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PRIMERA, SEGUNDA Y TERCERA ENTREGA EMPRESA SELECCIONADA

BROSTIN
PROYECTO: Análisis e investigación de una organización empresarial

INTEGRANTES:

Obando Hernández Laura Isabel -Código 1721983160

Ortega Roa Jason Stiven - Código 1811981526

Ramírez López Leidy Yohana – Código 1811980186

Salazar Urbano Sandra Milena –Código 1811980146

Sánchez Hernández Celene Caterine – Código 1811980079

Docente: Julián Andrés Arias Vera

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables

Proceso Estratégico II

2019

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Contenido
Introducción........................................................................................................................ 3
Objetivos............................................................................................................................. 3
Objetivo general................................................................................................................. 3
Objetivos específicos.......................................................................................................... 3
Primera Entrega Información de carácter general de la empresa escogida por el grupo
Brostin................................................................................................................................. 4
Segunda Entrega Información de Carácter Estratégico Brostin.............................................8
Tercera Entrega Implantación del cuadro de mando integral..............................................17
Bibliografía…………………………………………………………………………………………35

2
Introducción

El presente trabajo busca realizar un proceso de análisis e investigación en organizaciones


empresariales, partiendo de información preliminar que permita identificar los diferentes tipos de
estructura a los que se acogen las mismas, acorde con las clasificaciones establecidas por Henry
Mintzberg, el concepto de cadena de valor junto con las actividades primarias y de apoyo según lo
propuesto por Michael Porter, así como el tipo de configuración a la que se asemejan las
compañías en mención. Mediante la selección de una de estas compañías: Brostin de la Ciudad de
Popayán, se complementará la información con aspectos de carácter estratégico que se conviertan
en una línea de base para el diseño del cuadro de mando integral.

Objetivos

Objetivo general

Diseñar estrategias en pro de la eficiencia y competitividad empresarial que favorezcan la toma de


decisiones.

Objetivos específicos

● Obtener información general de la compañía relacionada con tipo legal de la


organización, fecha de constitución, razón y objeto social, número de trabajadores, sector
en el que se encuentra, reseña histórica entre otras.
● Identificar el tipo de estructura al cual se acoge la empresa (Henry Mintzberg).
● Determinar actividades primarias y de apoyo según el concepto de Cadena de Valor
(Michael Porter).
● Reconocer el tipo de configuración al que se asemeja la compañía (Henry Mintzberg).
● Diseñar el cuadro de mando integral en la compañía Brostin a partir de la recolección de
información de carácter estratégico.

La empresa escogida a nivel grupal fue BROSTIN de la ciudad de Popayán porque es la que mayor
acceso tiene a la información requerida para las próximas entregas. En la actualidad es una
empresa pequeña, pero con un gran potencial de crecimiento, que de hecho está participando por
medio de la Gobernación del Cauca, Cámara de Comercio y PROPAIS en un programa de
inicialización de Franquicias, dentro de un modelo de escalabilidad y por tanto el producto
obtenido dentro de este trabajo investigativo se convierte en un insumo importante y de aplicación
real, sobre todo lo relacionado con el cuadro de mando integral , herramienta que permitirá
generar objetivos, estrategias y planes de acción en pro de la competitividad de la organización.

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Primera Entrega Información de carácter general de la empresa escogida por el grupo
Brostin
1.1 Tipo legal de organización: Naturaleza jurídica: Persona Natural.
1.2 Fecha de constitución: La idea de negocio nace e inicia su camino de crecimiento en la ciudad
de Popayán Cauca, para abril del 2009.
1.3 Razón social: BROSTIN “Sabor Natural Que Provoca Repetir”.
1.4 Objeto social: Venta de Comidas preparadas en Restaurantes (3414).
1.5 Número de trabajadores: (9)
Gerente, Auxiliar contable / Administradora de punto, Cocinera (2), Auxiliar de cocina (2),
Consultores y equipo complementario: Diseño y mercadeo, Área comercial, Mentor empresarial.
1.6 Sector industrial en el que se encuentra: Servicios alimenticios.
1.7 Breve reseña histórica
El negocio surge en abril del 2009, por necesidad y deseo de Belisario Bolaños Ruiz por salir
adelante, estudiar, generar empleo y ha soñado siempre en convertirse en un gran Empresario. Así
como él lo refiere en las siguientes líneas: “Nuestra actividad inicia en la calle con un freidor de
pollo muy pequeño en la ciudad de Popayán Cauca, la mayoría de cosas que se utilizaban fueron
fiadas o prestadas. El negocio de pollo se combinaba con la venta de minutos porque los primeros
cuatro meses no hubo ganancias, solo costos de sostenimiento, pero lo que mantenía vivo al negocio
eran los deseos de superación. Después de estar vendiendo pollo durante 9 meses en la calle al sol y
al agua desocuparon un local y lo tome en arriendo, le coloque nombre al negocio (A COMER
POLLO), se registró en Cámara y Comercio, empecé a capacitarme en el SENA y en Cámara y
Comercio sobre (mercadeo, atención al cliente, finanzas, talento humano, manipulación de
alimentos, cocina básica), todos estos conocimientos los iba poniendo en práctica y cada día me iba
mejor.
Después de un año y medio aproximadamente desocuparon un local más grande y mejor ubicado, lo
tomé, pero tenía dos mesas y no sabía con qué llenar un espacio tan grande, pedí un préstamo al
banco, plata en arrendamiento e implemente nuevos productos (heladería y complementarios.) nos
fue muy bien pero como ya estaba estudiando administración de empresas y comprendía muchas
cosas más; decidí quitar los nuevos productos que tenía y enfocarme fuertemente en el pollo
Broaster. Cambiamos el nombre, hicimos lanzamiento de la nueva marca e imagen de la presente,
próspera y futura franquicia llamada BROSTIN. Sabor que provoca Repetir” … “Me enorgullece
haber sido el ganador de un concurso de franquicias por medio de la Gobernación del Cauca en
alianza con PROPAÍS, donde he podido acceder a mentores de la Ciudad de Bogotá que han
prestado consultoría en empresas como Frisby, Kokoriko… los cuales me han estado prestando
asesoría en diferentes temas que hacen parte del área legal, financiera, talento humano entre otras”.

1.8 Misión, Visión y Objetivos Corporativos.


Misión
Ofrecer soluciones nutricionales con sabores naturales que provocan repetir. Trabajamos con altos
estándares de Calidad, Responsabilidad y Amabilidad; porque sencillamente Queremos Verte Feliz.

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Visión
A 2022 Brostin será la solución nutricional con sabores naturales preferidos del Sur Occidente de
Popayán, reconocida por la Calidad, Responsabilidad y Amabilidad a la hora de prestar nuestro
servicio.

Objetivos Corporativos
A corto plazo:
● Mejorar las instalaciones físicas del local.
● Complementar el menú con una oferta de productos saludables que sean un excelente
acompañante para el pollo Brostin.
● Fortalecer el posicionamiento de marca al sur y norte de la ciudad, destacados por la
amabilidad y servicio enfocado en el ser humano que hay en cada cliente.
● Estandarizar y documentar procesos y procedimientos.
A mediano plazo
● Gestionar la certificación de calidad ISO 9001 y la apertura de mínimo 2 puntos adicionales
con el fin de que sirvan de laboratorio del sistema de franquicia.
A largo plazo
● Estructurar y vender modelo de franquicia a nivel nacional e internacional.

