PLANTILLA PARA LA RELACIÓN DE LOS ARTÍCULOS CIENTÍFICOS

ITEM DESCRIPCIÓN
TÍTULO Aplicación de la herramienta Value Stream Mapping a una empresa
embaladora de productos de vidrio
AUTORES Andrés Mauricio Paredes-Rodríguez
AÑO DE PUBLICACIÓN Junio 2017
PAÍS DE ORIGEN Cali, Colombia
RESUMEN Las herramientas Lean Manufacturing se han posicionado en el
entorno empresarial como metodologías claras y eficientes para la
optimización de procesos en cualquier tipo de empresa. En el
presente estudio se implementa la metodología lean llamada Value
Stream Mapping o mapeo de cadena de valor en una empresa
embaladora de productos de vidrio, con el propósito de identificar y
eliminar aquellas actividades que no agregan valor al proceso y a su
vez mejorar el desempeño del área logística de la compañía,
disminuyendo la sensación de un bajo nivel de servicio. Al final de
la investigación se logra concluir que la implementación de la
herramienta permite reconocer el comportamiento y la relaciones
subyacentes dentro del proceso actual, y con base en este proponer
mejoras que conlleven a un funcionamiento ideal del sistema,
donde las actividades que generen desperdicio dentro del proceso
sean mínimas y solo queden aquellas tareas que le den un valor
agregado al producto por el cual el cliente sí esté dispuesto a pagar.
El plan de acción propuesto en este documento actualmente se
encuentra en ejecución y en un corto tiempo ha entregado ahorros
considerables en tiempo y dinero a la compañía
PALABRAS CLAVES Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, nivel de servicio,
cadena de valor
INTRODUCCIÓN* En la actualidad, las empresas se enfrentan a una competencia sin
fronteras, donde existe la necesidad urgente de cambiar la forma
tradicional de operar las compañías, optimizar los procesos y
reducir los desperdicios de tiempo, costo y espacio que se generan
dentro de los mismos (Barcia & De Loor, 2007). Por este motivo,
muchas organizaciones están buscando identificar la cadena de
valor en cada uno de sus procesos. Se debe tener en cuenta que la
cadena de valor se define como aquellas actividades que le dan un
valor agregado al cliente y que involucra todo el camino que debe
seguir el producto desde la recepción del pedido hasta la entrega al
cliente final (Nash & Poling, 2008). En el presente estúdio se
pretende optimizar el proceso de recepción, unificación,
almacenamiento y alistamiento de corrugado de una empresa
nacional que se dedica al empaque de todo tipo de cristalería como
platos, vasos, ensaladeras, licoreras, copas, etc.
Para la determinación de los problemas asociados al proceso, se
utilizará la herramienta conocida como Value Stream Mapping
(VSM) o mapeo de la cadena de valor, debido a que autores como
Nash y Poling (2008) han logrado concluir que esta técnica
permite, a los stakeholders1 de una organización, visualizar y
entender el proceso; además permite reconocer el valor,
diferenciarlo del desperdicio y crear un plan de acción para
eliminarlo dentro del proceso.
A continuación se exhiben algunos estudios sobre la aplicación de
la herramienta Value Stream Mapping en diferentes escenarios, con
lo cual se valida su amplia aplicabilidad. Haefner, Kraemer, Stauss,
& Lanza (2014) presentan un enfoque innovador llamado Calidad
del Mapeo de flujo de valor (QVSM), el cual es creado sobre la
base de los elementos de diseño de VSM. La metodología generada
por los autores proporciona una adecuada visualización, análisis y
diseño de medidas de garantía de calidad dentro de las cadenas de
procesos de fabricación. La herramienta es utilizada a modo de
ejemplo para una compleja cadena de valor de un fabricante de la
industria electrónica, en donde se logra optimizar la calidad de
producto de múltiples estaciones de producción. Brown,
Amundson, & Badurdeen (2014) elaboran un Value Stream
Mapping sostenible mediante la identificación de las métricas
adecuadas y métodos para visualizarlos, enfocándose no solamente
al impacto ambiental y económico sino también a la dimensión
social; todo esto con el objetivo de desarrollar mejores estrategias
para la producción sostenible. Asimismo, Edtmayr, Sunk, & Sihn
(2016) combinan algunos parámetros de sostenibilidad con el
mapeo de cadena de valor, con el propósito de identificar y reducir
los recursos de consumo utilizados en los buffers, transporte y
procesos a través de las actividades de la cadena de valor. Azizi &
Manoharan (2015) diseñan un Value Stream Mapping para mejorar
la productividad en unas pequeñas y medianas empresas a través de
la eliminación de actividades que no agregan valor al producto. Los
autores utilizan un caso aplicado a una empresa productora de
equipos electrónicos, la cual tenía altos tiempos y costos de
producción. Al final del estudio, con la aplicación de la
herramienta, se logra reducir el desperdicio y mejorar la calidad
,mientras el tiempo y los costos de producción son reducidos.
Morlock & Meier (2015) desarrollan una adaptación del modelo de
mapeo de cadena de valor para una empresa de servicios, logrando
mejorar la efectividad de sus procesos, con lo cual se comprueba
que la herramienta es funcional en todo tipo de escenarios de la
vida real. Rohac & Januska (2015) demuestran la aplicabilidad del
mé- todo de Value Stream Mapping para la visualización y
racionalización de procesos en el contexto real empresarial, para
cumplir con este propósito, los autores aplican la metodología a una
empresa de producción de plásticos que trabaja para la industria del
cuidado de la salud. Los autores concluyen que con ayuda del VSM
es posible generar peque- ñas y continuas mejoras de carácter
operativo; además de esto se pueden generar proyectos estratégicos
que lleven al cumplimiento de los objetivos y la misión de la
compañía. Mohd & Mojib (2015) diseñan un mapeo de cadena de
valor para una industria de colores, con el objetivo de determinar y
eliminar los residuos que no agregan valor al producto final. Al
término del estudio, luego de la implementación de la herramienta,
se logra reducir el tiempo de producción de 8,5 a 6 días. Tyagi,
Choudhary, Cai, & Yang (2015) exploran conceptos de
pensamiento lean con el propósito de gestionar, mejorar y
desarrollar productos de una forma más rápida mientras se
mantiene el mismo nivel de desempeño y calidad. Para este fin, los
autores aplican la herramienta de Value Stream Mapping en la
dependencia de investigación y desarrollo de una compañía, para la
cual se logra reducir el tiempo de diseño de nuevos productos en un
50% luego de la implementación de los planes generados a través
del mapeo de cadena de valor. Sa’udah, Amit, & Ali (2015) utilizan
la herramienta de Value Stream Mapping para simular y ver el
impacto que tiene el rediseño físico de la planta antes de su
implementación y de esta forma seleccionar aquella opción que
cumpla con los requisitos exigidos y a su vez genere el menor
costo. La intención del presente documento es proponer e
implementar estrategias de mejora en el proceso logístico generadas
por la aplicación de la herramienta de mapeo de cadena de valor. El
artículo se encuentra distribuido de la siguiente forma: en la sección
2 se presenta el planteamiento del problema del caso de estudio en
particular; en la sección 3 se expone la metodología utilizada para
la aplicación de la herramienta de mapeo de cadena de valor y se
termina exponiendo las principales conclusiones en el apartado 4.
1. Planteamiento del problema Value Stream Mapping o mapeo de
cadena de valor (VSM) es una herramienta de gestión Lean
Manufacturing que utiliza símbolos, métricas y flechas para
mostrar y mejorar el flujo de inventario y de información requerida
para generar un producto o servicio que se entrega a un
consumidor, buscando que este solo pague las actividades que le
generan valor al producto. El caso de estudio a ser analizado
consiste en una empresa maquiladora2 que se dedica al empaque de
todo tipo de cristalería tales como copas, vasos, platos, ensaladeras,
licoreras, etc. La compañía actualmente empaca tres presentaciones
distintas: estuches, avisperos y canastillas (Ver Figura 1). Para
cumplir con este objetivo utiliza tres insumos principales: el vidrio,
que es cada artículo que va a ser empacado y el cual es
proporcionado por la fábrica; el corrugado, que representa la
cartonería necesaria para el determinado reempaque; y los códigos
de barra, que son la forma como se identifican las referencias
dentro del sistema de información del cliente (Ver Figura 2).

En el presente estudio se abordó el proceso de recepción,

unificación, almacenamiento y alistamiento de corrugado debido a
la inexactitud entre el inventario físico y el virtual que se estaba
generando en cada una de las etapas del proceso, ocasionando
constantes paradas en la producción por falta de corrugado y a su
vez un nivel de servicio bajo para el cliente final. Ese desajuste en
el inventario de corrugado provoca actividades de reproceso que
consumen un mayor tiempo de lo requerido, por lo tanto se
 convierten en actividades que no genera valor agregado al
producto. En este estudio se hace necesaria la aplicación del Value
Stream Mapping ya que es una herramienta que permite reconocer
el estado actual del proceso, y con base en este proponer mejoras
que conlleven a un funcionamiento ideal del sistema, donde las
actividades que generen desperdicio dentro del proceso sean
mínimas y solo queden aquellas tareas que le den un valor agregado
al producto por el cual el cliente sí esté dispuesto a pagar.
METODOLOGÍA* En el presente estudio, se utilizará la herramienta de Value Stream
Mapping (VSM) para identificar las oportunidades de mejora
dentro del proceso de recepción, unificación, almacenamiento y
alistamiento de corrugado. Para desarrollar la técnica se tomarán
como referentes los pasos realizados por Barcia y De Loor (2007),
los cuales son mostrados en la Figura 3.

