Manual de Estandares para Centros de Comunicación Power DMS PDF

Estándares CALEA para Centros de Comunicación
ESTÁNDARES PARA CENTROS DE COMUNICACIÓN
LIMITACIÓN DE RESPONSABILIDAD
La Commission on Accreditation for Law Enforcement Agencies, Inc., una corporación en Maryland ("La
Comisión"), no hace garantía, explícita o implícita, para el beneficio de alguna persona o entidad con
respecto a cualquier aspecto de los estándares contenidos en este manual. Estos estándares fueron
adoptados únicamente para el uso de la Comisión con el propósito exclusivo de aplicarlos a las
organizaciones que procuren obtener o mantener acreditación, y no hay un tercer partido que se
beneficie con esto. Estos estándares en ninguna manera han de ser interpretados a ser un acto
individual de cualquier Comisionado, director, empleado, agente, miembro, individuo, o persona jurídica
asociada con la Comisión o de otra manera ser interpretados de manera que produzcan alguna
responsabilidad personal de parte de cualquier Comisionado, director, empleado, agente, miembro,
individuo, o persona jurídica asociada con la Comisión.
RECONOCIMIENTO
La Comisión está profundamente en deuda a miembros del Grupo de Tarea de Revisión de Estándares
quienes dieron su tiempo y energía con desinterés para completar la revisión del Manual de Estándares
para Centros de Comunicación de Seguridad Pública.
Rox Ann L. Brown, Metropolitan Nashville (TN) Emergency Communications Center
Beth Burton, Naperville (IL) Public Safety Answering Point
Willis Carter, Shreveport (LA) Fire Department Communications Division
Chris A. Fisher, Valley Communication Center (WA)
Barry Furey, Raleigh-Wake (NC) 911 Center
Debbie Gailbreath, Sarasota County (FL) Sheriff's Office Communications Center
Tonette B. Lee, Shreveport (LA) Fire Department Communications Division
JoAnne Munroe, Onondaga County (NY) Department of Emergency Communications
Cheri Pickard, Alpharetta (GA) Police Department
Julie J. Righter, Lincoln (NE) Emergency Communications/911 Center
Mary Sue Robey, Valley Communications Center (WA)
1
Gracias al Comisionado Robert Greenlaw quien dirigió el Grupo de Tarea para la Revisión de Estándares.
Director Asociado James Brown, Program Manager Karen Shepard, y previo Program Manager Harold
"Ted" LeMay apoyaron de parte de los empleados de CALEA.
Comisionados durante 2007
James O'Dell, Presidente de la Comisión, Chief, Kettering (OH) Police Department
Louis Dekmar, Vicepresidente de la Comisión, Chief, LaGrange (GA) Police Department
Robert Greenlaw, Secretario de la Comisión, Director, Blaine County (ID) Emergency Communications
Patrick Oliver, Tesorero de la Comisión, Director, Cedarville University (OH) Criminal
Justice Program
Ron Ace, Chief (Retirado), Concord (CA) Police Department
Charles P. Austin, Administrador de la Ciudad, Columbia (SC)
Theron L. Bowman, Chief, Arlington (TX) Police Department
Gary W. Cordner, Profesor, Eastern Kentucky University
John D. Glover, Vicepresidente (Retirado), Bristol-Myers Squibb Company (NY)
Richard W. Holden, Asistente Vice Chancellor de Policía y Seguridad Pública, North Carolina A&T State
University
Don C. Hunter, Sheriff, Collier County (FL) Sheriff's Office
Ted G. Kamatchus, Sheriff, Marshall County (IA) Sheriff's Office
A. DeWade Langley, Director, Oklahoma State Bureau of Investigation
Gary J. Margolis, Chief, University of Vermont Police Service
Daniel C. Parkinson, Chief, Cornwall (ON) Police Service
Joseph M. Polisar, Chief, Garden Grove (CA) Police Department
James N. Robey, Senador del Estado, Distrito 13 de Maryland
J. Grayson Robinson, Sheriff, Arapahoe County (CO) Sheriff's Office
Rebecca Virgil-Girón, Ex-Secretaria de Estado (NM)
Mary Ann Viverette, Chief (Retirada), Gaithersburg (MD) Police Department
Grant S. Wegner, Juez, Circuito Judicial 16 (IL)
2
Empleados de la Comisión durante 2007
Sylvester Daughtry, Jr. Director Ejecutivo
James D. Brown, Director Asociado
Antonio T. Beatty, Gerente de Servicios Administrativos
Christie L. Goddard, Program Manager
Dennis M. Hyater, Program Manager
Maya M. Mitchell, Program Manager
Stephen W. Mitchell, Program Manager
Karen B. Shepard, Program Manager
Linda L. Phillips, Coordinador de Servicios de Información Tecnológica
Reginald Newell, Coordinador de Investigación y Planeamiento
Wendi G. Jones, Especialista de Contratos
Rhonda O. Garner, Asistente Particular al Director Ejecutivo
Margaret A. Giglio, Asistente de Programas
Constantine Salmon, Asistente de Programas
Janice L. Dixon, Especialista de Programas
PRÓLOGO
El propósito del Programa para la Acreditación de Centros de Comunicación de Seguridad Pública es

promover los servicios superiores de comunicación de seguridad pública y reconocer la excelencia
profesional. Esto se alcanza por medio del establecimiento de estándares derivados de las mejores
prácticas de organizaciones profesionales de comunicación de seguridad pública, e implementando un
proceso para verificar el cumplimiento con los estándares y el reconocimiento público de excelencia
profesional.
Los estándares bajo los cuales se basa el Programa para la Acreditación de Centros de Comunicación de
Seguridad Pública reflejan el pensamiento y experiencia actual de ejecutivos de comunicación de
seguridad pública y expertos en acreditación. APCO International (Association of Public-Safety
Communications Officials International, Inc.), la asociación de membresía principal en comunicaciones,
participó en el desarrollo del manual Standards for Public Safety Communications Agencies©
(Estándares para Centros de Comunicación de Seguridad Pública) y el Programa de Acreditación. Esta
3
asociación continúa hoy en día ya que APCO reconoce los logros de las organizaciones de Comunicación
de Seguridad Pública Acreditadas por CALEA y apoya la acreditación.
Incluidas en las organizaciones que cualifiquen para participar en el Programa de Acreditación para
Centros de Comunicación de Seguridad Pública se encuentran centros independientes para servicios de
comunicación de seguridad pública, o centros de respuesta, o el componente de comunicación dentro de
organizaciones de seguridad pública, tal como policiales, de bomberos, servicios de emergencias
médicas, y centros de trauma en hospitales.
El programa no intenta establecer estándares técnicos o entrar en conflicto con otros estándares
establecidos por organizaciones legítimas expertas en telecomunicaciones.
INTRODUCCIÓN
El Programa de CALEA® para la Acreditación de Centros de Comunicación de Seguridad Pública es

producto del esfuerzo combinado entre la Commission on Accreditation for Law Enforcement Agencies,
Inc. (CALEA) y la Association of Public-Safety Communications Officials-International (APCO®). El
programa fue desarrollado en 1999.
CALEA
CALEA fue creada en el año 1979 con el propósito de establecer un cuerpo de estándares diseñados para
incrementar en la aplicación de las leyes la capacidad para prevenir y controlar el crimen, tanto como
aumentar la eficacia y eficiencia en la entrega de servicios de aplicación de la ley. Adicionalmente, CALEA
fue creada para desarrollar un proceso de acreditación que provee a las organizaciones de seguridad
pública con una oportunidad para demostrar voluntariamente que cumplen con un conjunto de
estándares profesionales establecidos y reciben el debido reconocimiento.
Las cuatro asociaciones fundadoras que unieron fuerzas para crear la Comisión y nombrar a los
miembros son:
International Association of Chiefs of Police (IACP);
National Organization of Black Law Enforcement Executives (NOBLE);
National Sheriffs' Association (NSA); y
Police Executive Research Forum (PERF).
Un Consejo de Comisionados compuesto de 21 miembros gobierna a CALEA. Once deben ser

practicantes en seguridad pública; el resto son seleccionados de sectores públicos y privados.
Normalmente, son representativos de organizaciones de aplicación de ley y seguridad pública, locales,
estatales/provinciales, e internacionales, acompañados por empresas, instituciones educativas, la
judicatura, y el gobierno estatal/provincial y local. Las cuatro organizaciones de seguridad pública
fundadoras nombran a los Comisionados, y ellos sirven sin compensación.
4
CALEA funciona como una organización independiente, no lucrativa, y mantiene personal profesional
administrado por un Director Ejecutivo. El personal lleva a cabo todos los deberes administrativos y
operacionales, según sean dirigidos por la Comisión.
APCO
APCO es la asociación profesional más grande y antigua en el mundo, no lucrativa, dedicada a la mejora
de comunicaciones en seguridad pública. Su misión es promover cooperación gubernamental y
fomentar el desarrollo de comunicaciones en seguridad pública por medio de estudios, planeamiento,
entrenamiento, y educación. APCO tiene un Consejo Ejecutivo compuesto de representantes de cada
capitulo y de la comunidad corporativa. El Consejo de Oficiales está compuesto de cuatro miembros de
APCO elegidos y el Director Ejecutivo, quien es un miembro sin derecho a votar. El Director Ejecutivo
maneja el personal y las operaciones de la oficina principal.
EL PROCESO DE ACREDITACIÓN
El Proceso de Acreditación de CALEA es un modelo de manejo moderno y comprobado; una vez

implementado, presenta al titular de la organización, continuamente, con un anteproyecto que
promueve el uso eficiente de recursos y mejora la entrega de servicios - no importa el tamaño, la
ubicación geográfica, o las responsabilidades funcionales de la organización.
Este programa de acreditación provee a los centros de comunicación una oportunidad para demostrar
voluntariamente que cumplen con un conjunto de estándares profesionales que:
Requieren que el centro o unidad de comunicación desarrolle un conjunto de directivas escritas

completas y bien desarrolladas. Este es uno de los métodos más eficientes para alcanzar metas
administrativas y operacionales, al mismo tiempo proveyendo dirección al personal.
Proveen los informes y análisis que el titular necesite para hacer decisiones de manejo basadas en
información y datos actuales.
Requieren que se implemente un programa de preparación – para que el centro de comunicación esté
preparado a manejar incidentes inusuales naturales o antrópicos.
Son un medio para desarrollar o mejorar la relación entre un centro de comunicación y la comunidad o
las organizaciones a las que sirva.
Refuerzan la responsabilidad de la organización, tanto dentro de la organización y la comunidad, por

medio de un continuo de estándares que definen claramente la autoridad, desempeño, y
responsabilidades.
Puede reducir la responsabilidad y exposición a riesgo de un centro de comunicación porque demuestra

que la organización cumple con estándares para comunicación de seguridad pública reconocidos
internacionalmente, según es verificado por un equipo independiente y externo de auditores entrenados
por CALEA.
Facilitan la búsqueda a la excelencia profesional de una organización.
5
Pasos en el Proceso de Acreditación
Hay cinco fases o pasos generales en el proceso de acreditación:
Inicio e Inscripción:
Es indispensable acompañar al manual de Estándares para Centros de Comunicación de Seguridad

Pública con la Guía de Procesos y Programas de CALEA. La guía contiene más información acerca del
proceso de CALEA y los componentes del programa de acreditación.
Las organizaciones clientes obtienen acceso a las publicaciones de CALEA al inscribirse al programa de
acreditación; sin embargo, todas las publicaciones están disponibles para comprar por medio de
suscripción anual. Organizaciones o personas interesadas deben visitar la página web de CALEA
(www.calea.org) o contactar a CALEA al número 703-352-4225 para comprar las publicaciones.
Cuando una organización esté preparada para iniciar el Programa de Acreditación CALEA para Centros de
Comunicación, puede bajar el Paquete de Inscripción (Enrollment Package) de la página de CALEA. Los
empleados de CALEA están disponibles para responder a preguntas o proveer asistencia general por el
número (703) 352-4225 o enviando un correo electrónico a calea@calea.org.
Auto-Evaluación:
Una vez la organización esté inscrita en el Programa de Acreditación de Centros de Comunicación de

Seguridad Pública, entre al periodo de auto-evaluación. La organización tiene 24 meses desde la fecha
cuando el Acuerdo para Acreditación sea firmado para finalizar la auto-evaluación.
La organización procede con auto-evaluación cumpliendo con estándares aplicables, desarrollando

directivas y pruebas o evidencia de cumplimiento, y preparándose para la visita de auditoria. Durante
este tiempo, el Regional Progam Manager de CALEA asignado está disponible para ofrecer dirección
sobre la aplicabilidad de estándares y cómo alcanzar cumplimiento.
La Evaluación/ Auditoria:
Una vez la organización notifique a CALEA de haber finalizado la fase de auto-evaluación y de su deseo
de proyectar la auditoria inicial, los empleados y la organización se pondrán de acuerdo con una fecha
para la evaluación inicial. Un equipo de auditores entrenados por CALEA visita la organización para
determinar cumplimiento con los estándares, revisa las operaciones de la organización, conduce una
audiencia en la comunidad, y reporta las observaciones a la Comisión para la determinación final del
estatus de acreditación.
Revisión y Decisión de la Comisión:
Durante cada congreso de CALEA, tres veces al año, los Comités de Revisión de la Comisión llevan a cabo
audiencias referentes al cumplimiento de la organización con estándares aplicables. Estas audiencias
son públicas. Representantes designados por la organización son invitados a participar en esta revisión.
Si la Comisión está satisfecha que la organización ha cumplido con todos los requisitos de cumplimiento,
la Comisión otorgará el certificado de acreditación por un periodo de tres años.
6
Manteniendo Cumplimiento y Re-Acreditación:
Durante el ciclo de la certificación de acreditación, la organización debe mantener cumplimiento con los
estándares aplicables, mantener al día las pruebas o evidencia de cumplimiento, y vivir al pie de la letra y
el espíritu de esos estándares. Para mantener su estado de acreditación, se requiere que la organización
someta a CALEA la cuota apropiada para continuar la acreditación, tanto como un reportaje anual. La re-
acreditación ocurre al final de los tres años, después de otra auditoria exitosa y la audiencia frente a la
Comisión.
LOS ESTÁNDARES
Evolución de los Estándares de Comunicación
En el 1996, CALEA y APCO combinaron sus recursos para desarrollar un programa de acreditación
específico para los centros de comunicación de seguridad pública. APCO proporcionó liderazgo en
comunicaciones, pericia técnica, un grupo de ejecutivos en comunicaciones altamente calificados y con
experiencia para desarrollar estándares, y una fuente de auditores para el programa. CALEA fue la
fuente de pericia en acreditación con un proceso de acreditación desarrollado, una base de estándares
de administración y comunicación, y un cuerpo neutral para administrar el programa.
Las metas del Programa de Acreditación de Centros de Comunicación de Seguridad Pública son (1)
promover servicios superiores en comunicación de seguridad pública y (2) reconocer la excelencia
profesional.
Naturaleza y Alcance de los Estándares
Ambos CALEA y APCO ven a los estándares como un reflejo de los mejores requisitos y prácticas
profesionales para una organización de comunicación de seguridad publica. Los requerimientos de los
estándares proveen una descripción de qué debe lograr la organización, pero generalmente permite
libertad amplia para determinar cómo alcanzar cumplimiento con cada estándar aplicable. Este enfoque
mantiene la independencia de la organización y es la clave para entender la flexibilidad y naturaleza
universal de los estándares.
La Comisión cuenta con que las organizaciones acreditadas mantengan cumplimiento y vivan al pie de la
letra y por el espíritu de los estándares. CALEA presume que las organizaciones operan en cumplimiento
con sus directivas escritas. Organizaciones exitosas se enfocan en cumplir con los estándares de la
manera que más efectivamente satisface las necesidades de la organización particular y de los
ciudadanos a los que sirve. Al determinar cuáles estándares apliquen y cómo va a cumplir con estos, la
organización debe considerar su misión, sus responsabilidades legales, y las demandas de la comunidad a
la que sirve.
Los Principios Gobernantes para las Organizaciones y para Auditores (Apéndice B) son fundamentales
para determinar cumplimiento y los empleados de CALEA proveen apoyo aclarando asuntos de
cumplimiento. El manual acompañante del programa de acreditación es la Guía de Procesos y
Programas de CALEA. La Guía provee información adicional detallada en asuntos relacionados con el
programa de acreditación y los estándares.
7
Cada estándar está compuesto de tres partes: la declaración del estándar, el comentario, y los niveles de
cumplimiento.
La declaración del estándar es una oración que declara un requisito preciso, o requisitos múltiples, para
una organización. Muchas declaraciones requieren el desarrollo y la implementación de directivas
escritas, tales como órdenes generales o especiales, procedimientos operativos uniformes, u otro modo
de comunicación documentada, ya sea en papel o formato electrónico, y que expresan las políticas,
procedimientos, reglas, y regulaciones de la organización. Ejemplos incluyen a los estándares 2.1.4
Procedimientos para la coordinación y cooperación y el 2.1.5 Sistema de directivas escritas. Otros
estándares requieren una actividad, un informe, una inspección, equipo, u otra actividad, tal como, 1.2.1
Revisión del programa de manejo de riesgo, 2.6.5 Encuesta de las actitudes y opiniones de los
ciudadanos, y 6.4.2 Prueba de la fuente de energía alterna. La declaración del estándar es vinculante
para la organización.
El comentario apoya a la declaración del estándar pero no es vinculante para la organización. El

comentario puede servir de guía para clarificar el intento del estándar, o como un ejemplo de una
manera posible de cómo cumplir con el estándar. La organización tiene la libertad en determinar
"cómo" cumplirá con los estándares aplicables para satisfacer efectivamente sus necesidades y es la
responsabilidad de la organización verificar su cumplimiento. La organización puede decidir ignorar el
comentario y cumplir con el estándar en su propia manera siempre y cuando el método cumpla con el
intento del estándar y con el nivel de desempeño que se espera de una organización acreditada.
Los niveles de cumplimiento indican la importancia relativa que se ha asignado a cada estándar, si aplica,
dependiendo del tamaño de la organización. Para cada una de las tres categorías por tamaño de
organizaciones, los niveles de cumplimiento indican si un estándar especifico es obligatorio (mandatory -
M), no-obligatorio (other than mandatory - O), o no-aplicable por razón de tamaño (not applicable -
N/A). Los estándares que tienen que ver con la vida, salud, asuntos de seguridad, asuntos legales, o esos
que sean considerados requisitos esenciales son clasificados obligatorios. Los estándares que tienen que
ver con requisitos importantes o deseables o con actividades ejemplares son clasificados como no-
obligatorios. Los estándares que no sean requeridos de organizaciones por razón de tamaño son
clasificados como no-aplicables.
Para centros de comunicación individuales, que no forman parte de otra organización, el tamaño está
definido como el número total autorizado de personal de tiempo completo. Para centros de
comunicación que forman parte de otra organización (ejemplo, bomberos, policía, centros de
emergencia, etc.), el número total de empleados de tiempo completo asignados a la función de
comunicación, más el titular de la organización, determina la clasificación del tamaño. Hay tres
categorías de organizaciones por tamaño: A (1-15 personal), B (16-75), y C (76+). (Hay una estipulación
para una organización "única" que, por razón de su misión, tamaño, ubicación, y otros factores, no
correspondan en este paradigma.) Los niveles de cumplimiento están situados dentro de los paréntesis
al final del comentario y se ven como una serie de letras negritas, la secuencia correspondiente a las tres
categorías de tamaño de organizaciones, de izquierda a derecha. Los niveles de cumplimiento pueden
ser iguales para todas las organizaciones de distinto tamaño, por ejemplo, (M M M), o pueden variar
dependiendo de su tamaño, por ejemplo, (N/A O M).
8
Los estándares están organizados por capítulos y temas. Cada capítulo empieza con una introducción.
En el mismo sentido que el comentario, la introducción puede proveer lineamientos importantes para
una organización referente al tema, su aplicabilidad, o los estándares relacionados. Los términos claves
utilizados en el Manual de Estándares están definidos en el Glosario (Apéndice A). No se puede exagerar
la importancia del glosario. Muchos términos en el campo de comunicación de seguridad pública son
universales; otros no lo son. El glosario define los términos en el manual para corresponder con el
intento del programa sobre qué es requerido por un estándar y orientar a la organización en determinar
cómo cumplirá.
Aplicabilidad de los Estándares y Cumplimiento
Según fue mencionado anteriormente, algunos estándares puede que no apliquen a una organización
por razón de su tamaño. Además, estándares pueden ser o no ser aplicables dependiendo de las
funciones que la organización desempeñe o no desempeñe. Cada organización comenzando con el
programa de acreditación debe revisar todos los estándares para identificar aquellos que no apliquen a
sus responsabilidades. Los estándares que entren en ésta categoría se consideran no-aplicable por razón
de función; ni esos estándares ni su nivel de cumplimiento correspondiente aplican a la organización.
Por ejemplo, un centro de comunicación puede que no tenga asignación especializada (1.3.3), como
resultado el estándar se considera no aplicable porque la organización no realiza esa función. Este
ejemplo ilustra porqué un estándar pueda aplicar a una organización y no aplique a otra aún cuando las
organizaciones son del mismo tamaño. Se encuentra información adicional sobre aplicabilidad en el
Apéndice B Principios Gobernantes para Organizaciones y Auditores.
La Comisión se reserva el derecho de determinar si ciertos estándares sean aplicables no importa si al

presente la organización ejecuta o no las funciones mencionadas por esos estándares. Por ejemplo, un
centro de comunicación que no tenga un programa de evaluación del desempeño no será permitido
designar como no-aplicable a los estándares en la subsección 3.4 solamente porque no se llevan a cabo
las evaluaciones. Los auditores verifican la no aplicabilidad por razón de función durante la revisión en
el sitio.
Cuando la organización solicitante haya eliminado esos estándares que no apliquen, el resto es la lista de
estándares aplicables con cuyos requisitos se debe cumplir para lograr el estatus de acreditación. Una
organización que solicita la acreditación debe cumplir con todos los estándares aplicables obligatorios
(M) (excepto en raros casos cuando la Comisión otorga una disculpa) y por lo menos 80 por ciento de los
estándares aplicables que no son obligatorios (O). La organización tiene la libertad de seleccionar los
estándares no obligatorios que van a incluir en el grupo de 80 por ciento.
Si de acuerdo al tamaño de la organización el nivel de cumplimiento para cualquier estándar es (N/A), la

organización no tiene que cumplir con los requisitos del estándar. (Excepción: si la organización elige
voluntariamente a llevar a cabo la función o actividad requerida, el estándar es entonces aplicable no
importa el tamaño de la organización, y la organización debe cumplir con los requisitos de acuerdo con
los Principios Gobernantes para Organizaciones y Auditores 1.4.) Los auditores verifican el estatus de
cada estándar, durante la revisión en el sitio, incluyendo los estándares no aplicables.
9
Si una organización está prohibida de cumplir con un estándar obligatorio aplicable debido a situaciones
fuera de su control, por ejemplo, por los términos de un acuerdo con un sindicato o por una orden
jurídica, la organización puede solicitar que la Comisión la "disculpe" de la obligación a cumplir con el
estándar. La solicitud debe ser presentada en escrito durante la fase de auto-evaluación. Si la Comisión
acepta la solicitud, la organización recibe aprobación condicional para proceder con la auto-evaluación.
Sin embargo, los auditores tienen la responsabilidad de verificar las condiciones de la disculpa durante la
revisión en el sitio. La Comisión hace la decisión final de disculpar la aplicabilidad durante la audiencia
para la acreditación.
Comprendiendo los estándares
Se describen los estándares de acuerdo a los siguientes tipos o categorías: de directiva escrita, con
incisos, condicional, enlazados, de observación, y por la actividad requerida.
El tipo de estándar más común requiere una directiva escrita. Además de requerir una política,
procedimiento, u otra actividad, un estándar de "directiva escrita" también impone a la organización la
responsabilidad de describir en escrito la actividad. El requisito de la directiva escrita especifica
documentación, que fija la responsabilidad en la organización y su personal, y de ese modo asegura
estandarización y consistencia al aplicarlo. Una directiva escrita es definida ampliamente como cualquier
documentación escrita que gobierna o dirija a la organización o sus empleados. Directivas escritas
pueden existir internamente, por ejemplo, órdenes generales, procedimientos operativos uniformes,
memorandos, y contratos de sindicatos, o externamente, por ejemplo, leyes, decretos judiciales,
acuerdos de ayuda mutua, y reglas y procedimientos de la ciudad. La presencia de directivas escritas
involucra las responsabilidades adicionales de diseminación, entrenamiento, y supervisión de todo el
personal afectado. El estándar 6.6.3 es un ejemplo de un estándar de directiva escrita.
No hay trucos en los estándares, pero se requiere una destreza para entender algunos estándares. El
estándar 6.3.3 requiere que una organización determine el criterio referente a los mensajes de
emergencia. El criterio debe estar incluido en una directiva escrita. La organización tiene libertad para
establecer una política que prohíba, limite, o controle la entrega de mensajes de emergencia, pero el
criterio debe estar definido y, si la entrega de mensajes urgentes es aprobada, se incluirán los
procedimientos necesarios. El juicio profesional o los estándares de la comunidad pueden dictar las
mejores prácticas que la organización desarrolle.
Otro tipo de estándar presenta requisitos múltiples y se conoce como estándar con incisos o detallado.
Una letra identifica cada detalle o inciso. Se debe cumplir con cada inciso aplicable, sin embargo, se
puede identificar individualmente a cada inciso que no aplique como N/A. Por ejemplo, ver el estándar
6.1.4.
Estándares condicionales, según se ilustra seguido, frecuentemente utilizan la palabra "si" para
identificar la condición. Si la condición existe, el estándar es aplicable; si la condición no existe el
estándar es N/A. Una frase que también identifica al estándar como condicional es "en la ausencia de
legislación." Por ejemplo, ver el estándar 6.2.10.
Si la organización no monitorea alarmas, el estándar no aplica.
10
Los estándares que enlazan relacionan a un estándar con otro en el capítulo. Por ejemplo, ver el
estándar 2.2.4.
Los estándares de observación son identificados por la frase "Se puede OBSERVAR el cumplimiento"
siguiendo el nivel de cumplimiento. Generalmente se verifica el cumplimiento visualmente. Por ejemplo,
ver el estándar 6.5.1.
Se pretende que estos estándares faciliten la preparación y verificación del cumplimiento por los
accreditation managers y auditores. Se puede requerir evidencia adicional durante la revisión en el sitio
si la observación no satisface el complimiento. (Ver Apéndice F, Lista de Estándares de Observación.)
Estándares de actividad requerida requieren que una actividad específica ocurra, tal como una
contabilidad, un análisis, una asesoría, documentación, una evaluación, una inspección, preparación, un
informe, una revisión, un resumen, una encuesta, capacitación, prueba, actualización, o verificación. La
actividad puede requerir o no una directiva escrita y muchos son estándares con límites de tiempo que
requieren que la actividad se lleve a cabo en periodos específicos. Por ejemplo, ver el estándar 1.2.6.
Este estándar tiene las condiciones siguientes: documentación escrita de la actividad a llevarse a cabo y
tiempo límite. (Ver Apéndice E, Lista de Actividades con Límite de Tiempo).
Desarrollo y Revisión de los Estándares
Los estándares de CALEA están sujetos a revisión y enmienda continuamente. Cuando se recomiendan
modificaciones, éstas son presentadas al Comité para la Revisión e Interpretación de Estándares de la
Comisión (SRIC) para su consideración. Si es apropiado, el SRIC aprueba y presenta el borrador a la
Comisión para que aprueben la publicación del cambio propuesto para revisión y comentario por parte
de la comunidad de seguridad pública. Los comentarios son referidos al SRIC para su consideración. El
SRIC entonces envía sus recomendaciones a la Comisión para su aprobación final.
A no ser que sea indicado de otra manera, los estándares nuevos o los estándares modificados entran en
vigor en la fecha de promulgación y las organizaciones tienen un año para alcanzar cumplimiento.
Cuando existan modificaciones a cualquier publicación de CALEA, se envían notificaciones a todos los
suscribientes.
Aunque la fuente principal para el desarrollo de los estándares de CALEA son los practicantes en el
campo de seguridad pública, cualquier persona puede presentar a la Comisión un estándar para su
consideración rellenando el formato en el Apéndice C y enviándolo a la Comisión (Ver Apéndice C.)
11
1 ORGANIZACIÓN
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN
Los estándares en este capítulo se relacionan con la organización y la administración de la institución y la

aplicación de principios básicos de organización, tales como organización por función, asegurando la
unidad de mando, delinear responsabilidades, delegar autoridad, distribuir el personal, asignaciones
especializadas, e investigaciones internas.
Aunque en este capítulo se enfatizan principios básicos de organización, se anima a las organizaciones
que tengan la habilidad de ir más allá de la aplicación de principios básicos, a explorar conceptos de
organización innovadores.
El sistema de informes administrativos de la organización será afectado por los nuevos sistemas
establecidos durante la auto-evaluación o por nueva tecnología. La organización debe asegurarse que su
sistema de reporte provea información puntual necesaria para el manejo efectivo de la organización.
Varios sistemas de informes con tiempos límites (inspecciones, análisis, auditorias, y reportes) son
afectados por estándares de acreditación específicos. El cumplimiento en estas áreas con límites de
tiempo serán un punto de enfoque durante las auditorias.
Planeamiento es el desarrollo de estrategias para alcanzar una condición futura deseada. Planeamiento
para un centro de comunicación involucra el desarrollo y la utilización de personal limitado, equipo, y
recursos de manera que afecte favorablemente el bienestar público futuro. Dependiendo de su tamaño y
mandatos, el centro de comunicación debe realizar ciertas funciones de planeamiento.
Los estándares en la subsección de asignación y distribución del personal tienen como propósito alentar
el despliegue apropiado del personal al determinar las necesidades de servicio por medio del uso de
evaluaciones de carga de trabajo. Una evaluación de carga de trabajo asegura el número de personal
necesario para completar una cantidad específica de tareas o cumplir con ciertos objetivos.
La asignación es la determinación del número total de empleados para la organización y para cada
componente organizativo dentro de la institución. El personal es distribuido en cada componente de
acuerdo a varias necesidades, por ejemplo, recibir llamadas, despachar por radio, y demandas de
servicio. También, algunos estándares involucran el establecimiento de medios para gobernar las
asignaciones especializadas, tanto como procedimientos relacionados con el anuncio de oportunidades y
la especificación de criterios de selección relacionados con la asignación especializada.
La función de integridad de la organización, generalmente referida de aquí en adelante como

investigaciones internas, es importante para el mantenimiento de la conducta profesional en un centro
de comunicación de seguridad pública. La integridad de la organización depende de la integridad
personal y la disciplina de cada empleado. En gran punto, la imagen pública de la organización está
12
determinada por la calidad de la función de integridad organizacional al responder a las alegaciones de

mala conducta por la organización o sus empleados.
La función de integridad organizacional tiene la habilidad a responder apropiadamente a las acusaciones

de abuso de autoridad, corrupción, e incumplimiento por los empleados, y a las quejas sobre la
respuesta a las necesidades de la comunidad por la organización, y de esa manera sembrando la
confianza pública en la organización.
1.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1.1.1 (M M M) Descripción de la Organización
Una directiva escrita describe la estructura organizacional y funciones de la institución, y está disponible
para todo el personal.
Comentario
La institución puede determinar su propia estructura organizacional. En organizar/reorganizar, la

institución debe considerar estándares aplicables dentro de varios capítulos del manual de estándares.
El propósito de este estándar es proveer una descripción escrita de la organización de la institución. El
organigrama de la institución (vea 1.1.2) debe coincidir con esta descripción.
La responsabilidad de funciones se puede asignar a una posición individual o a un componente con

empleados creado específicamente con este propósito. La responsabilidad para varias actividades
también se puede asignar a una sola posición o componente, según sea necesario. (M M M).
1.1.2 (M M M) Organigrama
La estructura organizacional de la institución se muestra gráficamente en un mapa que se revisa