2. El tipo de estructura al cual se acoge la empresa. (Acorde a la clasificación de Henry


Mintzberg) y las Ventajas o desventajas que puede tener para la organización tener dicha
estructura. (Por lo menos 2 Y 2 desventajas)

La empresa BROSTIN se acoge a la ESTRUCTURA EMPRESARIAL O SIMPLE, siendo los


directivos (ápice estratégico), los que van a determinar el actuar de la compañía y a controlar por
tanto las acciones del personal por supervisión directa. Común en organizaciones de pequeños
empresarios. Mintzberg (1985) afirma:
“La estructura simple se caracteriza por la falta de elaboración. Generalmente, dispone de una
tecno estructura mínima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una división poco estricta
del trabajo, una diferenciación mínima entre unidades, y una pequeña jerarquía directiva. Presenta
poco comportamiento formalizado, haciendo mínimo uso de la planificación, de la preparación y
de los dispositivos de enlace. Es principalmente orgánica…minimiza su dependencia sobre
especialistas de staff, los cuales suelen contratarse únicamente cuando surge la necesidad, sin
quedar incorporados permanentemente a la organización”. (p.348)
Ventajas
● Flexibilidad de la organización en un entorno sencillo y dinámico.
● Mayor adaptabilidad de los trabajadores a la compañía, al haber menos personas, menos
niveles de jerarquía y menor subdivisión del trabajo.
Desventajas
● Estructura arriesgada: Al centralizarse la toma de decisiones en una sola persona, frente a
un caso fortuito que le suceda a la cabeza principal, la empresa quedaría a la deriva.
● Dificultad para enfrentar oportunamente nuevas exigencias del entorno: Las estructuras
simples son propias de organizaciones pequeñas y jóvenes, pero al carecer de una
organización desarrollada, pocos administradores de línea media, estructura técnica y

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personal de apoyo le resta eficacia para asumir hábitos, gustos, tendencias del consumidor,
los cuales tienden a ser cambiantes.

Organigrama de la Empresa BROSTIN

Gerente

Administradora/ Equipo de Apoyo


aux. contable y
complementario

Auxiliar de Auxilliar de
Cocinera 1 Cocinera 2
Cocina 1 Cocina 2
F
uente: Brostin

Su estructura organizativa es jerárquica, sencilla, propia de pequeñas y medianas empresas con


reducido staff de apoyo, cada trabajador aparece con unas funciones claras y definidas acorde a su
oficio y destreza, conoce también quién supervisa las labores de cada nivel, en este caso el máximo
supervisor es el gerente y es sobre quién recae la responsabilidad de las decisiones empresariales.
Por consiguiente, en la cúspide, el gerente o máximo representante responde por sus empleados, y
como lo él lo manifiesta” yo soy el que dirijo la empresa y tomo las decisiones porque tengo
experiencia y conocimientos universitarios en administración, aunque me apoyo del diseñador
gráfico porque de publicidad y mercadeo el me enseña”.

3. Determinar, utilizando el concepto de cadena de valor, las actividades primarias y de


apoyo. (Es Importante que la identificación sea las aplicadas por la empresa en análisis
Propuestas por Michael Porter). Plásmela en un esquema y sintetice por que la definió así.

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Figura 1. Elaboración Propia. Brostin
Actividades primarias: Recepción de materia prima (pollo entero crudo), proceso de corte en presas,
aliño y empacado por lotes de 10 pollos, almacenamiento en planta de producción y posteriormente
logística de distribución a puntos de venta. Almacenamiento en puntos de venta. Preparación y venta
con acompañantes. Actividades de apoyo: control de sistemas de monitoreo y control, gestión de
recursos humanos, empoderamiento y coaching, relación con inversores
4. Identificar a qué tipo de configuración se asemeja la compañía, sustentando la respuesta.
Según lo estipulado con Mintzberg (1997) una compañía puede tener distintos tipos de configuraciones
que resultan de la combinación de factores como: Parte de la organización que interviene, coordinación
de la acción y tipo de descentralización. Para la empresa Brostin le corresponde la siguiente
configuración:

Configuración Parte de la Coordinación de la Tipo de descentralización


organización acción

Empresarial Alta dirección Supervisión directa Centralización horizontal y vertical

Justificación
-Existe un gerente que se ubica en la parte alta de la estructura, es decir sobre el ápice estratégico a cual
ocupa la parte superior jerárquica en la entidad.
-Tipo de configuración de una empresa pequeña como Brostin, liderada por su propietario bajo supervisión
directa de su núcleo de operaciones es decir de sus trabajadores que ejercen funciones relacionados con la
preparación de sus productos.
-Sistema Técnico sencillo, poco sofisticado.
- Pocos Consultores y equipo complementario: Diseño y mercadeo, Área comercial y Mentor empresarial
ocasiona -En el momento faltan ciertos procesos por desarrollar y estandarizar, además de la implementación
de Sistemas de Control de Calidad basados en normas ISO

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Segunda Entrega Información de Carácter Estratégico Brostin

1.Personal: inventario de recursos humanos que comprende información relativa a número de


trabajadores, composición de la plantilla o nómina por géneros, experiencia de la mano de
obra (de 0 a 3 años, más de 3 años y menos de 5 y más de 5 años). Niveles académicos de la
mano de obra (con estudios técnicos, tecnológicos, de pregrado y de posgrado), Índice de
rotación de la mano de obra. Costo de la mano de obra sobre los costos totales de la compañía.

1.1 Inventario de Recursos Humanos


Número de trabajadores: (9)
● Gerente
● Auxiliar contable / Administradora de punto
● Cocinera (2)
● Auxiliar de cocina (2)

Consultores y equipo complementario:


● Diseño y mercadeo
● Área comercial
● Mentor empresarial

1.2 Nómina por géneros: Sexo Masculino (3): 33,3/% . Sexo femenino (6): 66,6 % En un total
de 9 empleados.

● Gerente: Sexo Masculino


● Auxiliar contable / Administradora de punto: Sexo Femenino
● Cocinera (2) : Sexo Femenino
● Auxiliar de cocina (2) : Sexo Femenino

Consultores y equipo complementario:


● Diseño y mercadeo: Sexo Masculino.
● Área comercial: Sexo Femenino.
● Mentor empresarial: Sexo Masculino

1.3 Experiencia de la Mano de Obra


Relacionados con la preparación directa del producto:
● Cocinera (2): De 0 a 3 años
● Auxiliar de cocina (2): De 0 a 3 años

● Gerente: Más de 5 años


● Auxiliar contable / Administradora de punto: Más de 3 años y menos de 5 años

Consultores y equipo complementario:


● Diseño y mercadeo: Más de 5 años
● Área comercial: Más de 3 años y menos de 5 años

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● Mentor empresarial: De 0 a 3 años.

1.4 Nivel académico de la mano de obra:


Relacionados con la preparación directa del producto:
● Cocinera (2): Bachiller.
● Auxiliar de cocina (2): Bachiller

● Gerente: Pregrado. Administración de empresas con formación como Coach Comercial en


la AICC.
● Auxiliar contable / Administradora de punto: Tecnológico en Contabilidad y Finanzas

Consultores y equipo complementario:

● Diseño y mercadeo: Pregrado en Diseño Gráfico, con formación en mercadeo y Coach


Comercial en la AICC.
● Área comercial: Técnico en mercadeo
● Mentor empresarial: Bachiller. Empresario Independiente

1.5 Índice de rotación de la mano de obra. Permite medir el flujo que entran y salen de una
empresa Brostin

E: Entradas de personal en el periodo de tiempo determinado


S: Salidas de personal en el periodo de tiempo determinado
PE: Promedio de las personas empleadas en el periodo de tiempo

En Brostin en promedio sale 1 persona cada 12 meses de un grupo de tres que ingresan.
IRP= 3-1 /3 *100= 66.6%

1.6 Costo de la mano de obra sobre los costos totales de la compañía.

Valores en Pesos para Brostin

Costo de la mano de obra directa MOD mensual (dedicados a preparación del pollo y
acompañantes), cada trabajador gana 1SMLV
= $ /mes* 5(a 30 de mayo) = 3.312.464*5= 16.562.320
Costos totales (a 30 de mayo) = $ 82.200.144
Porcentaje del valor de la mano de obra sobre los costos totales de la Compañía: 20,14 %

Los salarios del Gerente, administrador, y equipo complementario se incluyen dentro de gastos
administrativos.

