniones son francas y abiertas, y todos
contribuyen activamente". Para las empresas de quintil medio, la cifra es solo del 17 por ciento. En
The Home Depot, el espíritu es "decir lo que piensas en la sala, no después de la reunión".

Las empresas deben insistir en que sus gerentes de línea sean responsables del talento. En
Monsanto, la bonificación de la mitad de un alto ejecutivo se basa en sus habilidades de gestión de
personas. En First USA, la capacidad de reclutar nuevas personas con talento se entiende como un
criterio para la promoción. Aunque el 78 por ciento de los funcionarios corporativos interrogados
en nuestra encuesta están de acuerdo en que las compañías deberían responsabilizar a sus gerentes
de línea por la calidad de su gente, solo el 7 por ciento cree que sus compañías realmente lo hacen.
Parece que muchos gerentes de línea no son responsables de la calidad de su personal. Este fue
quizás nuestro hallazgo más impactante. Claramente, las cosas deben cambiar.

Para apoyar el desafío de creación de talento, se debe redefinir el papel de los recursos humanos y
fortalecer sus capacidades. Más que gerentes de procesos, los ejecutivos de recursos humanos
deben ser consejeros efectivos y proactivos con credibilidad personal y comercial y relaciones
sólidas con las unidades de negocios. La necesidad de un perfil tan dinámico se está convirtiendo
rápidamente en una sabiduría convencional (el 78 por ciento de los funcionarios corporativos está
de acuerdo en que RR.HH. debe ser un socio en los esfuerzos para construir un grupo de talentos
más fuerte), pero es más honrado en la violación que en la observancia (solo el 27 por ciento de Los
funcionarios corporativos están totalmente de acuerdo en que RRHH desempeña este papel en la
actualidad).

Cuando todas estas cosas están en su lugar, los gerentes pueden tomar riesgos e implementar
soluciones innovadoras en la búsqueda de talento. Pueden contratar 650 oficiales militares durante
dos años, como lo hizo General Electric, o reemplazar a la mitad de sus 400 gerentes de fabricación,
como AlliedSignal.

Crear una propuesta de valor ganadora para el empleado

Las empresas con propuestas de valor de empleados superiores tienen una respuesta convincente
a la pregunta: "¿Por qué una persona talentosa querría trabajar aquí?" El gerente de una tienda en
The Home Depot nos dijo: "Este es mi negocio de $ 50 millones; puedo duplicarlo o tirarlo al suelo.
¿Dónde más podría obtener esa independencia y desafío a los 33?"

Las empresas del quintil superior en nuestra encuesta en términos de valor para el accionista
superan a las empresas del quintil medio en 13 de las 19 dimensiones de propuesta de valor de los
empleados que medimos (las que figuran en el Anexo 2), y tienen un rendimiento similar en los
otros seis. Esta propuesta de valor más fuerte para los empleados se traduce en una mayor atracción
del talento: el 83 por ciento de los ejecutivos de recursos humanos del quintil superior dicen que
sus ofertas de trabajo rara vez se rechazan en comparación con el 60 por ciento para los ejecutivos
del quintil medio, y el 88 por ciento de los ejecutivos del quintil superior dicen que rara vez pierden
los mejores resultados frente a otras compañías frente al 73 por ciento de los ejecutivos de quintil
medio.

Crear una propuesta ganadora de valor para los empleados significa adaptar la "marca" y los
"productos" de una empresa, los trabajos que tiene para ofrecer, para atraer a las personas
específicas que quiere encontrar y conservar. También significa pagar lo que se necesita para atraer
y retener a los artistas de alto rendimiento (el "precio"). La "marca" de una empresa es la cara que
presenta al mundo. En el fondo debe haber una cultura atractiva y valores inspiradores: cualidades
que se aplican a cada actividad y función dentro de la empresa, y a todos los aspectos de su
comportamiento.