Figura 3. Proceso metodológico de la herramienta Value Stream

Mapping
Paso 1: Dibujo del estado actual Se debe aclarar que el primer paso
que definen los referentes es la construcción de un VSM que
bosqueje la situación actual, mas no definen las actividades que se
deben llevar a cabo para realizar este proceso; por tal motivo, para
lograr desarrollar este primer punto se utilizarán las pautas del libro
Mapping The Total Value Stream desarrollado por Nash y Poling
(2008), la cual consiste en los pasos descritos a contunuación.
Levantamiento y descripción de las actividades que se realizan
actualmente en el proceso Como ya se había mencionado
anteriormente, el corrugado es un insumo vital para el core business
de Compañia, ya que sin esta materia prima no se podría entregar al
cliente el producto deseado. Se debe aclarar que el proceso que se
va a tratar en este documento es distinto, dependiendo del
proveedor del cual llega la cartonería. Existen actualmente tres
proveedores de este insumo: la planta de producción, la cual recibe
parte del corrugado y lo envía a maquila; la bodega, es el lugar
donde la planta de producción almacena toda su mercancía; y por
último tenemos la situación en la que el proveedor directamente
descarga el corrugado dentro de las instalaciones de la compañía.
En este estudio se va a analizar particularmente el proceso que
involucra la recepción de producto directamente del proveedor, ya
que este implica una mayor complejidad para la organización. El
proceso que se abordó estaba dividido en cuatro fases o
subprocesos: recepción, unificación, almacenamiento y
alistamiento. Para describir cada una de estas actividades se llevó a
cabo una entrevista con los encargados de cada tarea, con el
objetivo de conocer cuál era el proceso que implicaba cada una de
estas, para luego plasmarlo en un diagrama de flujo. A continuación
se presenta la descripción de cada actividad del proceso: •
Recepción: Esta actividad se inicia cuando el camión llega a la
entrada de la bodega de la compañía, donde solo podrá ingresar si
existe espacio disponible para descargar la mercancía, de lo
contrario deberá esperar un tiempo para ser atendido. Una vez el
vehículo se encuentra dentro de la bodega, el conductor deberá
entregar la remisión3 al encargado del proceso de cartonería, el
cual revisará si el producto que trae el camión pertenece a una
referencia que programada para ser empacada. Si la mercancía sí se
necesita, el encargado del proceso da la orden para comience el
descargue del vehículo; en el caso de que haya llegado corrugado
que no está programado para ninguna referencia, no se recibe y se
debe devolver el camión a su lugar de origen. En el proceso de
descargue del camión, una persona está encargada de ir verificando
que las cantidades que se encuentran dentro de la remisión sean las
que realmente están siendo ingresadas a la bodega. Luego de esta
actividad, la misma persona va estibando el corrugado y cada vez
que termina una estiba, realiza un ró- tulo que contiene información
básica de la cartonería.
que ha sido colocada dentro de esta, con lo cual se da finalización
al proceso de recepción de cartonería. • Unificación: Esta actividad
comienza una vez el corrugado ha sido recibido. Debido a que una
referencia tiene varios componentes, por ejemplo: caja, división,
avispero, etc.; y no todas las piezas llegan en un solo camión del
mismo proveedor, la persona encargada de este proceso debe estar
revisando continuamente qué componentes de cartonería van
llegando de cada referencia para unificarlos en un solo lote y
poderlos almacena. • Almacenamiento: Esta actividad es la más
sencilla de todas, ya que lo único que se hace es verificar si existe
espacio disponible en el área de almacenamiento, de ser así se
ingresan las estibas con el corrugado; por el contario si no existe
espacio, se almacena en un área temporal a la espera de un lugar en
la estantería de almacenamíento. • Alistamiento: Esta actividad
comienza con una revisión del Programa Maestro de Producción
(PMP) por parte del encargado del almacenamiento; si la referencia
va a ser programada para el día siguiente, se da la orden al
montacarguista para que baje la estiba de la estantería de
almacenamiento y la coloque en la zona de alistamiento, área en la
cual el operario puede acceder directamente a la cartonería que
necesite. En el caso de que la referencia no está programada para el
día siguiente, se mantiene el corrugado dentro del área de
almacenamiento Estudio de tiempos de las actividades que
involucra el proceso Después de haber definido claramente el
proceso, se procede a realizar un estudio de tiempos con el objetivo
de identificar cuál es el tiempo de ciclo del corrugado dentro de la
compañía. Antes de comenzar a realizar el estudio, se debe definir
una unidad de medida para este, debido a que la cartonería que
maneja la empresa es muy variable; por ejemplo, un día pueden
llegar 10 cajas y al otro, pueden arribar 1.000. Esta unidad de
medida también será con la que se construirá el VSM actual de la
compañía. La estrategia desarrollada para encontrar esa muestra
representativa de cartonería consistió en dos pasos principalmente:
El primero estuvo fundamentado en la búsqueda de las referencias
más programadas dentro del lapso del estudio, se utilizó como
criterio de selección, aquellas referencias que habían sido
programadas más de 20 veces. Como las referencias no son
programadas siempre en la misma cantidad, se calculó un promedio
de cajas con base en el total de cajas y al número de veces que
había sido programada. El segundo paso consistió en identificar qué
componentes tenía cada referencia, mediante la utilización de la
lista de materiales (Bill of Materials, BOM) y luego ver cuántas
piezas se necesitaban para cumplir con el promedio de cajas
previamente calculado. La Tabla 1 muestra los resultados de este
proceso En la Tabla 1 se puede observar que para la muestra
representativa solo se seleccionaron las referencias de cada pre.

sentación que más rotación habían tenido en el lapso de la

investigación (resaltadas por la línea azul oscura). Con base en esta
información se determinó la unidad de medida del estudio de
tiempos y el VSM de la siguiente manera: • 295 cajas • 210
avisperos • 928 canastillas • 105 divisiones • 348 parte interna Una
vez se tiene la muestra representativa con la cual se va a realizar el
estudio de tiempos, se procede a definir las tareas de cada uno de
las actividades que implica el proceso objeto de estudio. Luego de
esto se pasa a calcular el tamaño de muestra para cada tarea con
base en el método estadístico propuesto por la Orgánización
Internacional del Trabajo. El método estadístico consiste en
efectuar un cierto número de observaciones preliminares (n’) y
luego aplicar la fórmula (ecuación 1) para un nivel de confianza de
95,45% y un margen de error de 5%.
Para el caso de estudio se estableció una muestra preliminar de
cuatro observaciones para cada tarea y con ayuda de la ecuación 1,
se procedió a calcular el tamaño de muestra de cada elemento de las
cuatro fases del proceso previamente definidas (Para ver los
resultados diríjase al Anexo A) Luego se procede a estimar el
tiempo que se demora la muestra representativa en pasar por todo el
proceso, teniendo en cuenta el ritmo al cual trabaja el operario y un
tiempo de suplemento basado en las condiciones del ambiente y
trabajo. Luego de esto se establece el tiempo tipo de cada una de las
fases del proceso y con estos valores se calcula el tiempo de ciclo
de la muestra representativa, el cual es equivalente a 359,9 minutos.

Después de haber determinado el tiempo que se demora la muestra

representativa en pasar por todas las etapas del proceso, se procede
a realizar el trazado del Value Stream Mapping de la situación
actual. Para cumplir con este objetivo se utiliza una versión gratuita
limitada de un software llamado eVSM, el cual permite realizar el
trazado de mapas de cadena de valor, usando programas como
Microsoft Excel y Microsoft Visio Professional. En este software se
logra consolidar el estudio de tiempos y la definición de actividades
del proceso para crear así el mapa de cadena de valor actual. En la
Figura 4 se muestra el VSM actual. En este se puede observar cómo
la planta de producción es la entidad de control del sistema, ya que
es la encargada de emitir las órdenes de compra a los proveedores
de cartonería, y a su vez, programar las referencias a las líneas de
empaque, el cual es el cliente del proceso. El mapa de la cadena de
valor refleja el comportamiento del sistema: se puede notar cómo
cuando las órdenes de compra llegan a los proveedores, estos
envían el pedido a la bodega, teniendo en cuenta que se debe
asumir una espera para poder ingresar a esta. Una vez que el
vehículo logra entrar a la empresa, comienza el proceso de
recepción, y en caso de que no todos los componentes lleguen
juntos, la cartonería se convierte en inventario en proceso en busca
de entrar a la fase de unificación.
Luego de que la mercancía ha sido unificada, esta se traslada al
proceso de almacenamiento y una vez que es programada la
referencia en la cual va a ser utilizada, el corrugado llega a la
última etapa del proceso: el alistamiento, lugar en el cual los
operarios de la línea de empaque pueden acceder a la cartonería sin
ningún problema.

Paso 2: Medición de indicadores Para determinar el estado de la

situación actual se debe primero aclarar y explicar tres conceptos
fundamentales, los cuales son: • Capacidad efectiva: Es la
capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones
de operaciones existentes. A partir de este indicador, se calcula la
eficiencia del proceso. • Tiempo de ciclo: Es el tiempo promedio
entre la producción de dos unidades consecutivas • Tiempo takt: Es
el máximo tiempo de ciclo permitido para producir un elemento y
poder cumplir la demanda. La situación ideal es que el takt time sea
igual al tiempo de ciclo, de lo contrario se puede incurrir en costos
de faltantes o sobreproducción. Luego de explicados estos
conceptos, se procede a analizar los resultados arrojados de la
simulación del estado actual hecha mediante el software eVSM. En
la Figura 5 se puede notar cómo las etapas de almacenamiento y
alistamiento son las menos eficientes del proceso, ya que son las
que tienen menos capacidad. Asimismo, en la Figura 6 se puede
evidenciar cómo el tiempo de ciclo es mucho menor
al tiempo takt, lo que refleja que el proceso está respondiendo
lentamente a las necesidades que está exigiendo el cliente, por lo
que se está generando un nivel de servicio bajo y se está haciendo
necesaria la implementación de actividades de reproceso para poder
cumplirle al cliente. En conclusión, los resultados de simulación de
la situación actual reflejan un comportamiento indeseable del
sistema, donde se está teniendo un nivel de servicio bajo y a la vez
se están desperdiciando recursos de espacio, tiempo y dinero. Paso
3: Identificación de problemas en el proceso actual El estudio de
tiempos no solo se convirtió en una herramienta para medir el
tiempo de ciclo del proceso, sino que también se consolidó como
una forma de ver todo el sistema y poder encontrar oportunidades
de mejora dentro de este. Luego de la observación del proceso, se
encontraron cuatro problemas principales que afectaban el
desempeño del sistema. A continuación se menciona cada uno de
estos: Carencia de un sistema de control de inventario de estibas y
láminas en la etapa de recepción Cuando se estaba realizando la
toma de tiempo para el estudio, se logró evidenciar un hecho, en la
etapa de recepción, que se repetía continuamente: la persona que
descargaba la cartonería se quedaba sin estibas y láminas, lo que
provocaba que este parara el proceso para recorrer la bodega en
busca de estos insumos tan necesarios para esta etapa. Falta de un
área definida para el almacenamiento temporal de corrugado Como
ya se había comentado, la cartonería que no llega completa, se deja
en un lugar a espera de que los componentes que faltan arriben a la
bodega. El problema consiste en que esta área de almacenamiento
temporal es seleccionada aleatoriamente y no tiene un lugar fijo
dentro de la bodega, lo que ocasiona desorden y movimientos
innecesarios para el operario encargado de la fase de unificación.
Carencia de un montacargas disponible para el proceso
Actualmente la empresa cuenta con dos montacargas: uno
encargado del surtido de vidrio a las líneas y otro que provee
despacho de producto terminado. Debido a que el proceso involucra
movimiento constante de estibas, es necesario que un montacargas
preste continuamente su servicio a este proceso, para evitar esperas
innecesarias de traslado de estibas de un lugar a otro. Falta de
comunicación entre las dependencias de la compañía Por último, se
logró identificar que la empresa tiene un dé- ficit de comunicación
entre sus dependencias, por lo que muchas veces lo que sucede en
el área de producción no es informado al proceso de cartonería y
esto provoca actividades de reproceso que se podrían evitar
simplemente teniendo intercomunicada toda la compañía. Paso 4:
Selección de técnicas apropiadas para mejorar el proceso Para
cumplir con este paso, se empleó la misma metodología utilizada
por Barcia y De Loor (2007), los cuales usaron una tabla donde se
especificaba el problema, el tipo de desperdicio que este
involucraba y la técnica que ayudaría a solucionarlo. En la Tabla 3
se presentan dichas características, en las cuales se puede notar lo
siguiente: para el primer problema planteado se va implementar un
sistema de control kanban, buscando reducir el desperdicio
generado por la ausencia de este inventario; para mejorar el
segundo problema, en el cual existe un desperdicio en los
movimientos del operario, se ejecutará un plan de 5S y luego un
estudio de capacidad y distribución de la bodega; para el tercer
problema, se buscará dar una capacitación a los montacarguistas
para que le presten su servicio al proceso y por último, para mejorar
la comunicación entre las dependencias de la compañía se efectuará
un trabajo conjunto de los jefes de las áreas con el objetivo de
establecer una red de intranet para la compañía. Paso 5: Mapeo de
la cadena de valor de la situación futura Luego de identificar las
soluciones a los problemas que se presentan dentro del proceso, se
pasa a plasmar dichas técnicas en el mapa de la cadena de valor,
con el objetivo de simular el comportamiento ideal del sistema y
compararlo con los indicadores actuales. En la Figura 7 se puede
observar cómo la primera mejora a establecer es la ejecución de un
sistema de control kanban para las estibas y láminas, la cual
buscará reducir los desperdicios asociados a la etapa de recepción.