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2. Información y tecnología: uso de las tecnologías de información y comunicación (Tics), a
manera de ejemplo, si la empresa posee portal en la red, si sostiene comunicaciones por
internet o en general todos aquellos procesos que se encuentren sistematizados.

Actualmente Brostin a nivel de TICS cuenta con un Software para control de ventas, sistema de
cámaras en partes estratégicas de procesos como hornos de fritado, vitrina con exhibición de
producto, caja y vista del local. Está en proceso de sistematización inventario, ventas y contabilidad.
Igualmente cuenta con un portal web y redes sociales.

Así mismo cabe destacar que el conocimiento y el uso de tecnología junto con su renovación y
actualización se ha convertido en un factor relevante para el incremento de la producción y
capacidad instalada en la Empresa, además de la minimización de tiempos de entrega,
disminución de personal (horas/hombre), generando mayor bienestar y calidad de vida tanto para
clientes y empleados además de contribuir con el cuidado ambiental generando menos residuos,
desperdicios y fallas como quema de aceite. Por ende, el uso de tecnología moderna en su
maquinaria, (freidoras industriales, campanas extractoras entre otras) además de las TICS le han
permitido a Brostin, optimizar los procesos y tiempos de entrega del producto.

3. Finanzas: Descripción de la técnica de costeo, retorno sobre activos (ROE), retorno sobre la
inversión (ROA), y flujo de efectivo. Identificar en la cadena de valor en qué procesos se
encuentra generando valor y señalar si lo hace por diferenciación o por costos.

3.1 Descripción de la técnica de costeo

En la empresa se realiza Costeo Variable o directo, donde se asignan como costos del producto los
variables de la producción y los costos fijos se registran como gastos de fabricación del periodo.

Dentro de los costos variables se encuentran:


● Los costos de los insumos
● Los costos mano de obra
● Costos indirectos de fabricación como la depreciación horas máquina, el mantenimiento
correctivo etc.

Los costos de materia prima presentan una variación de un 10% aproximadamente según histórico
de temporadas (de mayores ventas octubre, diciembre y enero, menores ventas febrero y marzo)

A continuación, se presenta un modelo de obtención de costos para un mes X (a disposición del


gerente) relacionados con algunos de los productos principales ofrecidos tomando como referencia
pollo entero broaster, medio pollo, cuarto de pollo y pollo broaster personal. Cabe destacar que es
una parte la que se expone a manera de explicación, puesto que existe variedad en los productos y
servicios ofrecidos al público.

Los costos variables son costos que tienen una relación directa con el volumen de producción del
pollo, es decir si se incrementa la producción, dependiendo la demanda o por ejemplo en meses del

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año donde hay mayores ventas como en diciembre y semana santa este tipo de costos incrementa,
dentro los costos variables se ubican los materiales indirectos que forman parte del producto, en el
proyecto el promedio ponderado por cada producto es de $165.

Tabla 1. Costos variables directos por productos


Producto 1

Pollo entero broaster Costo Unitario


Unidad Cantidad (pesos) Costo x producción

Pollo Kg 2 5500 11.000


Papas (100) gr 3 330 990
Arroz (100) gr 1 200 200
Especias, condimentos y (100) gr 2 200 400
aliños.
Mayonesa y salsa de tomate Sachet 4 80 320

Costo por producto 12.910

Producto 2

1/2 Pollo broaster Costo Unitario


Unidad Cantidad (pesos) Costo x producción

Pollo Kg 1 5.500 5.500


Papas (100) gr 3 330 990
Arroz (100) gr 1 200 200
Especias, condimentos, y (100) gr 1 200 400
aliños
Mayonesa y salsa de Sachet 4 80 320
tomate

Costo por producto 7.410

Producto 3

1/4 Pollo broaster Costo Unitario


Unidad Cantidad ( pesos) Costo x
producción

Pollo Kg 0,50 5.500 2.750


Papas (100) gr 2,50 227 567,5
Arroz (100) gr 1,00 200 200

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Especias, condimentos, y (100) gr 0,50 200 100
aliños
Mayonesa y salsa de Sachet 4,00 80 320
tomate

Costo por producto 3.937,5

Producto 4

Costo Unitario
Pollo broaster personal Unidad Cantidad (pesos) Costo x
producción

Pollo Kg 0,125 5.500 687,5


Papas (100) gr 2 300 600
Especias, condimentos y aliños (100) gr 0,25 200 50

Mayonesa y salsa de Sachet 1 80 160


tomate

Costo por producto 1497,5

Tabla 2 Costos Variables Indirectos

Materiales indirectos (expresado en Costo Unitario de materiales 165


pesos) ponderados

Tabla 3 Costos MOD

Número de trabajadores Valor unitario mensual Valor Total


4 $828.116 $ 3.312.464

Costos indirectos de fabricación


Depreciación maquinaria (fritador industrial): $333.333
Materiales Indirectos: $ 165 por producto.

3.2 Retorno sobre activos (ROE)

Tomado teniendo en cuenta los Estados Financieros al 30 de mayo de 2019

ROE= Utilidad Neta = $50.628.405/$ 86.228.600= 0,587= 58,71%


----------------
Patrimonio

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Las utilidades netas a 30 de mayo corresponden al 58,71% del patrimonio. El señor Belisario Bolaños
obtuvo un rendimiento sobre la inversión de un 58,71%.

3.3 Retorno sobre la inversión (ROA)

ROA= Utilidad Neta = $50.628.405/$ 103.228.600= 0,490= 49%


----------------
Activo Total Bruto
Con respecto a los Activos Totales las ventas corresponden al 49%. Es decir que cada peso invertido en
activos totales generó 0,49 de utilidad neta.

3.4 Flujo de efectivo para años X


FLUJO DE CAJA LIBRE AÑO X AÑO X AÑO X AÑO X AÑO X

           
VENTAS 47.000.000 57.200.000 69.325.988 66.000.000 81.456.000
(-) COSTO VENTAS 22.325.000 27.170.000 32.929.844 31.350.000 38.691.600
(=) EBITDA 24.675.000 30.030.000 36.396.144 34.650.000 42.764.400
(-) DEPRECIACIONES Y 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
AMORTIZACIONES
(=) UTILIDAD OPERATIVA 23.675.000 29.030.000 35.396.144 33.650.000 41.764.400
(-) INTERESES 225.600 169.200 112.800 56.400 0
(=) UAII 23.449.400 28.860.800 35.283.344 33.593.600 41.764.400
(+) DEPRECIACIONES AMORTIZACIONES 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
(+) INTERESES 225.600 169.200 112.800 56.400 0
(=) FLUJO DE CAJA BRUTO 24.675.000 30.030.000 36.396.144 34.650.000 42.764.400
(+) INCREMENTO EN EL CAPITAL DE 235.000 244.400 254.176 264.343 274.917
TRABAJO
(-) INCREMENTO ACTIVOS FIJOS POR 0 0 0 0 0
DEPRECIACIÓN
(=) FLUJO DE CAJA LIBRE 24.910.000 30.274.400 36.650.320 34.914.343 43.039.317
(-) SERVICIO DE LA DEUDA 7.520.000 5.640.000 3.760.000 1.880.000 0
(=) FLUJO CAJA PROPIETARIOS 17.390.000 24.634.400 32.890.320 33.034.343 43.039.317

Fuente: Brostin

3.5 En la cadena, se está generando valor por diferenciación en:


Actividades Soporte: Aprovisionamiento (Compras) de la materia prima: mayor tamaño de producto.
Actividades primarias: Operaciones: Corte, aliño, preparación con productos naturales y sabor
concentrado hasta el hueso, disminución de absorción de grasas por maquinaria y equipos que fríen el
pollo a una temperatura mayor, sellando la parte externa del producto y conservando jugosidad del
producto.