anualmente y actualiza según sea necesario. El organigrama está accesible para todo el personal.
Comentario
El mapa debe coincidir con la descripción escrita y reflejar las líneas formales de autoridad y
comunicación dentro de la organización. (M M M).
1.1.3 (M M M) Empleado Responsable a Solo un Supervisor
Cada empleado es responsable a un sólo supervisor en cualquier momento.
Comentario
Ninguno. (M M M).
1.1.4 (M M M) Componente de la Organización Bajo Un Supervisor
Cada componente de la organización está bajo el mando directo de solamente un supervisor.
Comentario
13
Los empleados y los supervisores pueden tener varias asignaciones. El propósito es que un empleado
sea responsable solo a un supervisor para cada asignación. (M M M).
1.1.5 (M M M) Autoridad y Responsabilidad
Una directiva escrita requiere que:
a) la responsabilidad se acompañe por una autoridad correspondiente; y

b) cada empleado es responsable del uso de la autoridad delegada.
Comentario
En cada nivel dentro de la organización, al personal se le debe dar la autoridad para hacer decisiones
necesarias para el desempeño eficaz de sus responsabilidades. La delegación de autoridad será de
acuerdo con los valores organizativos de la institución y declaraciones de misión. (M M M).
1.1.6 (M M M) Responsabilidad del Supervisor
Una directiva escrita manifiesta que el personal supervisor es responsable de las actividades de los
empleados bajo su control inmediato.
Comentario
Ninguno. (M M M).
1.1.7 (M M M) Identificación del Personal de la Organización
La organización tiene una directiva escrita referente a la identificación de los empleados, e incluye
provisiones para:
a) responder a solicitudes a ver identificación del personal;

b) proveer identificación oficial de la organización con al menos la fotografía de la persona; y
c) la identificación verbal por teléfono.
Comentario
El propósito de este estándar es asegurar que se identifique el personal del centro de comunicación de
seguridad pública cuando sea necesario.
Todos los empleados en la organización deben poseer identificación, en caso de tareas o viajes de
emergencia. Documentos para identificación deben ser difíciles de duplicar y deben incluir la
información necesaria para realizar actividades de emergencia para la organización.
Métodos de identificación pueden incluir números específicos de la organización y/o el nombre de la

persona. (M M M).
14
1.2 GERENCIA GENERAL Y ADMINISTRACIÓN
1.2.1. (M M M) Programa para el Manejo del Riesgo
La organización tiene un programa para el manejo del riesgo que:
a) identifica a la persona encargada;

b) describe en escrito los deberes y responsabilidades;
c) provee adecuada cobertura por responsabilidad; y
d) requiere anualmente una revisión y reporte escrito de los asuntos y condiciones que afecten el
riesgo, la compensación al empleado, y la responsabilidad civil.
Comentario
La organización he de considerar áreas internas y externas que puedan ser la causa de daño al público o
a otros empleados y crear responsabilidad civil para la organización. Otras áreas de preocupación
incluyen la falta de o falla de las políticas y procedimientos, negligencia del empleado o el supervisor, y
equipo o capacitación deficiente. Además, las condiciones físicas dentro y fuera de la instalación deberán
ser revisadas para identificar posibles problemas que puedan o hayan causado daño físico.
El programa de seguro por responsabilidad debe ser evaluado cuidadosamente por profesionales para
asegurar la protección adecuada por cualquier riesgo posible y que la organización comprenda los límites
de las políticas tanto en cobertura como en cantidad. (M M M).
1.2.2. (M M M) Expectativas de Privacidad
La organización desarrolla y distribuye una política escrita referente al uso y las expectativas de
privacidad referente a:
a) archivos públicos;
b) correo y correspondencia;
c) teléfonos y máquinas de fax de la organización;
d) propiedad perteneciente a la organización; y
e) cajones.
Comentario
Los empleados deben conocer claramente las reglas de la organización respecto al uso con propósitos
personales de teléfonos, faxes, y otros artículos y equipamiento perteneciente a la organización. La
organización puede tener buenas razones para accesar escritorios y archivos personales o revisar
conversaciones grabadas, y estas circunstancias deben ser aclaradas para evitar la expectativa de
privacidad. Este estándar debe relacionarse con la subsección 6.8, que menciona comunicaciones por
computadoras. Además, al declarar temprano las razones y reglas reduce la percepción de que los
empleados sean tratados injustamente y reduce la posibilidad de mal uso. (Referirse al estándar 6.8.4.)
(M M M).
1.2.3. (O O O) Programas de Reportes Administrativos
15
Una directiva escrita especifica un programa administrativo de presentación de informes de la

organización, que incluye:
a) una lista de todos los informes administrativos;

b) una declaración en cuanto a la persona(s) o posición(es) responsables para la formulación del
informe(s);
c) una declaración del propósito del informe(s);
d) una declaración de la frecuencia del informe(s); y
e) una declaración de la distribución del informe(s).
Comentario
Los ejemplos de informes administrativos incluyen informes diarios, mensuales, anuales, etc. Estos
informes están diseñados para proveer información dentro de la organización en manera operacional de
día a día así tanto como proveer un mecanismo para reportar actividades de la organización fuera de la
estructura inmediata de la organización. (O O O).
1.2.4 (O O O) Responsabilidad por los Formatos de la Organización
La organización tiene una directiva escrita para asegurar la responsabilidad hacia formatos de la
organización que incluye procedimientos para el desarrollo, modificación, aprobación, y revisión.
Comentario
El intento de este estándar es asegurar la responsabilidad por todos los formatos usados por la
organización. Este estándar no aplica a los formatos suministrados por otras organizaciones, ejemplo,
departamento de policía, departamento de bomberos, departamento de servicios de emergencias
medicas, para uso departamental, o a los formatos controlados por otro nivel del gobierno, por ejemplo,
municipio, condado, distrito especial, o estado. El desarrollo y control de los formatos deben ser la
responsabilidad de una persona o función identificable. Los procedimientos deben asegurar que no se
duplique la información capturada en los formatos de la organización; que la revisión para formatos
nuevos o modificados incluyan las funciones que van a utilizar los formatos; que el formato corresponda
con el mantenimiento de registros o requisitos de proceso de datos de la organización; y que se requiera
que el titular de la organización, o persona designada, apruebe formatos antes de la implementación. (O
O O).
1.2.5. (M M M) Metas y Objetivos
Una directiva escrita requiere la formulación y actualización anual documentada de metas y objetivos
escritos para la organización y para cada componente organizativo dentro de la organización. Las metas
y los objetivos establecidos están disponibles para todo el personal que sea afectado.
Comentario
Ninguno. (M M M)
16
1.2.6. (O O O) Evaluando los Avances de las Metas y Objetivos
La organización documenta anualmente los avances hacia el logro de metas y objetivos.
Comentario
Ninguno. (O O O)
1.2.7. (N/A O M) Ubicación de Planeación y Estudios en la Organización
La ubicación operacional y organizativa de la función de planificación e investigación asegura lo

siguiente:
a) acceso a los recursos de información necesarios; y

b) accesibilidad al titular de la organización.
Comentario
El esfuerzo de planificación e investigación debe estar relacionado directamente con el titular de la

organización tanto como sea posible. Tal proximidad mejora la habilidad del planeador a recoger datos y
hacer recomendaciones de programas. (N/A O M)
1.2.8. (M M M) Distribución de Reportes Analíticos
Si se utilizan reportes analíticos, una directiva escrita requiere que éstos sean distribuidos a las unidades
organizacionales afectadas, ya sean externas o internas.
Comentario
Ninguno. (M M M)
1.2.9. (N/A O M) Plan Multi-anual
La organización tiene un plan multi-anual actual, que incluye lo siguiente:
a) metas y objetivos operacionales a largo plazo;

b) anticipar carga de trabajo y tendencias de población;
c) niveles anticipados de personal;
d) anticipados mejoramientos de gran valor y necesidades de equipamiento; y
e) provisiones para repaso anual y revisión según sea necesario.
Comentario
El proceso de planificación y su producto final son esenciales para el manejo efectivo de la organización.
La organización debe articular en escrito muy claramente las metas y objetivos y un plan para llevarlas a
cabo. El plan debe cubrir años sucesivos más allá del presupuesto anual actual y debe contener
provisiones para una actualización frecuente. (N/A O M)
17
1.2.10. (M M M) Mantenimiento de la Acreditación
La organización tiene un sistema para asegurar que se realicen los reportes periódicos, revisiones, y otras
actividades que se dictan por los estándares de acreditación.
Comentario
La organización establece algún sistema para verificar y mantener continuidad de cumplimiento con los
estándares de CALEA y las políticas de la organización. Muchas veces, se establece una lista mensual de
asignaciones periódicas, reportes, revisiones, inspecciones, o análisis proyectados. Esto ayuda a la
organización a ecualizar las cargas de trabajo administrativas, organizar reportes y otros requisitos para
mejorar las metas organizacionales, y asegurar que se completen. La organización también debe poder
identificar y corregir casos cuando no se cumpla con los requisitos. (M M M)
1.3 POSICIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL
1.3.1 (O O O) Sistema para el Manejo de Posiciones
La organización tiene un sistema para el manejo de posiciones, que provee la siguiente información:
a) el número y tipo de cada puesto autorizado en el presupuesto de la organización;

b) la ubicación de cada puesto autorizado dentro de la estructura organizativa de la organización; y
c) el estatus del puesto, ya sea vacante o cubierto, para cada posición autorizada en la
organización.
Comentario
El intento de este estándar es establecer controles en el número, tipo, y ubicación de todas las
posiciones autorizadas en la organización y determinar si cada posición está cubierta o vacante. La
información exacta en el estatus de los puestos debe asegurar que las personas que aparecen en la
nómina de pago están empleadas legalmente y esas posiciones están cubiertas de acuerdo con el
presupuesto autorizado. La contabilidad exacta de posiciones también debe facilitar el reclutamiento,
selección, y horarios de capacitación; permitir decisiones exactas al cubrir posiciones vacantes por medio
de transferencias y ascensos; mejorar el desarrollo de la carrera; y reducir las quejas. (O O O)
1.3.2 (N/A O O) Evaluación de la Carga de Trabajo
La organización asigna al personal a, y los distribuye dentro de, todos los componentes de la
organización de acuerdo con evaluaciones periódicas de carga de trabajo documentadas por lo menos
una vez cada tres años.
Comentario
El propósito de este estándar es alentar la equivalencia de carga de trabajo individual entre y dentro de
los componentes organizativos.
18
El basar la asignación de personal de acuerdo a las demandas de carga de trabajo puede tener una
influencia significativa en la eficiencia y efectividad de la organización. La organización debe intentar
impedir el asignar mucho o muy poco personal asegurando que la fuerza de trabajo de un componente
organizativo vaya de acuerdo con la carga de trabajo. La naturaleza o número de tareas y su
complejidad, ubicación, y el tiempo requerido para completarlas son algunos de los factores que influyen
las necesidades causadas por la carga de trabajo. El proceso de asignación del personal a cada
componente organizativo también permite que la organización determine el número completo del
personal que se requiere para satisfacer las necesidades y cumplir sus objetivos.
Se debe documentar el sistema de evaluación de carga de trabajo e incluir un bosquejo de los cálculos
requeridos, además de cualquier documento de referencia, de personal, y/o el equipo necesario para
realizar la tarea. No existe un sistema único de evaluación que sea apropiado para las necesidades de
cada organización. La organización debe alcanzar conclusiones válidas sobre la carga de trabajo dentro
de cada componente de la organización usando datos confiables y cálculos racionales. Las evaluaciones
periódicas de cada componente de la organización deben ayudar a respaldar aumentar el rendimiento
de la organización y las entregas de servicio con recursos disponibles. Las evaluaciones también pueden
ayudar a identificar las demandas inusuales de la carga de trabajo que puedan llevarse a cabo por nuevas
estrategias de manejo. (N/A O O)
1.3.3 (O O O) Revisión Anual de las Asignaciones Especializadas
Si la organización tiene asignaciones especializadas,, una directiva escrita requiere una revisión anual de
cada asignación especializada con el propósito de determinar si se debe continuar. Esta revisión debe
incluir:
a) una lista de las asignaciones especializadas en la organización;

b) una declaración del propósito de cada asignación listada; y
c) la evaluación de cada problema o condición original que hizo necesaria la implementación de la
asignación especializada.
Comentario
Las decisiones con respecto a la continuación de las asignaciones especializadas son importantes para la
organización. A la organización se le da amplia latitud para identificar las asignaciones especializadas (ver
el Glosario), pero debe considerar el estándar 1.3.4 y determinar cuales asignaciones podrían
beneficiarse de la competencia entre los empleados de la organización y criterios de selección. El
desarrollo de una revisión anual formal de todas las asignaciones especiales debe ayudar a evitar la
sobre-especialización y asegurar la operación efectiva continua de la especialización en la organización.
(O O O)
19
1.3.4 (O O O) Vacantes para Asignaciones Especializadas
Si la organización tiene asignaciones especializadas, la organización anuncia ampliamente aperturas

anticipadas para las asignaciones especializadas y llenará esas posiciones por medio de un proceso de
selección.
Comentario
Anunciar la asignación especializada por toda la organización provee una base grande de candidatos y
oportunidades más grandes de carrera para los empleados. También minimiza la idea de que la selección
está basada en el favoritismo.
Los anuncios distribuidos por toda la organización deben describir los criterios de selección para la
posición(es) a llenar. Los criterios deben basarse en las destrezas, conocimientos, y habilidades que se
requieran para las asignaciones especializadas, incluyendo la educación formal, experiencia, cualquier
habilidad especializada, y tiempo necesario de experiencia.
La organización debe llenar posiciones vacantes para asignaciones especializadas por medio de un
proceso de selección. El proceso puede ser informal pero debe considerar todas las respuestas al
anuncio y seguir los criterios establecidos. (O O O)
1.4 INTEGRIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
1.4.1 (M M M) Investigación de Quejas contra la Organización/Empleados
Una directiva escrita requiere que todas las quejas contra la organización o sus empleados, sean
investigadas y especifica:
a) el tipo de quejas que investigan los supervisores; y

b) el tipo de quejas que requieren investigación por la función de asuntos internos.
Comentario
El intento de este estándar es proveer lineamientos relacionados a cuáles tipos de quejas se van a
manejar por asuntos internos y cuáles se manejarán como parte de disciplina de día a día. Los criterios
para determinar las categorías de quejas que se han de referir a la función de asuntos internos pueden
incluir las alegaciones de corrupción, y conducta criminal. El titular de la organización puede utilizar
personal de una organización externa para llevar a cabo algunas o todas las investigaciones de conducta
criminal. Los criterios para la asignación de la investigación de la queja a los supervisores pueden incluir,
por ejemplo, alegaciones de rudeza por parte del tele-comunicador, tardanzas, o insubordinación. (M M
M)
20
1.4.2 (M M M) Reportar Directamente al Titular
Una directiva escrita especifica que la posición responsable para la función de asuntos internos tiene la
autoridad para reportar información directamente al titular de la organización.
Comentario
La sensibilidad e impacto de una investigación de asuntos internos requiere que el titular de la

organización reciba directamente la información pertinente. (M M M)
1.4.3 (M M M) Procedimientos para Notificar al Titular
Una directiva escrita especifica los procedimientos para notificar al titular de la organización acerca de
las quejas contra la organización o sus empleados.
La directiva debe especificar la naturaleza de esas quejas que se notificarán inmediatamente al titular de
la organización y esas que puedan posponerse.
(M M M)
1.4.4 (M M M) Límites de Tiempos para la Investigación
Una directiva escrita especifica un límite de tiempo para completar una investigación de asuntos
internos, con estipulaciones para otorgar extensiones.
Comentario
Ninguno. (M M M)
1.4.5 (O O O) Demandante Notificado del Estatus
La organización mantiene al demandante informado con respecto al estatus de la queja, e incluye como
mínimo:
a) la verificación documentada que la queja se ha recibido para ser procesada; y

b) la notificación de los resultados de la investigación a su conclusión.
Comentario
La verificación, que regularmente se presenta en forma de recibo o carta, puede contener una
descripción del proceso para la investigación, y se les da a las personas que ponen quejas donde
reclaman el proceder por parte de la organización o de un empleado de la organización. El estatus de las
investigaciones se debe comunicar al demandante, aunque el grado de detalles de la información queda
a discreción de la organización. Este estándar no aplica para quejas anónimas. (O O O)
21
1.4.6 (M M M) Empleado Notificado de la Investigación
Cuando se le notifica a un empleado que está sujeto a una investigación de asuntos internos, la
organización emite al empleado una declaración escrita de las alegaciones y los derechos y
responsabilidades del empleado relacionada con la investigación.
Comentario
Ninguno. (M M M)
1.4.7 (M M M) Condiciones de la Investigación
Una directiva escrita específica las condiciones, si existen, durante una investigación de asuntos internos,
cuando:
a) se administren exámenes médicos o de laboratorio;

b) se tomen fotografías o huellas dactilares de los empleados;
c) puede que se requiera que un empleado haga declaraciones financieras; y
d) se usen instrumentos para la detección de mentiras.
Comentario
La directiva escrita debe estar basada en las necesidades legales de la jurisdicción, jurisprudencia, y
precedente, y debe ser consistente con otras decisiones administrativas. Se puede requerir que un
empleado se someta a un examen médico o de laboratorio, a expensas de la organización, cuando el
examen esté específicamente dirigido y estrechamente relacionado a una investigación particular de
asuntos internos llevada a cabo por la organización. Un ejemplo es el uso de este proceso para
determinar el uso de drogas por parte de los empleados. También puede ser necesario pedirle a un
empleado que se someta a ser fotografiado, que participe en una rueda de identificación, y/o se someta
a una declaración de revelación financiera cuando las acciones sean específicamente relacionadas con
una investigación de asuntos internos que la organización lleve a cabo. (M M M)
1.4.8 (O O O) Relevar del Cargo
Una directiva escrita especifica las circunstancias en que a un empleado se le pueda relevar de su cargo.
Comentario
La directiva escrita se debe sustentar por otros documentos estableciendo los poderes y autoridad de la
oficina del titular de la organización. El relevo de su cargo puede ser una acción administrativa temporal
referente a la aptitud física o psicológica de un empleado para desempeñar su deber o una acción
pendiente de la disposición de una investigación de asuntos internos. La autoridad para relevar a un
tele-comunicador de su obligación al trabajo deberá extenderse a niveles de supervisores. (O O O)
22
1.4.9 (M M M) Conclusión de los Hechos
Una directiva escrita requiere una conclusión de los hechos para cada investigación en la alegación(es)
de mala conducta.
Comentario
La conclusión del proceso disciplinario debe estar estructurada y debe proveer información a todos los
participantes en el proceso. La organización necesita tener conocimiento de cambios en las políticas,
procedimientos, reglamentos, y las reglas que pueden impedir alegaciones futuras de la mala conducta,
así como la necesidad de modificar o extender el entrenamiento. (M M M)
1.4.10 (M M M) Registro de las Quejas
Una directiva escrita requiere que la organización mantenga un registro de todas las quejas contra la
organización o los empleados, y proteja la confidencialidad de estos registros manteniéndolos en un área
segura.
Comentario
La confidencialidad de los registros de asuntos internos es importante, y se deben tomar precauciones

de seguridad apropiadas. (M M M)
1.4.11 (O O O) Resumen Anual de Estadísticas
La organización compila resúmenes estadísticos anuales, basados en los registros de investigaciones de

asuntos internos. Los resúmenes están disponibles para el público en general y para los empleados de la
organización.
Comentario
Ninguno. (O O O)
1.4.12 (M M M) Procedimientos para las Quejas son Públicos
La organización hace disponible para la comunidad información acerca de los procedimientos que se
siguen para someter las quejas contra la organización o sus empleados.
Comentario
Los procedimientos para someter las quejas estarán disponibles para la comunidad y para todos los
empleados de la organización. (M M M)
23
2 DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN
INTRODUCCIÓN
Los estándares en este capítulo se relacionan con la dirección y supervisión. Están relacionados con la
cadena de mando, la autoridad del titular de la organización, la responsabilidad de supervisores, un
sistema de directivas escritas, el rol y la autoridad de la función de comunicación de seguridad publica, la
jurisdicción, acuerdos contractuales, manejo fiscal, propiedad perteneciente a la organización, formas de
medir el desempeño, participación en la comunidad, y educación al público.
Las organizaciones acreditadas deben tener un sistema formal de directivas escritas que incluya la
autoridad legal, valores de núcleo, y la declaración de la misión. Todo el personal de la organización
debe tener una comprensión clara de sus poderes discrecionales individuales en el desempeño de sus
deberes de acuerdo con la política escrita, procedimiento, y reglas y reglamentos de la organización.
Los estándares en la subsección (2.2 Papel, Valores, y Autoridad) mencionan el rol básico, los valores, y la
autoridad de los centros de comunicación de seguridad pública. Cuando una organización define sus
valores, se cumple con dos propósitos amplios. Primero, los empleados reciben conocimiento de cuáles
son las expectativas de sus acciones y actitudes y les da confianza para actuar sin vacilación en el
cumplimiento de los valores y políticas de la organización. Segundo, se provee a los miembros de la
comunidad con normas por las cuales pueden medir el desempeño de la organización. Centros de
comunicación deben tener directivas escritas claras que contengan lineamientos para el uso de
discrecionalidad.
Los estándares en la subsección (2.3 Área de Servicio y Acuerdos Contractuales) se relacionan al área a la
que sirve la organización y a los servicios de seguridad pública proveídos por medio de acuerdos escritos.
Los sistemas para medir el desempeño de los centros de comunicación involucran la recolección, el
análisis, y el reportar datos referentes al personal, los gastos, y actividades de comunicaciones. Se
intenta que el uso de tal información sea crear la base para establecer metas y objetivos y monitorear a
qué punto las organizaciones en realidad alcanza estos objetivos.
Los centros de comunicación de seguridad pública deben establecer políticas, metas, y objetivos
específicos por medio de los cuales se pueda realizar su compromiso. En cada organización, debe ser
entendido que todos los empleados son responsables de alcanzar las metas de la organización y la
participación en la comunidad. Las organizaciones están obligadas de informar al público y a los medios
sobre los eventos que afecten las vidas de los ciudadanos en la comunidad abiertamente y con franqueza
y candor.
Para comunicar la información, las organizaciones a menudo dependen de los medios. Se deben
desarrollar políticas que gobiernen qué información se libere, cuándo se pueda liberar, y quién la pueda
liberar.
24
2.1 DIRECCIÓN
2.1.1 (M M M) Autoridad del Titular de la Organización
Una declaración escrita emitida por una unidad de gobierno, una ley u ordenanza, o la combinación de
éstas designa la autoridad y responsabilidad del titular de la organización.
Comentario
Ninguno. (M M M)
2.1.2 (M M M) Protocolo de Mando
Una directiva escrita establece el protocolo de mando para las situaciones siguientes, como mínimo:
a) en la ausencia del titular de la organización;

b) en situaciones excepcionales; y
c) en operaciones normales de la organización de día a día.
Comentario
Debe establecerse un sistema de sucesión para asegurar que el liderazgo esté disponible cuando el
titular de la organización esté incapacitado, fuera de servicio, fuera de la ciudad, o de otra manera no
disponible para mandar. Para las ausencias previstas de períodos largos, el titular debe designar, por
escrito, un "interino" de autoridad. El mando también se puede pre-determinar para ciertas situaciones
inusuales o de emergencia (vea el Capítulo 7 Incidentes Críticos, Operaciones Especiales, y Seguridad
Nacional) y para actividades operacionales específicas. El protocolo de mando debe aclarar la autoridad,
aliviar la confusión, y asegurar un liderazgo continuo y sin interrupción. (M M M)
2.1.3 (M M M) Orden Legal de un Superior
Una directiva escrita requiere que empleados obedezcan cualquier orden legal de un supervisor,
incluyendo cualquier orden transmitida de un supervisor por medio de otro empleado. La directiva debe
incluir también procedimientos a seguir por un empleado quien recibe una orden conflictiva o ilegal.
Comentario
Ninguno. (M M M)
2.1.4 (O O O) Procedimientos para Comunicación dentro de la Organización
Una directiva escrita establece procedimientos para la comunicación, la coordinación, y la cooperación

entre todos los miembros de la organización.
Comentario
La organización debe alentar y respaldar el intercambio de información entre componentes

especializados y de apoyo con el propósito de coordinar las actividades. Existen varias formas para
25
comunicar información, tales como la asistencia a las reuniones de personal, por correo electrónico,
correo de voz, otros sistemas electrónicos, y el intercambio de boletines diarios. (O O O)
2.1.5 (M M M) Sistema de Directivas Escritas
La organización tiene un sistema de directivas escritas que incluye, a un mínimo, lo siguiente:
a) declaración de la misión y valores de la organización;

b) una declaración de política que da autoridad al titular de la organización para emitir, modificar, o
aprobar las directivas escritas de la organización;
c) la identificación de las personas o posiciones, aparte del titular de la organización, autorizadas
para emitir directivas escritas;
d) una descripción del formato del sistema de directivas escritas;
e) procedimientos para hacer índices, desechar, actualizar, y revisar directivas;
f) las declaraciones de la política de la organización;
g) reglas y reglamentos;
h) procedimientos para la ejecución de las actividades de la organización; y
i) procedimientos para la revisión de las políticas, procedimientos, reglas, y los reglamentos
propuestos antes de su promulgación.
Comentario
La organización debe establecer un sistema formal de directivas escritas para proveer a los empleados
con una clara comprensión de las limitaciones y expectaciones referentes a la ejecución de sus deberes.
El sistema de directivas escritas debe permitir acceso rápido a políticas, procedimientos, y reglas y
reglamentos individuales y deben diferenciar los tipos de directivas, por ejemplo, orden general, orden
especial y orden de personal. (M M M)
2.1.6 (M M M) Diseminación de Directivas
Una directiva escrita establece procedimientos para la distribución y almacenamiento de las directivas
escritas de la organización, y como mínimo, especifica lo siguiente:
a) la distribución de directivas existentes, nuevas, o recientemente revisadas a todo el personal

afectado ya sea (1) en forma impresa, o (2) por un sistema de documentación computarizado;
tener respaldos del manual de las directivas en forma impresa o un medio electrónico
conteniendo las directivas en suficiente cantidad para colocar en lugares específicos y accesibles
como referencia para todo el personal afectado por las directivas;
b) el almacenamiento de directivas escritas ya sea (1) por su incorporación en manuales impresos o
(2) por su almacenamiento en un sistema de documentación electrónico; y
c) documentación que indica recibo y revisión por el personal afectado de las directivas
distribuidas, ya sea en forma escrita o de otra forma que sea al menos igualmente efectiva.
26
Comentario
Con respecto a la opción de distribuir las directivas escritas en forma impresa (por ejemplo, fotocopias o
directivas impresas), la organización puede distribuir las directivas a cada persona afectada por estas o
colocar las directivas en lugares específicos si se puede asegurar que el personal apropiado tenga acceso
a estas sin demora. Con respecto al sistema electrónico de diseminación, los respaldos impresos o
medios electrónicos se localizan en lugares específicos y accesibles de modo que el personal pueda hacer
uso de estas en cualquier momento, por ejemplo, cuando el sistema de documentación computarizado
no esté operando o que de alguna otra manera no está accesible.
El inciso (c) requiere que, dentro de un período razonable después de la emisión, se documente el recibo
y revisión por cada empleado. En el contexto de un sistema de documentación electrónica, "recibo"
significa que el receptor propuesto acceso electrónicamente o imprimió una directiva emitida. La tarea
de asegurar que los receptores comprendan correctamente las directivas escritas es, en parte, una
función de entrenamiento, como se menciona en los estándares 5.2.4 y 5.2.6 (M M M)
2.2 PAPEL, VALORES, Y AUTORIDAD
2.2.1 (M M M) Valores de la Organización Yes
La organización desarrolla valores y los implementa y mantiene estrategias para alcanzar y mantener
estos valores.
Comentario
Los valores determinan el tono para el servicio y calidad y provee a los empleados y a los
administradores con lineamientos para el desempeño del trabajo. Las declaraciones de valor han de ser
cuidadosamente desarrolladas con la participación de todas las personas afectadas. (M M M)
2.2.2 (M M M) Conocimiento de Valores
Una directiva escrita requiere que todo el personal lea, firme y se apegue al Código de Ética o Valores de
la organización.
Comentario
El Código de Ética para Telecomunicadotes publicado por la Association of Public-Safety Communications