Si llevamos nuestra analogía con el marketing un paso más allá, el grupo de talento ejecutivo puede
dividirse en cuatro grupos. Todos se preocupan profundamente por la cultura, los valores y la
autonomía, pero cada uno difiere en lo que busca en una empresa:

Los ejecutivos de "Ir con un ganador" buscan crecimiento y avance en una compañía altamente
exitosa; están menos preocupados por su misión y ubicación. Este grupo refleja más estrechamente
a la población general de los "200 principales".

Los ejecutivos de "gran riesgo, gran recompensa" valoran la compensación y el avance profesional
sobre el éxito de su empresa o su papel activo en su desarrollo personal.

Los ejecutivos de "Save the world" exigen una misión inspiradora y desafíos emocionantes, y se
preocupan menos por la compensación y el desarrollo personal.

Los ejecutivos de
"Estilo de vida" están más interesados en la flexibilidad con respecto a las opciones de estilo de vida,
la ubicación geográfica y la compatibilidad con el jefe que en el crecimiento y la emoción de la
empresa.

Descubrimos que las organizaciones exitosas tienden a tener un segmento de talento dominante,
mientras que sus pares más débiles tienen un poco de todo. Pero ninguna compañía puede ser todo
para todas las personas. Idealmente, una empresa debería simplemente descubrir a quién apunta y
asegurarse de que su marca se adapte al segmento de talento que busca atraer.

Sin embargo, ninguna marca puede transformarse de la noche a la mañana. Es una tarea enorme, y
se emprende solo en las situaciones más extremas, aunque la emoción generada por un cambio
puede ser un componente poderoso de una nueva propuesta de valor para los empleados. El
compromiso de Arthur Martínez de sacudir a Sears, por ejemplo, transformó quizás al minorista más
tradicional de los Estados Unidos en "un lugar atractivo para empleados, clientes e inversores".

Lo que una empresa puede y debe considerar cambiar de inmediato son los productos particulares
que ofrece: sus trabajos. Si una empresa logra atraer a un grupo ejecutivo objetivo con excelentes
trabajos, la marca debe cuidarse a sí misma ya que la combinación cambiante de empleados
refuerza los valores que la empresa está tratando de construir.

Entonces, ¿qué es un gran trabajo? Vemos una media docena de atributos: "espacio para los codos"
para permitir a los ejecutivos espacio para maniobrar; "margen de maniobra" para permitirles tomar
decisiones sin buscar la aprobación constante desde arriba; un vínculo claro entre las actividades
diarias y los resultados comerciales (incluso si no es un P&L); una posición que se extiende pero no
derrota, mientras que es algo que un ejecutivo puede "abrazar"; algo nuevo para trabajar tan a
menudo como sea posible; y grandes colegas, arriba, alrededor y abajo. Si esto parece demasiado
para pensar, las compañías podrían adoptar la regla general de Dick Vague: "Aspiro a crear una
empresa donde el trabajo de todos consista en al menos el 80 por ciento de las cosas que les encanta
hacer".

Y, naturalmente, está la cuestión del dinero. Como dice Jude Rich, presidente de la firma de
consultoría de recursos humanos Sibson, "la compensación altamente competitiva, particularmente
la acumulación de riqueza a largo plazo es un boleto esencial para el juego de atraer y retener a los
mejores talentos. Empresas que pueden distinguir un talento realmente grande y han abierto la
bóveda encontrar el retorno de su inversión es excelente ".

Muchas compañías temen que las diferencias salariales profundas crearán problemas culturales,
pero el tema es demasiado importante como para ignorarlo. El dinero por sí solo no puede hacer
una gran propuesta de valor para los empleados, pero ciertamente puede romper una. Para obtener
la gente que desean, el 39 por ciento de las principales compañías de quintiles pagan lo que sea
necesario, en comparación con el 26 por ciento de sus contrapartes del quintil medio. Una vez que
están a bordo, la progresión profesional más rápida es la forma más efectiva de colocar a los
individuos de alto rendimiento en una trayectoria de compensación diferente sin interrumpir las
estructuras salariales generales.