4. Seleccionar uno de los cuatro orígenes del cambio organizacional (tecnológico, por rediseño,
dirigido a las personas o basado en las tareas) y hacer una descripción del mismo, señalando cómo
ha impactado en la gestión organizacional.

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En cuanto al origen del cambio organizacional, se desataca el basado en tareas: se han ido realizando
mejoras en los procesos, estandarizándolos, reduciendo tiempos, rediseñando circuitos de operación,
espacios y disposición de implementos y equipos para minimizar desplazamientos. Las
responsabilidades son específicas y bajo un sistema de cadena.
La optimización de procesos ha permitido disminuir el número de operarios, pasando de 7 a 4 por la
estandarización de procesos y asignación de tareas específicas, además por cambios en la forma de
vender, pasando de ofertar un servicio a la mesa a un servicio similar al “autoservicio” donde ya no se
requieren meseros y se realiza el pedido y pago directamente en caja.
Anexo:
Estados financieros Brostin al 30 de mayo de 2019

BALANCE GENERAL
BELISARIO BOLAÑOS
NIT: 5.340.972
BALANCE GENERAL
A 30 DE MAYO 2019

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE NOTA 2 $ 1.190.000
CAJA $ 1.190.000

INVERSIONES NOTA 3 $ 35.000.000


CUOTAS O PARTES DE INTERÉS SOCIAL $ 35.000.000

INVENTARIO NOTA 4 $ 3.500.000


MATERIAS PRIMAS $ 2.300.000
MERCANCÍAS NO FABRICADAS POR LA EMPRESA $ 1.200.000

TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 39.690.000

ACTIVO NO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO NOTA 5 $ 63.538.600
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 22.600.000
MUEBLES Y ENSERES $ 19.246.000
EQUIPO DE OFICINA $ 14.192.600
EQUIPO DE CÓMPUTO Y COMUNICACIÓN $ 7.500.000

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 63.538.600

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TOTAL ACTIVO $ 103.228.600

PASIVO
CUENTAS POR PAGAR NOTA 6 $ 17.000.000
ACREEDORES VARIOS $ 17.000.000

TOTAL PASIVO $ 17.000.000

PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL NOTA 7 $ 35.600.195
CAPITAL DE PERSONA NATURAL $ 35.600.195

RESULTADOS DEL EJERCICIO $ 50.628.405


UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 50.628.405

TOTAL PATRIMONIO $ 86.228.600

TOTAL PASIVO+PATRIMONIO $ 103.228.600

ESTADO DE RESULTADOS

BELISARIO BOLAÑOS
NIT: 5.340.972
ESTADO DE RESULTADOS
1 DE ENERO 2019 A 30 DE MAYO DE 2019

VENTAS BRUTAS ANTES DE


IMPUESTOS NOTA 8 $ 171.250.300

(-) COSTOS DE VENTAS   $ 82.200.144


UTILIDAD BRUTA $ 89.050.156

(-) GASTOS NOTA 9 $ 35.534.500

OPERACIONALES DE
ADMINISTRACIÓN $ 1.000.000
OPERACIONALES DE VENTAS $ 34.534.500
UTILIDAD OPERACIONAL $ 53.515.656
(+) OTROS INGRESOS NO
OPERACIONALES NOTA 10 $ 295.000
venta aceite $ 295.000
(-) GASTOS NO OPERACIONALES NOTA 11 $ 1.736.000
Gastos No operacionales $ 1.736.000

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(-) PROVISIÓN NOTA 12 $ 856.252
robos, pérdidas, desperdicios 0.5% $ 856.252  
NOTA
UTILIDAD DEL EJERCICIO 13 $ 50.628.405
Fuente: Brostin

Notas a los Estados Financieros


NOTA 1. POLITICAS CONTABLES: Belisario Bolaños y/o Brostin Obando, es un establecimiento
de comercio privado Caucano. La actividad principal de la empresa conforme a cámara y comercio y
para efectos legales es código: 5619. Otros tipos de expendio de comidas preparadas n.c.p.
A) Para el manejo de inventarios, se tiene como política constituir una provisión mensual para una
posible eventualidad de pérdida del producto o desperdicio del mismo.
B) Se dispone mensualmente un presupuesto que cubra los imprevistos con respecto al flujo de
efectivo.
C) Minimizar el endeudamiento y pago de intereses corrientes tanto con entes financieros como
con acreedores externos.
D) Semanalmente se realiza auditoria a los siguientes procesos: Compras, utilización de recursos,
arqueos de caja, procesos de calidad.
E) Para gastos menores se destina un rubro el cual permitirá cubrirlos de manera inmediata y no
superará la suma de $500.000.
F) Con el fin de no incrementar el presupuesto de salarios mensuales se evitará el pago de
recargos, horas extras y bonificaciones que no constituyan rentas de trabajo, si se llegara a dar
el pago por alguno de estos conceptos ya mencionados deberán estar debidamente sustentados y
autorizados por la administración.
G) Los préstamos o créditos a empleados están cancelados.
H) Adicionalmente a las políticas estipuladas, se llevarán a cabo las siguientes actividades:
elaboración de cuadres de caja diarios, arqueos de caja permanentes, elaboración y presentación
del informe financiero mensual.

NOTA 2. DISPONIBLE: representa el saldo disponible en efectivo que tiene la empresa y se


discrimina así: CAJA: saldo a corte 30 de mayo de 2019 $1.190.000.
NOTA 3. INVERSIONES: posee en el proyecto KAIZEN CLUB cuotas o partes de interés social por
valor de $ 35.000.000.
NOTA 4. INVENTARIOS: corresponde al inventario físico a 30 de mayo de 2019 los cuales están
presentados así:
MATERIAS PRIMAS: $2.300.000
MERCANCÍAS NO FABRICADAS POR LA EMPRESA: $1.200.000
NOTA 5. PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO: bienes muebles e inmuebles destinados y utilizados
en el desarrollo de la actividad, se registran a su costo de adquisición. Su saldo total es de $ 63.538.600
el cual está distribuido de la siguiente manera:
MAQUINARIA Y EQUIPO: $ 22.600.000
MUEBLES Y ENSERES: $ 19.246.000
EQUIPO DE OFICINA: $ 14.192.600
EQUIPO DE CÓMPUTO Y COMUNICACIÓN: $ 7.500.000
NOTA 6. CUENTAS POR PAGAR: corresponde al valor a pagar por el siguiente concepto:

16
Acreedores varios, de Brostin Obando Y/O Belisario bolaños. Saldo a 30 de mayo de 2019 es de $
17.000.000.
NOTA 7. CAPITAL SOCIAL: corresponde al capital de BELISARIO BOLAÑOS. El saldo a corte 30
de mayo de 2019 es de $ 35.600.195.
NOTA 8. VENTAS BRUTAS: corresponde a los ingresos recibidos durante el periodo 1 de enero de
2019 y 30 de mayo de 2019, en el desarrollo de la actividad económica de la empresa. Valor $
171.250.300.
NOTA 9. GASTOS OPERACIONALES: corresponde a las diferentes erogaciones de dinero que
incurre la empresa para cumplir con sus obligaciones normales de funcionamiento. Al corte de 30 de
mayo de 2019 y su saldo se discrimina así:
GASTOS DE ADMINISTRACION: $ 1.000.000
GASTOS DE VENTAS: $ 34.534.500
NOTA 10. OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES: corresponde al ingreso recibido por la
venta de un producto diferente a los estipulados dentro de la actividad económica. El saldo a 30 de
mayo de 2019 es de $ 295.000.
NOTA 11. GASTOS NO OPERACIONALES: $ 1.736.000, Corresponde a erogaciones de dinero que
se han realizado pero que no se relacionan con el objeto social de la empresa.
NOTA 12. PROVISIÓN: Corresponde al valor estipulado en las políticas de la empresa el cual
representa un 0.5% del valor de las ventas, para cubrir posibles pérdidas del producto o desperdicios.
Saldo a corte 30 de mayo de 2019 es $ 856.252.
NOTA 13. UTILIDAD DEL EJERCICIO: Corresponde al resultado final del periodo comprendido
entre el 1 de enero de 2019 y el 30 de mayo de 2019, presenta una utilidad de $ 50.628.405.

Tercera Entrega Implantación del cuadro de mando integral

 La implantación del Cuadro de Mando Integral se convierte en una herramienta de gestión empresarial,
para medir la evolución de la actividad de Brostin, desde un punto de vista estratégico y con diferentes
perspectivas por lo que consideramos pertinente desarrollar los siguientes pasos:

Pasos para la implementación del CMI:

1. Definición misión, visión y valores


2. Análisis del entorno, mercado, organización DOFA
3. Definición de la estrategia
4. Definición de perspectivas del CMI
5. Definición de objetivos estratégicos, indicadores que evalúen el cumplimiento
6. Diseño del mapa estratégico
7. Definición de los rangos de control
8. Programas de acción
Fuente. Rodríguez (2012). Elaboración del cuadro de Mando Integral. Politécnico Grancolombiano

5. I Fase Formulación de la Estrategia


5.1 Diagnóstico Organizativo

17
La evaluación de la situación actual de la organización es el punto de partida para la elaboración de las
estrategias, en este sentido se tendrán en cuenta distintas variables que se encuentran enmarcadas dentro
del análisis interno y externo de la organización.

Fuente: Elaboración Propia

5.1.1 Tipo de competencia.

Se presenta una competencia compuesto por muchas empresas pequeñas, en su mayoría formales, con
capacidades económicas y de posicionamiento similares un poco menor debido a que en su mayoría no
invierten en mejorar su imagen corporativa, instalaciones y mejor prestación del servicio.

5.1.2 Clientes y Tamaño del Mercado

5.1.2.1 Análisis del sector - comuna 8 de la ciudad de Popayán Cauca.


La comuna 8 se encuentra ubicada al occidente de la ciudad, cuenta con 17 barrios, 201 manzanas, 4625
viviendas y la habitan 23125 personas, priman las viviendas de estrato 3 con el 88%, el resto son
estratos 1 y 2. No hay estrato del 4 al 6.
Existen 102 viviendas de estrato 1, 455 viviendas de estrato 2 y 4068 viviendas de estrato 3. Los barrios
de esta comuna son (17): Camilo Torres, Junín, Santa Elena, Popular, Canadá, José María Obando,
Minuto de Dios (Esmeralda), Guayabal, Esmeralda, Libertador, Pandiguando, La Isla, El Triunfo,
Esperanza (Sur), La Isla II, Perpetuo Socorro y Edificio Llano Largo.

Un sector similar para el negocio es el de comidas rápidas, los restaurantes y la competencia directa que
se encuentra al frente (1), a tres cuadras (5), a 8 y 10 cuadras existen (10) negocios que se dedican a la
venta de pollo broaster aproximadamente. Principales Clientes: Los principales usuarios o clientes son
del barrio José María Obando, en su mayoría de estrato tres, también llegan clientes de los barrios
aledaños y algo muy importante para Brostin es su ubicación estratégica en la calle quinta por donde
circulan cantidad de personas de otros sectores y tienen la oportunidad d de conocer, probar y comprar
el producto.
Últimamente se han conquistado clientes de la parte norte que se han sentido a gusto con el servicio y el
producto.

5.1.2.2 Análisis del Producto y Servicio en el Mercado de la Empresa Brostin.

18
Canales de Perfil del Sectorización del Acceso de Producto Frecuencia de
Venta Consumidor Mercado Mercado Compra

DETALLE DEL NEGOCIO

100 personas Tráfico peatonal. Pollo Broaster, Lunes a Pollo Domingo a


aproximadam papa a la francesa, viernes de Broaster, domingo de
ente. arroz y bebidas 5:30 a 7:00 papa a la 5:30 pm a
gaseosas. pm. francesa, 11:00 pm.
arroz y Aproximadame
bebidas nte.
gaseosas.
Empleados de
Mundo Mujer y
otros negocios
1 B. cercanos.
Fuente: Elaboración propia

5.1 3 Barreras de entrada.


El mercado de la comida rápida es muy competitivo, donde factores que pueden capturar un gran
porcentaje del mercado están íntimamente ligados a la innovación, las promociones y la publicidad,
cobrando mucha importancia dentro de las estrategias de las empresas de este sector de alimentos. Los
principales competidores de la empresa son empresas pequeñas, formales e informales del sector,
observando que desde la parte de control y sanción no haya una barrera de entrada para nuevos negocios
informales, pudiendo ingresar con bajo capital de trabajo que reinvertido a diario permite un
funcionamiento y entrada al mercado fácilmente. Entre las principales barreras de entrada que tiene el
mercado, se evidencian:

Economías a escala. La principal barrera para una nueva empresa que quisiera entrar en la zona, sería
que la competencia se caracteriza por estar en el mercado desde hace varios años, lo que le ha dado gran
conocimiento y tecnificación de los productos y procesos que se manejan, disminuyendo costos y
haciéndolos más competitivos dentro del mercado. Quien quisiera entrar en el mercado necesitaría crear
estas economías en muy poco tiempo, beneficiándose de la experiencia de los competidores.

Diferenciación de productos. El tiempo que llevan las demás empresas en el mercado se ha dado gracias
a su identificación y posicionamiento de marca ante los consumidores, sus productos son conocidos
gracias a la trayectoria del voz a voz, posicionándolos en el mercado y dándose a conocer por sus puntos
fuertes, la entrada de una nueva empresa en el sector obligaría a invertir un fuerte rubro en publicidad y
en posicionamiento de marca

Acceso a proveedores y canales de distribución. Las empresas ya establecidas manejen gran volumen de
materia prima, distribuida por pocos proveedores, lo que genera conocimiento de sus calidades y
preferencias en costos gracias a la experiencia, esta no es una gran barrera de entrada para nuevas
empresas ya que los proveedores son pocos y fácilmente conocidos, siendo de vital importancia el
fortalecimiento de los canales de distribución, construyendo así, una gran cadena de valor.

19
Capital. Es de vital importancia contar con capital suficiente para la apertura de locales, además de
inversión en equipos, mejoramiento de infraestructura, materia prima y personal con el fin de funcionar
además de contar con liquidez durante los primeros meses mientras se alcanza el punto de equilibrio y
se posiciona el negocio.

Productos Sustitutos. Existe una gran varios productos sustitutos en la zona, tanto dentro de las comidas
rápidas como fuera de ellas. Existen muchos productos que están incrementando su calidad, volumen de
ventas e innovación, tanto a nivel de producto como en sus instalaciones de punto de venta, tales como:
Salchipapas, arroces especiales, perros calientes, arepas rellenas, sándwiches, burritos y hamburguesas.
Además de las comidas rápidas se ha ido incrementando la tendencia más reciente que es la comida
saludable además de los arroces especiales y los asados.