Officials – Internacional (APCO) o un Código de Ética adoptado por la organización cumplirán con el
propósito de este estándar. (M M M)
2.2.3 (M M M) Responsabilidad de la Organización, Reporte Requerido
Se somete un reporte escrito siempre y cuando un empleado sea involucrado en un incidente donde la
organización pueda tener responsabilidad.
27
Comentario
Una organización debe examinar cuidadosamente todos los incidentes donde sus empleados
supuestamente se hayan comportado de manera que pueda causar muerte o daño a una persona o
pérdida significante de propiedad. El intento de este estándar es asegurar que se documente
adecuadamente cada incidente y que se tome la acción apropiada. Los procedimientos escritos deben
mencionar quién se involucró, qué ocurrió, a quién se notificó y cuándo, y qué ha sucedido desde
entonces. Esto debe incluir pero no estar limitado a incumplimiento de capturar una llamada para
respuesta (Incumplimiento con la Política), capturar una dirección errónea (Capacitación Deficiente),
incumplimiento de despachar (Falta de Atención al Detalle), falla de equipamiento (Otro) o manejar una
llamada inapropiadamente. (M M M)
2.2.4 (M M M) Responsabilidad de la Organización, Revisión del Reporte
La organización tiene un procedimiento para la revisión del reporte requerido por el estándar 2.2.3. La
revisión administrativa mencionará cualquier política identificada, entrenamiento y asuntos
disciplinarios.
Comentario
Ninguno. (M M M)
2.2.5 (M M M) Responsabilidad de la Organización, Análisis de los Reportes
La organización completa anualmente un análisis documentado de esos reportes requeridos por el

estándar 2.2.3.
Comentario
Una revisión de los incidentes puede descubrir modelos o tendencias que puedan indicar necesidades de
entrenamiento, mejoras de equipamiento, y/o modificaciones a las políticas. (M M M)
2.2.6 (M M M) Incidentes Críticos y Estrés
Una directiva escrita establece procedimientos para apoyar al personal en manejar con los efectos del
estrés asociado con incidentes críticos, e incluye al mínimo:
a) remover de la tarea durante incidentes críticos traumáticos, si lo es necesario;

b) servicios de apoyo disponible;
c) capacitación para el reconocimiento del estrés; y
d) actividades de seguimiento, si es necesario.
Comentario
El propósito de este estándar es garantizar una manera consistente de asistir al personal en el manejo de
situaciones críticas y el estrés causado y reducir los efectos cumulativos del Estrés de Incidentes Críticos.
El remover puede ser un descanso de la tarea durante el turno o un permiso de ausencia administrativo.
28
Durante el periodo de ausencia administrativa, la organización debe considerar provisiones para

asesoramiento después del incidente para esos empleados involucrados, según sea necesario. En
algunos incidentes críticos, la familia del empleado también puede requerir apoyo. (M M M)
2.3 ÁREA DE SERVICIOS Y ACUERDOS CONTRACTUALES
2.3.1 (M M M) Límites Geográficos Delineados
Una directiva escrita delinea:
a) los límites de la(s) área(s) de servicio del centro de comunicaciones; y

b) límites geográficos de las organizaciones individuales dentro del área de servicio.
Comentario
Es fundamental que la organización describa claramente, por escrito, los límites geográficos de su área
de servicio. Se deben evitar situaciones donde la jurisdicción territorial traslapa o es ambigua. Un mapa
oficial detallado, incluyendo los límites del área de servicio, puede satisfacer las necesidades de este
estándar. (M M M)
2.3.2 (M M M) Jurisdicción Concurrente
Una directiva escrita especifica las responsabilidades de la organización en cualquier acuerdo entre
organizaciones con respecto a áreas de servicio concurrente.
Comentario
El propósito de este estándar es alentar a una organización para que identifique sus responsabilidades
con respecto a la jurisdicción concurrente, que se establece por la ley o se basa en acuerdos entre las
organizaciones. Este estándar no requiere un acuerdo entre las organizaciones donde no existe alguno.
La directiva escrita debe esbozar claramente la fuente de la jurisdicción concurrente, es decir, citar la
base legal específica o el acuerdo pertinente entre organizaciones, y debe definir tales detalles como la
identificación de qué organización responde a una llamada de servicio por tipo, enlaces de comunicación
entre las organizaciones para asegurar respuesta pronta y apropiada, la provisión de respaldo de apoyo
entre las áreas de servicio, y responsabilidades de presentación de informes. (M M M)
2.3.3 (M M M) Servicios Proveídos por Acuerdos Escritos
Existe un acuerdo o contrato escrito que gobierna los servicios de comunicación de seguridad pública
proveídos por la organización fuera de su órgano de gobierno e incluye:
a) una declaración de los servicios específicos a proveerse;

b) lenguaje específico referente a los acuerdos financieros entre ambas partes;
c) la especificación de los archivos que se han de mantener concernientes a la ejecución de
servicios que provee la organización;
d) lenguaje referente con la duración, modificación, y terminación del contrato;
e) lenguaje específico que trata sobre eventualidades legales;
29
f) estipulación de que la organización proveedora mantenga control sobre su personal;

g) planes específicos para el uso de equipo y de instalaciones; y
h) un procedimiento para revisar y repasar el acuerdo, si es necesario.
Comentario
Los elementos para servicios contratados de comunicación de seguridad pública se identificarán en un

acuerdo escrito. A un mínimo, los temas listados en los incisos de este estándar deberán mencionarse.
Cláusulas adicionales pueden aclarar otras necesidades o acuerdos identificados. (M M M)
2.4 MANEJO FISCAL Y PROPIEDAD PERTENECIENTE A LA ORGANIZACIÓN
2.4.1 (O O O) Autoridad de Manejo Fiscal
El titular de la organización está designado para tener la autoridad y responsabilidad del manejo fiscal de
la organización, ya sea por una declaración escrita emitida por el gobierno, o por una ley u ordenanza, o
por una combinación de las dos.
Comentario
Aunque se puede delegar a una función o a un componente designado las funciones de manejo fiscales,
el titular de la organización debe tener autoridad y responsabilidad total sobre todos los asuntos fiscales
de la organización. (O O O)
2.4.2 (O O O) Presupuesto y Manejo Fiscal
Una directiva escrita describe el proceso de presupuesto de la organización y asigna la responsabilidad

para la preparación final y manejo del presupuesto a la función de manejo fiscal.
Comentario
La organización puede determinar su propio método de presupuestar. El propósito de este estándar es

documentar el procedimiento para establecer uniformidad y claridad. Se deben describir las fechas
topes para actividades programadas, tipos y uso de formatos, e instrucciones para la preparación y el
manejo del presupuesto.
Si la organización utiliza procedimientos establecidos por otras organizaciones gubernamentales, se

pueden utilizar estos procedimientos para cumplir con este estándar. (O O O)
2.4.3 (N/A O O) Componentes preparan Recomendaciones de Presupuesto
Anualmente, los componentes principales de la organización preparan y escriben recomendaciones de

presupuesto.
Comentario
Los oficiales de mando deben ser responsables para esas porciones del presupuesto de la organización
que se relacionan con sus funciones. Para los propósitos de este estándar, un "componente principal" es
30
un departamento, división, u otro componente representado en el mapa organizativo en el nivel primero

o segundo debajo del titular de la organización, o el titular puede designar los niveles organizativos o
funciones que participarán. (N/A O O)
2.4.4 (M M M) Procedimientos para Compras
Una directiva escrita gobierna los procedimientos para la requisición y compra de equipamiento y
provisiones de la organización e incluye, a un mínimo:
a) especificaciones de los artículos que requieren compras estandarizadas;

b) procedimientos licitantes;
c) el criterio para la selección de vendedores y licitadores;
d) procedimientos para compras de emergencia o acuerdos para la renta del equipo; y
e) procedimientos para solicitar apropiación suplementar o de emergencia y transferencia de
fondos.
Comentario
El intento del estándar es establecer procedimientos formales para controlar requisiciones y compras de
las provisiones y equipo de la organización. Se puede cumplir con este estándar por medio de la
evidencia del uso de un procedimiento de compra usado por el gobierno generalmente, mientras se
cumplan las condiciones que son mencionadas en este estándar. (M M M)
2.4.5 (M M M) Sistema de Contabilidad
La organización tiene un sistema de contabilidad que incluye la aprobación de cada cuenta, y a un

mínimo, provisiones para reportes mensuales que muestran:
a) apropiación inicial para cada cuenta (o programa);

b) balances al inicio de cada período mensual;
c) gastos y gravámenes hechos durante el período; y
d) balance sin gravámenes.
Comentario
Este estándar se aplica a todas las funciones y componentes de la organización. El titular debe autorizar
todas las cuentas o fondos dentro de la organización. El sistema de contabilidad debe ser compatible
con, o puede ser parte de, el sistema central de contabilidad de la jurisdicción gubernamental. Es
esencial que la organización establezca tal sistema para asegurar la documentación ordenada, exacta, y
completa del flujo de fondos. Cada apropiación y gasto se deben clasificar, como mínimo, según la
función, componente organizativo, actividad, propósito, y programa. Los sistemas de proceso de datos
pueden facilitar la recuperación rápida de la información sobre el estatus de apropiaciones y gastos en
cualquier momento que la información se necesite.
Se pretende que cada función retenga su autonomía sobre la operación de su cuenta o fondo, pero
también que hayan lineamientos uniformes para el manejo y vigilancia de cada uno. (M M M)
31
2.4.6 (M M M) Fondos en Efectivo
Una directiva escrita gobierna el mantenimiento de todos los fondos o cuentas en efectivo hasta donde
el personal de la organización esté permitido para recibir, mantener, o desembolsar dinero en efectivo e
incluye como mínimo:
a) una hoja de balance, un libro mayor, u otro sistema que identifique el balance inicial, créditos
(entrada de efectivo recibido), deudas (efectivo desembolsado), y el balance a mano;
b) recibos o documentación de efectivo recibido;
c) autorización para desembolso de efectivo, incluyendo la autorización del titular para gastos en
efectivo en exceso de una cantidad determinada;
d) los registros, documentación, o requerimientos de factura para gastos usando dinero en
efectivo;
e) personas o posiciones autorizadas para desembolsar o aceptar dinero en efectivo; y
f) contabilidad trimestral del manejo de efectivo de la organización.
Comentario
Estos procedimientos incluyen los fondos de caja chica, efectivo recibido en archivos, y todos los demás
casos donde se mantienen fondos o el dinero en efectivo se recibe o desembolsa. (M M M)
2.4.7 (M M M) Auditoría Independiente
Una directiva escrita determina los procedimientos para una auditoria independiente de las actividades
fiscales de la organización.
Comentario
Se llevará a cabo una auditoria de las cuentas independiente al menos una vez al año o a un tiempo
determinado por un estatuto o regulación, como base para determinar la integridad financiera de los
procedimientos del control fiscal de la organización. (M M M)
2.4.8 (M M M) Inventario
Si el inventario y control de la propiedad de la organización son regulados por una autoridad exterior, la
organización debe cumplir con esas normas. Si no existen directivas de control externo, la organización
tiene una directiva escrita que establece procedimientos internos para el inventario y control de la
propiedad y equipo perteneciente a la organización.
Comentario
Esta función puede ser dirigida por las directivas o estatutos promulgados fuera de la organización. Si
estos lineamientos no existen, la organización debe adoptar los procedimientos que aseguren un control
adecuado de la propiedad. Un inventario significa que cada artículo es verificado físicamente,
32
incluyendo adiciones y eliminaciones. Se reportarán los artículos desaparecidos y se afirmará que el

inventario esté correcto antes de firmar y poner fecha al inventario. (M M M)
2.4.9 (O O O) Procedimientos para la Distribución de Pertenencias
Una directiva escrita establece procedimientos para la distribución/ redistribución de las pertenencias de
la organización a usuarios autorizados.
Comentario
Ninguno. (O O O)
2.4.10 (M M M) Mantenimiento de Pertenencias de la Organización
Una directiva escrita designa que el mantener la propiedad de la organización almacenada en estado
operacional para uso inmediato, es una responsabilidad de la persona o unidad a la que la propiedad fue
asignada.
Comentario
La función de manejo de la propiedad es responsable de asegurar que los artículos de la organización

deberán mantenerse en estado operacional para uso inmediato. El término "estado operacional para
uso inmediato" incluye cuidado, limpieza, mantenimiento preventivo, reparación, facilidad para operar
el instrumento, y reacción. El estado operacional para uso inmediato del equipo se debe inspeccionar a
intervalos regulares. (M M M)
2.4.11 (O O O) Equipo Autorizado
Una directiva escrita requiere que el personal de organización utilice solo el equipo autorizado por la
organización.
Comentario
El propósito de este estándar es que la organización establezca un control estricto sobre el equipo tal
como conjuntos de cabeza, micrófonos, teclados, ratones, audífonos (moldeados o no) que sean
utilizados por el tele-comunicador durante el curso de sus tareas oficiales. (O O O)
2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
2.5.1 (O O O) Programa para la Medición del Desempeño de la Organización
Una directiva escrita establece un programa para la medida del desempeño, e incluye:
a) identificación del personal clave responsable de supervisar el proceso de la medición del

desempeño, incluyendo la recolección de datos, el procesamiento, la limpieza de datos, y
reportaje;
33
b) entrenamiento del personal designado a medir el desempeño y otro personal para promover la
comprensión de los conceptos generales para la medida del desempeño y la implementación de
las técnicas específicas para la medida del desempeño;
c) identificación de las actividades y de los resultados que se medirán;
d) metodología para la medida del desempeño que identifica las técnicas específicas para la
recolección de datos, procesamiento, la limpieza de datos, y su reportaje; y
e) oportunidades para la retroalimentación del personal interno y entidades del exterior referente
a los datos para la medida del desempeño y la entrega del servicio.
Comentario
La medida del desempeño debe proporcionar la información de manera puntual, exacta, y útil sobre la
calidad y la eficacia de la entrega del servicio. La medida del desempeño realizada cuidadosamente es
una herramienta de manejo que puede ayudar a identificar el progreso hacia las metas y los objetivos, y
puede también identificar las maneras por las cuales mejorar la entrega del servicio, estableciendo
claramente las oportunidades para la mejora. (O O O)
2.5.2 (M M M) Establecer Medidas de Desempeño para Líneas de Emergencia
La organización ha establecido las medidas de desempeño de los tiempos de procesamiento para todas
las líneas de emergencia entrantes.
Comentario
Establecer las medidas de desempeño para los tiempos de procesamiento de llamada de emergencia
debe proporcionar la información puntual, exacta y útil. Esta información realizada cuidadosamente
puede asistir al titular a identificar áreas de mejoramiento, asignación del personal ajustándose a la
cantidad de las llamadas y también para siempre asegurar un nivel profesional en la entrega de servicio.
(M M M)
2.5.3 (M M M) Revisión de las Medidas de Desempeño de las Líneas de Emergencia
Cada tres meses, la organización completa una revisión documentada de las medidas de desempeño
requeridas por el estándar 2.5.2. La revisión mencionará y documentará la política, el entrenamiento, y
las acciones correctivas, si es necesario.
Comentario
El intento de este estándar es asegurarse de que la organización examina cuidadosamente las medidas
de desempeño establecidas en respeto a las líneas entrantes de la emergencia. Es imprescindible que la
organización documente la conformidad con las metas establecidas de la medida del desempeño para
asegurar el cumplimiento continuo. Si no se alcanza la conformidad la organización necesita identificar
maneras para mejorar la entrega del servicio y para resolver los estándares establecidos. La revisión
también ayudaría al titular en la asignación del personal para alcanzar las medidas del desempeño
establecidas, si fuera necesario. (Ver los estándares en la sub-sección 1.3.) (M M M)
34
2.5.4 (M M M) Notificar al Titular de los Resultados de las Medidas de Desempeño
Una directiva escrita requiere la notificación al titular de la organización o persona designada, en escrito,
de los resultados de las medidas de desempeño.
Comentario
Ninguno. (M M M)
2.6 PARTICIPACIÓN CON LA COMUNIDAD Y EDUCACIÓN PÚBLICA
2.6.1 (O O O) Función de Participación con la Comunidad
La función de educación a la comunidad provee como mínimo lo siguiente:
a) informar a todo el personal de la organización acerca de los objetivos de la organización

referente a la educación a la comunidad;
b) desarrollar políticas de educación a la comunidad para la organización;
c) publicar los objetivos, problemas, y éxitos de la organización;
d) relatar la información transmitida a la organización de parte de los ciudadanos y/u otras
organizaciones;
e) mejorar las prácticas de la organización que afectan la interacción entre la comunidad y el centro
de comunicación de seguridad pública; e
f) identificar las necesidades de capacitación considerando comentarios de representantes de la
comunidad, de esas personas involucradas en investigaciones internas, y conferencias con los
supervisores.
Comentario
El propósito de este estándar es establecer por escrito la responsabilidad de la organización por la

función de educación para la comunidad. La función se debe desarrollar y hacer funcionar para alcanzar
efectivamente las necesidades de la organización, tanto como las de la comunidad a la que sirva. La
colocación de la función dentro de la estructura organizativa es también dirigida por el estándar 1.1.1.
Se puede demostrar cumplimiento con este estándar por medio de una serie de documentos o una
directiva sola que incluya todo.
Un esfuerzo unificado y coordinado debe incluir la participación y destrezas de todo el personal de la

organización. (O O O)
2.6.2 (O O O) Enlaces en la Comunidad
La organización establece y mantiene enlaces con organizaciones en la comunidad y con otros grupos en
la comunidad.
35
Comentario
Centros de comunicación de seguridad pública deben establecer contactos directos con la comunidad a
la que sirven. Sin buen apoyo de la comunidad, se hace más difícil tener éxito en la función de
comunicación de seguridad pública. Una función de educación bien organizada para la comunidad
puede ser un medio efectivo de obtener apoyo de la comunidad, puede servir para identificar problemas
surgentes, y puede fomentar esfuerzos cooperativos para resolver asuntos en la comunidad.
Participación de la comunidad también puede asegurar que las políticas de la organización reflejen con
exactitud las necesidades de la comunidad. Se puede lograr esto por medio de participación en
academias de ciudadanos u otras reuniones con grupos en la comunidad y/o presentaciones
informativas. (O O O)
2.6.3 (O O O) Reporte Anual de la Participación en la Comunidad
Al menos anualmente, la persona o personas responsables para la función de educación para la

comunidad preparan y envía al titular un reporte que incluya como mínimo, los siguientes elementos:
a) una descripción de problemas potenciales que afectan las actividades de comunicaciones de

seguridad pública dentro de la comunidad;
b) una declaración de las acciones recomendadas que está dirigida a preocupaciones y problemas
previamente identificados; y
c) una declaración del progreso actualizado que está dirigido a preocupaciones y problemas
previamente identificados.
Comentario
Estas preocupaciones y problemas deben, a un mínimo, ser comunicados al titular de la organización,

ambos para proveer información acerca de las condiciones en la comunidad y para permitir que el titular
de la organización reaccione de manera rápida para aliviar preocupaciones y desviar problemas.
Idealmente, estos reportes deben ser distribuidos también a otro personal en nivel administrativo con
interés en los programas. (O O O)
2.6.4 (N/A O O) Procedimientos para Transmitir Información
Una directiva de la organización establece procedimientos para transmitir a la persona responsable de

preparar el informe mencionado en el estándar 2.6.3 información pertinente recibida por cualquier
miembro de la organización.
Comentario
El propósito de este estándar es asegurar que existe una evaluación de las actividades de educación en la
comunidad y asegura que la información recogida por el personal de la organización se incorpora en el
proceso de hacer decisiones. (N/A O O)
36
2.6.5 (O O O) Encuesta de Actitudes de la Comunidad
Una encuesta documentada de las actitudes y opiniones de la ciudadanía se lleva a cabo, como mínimo
cada tres años, con respecto a:
a) el desempeño de toda la organización;

b) la habilidad total de los empleados de la organización;
c) las actitudes y comportamiento de los tele-comunicadores hacia los ciudadanos;
d) identificar las preocupaciones de la comunidad; y
e) recomendaciones y sugerencias para los mejoramientos.
Comentario
La encuesta se puede llevar a cabo por correo, en persona, de manera electrónica, o por teléfono y
puede combinar preguntas referentes a otros asuntos. Los resultados del estudio se pueden proveer a la
comunidad. El estudio se puede llevar a cabo directamente por el personal de la organización o por
otros supervisados por la organización. (O O O)
2.6.6 (O O O) Función de Educación al Público
La función de información pública incluirá, como mínimo:
a) asistir al personal de los medios a cubrir las noticias que puedan involucrar al centro de
comunicación de seguridad pública;
b) estar disponible para respuestas a solicitudes de los medios;
c) preparar y distribuir notas a los medios;
d) preparar y asistir a las conferencias de prensa;
e) coordinar y autorizar la publicación de la información sobre las víctimas, testigos, y sospechosos;
f) asistir en situaciones críticas dentro de la organización;
g) coordinar y autorizar la publicación de información concerniente a operaciones e investigaciones
confidenciales de la organización; y
h) desarrollar procedimientos para la publicación de información cuando otras organizaciones de
servicio al público estén involucradas en un esfuerzo mutuo.
Comentario
Se puede demostrar el cumplimiento con este estándar por medio de una serie de documentos o una
directiva sola que incluya todos los elementos. La directiva también debe mencionar a esas personas
dentro de la organización autorizadas para dar información cuando el titular/oficial de información al
público no esté disponible. Tan pronto como sea posible se notificará al titular/oficial de información al
público toda la información dada.
Otro propósito del estándar es proveer guía específica al personal con respecto a la publicación de
información sobre los antecedentes criminales, el carácter, o la reputación del acusado; la identidad,
testimonio, o credibilidad de cualquier testigo presunto; cualquier opinión del personal de la
organización con respecto a la culpabilidad o inocencia del acusado; cualquier opinión del personal de la
37
organización con respecto a los méritos del caso o calidad de la evidencia reunida; la información
personal que identifica a la víctima; la información que identifica a menores; y la información recibida
desde otras organizaciones de aplicación de la ley, bomberos, o emergencias sin su consentimiento para
dar esa información. Donde más de una organización se ve invo1ucrada, la organización que tiene
jurisdicción primaria debe ser responsable de liberar, coordinar, o aprobar la publicación de la
información. (O O O)
2.6.7 (O O O) Medios Noticieros, Participación y Discusión
La organización involucra a los medios de comunicación en la función de educación al público.
Comentario
Al permitir a los representantes de los medios a participar en la función de educación pública, las
organizaciones pueden recibir comentarios que debe llevar a relaciones de trabajo más efectivas entre el
personal de la organización, la comunidad, y los medios. Los medios pueden asistir a la organización con
la educación al público referente a las políticas y procedimientos referentes al número de emergencia
(ej. 911, 066) y las respuestas a llamadas de emergencia de seguridad pública. (O O O)
3 RECURSOS HUMANOS
Los estándares en este capítulo se relacionan con el análisis de tarea, clasificación, y los procesos y
procedimientos utilizados para describir la constitución del trabajo que desempeñan los empleados de la
organización. También se menciona la compensación, los beneficios, y condiciones del trabajo; la
negociación colectiva; la evaluación del desempeño; y procedimientos de agravio.
Los resultados de un análisis de tarea acertado proporcionarán la fundación para una variedad amplia de
funciones de personal, de administración, y de manejo. Estas funciones incluyen desarrollar las
descripciones del trabajo; establecer un plan para la clasificación de trabajos y compensación;
proporcionando un enfoque relativo al trabajo para desarrollar e implementar estrategias para el
reclutamiento; desarrollando y validando los procedimientos de contratación y de promoción; establecer
palmos del control; determinar los requisitos de entrenamiento; y evaluar el desempeño del empleado.
Además, los datos objetivos y comprensivos generados por el análisis de tarea pueden proporcionar
evidencia fuerte en procedimientos legales y judiciales referentes a programas de contratación y de
promoción.
Los programas de compensación y de beneficios se deben documentar, aplicar de manera justa y

equitativa, y deben ser competitivos con la compensación y los beneficios ofrecidos en el mercado de
trabajo.
38
Las buenas prácticas de gerencia reconocen que un proceso de agravio cuidadosamente diseñado puede
ayudar a mejorar la moral identificando problemas y la falta de satisfacción del personal en la
organización y aumentar la opinión positiva que los empleados tengan de la organización. Los
procedimientos formales de agravio se desarrollan generalmente de atentos informales de resolver
diferencias entre el empleado y el patrón.
Los elementos del sistema disciplinario deben incluir el entrenamiento, la premiación, el asesoramiento,
y acciones punitivas en el interés de la disciplina. La disciplina eficaz es un proceso positivo cuando su
propósito percibido es entrenar o desarrollarse por medio de la instrucción.
3.1 CLASIFICACIÓN Y DELINEACIÓN DE DEBERES Y RESPONSABILIDADES
3.1.1 (O O O) Análisis de Tarea
Se llevará a cabo y se archivará un análisis de tarea por escrito de cada clase de empleado de la
organización, e incluye como mínimo:
a) las conductas del trabajo (deberes, responsabilidades, funciones, tareas, etc.);

b) la frecuencia con que ocurre la conducta del trabajo;
c) que tan críticas son las destrezas, conocimientos, y habilidades relacionadas con el trabajo y
necesarias para desempeñar los comportamientos del trabajo efectivamente; y
d) una revisión documentada por lo menos cada tres años.
Comentario
Los análisis se deben exigir para todas las clases de empleados de la organización. Los criterios para las
contrataciones, ascensos, entrenamiento, y evaluación del desempeño de trabajo se deben establecer
por medio del análisis de tarea específico a la organización.
La información pertinente sobre comportamiento de trabajo se puede obtener por medio de

observación, entrevistas de grupo o individuales, el análisis del contenido de productos de trabajo, y
cuestionarios. Después de que los comportamientos de trabajo hayan sido definidos - ya sea en
términos de deberes, tareas, funciones, o cualquier otro esquema de agrupamiento - se debe emplear
un proceso similar para definir las destrezas, conocimientos, y habilidades que se requieren del
empleado para desempeñar las conductas importantes de trabajo.
El análisis de tarea debe producir información sobre la clase del empleado, que sea específica, objetiva,
comprensiva, y, más importante, verificable por medio de revisión independiente. Los resultados del
estudio se deben incorporar en las descripciones de trabajo preparadas por la organización.
Personal que posea experiencia para evaluar trabajos, ya sea dentro o fuera de la organización, debe
dirigir los análisis. Titulares y su primer y segundo supervisor se deben considerar como fuentes
significativas de información concerniente a las clases de los empleados bajo estudio.
Los análisis se deben actualizar periódicamente o cuando ocurran cambios significativos en las
responsabilidades de las distintas clases de trabajo, ya sea por eliminación de posiciones,
39
transformación, o supresión de deberes y responsabilidades, por ejemplo, se pueden hacer en conjunto

con cambios de funciones departamentales, inspección interna, o cambios en estrategias organizativas.
(O O O)
3.1.2 (O O O) Plan de Clasificación
La organización tiene un plan de clasificación por escrito que incluye:
a) la categorización de cada trabajo por clase, basándose en la similitud de deberes,

responsabilidades, y necesidades de calificación;
b) especificaciones de clases;
c) provisiones para relacionar la compensación con las clases; y
d) provisiones para la reclasificación.
Comentario
La clasificación implica la descripción de los diferentes tipos de trabajo que se desempeñan en una
organización y consolidar trabajos similares en clases basándose en la similitud de deberes y
responsabilidades. El plan de clasificación debe especificar los títulos de clase y deberes generales,
responsabilidades, y calificaciones para cada posición en la organización. El establecimiento de un plan
de clasificación estructurado con requisitos generales para cada clase debe permitir a las organizaciones
lograr una administración más eficiente, compensación, y trato equitativo del personal. (O O O)
3.1.3 (O O O) Papel de la Organización en las Especificaciones de Clases
Si la organización tiene un plan de clasificación, una directiva escrita especifica el papel de la

organización en el desarrollo y el mantenimiento de las especificaciones de las clases.
Comentario
Si la organización tiene responsabilidad única para la administración de personal, debe asumir este
papel. Si otra entidad gubernamental tiene la responsabilidad, la directiva debe definir el papel de la
organización en el proceso. (O O O)
3.1.4 (M M M) Descripción de Tareas
La organización mantiene las descripciones actuales de los trabajos de todos los empleados, y una
descripción de las funciones de cada trabajo dentro de la organización está disponible para todo el
personal.
Comentario
Las declaraciones de deberes y de responsabilidades de cada trabajo dentro de la organización se deben

elaborar y poner a disposición de los administradores, los supervisores, y el resto de los empleados de la
organización. Tales declaraciones son elementos claves en la realización de una administración y de una
supervisión más eficaces. (M M M)
40
3.2 COMPENSACIÓN, BENEFICIOS Y CONDICIONES DE TRABAJO
3.2.1 (M M M) Programa de Sueldos
Una directiva escrita describe el programa de sueldo de la organización, e incluye:
a) nivel de sueldo de entrada de la organización;

b) la diferencia de sueldo dentro de los puestos;
c) la diferencia de sueldo entre los puestos;
d) niveles de sueldo para ésos con destrezas especiales, si los hay;
e) política de tiempo compensatorio;
f) política de horas extras; y
g) provisión para el aumento de sueldo.
Comentario
El plan de sueldo para la organización debe tomar en cuenta las normas de empleo de la organización,
las necesidades de destreza de la organización, y el nivel de sueldo ofrecido por otras organizaciones
locales. El plan de sueldo debe basarse en el plan de clasificación de posición de la organización y
proveerá diferenciación entre puestos, el porcentaje de los incrementos entre escalones y
clasificaciones, y el espacio dentro de los intervalos para el reconocimiento de desempeño superior.
El programa de sueldo puede proveer reconocimiento por el desempeño superior. Debe haber
suficiente diferencia de sueldo entre los puestos para poder dar incentivos de ascenso y para reconocer
niveles más complejos de responsabilidad.
La política de la organización referente al uso de horas libres compensatorias en lugar del pago, en dado
caso de que así suceda, debe incluir las condiciones bajo las cuales la política pueda aplicarse, la
proporción de acumulación, y los procedimientos para la aplicación. Las políticas de horas extras se
deben describir enteramente en cuanto a lo que se suministra, bajo qué condiciones, y el porcentaje de
pago que se proveerá por horas.
Además de horas extras y de mérito, los aumentos de sueldo pueden incluir, entre otros, incentivo de
pago por alcanzar certificaciones o por competencias académicas. En cada caso, el plan de sueldo debe
describir las condiciones bajo las cuales se darán los diferentes tipos de aumento de sueldo, si es que
existen, la cantidad, y el período de tiempo en que el aumento se pudiera dar. (M M M)
3.2.2 (M M M) Programa de Permisos de Ausencia
Una directiva escrita describe el programa de permisos de ausencia de la organización, que incluye:
a) permiso de ausencia administrativo;

b) permiso de ausencia durante día de fiesta;
c) permiso de ausencia por enfermedad;
d) permiso de ausencia por enfermedad de un miembro de familia;
e) las vacaciones (permiso anual); y
41
f) ausencia por comisión/activación al servicio militar a corto plazo.
Comentario
Se describirán las circunstancias y condiciones bajo las cuales los permisos de ausencia administrativos
se otorgarán a los empleados. Las limitaciones en el uso de tales permisos y los procedimientos para
aplicación y aprobación se deben incluir. Los permisos de ausencia administrativos pueden cubrir tales
asuntos como servir como miembro de un jurado, los períodos de duelo, año sabático y permisos
temporales de ausencia tales como deber militar y entrenamiento.
La comisión o activación al servicio militar es una ausencia súbita, de corto tiempo por obligaciones de
servicio militar y pueden ser consideradas igual que las prácticas programadas regularmente o ausencias
administrativas.
Los días establecidos como días de fiesta se deben identificar.
Deberán describirse las políticas con respecto a los periodos de ausencia por enfermedad y por
vacaciones (anual), incluyendo las proporciones de acumulación, proporciones límites, si es que existen,
procedimientos para la proyección o programación de la ausencia, supervisión, y control. La
organización también debe estar preparada para manejar las provisiones del Family Medical Leave Act
(Decreto para Ausencias Médicas Familiar - en los EUA) (M M M)
3.2.3 (M M M) Programas para el Personal
La organización tiene directivas escritas que describen los siguientes programas para el personal:
a) programa de jubilación;
b) programa de seguro por gastos médicos;
c) programa de indemnización por muerte y por incapacidad del empleado;
d) programa de protección de responsabilidad; y
e) los beneficios educacionales del empleado, si los hay.
Comentario
El programa de jubilación de la organización se puede proveer por una jurisdicción local, el estado, o el
acto federal de seguro social. El programa puede indicar un requisito de edad mínima y edad obligatoria
para la jubilación. La directiva debe notar la extensión a la que cada beneficio este disponible a varias
clases del personal de la organización (de tiempo completo, por horas o por medio tiempo, según sea
apropiado).
La organización debe, por medio de programas de seguros o el apoyo financiero directo, proveer
compensación para la incapacidad temporal, parcial, o total, asociada con el servicio en el trabajo.
Si existen, los beneficios educacionales van más allá de esas oportunidades provistas a empleados
durante entrenamiento anual, especializado, y avanzado. Generalmente, los empleados procuran una
enseñanza superior por su propia iniciativa y propio tiempo. Porque el valor de los empleados de la
organización se mejora como resultado de continuar su educación, la organización debe alentar y
42
facilitar su deseo de enseñanza superior y proveer cualquier beneficio tangible que ellos puedan usar
para su realización académica. Los beneficios educacionales incluyen permisos de ausencia, ajustes y
acomodación en el horario, rembolso de las tasas del colegio, y aumento de sueldo basado en sus
avances educacionales. (M M M)
3.2.4 (O O O) Programa de Servicios de Apoyo
Una directiva escrita describe el programa de la organización para proveer los servicios de apoyo a los
empleados.
Comentario
Las organizaciones, en especial las más grandes, pueden considerar establecer una unidad separada de
servicios a empleados, para poder facilitar los servicios de apoyo a los empleados. Tales servicios pueden
incluir proveer la información de los beneficios al empleado, y ayuda al empleado y a la familia en caso
de daño o muerte. Los servicios disponibles se deben describir por escrito para asegurar que los
empleados sepan qué servicios están disponibles y que esos servicios se suministrarán uniformemente.
(O O O)
3.2.5 (M M M) Examinaciones Médicas
Una directiva escrita describe la política de la organización referente a examinaciones físicas, o pruebas
auditivas o de visión que son requeridos a empleados para determinar la aptitud para el servicio.
Comentario
Una examinación auditiva, de visión, o médica puede ser utilizado para determinar la aptitud para el
servicio. Oír aceptablemente es crítico para el tele-comunicador quien tiene que recibir rápidamente
información exacta de los radios y los teléfonos, a menudo bajo situaciones estresantes con distintos
ruidos, distracciones, y niveles de volumen fluctuantes. La visión y percepción de color adecuadas son
importantes, especialmente con el incrementado uso de sistemas CAD que incluyen información
identificada con colores. Cualquier examinación se debe utilizar solo para determinar que el empleado
este físicamente apto para desempeñar las tareas de sus asignaciones y para informarles de su condición
general, y no para identificar a empleados con incapacidades quienes sean aptos para desempeñar las
tareas asignadas, con o sin acomodación razonable. (M M M)
3.2.6 (O O O) Condiciones de Empleo Externo/Secundario
Una directiva escrita gobierna los tipos de empleo externos/secundarios los cuales el personal de la
organización pueda desempeñar.
Comentario
Este estándar aplica a todo el personal. Se refiere al empleo secundario externo a la organización fuera
del deber principal. Las organizaciones pueden considerar mencionar en términos generales la
prohibición de ciertos tipos de empleo secundario que, según la opinión de la organización, constituyen
43
un conflicto del interés o suelan a desacreditar a la organización. O la prohibición podía ser específica,
centrándose en trabajos o localidades específicos. (O O O)
3.3 NEGOCIACIÓN COLECTIVA (SINDICATOS) Y MANEJO DE CONTRATOS
3.3.1 (M M M) Papel del Organización en la Negociación Colectiva
Si en la organización existen empleados representados, una directiva escrita describe el papel de la