Asimismo en la Figura 8 se nota cómo un proyecto de distribución

en planta puede mejorar el desempeño de las fases de unificación,
almacenamiento y alistamiento. Por último, en la Figura 9 se
evidencia la aplicación de las dos últimas mejoras propuestas para
el proceso en cuestión: lá capacitación de montacargas que implica
un transporte más eficiente de recursos y el sistema de información
que intercomunique a todas los encargados del proceso. La
aplicación de las técnicas propuestas dentro del mapa de cadena de
valor crea una situación futura óptima, la cual consolida la última
fase de la metodología aplicada y es llamada Value Stream
Mapping futuro (Ver Figura 10). Paso 6: Proyección y comparación
de indicadores Una vez se tiene plasmada la situación ideal se
procede a realizar la simulación del sistema y a compararlo con el
proceso actual. Se debe tener en cuenta que las fases del proceso se
identifican en los gráficos a través de una numeración ascendente,
donde 1 es la primer etapa y 4 es la última. En la Figura 11 se
evidencia cómo el tiempo de ciclo de la muestra representativa es
menor en la situación futura, ya que en
este escenario se logran eliminar aquellas actividades que
generaban desperdicio de tiempo en el proceso y por ende no
agregan valor al producto.
De igual forma, se debe resaltar cómo todas las fases del proceso
aumentan su capacidad efectiva (Ver Figura 12), es decir, ahora en
el mismo tiempo se logra llevar una muestra de corrugado más
grande al cliente, que en este caso es la línea de empaque, lo que
hace que la eficiencia del proceso aumente.
Paso 7: Establecimiento del plan de acción Luego de confirmar que
las técnicas a ser aplicadas dentro del proceso pueden mejorar el
desempeño de este, se procede a definir un posible plan de
implementación de estas. A continuación se explicas las mejoras
que se lograron implementar dentro del proceso Aplicación de las
5S a la bodega de insumos Para la implementación de esta técnica
se dispuso de un día donde no había labor de empaque, todo con el
objetivo de clasificar, organizar y limpiar toda la bodega. Al final
de este proceso se delimitó un área para cartonería y para vidrio;
además se implementó un programa de limpieza para los
encargados del proceso, con el objetivo de comprometer a las
personas a mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado.
Implementación de sistema kanban para el control del inventario de
estibas Para la ejecución de esta mejora se comenzó con la idea de
colocar un número determinado de tarjetas en las estibas y cada vez
que una de estas se utilizara, sacar la tarjeta de la estiba y dejarla en
un lugar prefijado, para que la persona encargada del proceso de
cartonería repusiera las estibas equivalentes al número de tarjetas
que estaban sueltas. Se implementó esta idea pero surgió el
problema de que dichas fichas de cartulina se caían de la estiba,
antes de ser utilizadas, lo que ocásionaba un descontrol en el
inventario de estibas, ya que no todas las tarjetas sueltas
representaba una situación en la que se debían reponer estibas.
Al fracasar esta idea, se pasó a proponer una forma diferente para el
control de inventario de este insumo: Se iba a calcular el inventario
 máximo y mínimo de estibas necesarias para todo el proceso de la
compañía (incluyendo despacho y área de producción). Luego de
esto, se iban definir tres límites: inventario máximo, inventario
mínimo y punto de reorden. Para hacer más fácil la identificación
del momento en el que se debe pedir, se pasaría entonces a colorear
el piso del área destinada para el almacenamiento de este insumo:
el color verde representaría el hecho de que hay suficientes estibas
para cumplir con todos los procesos normales de la compañía; el
color amarillo implicaría llevar un seguimiento riguroso del
inventario, ya que es una alerta de que en cualquier momento se
debe pedir; por último, el color rojo representaría la situación en la
cual el encargado del proceso de cartonería debe pedir las estibas a
la planta. Esta propuesta fue aprobada por la gerencia y
actualmente se encuentra en proceso de ejecución.
El indicador que se utilizó para medir el impacto del estudio sobre
el desempeño de la compañía fue el dinero gastado en horas extras
para el proceso de cartonería, ya que estas representan un tiempo de
reproceso que se debe eliminar

para agregar valor al producto. En la Tabla 4 se puede notar cómo,

antes de que se implementaran las mejoras, la empresa llegó a
gastar hasta $1.298.768 en un mes para cubrir actividades de
reproceso en el área de cartonería. La implementación de las
propuestas eliminó las horas extras en el proceso de recepción,
unificación, almacenamiento y alistamiento de empaque, lo que
evidencia el impacto de las mejoras en la compañía a través de un
ahorro en tiempo, que implica que el cliente no está pagando por
una actividad que no le agrega valor a su producto.

RESULTADOS*

para agregar valor al producto. En la Tabla 4 se puede notar cómo,

antes de que se implementaran las mejoras, la empresa llegó a
gastar hasta $1.298.768 en un mes para cubrir actividades de
reproceso en el área de cartonería. La implementación de las
propuestas eliminó las horas extras en el proceso de recepción,
unificación, almacenamiento y alistamiento de empaque, lo que
evidencia el impacto de las mejoras en la compañía a través de un
ahorro en tiempo, que implica que el cliente no está pagando por
una actividad que no le agrega valor a su producto.
 DISCUSIÓN* Proponer una forma diferente para el control de inventario de este
insumo: Se iba a calcular el inventario máximo y mínimo de estibas
necesarias para todo el proceso de la compañía (incluyendo
despacho y área de producción). Luego de esto, se iban definir tres
límites: inventario máximo, inventario mínimo y punto de reorden.
Para hacer más fácil la identificación del momento en el que se
debe pedir, se pasaría entonces a colorear el piso del área destinada
para el almacenamiento de este insumo: el color verde representaría
el hecho de que hay suficientes estibas para cumplir con todos los
procesos normales de la compañía; el color amarillo implicaría
llevar un seguimiento riguroso del inventario, ya que es una alerta
de que en cualquier momento se debe pedir; por último, el color
rojo representaría la situación en la cual el encargado del proceso
de cartonería debe pedir las estibas a la planta. Esta propuesta fue
aprobada por la gerencia y actualmente se encuentra en proceso de
ejecución. El indicador que se utilizó para medir el impacto del
estudio sobre el desempeño de la compañía fue el dinero gastado en
horas extras para el proceso de cartonería, ya que estas representan
un tiempo de reproceso que se debe eliminar.
CONCLUSIONES La implementación de la herramienta de Value Stream Mapping
permitió mostrar a la alta gerencia cómo se desempeñaba uno de
los procesos más críticos dentro de la compañía y con esa base ver
el comportamiento de todo el sistema de una forma global y no por
partes. Al identificar el comportamiento y las relaciones
subyacentes dentro del proceso, se logró establecer un plan de
acción que actualmente se encuentra en ejecución y que en corto
tiempo ha entregado ahorros considerables a la compañía. Además,
las mejoras propuestas se han convertido en herramientas fáciles de
aprender y que les han mostrado a los encargados del proceso cómo
debe ser la manera correcta en la que debe funcionar el sistema y
cuál es la forma de actuar en ocasiones de crisis. Entre las técnicas
desarrolladas y que han evidenciado excelente resultados se
encuentra la aplicación de un sistema de 5S con lo que se logró
tener una bodega limpia y ordenada. Asimismo se espera que la
idea de controlar el inventario de estibas a través de franjas de
colores tenga un efecto positivo en los encargados del proceso y
provoque un ahorro en tiempo y dinero para la compañía.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
En el presente artículo se implementa una herramienta muy importante para la industria con
el propósito de identificar y eliminar aquellas actividades que no agregan valor al proceso y a
su vez mejorar el desempeño del área logística de la compañía, que al identificar el
comportamiento y las relaciones subyacentes dentro del proceso, se logró establecer un plan de
acción que actualmente se encuentra en ejecución y que en corto tiempo ha entregado ahorros
considerables a la compañía disminuyendo la sensación de un bajo nivel de servicio. Que Al
final de la investigación también se logra concluir que la implementación de la herramienta
permite reconocer el comportamiento y la relaciones subyacentes dentro del proceso actual, y
con base en este proponer mejoras que conlleven a un funcionamiento ideal del sistema, donde
las actividades que generen desperdicio dentro del proceso sean mínimas y solo queden
aquellas tareas que le den un valor agregado al producto por el cual el cliente sí esté dispuesto a
pagar. El plan de acción propuesto en este documento actualmente se encuentra en ejecución y
en un corto tiempo ha entregado ahorros considerables en tiempo y dinero a la compañía.
 ITEM DESCRIPCIÓN
TÍTULO Diagnóstico para la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing, desde la estrategia de operaciones en algunas
empresas del sector textil confección de Colombia
AUTORES Henry Helí González Gaitán
Natalia Marulanda Grisales
Francisco Javier Echeverry Correa
AÑO DE PUBLICACIÓN Diciembre del 2018
PAÍS DE ORIGEN colombia
RESUMEN La filosofía de Lean Manufacturing hace parte de las metodologías
de mejoramiento continuo, que facilitan la gestión sistémica de las
organizaciones. Teniendo esto en cuenta, se formula como
propósito de este artículo presentar el diagnóstico realizado en
torno a la implementación de las herramientas Lean Manufacturing
desde la estrategia de operaciones, dando a conocer de esta manera
los factores relevantes que intervienen en la implementación de las
mismas, todo lo anterior a partir de los hallazgos de la investigación
realizada en algunas empresas del sector textil confecciones de la
subregión del Valle de Aburrá, del departamento de Antioquia, en
Colombia. Esta investigación tuvo un carácter mixto, enfocado en
un estudio de caso, para el que se utilizó una muestra por
conveniencia y un cuestionario de preguntas estructuradas, el cual
permitió identificar las variables que favorecen la mejorar la
productividad y rentabilidad de las empresas en el largo plazo.
PALABRAS CLAVES Producción limpia, administración de la producción, manufacturas
– metodología, gestión industrial, industria textil - Antioquia –
Colombia
INTRODUCCIÓN* En el desarrollo del presente artículo, en primer lugar se abordan
conceptos fundamentales en la teoría de Lean Manufacturing (LM),
y su papel dentro de las diferentes estrategias de mejoramiento
continuo que se aplican en el día a día a través de la
implementación de la filosofía LM en todas las áreas de las
empresas; luego del análisis de este concepto, se consideran otras
teorías fundamentales en la implementación de LM tales como LA
estrategia de operaciones, las herramientas de manufactura esbelta
como Kanban, 5S, desarrollo de proveedores, definición del
direccionamiento de la empresa, diagnóstico, objetivos de largo
plazo, estrategia de operaciones de calidad y costos, entre otros. Se
termina el artículo con la exposición de la metodología desarrollada
en el estudio y el consecuente análisis de resultados, que derivan en
las propuestas y las conclusiones del estudio de caso.
La CEPAL expresa que «para América Latina, su producción está
mayormente vinculada con el mercado interno por lo que una parte
significativa de la población y de la economía de la región depende
de su actividad» (2010, p. 13). En correspondencia con lo anterior,
la manufactura esbelta se puede considerar como una estrategia
para mitigar algunas de las ineficiencias en el uso de recursos, ya
que al aplicar las técnicas y herramientas propuestas por Lean se
logra aumentar la rentabilidad de los activos hasta en un 100 %,
reducir los tiempos de entrega en un 99 %, aumentar la
disponibilidad de las máquinas un 95 %, reducir los inventarios en
un 75 %, entre otros beneficios (Vienazindiene y Ciarniene, 2013).
Por otro lado, la aplicación de técnicas, herramientas o filosofías es
escaso en pequeñas y medianas empresas, por lo que resulta
importante identificar los elementos que contribuyen a que las
 pymes4 dedicadas a la confección en la ciudad de Medellín, puedan
presentar avances importantes en su implementación, ya que en la
actualidad solo las grandes empresas obtienen beneficios al
ejecutarlas (Pérez, Patiño y Úsuga, 2010). El artículo busca además
mostrar de manera más concreta, en especial dentro del área de
logística, los hallazgos surgidos del cumplimiento de los objetivos
específicos del estudio de caso en mención, desde los cuales se
lograron establecer, mediante el cruce de variables, los factores de
mayor impacto en el desarrollo de las empresas; fruto del análisis
de la correlación entre estos factores, se pudo igualmente identificar
los factores cualitativos y cuantitativos intervinientes, mostrando
aquellos que tienen mayor impacto para mejorar la productividad y
rentabilidad de dichas compañías: Para tal efecto, se llevó a cabo la
investigación de carácter mixto, bajo el enfoque de un estudio de
caso, usando una muestra por conveniencia, diligenciando una
encuesta estructurada, y la aplicación del software Statgraphics
Centurion; finalmente, dentro de los resultados parciales derivados
del estudio, en este artículo se comparten dos propuestas de orden
administrativo, realizadas por los autores, basadas en la estrategia
de operaciones, calidad y costos, las cuales permiten la
optimización en la implementación de herramientas LM, en
beneficio de la eficiencia y eficacia de los procesos productivos de
las empresas.
METODOLOGÍA* La investigación que se desarrolló dentro de este estudio de caso
fue mixta, para lo cual se identificaron 7 empresas que fueron el
objeto del estudio, seleccionadas mediante muestreo por
conveniencia. Fueron ellas: Texmaquila, Sottex, Línea Directa,
MIC, Fabricato y otras dos que solicitaron no ser identificadas,
dedicadas también a la cadena del sector textil-confección en la
ciudad de Medellín, y que implementan técnicas y herramientas que
hacen parte de la filosofía Lean. Así mismo, se determinaron
aquellas variables que permiten integrar la estrategia operacional
con la adopción de herramientas Lean por parte de las compañías
del estudio. La muestra se seleccionó a partir del conocimiento en
terreno de los investigadores del grado de avance en los procesos
de implementación LM en este grupo específico de empresas de la
subregión del Valle de Aburrá. Para la recolección de información
se realizó una encuesta estructurada, con preguntas abiertas o
generales y un segundo grupo de preguntas cerradas. En el primer
tipo de preguntas se indagó por aspectos como nombre de la
empresa y del entrevistado, cargo, tiempo de vinculación, número
de empleados de planta entre otros; En las preguntas de tipo
cerradas, se estableció la escala Likert, con la siguiente valoración:
5 –Muy de acuerdo–, 4 –De acuerdo–, 3 –Ni acuerdo o
desacuerdo–, 2 –En desacuerdo– y 1 –Muy en desacuerdo–. Estas
encuestas se tabularon y luego la información recolectada se
analizó y evaluó mediante el apoyo del software Statgraphics
Centurion. La información del estudio se complementó a partir de
fuentes secundarias de información como fueron: artículos,
informes, tesis, revistas, bases de datos, entre otros, que permitieron
la identificación de las variables, factores o aspectos pertinentes a
la investigación. Una dificultad o limitante que se presentó fue la
dificultad de contactar aquellas empresas del sector textil-
confección que hubiesen avanzado significativamente en la
implementación Lean, en el Valle de Aburrá Colombia.
RESULTADOS* En la tabla 2 se muestran los resultados en porcentaje de las
respuestas a cada una de las preguntas de la encuesta aplicada. Las
cifras de la tabla 2 están en porcentajes y en la columna final –total
afirmativos– se destaca el acumulado porcentual de las respuestas
que se manifiestan de acuerdo o muy de acuerdo, con el
componente indicado. Estos porcentajes son el resultado de las
respuestas dadas por los encuestados a cada una de las preguntas,
las cuales una vez totalizadas, se le establece la ubicación del grupo
de respuestas en el nivel de la escala de valoración establecida, la
cual como puede observase en las columnas de la tabla 2. Tiene 5
opciones para señalar por parte del encuestado, en cuyos extremos
se resalta la opción muy acuerdo para percibir la apreciación de
aquel encuestado que está muy identificado con la afirmación
hecha en la pregunta y muy en desacuerdo en el caso contrario.