Características de los productos de la competencia. En general los productos presentados por la


competencia son similares entre ellos, lo que marca la diferencia es principalmente la atención y la
infraestructura del lugar.

Características del servicio. El servicio es de las cosas más valoradas en el sector, por lo cual es notorio
la importancia que le dan al servicio las grandes cadenas de restaurantes y franquicias a la capacitación
de sus empleados, de sus gerentes, destacando y haciéndoles tomar consciencia de la importancia que
tiene el cliente para ellos. Buscando cada vez más conocer a sus clientes, conocer sus percepciones,
deseos y lo que no les gusta o que quisieran que se mejorara.

5.1.4 Proveedores.

Los proveedores de Brostin son pollos Bucanero para el pollo que es entregado entero y que requiere un
subproceso de limpieza y despresado. Postobón provee gaseosas y jugos hit de 250, 350 y 500ml,
además de gaseosa litro medio. Los graneros cercanos al negocio proveen de insumos como arroz,
azúcar, sal y aceite. En la plaza de mercado el negocio se abastece de productos frescos precederos
como tomates, zanahoria, cebolla, ajo, especias para sazonar y verduras. La salsamentaría Nikon
suministra salsas de tomate y sirope de miel. Las arepas son llevadas a domicilio por proveedores
particulares. Caucaplast es quien nos provee de artículos desechables y Multiplásticos es quien nos
estampa las bolsas plásticas, Food service provee los pre cocidos como papas fritas y yucas. Los
artículos de cocina son suministrados por “Servimos”, mesas y silletería por “Mueblecom”, estantes en
acero inoxidable “Asaderos y Hornos Los Paisas LTDA y PALLOMARO en la Ciudad de Cali”,
artículos tecnológicos por “Mundo Computadores y Carrefour” y la dotación de uniformes es contratada
a “Moda Goudi”.

5.1.5 Factores Sociales y Culturales

Popayán tiene una herencia cultural rica dada de una mezcla de diversas raíces y tradiciones como la de
la cultura indígena (nativa), africana (pacifico) y española (colonos), en un país reconocido por la
amabilidad y hospitalidad de su gente, que dan muestra de su identidad en la representación de sabrosas
comidas y platos típicos. Popayán ha sido reconocida por la UNESCO como una ciudad con alto valor
gastronómico, siendo la capital del departamento del Cauca un lugar tranquilo para vivir y disfrutar en

20
familia A nivel local encontramos platos tradicionales como los tamales y las empanadas de pipían, los
helados de paila y la reconocida carantanta, además de dulces como los aplanchados, y el tradicional
salpicón, el cual conserva la receta de hace 250 años (mora, lulo, guanábana y azúcar).

A lo largo de la historia de la humanidad, alrededor de la comida se han forjado toda clase de relaciones
humanas, sociales y familiares. La comida está presente en la cotidianidad de la vida y como parte
central en momentos especiales y de celebración. La oferta de alimentos y platos varía de región a
región, donde en los últimos años se ha buscado rescatar las recetas autóctonas que busquen resaltar la
identidad de la región frente al país y al mundo.1

Las empresas del sector de alimentos enmarcan su razón social a contribuir con el desarrollo, bienestar y
el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, sus familias y la comunidad en general. En la
actualidad la empresa además de tener una visión empresarial tiene el compromiso de tener también una
visión social buscando con ello optimizar sus resultados de manera integral en el ecosistema
empresarial, con el compromiso de tener responsabilidad social empresarial.

5.1.6 Factores Económicos

La actividad principal en la ciudad de Popayán es el comercio y no existen empresas grandes o


multinacionales con altas inversiones debido a que la ciudad tiene problemas de vías para hacerla
competitiva frente a otras ciudades y regiones. Los habitantes de la ciudad tienen una inclinación
notable por la educación y la formación intelectual, razón por el cual a ésta ciudad llegan personas, en
su mayoría jóvenes de otras regiones aledañas en busca de oportunidades para adelantar sus estudios
superiores.
El 97,1% de las empresas en Popayán son microempresas con entre 1 y máximo 10 trabajadores
empleados.

Análisis Interno Brostin

Definición de misión, visión y objetivos.

Al analizar la misión, visión y objetivos adoptados por la empresa, se pudo establecer que en todas está
inmersa la estrategia de trabajar con altos estándares de calidad, responsabilidad y amabilidad
enfocando recursos y esfuerzos en el mejoramiento de los productos a través de la innovación, en
mantener un espacio cómodo y agradable para el cliente además de captar su atención de manera
especial, con experiencias diferenciadoras como “El sabor natural que provoca repetir”. Todas estas
mejoras en pro de estandarizar procesos que permitan escalar su sistema empresarial y en un mediano
plazo poder duplicarlo en nuevas sedes como primer paso para estructurar el modelo de franquicia

1
Corporación Gastronómica de Popayán. (5 de agosto de 2009). La Gastronomía Urbana de Popayán.
Recuperado el 26 de junio de 2019, de https://cgpnoticias.wordpress.com/2009/08/05/la-gastronomia-urbana-de-
popayan/

21
5.1.7 Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

Imagen positiva de la empresa en el mercado

i FORTALEZAS Personal capacitado


I
Calidad en el producto y servicio
N
Falta de recursos
T
Espacio reducido para cocina (impide aumentar el portafolio de servicios).
E
R DEBILIDADES Profesional experto o especializado

N
O

e Lanzar nuevos productos


E Invertir en publicidad y atraer nuevos clientes
X OPORTUNIDADES
Baja competencia de nuevos productos
T
Inestabilidad política local y nacional (calles, paros)
E
Competencia general
R AMENAZAS
N Incremento de precios de las materia primas

5.1.7.1 Estrategias

Fortalezas Debilidades
Internas
 Imagen + d la Marca  Falta de recursos
 Personal capacitado  Espacio reducido para cocina
 Calidad en el servicio  Profesional experto
Externas
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

 Lanzar nuevos productos  Invertir en publicidad  Gestionar fuentes de financiación


 Invertir en publicidad y  Mejoramiento en el  Capacitar al personal, mejorar
atraer nuevos Cl producto y calidad del espacios.
 Baja competencia servicio  Capacitar, mejorar, innovar y
 Innovar en sabores y fidelizar Cl.
presentaciones
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
 Inestabilidad política L y N.  Aprovisionar para  Aprovisionar y negociar con

22
 Competencia general imprevistos. proveedores y estado
 Incremento de precios en  Evaluar y mejorar (personal  Mejorar procesos y procedimientos
materias primas y calidad)  Capacitar, controlar, evaluar al
 Superar la competencia personal y negociar con proveedores.
(innovación)
Fuente: Elaboración propia

5.2 Definición de la Estrategia


Acorde con Porter corresponde a mecanismos para crear una ventaja competitiva obteniendo un valor
agregado para diferenciarla de los competidores. En el caso de Brostin la estrategia estaría enfocada en
diversificar sus productos, satisfacer al cliente e incrementar sus utilidades.

5.3 Definición de Perspectivas

Financiera Clientes
Mejoramiento estrategias precio Atención enfocada en la
Incremento de utilidades comodidad y satisfacción del
cliente
Planeación de ingresos
Perspectivas
Procesos internos
Innovación de procesos Formación y Crecimiento
Gestión de calidad Gestión de RRHH
Mejoramiento de procesos Motivación y desarollo de
productivos competencias
Inversión tecnología -
infraestructura.

