ENTRENAMIENTO Y ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL

Frecuentemente en artículos, exposiciones y presentaciones leemos y/o

escuchamos acerca de las organizaciones de clase mundial. Entendemos por ello,
organizaciones que desarrollan y aplican las llamadas mejores prácticas en sus
diferentes procesos, que les permite ser eficaces, incrementar la eficiencia de sus
procesos y con ello la rentabilidad que los inversionistas esperan.
Los procesos de mantenimiento y confiabilidad deben estar alineados con los de la
organización. Lógicamente una organización de clase mundial requerirá que la
gestión del mantenimiento y la confiabilidad de sus activos sea de clase mundial.

Por:

Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP, CAMA
Mg. Energías Renovables
Consultor & Docente en
Mantenimiento, Confiabilidad &
Gestión de Activos
vmanriquez62@yahoo.es
Perú

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¿Contamos con un Plan de Entrenamiento
Anual para el personal de mantenimiento y
confiabilidad?

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Christer Idammar de IDCON Inc. en el artículo “What
Constitutes World-Class Reliability and Maintenance?”1 (¿Qué
constituye el mantenimiento y confiabilidad de clase
mundial?) sugiere algunos puntos que identifican una gestión
de mantenimiento y confiabilidad de clase mundial:
1. Todas las áreas están enfocadas en el mismo
resultado. Operaciones, Mantenimiento, Ingeniería y
Logística trabajan y contribuyen al logro de los
objetivos de la organización.
2. Han desarrollado una política de mantenimiento y
confiabilidad de largo plazo, comunicada a todos los
colaboradores.
3. Los activos son especificados, diseñados, adquiridos
o fabricados en base a la evaluación del Costo del
Ciclo de Vida (LCC por sus siglas en inglés).
4. Alto nivel de planificación y programación.
5. Los trabajos de mantenimiento son priorizados
correctamente.
6. Las tareas de mantenimiento preventivo/predictivo
han sido apropiadamente seleccionadas.
7. El cumplimiento en la ejecución de las tareas de
mantenimiento preventivo/predictivo es del 100%.
8. Están implementadas las tareas
fundamentales/básicas del mantenimiento (Limpieza
de componentes, lubricación, alineamiento,
balanceo, filtrado, prácticas operativas).
9. El 85% de los repuestos y materiales son
despachados al lugar de trabajo.
10. El nivel del servicio del almacén de repuestos es del
97%.
11. La base de datos de información técnica tiene una
precisión del 95%.
12. Altos estándares en gestión salud, seguridad y medio
ambiente.
13. Gestión eficiente del tiempo disponible.
14. Uso del Análisis de Causa Raíz.
15. Los equipos de trabajo de mantenimiento están
organizados por sus habilidades no por rígidas líneas
jerárquicas por disciplina.
16. Los colaboradores tienen un alto nivel de
competencia.
17. La supervisión ajusta su estilo de gestión acorde con
el nivel de competencias del personal que dirige.
18. Planes de entrenamiento desarrollados e
implementados.
Quiero ahora centrar la atención en los últimos tres puntos
de esta lista, pues ellos están relacionados con las
competencias del personal, la dirección/supervisión y el
entrenamiento.
1
https://www.idcon.com/resource-library/articles/best-
practices/571-world-class-1.html, Adaptación y traducción
propia
Una empresa de clase mundial destacará también en los
aspectos de organización, liderazgo y dentro de ellos la
capacitación y el entrenamiento de sus colaboradores.
El Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la Sociedad para
Profesionales en Mantenimiento y Confiabilidad de los EE.
UU. (SMRP por sus siglas en inglés), propone 5 pilares del
conocimiento en mantenimiento y confiabilidad:
1. Gestión del negocio
2. Confiabilidad del proceso de manufactura
3. Confiabilidad del equipo
4. Organización & Liderazgo
5. Gestión del trabajo
En este artículo haremos referencia al cuarto de ellos
“Organización y Liderazgo” en particular. Este pilar
recomienda que una organización considere los siguientes
aspectos en su gestión de mantenimiento y confiabilidad:
• 4.1 Determinar los requerimientos organizacionales.
• 4.2 Analizar la capacidad organizacional.
• 4.3 Desarrollar la estructura organizacional.
• 4.4 Desarrollo del personal.
• 4.5 Liderazgo y gestión del personal.