organización en el proceso de negociación colectiva, e incluye:
a) establecer un equipo para la negociación colectiva para la organización con una persona
designada el negociador principal;
b) identificación del sindicato o sindicatos que representen a los empleados de la organización con
cual negociarán;
c) el compromiso de la organización a negociar en "buena fe" con el sindicato oficialmente
reconocido para representar a sus miembros;
d) el compromiso a atenerse a la reglas de la negociación colectiva que surja del proceso de
negociación colectiva o arbitraje; y
e) el compromiso a atenerse, tanto en letra como en espirito, al acuerdo laborar negociado y
firmado por representantes de los mandos y de los representantes laborales, y ratificado por el
sindicato.
Comentario
La organización debe cumplir con todas las leyes y reglas que apliquen legalmente y que gobiernen el
proceso de negociación colectiva. Se debe definir claramente la relación entre el personal de la
organización y otros miembros del equipo negociador. La directiva debe establecer claramente el papel
de la organización cuando todos los miembros del equipo son empleados de la organización y cuando
van a tratar con personas externos a la organización. (M M M)
3.3.2 (M M M) Acuerdo Laboral, Condiciones
Cuando un acuerdo laboral negociado es ratificado por todos los partidos, el jefe de la organización o su
designado:
a) obtiene una copia del acuerdo laboral escrita y firmada;

b) revisa y enmienda, cuando sea necesario, todas los directivas y procedimientos escritos para
coincidir con los términos del acuerdo laboral; y
c) disemina la información relacionada a un nuevo acuerdo laboral, incluyendo modificaciones a los
acuerdos existentes, a los mandos y supervisores de los empleados representados por el
sindicato.
Comentario
Para evitar el violar el contrato laboral, es esencial que todas los directivas operativas estén enmendadas
para coincidir con el lenguaje en el acuerdo laboral. Las copias del acuerdo firmado se deben poner a
44
disposición de las personas de mando y que supervisen a empleados representados por el sindicato para
asegurarse más de que se mantenga la armonía laboral. Los cambios en el lenguaje del contrato
existente se deben diseminar a esos mismos mandos y supervisores. (M M M)
3.4 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
3.4.1 (M M M) Sistema de Evaluación del Desempeño
Una directiva escrita define el sistema de evaluación de desempeño de trabajo de la organización e

incluye como mínimo:
a) definición de medidas/cálculos;
b) procedimientos para el uso de formatos;
c) responsabilidades del evaluador; y
d) entrenamiento del evaluador.
Comentario
Puede que la evaluación del desempeño de trabajo sea incorporada por una organización central de
personal como parte de sus actividades completas de manejo. Donde se haga, puede que ciertas
características del sistema de evaluación no convengan a las necesidades del centro de comunicación de
seguridad pública. Aunque una organización centralizada pueda desarrollar las políticas y
procedimientos, el jefe de la organización retiene la responsabilidad de adaptar y amplificar esos
lineamientos para cumplir con las necesidades de la organización. (M M M)
3.4.2 (M M M) Evaluación Anual
Una directiva escrita requiere que por lo menos anualmente se llevará a cabo y se documentará una
evaluación del desempeño para cada empleado de tiempo completo, e incluye:
a) la evaluación del desempeño del empleado cubre un período específico;

b) comentarios que expliquen cuando las clasificaciones del desempeño son deficientes o
extraordinarias;
c) que el supervisor del evaluador revise y firme cada reporte de evaluación del desempeño;
d) al empleado se le dará la oportunidad para firmar y hacer comentarios escritos para suplementar
el reporte completo de evaluación;
e) que se entregue al empleado una copia del informe completo de evaluación;
f) un proceso de apelación para informes de evaluación disputados; y
g) la retención de los informes de evaluación del desempeño.
Comentario
Los reportes de evaluación pueden ser reportes periódicos regulares o interinos por varias razones. Las
fechas reales cubiertas por la evaluación, que se muestran en la portada del informe, se requieren para
proveer una continuidad del registro del desempeño durante un período específico. La ejecución del
empleado antes de o al continuar el período de evaluación debe ser excluida de la evaluación para ese
45
período. Los eva1uadores deben estar dispuestos a comprobar las medidas más bajas o altas y dar
razones específicas de las clasificaciones por medio de un comentario detallado.
Cada reporte de evaluación de desempeño de un empleado será leído y sobrentendido por el empleado.
La firma debe indicar solamente que el empleado ha leído el informe y no implicará acuerdo o
desacuerdo con el contenido. Si el empleado se rehúsa a firmar, el supervisor deberá anotar y registrar
la razón o razones, si se saben.
El horario de retención será consistente con la legislación aplicable o reglas de administración pública.
Donde éstos no existen, se recomienda un período de tres años. (M M M)
3.4.3 (M M M) Asesoramiento al Empleado
Una directiva escrita exige que cada empleado reciba asesoría al término del período de evaluación e
incluirá las siguientes áreas:
a) los resultados de la evaluación del desempeño que acaba de completar;

b) el nivel del desempeño que se espera, criterios de evaluación o metas para el nuevo período de
evaluación; y
c) asesoría de carreras referente a temas tales como avances, especialización, o entrenamiento
apropiado de acuerdo a la posición del empleado.
Comentario
El intento de este estándar es asegurar que al menos una vez cada año, el supervisor inmediato de cada
empleado provea retroalimentación con respecto al desempeño del empleado. Es crítico que la asesoría
de este tipo incluya una revisión del desempeño durante el período de evaluación previo y, de manera
justa para el empleado, una indicación de las expectativas para el período de evaluación siguiente. Es
también una oportunidad apropiada para repasar las metas de la carrera del empleado dentro de la
organización. Sin embargo, nada en este estándar se debe interpretar como si fuera obligatorio que
estos asuntos se completen en una sola sesión por el mismo supervisor. (M M M)
3.4.4 (M M M) Desempeño No Satisfactorio
Una directiva escrita requiere que empleados permanentes que no están en estatus de probatoria, sean
notificados por escrito cuando su desempeño se considere insatisfactorio y que la notificación escrita se
entregue al empleado de manera puntual.
Comentario
El supervisor debe estar dispuesto a comprobar clasificaciones a un nivel deficiente, para aconsejar al
empleado del desempeño deficiente, y para definir acciones que deberán tomarse para mejorar su
desempeño. Si el desempeño deficiente continúa, esta información se incluirá en el reporte de
evaluación. No se requiere notificación inmediata del desempeño insatisfactorio si la notificación puede
comprometer una investigación actual. (M M M)
46
3.4.5 (M M M) Cuatro Evaluaciones, Empleados en Probatoria
Una directiva escrita requiere una evaluación escrita de desempeño de trabajo para todos los empleados
que estén en estatus de probatoria, al menos durante cuatro intervalos durante el periodo de
probatoria.
Comentario
Es importante tener un conjunto aparte de los criterios para la evaluación del personal en probatoria a
fin de determinar, con prontitud, su aptitud para la posición actual. El objetivo principal de los
supervisores que evalúan empleados probatorios es averiguar si pueden ejecutar en realidad las
funciones requeridas. El desempeño debe ser vigilado cuidadosamente, y las evaluaciones escritas serán
parte de este proceso. (M M M)
3.4.6 (O O O) Evaluador Evaluado por el Supervisor
Una directiva escrita requiere que los evaluadores sean evaluados por sus supervisores con respecto a la
calidad de clasificación dada a sus empleados.
Comentario
Los supervisores deben evaluar a los evaluadores con respecto a la justicia e imparcialidad de las
evaluaciones dadas, su asesoramiento de los empleados evaluados, y su habilidad para desempeñar la
función de evaluador en el sistema de evaluación del desempeño. El supervisor debe asegurar que los
evaluadores apliquen las calificaciones uniformemente. (O O O)
3.4.7 (M M M) Establecer Sistema de Detección Temprana
Una directiva escrita establece un Sistema de Detección Temprana para el Personal para identificar a
esos empleados de la organización que puedan necesitar los esfuerzos de intervención por parte de la
organización. El sistema debe incluir procedimientos para:
a) provisiones para iniciar una revisión basada en patrones actuales de desempeño y

comportamiento deficiente documentado;
b) el rol del supervisor;
c) acciones correctivas;
d) cierto tipo de asistencia al empleado, por ejemplo un programa formal de apoyo al empleado,
asesoría por compañeros, etc.; y
e) evaluaciones anuales del sistema documentadas.
Comentario
Un extenso Sistema de Detección Temprana para el Personal es un componente esencial para la buena
disciplina en un centro de comunicación de seguridad pública bien administrada. La identificación
temprana de empleados con problemas potenciales y un menú de acciones correctivas puede reforzar la
responsabilidad de la organización y ofrecer a los empleados una oportunidad mejor para cumplir con
los valores y misión de la organización.
47
El Sistema de Detección Temprana para el Personal se debe iniciar cuando ciertos tipos de incidentes
ocurran y se hará una evaluación del material reunido. Dicho material puede incluir, pero no está
limitado necesariamente a, las evaluaciones del desempeño en la organización, quejas de los
ciudadanos, acciones disciplinarias, investigaciones internas, e informes de supervisores y de empleados
tales como peticiones de compensaciones por recibir daño en el trabajo y reportes de asistencia.
La organización nunca debe enfrentar la situación de investigar a un empleado que tenga un caso serio
de mala conducta sólo para encontrar que existía un problema escalador de mala conducta menos grave
o de desempeño pobre, que pudo haber sido resuelto por medio de intervención. La falla de la
organización a desarrollar un extenso Sistema extenso de Detección Temprana para el Personal puede
llevar a la corrosión de la confianza pública en la habilidad de la organización para investigarse, y al
mismo tiempo poniendo a los empleados y al público en riesgo mayor de peligro.
La supervisión es un elemento esencial para un exitoso Sistema de Detección Temprana para el Personal
y deberán ser enfocados en los procedimientos de la organización. (M M M)
3.5 PROCEDIMIENTOS PARA RESOLVER AGRAVIOS
3.5.1 (M M M) Establecer un Procedimiento para Resolver Agravios
A menos que existan términos de contrato predominante, una directiva escrita establece un
procedimiento para resolver agravios, que incluye lo siguiente:
a) la identificación de asuntos que son agravantes (alcance) y los niveles en la organización o el

gobierno al que el agravio se puede someter y/o apelar;
b) el establecimiento de limitaciones de tiempo para someter o apelar el agravio al próximo nivel;
c) una descripción del tipo de información que se incluirá al registrar un agravio;
d) el establecimiento de los pasos y limitaciones de tiempo a cada nivel en el proceso de responder
a los agravios o apelaciones; y
e) el establecimiento de los criterios para la representación del empleado.
Comentario
Como un procedimiento formal para resolver agravios es diseñado para resolver diferencias entre el
empleado y patrón, es lógico que tales procedimientos están escritos en términos claros y concisos. Si
los procedimientos para resolver agravios son parte de un acuerdo de un contrato laboral, tal acuerdo
cumplirá con la definición de la "directiva escrita" como se usa en este estándar. Este estándar aplica a
todos los empleados de la organización. Si existe más de un procedimiento, cada procedimiento deberá
ser descrito.
La siguiente información básica se debe exigir de la persona presentando el agravio: una declaración
escrita del agravio y los hechos sobre el que está basado, una alegación escrita del acto injusto y daño
hecho, y una declaración escrita del remedio o ajuste procurado. Con éste propósito se puede diseñar
un formato que incluya espacios para anotar tiempos significativos, fechas, y acciones relacionadas con
el agravio.
48
Una vez se registre el agravio, debe manejarse formalmente. Cada nivel debe reconocer recibo
anotando el tiempo, la fecha, y la persona que recibió el registro. Los hechos o alegaciones deben ser
cuidadosamente analizados y afirmados o negados por escrito. Se intentará resolver el agravio
legítimamente en cualquier nivel, en lugar de simplemente pasarla al próximo nivel. Si aplica el caso, los
remedios o ajustes se identificarán por escrito.
El procedimiento debe tener un proceso de apelación para asuntos agravantes. Para ser una apelación,
el asunto debe ir a un nivel o autoridad más alto para su revisión. Los agravios siguen normalmente la
cadena de mando del empleado dentro de la organización o estructura gubernamental. El
procedimiento identificara los niveles de apelación, el tiempo límite en que cada nivel debe responder, y
el nivel de autoridad final. (M M M)
3.5.2 (M M M) Coordinación de Agravios
Una directiva escrita identifica una posición responsable para la coordinación de los procedimientos para
resolver agravios y para el mantenimiento y control de archivo de agravios.
Comentario
La delicadeza de estos archivos dicta precauciones adicionales para controlar el acceso a estos. (M M M)
3.5.3 (O O O) Análisis Anual de Agravios
Una directiva escrita requiere la preparación de un análisis de los agravios documentado anualmente. El
análisis incluye revisión de las políticas, prácticas y procedimientos utilizados en apoyo del proceso de
agravios.
Comentario
El procedimiento para resolver agravios es un método valioso para descubrir los problemas de la
organización. Si por el análisis el jefe de la organización observa una tendencia en los agravios
registrados, se tomarán medidas para minimizar en el futuro las causas de tales agravios. La ausencia de
agravios reportados no es razón para ignorar el requisito del estándar. (O O O)
3.6 PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS
3.6.1 (M M M) Código de Conducta
Una directiva escrita especifica un código de conducta y está disponible prontamente para todo el
personal de la organización.
Comentario
Esta directiva debe incluir el cumplimiento con las directivas de la organización referente a conducta
impropia; el uso de alcohol y drogas; la aceptación de dádivas, sobornos, o recompensas; el abuso de
autoridad; y cuidado apropiado y mantenimiento del equipo. Las prohibiciones deben ser específicas,
49
mientras que el comportamiento aceptado puede ser descrito en términos generales, por ejemplo,
cortesía, puntualidad. El código de conducta puede ser descrito por medio de reglamentos. (M M M)
3.6.2 (M M M) Lineamientos de Aseo y Apariencia
Una directiva escrita establece lineamientos de aseo y apariencia y esta inmediatamente disponible al
Comentario
Las directivas sobre aseo y apariencia también deben ser específicas. (M M M)
3.6.3 (M M M) Reconocimiento de Empleados por Desempeño Excepcional
Una directiva escrita establece procedimientos y criterios para dar reconocimiento y premios a
empleados que demuestran un desempeño excepcional.
Comentario
La directiva escrita debe mejorar la consistencia al dar reconocimiento y premios a empleados. La

compensación puede incluir tiempo libre adicional con pago, tanto como abono monetario. Las
organizaciones que presentan los premios para actos meritorios o heroicos deben asegurar que se
establezcan criterios como requisito previo para estos premios. (M M M)
3.6.4 (M M M) Acoso Sexual e Ilegal
Una directiva escrita prohíbe acoso ilegal en formas sexuales y otras formas de acoso en el lugar de
trabajo y provee medios mediante los cuales el acoso puede reportarse, incluyendo los medios mediante
los cuales se puede presentar un dictamen si la persona ofensora esté en la cadena de mando de la
persona afectada.
Comentario
Una conducta de acoso ilegal de cualquier persona de la organización por cualquier persona empleada o
contratada por la organización tiene el efecto irracional de interferir con la ejecución del trabajo de un
individuo y/o crear un ambiente de trabajo hostil, intimidante, u ofensivo. Las organizaciones necesitan
tener políticas fuertes y directivas que prohíban tal conducta; investigación inmediata y completa de
cualquier alegación de acoso ilegal; acción disciplinaria efectiva y apropiada en todo caso donde las
alegaciones del acoso se puedan comprobar; y esfuerzos para hacer conscientes a los empleados de la
organización de sus responsabilidades y los asuntos legales relacionados. (M M M)
3.6.5 (M M M) Establecer el Sistema Disciplinario
Una directiva escrita establece un sistema disciplinario, que incluye:
a) procedimientos y criterios para usar el entrenamiento como una función de disciplina;

b) procedimientos y criterios para usar el asesoramiento como una función de disciplina; y
c) procedimientos y criterios para tomar acciones correctivas en el interés de la disciplina.
50
Comentario
Los elementos del sistema disciplinario deben identificar las medidas que se han de aplicar a la conducta
del empleado en el interés de la disciplina. El sistema debe basarse en la justicia hacia el empleado y la
organización, y debe estimular la moral y motivación del empleado.
La directiva escrita debe alentar el entrenamiento como un medio para mejorar la productividad y
eficacia del empleado por medio de métodos positivos y constructivos. (Ver la sub-sección 5.3)
La directiva escrita debe proveer lineamientos con respecto a alternativas que se considerarán al hacer
consultas. En teoría y práctica, la severidad anexa a los asesoramientos disciplinarios aumenta de
acuerdo con la posición del consejero en la estructura jerárquica de la organización. La directiva debe
proveer también guías referentes a la inscripción del propósito y efecto del asesoramiento.
Finalmente, la directiva debe esforzarse para mejorar la consistencia en acciones correctivas. La

severidad de cada alternativa se debe enfocar a las acciones del oficial. Esto no implica una sucesión
requerida de actos correctivos. Ciertas organizaciones especifican intervalos de castigos para diferentes
violaciones o castigos específicos en situaciones explícitas; cuando estos procedimientos estén
establecidos, los empleados tendrán que estar informados. (M M M)
3.6.6 (M M M) Papel y Autoridad del Supervisor en la Disciplina
Una directiva escrita especifica la función de los supervisores y la autoridad perteneciente a cada nivel
de supervisión referente a las acciones disciplinarias.
Comentario
La función de los supervisores, especialmente los supervisores de primera línea, es crucial en el proceso
disciplinario. El supervisor de primera línea tiene la mejor oportunidad de observar la conducta y
apariencia de los tele-comunicadores y detectar esos casos cuando las acciones disciplinarias están
justificadas, por ejemplo, enseñanza de corrección, asesoramiento, o castigo. Los supervisores de
primera línea también tienen la oportunidad de comprender las características de personalidad del
personal bajo su supervisión y determinar los métodos más efectivos de disciplina. (M M M)
3.6.7 (M M M) Procedimientos de Apelación en Acciones Disciplinarias
Una directiva escrita especifica los procedimientos de apelación en acciones disciplinarias.
Comentario
La directiva debe incluir los procedimientos de iniciación, límites de tiempo, métodos de inscripción, y el
alcance del proceso de apelación. Para ser una apelación, el asunto debe ir a un nivel de la autoridad
más alto para la revisión. (M M M)
51
3.6.8 (M M M) Información de Separación
Si la conducta impropia del empleado resulta en la separación de servicio del empleado, una directiva
escrita exige que el empleado reciba la información siguiente:
a) una declaración escrita que cita la razón para la separación;

b) la fecha efectiva de la separación; y
c) una declaración del estatus de los beneficios complementarios y de jubilación después de la
separación.
Comentario
Este estándar, bajo las circunstancias normales, no aplica a los empleados en nivel de entrada en
probatoria. (M M M)
3.6.9 (M M M) Mantenimiento de Archivos de Acciones Disciplinarias
Una directiva escrita especifica procedimientos para el mantenimiento de inscripciones de acciones

disciplinarias.
Comentario
La directiva debe requerir informes escritos de las acciones disciplinarias y debe incluir dónde se
archivan los registros, por cuánto tiempo se deben retener, y bajo qué circunstancias se deben purgar.
(M M M)
4 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
Los estándares en este capítulo mencionan el reclutamiento, la selección, y la promoción del personal
dentro de la organización.
Los estándares de reclutamiento del Programa de Acreditación de Centros de Comunicación de

Seguridad Pública han abrazado varios conceptos filosóficos importantes. Es la expectativa de que la
composición del personal de la organización representará la diversidad en la población del área de
servicio. Los estándares pueden requerir un plan de reclutamiento dirigido a algún grupo protegido
según sea identificado en un análisis como un grupo que no esté bien representado en la organización.
Muchas organizaciones son requeridas a manejar su personal por medio de un sistema estatal o
administración pública local. La organización está obligada a demostrar que el sistema de administración
pública de la que dependa cumple con los estándares aplicables.
52
Un proceso de selección relacionado con el trabajo, útil, y no discriminante depende de un grupo de

prácticas y procedimientos legales profesionales y administrativos. Estas prácticas y procedimientos
contribuyen significativamente a un proceso de selección mas eficiente, efectivo, y justo. Si el sistema
de administración pública es un requerimiento, este debe cumplir con los estándares aplicables.
4.1 RECLUTAMIENTO
4.1.1 (M M M) Participación en el Programa de Reclutamiento
La organización conduce o participa activamente en su programa de reclutamiento.
Comentario
Cuando la autoridad para el reclutamiento se comparte con otras organizaciones, el centro de

comunicación de seguridad pública debe tratar de involucrarse directa o indirectamente en todas las
actividades importantes en el proceso de reclutamiento. (M M M)
4.1.2 (M M M) Reclutadores Conocen sobre Asuntos de Personal
Las personas asignadas a las actividades de reclutamiento tienen conocimiento en asuntos del personal,
especialmente en la oportunidad equitativa de trabajo.
Comentario
Antes de iniciar actividades de reclutamiento, los reclutadores deben tener conocimiento en las
siguientes áreas: los compromisos y necesidades de reclutamiento de la organización; oportunidades de
carrera de la organización, sueldos, beneficios, y entrenamiento; lineamientos de cumplimiento
federales y estatales; la comunidad y sus necesidades (incluyendo datos demográficos, organizaciones en
la comunidad, las instituciones educacionales, etc.); conciencia cultural, o una comprensión de
diferentes grupos y subculturas étnicas; las técnicas de sistemas informales de custodia de expedientes
para el rastreo de candidatos; el proceso de selección utilizado por el componente central de personal o
la organización (incluyendo los procedimientos utilizados al llevar a cabo las investigaciones de
antecedentes y exámenes orales, escritos, o de agilidad física); programas de reclutamiento de otras
jurisdicciones; las características que descalifican a los candidatos; y requisitos médicos. (M M M)
4.1.3 (M M M) Plan de Reclutamiento
La organización tiene un plan de reclutamiento que describe los pasos a seguir para alcanzar la meta de
tener un destacamento de trabajadores con la composición étnica, racial, y de genero que aproxima en
proporción a la composición demográfica disponible en la comunidad del área de servicio del centro de
comunicación. El plan debe incluir los siguientes elementos:
a) la declaración de objetivos;
b) el plan diseñado para lograr los objetivos identificados en el inciso (a);
c) identificar a los empleados, dentro y fuera de la organización, responsable por administrar el
plan;
d) análisis anual del plan para identificar los avances hacia el logro de los objetivos declarados; y
53
e) revisar/publicar de nuevo el plan, según sea necesario.
Comentario
Para tener diversidad se requiere el reclutamiento activo de cualquier grupo que no este bien
representado en la organización. Los pasos de reclutamiento deben dirigirse hacia la meta de aproximar
la composición demográfica de la comunidad a la que sirve.
Las estadísticas de la composición del destacamento de trabajadores en la comunidad de servicio de la

organización están disponibles de una variedad de fuentes incluyendo el departamento de las
estadísticas de trabajo del país. Para los propósitos de este estándar, la organización también puede
utilizar datos de la composición del destacamento de trabajadores disponibles en una comunidad
metropolitana más amplia donde se ubique la jurisdicción o datos del censo demográfico de la población
en el área de servicio. (M M M)
4.1.4 (M M M) Anuncios de Oportunidades de Empleo
Los anuncios de oportunidades para empleo y anuncios de reclutamiento de la organización:
a) proveen una descripción de los deberes, responsabilidades, destrezas necesarias, nivel de

educación, y otras calificaciones o necesidades mínimas;
b) anuncian vacantes de trabajo de nivel de entrada o principiante ya sea por impresión, medio
electrónico u otros medios;
c) anuncian a la organización como un contratista de oportunidad equitativa en todas las
solicitudes de empleo y anuncios de reclutamiento; y
d) anuncia fechas límites oficiales para someter las aplicaciones.
Comentario
La organización debe proveer una descripción del trabajo lo más exacta y precisa posible para evitar
demora y tiempo perdido innecesario de parte de la organización y el solicitante. Cuando se conozcan
las dimensiones más importantes de desempeño, los solicitantes potenciales están en una mejor
posición para demostrar su conocimiento, comprensión, y las destrezas requeridas para llenar esa
posición. La organización ahorra el tiempo y gasto de hacer las determinaciones que los solicitantes
podían haber hecho, si ellos han sido informados completamente.
La organización debe asegurar que los anuncios de oportunidades para empleo no establecen normas o
criterios que sin intención descarten, o tiendan a descartar a un individuo con una incapacidad o grupos
de individuos con incapacidades, a menos que los criterios estén relacionados con la tarea y sean
consistentes con la necesidad de la tarea. Los anuncios de oportunidades para empleo no deben
establecer normas que no puedan sustentarse específicamente y deben evitar requisitos generales tal
como "salud excelente" o "ningún antecedente de problemas psicológicos o emocionales." (Referirse al
documento en los EUA, Americans with Disabilities Act – Acta para Americanos con Incapacidades, ADA,
la sección 102) (M M M)
54
4.1.5 (O O O) Apoyo de la Comunidad en Anunciar Oportunidades de Empleo
La organización fija todos los anuncios de trabajo con las organizaciones de la comunidad y/o busca
asistencia cooperativa de organizaciones en la comunidad y de líderes importantes.
Comentario
La organización debe buscar permiso para fijar los anuncios de trabajo con las organizaciones en la
comunidad que están en contacto con individuos que son probables candidatos para el reclutamiento. La
organización debe tratar de lograr diseminación amplia y mayor exposición de la información de
reclutamiento. (O O O)
4.1.6 (M M M) Contacto con Solicitantes
La organización mantiene contacto con solicitantes desde la aplicación inicial hasta disposiciones de
empleo final.
Comentario
Los solicitantes deben estar periódicamente informados del estatus de sus aplicaciones. Los contactos
con el solicitante se deben documentar y registrar. (M M M)
4.2 SELECCIÓN
4.2.1 (M M M) Descripción del Proceso de Selección
Las directivas escritas describen todos los elementos y actividades del proceso de selección.
Comentario
Las directivas escritas son esenciales para la adecuada administración, uso, y justificación del proceso de
selección. La directiva debe describir el orden de eventos en el proceso de selección y debe incluir, al
menos, la información sobre el propósito, desarrollo, la relación con el trabajo, administración,
calculación, y la interpretación de todos los elementos utilizados en el proceso de selección. El centro de
comunicación de seguridad pública puede fiarse de una comisión estatal o una administración pública
local, agencia de empleos, u otra organización pública o privada para administrar o proveer uno o más
elementos del proceso de selección. Si es así, una copia de todos los manuales pertinentes se deben
mantener archivados por el centro de comunicación de seguridad pública. Las directivas escritas deben
describir el proceso de selección en detalle e incluir los horarios, el orden de eventos, administración,
calculación, interpretación de los resultados de los exámenes, y otra información pertinente. (M M M)
4.2.2 (M M M) Criterios Relacionados con el Trabajo
Todos los elementos del proceso de selección usan sólo esos criterios de clasificación o calificaciones
mínimas que están relacionadas con el trabajo.
55
Comentario
El propósito de este estándar es asegurar que los candidatos son evaluados por un proceso de selección
que mide rasgos o características que son parte significativa del trabajo. No es suficiente para una
organización decir en una directiva que sus procedimientos están relacionados con el trabajo.
Sin embargo, existe una variedad de medios mediante la cual se puede mostrar la relación con el trabajo.
Una organización pueda escoger, por ejemplo, demostrar que un examen oral evalúa las características
que son mostradas por el análisis de tarea a ser significativas o necesarias para ejecutar el trabajo. Se
puede mostrar que un centro de evaluación mide la ejecución de tareas o destrezas que la descripción
de tarea ha mostrado a ser funciones esenciales de trabajo. (Ver la subsección 3.1.)
La organización puede demostrar también la relación con el trabajo a través de un proceso que valida el
mecanismo de selección como un pronosticador de éxito de trabajo futuro. Una prueba escrita puede
estar validada por medio de estadísticas como capaz para evaluar destrezas necesarias para el trabajo
del tele-comunicador de Seguridad Pública. Muchos exámenes comprados tienen la documentación que
respaldan su validez. Se alienta a las organizaciones a buscar apoyo en esta área, auxiliándose de
recursos competentes de personal, ya que muchos de los conceptos de validación son técnicos y/o
profesionales en comunicación no conocen los conceptos.
En este estándar nada se debe interpretar como impedir que una organización use una combinación de
métodos para documentar la relación con el trabajo en su proceso de selección. La meta de este
estándar es asegurar que la organización, en caso de un desafío legal, tiene la documentación necesaria
para hacer un caso lógico y persuasivo, y que los elementos del proceso de selección miden las
destrezas, conocimiento, habilidades, y características necesarias para desempeñar ese trabajo. (M M
M)
4.2.3 (M M M) Proceso Administrado de Manera Uniforme
Una directiva escrita requiere que todos los elementos del proceso de selección sean administrados,
marcados, evaluados, e interpretados de manera uniforme.
Comentario
Los elementos operacionales del proceso de selección - límites de tiempo, instrucciones orales, ejercicios
prácticos, hojas de respuesta, y fórmulas de puntuación - deberán establecerse claramente y se llevarán
a cabo idénticamente para todos los candidatos. El no hacerlo puede negar la validación del proceso y
hacer a la organización susceptible para desafíos legales. (M M M)
4.2.4 (M M M) Candidatos Informados por Escrito
Antes de empezar el proceso de selección, a los candidatos se les informa por escrito, de:
a) todos los elementos del proceso de selección;

b) la duración estimada del proceso de selección; y
c) la política de la organización sobre la re-aplicación.
56
Comentario
Un registro de los elementos de selección debe incluir, pero no está limitado a, todos los exámenes
escritos, psicológicos, y físicos, exámenes de detector de mentiras, entrevistas orales, e investigaciones
de antecedentes. Desde el principio, los candidatos deben estar conscientes que los aspectos delicados o
confidenciales de sus vidas personales se pueden explorar. La notificación escrita de la duración
estimada del proceso de selección no solo es una cortesía sino también ayuda a la organización a planear
y coordinar mejor el proceso de selección. (M M M)
4.2.5 (M M M) Candidatos No Elegibles Informados por Escrito
Todos los candidatos que sean determinados a no ser elegibles para un puesto son informados por
escrito.
Comentario
Una notificación rápida por escrito no es solo un elemento esencial de una organización administrativa
eficiente sino también es fundamental para un proceso de selección justo y efectivo. Los candidatos
deberán ser informados de tal decisión dentro de los siguientes 30 días. (M M M)
4.2.6 (M M M) Registros de Candidatos no Seleccionados
Una directiva escrita regula las disposiciones de los registros de todos los candidatos que no sean
seleccionados para empleo.
Comentario
Es necesario mantener los datos de selección para asegurar investigación continua, evaluación
independiente, y defensa contra las denuncias. La organización debe determinar las necesidades,
consistente con las leyes aplicables, para mantener información de identidad, tal como nombres y
direcciones. La organización deberá cumplir con todo los requisitos federales, estatales, y locales con
respecto a la privacidad, seguridad, y libertad de información de todos los registros y datos del
candidato. (M M M)
4.2.7 (M M M) Seguridad de los Materiales de Selección
Una directiva escrita requiere que los materiales de selección sean almacenados en un área segura
cuando no sean usados y que estén desechos de una manera que impida la revelación de la información
contenida.
Comentario
La organización responsable de los materiales de selección debe limitar el acceso a ellos y almacenarlos
en archivos cerrados proporcionándoles seguridad de 24 horas. Los materiales de selección no deben
quedar desatendidos. (M M M)
57
4.3 PRE – CONTRATACIÓN
4.3.1 (M M M) Investigación de Antecedentes
Se llevará a cabo una investigación de antecedentes de cada candidato antes de asignar a estatus
probatorio, e incluye:
a) la verificación de las credenciales de calificación;