Fuente: Elaboración Propia

5.4 Diagnóstico Organizativo por perspectivas

5.4.1 Perspectiva financiera:


Dentro de la política interna se pretende un incremento en las utilidades de la empresa a partir de una
renovación en el menú para diseñar combos, buscando vender productos en grupo, que involucraran al
pollo o a uno de sus subproductos – los palmitos de pechuga- con complementos como papas fritas,
arroz, caldo y ensalada, además de agregarle como bebida la limonada natural. Como parte de la
estrategia de precios se ofertan los combos donde se incentiva la venta de productos complementarios
que generan mayor porcentaje de utilidades que el mismo pollo, como por ejemplo la limonada que
tiene un costo uno (1) versus un valor de venta (10).

Brostin al pasar de vender como unidad mínima, una presa de pollo al cuarto de pollo como unidad
mínima, incrementó gradualmente el valor frente a la competencia. Así mismo se diversificó su
portafolio de productos (combos, venta de bebidas, almuerzos etc.) para incrementar los ingresos,
también realizó estudios tarifarios donde proyectaron ingresos, con el fin de establecer su sostenibilidad
financiera.

23
Mediante la tecnificación de los procesos se pretende bajar costos operativos sobretodo de personal, así
mismo bajo la modalidad de pedido tipo autoservicio se reduce significativamente empleados que deban
atender mesas.

5.4.2 Perspectiva Clientes:


Brostin dentro su filosofía propende por la amabilidad y responsabilidad, el cliente es la razón de su
negocio, busca ofrecer un espacio cálido, agradable con un producto de “sabor natural que provoca
repetir”, así mismo la compañía busca mejorar la presentación de sus productos con nuevos platos,
copas y bandejas para que el cliente se sienta satisfecho.

5.4.3 Perspectiva Procesos Internos


La empresa le otorga singular importancia a invertir en publicidad, mejoramiento en el producto y en la
calidad del servicio, innovar en sabores y presentaciones, tecnificación de su proceso productivo e
implementación de la norma ISO.

5.4.4 Formación y crecimiento


El señor Belisario como emprendedor y empresario a través de su experiencia rescata la importancia de
la valoración de las personas, la comunicación, el respeto y el buen trato, donde a pesar de las
circunstancias, los problemas deben confrontarse con las situaciones y no con las personas. Dentro de su
proceso de crecimiento personal como empresario, líder y administrador destaca la importancia de
fortalecer en el emprendedor las inteligencias blandas (iniciativa, responsabilidad, motivación,
habilidades comunicacionales, liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas, creatividad, uso y
manejo de los recursos, capacidad analítica, autoestima y respeto).
Como parte de su proceso de crecimiento personal, Belisario ha venido trabajando a nivel personal y
con su equipo en procesos de desarrollo personal con coaching personal y comercial guiado.

II Construcción del CMI


5.5 Objetivos Estratégicos:
 Perspectiva Financiera
- F1 Incrementar las ventas en un 20% por el lanzamiento de nuevos productos
- F2 Reducir gastos operativos en un 5% para el año 2019
- F3 Incrementar utilidades de la compañía
 Perspectiva Clientes
-F4 Satisfacer las necesidades de los clientes actuales de la Compañía
 Perspectiva Procesos internos
-F5 Optimizar procesos de producción y distribución del pollo.

 Perspectiva formación y crecimiento


- F6 Fortalecer compromiso y lealtad
-F7 Desarrollar competencias en los trabajadores

24
5.6 Definición de Indicadores
Los indicadores de gestión son una herramienta fundamental en el seguimiento y control de las
actividades planteadas para alcanzar cada uno de los objetivos estratégicos (ver Anexo 5.6.1 matriz de
indicadores)

5.7 Mapa Estratégico

Incrementar Reducir gastos Incrementar


Financiera Ventas operativos Utilidades

Satisfacer las
Clientes necesidades de
los clientes

Optimizar
Procesos Internos producción y
distribución

Formación y Fortalecer
Desarrollar
Crecimiento compromiso y
competencias
lealtad

Fuente: Elaboración Propia

5.8 Rangos de Control

La fijación de los rangos de control permite informar el estado de gestión de dicha actividad en Brostin,
que de no ser la adecuada debe ser validada inmediatamente.
Una de las metodologías más comunes para fijar los rangos de control, es la del semáforo, que consiste
en generar una alerta dependiendo el estado de la gestión de una tarea.
Por tanto, para la construcción de la matriz de indicadores se tienen establecidos los siguientes rangos

ROJO: Ejecución ineficaz

AMARILLO: Ejecución intermedia.

VERDE: Ejecución esperada

25
5.9. Definición programas de acción

La definición de los programas de acción para la empresa Brostin permiten determinar la manera como
se van a alcanzar los objetivos. Definiendo por tanto tareas, plazos de realización, recursos asignados,
personal etc. (ver anexo 5.9.1 Matriz de impacto: Programas-Objetivos)

En la compañía que estamos analizando se proponen acciones tales como:

 Estrategias de precios
 Estrategias de distribución
 Estrategias de promoción
 Venta de productos complementarios
 Posicionamiento de marca
 Análisis de costos
 Evaluación del flujo de caja
 Tecnificación de procesos
 Fortalecimiento de habilidades blandas en los empleados
 Programas de capacitación
 Certificaciones de Calidad

26
5.6.1 Matriz de Indicadores

Objetivo Rango de Frecuencia de Meta Unidad Responsable


Indicador Descripción Fórmula Control medición Medida
Estratégico
Financiero Crecimiento de las I ventas periodo Rojo Anual 20 % Gerencia y
Crecimiento ventas con Actual-I ventas año anterior/ F1<5% Administraci
volumen respecto al periodo Ingresos ventas *100 Amarillo ón
F1 Incrementar
las ventas Ventas anterior F1 5%<=10%
Verde
F1>20%
F2 Reducir Financiero Reducción de gastos Gastos periodo Rojo Anual 5 % Gerencia y
Gastos operativos con Actual-gastos año anterior/ F2>5% Administraci
Operativos Reducción gastos respecto al periodo Ingresos ventas *100 Amarillo ón
operativos anterior F2 4%<=5%
Verde
F2<5%
Rojo Semestral 10 % Gerencia y
F3<4% Administraci
F3 Incrementar Financiero Rentabilidad Neta del Amarillo ón
Utilidad Neta/Activo total
utilidades ROA Activo F3 5%<=9%
Verde
F3>=10%
Rojo Semestral 5 % Gerencia y
F4>50% Administraci
Clientes Proporción de clientes % de deserción de clientes = Amarillo ón
Deserción que no regresan con (# Bajas / Total clientes) F4
de Clientes relación al total 10%<=40%
Verde
F4 Satisfacer F4<=5%
necesidades de Rojo Semestral 5 % Gerencia y
los clientes Clientes F4>25% Administraci
Índice de Proporción de Amarillo ón
reclamos # reclamos/ total de clientes F4
reclamos con relación
recibidos *100 10%<=24%
al total
Verde
F4<=5%

27
Objetivo Rango de Frecuencia de Meta Unidad Responsable
Indicador Descripción Fórmula Control medición Medida
Estratégico
Proceso Desarrollo e # de certificaciones obtenidas Rojo Cada 3 1 Número Gerencia y
Obtención de la implementación de la F5<0 años anual Administraci
certificación norma ISO 9001 Verde ón
calidad F5>1

Proceso Proporción de costos #Costos de distribución / Rojo Anual 10 % Gerencia y