Asegurarse de que la compensación de los mejores empleados sea considerablemente más alta que
la de sus colegas promedio es una forma relativamente sencilla de mantener alto el precio de salida
y aumentar las barreras para la caza furtiva. Cuando a un gerente sénior de GE se le dijo que una
división iba a dar a sus mejores empleados un aumento salarial del 10 por ciento y a sus empleados
promedio un 5 por ciento, él dijo: "¿Diez por ciento? ¡30 por ciento!"

La capacidad de definir, desarrollar y ofrecer una propuesta de valor superior para los empleados
será especialmente crítica para las grandes empresas que enfrentan el desafío de las pequeñas
empresas. Las pequeñas empresas ofrecen a los empleados la oportunidad de satisfacer su deseo
de significado, emoción, flexibilidad, impacto y recompensa. También pueden ofrecer propiedad de
capital en un negocio lo suficientemente pequeño como para que algunos ejecutivos talentosos
puedan impulsar el precio de las acciones.

Sin embargo, las grandes empresas no necesitan ser demasiado defensivas. Poseen ventajas
naturales propias: magnitud del impacto (ser un gran pez en un gran grupo), profundidad (los
recursos para asumir riesgos, particularmente con las personas), capital (los recursos para apoyar
las grandes decisiones) y variedad (un rango de experiencias en el transcurso de una carrera).
También pueden sentirse más pequeños de varias maneras: creando unidades más pequeñas y
autónomas, mejorando la tutoría, diferenciando el pago, etc.

Abastecimiento de gran talento

Inculcar una nueva mentalidad de talento y desarrollar una poderosa propuesta de valor para los
empleados funcionará como un anuncio convincente para su empresa, pero no son suficientes. Una
estrategia de abastecimiento robusta es crucial. Eso significa ser claro acerca del tipo de personas
que son buenas para su organización, usar una variedad de canales innovadores para atraerlos y
tener un compromiso organizacional completo para obtener lo mejor.

Algunas compañías son buenas para especificar las cualidades que probablemente se traduzcan en
éxito para ellos. HewlettPackard busca ingenieros inteligentes que sean buenos jugadores de
equipo. The Home Depot quiere clientes obsesionados, emprendedores líderes Enron busca
negociadores independientes con una inclinación financiera. Dick Vague de First USA pregunta:
"¿Son realmente inteligentes? ¿Pueden hacer las cosas bajo presión y en circunstancias
desconocidas? ¿Son agradables? No podemos tolerar desconsiderados de alto rendimiento. ¿Son
directos y confiables? No puedo soportarlo ofuscación. No pueden ser de alto mantenimiento.
Necesitamos divertirnos aquí ".

Pero la mayoría de las empresas realmente no saben a quién quieren. Deben averiguarlo, y
rápidamente, o sus programas de reclutamiento serán defectuosos incluso antes de comenzar.
Descubrimos que es relativamente sencillo para las compañías individuales desarrollar perfiles
detallados de la clase de personas que buscan analizando los antecedentes y la experiencia de sus
actuales empleados de alto desempeño (Anexo 3). Una vez que sepa lo que está buscando, hay
varias rutas que puede tomar. Algunos obtienen lo que necesitan en gran medida a través de
adquisiciones, lo cual está bien si las adquisiciones son una parte intrínseca de la estrategia
corporativa. Algunos "subcontratan" al buscar personas que creen que están mejor capacitadas en
otros lugares. Aquellos que pueden atraer a los mejores graduados universitarios y sobresalir en el
desarrollo inicial "insource" en su lugar.
Las estrategias funcionarán mejor para algunas empresas que para otras. Las empresas que crecen
lentamente, por ejemplo, tienen menos oportunidades de desarrollar personas a través de la
rotación, por lo que tenderán a atraer talento del exterior. Pero si bien cada compañía gravitará
naturalmente hacia un método de abastecimiento dominante, ninguna compañía debería confiar
exclusivamente en una estrategia, al igual que ninguna compañía dependería de un solo proveedor
para un producto crítico. Continuar invirtiendo en estrategias de abastecimiento secundario ayuda
a lograr el equilibrio y la diversidad.