Con base en lo anterior, se puede ver que el 85.71 % de los

encuestados poseen una actitud favorable y muy favorable en
términos de la necesidad de implementar de manera simultánea las
herramientas de Lean Manufacturing en las diferentes áreas
organizacionales. Esto implica reducción de costos, estabilización
de las curvas de aprendizaje en periodos cortos, cambios unitarios
 en los modelos de gestión y estructura organizacional. No obstante,
la implementación simultánea dependerá de los recursos,
capacidades y características de cada organización. Es de resaltar
que para el 71.43 % de los participantes, el éxito en la adopción de
LM dependerá en gran medida del número de capacitaciones
periódicas para facilitar la interiorización de las herramientas en los
colaboradores de la organización. Por su parte, el 71.44 % de los
líderes consultados poseen una actitud muy favorable con respecto
al conocimiento que deben poseer todos los colaboradores sobre la
misión organizacional. Esto implica el compromiso de los
diferentes niveles jerárquicos. A su vez, requiere del diseño claro,
preciso y conciso del contenido de la misión, donde se encuentre
inmerso el mejoramiento continuo como parte del quehacer diario
de los colaboradores. Es así como el 85.71% de los participantes
considera que la incorporación de la filosofía LM en la misión y
visión, contribuye con el logro de los objetivos estratégicos.
Resulta relevante señalar que para el 42.86 % de las organizaciones
consultadas la estrategia de innovación adelantada en sus
operaciones, no se fundamenta en la adopción de herramientas de
LM. Dicha estrategia innovadora se centra en componentes
externos a la organización, como lo son características y
requerimientos del mercado. De aquí que el 28.57 % de los líderes,
no posean una actitud muy favorable con respecto a que las
herramientas Que para el 42.86 % de las organizaciones
consultadas la estrategia de innovación adelantada en sus
operaciones, no se fundamenta en la adopción de herramientas de
LM. Dicha estrategia innovadora se centra en componentes
externos a la organización, como lo son características y
requerimientos del mercado. De aquí que el 28.57 % de los líderes,
no posean una actitud muy favorable con respecto a que las
herramientas de LM permitan ofertar productos y servicios únicos
al mercado.de LM permitan ofertar productos y servicios únicos al
mercado.
DISCUSIÓN*
CONCLUSIONES Las particularidades más relevantes del estudio que soporta el
presente artículo, encuentra que las compañías como Mic y Sottex
abordan la estrategia de calidad con la consecuente mejora de no
conformidades, empoderando la misión a todos los empleados,
alineando de forma total los objetivos estratégicos a la visión,
aunado a la estrategia de innovación. Así mismo, Línea Directa y
Fabricato, desarrollan las estrategias de calidad y costos, aplican
algunas herramientas Lean, lo cual favorece el mejoramiento
continuo, mediante el uso de tecnología de punta. También la
empresa Texmaquila desarrolla la estrategia de costos y aplica
algunas herramientas Lean –ver variables en la figura 1–, además
se encontraron correlaciones altas entre la vinculación de la mega al
direccionamiento estratégico con la apropiación de la misión en
todos los niveles jerárquicos de las empresas, pertenecientes al
sector textil-confección en el Valle de Aburrá (Tabla 2).
También, se logró identificar que mediante la integración Lean en
todas las áreas de la organización empresarial, se desarrolla una
ventaja competitiva en las compañías, y con la adopción de las dos
propuestas (Figura 1 y 2) de orden administrativo, descritas en el
artículo, las cuales están basadas en la estrategia de operaciones,
calidad y costos, permiten la optimización en la implementación de
estas herramientas. Se concluye, además, que este aspecto aunado
 al enfoque de la filosofía empresarial identificado en la propuesta
de la figura 1 –la mega, la visión, la misión de la compañía y los
objetivos estratégicos– si es empoderado por todos los niveles
jerárquicos de la empresa, conlleva a que los integrantes de las
organizaciones del sector textil confección trabajen en el día a día
en una misma dirección, maximizando la productividad e
incrementando la rentabilidad de las empresas. Igualmente, entre
los principales factores de la implementación de herramientas de
Lean Manufacturing antes citadas, se identificaron el
direccionamiento estratégico, la estrategia de innovación, la calidad
y costos entre otros –propuesta de la figura 2–, lo que coadyuva a
que el responsable de la gerencia de la compañía, si aplica las
propuestas teóricas sugeridas por el estudio, podrá cumplir los
requerimientos de los clientes, aspecto que impacta el
cumplimiento de la promesa del servicio o del producto entregado a
los clientes y a la vez contribuye a la lealtad de estos en el largo
plazo, así como a la permanencia de las empresas del sector
investigado en un mercado cada vez más competitivo. El
empoderamiento del direccionamiento estratégico de la empresa en
todos los niveles jerárquicos, es un elemento crítico en la
implementación de las propuestas –figura 1– por lo tanto las
capacitaciones periódicas de los actores involucrados son un
elemento clave para lograr niveles eficientes de compromiso y
pertenencia, con lo que se demuestra que Lean contribuye a la
mejora de la calidad y reduce las no conformidades, satisface los
clientes y reduce costos, haciendo uso óptimo de los recursos –
maquinaria y equipo–, favorece el mejoramiento continuo de las
empresas del sector textil-confección entre otros, luego se puede
decir que la manufactura esbelta puede considerarse una estrategia
para mitigar algunas de las ineficiencias en el uso de recursos,
corroborando los planteamientos de algunos teóricos expertos en el
tema. Este aspecto unido con el uso en el sector de las empresas
textil confección de recursos de tecnología de punta, maquinaria y
equipo, con el desarrollo Lean entre otros, posibilitará que las
empresas permanezcan en el mercado y consigan crecer en el
mediano y largo plazo. En consecuencia, con los hallazgos y
análisis del estudio presentado en este artículo, se considera
importante la identificación de los elementos que contribuyen a que
las compañías dedicadas a la confección en la ciudad de Medellín y
Valle de Aburrá, implementen las herramientas LM –Kanban, 5S,
Kaizen, Just-inTime, Gestión Total de la Calidad – TQM, entre
otras– para que favorezcan el mejoramiento continuo, fortalezcan la
competitividad en el mercado y logren garantizar la permanencia de
sus clientes. En general, la ejecución de la estrategia de operaciones
de calidad y costos, aunado al compromiso de la filosofía Lean en
toda la organización, maximiza el beneficio esperado por unidad de
tiempo en todos los procesos, propiciando un uso óptimo de los
recursos, con los consabidos beneficios en términos del
cumplimiento de la misión empresarial. La aplicación de técnicas,
herramientas y filosofía Lean, que es escasa en algunas empresas
del sector textil-confección, se corroboró en el estudio realizado
para las empresas pequeñas y medianas de dicho sector ubicadas en
la subregión del Valle de Aburrá y participes del estudio.