b) una revisión de cualquier antecedente delictivo; y
c) la verificación de al menos tres referencias.
Comentario
Es más confiable hacer la entrevista en persona, aunque puede ser apropiado llamar por teléfono o
solicitar información por correo para obtener antecedentes delictivos y los registros de conducir. La
investigación rutinariamente puede incluir una visita doméstica al candidato y su familia y entrevistas
con los vecinos. Las investigaciones de antecedentes son generalmente incluidas entre las fases finales
en el proceso de selección sólo para sugerir cuando se deben finalizar; es probable que hayan
comenzado mucho antes. (M M M)
4.3.2 (M M M) Investigadores de Antecedentes son Capacitados
El personal que lleva a cabo las investigaciones de antecedentes es entrenado para reunir la información
requerida.
Comentario
La investigación completa o en parte puede ser proveída por otra organización. (M M M)
4.3.3 (M M M) Retención de Información de Antecedentes
La organización tiene una política con respecto a la retención de la información de antecedentes de cada
candidato.
Comentario
La organización debe mantener un reporte de cada investigación de antecedentes, para asegurar que se
sigan los procedimientos adecuados y para proveer los datos para una investigación o estudios continuos
y defensa legal si es necesario. Todos los archivos deben estar almacenados en un área segura. El acceso
debe ser limitado a esas personas autorizadas legalmente a revisar esos reportes. (M M M)
4.3.4 (M M M) Examinación con Polígrafo
Si se usan polígrafos u otros instrumentos para la detección de decepción en el proceso de selección, se

proveerá a los candidatos antes de tal examen con una lista de áreas de donde fueron obtenidas las
preguntas del examen de detector de mentiras.
58
Comentario
Ninguno. (M M M)
4.3.5 (M M M) Examinadores de Polígrafo Capacitados
Si se usan polígrafos u otros instrumentos para la detección de decepción en el proceso de selección, la

administración de exámenes y la evaluación de los resultados se llevarán a cabo por el personal
entrenado en estos procedimientos.
Comentario
La composición delicada de estas pruebas hace necesario fiarse de los examinadores que poseen
entrenamiento profesional y credenciales en el uso y la interpretación de estas herramientas de
investigación. (M M M)
4.3.6 (M M M) Resultados de Polígrafos
Una directiva escrita prohíbe el uso de los resultados de exámenes de polígrafo o de instrumentos para
la detección de mentiras como el único factor determinante del estatus de empleo.
Comentario
Las autoridades están de acuerdo en que los exámenes de polígrafo o de otros instrumentos para la
detección de mentiras, si se usan, deben usarse sólo como una ayuda investigadora. Una confesión
durante una prueba preliminar, una prueba, o entrevistas después de examinaciones, juntos con otra
información, puede ser suficiente para apoyar las decisiones pertinentes al estatus de empleo. (M M M)
4.3.7 (M M M) Examinación Médica
Se llevará a cabo un examen médico, auditivo y de visión antes de asignar a estatus probatorio.
Comentario
Se requiere que los candidatos para radio comunicadores tengan niveles auditivos y visuales aceptables
o acomodaciones para desempeñar las funciones del puesto. La salud general de los candidatos puede
incluir otras áreas de examinación, según sean definidas por la organización. (M M M)
4.3.8 (M M M) Examinación de Aptitud Psicológica
Se aplicarán exámenes de estabilidad emocional y de aptitud psicológica a cada candidato antes de

asignar a estatus probatorio. Dichos exámenes serán administrados y evaluados por un profesional
calificado.
Comentario
Ninguno. (M M M)
59
4.3.9 (M M M) Retención de Examinaciones Médicas y Psicológicas
La organización tiene una política con respecto a la retención de los resultados de exámenes médicos, y
exámenes de estabilidad emocional y de aptitud psicológicos.
Comentario
La organización debe mantener un reporte de cada reconocimiento médico y examen de estabilidad

emocional y de aptitud psicológica para asegurar que se sigan los procedimientos apropiados y proveer
datos para continuar una investigación y defensa legal, si es necesario. Todos los archivos deberán
guardarse en un área segura. Se permitirá el acceso únicamente a esas personas autorizadas legalmente
para repasar estos registros. Los expedientes o registros se pueden mantener en un archivo de la
organización o en el lugar del proveedor del examen médico. (M M M)
4.3.10 (M M M) Orientación al Nuevo Personal
Una directiva escrita requiere que todo el personal recientemente contratado reciba información con
respecto a:
a) la función, propósito, metas, políticas, y procedimientos de la organización;

b) condiciones de trabajo y reglamentos; y
c) responsabilidades y derechos de empleados.
Comentario
Ninguno. (M M M)
4.3.11 (M M M) Periodo de Probatoria
Si no existe legislación predominante o un acuerdo de negociación colectiva, se requiere un período

probatorio de por lo menos seis meses.
Comentario
La organización debe incluir un período probatorio entre los pasos finales en el proceso de selección.
Generalmente, en la comunidad de comunicación de seguridad pública, se acepta un período probatorio
de seis meses como mínimo y debe estar cuidadosamente relacionado con el programa de enseñanza de
comunicadores (5.3) y el sistema de evaluación del desempeño (3.4). Las excepciones al período de
probatoria, si existen, deben describirse en la directiva. Las excepciones pueden incluir asignaciones
especiales, daño, o enfermedad que haya ocurrido durante el entrenamiento de entrada y
entrenamiento de corrección. (M M M)
60
4.4 PROMOCIÓN
4.4.1 (M M M) Proceso de Promoción, Papel de la Organización
Una directiva escrita define el papel de la organización en el proceso de promoción.
Comentario
El centro de comunicación de seguridad pública puede depender en una comisión estatal o local u otra
organización externa pública o privada para administrar o proveer uno o más elementos del proceso de
acuerdo con requerimientos legales, profesionales y administrativos. Donde existe una organización de
personal centralizada, la directiva debe gobernar las responsabilidades que retiene el centro de
comunicación de seguridad pública para la promoción del personal. La organización debe tener un papel
en el desarrollo de los instrumentos de medida que se usan para determinar las destrezas,
conocimientos, y habilidades de los empleados para las posiciones. (M M M)
4.4.2 (O M M) Proceso de Promoción, Posición Identificable
Una directiva escrita delega a una posición específica la autoridad y responsabilidad para administrar la
función de la organización en el proceso de promoción.
Comentario
Aunque la directiva escrita debe identificar una posición responsable para la administración del proceso
de promoción, se puede designar a una persona específica. La persona identificada como el
administrador del proceso debe tener la autoridad para manejar efectivamente su operación y dirección.
Si la responsabilidad se comparte o se delega a otra organización, por ejemplo, un departamento de
personal centralizado o una comisión de servicio civil, el centro de comunicación de seguridad pública
debe ejecutar actividades de coordinación apropiadas para llevar a cabo el proceso. Aún cuando la
autoridad se comparte, el centro de comunicación de seguridad pública debe mantener la
responsabilidad primaria para ciertas actividades claves, tales como entrevistas orales, promociones, y
administración de todos los períodos probatorios de los empleados. (O M M)
4.4.3 (M M M) Proceso de Promoción, Procedimientos Utilizados
Una directiva escrita describe los procedimientos usados para cada elemento del proceso de promoción
incluyendo esos para:
a) evaluar el potencial de promoción de cada candidato;

b) aplicar exámenes escritos, si los hay;
c) usar centros de evaluación, si los hay;
d) llevar a cabo entrevistas orales, si existen;
e) proveer procedimientos para los candidatos para la revisión y apelación de los resultados de
cada elemento de promoción;
f) establecer procedimientos para la re-aplicación, si los hay;
61
g) determinar la elegibilidad de promoción para las vacantes donde se permita entrada lateral, si
existe; y
h) seguridad de los materiales de promoción.
Comentario
La directiva debe describir todos los elementos y procedimientos usados en cada proceso de promoción
y se puede incorporar dentro de un manual comprensivo de manejo de personal o un manual de
políticas y de procedimientos generales.
Los cálculos del potencial del candidato a ser promovido pueden remplazar o suplir las evaluaciones del
desempeño de trabajo y se pueden usar para determinar la elegibilidad inicial de un empleado para una
promoción o para clasificar candidatos en una lista. Los exámenes escritos (incluyendo la hoja clave de
respuesta, límite de resultados aceptables, cálculos pasantes, y/o posición numérica) se pueden
administrar para cada clasificación, posición o rango. El criterio de promoción para entrada lateral puede
incluir tanto las calificaciones de elegibilidad como los procedimientos formales para la ejecución del
proceso. Las entrevistas orales deben incluir preguntas uniformes, escalas de clasificación uniformes, y
evaluar un conjunto definido de atributos personales; los resultados de la entrevista se deben registrar
en un formato estandarizado.
El derecho de los candidatos para repasar y desafiar todo los aspectos del proceso de promoción es una
parte integral del propio proceso. Los candidatos deben ser permitidos a repasar y apelar todos los
resultados y evaluaciones relacionados con su ejecución en el proceso para asegurar justicia e
imparcialidad. El proceso de revisión y apelación administrativo se puede llevar a cabo por individuos de
dentro y fuera de la organización. Un proceso de revisión y apelación imparcial debe reducir o eliminar
litigio. (M M M)
4.4.4 (M M M) Elementos Relacionados con el Trabajo
Todos los elementos usados para evaluar candidatos para promoción están relacionados con las tareas
del trabajo y no son discriminantes.
Comentario
El intento de este estándar es asegurar que los candidatos sean evaluados por un proceso de promoción
que mide rasgos o características que son parte significativas del trabajo. No es suficiente para una
organización decir meramente en una directiva que sus procedimientos están relacionados con el
trabajo. Sin embargo, existe una variedad de medios mediante los cuales se puede mostrar la relación
con las tareas del trabajo.
Una organización pueda escoger, por ejemplo, para demostrar que un examen oral evalúa las
características que por medio del análisis de trabajo se muestran que son significativas o necesarias para
ejecutar el trabajo. Se puede demostrar que un centro de evaluación evalúe la ejecución de las tareas o
destrezas que la descripción de trabajo ha mostrado que son funciones esenciales del trabajo. (Ver
subsección 3.1.)
62
La organización puede demostrar también la relación con el trabajo por medio de la validación de un
elemento del proceso de examinación. Por ejemplo, una organización puede demostrar por medio de
estadísticas, que una prueba escrita predice el éxito futuro de un trabajo, correlacionando las
calificaciones de los exámenes con la ejecución de individuos en el trabajo. Si las calificaciones altas se
pueden asociar con los individuos que son exitosos, y viceversa, entonces el proceso puede considerarse
legalmente un medio válido de medida si la correlación es estadísticamente significativa. Las
organizaciones normalmente necesitaran asistencia profesional competente de los especialistas de
personal antes de emprender un estudio de validación de este tipo. Muchas pruebas disponibles
comercialmente han hecho estudios de validaciones que pueden ser útiles para una organización.
Este estándar no impide que una organización use una combinación de métodos para documentar las
relaciones de su proceso de promoción con el trabajo. El propósito de este estándar es asegurar que la
organización tiene la documentación necesaria para hacer un caso lógico y persuasivo en caso de un
desafió legal y que los elementos del proceso de promoción midan las destrezas, conocimientos,
habilidades y características que se necesitan para ejecutar ese trabajo. (M M M)
4.4.5 (M M M) Anuncio de Oportunidad de Promoción
La organización provee a los empleados con un anuncio escrito del proceso de promoción.
Comentario
Los anuncios se publicarán de manera notoria y puntual y además se harán recordatorios verbales
periódicamente durante las juntas de empleados, conferencias, y sesiones de entrenamiento de apoyo.
Se suministrará una descripción concisa de la vacante, incluyendo el sueldo y los deberes, las
responsabilidades, destrezas, conocimientos, y las habilidades requeridas. La elegibilidad se debe
establecer durante un período calificativo formal. La descripción del proceso de promoción debe ser tan
detallada como sea necesario para indicar claramente a los candidatos lo que pueden esperar. La
información debe incluir duración aproximada del proceso entero; formato, duración en términos de
tiempo, y duración del examen escrito, si los hay; un resumen de la función de la entrevista oral; límites
aceptables de las calificaciones de las evaluaciones escritas y orales; una descripción del centro de
evaluación, si los hay; y el peso numérico asignado a cada elemento del proceso. (M M M)
4.4.6 (M M M) Criterio y Procedimientos para Lista de Elegibilidad
Una directiva escrita establece criterios y procedimientos para el desarrollo y uso de listas de
elegibilidad, si existen, que incluyan como mínimo:
a) el valor numérico, si existe, asignado a cada requisito de elegibilidad;

b) el sistema para asignar una posición en las listas a los candidatos elegibles;
c) requisitos de elegibilidad de antigüedad en un grado y/o en el rango, si los hay;
d) la duración de las listas; y
e) el sistema para escoger nombres de las listas.
Comentario
63
Ninguno. (M M M)
4.4.7 (M M M) Periodo de Probatoria
Una directiva escrita describe el periodo de probatoria, si existe, requerido para todos los empleados
que sean promovidos.
Comentario
La organización debe incluir un período probatorio entre los pasos finales en el proceso para asegurar
que los empleados recientemente promovidos pueden asumir los deberes y responsabilidades de las
nuevas posiciones, siendo esto un propósito consistente con los procedimientos de selección para tele-
comunicadores de nivel de entrada. Los empleados que estén en un periodo de prueba serán
estrechamente observados y evaluados frecuentemente. El desempeño poco satisfactorio se debe
identificar y corregir temprano a través de consejo, entrenamiento, u otras acciones de personal
adecuadas para protegerse de promover a los empleados más allá de sus capacidades. (M M M)
5 ENTRENAMIENTO
Los programas de entrenamiento deben asegurar que se alcancen las necesidades de la organización y
que existe la responsabilidad para todo el entrenamiento suministrado. En particular, el entrenamiento
deberá ser consistente con la misión y valores de la organización así como las metas y objetivos. Para
desarrollar el programa se debe recibir información de varias fuentes, incluyendo personal general de la
organización, un comité de entrenamiento, y, lo más importante, el titular de la organización.
5.1 ADMINISTRACIÓN
5.1.1 (N/A O O) Comité de Entrenamiento
Una directiva escrita establece un comité de entrenamiento en la organización que incluye provisiones
para lo siguiente:
a) la composición del comité;

b) el proceso para seleccionar y reemplazar a los miembros del comité;
c) la relación de la función de entrenamiento con el comité;
d) autoridad y responsabilidades del comité; y
e) la designación de la persona o posición para quién el comité se reporte.
Comentario
El comité de entrenamiento deberá ayudar en el desarrollo y evaluación de las necesidades de

entrenamiento y servir como un punto principal al cual representantes de componentes de la
64
organización pueda dar información. Se debe establecer muy claramente la función del comité para
promover las operaciones efectivas del comité y para impedir malos entendidos. (N/A O O)
5.1.2 (M M M) Requisitos de Asistencia
Una directiva escrita regula los requisitos de presencia al entrenamiento para empleados asignados a
cumplir con programas de adiestramiento autorizados por la organización.
Comentario
La directiva debe describir las excepciones y proveer los procedimientos para documentar la asistencia,
disculpando la ausencia de los participantes que estén obligados a atender tales eventos como trabajar
horas extras, reponer el entrenamiento perdido que se originó de las ausencias justificadas e
injustificadas, y asegurar que los empleados sean reconocidos por completar satisfactoriamente el
programa de entrenamiento. (M M M)
5.1.3 (O O O) Reembolsos al Empleado
Una directiva escrita determina los reembolsos a los empleados que atienden programas de
entrenamiento dentro o fuera del área de servicio de la organización.
Comentario
La directiva debe describir las condiciones bajo las cuales el reembolso puede ser suministrado por
gastos tales como el recorrido en millas al viajar por automóvil, alimentación, hospedaje, cuotas, libros, o
materiales usados en el programa de entrenamiento realizado dentro o fuera del área de servicio de la
organización. (O O O)
5.1.4 (M M M) Planes de Lección
La organización requiere que se desarrollen planes de lección para todos los cursos de entrenamiento
llevados a cabo por la organización, e incluyen:
una declaración de los objetivos de desempeño y relacionados con el trabajo;
el contenido del entrenamiento y especificar las técnicas apropiadas de enseñanza;
un proceso para la aprobación de planes de lección; y
la identificación de cualquier prueba utilizada en el proceso de entrenamiento.
Comentario
El desarrollo de los planes de lecciones debe asegurar que el tema a cubrir durante el entrenamiento
este formulado completa y exactamente, y esté correctamente relacionado con otros materiales de
entrenamiento. Los planes de lección establecen el propósito de la enseñanza, se ponen en marcha los
objetivos de ejecución, relacionan el tema de entrenamiento a tareas críticas de trabajo, e identifican
consideraciones éticas relacionadas con el tema. Se debe considerar la relevancia de los cursos de
65
entrenamiento a la misión y valores de la organización. Se debe requerir que tanto los instructores de
afuera así como el personal interno de la academia provean planes de lección.
Los planes de lección deben incluir también referencias, técnicas de enseñanza (sermón, conferencias,
discusión de grupo, panel, seminarios, y debates), relación a tareas de trabajo, responsabilidades de los
participantes para el material a enseñar, y planes para la evaluación de los participantes. Las técnicas de
enseñanza que se deben incorporar son conferencias (debates, discusión de grupos, panel, y seminarios);
experiencias en el campo (viajes, entrevistas, experiencias operativas, y observaciones operativas);
presentaciones (sermón, discusión, y demostración); llamadas problemáticas; y simulacros (el estudio de
un caso, juegos, y simulacro). (M M M)
5.1.5 (O O O) Requisitos para Entrenadores
El personal asignado a la función de entrenamiento como instructores recibe entrenamiento, que

incluye, como mínimo:
a) desarrollo de planes de lección;

b) el desarrollo de objetivos de desempeño;
c) técnicas de instrucción;
d) técnicas de examinación y de evaluación; y
e) disponibilidad y uso de recursos.
Comentario
La organización debe requerir que todos los instructores reciban entrenamiento antes de asumir sus
responsabilidades como instructores. Este entrenamiento se actualizará periódicamente y se adaptará
para enfrentar cualquier problema de instrucción específico de la organización. Si la organización desea
que los instructores cumplan con los requisitos de certificación del estado, se tendrá consideración para
cumplir con esos requisitos. (O O O)
5.1.6 (O O O) Actualizar Registros
Una directiva escrita requiere que la organización actualice los registros de los empleados siguiendo su
participación en los programas de entrenamiento.
Comentario
En cuanto que el personal realiza programas de entrenamiento, se debe registrar para cada alumno la
fecha del entrenamiento, los tipos de entrenamiento que recibieron, cualquier certificado obtenido,
asistencia y calificaciones de exámenes. (M M M)
66
5.1.7 (M M M) Mantener Registros
La organización mantiene registros de cada clase de entrenamiento que se lleva a cabo, e incluye como
mínimo:
a) contenido del curso (planes de lección);

b) los nombres de los asistentes de la organización; y
c) el desempeño individual de cada estudiante que se mide por pruebas, si se administran.
Comentario
El intento del estándar es asegurar que la organización documenta la naturaleza de la instrucción, la

identidad de los participantes en las sesiones, y el desempeño de los participantes. El estándar será
satisfecho en parte al mantener archivada los planes de lección que usen los instructores del curso. (M
M M)
5.2 ENTRENAMIENTO
5.2.1 (M M M) Programa de Entrenamiento Requerido para Nuevos Empleados
La organización requiere que todos los tele-comunicadores recién contratados terminen un programa de
entrenamiento antes de ser asignados a cualquier puesto en que el tele-comunicador sea permitido a
contestar llamadas de servicio o este en posición de hacer decisiones de despacho, excepto como parte
de un programa de entrenamiento oficial para tele-comunicadores requerido en el estándar 5.2.2.Yes
Comentario
El intento de este estándar es evitar asignar a personas a las posiciones donde se requiera contestar
llamadas de servicio o hacer decisiones de despacho hasta que completen exitosamente un curso
estructurado de entrenamiento básico. Se hará una excepción para aquellos alumnos que participen en
el programa de entrenamiento oficial para tele-comunicadores requerido en el estándar 5.2.2. (M M M)
5.2.2 (M M M) Establecer el Programa de Entrenamiento para Nuevos Empleados
Una directiva escrita establece un programa de entrenamiento para tele-comunicadores recién

contratados e incluye tanto entrenamiento en aula como capacitación en el trabajo y contiene las
siguientes provisiones:
a) currículo basado en las tareas de las asignaciones más importantes y frecuentes;

b) el uso de técnicas de evaluación y lineamientos diseñados para medir la eficiencia en las
destrezas, conocimiento y habilidades requeridos.
c) entrenamiento en el trabajo de al menos cuatro semanas para los aprendices, durante y/o
después del entrenamiento de aula requerido;
d) provisión para la orientación o entrenamiento de personal con entrada lateral.
67
Comentario
Al mínimo, el entrenamiento de entrada en aula debe cumplir con los requisitos establecidos en el
"National Public Safety Telecommunicator Training Standard" de ACPCO (#33), u otro programa similar.
El objetivo de entrenamiento en el trabajo es proveer a los aprendices con experiencias de trabajo
actuales después de terminar el entrenamiento en aula requerido. Dentro de las actividades de
entrenamiento y objetivos que deben conocer, un periodo mínimo de cuatro semanas permite la
rotación de personas recién contratadas. Si se presenta durante y/o después del entrenamiento en el
aula, el entrenamiento en el trabajo debe ser un proceso estrechamente supervisado, ya que la
experiencia inicial de los reclutas frecuentemente da forma a sus carreras futuras. (M M M)
5.2.3 (O O O) Manual de Orientación
La organización provee un manual de orientación a todo el personal de entrada a principio del

entrenamiento.
Comentario
Se proveerá al personal nuevo con información relacionada con la organización de la institución; las
reglas y reglamentos de la organización; los cálculos, pruebas, y sistema de evaluación; condición física y
destrezas requeridos, capacidad, y pericia; y horarios diarios de entrenamiento. (O O O)
5.2.4 (M M M) Entrenamiento en las Políticas y Procedimientos de Organizaciones Externas
Si el personal de la organización recibe entrenamiento en una institución externa, una directiva escrita
determina el entrenamiento que recibirá el personal de la organización con respecto a las políticas,
procedimientos, y reglamentos de la organización.
Comentario
La organización debe proveer instrucciones referentes a las políticas y procedimientos específicos para la
organización. (M M M)
5.2.5 (M M M) Evaluación del Entrenamiento del Nuevo Empleado
Siguiendo la terminación del programa de entrenamiento para nuevos empleados, se llevara a cabo y
documentara evaluaciones, que incluyan:
a) retroalimentación por parte del Oficial de Comunicación Entrenador referente a la eficacia del
programa;
b) evaluación por el estudiante del programa y la eficacia del Oficial Entrenador;
c) evaluaciones del supervisor;
d) medidas del aprendizaje logrado durante el entrenamiento; y
e) la identificación de los resultados o consecuencias tangibles del entrenamiento.
68
Comentario
La evaluación del programa de entrenamiento para el nuevo empleado es importante para asegurar
cumplir con los objetivos de entrenamiento y que sea revisado según cambien las condiciones. La
eficacia óptima del entrenamiento se mide por la transferencia del aprendizaje y las destrezas al
desempeño actual del trabajo. Las organizaciones deben hacer la evaluación asesorando la reacción del
instructor y del estudiante y midiendo el aprendizaje recibido.
La organización debe buscar protegerse contra el litigio por entrenamiento asegurando un programa de
entrenamiento comprensivo y completo. Se hacen disponible evaluaciones y revisiones adicionales del
entrenamiento para asegurar el impacto máximo. La organización debe incorporar información recogida
durante la fase de evaluación en un análisis de las necesidades de entrenamiento, diseño y revisión de la
instrucción, y desarrollo del contenido de los materiales. El aprendizaje se mide comúnmente
impartiendo examinaciones previas y posteriores a todos los estudiantes para cada curso. El
aprobar/reprobar y el índice de retención de los estudiantes puede ser útil para demostrar resultados
concretos del entrenamiento. (M M M)
5.2.6 (M M M) Re-Entrenamiento Anual
Una directiva escrita requiere que todo el personal de la organización de seguridad pública debe
completar un programa de re-entrenamiento anual
Comentario
La organización debe asegurar que el personal se mantiene actualizado con las nuevas leyes,
procedimientos para servicios a emergencias e incendios, mejoramientos tecnológicos, y revisiones en
las políticas, los procedimientos, reglamentos, y reglas de la organización. El re-entrenamiento
obligatorio se puede diseñar también para proveer entrenamiento de gerencia, supervisión, o
especializado a los participantes. El re-entrenamiento se puede usar para complementar el
entrenamiento para promociones, entrenamiento antes de la asignación a un puesto especializado, o
entrenamiento de desarrollo ejecutivo para oficiales de rango más altos. La organización debe asegurar
que la información incluida en el re-entrenamiento está incluida en los exámenes de promoción. (M M
M)
5.2.7 (O O O) Entrenamiento durante Cambio de Turno
Una directiva escrita gobierna el entrenamiento durante el cambio de turno.
Comentario
El entrenamiento durante el cambio de turno es una técnica que puede suplir cualquier otro tipo de
entrenamiento. El entrenamiento durante el cambio de turno puede ser un elemento útil para el
entrenamiento de la organización, si es bien manejado y supervisado. La meta de este entrenamiento
debe ser mantener a los tele-comunicadores actualizados, entre las sesiones formales de re-
entrenamiento. Las organizaciones que no tienen entrenamiento durante el cambio de turno pueden
cumplir con el propósito del entrenamiento durante el cambio de turno por otros métodos, tal como
69
instrucciones por computadora. La directiva escrita debe incluir: la planificación para el entrenamiento
durante cambio de turno; las técnicas usadas en el entrenamiento durante cambio de turno; relaciones
con la academia; métodos de instrucción; personal de instrucción; la evaluación del entrenamiento
durante cambio de turno; la programación del entrenamiento; y el papel de los supervisores y los tele-
comunicadores. (O O O)
5.2.8 (M M M) Entrenamiento Correctivo
Una directiva escrita establece la política de la organización referente al entrenamiento correctivo.
Comentario
La directiva debe incluir las circunstancias y criterios que se usaron para determinar la necesidad de
entrenamiento correctivo, los horarios bajo los cuales se suministrará el entrenamiento correctivo, y las
consecuencias por la participación o no participación por el personal afectado. La directiva debe
reconocer los usos de instrucción correctiva aparte del entrenamiento de reclutamiento. (M M M)
5.2.9 (M M M) Entrenamiento sobre Acreditación
Se debe proveer a todos los empleados información acerca del proceso de acreditación como sigue:
a) para todo el personal de la organización recientemente contratado dentro de treinta días

después del inicio de empleo;
b) a todo el personal de la organización durante la fase de auto-evaluación asociada con el logro de
la acreditación inicial; y
c) para todo el personal de la organización previo a una auditoria.
Comentario
Este estándar tiene dos propósitos. En primer lugar, asegurar que todos los empleados estén
familiarizados con la acreditación y los vínculos durante el proceso de auto-evaluación. En segundo
lugar, familiarizar a los nuevos empleados con el proceso proveerá una perspectiva histórica y enfatizará
la importancia de la acreditación en la organización. Se recomienda que la familiarización incluya la
historia y antecedentes de acreditación y la participación de la organización en el proceso, el proceso de
acreditación, las metas y objetivos de la acreditación, y las ventajas de la acreditación y su impacto en la
organización. La familiarización se puede lograr por medio de la enseñanza en las aulas, boletines,
memorándums, y la presencia periódica de los altos mandos a los congresos de CALEA. (M M M)
5.2.10 (M M M) Entrenamiento Especializado
Una directiva escrita identifica las actividades para las cuales se debe recibir entrenamiento
especializado, que incluye lo siguiente:
a) una descripción del entrenamiento requerido;

b) requisitos para re-entrenamiento, si hay alguno; y
c) entrenamiento supervisado en el trabajo, si aplica.
70
Comentario
La organización debe identificar todas las actividades que requieren el entrenamiento especializado
antes y después de asignaciones. (M M M)
5.2.11 (M M M) Requisitos para el Oficial Entrenador
La organización tiene una directiva escrita referente al Oficial de Comunicación Entrenador, que incluye:
a) un proceso de selección;
b) entrenamiento y capacitación para los entrenadores;
c) supervisión de los entrenadores;
d) responsabilidades de reportar de los entrenadores; y
e) enlace con el personal de entrenamiento, si aplica.
Comentario
El proceso de selección para los Oficiales Entrenadores es muy importante para el éxito del programa ya
que los Oficiales Entrenadores pasan a los tele-comunicadores inexpertos muchos de sus valores,
tácticas, y actitudes. El Oficial Entrenador debe recibir el entrenamiento inicial, tanto como la
capacitación periódica, para prepararlos y mantenerlos actualizados en sus responsabilidades asignadas.
(M M M)
5.2.12 (M M M) Entrenamiento para Promociones
La organización provee capacitación relacionada con el trabajo para todo el personal que recientemente
recibió una promoción.
Comentario
Dicha enseñanza deberá ser proporcional con sus nuevos deberes y deberá tener lugar antes del ascenso
o dentro del primer año siguiendo la promoción. (M M M)}
5.2.13 (O O O) Entrenamiento para el Accreditation Manager CALEA
Una directiva escrita requiere que empleados de la organización asignados a la posición de Accreditation
Manager recibirán Entrenamiento para el Accreditation Manager de CALEA durante el primer año de ser
asignado.
Comentario
La función del Accreditation Manager es muy especializada y requiere conocimiento en el proceso de

acreditación. La persona seleccionada como Accreditation Manager deberá atender por lo menos a un
congreso de CALEA durante el periodo de auto-evaluación, o durante el periodo de certificación actual.
Se anima a las organizaciones a que pertenezcan a, y participen en coaliciones de acreditación o redes de
apoyo. (O O O)
71
6 OPERACIONES
La función básica del sistema de comunicaciones es satisfacer las inmediatas necesidades de información
para organizaciones de seguridad pública en el transcurso de sus actividades diarias normales y durante
las emergencias. Es la última situación la que presenta las mayores demandas sobre el sistema de
comunicaciones y también prueba la capacidad del sistema para cumplir sus funciones.
La velocidad y exactitud con que fluye la información son las medidas de la capacidad de la organización
para responder a las necesidades de la comunidad y a las organizaciones clientes.
Los estándares en este capítulo se refieren a la administración; recibir llamadas; comunicación con
unidades en el campo; instalaciones y equipo; teléfonos; archivos; y computadoras.
Los estándares para la función de archivos se basan en el principio que el centro de comunicación tiene
responsabilidad por la función de comunicaciones de varias organizaciones de seguridad pública y no
tiene responsabilidad general de mantener archivos, ni es el repositorio de archivos para organizaciones
de seguridad pública individuales.
El centro de comunicación tiene responsabilidad general de iniciar reportes basados en las llamadas de
servicio y establecer un proceso donde se asignen estos reportes individuales. Estos reportes son
básicos para alcanzar las necesidades de manejo, operaciones, y de información de las organizaciones de
seguridad pública apoyadas. Normalmente la organización de seguridad pública tiene la responsabilidad
de tomar la acción adecuada, completar el informe del incidente, y mantener los archivos.
6.1 ADMINISTRACIÓN
6.1.1 No en uso
Este número de estándar no está en uso intencionalmente.
6.1.2 (M M M) Requerimientos de la FCC
Una directiva escrita requiere que las operaciones de radio de la organización se conduzcan de acuerdo a
los procedimientos y requisitos de la Federal Communications Commission (FCC) o de otros requisitos
legales adecuados.
Comentario
Ninguno. (M M M)
6.1.3 (O O O) Políticas y Procedimientos Aprobados
Hasta el punto en que estén involucradas, las organizaciones de seguridad pública principales aprueban
las políticas y procedimientos del centro de comunicación.
72
Comentario
Para asegurar establecer las prioridades correctas, recoger la información requerida, evaluación, y
respuesta puntal del tele comunicador, la organización debe establecer políticas y procedimientos que
cumplan con las necesidades de las organizaciones de seguridad pública principales a las que el centro de
comunicación provee servicios. (O O O)
6.1.4 (M M M) Distribución de Información
La organización cuenta con una política escrita referente a la distribución de información obtenida por
empleados durante el curso de empleo y que sea:
a) dirigida a otras agencias;