Hewlett-Packard captura a las personas a través de pasantías de verano y trabajos de medio tiempo
para estudiantes de secundaria. Una empresa de contabilidad con sede en los Estados Unidos
contrató a un tercio de los graduados de un año de una de las mejores universidades indias. The
Home Depot contrata a los mejores empleados de sus competidores. Enron recluta oficiales
militares retirados porque "la gente del ejército está acostumbrada a viajar mucho, y este trabajo
es como lo que han estado haciendo". Hace diez años, las nuevas contrataciones de McKinsey eran
casi todas MBA; ahora más del 40 por ciento son abogados, médicos, economistas, científicos,
oficiales militares o ex funcionarios del gobierno.

Los ganadores de talento también reclutan continuamente, en lugar de simplemente llenar las
vacantes. El 31% de los directores de recursos humanos de las principales compañías de quintiles
están totalmente de acuerdo en que siempre están buscando un gran talento y lo traen cuando lo
encuentran, en comparación con solo el 9% en las compañías de quintil medio. Arrow Electronics
está "constantemente mirando a nuestros competidores, proveedores y clientes para detectar
personas excelentes". En Baan, "Todos deben ser un cazatalentos". Las empresas cuyo enfoque para
la contratación es llenar cualquier espacio abierto dentro de los tres meses deben esperar perder el
juego de talento.

Incluso donde la estrategia dominante es detectar el talento temprano y capacitarlo dentro, las
compañías deberían considerar contratar regularmente a ejecutivos de alto nivel desde el exterior.
En lugar de ver esto como un fracaso de la tubería de desarrollo interno, deberían verlo como una
forma de acomodar el rápido crecimiento, actualizar el acervo genético y calibrar el estándar interno
de talento.
Bill George reclutó a muchos nuevos empleados para facilitar los movimientos de Medtronic hacia
nuevos productos y geografías. Amgen ha contratado a cerca de una cuarta parte de sus 500
principales personas para alimentar un crecimiento anual del 50 por ciento. A pesar del éxito de sus
esfuerzos de desarrollo interno, General Electric llena habitualmente hasta una cuarta parte de sus
vacantes de alto nivel desde el exterior para calibrar su talento y elevar el listón. Las empresas
tampoco deberían dudar en salir de su propia industria. Sears contrató al general de la Guerra del
Golfo, Gus Pagonis, para llevar a cabo su logística; Banc One contrató al jefe de Taco Bell, Ken
Stevens, para dirigir la banca minorista.

Desarrollando talento agresivamente

Elevar el talento como una prioridad en toda la empresa, desarrollar una buena propuesta de valor
para los empleados y garantizar que su estrategia de abastecimiento sea poderosa hará mucho de
lo que se necesita para que su posición en el mercado sea atractiva. Nuestra investigación sugiere
que también hay una serie de pasos específicos para hacer con el desarrollo que las empresas deben
tomar para completar su programa de talentos.

Poner a las personas en trabajos antes de que estén listos

Los académicos y los profesionales de recursos humanos saben desde hace tiempo lo que confirma
nuestra investigación: la clave del desarrollo es "un gran trabajo antes de lo que esperaba". Sin
embargo, solo el 10 por ciento de los "200 principales ejecutivos" está totalmente de acuerdo en
que su empresa utiliza las tareas como una palanca de desarrollo muy eficaz. Cuarenta y dos por
ciento nunca ha realizado movimientos multifuncionales, 40 por ciento nunca ha trabajado en una
unidad de negocios desconocida, 34 por ciento nunca ha ocupado un puesto con responsabilidad
P&L, y 66 por ciento dice que nunca ha tenido un papel de liderazgo en el inicio de un nuevo negocio.