* Se debe realizar un resumen

Resumen: Esta investigación tuvo un carácter mixto, enfocado en un estudio de caso, para el
que se utilizó una muestra por conveniencia y un cuestionario de preguntas estructuradas, el
cual permitió identificar las variables que favorecen la mejorar la productividad y rentabilidad
de las empresas en el largo plazo. En los cuales con los hallazgos y análisis del estudio
presentado en este artículo, se considera importante la identificación de los elementos que
contribuyen a que las compañías dedicadas a la confección en la ciudad de Medellín y Valle de
Aburrá, implementen las herramientas LM –Kanban, 5S, Kaizen, Just-inTime, Gestión Total
de la Calidad – TQM, entre otras– para que favorezcan el mejoramiento continuo, fortalezcan
la competitividad en el mercado y logren garantizar la permanencia de sus clientes. En general,
la ejecución de la estrategia de operaciones de calidad y costos, aunado al compromiso de la
filosofía Lean en toda la organización, maximiza el beneficio esperado por unidad de tiempo en
todos los procesos, propiciando un uso óptimo de los recursos.

ITEM DESCRIPCIÓN
TÍTULO Mejora en el tiempo de atención al paciente en una unidad de
urgencias gineco-obstétricas mediante la aplicación de Lean
Manufacturing
AUTORES Paloma Martínez Sánchez
José Martínez Flores
Pablo Nuño De La Parra
Judith Cavazos Arroyo
AÑO DE PUBLICACIÓN Diciembre del 2016
PAÍS DE ORIGEN COLOMBIA
RESUMEN Se presenta una propuesta de mejora en el tiempo de atención al
paciente, mediante la aplicación de la metodología de Lean
Manufacturing, en una unidad de urgencias de gineco-obstetricia en
una clínica en Bogotá, la cual presenta exceso en los tiempos de
espera por parte de los pacientes frente a los estándares establecidos
en la Ley 237 de 2008 del Senado de la República. Con el Objetivo
de Desarrollar una propuesta de mejora en los tiempos de atención
por medio de la metodología Lean Manufacturing en la unidad de
urgencias gineco-obstétricas de la clínica ABC. Materiales y
métodos. Se realizó un trabajo de campo durante 6 meses, en los
cuales mediante el uso de herramientas propias del lean
manufacturing, tales como el value stream mapping y el diagrama
de spaghetti, así como con un estudio de tiempos a una muestra
representativa de los pacientes, se identificaron las áreas y/o
procesos que no agregan valor al paciente generando planes de
acción que contribuyeran a la mejora en los tiempos de atención.
La aplicabilidad de la propuesta se evaluó a través de simulaciones
basadas en el software Arena, demostrando mejoras en los tiempos
de atención de hasta el 56 %. Este proyecto evidencia la
aplicabilidad del Lean manufacturing y sus principales
herramientas, en clínicas u hospitales en Bogotá, permitiendo
establecer los procesos que necesitan ser mejorados o eliminados
con el fin de disminuir los tiempos de atención al paciente
PALABRAS CLAVES Lean manufacturing, unidad de urgencias, tiempos de atención,
simulación.
INTRODUCCIÓN* El lean es reconocido como una metodología de mejoramiento
continuo (Manos et al., 2006; Gifford, 2008; Zarbo, 2012;
Culcuoglu, 2011) enfocada en la reducción de los desperdicios o
muda (Zarbo, 2012). Los muda son clasificados como: espera,
 defectos, movimientos innecesarios, exceso de inventario,
sobreproducción, exceso de transporte y sobre-procesamiento
(Weinstock, 2008; Cachon & Terwiesch, 2009; Waring & Bishop,
2010). Esta metodología se considera aplicable a los procesos
relacionados con la salud (Kollberg et al., 2007; Brandao, 2009;
Papadopoulos et al, 2011., La Ganga, 2011; Mazzocato et al.,
2012), así como con los departamentos de emergencia (Piggott et
al., 2011; Mazzocato et al., 2012; Martínez et al., 2014; Martínez et
al., 2015) debido a que mediante esta los procesos son llevados a
cabo con calidad, y cumpliendo con la satisfacción del consumidor
(Weinstock, 2008; Morales, 2010; Mannon, 2014). Los
desperdicios o muda en los servicios de salud son vistos como
actividades que no añaden valor al paciente (Pondhe et al., 2006;
Bendavid et al., 2012; Reijula y Tommelein, 2012), tal como es el
caso de los largos tiempos de espera para ser asistidos (Anneke y
Dadich, 2009). En países desarrollados (Adra, 2005; Aherne, 2007;
Bliss, 2009; Brandao, 2009; Sobek y Lang., 2010; Burgess y
Radnor, 2013; Breuer, 2013), así como en aquellos considerados
como emergentes, se ha comenzado a aplicar lean en servicios de
salud (Varkey y Kollengode, 2011; Ponanake et al., 2014; Pestana
et al., 2014), pero en países como Colombia estas metodologías son
recientes, presentando su aplicación principalmente en empresas de
manufactura (Dinas et al., 2009; Arrieta et al., 2010). A pesar de
que la salud es un bien y un derecho fundamental de las personas
(Herazo, 2010), en ocasiones se ve socavada por la prestación de un
servicio no adecuado por las entidades prestadoras de salud (IPS),
lo cual se traduce en fallas y quejas de los usuarios (Argas et al.,
2010). En el ámbito internacional, se establece que el departamento
o unidad de emergencias es el más ineficiente (Dickson et al.,
2009), por lo que requiere mejoras (Holden, 2011). Colombia no es
ajena a dicha situación, tal como establecen Lopera et al. (2010) en
un estudio realizado en la ciudad de Medellín, en el cual se
determina que existe una serie de barreras en esta unidad que no
permite que los pacientes reciban una adecuada atención. Este
estudio hace parte de una investigación doctoral, basada en estudios
de casos, realizada en Unidades de Urgencia en clínicas u
hospitales en Bogotá y La Sabana de Bogotá, cuyo objetivo era
determinar si el lean podía ser considerado como una metodología
válida de aplicación en el contexto colombiano, así como establecer
los principales aspectos que generan demora en la atención,
proporcionando mejoras en los procesos con miras a fortalecer la
percepción de valor para los usuarios (Wood, 2004; Lewis, 2012;
Found y Harrison, 2012).
METODOLOGÍA* Se desarrolla una investigación en campo para establecer el estado
actual de los procesos en la unidad de urgencias estudiada y así
poder diseñar una propuesta de mejora, con el fin de disminuir los
tiempos de atención a los pacientes, para lo cual, en primera
instancia, se recolecta información por medio de visitas a la clínica,
entrevistas a líderes y observación en sí del proceso, tomando los
tiempos y recorridos realizados por 115 pacientes. Posteriormente,
se analiza la información recolectada y se identifican las
actividades que generan desperdicios y que no agregan valor
(mudas), las cuales fueron representadas mediante un value stream
mapping, con sus respectivos estallidos Kanban. Finalmente, se
propone la mejora en los procesos centrados en los mudas y se
valida la solución mediante el simulador Arena.
RESULTADOS* Se realizó una entrevista estructurada con el jefe del departamento
con el fin de establecer el proceso de atención a los pacientes, tal
como se muestra en la figura 1, en la cual se observan 8 pasos
generales que deben seguir los pacientes para ser atendidos en la
unidad de urgencias, desde su ingreso hasta la orden de salida. Es
importante aclarar que las mujeres que asisten en estado de
embarazo requieren atención inmediata y prioritaria; por lo tanto,
no deben cumplir los pasos 3, 4 y 5, omitiendo la valoración en
triage y el suministro de información sobre la paciente ante la
ventanilla de admisiones (suministro que puede otorgar el
acompañante). De igual forma, se desarrolló un diagrama de flujo
del área de urgencias gineco-obstétricas (figura 2) con el fin
evidenciar el proceso que deben seguir las pacientes que ingresan a
esta unidad y el flujo de información. Posteriormente, se
recolectaron los datos de las pacientes que acudieron a urgencias en
la unidad de gineco-obstetricia durante los últimos tres años; se
encontró que el mayor ingreso fue de 1020 pacientes; con esta cifra
se calculó el tamaño de la muestra y se generó un valor de 64 tomas
de tiempos; sin embargo, con el fin de tener una mayor fiabilidad
del estudio, se hicieron 115 mediciones, debido a que la institución
no contaba con información en relación con el número de pacientes
por jornada, por lo cual se ejecutaron mediciones acordes con los
turnos de trabajo: de 7 a. m. a 1 p. m; de 1 p. m. a 7 p. m. y de 7 p.
m. a 7 a. m. y se evidenció que en el primer turno se registraron 69
pacientes; en el segundo, 22, y en el tercero, 24. En la figura 3, a
continuación, se muestra el diagrama de Spaguetti en el cual se
observan los recorridos realizados por las pacientes, donde se
registran distancias de recorrido de hasta 92,74 metros.
DISCUSIÓN* En la clínica analizada se identificó desconocimiento por parte del
personal de las metodologías de mejora, tal como es el caso de
Lean, así como del aprovechamiento de espacios para disminuir las
distancias recorridas por pacientes. De igual forma, se observó que
es vital realizar capacitaciones y re-inducciones al personal de
clínica, estableciendo claramente las funciones a desempeñar, así
como incentivarlos hacia el adecuado uso del software, con el fin
de mejorar la agilidad en la prestación del servicio y emplear
idóneamente las herramientas tecnológicas disponibles para tal fin.
Se demostró que, en el caso analizado, se pueden generar
reducciones en los tiempos de espera y permanencia de las
pacientes, lo cual permite reafirmar la meta principal de Lean hacía
la generación de valor (Brandao, 2009; Lewis, 2012). Por otra
parte, es importante precisar que los resultados y conclusiones de
este trabajo fueron validados por el personal médico del hospital,
haciendo claro que estos no eran conscientes de algunas de sus
debilidades.
CONCLUSIONES Mediante la aplicación de los tres pasos fundamentales del Lean
establecidos por Dickson et al. (2009), se logró establecer las
actividades o mudas que no generan valor al cliente (Solís y
Madriz, 2009), eliminando los procesos que se encuentran
duplicados (Radnor et al., 2011, Martinez et al., 2015). De igual
forma, por medio de la redistribución en planta de la unidad de
urgencias de gineco-obstetricia se logra reducir distancias de
recorrido y tener un mejor flujo para las pacientes de la unidad. El
uso de herramientas de lean, tales como los mapas de valor y el
diagrama de spaghetti, similar al caso planteado por Dammand et
al., (2014) y Martínez et al. (2015), facilitaron la identificación de
 procesos y distancias a mejorar para la disminución en los tiempos
de espera por parte de los pacientes.
A lo largo de esta investigación, se realizó la búsqueda de literarura
relacionada con la aplicación de la manufactura esbelta en la
asistencia sanitaria en países de América Latina, y se pudo
confirmar lo expuesto por Moreno y Mendoza (2012), así como por
Toussaint y Berry, (2013), quienes vislumbran la necesidad de
incrementar los esfuerzos de investigación en esta área, ya que se
pueden consideran como incipientes. Para trabajos futuros en el
área, se deberán proponer nuevos casos de estudio, que permitan
evaluar diferencias en el impacto del Lean en estos, así como
generar investigaciones en el área de inventarios, ya que se
evidencia desconocimiento por parte del hospital en estos procesos
al ser manejados, muchos de estos, por outsourcing.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
Este estudio hace parte de una investigación doctoral, basada en estudios de casos, realizada en
Unidades de Urgencia en clínicas u hospitales en Bogotá y La Sabana de Bogotá, cuyo objetivo
es determinar si el lean podía ser considerado como una metodología válida de aplicación en el
contexto colombiano, así como establecer los principales aspectos que generan demora en la
atención, proporcionando mejoras en los procesos con miras a fortalecer la percepción de valor
para los usuarios, con el fin de disminuir los tiempos de atención a los pacientes, para lo cual,
en primera instancia, se recolecta información por medio de visitas a la clínica, entrevistas a
líderes y observación en sí del proceso, tomando los tiempos y recorridos realizados por 115
pacientes. Posteriormente, se analiza la información recolectada y se identifican las actividades
que generan desperdicios y que no agregan valor (mudas), las cuales fueron representadas
mediante un value stream mapping, con sus respectivos estallidos Kanban Y Finalmente, se
propone la mejora en los procesos centrados en los mudas y se valida la solución mediante el
simulador Arena observando que es vital realizar capacitaciones y re-inducciones al personal
de clínica, estableciendo claramente las funciones a desempeñar, así como incentivarlos hacia el
adecuado uso del software, con el fin de mejorar la agilidad en la prestación del servicio y
emplear idóneamente las herramientas tecnológicas disponibles para tal fin. Se demostró que,
en el caso analizado, se pueden generar reducciones en los tiempos de espera y permanencia de
las pacientes, lo cual permite reafirmar la meta principal de Lean hacía la generación de valor.
 ITEM DESCRIPCIÓN
TÍTULO Revisión de la implementación de Lean Six Sigma en Instituciones
de Educación Superior
AUTORES David Rodrigo Guerrero Moreno
Jorge Antonio Silva Leal
Claudia Cristina Bocanegra-Herrera
AÑO DE PUBLICACIÓN Diciembre del 2019
PAÍS DE ORIGEN COLOMBIA
RESUMEN Las metodologías de Lean Manufacturing, Six Sigma y Lean Six
Sigma (LSS) han sido ampliamente implementadas en diversos
ámbitos, escenarios e industrias; las Instituciones de Educación
Superior (IES) no han sido la excepción; sin embargo, su
implementación ha tenido y tiene barreras por superar. El propósito
de este artículo es presentar un análisis de diversos escritos de
estudio de casos en los que se ha implementado Six Sigma, Lean
Manufacturing o su integración LSS en IES y de artículos
conceptuales con el fin de examinar la manera en que se han
aplicado estas metodologías en IES, sus motivaciones y principios
necesarios requeridos para una efectiva implementación. La
revisión muestra que se han efectuado diversos proyectos de mejora
con estas metodologías en procesos académicos, de currículo, de
servicios y administrativos. Se encontró que entre los motivadores
más importantes que tienen las IES para implementar estas
metodologías se encuentran, entre los más relevantes: reducir
costos de la gestión de calidad educativa, mejorar el sistema de
calidad y acreditación de la institución educativa, responder a la
alta competencia, mejorar eficiencia y efectividad en los procesos
académicos y administrativos, incrementar la satisfacción de partes
interesadas y responder a la reducción de presupuestos en las IES.
La implementación de LSS es factible siempre y cuando se
instauren principios como el liderazgo, visión, cultura de cambio,
entrenamiento, adecuada selección de proyectos, medición de los
procesos para toma de decisiones y compromiso de la alta
dirección.
PALABRAS CLAVES Six Sigma, Lean Manufacturing, Lean Six Sigma, instituciones de
educación superior, motivadores, principios
INTRODUCCIÓN* En el marco del mejoramiento continuo, las organizaciones a través
del tiempo han mejorado sus prácticas de calidad, la exigencia de
los mercados y de los clientes hizo que se pensara la calidad de una
forma estratégica [1]. Con ello surgieron prácticas de
aseguramiento de calidad y calidad total (TQM) que han generado