b) dirigida al público; y
c) distribuida por medios de comunicación en red.
Comentario
La organización debe ocuparse de esos asuntos y monitorear el cumplimiento con la política. La

diseminación no apropiada o accidentalmente de información puede perjudicar las investigaciones y
exponer a personas particulares a la crítica o al ridículo. Aparte de ser indigno de su profesión, puede
exponer al litigio. (M M M)
6.1.5 (M M M) Verificación de Calidad
Una directiva escrita establece un programa de calidad, e incluye por lo menos:
a) verificación documentada de la calidad del desempeño de los empleados al recibir llamadas y

despachar;
b) frecuencia y cantidad de las verificaciones de calidad;
c) proceso para la retroalimentación del tele-comunicador; y
d) proceso de revisión y reportaje por los mandos.
Comentario
Esto puede ser el monitoreo directo de las llamadas o la reproducción de las grabaciones. Las
verificaciones de calidad deben mencionar todos los aspectos del desempeño del empleado para
asegurar el cumplimiento con las directivas de la organización e identificar áreas donde se requiera
orientación o capacitación. Se pueden retener grabaciones de situaciones especiales para utilizarlas
durante capacitación. Las mejores prácticas indican que verificaciones de calidad al menos una vez al
mes tienen mucho valor en asegurar la calidad del servicio proveído a los clientes. El proceso de
reportaje y revisión identificará la distribución de los reportes dentro de la organización. (M M M)
73
6.1.6 (O O O) Disposición de Documentos Delicados
La organización identifica artículos y tiene procedimientos para desechar documentos variados de índole
delicada.
Comentario
Esto puede incluir documentos impresos de computadoras, copias de tarjetas de llamadas, apuntes u
otros documentos que se descartan al diario y contienen información que pueda identificar a
ciudadanos, ser parte de investigaciones, etcétera. Se debe tener cuidado para cumplir con las leyes que
apliquen a los archivos públicos. (O O O)
6.2 RECIBIENDO LLAMADAS
6.2.1 (M M M) Acceso Inmediato a los Recursos en el Centro de Comunicación
El personal de comunicaciones tiene acceso inmediato al menos a los siguientes recursos del centro de
comunicación:
a) el supervisor de comunicaciones a cargo;

b) la lista de asignaciones de todo el personal;
c) número telefónico del domicilio de cada miembro de la organización;
d) mapas visuales que detallan el área de servicio de la organización;
e) procedimientos escritos y números de teléfonos para procurar servicios de emergencias y
necesarios servicios externos a la organización;
f) planes de despacho tácticos; y
g) Plan de Todos Peligros.
Comentario
Este estándar aplica al centro de comunicación, su personal, y procedimientos operativos. A menudo se

requiere que el personal de comunicaciones se ponga en contacto con miembros del centro de
comunicación, ambos en servicio y fuera de servicio. Deben tener, por lo tanto, acceso inmediato a
información tal como sus horas de trabajo y números telefónicos del domicilio.
El personal de comunicaciones también tiene la necesidad de llamar a otras organizaciones de servicios

públicos, tales como esas relacionadas con carreteras y transporte, utilidades públicas, servicios sociales,
y control de animales. Deben tener estos y otros números de teléfono disponibles inmediatamente por
línea privada, índice telefónico, u otros medios que hagan más rápido el contacto con las organizaciones.
El Plan de Todos Peligros se refiere a las operaciones internas del centro de comunicación y puede ser un
plan comprensivo conteniendo procedimientos para eventos tácticos, de fatalidades múltiples, y de
materiales peligrosos. (M M M) Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
74
6.2.2 (M M M) Acceso Inmediato a los Recursos de las Organizaciones Clientes
El personal de comunicaciones tiene acceso inmediato al menos a los siguientes recursos de la

organización cliente:
a) la lista de asignaciones de todo el personal;

b) procedimientos de movilización de la organización;
c) mapas visuales que detallan el área de servicio de la organización;
d) indicadores del estatus del oficial de seguridad pública;
e) procedimientos escritos y números de teléfonos para procurar servicios de emergencias y de
otro tipo de servicio externo requerido a la organización cliente;
f) planes de despacho tácticos, si los hay; y
g) Plan de Todos Peligros.
Comentario
Este estándar aplica a las organizaciones clientes a las que sirva el centro de comunicación. A menudo se
requiere que el personal de comunicaciones se ponga en contacto con miembros de la organización
cliente, ambos en servicio y fuera de servicio. Deben tener, por lo tanto, acceso inmediato a información
tal como a sus horas de trabajo y números telefónicos del domicilio.
Los indicadores del estatus permiten que el personal de comunicaciones sepa el estatus de cada
personal respondedor bajo su control. Todo el personal respondedor depende del centro de
comunicaciones para reconocer cuando pueden estar en peligro, por eso es muy importante que las
unidades reporten su estatus al centro de comunicación y que el personal de comunicación lo registre
correctamente. (Ver el estándar 6.3.1)Yes
El personal de comunicaciones también tiene la necesidad de llamar a otras organizaciones de servicios

públicos, tales como esos relacionados con carreteras y transportación, utilidades públicas, servicios
sociales, y control de animales. Deben tener estos y otros números de teléfono disponibles
inmediatamente por línea privada, índice telefónico, u otros medios que hagan más rápido el contacto
con las organizaciones.
Los planes de despacho deben incluir procedimientos a seguir al dirigir recursos y obteniendo
información relacionada con delitos en progreso, por ejemplo, robo de banco, y/u operaciones tácticas,
por ejemplo, incendios grandes. (M M M) Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
6.2.3 (M M M) Procedimientos Disponible de Inmediato
Una directiva escrita, que esté inmediatamente disponible al personal del centro de comunicaciones que
responda a las llamadas, describe los procedimientos a seguir, e incluye lo siguiente:
a) juzgar las características de la llamada para determinar si se requiere una respuesta de

emergencia o no de emergencia;
b) manejar llamadas de emergencia, llamadas de prioridad, y llamadas que requieran respuesta
especial;
75
c) manejar llamadas administrativas y que no sean de emergencia incluyendo llamadas de

victimas/testigos informando a la persona que esté llamando de la respuesta de la organización
de servicio público, incluyendo contacto directo con bomberos, servicios de emergencias
médicas, o servicios de policía y/o referir a otras organizaciones; y
d) cualquier instrucción a la persona que esté llamando antes de la llegada del respondedor o antes
que se complete la llamada.
Comentario
El personal del centro de comunicación es normalmente el primer punto de contacto para el ciudadano y
este contacto inicial determina el tono que puede afectar el resultado de un incidente. Es esencial que
las instrucciones sean adecuadas para minimizar la responsabilidad. El proveer instrucciones adecuadas
puede servir bien al público salvando vidas y asistiendo al primer respondedor. Procedimientos escritos
referentes al manejo adecuado de tales llamadas deben estar disponibles al personal del centro de
comunicación. Además de capacitación local, donde sea disponible, el personal debe asistir y ser
certificado en recibir llamadas/despachar por una autoridad regional, estatal u otra autoridad
competente. (M M M)
6.2.4 (M M M) Obtener y Grabar Información
Una directiva escrita establece procedimientos para obtener y registrar información pertinente de cada
solicitud para servicio o actividad iniciada, e incluye:
a) número de control;
b) la fecha y hora de la solicitud;
c) nombre y dirección de la persona que presenta la queja, si es posible;
d) el tipo de incidente que se reportó;
e) la ubicación del incidente reportado;
f) la identificación de las unidades asignadas como primario y respaldo;
g) la hora del envío;
h) la hora de llegada de la primera unidad;
i) la hora la última unidad termina la llamada y regresa al servicio; y
j) disposición o estatus del incidente que se reportó.
Comentario
Un sistema de control puede ser una entrada en tarjeta, bitácora, o computadora que permita mantener
un registro permanente. Dichos registros permiten que la organización establezca un sistema de control
para asegurar un programa completo de registro de informes de campo. Esta información se debe
registrar para todas las solicitudes, incluyendo las que se reciben por teléfono, por carta, en persona;
auto-iniciado por las unidades de seguridad pública; o que haya sido reportado a, o por las unidades en
el campo.
El número de control se debe añadir a un registro de control del centro de comunicaciones y la

disposición y el resultado de la llamada se anotará ahí mismo. El número puede servir como base para
76
archivar y recuperar reportes subsecuentes del incidente, pero es indispensable para auditar los sistemas
de comunicaciones y registros.
Los procedimientos deben alentar el obtener la mayor información posible para mejorar la seguridad de
la unidad asignada y asistir en anticipar las condiciones que pudieran surgir en la escena. Esto es
particularmente importante en cierto tipo de llamadas, y se pueden proveer listas de verificación para
obtener información adicional. (M M M)
6.2.5 (M M M) Llamadas de Emergencia Perteneciente a otras Organizaciones
Una directiva escrita establece procedimientos para respuesta rápida y la asignación apropiada de las
llamadas de emergencia que pertenecen a otras organizaciones e incluye corregir la asignación y/o
errores en la base de datos.
Comentario
Es común que una organización reciba llamadas de emergencia por teléfono que pertenezcan a otras
organizaciones de servicio público. Las organizaciones deben aceptar cualquier llamada de emergencia
que no esté dirigida a esta misma y dará rápidamente información a la organización que tiene
jurisdicción si no existe la capacidad de transferir a la persona que llama directamente a la otra
jurisdicción. Los procedimientos de la organización deben mencionar nueva tecnología que exista tal
como Voz sobre Internet Protocolo (VozIP), inalámbrico, etc. (M M M)
6.2.6 (M M M) Procedimientos para Llamadas de Emergencia Desconectadas
La organización tiene procedimientos escritos para atender a las llamadas de emergencia desconectadas.
Comentario
Mientras que la mayoría de llamadas desconectadas son falsas o no son de emergencia, la organización
debe estar preparada a responder a estas llamadas. Los procedimientos de la organización deben
mencionar nueva tecnología que exista tal como Voz sobre Internet Protocolo (VozIP), inalámbrico, etc.
Aunque exista la capacidad de llamar al número desconectado y verificar que no hay emergencia, hay
circunstancias que requieren rápido seguimiento por parte de los que responden a las emergencias. (M
M M)
6.2.7 (M M M) Procedimientos para Atender Llamadas de Personas Difíciles
La organización tiene procedimientos escritos para atender a las llamadas de personas que aparezcan
estar bajo la influencia de substancias, pueda que padezcan de problemas de salud mental, sean difíciles,
o groseros.
Comentario
Las llamadas que perecen originadas de una persona bajo la influencia de alcohol o drogas puede que
sean de una persona que padezca de una incapacidad médica o mental. Una persona intoxicada puede
77
presentar una amenaza al conducir o tomar una acción imprevisible que pueda poner en peligro a si
mismo o a otros. Otras personas que llamen pueden hablar de forma grosera o abusiva y aunque en
ocasiones pueda ser prudente cortar la comunicación, es muy importante que el telefonista primero
establezca suficiente información para asegurar que en realidad no hay emergencia o que no sea una
llamada de servicio de prioridad. Puede ser necesario atender la llamada para obtener la información
necesaria. La organización también debe establecer una política para darle seguimiento a tales llamadas
de manera adecuada. (M M M)
6.2.8 (M M M) Procedimientos para Atender Llamadas de Ancianos y Niños
La organización tiene procedimientos escritos para manejar llamadas de ancianos y de niños.
Comentario
Las llamadas de los ancianos y de los niños pueden requerir atención especial. Una persona mayor
puede estar confundida, no oír bien, o puede tener algunas limitaciones físicas que pueden requerir
ayuda adicional del personal de la organización. Los niños puede que no entiendan la seriedad de la
llamada, estar confundidos, asustados, o no saber el número de teléfono de la localización de donde
llaman. La organización debe establecer un procedimiento para ayudar al personal de la organización en
solicitar la información necesaria de estas personas. (M M M)
6.2.9 (M M M) Reportes Recibidos por Teléfono o Correo
Si la organización tiene un sistema para recibir información específica de seguridad pública por teléfono,
correo, y/u otra nueva tecnología en lugar de respuesta personal en la escena, una directiva escrita
especifica los criterios para la aceptación.
Comentario
El intento de este estándar es mejorar el uso de los recursos en el campo. Ciertas llamadas de servicio o
reportando un delito no requieren el despacho de recursos de seguridad pública de campo y puede
manejarse efectivamente recibiendo la información de una manera alterna. La organización debe
desarrollar un procedimiento para recibir la información por teléfono, incluyendo una lista de tipos de
llamadas que puedan manejarse de una manera alterna o referir la información a una organización
adecuada. (M M M)
6.2.10 (M M M) Procedimientos para Alarmas
Si el centro de comunicación monitorea alarmas, una política o procedimiento escrito menciona.
a) las circunstancias y condiciones bajo las cuales la organización monitorea las alarmas; y
b) los procedimientos para monitorear las alarmas y responder a una alarma activada.
Comentario
La organización debe tener una política oficial relacionada con cualquier alarma o alerta que sea
directamente monitoreada únicamente por el centro de comunicación. Se debe considerar
78
cuidadosamente a las alarmas que suenan directamente en las líneas de teléfono de la organización,
estén conectadas directamente en el centro o que de alguna otra manera sea terminada en el centro de
comunicación. Esto puede incluir software diseñado para rastrear actividad delictiva dependiendo de los
procedimientos de la organización. No se considera monitoreo cuando las compañías de alarmas
comerciales que llaman directamente al centro para reportar activaciones. (M M M)
6.2.11 (M M M) Instrucción para Primeros Auxilios
Si la organización autoriza instrucciones de primeros auxilios de emergencia por el teléfono o radio, los
empleados deben estar entrenados y seguir lineamientos o materiales autorizadas de emergencias
médicas.
Comentario
El entrenamiento debe estar aprobado por una autoridad competente y estará diseñado para proveer
información de primeros auxilios a las personas que llaman hasta el momento en que llega el personal de
emergencias médicas a la escena. El re-entrenamiento también se debe suministrar en un horario
aprobado por una autoridad competente. Los materiales, lineamientos, y el entrenamiento deben ser
complementarios. Es crítico que el programa de calidad de la organización abarque protocolos de
Despacho de Emergencias Médicas. (M M M)
6.2.12 (M M M) Comunicación con Personas que no Hablen Español
La organización tiene la capacidad de comunicarse con personas que no hablen español.
Comentario
No se requiere que el traductor sea un empleado de la organización o este físicamente en la instalación

de telecomunicación. Se puede obtener la traducción de un servicio profesional o voluntario según sea
necesario. Sin embargo, se deben diseñar procedimientos para que se reciba la traducción
puntualmente y se facilite comunicación directa entre el traductor, la persona solicitando apoyo de
emergencia, y el telecomunicador responsable. (M M M)
6.2.13 (M M M) Adultos Desaparecidos, Perdidos, o Secuestrados
La organización tiene procedimientos escritos para manejar llamadas referentes a adultos desparecidos,
perdidos, o secuestrados
Comentario
La directiva debe incluir cualquier procedimiento especial aplicable a los ancianos y a los incapacitados.
(M M M)
79
6.2.14 (M M M) Niños Desparecidos, Escapados, Abandonados, o Secuestrados
La organización tiene una directiva escrita para manejar llamadas referentes a niños desaparecidos y
explotados, incluyendo escapados, abusados, abandonados, secuestrados, desconocidos, o ausentes por
cualquier otra razón, e incluye lo siguiente:
a) responsabilidades del tele-comunicador recibiendo la llamada, despachadores y supervisores;

b) información requerida para la notificación inmediata para la coordinación necesaria dentro y
fuera de la organización;
c) criterio para la activación del Sistema de Aviso AMBER u otra notificación pública;
d) necesidades de entrenamiento relacionado específicamente con menores desaparecidos o
explotados; y
e) responsabilidades de seguimiento.
Comentario
Cada centro de comunicación ha de tener políticas referentes al manejo de menores desaparecidos y

explotados, y su personal debe recibir entrenamiento relevante para asegurar que cada menor
desaparecido y explotado reciba la mejor oportunidad de ser encontrado sano y salvo. El manejo
efectivo de este tipo de llamada requiere personal y procesos inmediatos tanto como planes de
comunicación anticipados para la distribución de información de manera oportuna y con sensibilidad.
El National Child Search Assistance Act del 1990 ordena a las organizaciones de seguridad pública a que
respondan inmediatamente a los reportes de niños desaparecidos, y que entren puntualmente
información descriptiva en el archivo de personas desaparecidas del NCIC.El Acta también requiere que
esas personas con responsabilidad de NCIC verifican y actualicen NCIC con información adicional,
incluyendo detalles médicos y dentales, dentro de los 60 dias de entrada. Las organizaciones deben
asegurar el uso adecuado de America's Missing Broadcast Emergency Response (AMBER) a nivel local o
estatal o de otro sistema de notificación pública. (M M M)
6.3 COMUNICACIÓN CON LAS UNIDADES EN EL CAMPO
6.3.1 (M M M) Radio Comunicación con Unidades en el Campo
Una directiva escrita establece procedimientos para las comunicaciones de radio con y de las unidades
en el campo e incluye:
a) especificar las circunstancias que requieren las comunicaciones de radio con el personal en el
campo;
b) inscribir el estatus del personal de seguridad pública que responde cuando están fuera de
servicio;
c) los métodos que se utilicen para identificar a los oficiales durante las transmisiones de radio;
d) la comunicación con las organizaciones participantes;
e) procedimientos para designar y utilizar canales operativos específicos para operaciones tácticas
o especiales.
80
f) procedimientos para responder a una alarma de emergencia del personal en el campo, si existe
la capacidad; y
g) monitorear el sistema del estatus de los oficiales que responden.
Comentario
Los sistemas de identificación se deben basar en numeración de la zona, otros números de asignación, o
números de identificación de los oficiales de seguridad pública. Las operaciones son más eficientes y el
bienestar del oficial de seguridad pública se mejora cuando los tele-comunicadores, supervisores, y
compañeros de los oficiales de seguridad pública saben el estatus de los policías, personal de
emergencias médicas, y/o bomberos, su ubicación, la esencia de la situación, y el desarrollo de los
eventos. El sistema administrativo de control se puede mantener en una tarjeta, hoja de datos, registro
de computadora, o cualquier otro instrumento que permita retener un registro permanente.
Al despachar las llamadas, los operadores también deben saber los vehículos que están disponibles para
servicio. Un formato escrito a mano y actualizado por el personal de comunicación puede satisfacer este
estándar. Monitorear el sistema del estatus del oficial significa que el tele-comunicador debe saber
dónde y cuanto tiempo ha estado cada oficial de seguridad pública atendiendo una llamada, incluyendo
los límites de tiempo para mantener seguridad, y que esté alerto a cualquier alarma visual o auditiva que
indique que el oficial de seguridad pública requiera apoyo. (M M M)
6.3.2 (M M M) Criterio para la Asignación de Llamadas
Se desarrolla y hace disponible a los tele-comunicadores criterios referentes a lo siguiente:
a) la asignación, número de personal, y unidades para tipos específicos de incidentes; y

b) la asignación o notificación de un supervisor en la escena.
Comentario
El criterio para respuesta puede ser desarrollado por organizaciones clientes de seguridad pública. Los
criterios se deben relacionar a una lista de factores críticos, por ejemplo, oficial o bombero requiere
apoyo, situación de peligro a vida, o delito mayor en progreso. Las listas deben ser disponibles a todos
los tele-comunicadores. (M M M)
6.3.3 (M M M) Mensajes de Emergencia
Una directiva escrita especifica el criterio para aceptar y entregar mensajes de emergencia.
Comentario
Se deben establecer lineamientos para definir que tipos de mensajes se aceptarán, el método por el cual
serán aceptados, y como, cuando, y quien lo entregara. Mensajes de emergencia pueden incluir
notificación a familiares de personas fallecidas, sufriendo de daños serios, o enfermos. (M M M)
81
6.3.4 (M M M) Registros de Vehículos Removidos
Una directiva escrita especifica los procedimientos para mantener archivos de todos los vehículos
removidos, almacenados, o remolcados bajo la dirección de un oficial de seguridad pública.
Comentario
Cuando un vehículo sea removido o remolcado bajo la dirección de un oficial de seguridad pública, se
debe elaborar un record escrito de la hora, fecha, ubicación, oficial solicitante, razón para remover o
remolcar, costos pendientes, compañía de remolque, ubicación del vehículo, y notificación o atento a
notificar al dueño propio. (M M M)
6.4 INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTO
6.4.1 (M M M) Seguridad para el Centro de Comunicación
El centro de comunicaciones tiene las medidas necesarias para mantener la seguridad de la instalación y:
a) limitar el acceso al centro de comunicaciones al personal autorizado;

b) proteger el equipo;
c) proveer recursos de respaldo; y
d) proveer seguridad para las líneas de transmisión, antenas y fuentes de energía.
Comentario
La capacidad para mantener comunicaciones en todas las situaciones de emergencia dicta que se
tomarán medidas de seguridad para proteger al personal de comunicaciones, las instalaciones, y el
equipo. Las medidas protectoras pueden incluir ubicar el centro y el equipo en las áreas donde se
provee seguridad máxima, instalando vidrios anti-balas en las áreas de acceso público, y restringiendo el
acceso al centro de comunicaciones. Se puede proveer seguridad al equipo con una combinación de
cámaras de seguridad, bardas, u otras medidas basadas en las necesidades de la organización. (M M M)
Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
6.4.2 (M M M) Plan de Evacuación
La organización provee un Plan de Evacuación que incluye:
a) un proceso para la evacuación del centro de comunicación;

b) transferir las responsabilidades y servicios a un lugar alterno; y
c) documentar anualmente un ejercicio de entrenamiento o evacuación actual para todo el
Comentario
Un plan de evacuación provee para la continuidad en las operaciones de comunicaciones con la prioridad
enfocada en la seguridad del personal. La continuidad de operaciones incluye evacuación a un lugar
82
alterno o transferir de manera temporaria las responsabilidades de comunicación a una organización

alterna. (M M M)
6.4.3 (M M M) Fuente Alterna de Energía Eléctrica
La organización tiene una fuente alterna de energía eléctrica que es suficiente para asegurar una
operación continua del equipo de comunicación de emergencia en caso de que fallara la fuente de
energía primaria. La organización lleva a cabo y documenta lo siguiente:
a) prueba una vez al mes o de acuerdo a las recomendaciones del fabricante;

b) una prueba con carga completa cada tres meses;
c) una inspección de mantenimiento preventiva una vez al año.
Comentario
Frecuentemente ocurren interrupciones en la fuente primaria de electricidad. La organización debe

asegurar la capacidad de mantener comunicaciones continuas de emergencia por medio de una fuente
de energía alterna. La disponibilidad pronta del equipo alterno se debe asegurar por pruebas razonables
o auto-examinación de la tecnología que se emplee. (M M M)
6.4.4 (O O O) Sistema de Comunicación de Respaldo Independiente
La organización tiene un sistema de comunicación de respaldo independiente y se lleva a cabo una

prueba documentada por lo menos una vez al mes.
Comentario
El sistema independiente debe tener una antena aparte, debe ser ubicado en una localidad distinta y
segura, tener acceso a otra fuente de energía, y puede combinar tales cosas como radios, computadores
móviles en vehículos, y teléfonos celulares. Esto puede incluir un vehículo de mando para
comunicaciones o vehículo similar utilizado para cumplir con la función de comunicación. El sistema
debe asegurar que sea adecuado para cumplir con las necesidades básicas de las organizaciones que
estén involucradas en situaciones inusuales. (O O O)
6.4.5 M M M) Sistemas de Información de Justicia Criminal
Si existen sistemas de información de justicia criminal local, estatal, y federal, la organización participa
y/o tiene acceso a tal sistema y tiene provisiones para cumplir con los requisitos aplicables. Si existe una
certificación, el personal debe ser certificado, y mantener la certificación, por una autoridad apropiada
regional o estatal en la operación de los sistemas de información.
Comentario
La eficacia de esfuerzos investigadores depende mucho sobre la calidad de recursos de información. Las
organizaciones deben tener el equipo que necesitan para ganar acceso a la información de
organizaciones cercanas, las redes regionales de recursos de información de aplicación de la ley, recursos
estatales de información, el National Crime Information Center (NCIC), Criminal Justice Information
83
Services (CJIS), y CHEMTREC®. Las organizaciones fuera de los EE.UU. deben acceder sistemas similares,
si existen. (M M M) Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
6.4.6 (O O O) Encriptación de Comunicaciones
La organización tiene la habilidad de hacer encriptación de las comunicaciones delicadas.
Comentario
En algunas situaciones, la encriptación de comunicaciones delicadas puede mejorar la seguridad y el

éxito de los primeros respondedores al reducir la oportunidad que tengan personas de aprovecharse de
las trasmisiones de emergencia. (O O O)
6.5 TELÉFONOS
6.5.1 (M M M) Acceso a Teléfonos
La organización provee acceso gratuito de 24 horas a comunicación por voz para las llamadas para
servicio de emergencia.
Comentario
El público debe tener la habilidad de hacer contacto con el centro de comunicación a cualquier hora ya
sea para información o apoyo que se puede necesitar en situaciones de emergencias. Las organizaciones
que no pueden dar un servicio telefónico de 24 horas deben tomar medidas para proveer el servicio por
medio de las organizaciones vecinas, organizaciones de alguaciles, o la policía del estado. El acceso a los
servicios de emergencia debe ser gratuito dentro de la jurisdicción de la organización o permitir acceso
gratuito al operador. (M M M M) Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
6.5.2 (M M M) Procedimientos para el Acceso a Sistemas para Sordomudos
La organización tiene acceso a TDD/TTY (teléfono para sordomudos) o a un sistema equivalente en cada
puesto para contestar llamadas de emergencia y una directiva escrita establece procedimientos para lo
siguiente:
Comentario
a) procesamiento de llamadas por TDD/TTY;

b) entrenamiento inicial en TDD/TTY para los tele-comunicadores de emergencia;
c) capacitación del personal cada seis meses; y
d) pruebas mensuales documentadas del equipo TDD/TTY.
Comentario
Cada punto donde se contestan las llamadas de emergencia debe estar equipado con un teléfono para
sordos para asegurar que las personas sordomudas tienen igual acceso a los servicios de emergencia
(Americans with Disabilities Act).
84
El Departamento de Justicia de los EUA emitió un documento para apoyo técnico y está disponible para
asistir a las organizaciones definir las políticas referentes al TDD/TTY, entrenamiento, y pruebas del
equipo. (M M M)
6.5.3 (O O O) Separación de Llamadas de Emergencia
El sistema telefónico de la organización está diseñado para separar las llamadas de emergencia de las
llamadas de no-emergencia.
Comentario
La probabilidad para recibir una señal de tono ocupado en la línea de emergencia se puede reducir
significativamente al dirigir las llamadas administrativas recibidas y las llamadas enviadas afuera a una
línea o líneas separadas. La separación de líneas también puede liberar al personal de comunicaciones
para manejar emergencias u otros asuntos importantes de una manera más eficiente y efectiva. (O O O)
Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
6.5.4 (M M M) Reproducción Inmediata de Información Grabada
La organización tiene la capacidad de reproducción inmediata de las grabaciones de transmisiones de

radio y conversaciones telefónicas, a la misma vez manteniendo dentro del centro de comunicaciones la
grabación continua de las transmisiones de radio y conversaciones telefónicas de emergencia. Una
directiva escrita establece procedimientos para lo siguiente:
a) un requerimiento de que las grabaciones se retendrán por un período mínimo de 30 días;

b) manejo y almacenamiento seguro para las grabaciones; y
c) criterios y procedimientos para repasar información grabada.
Comentario
Adicionalmente, estas grabaciones son una fuente indispensable para investigaciones criminales,
investigaciones de bomberos/sistema de respuesta a emergencias médicas, investigaciones civiles, e
investigaciones internas. El entrenamiento y las evaluaciones del sistema de entrega de servicio de la
organización también se mejoran. El acceso seguro a las grabaciones almacenadas debe ser limitado y
estará disponible sólo por un método procesal específico.
La organización debe tener la capacidad de reproducir una conversación a la misma vez grabando otras
llamadas y trasmisiones de radio. Es posible que el ciudadano que pide servicio o el oficial que requiere
ayuda no pueda repetir una conversación de emergencia, la conversación estaba entrecortada o
demasiado rápida para entenderse fácilmente. (M M M)
85
6.5.5 (M M M) Criterios y Procedimientos para Alternativas de Comunicación
Si la organización utiliza medios de comunicación alternos tales como teléfono celular, Voz sobre
Internet Protocolo, u otra tecnología nueva, una directiva escrita establece criterio y procedimientos
para su uso.
Comentario
El uso de tecnología tal como canales de radio de comunicación directa, dispositivos inalámbricos,
teléfonos de comunicación directa o de apretar un botón para hablar pueden exponer a la organización a
responsabilidad civil al circunvalar los medios de grabar las actividades de la organización.
La directiva de la organización debe mencionar las circunstancias bajo las cuales empleados puedan
utilizar medios de comunicación no grabados. El uso de tales sistemas puede resultar en una situación
donde otros respondedores no se enteren de la situación. Grabaciones de estas comunicaciones no
estarán disponibles para documentación posterior. (M M M)
6.6 RADIOS
6.6.1 (M M M) Capacidad de Radio de Dos Vías
El centro de comunicación tiene la capacidad de comunicación de dos vías, 24 horas al día, y se provee
comunicación continua entre el centro de comunicaciones y el personal de las organizaciones clientes.
Comentario
Una capacidad de comunicación inmediata provee una medida de seguridad a los proveedores de
servicio y a la comunidad. El propósito de este estándar es asegurar que los proveedores de servicio que
estén en turno tengan los medios para una comunicación por radio constante. (M M M) Se puede
OBSERVAR el cumplimiento.
6.6.2 (O M M) Equipo de Radio con Canales Múltiples
El centro de comunicación tiene equipo de radio con canales múltiples capaz de operar a dos vías en
frecuencias o frecuencia de seguridad pública unidas con otras organizaciones, ínter jurisdiccional, y/o
con frecuencias regionales.
Comentario
Esta capacidad de comunicaciones entre organizaciones de seguridad pública, tales como cuerpo de
bomberos, servicios de ambulancia, las utilidades públicas, etc., es necesaria para proveer coordinación
apropiada y desplegar fuerzas en situaciones de emergencias. La capacidad puede variar desde la simple
comunicación de unidad-a-unidad hasta conexiones entre organizaciones y redes en el mismo estado. (O
M M) Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
86
6.6.3 (M M M) Plan de Comunicaciones de Interoperabilidad de Radios
Una directiva escrita describe el plan de comunicaciones de radio ínter-operable e incluye:
a) lista de todo el equipo ínter operable;

b) lista de todas las frecuencias utilizadas por las organizaciones de seguridad pública en el área;
c) identificación de la persona/organización responsable de supervisar los canales de llamadas
(CALL) y asignar canales tácticos;
d) otros medios de comunicación auditiva disponibles; y
e) prueba anual documentada de equipo ínter-operable.
Comentario
Comunicación ínter-operable es esencial para la seguridad de los Primeros Respondedores. En el día de

hoy, múltiples sistemas de radio disparejos (VHF, UHF, 800MHz, etc.) dentro y entre líneas
jurisdiccionales y disciplinas de seguridad pública sin ínter-operatividad, contribuyen a poner en peligro
las vidas de los proveedores de seguridad pública.
La habilidad para comunicaciones de voz sin problemas, no importa la jurisdicción, se alcanza por medio
de los canales ínter-operables apartados por la FCC llamados ICALL (banda 800MHz), UCALL (banda UHF),
VCALL (banda VHF), e INTERCITY (155.370), y dispositivos tecnológicos (repetidor de banda cruzada,
consola de empate, etc.).
"Otros medios de comunicación auditiva disponibles" se refiere a los teléfonos Nextel, cuando funcionan
como radio, u otra tecnología nueva similar que esté disponible y sea utilizada por el centro.
Equipo ínter-operable incluye una variedad de radios y equipo de empate, equipo en consola o
independiente, y el nombre y datos de contacto de un parte responsable.
La creación de un Plan de Inter-operatividad Técnica fue un requisito del programa de la beca de la