Todo tipo de razones explican este lamentable estado de cosas: a menudo hay muy poca claridad
sobre quién debe desarrollarse, y mucho menos cómo; a las personas mayores les preocupa que no
valga la pena molestar a las personas; las divisiones atesoran a su mejor personal; y los ejecutivos
de recursos humanos, que deberían saber mejor, a menudo están preocupados por la capacitación
y otras iniciativas "auditables". Pero nos guste o no, las personas aprenden al ser puestas en
situaciones que requieren habilidades que no tienen, una verdad mal servida cuando "¿Quién puede
hacer este trabajo mejor en este momento?" domina las decisiones de personal.

Todas las empresas podrían hacerlo mejor. A nivel estructural, deberían considerar lo que pueden
hacer para formar unidades más pequeñas y autónomas, crear la cantidad máxima de empleos de
pérdidas y ganancias que cada empresa llevará a cabo y utilizar equipos de proyectos especiales
para proporcionar nuevos desafíos y formas de trabajar juntos. En general, las características que
hacen que un trabajo sea bueno para el desarrollo son similares a las que lo hacen atractivo en
primer lugar, con una notable excepción: los ejecutivos siempre prefieren tener control total sobre
todo de lo que son responsables, pero los trabajos que requieren que lo logren Los resultados al
influir en lugar de controlar a otros contribuyen poderosamente a su desarrollo.
Establecer un buen sistema de retroalimentación

Todo el mundo sabe lo importante que es la retroalimentación y el entrenamiento, sin embargo, la


mayoría de las empresas no lo hacen muy bien. El setenta y tres por ciento de los ejecutivos
considera que la retroalimentación informal y el entrenamiento son esenciales o muy importantes
para el desarrollo, pero solo el 30 por ciento califica a su empresa como excelente o muy buena para
proporcionarlos. El sesenta por ciento valora fuertemente recibir mentoría, pero solo el 25 por
ciento está contento con su mentoría.

La buena retroalimentación y el entrenamiento aumentan el juego de todos, no solo el de los de


alto vuelo. Afortunadamente, las empresas pueden empujar a los líderes a ofrecer más comentarios
a través de programas de "comentarios de 360 grados" (donde las contribuciones provienen de los
de arriba, abajo y alrededor de un individuo) y otros mecanismos formales. Arrow Electronics utiliza
su sistema de retroalimentación de 360 grados, monitoreado por el mismo CEO Steve Kaufman,
para determinar si los gerentes realmente están brindando la retroalimentación y el asesoramiento
que deberían.

Comprenda el alcance de su problema de retención

La mayoría de las empresas reconocen que podrían mejorar el reclutamiento y el desarrollo; pocos
se dan cuenta de que tienen un problema de retención. Se centran solo en los 200 ejecutivos
principales, donde el desgaste promedio es inferior al 4% anual. Pero son los rangos temprano y
medio de gerentes de tres a ocho años fuera de la universidad, su capacitación básica ya pagada, lo
que representa la inversión de una empresa en su futuro. Los altos ejecutivos rara vez los notan, y
es posible que no se sientan conectados con la organización; También son más móviles y exigentes.
Con todo, esta es una mezcla volátil. La situación llegará a un punto crítico a medida que el número
de personas de 25 a 34 años continúe disminuyendo en la próxima década, y a medida que su
percepción de oportunidades futuras se atenúe con la preponderancia de los ejecutivos de más
edad que ocupan los primeros puestos en la mayoría de las empresas.

Paradójicamente, son las empresas que han realizado el mejor trabajo de reclutamiento y desarrollo
las que pueden estar en mayor riesgo por la caza furtiva. Pero cada empresa necesita entender por
qué se van sus empleados de alto rendimiento. El desgaste debe ser rastreado por nivel de
rendimiento. La práctica común de realizar un seguimiento voluntario en contra de la deserción
involuntaria no es lo suficientemente buena: probablemente sean sus empleados de alto
rendimiento los que elijan irse.