Índice de Costos de distribución total de costos *100 F5>20% Administraci
F5 Mejorar los
de distribución relación al total Amarillo ón
procesos
productivos y F5
distribución 11%<=19%
Verde
F5<=10%
Rojo Mensual 10 min Gerencia y
Tiempo que se demora F5>20 min Administraci
Proceso
en responder al un Amarillo ón
Eficiencia en los Promedio de minutos de
cliente ante la solicitud
tiempos de respuesta F5 11 <=19
de un producto o
respuesta Verde
servicio
F5<=10
F6 Formación y Proporción de # empleados que renuncian/ Rojo Anual 0 % Gerencia y
Desarrollar crecimiento personas que salen de total de empleados del F6>20 Administraci
Compromiso y Rotació n del una organización en periodo *100 Amarillo ón
lealtad en los personal un periodo de tiempo F4 3%<=19%
colaboradores Verde
F2<1%
Proporció n de Proporción Rojo F7 0<=40
F7 Desarrollar cumplimiento de cumplimiento de # capacitaciones realizadas /
competencias planes de programas de total programadas*100
capacitació n capacitación en
liderazgo e
Verde F7

28
>=40%
inteligencias blandas

5.9.1 Matriz de Impacto programas-Objetivos (algunas de las actividades propuestas en el plan de acción)

Venta de productos complementarios

Mejoramiento de instalaciones
Programa de bienestar laboral

Tecnificació n de procesos
Estrategias de distribución

Posicionamiento de marca
Estrategias de promoción

Certificación ISO 9001


Estrategias de precios

Programa de ventas

Atención al cliente
Análisis de Costos
Impacto de los programas de
acción en los objetivos
estratégicos

F1 Incrementar ventas de la compañía                        


Perspectiva
F2 Reducir gastos operativos                        
financiera
F3 Incrementar utilidades                        
Perspectiva de los
F4 Satisfacer necesidades de los clientes                        
clientes
Perspectiva de los
F5 Mejorar procesos productivos y distribución                        
procesos internos
Perspectiva del F6 Fortalecer compromiso y lealtad                        
aprendizaje y Desarrollar competencias en los
crecimiento F7                        
trabajadores

29
5.10 Construcción e Implementación de CMI

Perspectiva Mapa Cuadro de Mando Integral Plan de Acción


s Estratégico
Objetivo Indicador Frecuencia Tipo Valor Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Inicial /Fecha
Financiera Incremento Incrementar % de Anual Cuantitativo 5% 20% Administrador Generación de estrategias Por
ingresos las ventas en crecimiento (Efecto) de precios, incentivar establecer
BROSTIN un 20% por el en ventas con venta de productos
lanzamiento relación al complementarios que
de nuevos año anterior generen mayor porcentaje
productos de utilidades que el mismo
pollo, mejoramiento de
estrategias de distribución
a través de domicilios,
posicionamiento de
marca, junto con el
fortalecimiento de
actividades de promoción.

Crecimiento de la
participación en el
mercado
Reducir gastos % reducción Anual Cuantitativo 15% 10% Administrador Análisis de Costos, Por
operativos en gastos (Efecto) evaluación de flujo de establecer
un 5% para el operativos caja, tecnificación de
año 2019 procesos para reducir
gastos de personal,
negociación con
proveedores
Incrementar ROA Semestral Cuantitativo 49% 59% Administrador Aumentar ingresos por Por
utilidades de (Efecto) ventas reducir costos establecer
la compañía
Clientes Fidelizar Satisfacer las # Estudios Semestral Cuantitativo 0 1 Gerente y -Estudios previos de Por
clientes necesidades de realizados (causa) Administrador necesidades de los clientes establecer
los clientes % de -Evaluación de

30
actuales de la deserción de 20% 5% Satisfacción
Compañía clientes -Mejoramiento de
(Bajas / Total Instalaciones
clientes) -Trato amable y Cordial
Índice de Cuantitativo -Producto de calidad
reclamos (efecto) 25% 5%
recibidos

Aseguramiento Optimizar Obtención de 3 años Cuantitativo 0 1 Asesor -Innovación Por


de la calidad en producción y la Externo -Nuevos procesos establecer
el distribución certificación -Tiempo mínimo de
producto/servici de Calidad respuesta
o ISO 9001. -Contratación Personal
Mejoramiento Apoyo
de procesos de -Nuevas Tecnologías
gestión en las -Liderazgo de producto y
operaciones servicio ofreciendo calidad
Procesos
-Minimización del impacto
Internos
ambiental
Índice de Anual Cuantitativo 25% 15% Gerente y -Establecimiento de Por
Costos Administrador presupuestos establecer
distribución -Evaluar estrategias de
apalancamiento.
-Adecuada Infraestructura
-Identificación cadena de
valor.
Eficiencia Mensual 15 10 min
tiempos de min
Rta
Formación Bienestar Fortalecer Rotación de Anual Cuantitativo 66,6% 0% Gerente y Estimulación de Por
y organizacional compromiso y personal Administrador inteligencias blandas establecer
crecimiento lealtad en los (iniciativa,
colaboradores responsabilidad,

31
motivación, habilidades
comunicacionales,
liderazgo, trabajo en
equipo, resolución de
problemas, creatividad,
uso y manejo de los
recursos, capacidad
analítica, autoestima y
respeto).
Inversión en capacitación
Desarrollar Proporción de Anual Cuantitativo 10% 40% Gerente y Trabajo de procesos de Por
competencias cumplimiento Administrador desarrollo personal con establecer
en el personal de planes de coaching personal y
capacitación comercial guiado
Plan de Incentivos.
Construcción de un
sistema educativo basado
en la integralidad del ser.

32
6. Sugerencias para evitar las consecuencias de la implementación de la Estrategia y como
contrarrestar el miedo al cambio

 Brindar confianza a sus colaboradores, quienes mediante su compromiso para mejorar el


volumen de ventas diarias y su nivel de utilidad, confían en la sustentabilidad de la marca y su
crecimiento.

 Avanzar en equipo y conformar equipo, porque un emprendedor solo, no crece, para lo cual es
vital aprender a delegar y liderar. Una de las mayores recomendaciones es mantener una mente
abierta para dejarse guiar y estar dispuesto a reconocer que desconocemos mucho del mundo de
los negocios y que en el día a día afrontando problemas se aprende y en especial hay que soltar
conductas y conocimientos pasados, porque también hay que saber desaprender. Es importante
estar al tanto de las nuevas tendencias en cuanto al manejo de Coaching, filosofía Kaizen-o
mejoramiento continuo y los procesos de empoderamiento.

 Contar con asesoría técnica para enfrentar el cambio por parte de instituciones de apoyo como
SENA, cámara de comercio del Cauca y Universidades, además de una red de aliados
consultores en áreas como: cocina, nutrición, publicidad, mercadeo, temas de calidad, negocios
y coaching comercial (delegación, liderazgo, trabajo con las personas y su humanidad, como el
principal recurso de la empresa donde –la persona es lo más importante, tanto su cliente interno
como su cliente externo-).

 Comunicación asertiva en la organización para comprender responsabilidades, estrategias a


desarrollar, así como las metas a las que quiere llegar la organización.

 Mostrar interés y preocupación por prestar una atención enfocada en servir y hacer sentir feliz al
cliente, a partir de un producto de calidad.

 Destinar parte de sus utilidades a la reinversión en infraestructura, amueblamiento e iluminación


del establecimiento comercial, con el fin de brindar una mejor experiencia y atención.

 Aprovechar la oportunidad de mercado. A lo largo de la historia de la humanidad, alrededor de


la comida se han forjado toda clase de relaciones humanas, sociales y familiares. El pollo es de
los productos de comida rápida más apetecidos, debido a que contiene menos aditivos y
subproductos procesados, si los comparamos con productos como los perros calientes y las
hamburguesas que manejan salsas, siropes y embutidos como complementos del producto

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