grandes beneficios a distintos tipos de organizaciones, alcanzando
altos niveles de desempeño y satisfacción del cliente [2-3]. En este
marco, se han generado distintas metodologías modernas como lo
son Six Sigma y Lean Manufacturing que se han incorporado a la
estrategia organizacional en empresas del sector público y privado;
en grandes, medianas y pequeñas empresas obteniendo grandes
beneficios medidos en términos de eficiencia y efectividad [4-5].
Six Sigma tiene por objeto reducir la variabilidad de los procesos y
con ello disminuir el número de defectos, entendiendo por estos
algo que produce insatisfacción en los clientes, mientras que Lean
Manufacturing busca eliminar desperdicios en los procesos [6]. A
su vez, la metodología integrada Lean Six Sigma (LSS) se centra en
la eliminación de desperdicios, reducción de la variación para
lograr la satisfacción del cliente y la mejora financiera en los
resultados del negocio con respecto a la calidad, la entrega y el
costo [7]. Ambas metodologías fueron creadas en ambientes
manufactureros; sin embargo, en los últimos años estas
metodologías han sobrepasado fronteras de diferentes industrias
alcanzando excelentes resultados [8-9]. Las Instituciones de
Educación Superior (IES), tienen actualmente la necesidad de
obtener procesos más efectivos, eficientes y económicos; para ello,
han buscado y deben encontrar distintas y diversas metodologías
que aseguren estos resultados [10]. Además, las IES juegan un
papel muy importante en la sociedad en razón a que generan
beneficios para las ciencias y la tecnología [9]. En los últimos años
las IES se han apoyado en metodologías de mejora de la calidad
como TQM [2]; sin embargo, algunas instituciones han ido mucho
más allá implementando proyectos de Six Sigma con el objetivo de
mejorar el desempeño académico de sus estudiantes [11-12],
mejorar servicios ofrecidos a los mismos [13] o mejorar procesos
académicos y de currículo [1, 14]. De análoga manera, proyectos de
Lean Manufacturing que se han enfocado en la mejora de diseños
de curso y currículo y mejora de procesos han resultado eficaces en
este objetivo. Se resalta el caso de Winona State University que ha
usado esta filosofía de forma masiva en diferentes procesos como
contratación, tecnología de información y acreditación de
programas [15]. Algunos de los beneficios que se han obtenido son:
proporcionar un enfoque de resolución de problemas, hacer más
visibles los procesos, obtener información sobre la voz del cliente
interno y externo, cumplir eficazmente requisitos de acreditación de
calidad, promover la participación de equipos en proyectos de
mejora, establecer indicadores efectivos e identificar y reducir
costos ocultos [16]. En los últimos años las IES se han volcado a
buscar acreditaciones internacionales de alta calidad de sus
programas, lo cual se constituye en un proceso de reconocimiento
de programas educativos en el desempeño, integridad y calidad,
brindando, de esta manera, confianza a la comunidad educativa lo
que redunda en legitimidad y posicionamiento académico nacional
e internacional, dado el origen del reconocimiento, ejemplo
“ABET” es una organización no lucrativa y no gubernamental,
considerada como autoridad reconocida a nivel internacional en el
tema de acreditación de programas de ciencias aplicadas,
informática, ingeniería y tecnología [17].
La implementación de estas metodologías en IES ha encontrado
varios obstáculos, barreras y retos que han propiciado un ritmo
lento para la misma, debido a que, por obvias razones, no es lo
mismo ponerlas en práctica en el sector manufacturero que en el
sector educativo [18]. Estas barreras han sido identificadas y
definidas por varios autores en la literatura del tema de calidad. A
título de ejemplo podemos tipificar algunas situaciones conocidas
en este entorno: el papel que tienen los estudiantes como cliente,
pero también como producto de un servicio; diversos indicadores
de calidad en procesos administrativos y académicos; dificultad en
la obtención y análisis de datos; presencia de factores no
cuantificables e incontrolables; falta de pensamiento orientado y
basado en procesos; falta de visión estratégica; falta de
comunicación, cultura y recursos, entre otros [4, 19, 21]. Estas
barreras pueden ser superadas si se aplican principios en las IES
 que aseguren una implementación y sostenibilidad de LSS. Autores
como Lu et al. [18] hablaban de la necesidad de realizar una
exploración de los modelos de liderazgo en las IES con el fin de
definir unos principios de liderazgo, los cuales fueron identificados
y definidos desde el punto de vista de aquellos; sin embargo, se
considera necesario hacer una investigación sistemática, más
profunda para el establecimiento de unos principios generales en la
implementación de LSS en IES. Además, hasta el momento no se
ha realizado una revisión de motivos que tienen las IES para
implementar Lean Manufacturing, Six Sigma o LSS, lo que genera
un valor agregado a la presente investigación.
METODOLOGÍA* Six Sigma es una metodología estructurada, organizada para
reducir variación, aumentar el desempeño en procesos
organizacionales y lograr altos niveles de calidad cumpliendo con
objetivos estratégicos valiéndose de especialistas de mejora [23]. El
concepto de Six Sigma fue introducido por Motorola en la década
de 1980 para mejorar sus productos y mantener la calidad de los
mismos; desde entonces, Six Sigma ha sido exitosamente utilizada
e implementada en diferentes industrias [8]. Las IES demuestran
sus propias características operacionales que definen el propio
sector de servicios donde operan. Las IES enfrentan desafíos
especiales para la implementación de Six Sigma; sin embargo, esta
metodología puede resultar efectiva en resolver los problemas en
procesos propios de una institución educativa con muchas y
diversas soluciones a los mismo, siempre y cuando sea tomada
como una estrategia de la organización [4]. Jenicke et al. [19]
discuten la naturaleza única de Six Sigma en la IES y en su estudio
descriptivo encuentran que, si bien son únicas, las IES pueden
adoptar un marco estratégico de Six Sigma alrededor de los
diferentes clientes que tiene este tipo de organizaciones
(estudiantes, directivos de facultad o colaboradores
administrativos). Definir al cliente desde el punto de vista de la IES
es difícil por la variedad de partes interesadas, los entornos que
habitan este tipo de clientes dan como resultado entornos de trabajo
significativamente diferentes [19]. Algunas IES ya han
implementado proyectos de Six Sigma. El primer ejemplo,
cronológicamente hablando, lo constituye la Universidad Mercer en
Atlanta, Estados Unidos, donde se implementó la metodología en la
Facultad de Ingeniería para integrar tres enfoques diferentes: el
sistema métrico, la comunicación constante y el cambio cultural
[24]. Cabe resaltar la situación que ocurrió por los años 2007 a
2009 en las IES de este país, que enfrentaron, en plena crisis
económica, una reducción de presupuestos importante, bajo la
continua presión del gobierno, lo que propició que varias de ellas se
apoyaron en la implementación de Six Sigma [25] obteniendo
ahorros importantes. Consecuentemente con lo anotado,
Bandyopadhyay [26] desarrolla un modelo para el enfoque de Six
Sigma, el cual define las actividades a desarrollar y las
herramientas a aplicar en cada etapa del ciclo DefinirMedir-
Analizar- Mejorar y Controlar (DMAIC) para perfeccionar la
calidad y productividad en una IES. El modelo resultante presenta
un diagrama para el proceso de diseño de un programa educativo y
utiliza como herramienta principal la matriz de despliegue de
funciones QFD que involucra a las partes interesadas (agentes
acreditadores, posibles empleadores, padres, etc.). Por medio de
 una encuesta de identificación de necesidades y expectativas se
realiza un diseño preliminar del programa ofrecido a un mercado de
prueba, perfeccionando los programas mediante ciclos repetidos de
rediseño y pruebas de campo para finalmente ofrecer los programas
con una campaña de mercadeo adecuado. Revisando la literatura se
constata que se han desarrollado diferentes proyectos de Six Sigma
enfocados al mejoramiento de procesos académicos o al
mejoramiento de servicios propios para los estudiantes. En cuanto
al mejoramiento de procesos académicos se encuentra el caso de la
Universidad de Texas en el que se utilizaron equipos de estudiantes
y ayudas tecnológicas para el proceso de aprobación del currículo y
de curso con el fin de reducir el tiempo de ciclo, logrando una
reducción del 78.9% [27]. Otro ejemplo en mejora de procesos
académicos lo constituye el caso aplicado por Kukreja et al. [28] en
el cual implementaron Six Sigma para mejorar el curriculo del
programa de Administración de Empresas con el fin de obtener la
acreditación del programa. A pesar de encontrar grandes ventajas
en su implementación, el autor observó que se requiere y se
consume un tiempo importante en la implementación de esta
metodología, especialmente en la obtención de los datos. Six Sigma
también ha sido implementado para reducir el número de
estudiantes que reprueban un curso [12]. Mazumder [11] en el 2014
establece que los principios de Six Sigma de mejoramiento de
procesos, reducción de desperdicio y mejoramiento continuo se
alinean en gran medida con la misión de IES así como los
propósitos de acreditación de alta calidad. Respecto al
mejoramiento de servicios a estudiantes, Ramasubramanian [10]
describe la implementación de Six Sigma en una institución técnica
de educación para mejorar el desempeño de las operaciones desde
el proceso de selección de estudiantes hasta su proceso de
graduación. El resultado más importante lo constituye la definición
de clientes en una IES y las recomendaciones que da el autor, antes
de introducir Six Sigma en la IES. Entre las más relevantes se
encuentran: organizar un equipo de trabajo y establecer la visión de
gestión a largo plazo; provisionar primero la educación Six Sigma a
la alta dirección; seleccionar un área piloto y establecer
mensualmente el día Six Sigma en el que se verificará por la alta
dirección el progreso de Six Sigma. González [29] desarrolla un
modelo de implementación de Six Sigma en IES en el que sugiere
una serie de reactivos e indicadores para que sea una iniciativa de
éxito en las IES mexicanas. El propósito del modelo es ofrecer una
ventaja competitiva para elevar la calidad educativa; lograr su
adaptación a los cambios y demandas del entorno y lograr los
mejores beneficios para la sociedad mexicana. En la Universidad
Francisco de Paula Santander, experimenta la implementación de
un proyecto Six Sigma, en la que se evidenciaron problemas de
gestión organizacional y de centralización del proceso para la toma
efectiva de decisiones. Una vez se implementó el proyecto se
observó mejoras en la capacidad de procesos; efectividad del 99,9%
en variables de medición; mejora en percepciones de la comunidad
académica y administrativa y estandarización de proceso [1].
RESULTADOS* Ya se han realizado diferentes proyectos en IES en las áreas
identificadas como ideales para la implementación de la
metodología integrada Lean Six Sigma. Es el caso de una IES en el
Reino Unido, donde se implementaron siete proyectos diferentes
 con diferentes propósitos como la reducción de cheques en el área
financiera; disminución de tiempos en la compra y realización de
software requerido en la IES; disminución de número de cambios
de curso; reducción de número de reuniones y sus tiempos en el
Comité de Información la institución; Entre otros. Con la ejecución
de estos proyectos se logró más transparencia en los procesos,
reducción de costos y tiempos de procesos, reducción de tareas
duplicadas entre departamentos, mejora en la moral de empleados y
mayor conciencia por lograr excelencia en procesos.
DISCUSIÓN* Se debe evaluar y seleccionar apropiadamente los proyectos de
mejora a implementar; estos deberán tener un alto impacto en
estudiantes y empleados [29]. Se han definido algunos criterios de
selección: el proyecto debe estar alineado con las metas estratégicas
de la organización; debe ser completado entre cuatro y seis meses;
debe estar enfocado a mejorar una o dos métricas; debe mejorar
percepciones del cliente sobre la calidad o tener beneficios
financieros y, finalmente, debe tener un apoyo total de la alta
dirección [63]. De esta manera, la selección de proyectos deberá
seguir una metodología que permita a las IES manejar grandes
volúmenes de proyectos, comparar diferentes tipos de los mismos y
pronosticar cuál de ellos producirá el mejor retorno.
CONCLUSIONES En los últimos años, las metodologías de Lean Manufacturing, Six
Sigma y LSS se han implementado en IES en procesos misionales y
de apoyo por diferentes causas, razones o motivadores. Se encontró
que los motivos más importantes de implementación de estas
metodologías han sido para: reducir costos de la gestión de calidad
educativa; mejorar el sistema de calidad y acreditación de la
universidad; responder a la alta competencia; mejorar eficiencia y
efectividad de procesos académicos y administrativos; incrementar
la satisfacción de partes interesadas y responder a reducción de
presupuestos. Entre los estudios de caso se observa que los
beneficios más importantes son la mejora de la eficiencia de
procesos académicos y administrativos, mejora de servicios, mejora
de diseño de cursos y currículo, acreditación de programas y
reducción de desperdicios. Estos últimos tienen una definición
especial a la que varios autores se han referido, tratando de
ejemplificar este concepto en IES. Las IES que aplicaron Lean
Manufacturing, Six Sigma y LSS no se han apoyado en estas
metodologías, en gran medida en razón a que se encuentran con una
serie de obstáculos en la adaptación al sector educativo. Entre las
barreras más importantes que se han identificado están los
diferentes roles que tienen los estudiantes considerado como cliente
y producto; los diferentes indicadores de calidad en procesos
administrativos y académicos; la dificultad en la obtención y
análisis de datos; la presencia de factores no cuantificables e
incontrolables; la falta de pensamiento basado en procesos; la falta
de visión estratégica; la falta de comunicación, cultura y recursos,
entre otras.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
El propósito de este artículo es presentar un análisis de diversos escritos de estudio de casos en
los que se ha implementado Six Sigma, Lean Manufacturing o su integración LSS en IES y de
artículos conceptuales con el fin de examinar la manera en que se han aplicado estas
metodologías en IES, sus motivaciones y principios necesarios requeridos para una efectiva
implementación, las metodologías de Lean Manufacturing, Six Sigma y LSS se han
implementado en IES en procesos misionales y de apoyo por diferentes causas, razones o
motivadores. Se encontró que los motivos más importantes de implementación de estas
metodologías han sido para: reducir costos de la gestión de calidad educativa; mejorar el
sistema de calidad y acreditación de la universidad; responder a la alta competencia; mejorar
eficiencia y efectividad de procesos académicos y administrativos; incrementar la satisfacción
de partes interesadas y responder a reducción de presupuestos.