Crear y entregar una gran propuesta de valor para los empleados es claramente la mejor manera de
retener a las personas, sin embargo, solo el 16 por ciento de los encuestados dice que son efectivos
para dar a los trabajadores de alto rendimiento trabajos más interesantes para retenerlos. ¿Qué
puedes hacer? Comience dándoles un sentido de pertenencia; Como señala John Doe, de Arrow
Electronics, "es más difícil dejar de fumar si almuerza cada trimestre con su mentor". Envíeles un
mensaje claro de que son valorados: dos compañías muy bien administradas descubrieron
recientemente que varios empleados de alto rendimiento no tenían idea de que eran muy
respetados y estaban siendo preparados. Y siempre que sea posible, dales un gran jefe.
Así como los gerentes de cuentas nutren y desarrollan sus cuentas clave, alguien en cada compañía
debe ser responsable de cuidar y desarrollar a cada empleado clave. Las personas de alto potencial
nunca deberían caerse de la pantalla.

Avanza ahora con los pobres

Es difícil darles a todos sus empleados de alto desempeño un gran jefe si muy pocos de sus jefes son
ellos mismos de alto desempeño. La mayoría de las empresas tienen una serie de jugadores débiles
en su organización. No están fallando exactamente, pero tampoco están liderando el camino.

El costo de llevar a esas personas es enorme. No se engañe a sí mismo que eliminarlos destruirá la
moral; probablemente sea más bajo de lo que piensas ya. Su baja productividad reduce el
rendimiento de todo con lo que trabajan: los equipos se subdesarrollan y los de alto rendimiento se
desaniman y se van. El actor débil termina rodeado por un círculo de artistas débiles, los efectos de
onda fluyen a través de la organización y la propuesta de valor de los empleados de la compañía se
daña.

Nuestra investigación sugiere que tomar medidas para tratar con personas de bajo rendimiento es
la palanca de creación de talento más difícil y menos explotada para cualquier empresa. De hecho,
las personas ineficaces a menudo permanecen en posición durante años.

Diferentes empresas tratan con actores débiles de diferentes maneras. AlliedSignal los saca:
"Cuando una carrera se detiene, es mejor para nosotros y para ellos seguir adelante". The Home
Depot intenta trasladarlos a un trabajo donde puedan mejorar. Arrow Electronics hace todo lo
posible para que el proceso sea tolerable: "Después de tomar la decisión de retirar a alguien de un
trabajo, [tratamos] a la persona con guantes de terciopelo para que la transición sea lo más fácil
posible para él".

Cuanto más respeto y cuidado se pueda brindar a este proceso, mejor. Pero como sea que lo hagas,
hazlo.

Establecer la mentalidad correcta, crear una poderosa propuesta de valor para los empleados,
obtener, desarrollar y retener el talento, todo representa un enorme desafío. Las compañías
comienzan desde muchas posiciones diferentes y varían ampliamente en la fortaleza de su banco
existente. Algunos tienen propuestas de valor para empleados poderosas y sostenibles; algunos ni
siquiera pueden articular por qué una persona talentosa debería unirse a ellos. Algunas compañías
tienen un proceso de creación de talento, pero no seguimiento; otros no tienen ningún proceso en
absoluto.

También hay diferentes formas de ponerse en marcha. Una empresa que experimenta un cambio
tendrá que atraer rápidamente a los mejores talentos para lograr una transformación en su
propuesta de valor para los empleados. Las empresas en situaciones menos extremas pueden
trabajar más gradualmente para refinar el reclutamiento, la propuesta de valor de los empleados,
el desarrollo y la compensación simultáneamente. La clave es comenzar ahora. La próxima guerra
por el talento puede parecer una crisis, pero como cualquier crisis, también es una oportunidad para
aprovechar o malgastar.

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