Oficina de Preparación Nacional, Iniciativa de Seguridad del Área Urbana del 2005. El Plan de Inter-
operatividad Técnica contiene un formato que requiere todo lo anterior. (M M M)
6.7 ARCHIVOS
6.7.1 (M M M) Precauciones de Privacidad y Seguridad de Archivos
Una directiva escrita establece precauciones de privacidad y seguridad para los archivos del centro de
comunicación y, como mínimo, incluye lo siguiente:
a) seguridad y control de acceso físico a los archivos de la organización; y

b) procedimientos y criterios para la diseminación de los archivos de la organización.
Comentario
Las precauciones de privacidad y seguridad para la función central de archivos serán de acuerdo con la
política de la organización, la ordenanza local, y/o estatutos provinciales o estatales. La privacidad y
87
seguridad de los archivos de antecedentes criminales deben cumplir con los reglamentos nacionales
correspondientes respecto a la diseminación, integridad y precisión, auditorias, requerimientos de
seguridad, acceso, y revisión.
La organización debe determinar las necesidades de seguridad física para la instalación y decidirá quien
está autorizado para tener acceso a los archivos de la organización. La seguridad de la instalación y del
archivo asegura la integridad del sistema y la información que contenga. (M M M)
6.7.2 (M M M) Itinerario de Retención de Archivos
El centro de comunicación tiene un horario para la retención de archivos.
Comentario
El horario para la retención de los archivos debe ser consistente con las necesidades legales. (M M M)
6.7.3 (O O O) Recolección de Datos para Organizaciones Clientes
Una directiva escrita establece procedimientos para la colección y sumisión de los datos necesarios que
puedan ser requeridos por las organizaciones clientes de seguridad pública.
Comentario
Las organizaciones de comunicaciones pueden proveer un número de papeles de apoyo para las
organizaciones a las que sirvan. La colección y diseminación de información a estas organizaciones
apoyan en su planeamiento y otras eficiencias eventuales. (O O O)
6.7.4 (M M M) Requisitos para Reportar Incidentes
Si el personal de la organización está autorizado a iniciar o completar informes en lugar de despachar a

respondedores de seguridad pública, una directiva escrita establece los procedimientos a seguir al
completar los informes.
Comentario
Ninguno. (M M M)
6.7.5 (M M M) Requisitos de Categorías de Registros
Una directiva escrita requiere la documentación de las llamadas recibidas y que acción tomó el centro de
comunicación para cualquiera de lo siguiente:
a) llamadas de servicio dentro de la esfera de responsabilidad de la organización;

b) quejas de ciudadanos referente al servicio del centro de comunicación o de la organización de
seguridad pública a la que sirve; y
c) casos criminales y no criminales iniciados por empleados de seguridad pública.
Comentario
88
El intento de este estándar es asegurar que todas las llamadas de servicio sean documentadas
adecuadamente y que reciban la atención adecuada en la entrega de servicios de seguridad pública. Se
debe crear un record de las acciones tomadas por el personal de seguridad pública ya sea en respuesta a
una solicitud de servicio o por acciones auto iniciadas. Si dos o más personas reportan el mismo
incidente, solo se requiere una entrada. Se debe realizar un record de un arresto si no está relacionado a
otra llamada de servicio. (M M M)
6.7.6 (M M M) Sistema de Numeración de Casos
El centro de comunicación tiene un sistema de numeración de casos, con provisiones para la asignación
de un número único a cada caso.
Comentario
Se debe utilizar una serie de numeración singular (número de caso o de incidente) para todos los
incidentes o llamadas. Ciertas actividades, tal como la emisión de infracciones de tráfico e inspecciones
del código para la prevención de incendios, no se necesitan registrar como casos numerados. El sistema
de numeración se debe diseñar para asegurar que todos los casos tengan un número, que no se
omitieron números, y que ningún número se duplicó. (M M M) Se puede OBSERVAR el cumplimiento.
6.8 SISTEMAS DE COMPUTADORAS
6.8.1 (M M M) Observar Derechos de Autor
Todos los programas de computadora y otros tienen las licencias correspondientes y son utilizados de
acuerdo a las leyes de derechos de autor.
Comentario
Obedeciendo las leyes de licencia y derechos de autor, las organizaciones evitan la responsabilidad civil
probable y problemas en el servicio. (M M M)
6.8.2 (M M M) Virus de Computadoras
La organización tiene precauciones para proteger a los sistemas de computadoras contra virus y acceso
externo no autorizado.
Comentario
Además de procedimientos escritos y supervisión administrativa, la organización debe instalar

programas antivirus, revisar estos programas frecuentemente, y actualizarlos según sea necesario. (M M
M)
6.8.3 (O O O) Manipulación no Autorizada de los Archivos
Una directiva escrita establece la política para la introducción, remover, alterar, o bajar archivos o
programas de computadora.
89
Comentario
El control de la manipulación de sistemas de computadoras reduce la posibilidad de daño al sistema, uso

no autorizado, y pérdida de información. (O O O)
6.8.4 (M M M) Uso de Computadoras, Políticas y Procedimientos
Si la organización usa o tiene acceso a correo electrónico (e-mail), el Internet, u otros sistemas de
informática, tiene políticas y procedimientos escritos que mencionan:
a) las responsabilidades y riesgos que involucran;

b) riesgos a las computadoras y a los programas de software;
c) expectativas de privacidad;
d) actividades autorizadas;
e) actividades prohibidas; y
f) revisión administrativa de las actividades.
Comentario
El uso informal o impropio de los sistemas de tecnología de informática causa problemas de

responsabilidad para la organización de ambos los empleados y el público. Estos sistemas pueden incluir
pero no está limitado a; despacho computarizado, medios móviles, y el Internet. Los empleados
requieren una dirección clara de qué es aceptable.
El intento de este estándar es causar que las organizaciones desarrollen procedimientos para el acceso y
uso del sistema, y seguridad para sus servidores, estaciones de trabajo, sistemas móviles, o dispositivos
de mano ya sea con o sin alambres, del sistema de computadora de la organización. Los procedimientos
deben considerar la sofisticación del sistema. Asuntos de acceso al sistema, seguridad de contraseñas, y
las inspecciones administrativas de seguridad serán determinadas por el sistema individual y la
capacidad de acceso a la base de datos de ese sistema. (M M M)
6.8.5 (M M M) Sistema de Seguridad
Al menos cada tres meses, se lleva a cabo una inspección documentada de los archivos computarizados y
el sistema de seguridad en todas las contraseñas o códigos de acceso por violaciones y uso impropio.
Comentario
La integridad del sistema de computadoras es solo tan buena como el sistema de seguridad que se siga y
la supervisión administrativa. Una verificación periódica de contraseñas, códigos de acceso, y otros
dispositivos de seguridad junto con asegurar el uso adecuado de la información, ayudará a mantener la
integridad del sistema y la seguridad de todos los archivos. Los sistemas automatizados para la
verificación de la seguridad de contraseñas y acceso satisface el requisito de este estándar. (M M M)
90
6.8.6 (M M M) Respaldo de Computadoras
Una directiva escrita establece procedimientos para el respaldo de la información computarizada, e

incluye:
a) respaldo, uso y almacenamiento de los archivos computarizados;

b) almacenamiento en área externa y medios de respaldo;
c) seguridad de los archivos de respaldo y los medios; y
d) destrucción de los archivos de respaldo y los medios.
Comentario
Los archivos computarizados deben ser respaldados de acuerdo a un horario regular. Los respaldos de
datos deben ser almacenados en una instalación o área segura externa. Se debe disponer de la
información que sea depurada o disco duro que contenga datos que se deben depurar de tal manera que
los datos no puedan ser reconstruidos por personas no autorizadas. (M M M)
6.8.7 (M M M) Acceso con Contraseña a Archivos o Sistemas de Información
La organización tiene una directiva escrita referente a los sistemas de computadora, de datos, o archivos,
internos o externos, que requiere acceso con contraseña y menciona:
a) construcción de contraseñas;
b) cambios de contraseñas por lo menos cada 90 días; y
c) terminación del acceso con contraseñas cuando cambie la posición o condición de empleo.
Comentario
Es buena práctica tener contraseñas de por lo menos ocho caracteres incluyendo por lo menos una letra
mayúscula, una letra minúscula, y un número. (M M M)
6.8.8 (M M M) Almacenamiento de Datos Electrónicos
Si la organización utiliza a un proveedor para el almacenamiento de datos electrónicos, se establece un

acuerdo escrito que menciona:
a) dominio de los datos;

b) el compartir, acceso, y seguridad de los datos;
c) pérdida de datos, irregularidades y recuperación;
d) retención y redundancia de los datos;
e) reportes requeridos, si existen; y
f) requisitos especiales de logística y acuerdos financieros.
Comentario
El almacenamiento de datos electrónicos es una tecnología que evoluciona constantemente y puede

mejorar las eficiencias administrativas y operacionales de las organizaciones de seguridad pública. Sin
91
embargo, hay un número de temas que se deben mencionar cuando las organizaciones eligen a
contratar estos servicios. Acuerdos contractuales adecuados proveen las garantías de que los servicios se
provean de tal manera que apoyan las necesidades de la organización y que complementan las
infraestructuras de red actuales.
Los acuerdos contractuales para el almacenamiento de datos electrónicos deben mencionar el dominio
legal de los datos y la entidad que retiene la posesión legitima en el caso que los contratos aplicables se
terminen. También es importante mencionar la transferencia de los datos y la cantidad de datos que el
proveedor almacena. Las organizaciones pueden solicitar que la suficiente cantidad de datos se retenga
para permitir reconstruir la base de datos completamente.
Asuntos de seguridad a mencionar incluyen definir el entorno físico donde residan los datos y las
protecciones contra desastres naturales y antrópicos. Una estrategia principal para el control de estos
asuntos es la redundancia y ha de ser incluida en cualquier acuerdo para el almacenamiento de datos. Se
debe considerar la pérdida de datos resultando de actos ilegales, tanto como otros asuntos que
impactan la integridad de los datos, tal como el acceso por personal contratado sin autorización. Los
acuerdos efectivos para el almacenamiento de datos deben incluir el protocolo y el periodo de tiempo
para el almacenamiento de los datos, tanto como las provisiones para la destrucción de los datos de
acuerdo con las leyes aplicables para la retención de archivos.
Como los gastos asociados con el almacenamiento de datos pueden variar significativamente a través del
tiempo con la introducción de nuevas tecnologías, los representantes de la organización han de
considerar el desarrollo de acuerdos que permitan ajustes a los costos corrientes. Adicionalmente,
revisiones programadas de los contratos para el almacenamiento de datos garantizan que se utilicen los
medios más adecuados para apoyar las necesidades de negocio.
Para demostrar los requisitos de este estándar se puede utilizar el contrato ejecutado para servicios con
un proveedor. (M M M)
7 INCIDENTES CRÍTICOS, OPERACIONES ESPECIALES, Y SEGURIDAD NACIONAL
La comunicación es un componente importante en un plan para todos riegos en cualquier jurisdicción,

estado, o región. Debido a la índole critica de comunicaciones en apoyo a todos los planes para todos
riegos, es importante que las organizaciones de comunicación planeen su papel en los varios niveles
durante el manejo de tales incidentes. Esto probablemente incluye estar involucrados en el Sistema de
Mando de Incidentes y también incluye apoyar en las actividades de entrega de servicio y el
mantenimiento de la instalación de comunicación de la organización para asegurar la habilidad de
entregar servicios continuos. Se deben incluir operaciones rutinarias, tanto como componentes más
sofisticados para la entrega de servicios dentro de la organización de comunicación. Se debe considerar
proveer empleados, operaciones, recursos y necesidades tecnológicas, tanto como la coordinación con
92
otras organizaciones de seguridad pública y estrategias específicas para garantizar la seguridad de la

comunidad.
Adicionalmente, las organizaciones proveen para la recuperación dentro del plan para mantener
operaciones de corto y largo plazos. No se requiere que las organizaciones desarrollen un plan aparte
para cada tipo de incidente o circunstancia. Se puede alcanzar el cumplimiento para cada estándar en
este capítulo por medio de un Plan de Operaciones de Emergencia único y completo, o una combinación
de planes.
Como parte de operaciones rutinarias, la organización de comunicación es responsable de recolectar y

compartir información referente a las actividades sospechosas. Incidentes sospechosos o la información
específica puede ser el catalizador para anticipar actos o eventos de terrorismo por medio de la
intervención de organización seguridad pública. En algunas instancias la recolección de esta información
por organizaciones de comunicación formará parte de los procedimientos operativos rutinarios de
reportaje. Otras organizaciones pueden tener un rol mas activo al reportar o transmitir información a
Centros de Fusión u otros centros de recolección de datos de inteligencia.
7.1 OPERACIONES DE EMERGENCIA
7.1.1 (M M M) Posición para la Planificación de Respuesta a Incidentes Críticos en el Centro
Una directiva escrita especifica una posición en la organización que es responsable de la planificación de
una respuesta a incidentes críticos en el centro de comunicaciones.
Comentario
La organización se debe enfocar en las medidas necesarias para mantener el centro de comunicación
operacional durante incidentes críticos. La organización debe coordinar sus planes con otras
organizaciones de seguridad pública principales, incluyendo policía, bomberos, sistema de manejo de
emergencias, y organizaciones de ayuda mutua. (M M M)
7.1.2 (M M M) Plan de Operaciones para Emergencias
La organización tiene en escrito un Plan de Operaciones para Emergencias para responder a incidentes
críticos e inusuales. Al mínimo el plan menciona lo siguiente:
a) evaluación del riesgo y el impacto en las operaciones;

b) asegurar la protección y seguridad de todo el personal afectado;
c) activar personal de comunicación adicional;
d) continuidad del sistema de comunicación;
e) obtener apoyo y/o recursos adicionales;
f) proveer información pública y mantener las relaciones con los medios;
g) resumir operaciones normales;
h) documentar el tiempo trabajado por el personal y gastos; y
i) revisión del plan anualmente.
93
Comentario
El Plan de Operaciones para Emergencias para una organización de comunicaciones debe mencionar la
protección y seguridad del personal, continuidad de operaciones, y todos los requisitos mencionados en
el estándar. Muchos componentes del plan emplean el Sistema de Mando para Incidentes estableciendo
procesos estandarizados de manejo, protocolos y procedimientos. La planeación para la continuidad de
las operaciones ocurre en varios niveles y toma en consideración la pérdida probable de sistemas de
comunicación tales como teléfono, radio, y despacho computarizado. La revisión anual del plan incluye
la verificación de los recursos disponibles. (M M M)
7.1.3 (M M M) Reportes Post Evento
La organización prepara reportes escritos post incidente para los eventos donde se activó el Plan de
Operaciones para Emergencias. A un mínimo el reporte incluye lo siguiente:
a) la naturaleza de las circunstancias que causen la activación del plan;

b) componentes o recursos específicos dentro del plan que fueron utilizados;
c) impacto de las acciones de los mandos y supervisores; y
d) áreas donde se debe considerar mejoras futuras en operaciones o administrativas, si alguna.
Comentario
Un plan post incidente provee para la recolección y evaluación de la información relacionada con un
incidente especifico, el estado de los recursos, equipo anticipado y necesidades de personal. Un plan
post incidente es vital para evaluar lo que se hizo bien y lo que se pueda mejorar en el futuro. (M M M)
7.1.4 (M M M) Estado de Prontitud Operacional
Una vez al mes la organización lleva a cabo una inspección documentada del equipo designado para uso
en apoyo del Plan de Operaciones para Emergencias.
Comentario
Para asegurar que el equipo que se usará en apoyo de operaciones de emergencia esté en condición
disponible, los planes de incidentes críticos deben mostrar los números y tipos de equipo y provisiones
necesarias para varios tipos de emergencia. También debe documentar la necesidad de remplazar
artículos o notificar al jefe cuando el equipo no funcione o no esté en estado de prontitud para su uso en
respuesta a un incidente crítico. (M M M)
7.1.5 (M M M) Entrenamiento Anual
Una directiva escrita requiere entrenamiento documentado anual en el Plan de Operaciones para
Emergencias para todos los empleados de la organización.
Comentario
94
El entrenamiento puede incluir entrenamiento durante el turno, capacitación anual, ejercicios de mesa,
ejercicios actuales, simulacros, involucrar a varias organizaciones, y se puede llevar a cabo en
combinación con planes específicos requeridos en otros estándares y puede incluir entrenamiento en los
módulos del NIMS. (M M M)
7.1.6 (M M M) Accesibilidad del Plan
Los planes de operaciones para emergencias están disponibles a todo el personal.
Comentario
Ninguno. (M M M)
7.2 EVENTOS ESPECIALES Y OPERACIONES TÁCTICAS
7.2.1 (M M M) Plan de Eventos Especiales
La organización desarrolla un plan escrito para manejar las comunicaciones durante eventos especiales.
Comentario
El plan debe designar a una persona o posición específica como el supervisor y/o coordinador de cada
evento.
Los eventos especiales pueden ser desfiles, eventos de entrenamiento/deportivos, visitas de personas
importantes, demostraciones, etc.
También se debe considerar al despliegue de personal para el despacho táctico, necesidades de equipo
de comunicación y tecnología, y coordinación ambos dentro y afuera de la organización. (M M M)
7.2.2 (M M M) Criterio de Selección para Despacho Táctico
Si la organización participa en operaciones tácticas de despacho y comunicaciones, una directiva escrita

establece criterios para la selección de los telecomunicadores asignados a esas operaciones y los
requisitos de capacitación anual.
Comentario
Despacho Táctico utiliza a los tele-comunicadores en la escena o remotamente para funcionar como
parte del equipo de mando del incidente para proveer a los mandos con documentación exacta y
puntual de los eventos durante las operaciones especiales o de alto riesgo.
Los telecomunicadores pueden apoyar en el manejo de recursos, coordinar comunicaciones entre

organizaciones y mantener comunicación por radio durante el incidente. (M M M)
7.3 SEGURIDAD NACIONAL
7.3.1 (M M M) Enlace para el Intercambio de Información de Terrorismo
95
La organización tiene procedimientos establecidos para reportar a la organización de aplicación de leyes

competente los peligros de terrorismo u otras amenazas a la seguridad nacional.
Comentario
En algunas instancias la recolección de esta información por organizaciones de comunicación formará

parte de los procedimientos operativos rutinarios de reportaje. Otras organizaciones pueden tener un
rol mas activo al reportar o transmitir información a Centros de Fusión u otros centros de recolección de
datos de inteligencia. La organización debe mantener información contemporánea para el acceso por el
personal que incluye datos de contacto relevantes, tal como número de teléfono y contactos principales.
(M M M)
APÉNDICE A
Acoso.- Conducta que tiene el propósito o efecto de interferir irracionalmente con el desempeño
del trabajo de un individuo o crear en el trabajo un ambiente intimidante, hostil, u ofensivo.
Acoso Legal.- Conducta que tiene el propósito o efecto de interferir irracionalmente con la ejecución
del trabajo de un individuo o crear en el trabajo un ambiente intimidante, hostil, u ofensivo.
Actividades Reclutamiento.- Un método sistemático para buscar candidatos potencialmente calificados.
ADA.- Americans with Disabilities Act (Decreto para Americanos con Incapacidades).
APCO.- La Association of Public Safety Communications Officials – International (Asociación de Oficiales

de Comunicaciones de Seguridad Pública – Internacional).
Análisis.- Un proceso sistemático y estructurado para disecar un evento en sus partes básicas con el
propósito de identificar modelos o tendencias. El análisis debe revelar modelos o tendencias que puedan
predecir o indicar la efectividad de un programa, necesidades de entrenamiento, necesidad para mejorar
el equipo y/o la necesidad de modificar la política.
Análisis de Tarea.- Un proceso estructurado y sistemático para disecar un trabajo en sus partes
básicas. Un análisis de tarea identifica los elementos importantes y esenciales de un trabajo, los
comportamientos claves del trabajo, y el conocimiento, destrezas, y habilidades necesarias para
desempeñar esos comportamientos del trabajo.
Asesoramiento.- Dar consejo, aconsejar. Según es utilizado en el manual, conversaciones entre el

empleado siendo evaluado y el evaluador que lleva al asesoramiento del empleado siendo evaluado
referente al desempeño.
Asesoramiento de carrera.- La relación (el proceso) entre un consejero entrenado y el empleado,

diseñado para facilitar la selección de carrera por el empleado, comprensión de metas de carrera, y
logros de las metas de la carrera por medio de selecciones válidas y bien informadas.
96
Asignación Especializada.- Una asignación caracterizada a menudo por niveles más altos
de responsabilidad y entrenamiento especializado, pero dentro de una posición clasificada dada;
una asignación especializada puede involucrar paga más alta o mejores beneficios.
Aumento de sueldo.- Pago que es añadido al salario básico del empleado. Tal aumento puede ser
considerado como pago primo, pago por mérito, pago por trabajar a ciertas horas, o un aumento
temporal como resultado de la asignación temporal a una posición con un salario básico más alto.
Aviso AMBER.- America's Missing: Broadcast Emergency Response plan – Los Perdidos en América: Plan
de Difusión de Respuesta a Emergencias; Seguridad Pública, medios de comunicación social, medios de
transporte y otros asociados trabajando juntos para difundir información al público en respuesta a los
más serios casos de secuestro de menores. Los doce elementos del Plan AMBER incluyen: el nombre del
plan, personal de apoyo; memorando/convenio de entendimiento; criterios, control de calidad; medidas;
protocolos de activación; herramientas a activar; entrenamiento en tecnología; teléfonos receptores;
informes de conclusión del incidente y comité de supervisión.
Ayuda mutua.- Un intercambio de servicios, personal, y/o equipo entre organizaciones de seguridad
pública durante tiempos de emergencia.
CAD.- Computer Aided Dispatch – sistema computarizado para la entrada y el procesamiento de las
llamadas al número de emergencia del país, desde que el momento en que se reciben hasta el momento
en que se completan.
Cadena de mando.- Líneas formales de comunicación que suben o bajan por la jerarquía de la
organización a través de cada nivel sucesivo de mando.
Capacitación durante el turno.- Sesiones de entrenamiento o informativas, de poca duración,

administrado al personal justo antes de, o después de, su turno durante el día de trabajo.
Candidatos.- Personas que buscan empleo y quienes hayan completado una solicitud formal.
Capacitación en servicio.- Entrenamiento adicional al entrenamiento de entrada, que pueda incluir

periódicamente re-entrenamiento o entrenamiento de actualización, capacitación, entrenamiento
especializado, desarrollo de la carrera, entrenamiento promocional, entrenamiento avanzado, y
entrenamiento durante el cambio de turno.
Capacitación correctiva.- Entrenamiento personalizado para corregir una deficiencia específica, que
normalmente sea identificada por (1) examinaciones u otras evaluaciones durante el entrenamiento o
(2) la evaluación por un supervisor durante el desempeño rutinario del trabajo.
Capacitación especializada.- Entrenamiento para mejorar las destrezas, conocimiento y habilidades que
se enseña durante el entrenamiento de entrada o durante programas de capacitación anual. El
entrenamiento especializado puede tratar con entrenamiento para supervisores, administración, y/o
desarrollo de ejecutivos, o puede incluir sujetos técnicos o específicos a una tarea.
97
Carga de trabajo.- La suma total de casos y otras actividades mensurables que ocurran en una área o
periodo de tiempo específico.
Centro de Operaciones de Emergencia.- Centro para la Coordinación de Servicios de Emergencia durante

incidentes mayores que requieren los esfuerzos combinados de todas las organizaciones involucradas en
una ubicación central.
Centro de valoración.- Una evaluación uniforme del comportamiento, basada en múltiples fuentes de
información y utilizando observadores entrenados y técnicas múltiples. Los juicios sobre el
comportamiento se hacen utilizando ejercicios de valoración especialmente diseñados para medir el
desempeño del participante en situaciones y tareas relacionadas específicamente con el trabajo.
CHEMTREC.- Servicio del Chemical Manufacturers Association que durante las 24 horas al día provee
respuesta de emergencia e información de apoyo técnico relacionado con agentes químicos, materiales
peligrosos, y envíos radioactivos.
Comandante de incidente.- Persona(s) con la responsabilidad de manejar y controlar los recursos y el

personal en una situación de emergencia.
Componente Organizativo.- Una sub-división de la organización, tal como un departamento, división,

sección, unidad, o posición que sea establecida y con personal de tiempo completo para proveer
una función específica.
Comunidad de servicio.- Esa personas que viven en, trabajan en, o pasan por la jurisdicción de la
organización.
Criterios para la selección.- Reglas, estándares, procedimientos, o directivas bajo los cuales se basan las
decisiones relacionadas con la contratación.
Datos electrónicos.- Información que pueda ser almacenada o trasmitida en forma digital incluyendo
texto, fotografías, video, y audio, tanto como los programas y aplicaciones requeridas para el
almacenamiento, traslado, y manipulación de tal información. Esta definición comúnmente incluye bases
de datos de la administración de archivos, bases de datos de huellas digitales, bases de datos para el
almacenamiento de audio/video, y bases de datos de fotografías. Esto también incluye la información
administrativa que se utiliza normalmente en la operación de una entidad gubernamental.
Descripción del trabajo.- Una declaración oficial escrita que describe las tareas y responsabilidades de
un trabajo, y las destrezas, conocimiento, y habilidades necesarias para desempeñar el trabajo.
Destreza.- Competencia presente y observable adquirida o desarrollada por medio de experiencia y/o
entrenamiento.
Destrezas, conocimiento y habilidades.- Destreza es la manera proficiente con cual un individuo

ejecuta. Conocimiento es un cuerpo de información o el entendimiento adquirido por medio de
aprendizaje, educación, experiencia o relaciones. Habilidades son los procesos necesarios para ejecutar
las varias responsabilidades del trabajo.
98
Directiva escrita.- Cualquier documento escrito que se utilice para guiar o afectar la ejecución o conducta
de los empleados de la organización. El término incluye políticas, procedimientos, reglas y reglamentos,
órdenes generales, órdenes especiales, memorandos, y material de instrucción.
Ejercicio.- Reunión de individuos incluyendo a personas de sectores gubernamentales y privados, para

desarrollar planes, practicar por medio de simulaciones, y discutir el papel de cada organización al
manejar incidentes de ocurrencias inusuales. Esto puede incluir ejercicios de mesa, ejercicios funcionales
y/o ejercicios completos en el campo.
Empleo secundario.- Cualquier empleo fuera de la organización.
Entrada lateral.- La práctica que permite que empleados dentro o fuera de la organización sean
seleccionados para una posición y sean exentos de todo o parte del proceso de selección para
esa posición; si el empleado cuenta con las calificaciones mínimas de la organización contratante, no son
necesariamente sujetos al proceso de selección completo.
Especificación de una clase.- Una declaración o lineamiento oficial acerca de los deberes y
responsabilidades generales, y calificaciones requeridos por los distintos trabajos incluidos en la misma
clase.
Estatus/periodo de probatoria.- Una fase en el proceso de selección o promoción representado por

alguna forma de empleo condicional.
Evaluación.- Evaluación y estudio cauteloso para determinar el significado y/o valor o condición, y para
deducir conclusiones relacionados a una cosa o proyecto.
Evento especial.- Una actividad, tal como una marcha o desfile, competición deportiva, o demostración
pública, que resulta en la necesidad de controlar el tráfico, una muchedumbre, o crímenes, peligros
potenciales de incendios, y asociadas emergencias médicas potenciales.
Examinación de estabilidad emocional/capacidad psicológica.- Examinación profesional diseñada para

identificar normas de comportamiento y/o rasgos de personalidad del solicitante que puedan ser
perjudiciales o beneficiosos para desempeñar el trabajo exitosamente.
Fuerza de trabajadores disponible.- El más grande grupo potencial o número de personas elegibles,
calificadas, y capaces de ejecutar actividades y responsabilidades específicas.
Función.- Un término general para la actividad requerida o que se supone de una persona o
un componente organizativo, por ejemplo, la función de recibir llamadas, la función de comunicaciones,
la función de planeamiento, y la función de personal.
SMI.- Sistema de Mando para Incidentes (Incident Command System): un componente de National
Incident Management System (NIMS).
Interoperabilidad.- La habilidad de dispositivos o redes de comunicación de seguridad pública para el

intercambio sin obstáculos de voz y/o datos entre sistemas, equipo, y frecuencias diferentes.
99
Jurisdicción vecina.- Una organización de seguridad pública en una ciudad colindante u otra unidad de
gobierno local; en el caso de un condado, una ciudad u otra unidad del gobierno local dentro del
condado, o un condado colindante.
Jurisdicción concurrente.- Tener jurisdicción o autoridad parcial o igual.
Incidente.- Un evento que requiera la acción por parte de una organización de seguridad pública o el
despachar a oficiales de seguridad pública para responder a reportes o solicitudes para servicios de parte
de ciudadanos. Esto incluye cualquier incidente, criminal o no criminal, por cual haya habido respuesta a
la escena, una investigación, o la preparación de un informe oral o escrito.
Limpieza de datos.- Una revisión o inspección detallada de los datos básicos que es la base para
un análisis o revisión para asegurar que los datos básicos son adecuados y correctos. Por ejemplo, los
totales no deben exceder 100% o los datos deben parecer ser razonable al compararlos a otras fuentes y
jurisdicciones similares cuando se hacen ajustes demográficos.
Literatura de reclutamiento.- Materiales escritos o folletos diseñados para atraer a candidatos calificados
para oportunidades de trabajo.
Mando.- Designación por radio a la persona encargada de un incidente.
Mando de incidente (código de llamada por radio “mando”).- Un sistema organizacional para el mando,
control, y la coordinación de una respuesta de emergencia que provea un medio para coordinar los
esfuerzos de organizaciones individuales mientras trabajen juntos con la meta común de estabilizar
un incidente, al mismo tiempo protegiendo la vida, la propiedad y el ambiente.
Materiales para la selección.- Todos los exámenes escritos, tabulaciones, hojas de respuesta, materiales
para estudiar, evaluaciones, medidas, cuestionarios, informes, y formatos utilizados durante el proceso
de selección y que cuentan en la decisión para contratar.
Materiales peligrosos.- Generalmente se refiere o tiene que ver con las propiedades físicas y químicas de
materiales peligrosos, contra la probabilidad de que estos causen daño o pérdida a seres humanos o al
ambiente alrededor.
Medida de eficiencia.- La proporción entre datos de entrada y de rendimiento.
Memorando.- Un documento escrito informal que pueda o no comunicar una orden; normalmente tiene
el propósito de clarificar, informar, o pedir informes.
Meta.- Una declaración relativamente amplia sobre el fin o resultado que se desee lograr. Una meta
normalmente requiere un periodo de tiempo relativamente largo para lograrla y, cuando sea posible, se
deberá declarar de manera que se pueda medir su realización.
NIMS.- National Incident Management System (Sistema Nacional para el Manejo de Incidentes) - un
sistema para el manejo de incidentes que provee un modelo nacional uniforme, que se enfoca en que
organizaciones federales, estatales, locales y no gubernamentales trabajen con eficacia y eficiencia para
100
prepararse a, responder a, y recuperarse de incidentes domésticos, no importa la causa, tamaño o

complejidad.
Objetivo.- Un objetivo es el fin o resultado que se pretende alcanzar con el propósito de cumplir
parcialmente con una meta. Un objetivo es una sub-meta o un elemento de una meta y, por lo tanto, se
requiere menos tiempo para alcanzar el objetivo que la meta.
Objetivos de Desempeño.- Declaraciones de comportamiento operacional requerido para el desempeño

satisfactorio de la tarea, las condiciones bajo las cuales normalmente se desempeña el comportamiento,
y el criterio para el desempeño satisfactorio.
Oficial.- Un oficial de seguridad pública actuando dentro de sus responsabilidades.
Oficial de Seguridad Pública.- Miembro de una organización de seguridad pública, cuyas