El ítem 4.4 Desarrollo del personal, incide en la importancia
del entrenamiento como elemento clave en la mejora de los
procesos de mantenimiento y su sostenibilidad:
“El desarrollo del personal es una parte esencial de la
mejora del desempeño organizacional, alineando al
personal con el plan estratégico, y proporcionando
una línea de carrera para el personal. Un plan de
entrenamiento es el método usado para desarrollar
un currículo estructurado que se ajuste a los
requisitos de cada rol de trabajo…Los planes de
entrenamiento proporcionan también líneas de
carrera para potenciar el crecimiento de la
organización.”
Entonces, ¿Cómo medir la gestión del desarrollo de nuestro
personal a través del entrenamiento?
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La SMRP nos propone dos indicadores para ello:
• SMRP 4.2.1 Costo del Entrenamiento en
Mantenimiento2
• SMRP 4.2.2 Horas de Entrenamiento en
Mantenimiento3
Estos indicadores son equivalentes a los indicadores E21 y
O23 respectivamente de la norma europea EN 15341.
2 SMRP Best Practices Handbook 5th edition, p. 97
3
SMRP Best Practices Handbook 5th edition, p. 103
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El indicador SMRP 4.2.1 es el costo del entrenamiento formal
que los empleados de mantenimiento reciben anualmente. Es
expresado como porcentaje, relacionando el costo del
entrenamiento al costo de la planilla de mantenimiento o
como costo por empleado. Este indicador busca medir el
entrenamiento formal de los empleados de mantenimiento y
puede usarse para orientar la inversión en el entrenamiento
de los colaboradores de mantenimiento. Podemos calcularlo
a partir de las siguientes fórmulas:
(1) Calculando el costo de entrenamiento por empleado:
(2) Calculando el porcentaje del costo del
entrenamiento respecto de la planilla:
El indicador SMRP 4.2.2 es el número de horas de
entrenamiento formal que los empleados de mantenimiento
reciben anualmente y es expresado en horas por empleado.
El objetivo de este indicador es medir la inversión en
entrenamiento técnico para mejorar las habilidades de los
colaboradores de mantenimiento. Podemos calcularlo a partir
de las siguientes expresiones:
(1) Calculando el número de horas por empleado:
(2) Relacionando las horas de entrenamiento a las horas
laboradas:
Para ambos indicadores el Comité de Mejores Prácticas de la
SMRP ha encontrado valores de referencia de clase mundial,
que podemos utilizar para hacer el benchmarking de nuestra
organización de mantenimiento.
Por ejemplo, si nuestra organización de mantenimiento está
formada por 15 colaboradores y en el año 2018 el total de
horas de entrenamiento que desarrollaron fue de 750 horas
tenemos que el valor del indicador 4.2.2. fue 750/15 = 50
Horas/colaborador-año. De la misma forma, si el año que
terminó el costo de los entrenamientos del personal de
mantenimiento fue de US$ 15 mil y la planilla de
mantenimiento alcanzó los US$ 500 mil, tendremos para el
indicador 4.2.1. lo siguiente: 15/500 = 3%.
Las interrogantes que debemos plantearnos entonces serían:
• ¿Cuál es la política de la organización con relación al
entrenamiento del personal?
• ¿Contamos con un Plan de Entrenamiento Anual
para el personal de mantenimiento y confiabilidad?
• ¿Cuál es el proceso para desarrollar este Plan de
Entrenamiento Anual? ¿Participan activamente los
líderes de mantenimiento y confiabilidad?
• ¿Cómo detectamos/evaluamos las necesidades de
entrenamiento para el personal de mantenimiento y
confiabilidad?
• ¿Existe un registro ordenado de las actividades de
entrenamiento?
• ¿Qué métodos usamos para validar/evaluar los
conocimientos/competencias desarrolladas en los
entrenamientos?
• ¿Cuáles son los valores actuales de los indicadores
de mantenimiento, inversión en mantenimiento
como porcentaje de la planilla, horas de
entrenamiento por colaborador?
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Estas y otras preguntas que nuestro contexto requieran,
contribuirán a obtener mayor provecho de estas actividades.
Debemos hacer del entrenamiento un elemento clave para
mejorar las competencias/habilidades de los colaboradores
de mantenimiento. Los beneficios podrán observarse al
disminuir el retrabajo y obtener un mayor retorno de la
inversión hecha en el entrenamiento de nuestro personal.
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