ITEM DESCRIPCIÓN
TÍTULO SISTEMAS DE PRODUCCIÓN COMPETITIVOS MEDIANTE
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA LEAN
MANUFACTURING
AUTORES José G. Vargas-Hernández
Gabriela Muratalla-Bautista
María Teresa Jiménez Castillo
AÑO DE PUBLICACIÓN Febrero del 2018
PAÍS DE ORIGEN MEXICO
RESUMEN El presente proyecto de investigación tiene la finalidad de analizar
el impacto en la mejora continua y la optimización de un sistema de
producción mediante la implementación de la herramienta Lean
Manufacturing, así como los cambios que se generan en distintas
compañías mediante un instrumento; esto se logra usando
diferentes métodos y técnicas de investigación, como lo es la
revisión documental de diferente literatura, el análisis documental y
la recolección de datos. Dentro de los resultados se obtienen tablas
y figuras que muestran la eficiencia de esta herramienta, lo cual
comprueba su validez mediante casos de éxito donde se
implementó, además información relevante que podría ser utilizada
como base en las empresas que no hayan optado por su aplicación.
PALABRAS CLAVES Competitividad; Lean Manufacturing; Mejora continua;
Productividad; Sistema.
INTRODUCCIÓN* Las organizaciones implementan diferentes herramientas o técnicas
para lograr un incremento en su grado de eficiencia y eficacia en la
actividad que desempeñan, para con ello obtener el beneficio de ser
elegidos por el consumidor, por lo cual la nueva cultura corporativa
hace uso de aquellos recursos de los que dispone para ser
competitivo. Como lo menciona Cantú (2011), el ser competitivo
cada día es más complicado y requiere un mayor esfuerzo porque
los clientes o consumidores demandan un menor precio y tiempo de
respuesta, pero manteniendo un alto nivel de calidad, además la
sociedad demanda mayor responsabilidad social de las empresas y
sus líderes, inversionistas, trabajadores, entre otros. En Japón para
la producción de automóviles se desarrolló una colección de
herramientas como 5´S, SMED, TPM, Kanban, Kaizen, heijunka y
jidoka que se utilizan para la eliminación de todas aquellas
actividades que no aportan valor al producto que se pueden
entender como despilfarros o desperdicios y por los cuales el
cliente no está dispuesto a pagar. Lo anterior es considerado como
el método Lean manufacturing que en castellano significa
“producción esbelta” (Rajadell y Sánchez, 2010). En el 2005
Melton menciona que solo el 5% de las actividades de las empresas
agregan valor y el 60% no agregan valor del todo; Taj y Berro
(2006) afirman que las empresas de manufactura desperdician
alrededor de 70% de sus recursos; Jones, Hines y Rich reclaman
que para muchas organizaciones menos del 10% de las actividades
 agregan valor y casi un 60% no agregan ningún valor (citado en
Mantilla y Sánchez, 2012). La intención de este artículo es difundir
la aplicación de Lean Manufacturing para otorgar una mejora
continua en los sistemas de producción, la importancia de utilizar
este método y los beneficios que se obtienen de ello. Para que un
negocio incremente los ingresos y mejore su rentabilidad, es
indispensable que mantenga satisfecho a su cliente, esto mediante
la oferta de una mejor calidad del producto, disminución de precios
y reducción de desperdicios, así como de tiempos. Lo anterior se
puede solventar con la aplicación de la metodología conocida como
Lean Manufacturing (manufactura esbelta). La información que
contiene este texto está organizada por apartados; en uno de ellos se
considera la metodología en la cual se enuncian la hipótesis, los
objetivos del estudio, marco teórico e investigaciones empíricas de
Lean Manufacturing, para otorgar el conocimiento y respaldo a la
variable en estudio. De igual manera en otro de los apartados se
analizan los resultados que son una parte fundamental del proyecto,
el análisis de datos, en el que se presentan mediante figuras y
tablas. Por último, está el apartado de la discusión, conclusiones y
deducciones finales en relación a si se cumpla o no el objetivo de
investigación. El presente trabajo aborda la información base para
la comprensión de la investigación, iniciando con los antecedentes
de la metodología conocida como Lean Manufacturing dando a
conocer cómo es que surgió y por todos los cambios que pasó hasta
llegar a convertirse en una de las herramientas más importantes
para la resolución de los problemas en los sistemas de producción,
además confirmando su aparición por primera vez en la empresa
Toyota.
METODOLOGÍA* En este apartado primeramente se mencionan los antecedentes del
problema, para luego precisar la delimitación del problema,
justificación. Posteriormente se presentan las variables e hipótesis.
En seguida se presenta el marco teórico y la revisión de la literatura
empírica de las investigaciones que se han efectuado y se
relacionan con el tema. Finalmente se plantea el diseño de la
investigación y los métodos.
RESULTADOS* En el presente apartado se exponen los resultados y datos obtenidos
por medio de la investigación realizada, dichos resultados son de
estudios,

encuestas y aplicaciones realizadas por personas expertas e

interesadas en el tema, los cuales sirven como base para comprobar
y aplicar de manera adecuada la metodología de Lean
Manufacturing, otorgando consejos, recomendaciones y técnicas,
como se mencionó anteriormente en los puntos de instrumento de
recolección de datos y tratamiento estadístico. En la figura 3 se
muestran algunas de las causas principales por las que las empresas
fracasan. Como mayor porcentaje están las administrativas con el
43%, seguida de las fiscales con el 24%, las de producción el 16%,
posteriormente las financieras con el 10%, ventas y cobranzas el
4% y por último los insumos con el 3%. Se puede observar con
claridad que las compañías quiebran principalmente debido a
problemas referentes de aspectos administrativos, seguida de los
fiscales, y con otro porcentaje considerable esta la producción, ya
que la proporción que reflejan es algo considerable (83%), es decir,
necesitan mejoras en estas áreas para poder continuar en el
mercado. Lean Manufacturing es un método muy eficaz cuando se
tienen problemas en el área de producción, ya que abundan con
mucha frecuencia, por lo que es conveniente atacarlos a tiempo. Por
este tipo de complicaciones se ha tenido la oportunidad de adaptarla
generando varios beneficios como se muestra a partir de la
Figura 4. En base a las encuestas aplicadas se determinó que dentro
de los principales beneficios que se pueden obtener con la
implementación de Lean Manufacturing es el 20% de reducción en
los costos de compra, el 40% de decremento en los costos de
producción, el 50% de utilizar de forma más óptima el área de
producción, el 40% de diminución de los inventarios y los costos de
calidad respectivamente. Por último, el Lead time en un 25%.
Claramente, se puede observar que son grandes los beneficios que
reciben estas empresas que implementaron dicha herramienta. Esto
no significa que en todos los casos que se aplique darán en igual
porcentaje en las áreas beneficiadas, ya que pueden variar en un
grado mínimo los porcentajes que se presentan del caso de estudio
(ver figura 4). Como se observa en la figura 5 el 58.20%
manifiestan que se ha elevado el grado de mejora obtenido, el
55.17% la velocidad con la que se obtienen los resultados, el
41.37% la sencillez de los procedimientos y la teoría y el 31.03% la
escasa inversión financiera. Los otros motivos con menores
porcentajes reafirman de la misma manera que existe una reducción
tanto de costos como de inventarios y tiempos del proceso en forma
considerable. Esta información corresponde a fundamentos reales
obtenidos mediante estudios realizados por investigadores
interesados en el tema a compañías que se inclinaron por la técnica
Lean Manufacturing. En la figura 6 se pueden observar los retos
que se enfrentan al implementar la herramienta administrativa
como lo son la falta de iniciativa, incapacidad para esperar
cambios, resistencia al cambio, falta de motivación, entre otros.
Además de que no es sencilla su aplicación, pero trae consigo
muchos beneficios. En la figura 7 se presentan algunas razones por
las cuales no es recomendable optar por la implementación de esta
herramienta, ya que si se realiza en estas circunstancias podría
arrojar resultados no muy favorables para la empresa, siendo que el
objetivo que se busca es el incrementar la productividad y ser más
competitivo (Ballesteros, 2008; Gómez, 2010 y Aguirre, 2014). La
problemática que existe en los sistemas de producción se puede
disminuir mediante la aplicación de herramientas o técnicas como
lo es la manufactura esbelta, debido a que se analiza la situación de
la mayoría de las actividades que se realizan en este proceso y que
no otorgan valor al producto, es decir, una gran parte se compone
 únicamente de desperdicios. Los datos obtenidos indican que lo
único que otorga valor al producto corresponde al 67% de las
actividades, es decir, el cliente solo paga por eso, lo restante se
considera desperdicio, como se puede observar en la figura 8. En la
figura 9 se puede observar otra perspectiva de las actividades que
agregan valor al producto según Melton (2005), en el cual describe
como solo el 5% de las actividades lo hacen, mostrando que la
mayoría de las actividades que se realizan solo se pueden
considerar como desperdicios que se agregan al precio del producto
y que finalmente el cliente es quien los debe de cubrir al adquirir el
bien, el cual en varias ocasiones no tiene la disposición para
pagarlo.

DISCUSIÓN* Como se puede observar en los resultados expuestos en el punto

anterior, las empresas que han puesto en práctica como filosofía de
trabajo a Lean Manufacturing han logrado reducciones
significativas en los costos de producción, los inventarios, costos de
compra, costos de calidad y lead time. El incremento su
productividad, flexibilidad, mejoran la calidad, hacen más eficiente
al personal y logran un mejor uso de maquinarias y del espacio.
Dentro de los principales problemas que se pueden identificar que
llevan al éxito o fracaso de toda empresa u organización son la
forma de administración, el manejo de los recursos y la toma de
decisiones que efectúan los directivos, especialmente en los
tiempos de crisis que actualmente vive la economía mundial,
además de la pérdida de los consumidores por falta de confianza en
los producto o servicios que se prestan, y a su vez la insatisfacción
de los clientes que son la razón de ser de la compañía. En la
actualidad uno de los principales objetivos que busca Lean
 Manufacturing es conseguir el bienestar del personal y al mismo
tiempo crear empleados con capacidad de realizar diferentes tareas
o actividades con agilidad, esto gracias a los programas de
desarrollo de los empleados, además de otras ventajas como es el
trabajo en equipo, la cultura de innovación, empleados proactivos,
mejores condiciones laborables y una mayor vida útil de la
maquinaria y equipo. Sin embargo, existen algunas críticas con
respecto a la herramienta, ya que algunos autores consideran que el
sistema de flujo continuo puede incrementar el nivel de estrés de
los empleados. Por otra parte, a través de los avances que se han
obtenido en las investigaciones realizadas sobre la implementación
de Lean Manufacturing en las empresas y la mejora continua para
optimizar los sistemas de producción, puede darse la pauta para
obtener resultados adicionales a los que se plantean en la hipótesis
planteada en este artículo de investigación. Esto enmarca una
tendencia muy importante en el desarrollo de las indagaciones con
respecto al modelo teórico y las variables que lo conforman, ya que
esta inclinación se refiere a las relaciones de esta herramienta y la
mejora continua, así como otras variables que lo pueden conformar.
Por último, el estudio demuestra claramente que el empresario tiene
que comprender que uno de los retos más importantes a los cuales
se enfrenta es seguir siendo competitivo en el mercado.
Actualmente lo que predomina en las empresas de los diferentes
continentes es el uso de tecnologías de la información, diferentes
tipos de productos, una innovación constante en los productos o
servicios, proveedores nacionales y extranjeros, un exigente
mercado multinacional y una participación directa en las
capacidades del capital humano que tiene un potencial de
innovación y creatividad. Lo anterior ayuda a las empresas a ser
competitivas principalmente en el sector manufacturero.
CONCLUSIONES Con la información recabada en el presente artículo se pudieron
conocer algunos de los principios por los cuales la herramienta
Lean Manufacturing es exitosa, pero de igual manera se exponen
razones por las cuales sus resultados no han sido positivos, como lo
es que las empresas solo se enfocan en la aplicación de la
metodología, mas no en comprender toda la filosofía que esta
implica, ni el por qué se debe de considerar el trabajo como un
conjunto. De igual forma cabe mencionar que se debe de tener una
mentalidad de mejora continua para lograr resultados favorables.
En base al objetivo principal planteado al inicio del proyecto, el
cual se enfoca en el análisis del impacto de la implementación de
Lean Manufacturing en la mejora continua y optimización de un
sistema de producción, y considerando los resultados que se
obtuvieron en las empresas donde se implementó dicha
herramienta, se obtuvieron disminuciones considerables, por
ejemplo, en las áreas utilizadas se optimizaron en un 50%, con un
40% respectivamente se reducen los costos de producción, los
inventarios y los costos de calidad. Por último, se tiene el 25% en
Lead time y el 20% en los costos de compras, logrando con ello la
mejora continua en los diferentes procesos del sistema de
producción, que conllevan al uso eficiente y eficaz de los recursos
convirtiendo las empresas más competitivas. En el transcurso del
estudio fueron comprobados los supuestos puesto que, ciertamente,
el sistema de producción se ve mejorado después de la aplicación
de Lean Manufactruing, se proporcionan datos de fuentes
 confiables que lo demuestran. La clave para el éxito está en la
correcta aplicación, en poner toda la disposición y compromiso
posible por parte de todas las partes involucradas, y en no resistirse
al cambio, ya que no es sencillo tratar de imponer un nuevo modo
de pensar a las personas. Uno de los hallazgos principales fue el
identificar la problemática principal a la que enfrentan las empresas
que deciden implementar la herramienta Lean Manufacturing es la
falta de cultura de las personas involucradas, además de la
desinformación y desconocimiento antes de llevarla a la práctica,
resaltando también el hecho de que no se logra comprender a fondo
la filosofía tan inmensa que la herramienta abarca. Dentro de las
aportaciones que se obtienen de la realización de este proyecto de
investigación es identificar fácilmente las razones, ventajas y
aplicaciones de Lean Manufacturing en las diferentes empresas,
para poder tomar la decisión de establecer esta técnica. También se
consideran algunas limitantes como lo es el tiempo se requiere para
obtener resultados, ya que mínimo se necesitan cerca de dos años.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
La intención de este artículo es difundir la aplicación de Lean Manufacturing para otorgar una
mejora continua en los sistemas de producción, la importancia de utilizar este método y los
beneficios que se obtienen de ello. Para que un negocio incremente los ingresos y mejore su
rentabilidad, es indispensable que mantenga satisfecho a su cliente, esto mediante la oferta de
una mejor calidad del producto, disminución de precios y reducción de desperdicios, así como
de tiempos.