responsabilidades incluye responder a emergencias y situaciones relacionadas a la seguridad y el
bienestar público.
Oportunidad Equitativa de Empleo (OEE).- Proveer oportunidades equitativas para empleo y condiciones
de empleo para todos los empleados sin tener en cuenta la raza, el credo, color de piel, edad, sexo,
religión, origen nacional, o incapacidad física. Donde un plan de reclutamiento afirmativo se enfoca en
los pasos adicionales de reclutamiento necesarios para aumentar la probabilidad de emplear a un
miembro de un grupo poco representado, OEE se enfoca en asegurarse a que se trate justamente a los
solicitantes durante el proceso de selección (y en otras actividades de personal) al darles igualdad en las
oportunidades de empleo. El papel de la oportunidad equitativa es crear un "plano de juego nivelado"
para todos los solicitantes y empleados. Un plan de oportunidades equitativas para empleo es un
documento diseñado para declarar los pasos que la organización intente seguir para asegurarse que no
hayan barreras artificiales que impidan a miembros de un grupo protegido a recibir una oportunidad
justa y equitativa para emplearlos, ser ascendidos, o de otra manera aprovecharse de oportunidades de
empleo.
Orden Especial.- Una directiva que afecte solo a un segmento específico de la organización o una
declaración de la política o procedimiento respecto a una circunstancia o evento específico que sea por
tiempo temporal.
Orden General.- Un término utilizado por algunas organizaciones para describir las directivas
permanentes relacionadas con políticas, reglas, y procedimientos que afecten a más de un componente
organizativo.
Organización de Comunicación de Seguridad Pública.- Una organización pública que provee un enlace de
comunicación entre el público, organización de seguridad pública, y otras organizaciones de servicios
para realizar las acciones necesarias para proteger a las personas y propiedad en la comunidad de
servicio.
Organización de Seguridad Pública.- Una organización pública con la responsabilidad de ser el primer
respondedor a emergencias y cuya responsabilidad principal es proteger al bienestar público.
Generalmente estas son organizaciones de aplicación de la ley, departamentos de bomberos, oficinas de
101
médicos forenses, organizaciones de servicios sociales, utilidades públicas, y unidades de respuesta a

emergencias médicas.
Organización Proveedora.- Una organización que provee servicio, equipo, o abastecimientos a otra
organización.
Pericia.- Las destrezas, conocimiento, y habilidades adicionales que son necesarias para mantenerse
competente para desempeñar los deberes y las responsabilidades de un trabajo.
Política.- Una directiva escrita que es una declaración amplia de los principios de la organización.
Declaraciones de política pueden ser caracterizadas por tales palabras como "puede" o "debe" y
normalmente no establecen reglas fijas o procedimientos fijos para la conducta durante cierta actividad,
pero más bien, provee un marco para el desarrollo de procedimientos, y reglas y reglamentos.
Posición.- Los deberes y actividades, o trabajo, que se asigna a un empleado. Una posición puede estar
cubierta o vacante. Una posición puede tener responsabilidad funcional para una tarea simple – por
ejemplo, bombero, u oficial de prevención de incendios – o sobre varias tareas, por ejemplo, teniente
administrativo responsable sobre planeamiento, presupuesto, inspecciones de operaciones, y
entrenamiento, etc.
Primer Respondedor.- Normalmente un oficial de seguridad pública, quien provee respuesta inmediata a
eventos que son considerados muy urgentes y quien recibe capacitación frecuente en el básico apoyo a
la vida. Debido a la disponibilidad y proximidad de estas unidades, pueden proveer respuesta inmediata
y acceso rápido a un paciente, proveyendo tratamiento o estabilización inmediata.
Procedimiento.- Una directiva escrita que sirve de lineamiento para llevar a cabo actividades de la
organización. Un procedimiento puede ser obligatorio en tono por medio del uso de "debe" en vez de
"puede." Los procedimientos a veces permiten libertad y discreción al llevar a cabo una actividad.
Proceso para la Selección.- El resultado de la combinación de los componentes y procedimientos que

lleven a la decisión final para contratar, incluyendo calificaciones mínimas, por ejemplo, educación,
experiencia, atributos físicos, ciudadanía, exámenes escritos de residencia, exámenes de pericia,
exámenes orales, entrevistas, investigación de antecedentes, examinación médica, exámenes para la
detección de mentiras; tabulaciones de la academia; evaluaciones durante el periodo de probatoria,
inventarios de la personalidad, inventarios de intereses, evaluaciones psicológicas, preferencia por ser
veterano del servicio militar, puntuación mínima límite, y procedimientos para poner en orden a los
candidatos.
Punto de Respuesta de Seguridad Pública.- Una instalación de comunicaciones que opere las 24 horas al
día, establecida como una localidad para contestar las llamadas al número de emergencia que se
originen dentro de un área de servicio especifica. Un Punto Secundario de Respuesta de Seguridad
Pública solamente recibe las llamadas de emergencia directamente del Punto de Respuesta de Seguridad
Pública por medio de transferencia.
Reglas y Regulaciones.- Un grupo de lineamientos específicos con los cuales todos los empleados deben
cumplir.
102
Relacionado al Trabajo.- Un procedimiento, examinación, o requisito que pueda predecir el desempeño

del trabajo o indicar los comportamientos del trabajo que se esperen o sean necesarios en la posición.
Responsabilidad.- Responsabilidad es un término amplio, y se utiliza en los Estándares como un término

legal. Responsabilidad es responsabilidad legal, rendición de cuentas, y responsabilidad por acciones u
omisiones contrarias a los deberes impuestos por la ley. La responsabilidad puede ser responsabilidad
individual o responsabilidad de la organización, o ambos. La ley hace responsable a una persona por sus
acciones de incumplimiento con deberes impuestos por la ley, ya sean establecidos por contrato,
estatuto o el desempeño de una ley. Una organización también está sujeta a la responsabilidad, porque
la ley generalmente hace al patrono responsable por las acciones u omisiones de su empleado y agentes
durante el transcurso de su empleo con la organización.
Resultados.- Eventos, ocurrencias, o condiciones que representan algún aspecto de la calidad o

resultados de un programa o servicio. Ejemplos incluyen los promedios de tiempo que se toma en
procesar una llamada, el índice de resolución de quejas, y cambios en los índices de errores.
Revisión Administrativa.- La revisión en escrito de un incidente u ocurrencia preparado por o para el Jefe,
o su designado. La revisión debe indicar si se debe revisar la política, proveer entrenamiento, equipo, o
si se consideran casos de disciplina.
Sistema de Detección Temprana.- Un sistema para la detección temprana para identificar a empleados
de la organización quienes puedan necesitar algún tipo de acción correctiva o intervención y un
procedimiento para recolectar y evaluar materiales requeridos para implementar tal acción correctiva.
SME.- Servicios de Emergencias Médicas.
SMI.- Sistema de Mando para Incidentes (Incident Command System): un componente de National
Incident Management System (NIMS).
Telecomunicador.- Una persona empleada para recibir llamadas de emergencia o despachador cuyos
deberes principales son recibir, procesar, y trasmitir información de seguridad pública que sea recibida
generalmente del sistema de reportaje del número de emergencia (911).
TDD.- Dispositivo de Telecomunicación Para Sordos – intercambiable con el término TTY, se refiere al
equipo o máquina que provee acceso directo al número de emergencia a individuos sordos, sordos-
ciegos, con deficiencias auditivas, mudos o que tengan limitaciones para hablar. La conversación se
puede ver en una pantalla y/o es impresa.
Testigo.- Una persona quien – según sea determinado por la organización de seguridad pública adecuada
– tiene información o evidencia relevante a la investigación de un crimen, incendio, o incidente
específico.
Trabajo.- Una o más posiciones con deberes y responsabilidades que son idénticas en todos los aspectos
significativos, de tal manera que un título singular descriptivo se pueda utilizar para identificar el trabajo
desempeñado por los titulares. (Ver POSICIÓN.)
103
TTY.- Máquina de telecomunicación de escribir, también se le refiere como teléfono de texto –

intercambiable con el término TDD, se refiere al equipo o máquina que provee acceso directo al número
de emergencia a individuos sordos, sordos-ciegos, con deficiencias auditivas, mudos o que tengan
limitaciones para hablar. La conversación se puede ver en una pantalla y/o es impresa.
Unidad.-. Cualquier personal que tenga asignado una clave de radio. Esto normalmente incluye sus
modos de transportación y equipo.
Unidad de Mando.- El concepto donde cada individuo en la organización tiene un, y solamente uno,
supervisor inmediato.
Validez.- Comprobar por medio de datos estadísticos que un componente específico del proceso de
selección es relacionado a las tareas del trabajo, por medio de predecir el desempeño del candidato o al
detectar aspectos importantes del comportamiento del trabajo relacionado con la posición.
Víctima.- Una persona que sufra daño físico, monetario, o emocional como resultado directo de un delito
específico, incendio, accidente, u otro evento cometido o sucediendo contra su persona o su propiedad.
VIP.- Persona muy importante, dignatario, personalidad famosa, persona notoria, o cualquier otra
persona que necesite protección especial.
Voz sobre Internet Protocolo (VozIP).- El trasmitir conversaciones orales por el Internet o por medio de
cualquier otra red de Protocolo de Internet.
APÉNDICE B
1.0 FUNCIONES DESEMPEÑADAS O DELEGADAS
1.1 Cuando una organización delega funciones a otras organizaciones, la organización tiene
la responsabilidad de cumplir con los estándares aplicables que gobiernen esas funciones.
Por ejemplo, aún cuando una organización delega sus funciones de comunicaciones a un centro regional
y su entrenamiento de reclutas a una institución de aplicación de ley colindante, la organización continúa
siendo responsable por esas funciones y, por lo tanto, es responsable por comprobar el cumplimento
con los estándares relacionados con esas funciones.
1.2 Cuando una entidad desempeña las funciones de otra organización en su nombre, la organización
tiene la responsabilidad de verificar el cumplimiento con los estándares aplicables que gobiernen esas
funciones.
Una organización continúa siendo responsable por el desempeño de funciones que la Comisión
determine sean aplicables para una organización de su tipo y tamaño, aún cuando la función es
desempeñada por otra organización. Esto aplica a funciones delegadas (como en 1.1) y funciones que
tradicionalmente sean desempeñadas por otra entidad. Esto incluye reclutamiento, selección, y
104
promoción, que pueda ser la responsabilidad de una comisión estatal, administración pública local u
organización central de personal.
1.3 Una organización puede ser responsable por funciones gobernadas por algún estándar, si la Comisión
determina que una organización de su tamaño y tipo debe desempeñar tal función.
Ordinariamente, éste asunto es resuelto antes de la auto-evaluación, pero las organizaciones deben
estar conscientes de éste principio director.
1.4 Si una organización desempeña funciones gobernadas por estándares que son designados como "no
aplicables," la organización debe cumplir con esos estándares.
Este lineamiento aplica en esos casos donde, por razón de tamaño de la organización, el estándar es "no
aplicable." Si la organización desempeña la función, no importa si el estándar es designado como no
aplicable, la manera en cual la organización desempeñe la función no debe estar en conflicto con el
estándar pertinente.
1.5 Si una organización ocasionalmente desempeña una función gobernada por estándares, sus
operaciones no deben violar los estándares aplicables.
Desempeño "ocasional" puede incluir:
(1) una oficina de alguacil que no desempeñe servicio completo, que varias veces al mes respalde a
la organización local de aplicación de ley en tiempos cuando la organización tenga poco
personal;
(2) organización pequeña de aplicación de ley que, mensualmente varios viernes por la noche,
detiene a prisioneros durante varias horas en una área de detención dentro de la organización
porque la cárcel normalmente utilizada por la organización esté llena; o
(3) una organización grande que normalmente utilice un centro regional de entrenamiento de
aplicación de ley, conduce programas de capacitación varias veces al año porque la necesidad
para capacitar los empleados aumente debido a problemas que sean únicos a la
organización. Las organizaciones que ocasionalmente desempeñen funciones deben asegurarse
que sus operaciones no cumplan con los estándares. Las organizaciones que estén auto-
evaluándose deben consultar a los empleados de la Comisión si tienen preguntas sobre esto.
105
ESTANDARES
2.1 Una organización puede exceder los requisitos de un estándar.
Siguiente es solo un ejemplo de cómo una organización puede sobrepasar el estándar: El requisito para
hacer un informe es cada seis meses, pero la organización lleva a cabo el informe cada tres meses.
2.2 Si la organización no es responsable por llevar a cabo las funciones mencionadas por un estándar,
el estándar puede ser no aplicable proveyendo que la Comisión esté de acuerdo.
Un procedimiento por el cual establecer no-aplicabilidad está incluido en el proceso de auto-evaluación.
2.3 A menos que sea indicado de otra manera, los estándares relacionados con asuntos de personal se
aplican a todos los empleados de la organización.
Algunos estándares especifican aplicabilidad a personal jurado a civil. Cuando no se haga esa
diferenciación, el estándar aplica a todo el personal de la organización.
2.4 Se evaluará al personal de acuerdo con las definiciones del glosario.
No se requiere que la organización cambie las definiciones o los títulos de las posiciones, empleados, u
otros individuos afiliados con la organización. Al evaluar los estándares se utilizarán las definiciones del
glosario en este manual en comparación con la utilización actual por la organización del personal
evaluado. Los términos en el glosario definen cuatro tipos de personal de la organización:
(1) jurado,
(2) reserva,
(3) auxiliar, y
(4) civil.
Personal jurado y de reserva tienen la autoridad para ejecutar un arresto de custodia completa mientras
que auxiliares y civiles no la tienen. La distinción entre personal jurado y civil es predicada en la
autoridad para ejecutar un arresto de custodia completa según es definido en éste manual, y no está
basado de hacer un juramento de oficio. Pueden haber empleados, auxiliares, u otras personas afiliadas
con la organización a quienes se les requiere hacer un juramento, vestirse con uniforme, y desempeñar
cuasi-tareas de aplicación de ley tales como detención o transportación de prisioneros, pero ellos no son
considerados oficiales de aplicación de ley jurados o de reserva a menos que su autoridad incluya la
autoridad para llevar a cabo un arresto de custodia completa.
106
3.0 DIRECTIVAS ESCRITAS
3.1 Una directiva escrita puede ser una política, un plan, un procedimiento, una regla, una orden
general o especial, una directiva de entrenamiento, u otro documento que sea vinculante sobre el
El objetivo de un estándar que requiera una directiva escrita es hacer necesario una política escrita. La
organización determina el estilo de la política escrita que sea mejor adecuado para su sistema de
directivas escritas.
3.2 Una organización no necesita tener una directiva individual para cada estándar que requiera
una directiva escrita: la organización puede tener un solo manual o una sola directiva que satisfaga
varios estándares.
El proceso de acreditación no intenta producir papeleo innecesario para la organización. Una directiva
escrita, orden general, plan, etc., puede servir para demostrar cumplimiento con varios estándares. La
organización puede declarar una fuente de documentación tantas veces como sea apropiado.
Los auditores deben ir más allá que simplemente verificar la existencia de una directiva y deben
determinar si el contenido de la directiva escrita cumple con el requisito del estándar.
Los auditores pueden escoger a verificar el cumplimiento de la organización con cualquier estándar que
requiera una directiva escrita. Si al observar las operaciones de la organización se crean dudas sobre el
cumplimiento con la directiva escrita, el auditor debe clarificar la duda sobre el cumplimiento por medio
de una revisión de materiales escritos adicionales, o si es apropiado, más observaciones, o entrevistas.
3.3 Una directiva escrita es el fundamento para el cumplimiento funcional con estándares que
requieran directivas escritas. Adherencia a las directivas escritas producirá otra documentación
(conocida como "pruebas" o "evidencias"), actividades, o condiciones, que serán necesarias para
comprobar el cumplimiento continuo.
Se reconoce que probablemente durante una acreditación inicial habrá menos "pruebas" en
comparación a una organización que esté documentando para re-acreditación. Los métodos utilizados
por los auditores para determinar cumplimiento son multidimensionales e incluyen una revisión de las
directivas de la organización, determinando la continuidad histórica en la documentación de la
organización o "pruebas," llevando a cabo entrevistas, evaluando las presentaciones de los empleados, y
considerando los comentarios del público. No es frecuente que se verifique el cumplimiento con
estándares por medio de revisar solamente una directiva escrita.
107
4.0 AUDITORES
Los últimos tres principios se relacionan con los auditores. Éstos son mencionados con el propósito de
información, y no hay comentarios.
4.1 Los auditores pueden revisar pruebas que no estén mencionadas en la Guía de Procesos y
Programas de CALEA.
4.2 Los auditores pueden verificar cumplimiento afuera de la organización.
4.3 Los auditores deben verificar el cumplimiento de la organización con cada uno de los estándares
identificados por la Comisión; el auditor puede verificar el cumplimiento de cualquier otro estándar
que ellos decidan evaluar.
5.0 PREMISA GENERAL
5.1 El cumplimiento con los estándares debe ser tanto razonable como alcanzable.
Directivos ejecutivos de organizaciones de comunicación de seguridad pública que tengan conocimiento

y experiencia, normalmente están de acuerdo con que la suficiencia de los esfuerzos de una organización
a demostrar cumplimiento con estándares cumple con la intención del estándar y el nivel de desempeño
que se espera de organizaciones de Comunicación de Seguridad Pública Acreditadas por CALEA. Los
factores a considerar al hacer esta determinación incluyen pero no están limitados a: (1) la organización
sigue las mejores prácticas aceptables en el campo de comunicación; (2) hay evidencia de un plan de
acción; (3) existe suficiente documentación que indique el compromiso y acciones dirigidos al
cumplimiento con el estándar; y (4) los esfuerzos son consistentes con organizaciones acreditadas de
tamaño similar. El equipo de auditores hace estas determinaciones con el acuerdo de los Comisionados
de CALEA.
APÉNDICE C
Formato para Identificar Asuntos Relacionados con los Estándares
108
APÉNDICE D
Pólitica de Transición
La Commission on Accreditation for Law Enforcement Agencies, Inc. (CALEA®), para poder mantener su
compromiso a la excelencia y mantener estándares para asegurar el nivel más alto de profesionalismo,
reconoce y acepta que se necesita revisar y evaluar periódicamente a los estándares. La Comisión formó
el Grupo de Tarea para la Revisión de Estándares de Comunicación para evaluar los estándares de la 1ª
edición, manejar los intereses expresados por practicantes en el campo de comunicaciones de seguridad
pública, tanto como fortalecer el programa.
En marzo 16 del 2007, como resultado de la recomendación del Grupo de Tarea para la Revisión de
Estándares de Comunicación, la Comisión aprobó la 2ª Edición de los Estándares para Centros de
Comunicación de Seguridad Pública. Los estándares entran en vigor cuando son publicados (1º de julio
2007) y las organizaciones deben cumplir con los estándares de la 2ª Edición en julio del 2008.
Para acomodar a organizaciones acreditadas que puedan tener programado una visita para la re-
acreditación durante el periodo de transición, la Comisión permitirá a esas organizaciones la opción de
cumplir con los estándares de la 1ª o 2ª edición. Las organizaciones no pueden seleccionar o
intercambiar estándares de una edición a otra. Las organizaciones deben notificar a empleados de
CALEA de la edición seleccionada por lo menos 90 días antes de la visita programada.
Las organizaciones acreditadas que deseen cumplir con la 2ª Edición de los Estándares para Centros de
Comunicación de Seguridad Pública han de demostrar cumplimiento continuo con los estándares
apropiados de la 1ª Edición. Sin embargo, nada más deben demostrar cumplimiento con los estándares
nuevos de la 2ª Edición número al tiempo de la auditoria. Generalmente, estándares nuevos no incluyen
los estándares de la 1ª Edición que fueran revisados y que fueran incluidos en la 2ª Edición.
Todas las auditorias realizadas en o después del 1º de julio del 2008, usarán los estándares de la 2ª
Edición.
Las opciones que tienen las organizaciones acreditadas también se les extienden a las organizaciones
que se preparen para la auditoria inicial. Se anima a las organizaciones a que adopten la 2ª Edición tan
pronto como sea posible. Sin embargo, si se anticipa que la auditoria inicial se llevará a cabo durante el
periodo de transición, la organización puede escoger a llevar a cabo la auditoria y recibir la acreditación
utilizando los estándares de la 1ª edición. De la misma manera que es para las auditorias para la re-
acreditación, se ha de notificar a los empleados de CALEA qué edición se escoge 90 días antes de la
auditoria inicial. Solamente se evaluará a la organización con los estándares de la edición seleccionada.
Se requiere que todas las organizaciones nuevas que firmen contrato para la acreditación inicial en o
después del 1º de julio del 2007, utilicen los estándares de la 2ª Edición exclusivamente. Las
organizaciones que firmen contrato para la acreditación inicial antes del 1º de julio del 2007, pueden
utilizar la 1ª Edición o la 2ª Edición. Si la organización elige cumplir con los estándares de la 1ª Edición,
debe programar y realizar la auditoria durante el periodo de transición establecido (antes del 1º de julio
109
del 2008). Bajo ninguna circunstancia se permitirá que una organización cumpla con estándares de
ambas ediciones selectivamente. Los Principios Gobernantes para Organizaciones y Auditores
(Apéndice B) son válidos.
El Director Ejecutivo de la Comisión tiene la autoridad de otorgar excepciones y/o extensiones a

la política de transición en una base de caso por caso después de documentar todos los pedidos y
decisiones subsecuentes. Se puede apelar la decisión del Director Ejecutivo por medio del Comité para la
Interpretación y Revisión de Estándares.
APÉNDICE E
Índice de Actividades con Límites de Tiempo
ACTIVIDADES CON LÍMITES DE TIEMPO ORDENADOS POR ESTÁNDAR
El propósito de la lista de actividades con límites de tiempo es ayudar a organizaciones a cumplir con los
estándares que requieren informes en un período de tiempo determinado. Se advierte a las
organizaciones que esta lista se debe considerar solo como una guía. Vale mencionar que todas las
actividades requieren que se documente que la actividad se realizó.
La lista no contiene actividades relacionadas con un evento que tenga tiempo de inicio, por ejemplo un
periodo de probatoria de seis meses para cada empleado de entrada (4.3.11). Se presenta la lista en dos
formatos, por orden de estándar, y por frecuencia.
Capítulo 1
Estándar Actividad Descripción Nivel Frequencia

1.1.2 Revisión Actualizar el Organigrama M M M Anual
1.2.1.d Revisión Programa para el Manejo de Riesgos M M M Anual
1.2.5 Actualización Metas y los objetivos para cada componente. M M M Anual
1.2.6 Documentar Avances hacia las metas y objetivos OOO Anual
1.2.9 Documentar Revisión del plan multi-anual NA O M Anual
1.3.2 Evaluación Carga de Trabajo del Personal NA O O Cada tres años
1.3.3 Revisión Asignaciones Especializadas OOO Anual
1.4.11 Resumen Investigaciones internas al público OOO Anual
110
Capítulo 2

Reportes de incidentes de responsabilidad requeridos en el
2.2.5 Análisis MMM Anual
estándar 2.2.3
Recomendaciones de funciones principales para el
2.4.3 Preparar NA O O Anual
presupuesto
2.4.5 Reporte Sistema de contabilidad MMM Mensual
2.4.6 Contabilidad Uso de efectivo MMM Trimestral
2.5.3 Revisión Medidas de desempeño requeridas en el estándar 2.5.2 MMM Trimestral
2.6.3 Reporte Educación a la comunidad OOO Anual
Cada tres
2.6.5 Encuesta Actitudes y Opiniones de la Comunidad OOO
años
Capítulo 3

3.1.1.d Revisión Análisis de tareas de empleados O O O Cada tres años
3.4.2 Evaluación Cada empleado M M M Anual
3.4.5 Evaluación Empleados de entrada en probatoria M M M Cuatro en el periodo
3.4.7 Evaluación Sistema de Detección Temprana de Personal M M M Anual
3.5.3 Análisis Quejas O O O Anual
Capítulo 4

4.1.3.d Análisis Plan de Reclutamiento M M M Anual
Capítulo 5

5.2.6 Reentrenamiento Personal de la organización M M M Anual
111
Capítulo 6

6.4.2.c Entrenamiento Plan de evacuación M M M Anual
6.4.3.a Prueba Fuente alterna de energía M M M Mensual
6.4.3.b Prueba Fuenta alterna de energía bajo carga completa M M M Mensual
6.4.3.c Inspección Mantenimiento de la fuente altrena de energía M M M Anual
6.4.4 Prueba Respaldo del sistema de comunicación O O O Mensual
6.5.2.c Entrenamiento TDD/TTY M M M Semi-anual
6.5.2.d Prueba Equipo TDD/TTY M M M Mensual
6.6.3.e Prueba Equipo inter operable M M M Anual
6.8.5 Inspección Archivos y seguridad de computadoras M M M Trimestral
Capítulo 7

7.1.2.i Revisión Plan de Operaciones de Emergencias M M M Anual
7.1.4 Inspección Estado de prontitud operacional M M M Mensual
7.1.5 Entrenamiento Plan de Emergencias M M M Anual
7.2.2 Entrenamiento Comunicación de Despacho Táctico M M M Anual
ACTIVIDADES CON LÍMITES DE TIEMPO ORDENADOS POR PERIODO DE TIEMPO
El propósito de la lista de actividades con límites de tiempo es ayudar a organizaciones a cumplir con los
estándares que requieren informes en un período de tiempo determinado. Se advierte a las
organizaciones que esta lista se debe considerar solo como una guía. Vale mencionar que todas las
actividades requieren que se documente que la actividad se realizó.
La lista no contiene actividades relacionadas con un evento que tenga tiempo de inicio, por ejemplo un
periodo de probatoria de seis meses para cada empleado de entrada (4.3.11). Se presenta la lista en dos
formatos, por orden de estándar, y por frecuencia.
Cada tres años

1.3.2 Evaluación Carga de Trabajo del Personal NA O O Cada tres años
2.6.5 Encuesta Actitudes y opiniones de la comunidad O O O Cada tres años
3.1.1.d Revisión Análisis de tareas de empleados O O O Cada tres años
112
Anual

1.1.2.d Revisión Actualizar el Organigrama MMM Anual
1.2.1 Revisión Programa para el Manejo de Riesgos MMM Anual
1.2.5 Actualización Metas y los objetivos para cada componente. MMM Anual
1.2.6 Documentar Avances hacia las metas y objetivos OOO Anual
1.2.9 Documentar Revisión del plan multi-anual NA O M Anual
1.3.3 Revisión Asignaciones especializadas OOO Anual
1.4.11 Resumen Investigaciones internas al público OOO Anual
Reportes de incidentes de responsabilidad requeridos en el
2.2.5 Análisis MMM Anual
estándar 2.2.3
2.4.3 Preparar Recomendaciones de funciones principales para el presupuesto NA O O Anual
2.6.3 Reporte Educación a la comunidad OOO Anual
3.4.2 Evaluación Cada empleado MMM Anual
3.4.7 Evaluación Sistema de Aviso Temprano al Personal MMM Anual
3.5.3 Análisis Quejas OOO Anual
4.1.3.d Análisis Plan de Reclutamiento MMM Anual
5.2.6 Capacitación Personal de la organización MMM Anual
6.4.2.c Entrenamiento Plan de evacuación M M M Anual

6.4.3.c Inspección Mantenimiento de la fuente alterna de energía M M M Anual
6.6.3.e Prueba Equipo inter-operable M M M Anual
7.1.2.i Revisión Plan de Operaciones para Energencias M M M Anual
7.1.5 Entrenamiento Plan de Operaciones para Energencias M M M Anual
7.2.2 Entrenamiento Comunicación de Despacho Táctico M M M Anual
Semi-anual

6.5.2.c Entrenamiento TDD/TTY M M M Semi-anual
113
Trimestral

2.4.6 Contabilidad Uso de Efectivo OOO Trimestral
2.5.3 Revisión Medidas de desempeño requeridas en el estándar 2.5.2 M M M Trimestral
6.4.3.b Prueba Fuente alterna de energía bajo carga completa M M M Trimestral
6.8.5 Inspección Archivos y seguridad de computadoras OOO Trimestral
Cuatro en el periodo

3.4.5 Evaluación Empleados de Entrada en Probatoria M M M Cuatro en el periodo
Mensual

2.4.5 Reporte Sistema de contabilidad M M M Mensual
6.4.3.a Prueba Fuente alterna de energía M M M Mensual
6.4.4 Prueba Respaldo del sistema de comunicación O O O Mensual
6.5.2.d Prueba Equipo TDD/TTY M M M Mensual
7.1.4 Inspección Equipo de incidentes críticos M M M Mensual
APÉNDICE F
Lista de Estándares Observables
Algunos estándares observables requieren docimentación adicional. El estándar 6.2.1 es un ejemplo.
El auditor puede observar los planes, y también puede entrevistar al personal sobre su conocimiento de
los planes y cualquier entrenamiento recibido. También se debe incluir en el expediente la
documentación de entrenamiento.
6.2.1 - (M M M) Acceso a los recursos del centro de comunicación
6.2.2 - (M M M) Acceso a recursos de las organizaciones clientes
6.4.1 - (M M M) Medidas de seguridad del centro de comunicación
6.4.5 - (M M M) Sistemas de información de justicia criminal
114
6.5.1 - (M M M) Acceso a teléfono gratuito, 24 horas
6.5.3 - (O O O) Sistema para la separación de llamadas de emergencia y do no emergencia.
6.6.1 - (M M M) Capacidad continua de radio de dos vías, 24 horas
6.6.2 - (O M M) Capacidad de radio con canales múltiples entre jurisdicciones
6.7.6 - (M M M) Sistema de numeración de casos
APÉNDICE G
Construcción del Expediente y Documentación
Este apéndice ha de servir como ayuda para asistir a las organizaciones a construir expedientes de
acreditación apropiados, determinando las mejores pruebas de cumplimiento, y determinando "cuantas"
pruebas de cumplimiento se necesiten en el expediente de acreditación. También se incluyen
instrucciones para "Estándares para Enviar por Correo."
Consideraciones con Respecto a las Pruebas de Cumplimiento
Al desarrollar las pruebas de cumplimiento, es importante asegurarse que:
Las directivas, documentación, observaciones o entrevistas estén relacionadas y sean apropiadas al

estándar mencionado;
La información no esté en conflicto con la declaración de otro estándar o directiva de la organización, y
La prueba o pruebas utilizadas demuestran cumplimiento continuo durante el periodo de tres años
evaluado Ó por el periodo durante cual el estándar aplique a la organización.
ACREDITACIÓN INICIAL
Al preparar las pruebas de cumplimiento para los expedientes, el accreditation manager debe recordar
que durante la visita para la acreditación inicial el enfoque principal será en los "sistemas."
Para la visita durante la acreditación inicial, el accreditation manager debe enfatizar, por medio de la
documentación, esos "sistemas" que la organización utiliza para la organización, manejo, operaciones, y
servicios de apoyo. Esto debe permitir a los auditores a juzgar objetivamente la eficacia relativa de los
sistemas de la organización o qué bien la organización desempeña en ciertas áreas, particularmente
cuando los procedimientos de la organización son relativamente nuevos.
Ya que la minuciosidad de la visita inicial es crítica para el éxito continuo de la organización en el

programa de acreditación, el auditor dedicará mucho tiempo a revisar los expedientes.
115
Se anima a las organizaciones a que, de acuerdo con los datos disponibles, incluyan ejemplos de
informes periódicos tales como planes, análisis, informes oficiales, etc. Los auditores comprenden que la
información contenida en el informe pueda ser abreviada. El propósito de preparar un plan, análisis, etc.
es asegurarse que el contenido del documento alcance la intención del estándar y ayudar en asegurarse
que la prueba es adecuada para las auditorias subsiguientes. Cuando se provee la documentación
adecuada, aunque breve, es posible que el estándar no sea clasificado bajo "tinta fresca" o discreción
aplicada.
RE-ACREDITACIÓN
El accreditation manager que prepara los expedientes para la inspección de re-acreditación debe
enfocarse en el "desempeño" de la organización. Esto es especialmente cierto para cualquier estándar
que fue clasificado durante la inspección previa como discrecionalidad aplicada por razón de "tinta
fresca". La clave para alcanzar una inspección de re-acreditación exitosa es documentar
apropiadamente todos los informes y actividades con límite de tiempo (ver Apéndice E). En el Manual de
Estándares se les provee a los acreditation managers con los lineamientos mínimos para la preparación
de expedientes (ver la siguiente sección Construcción del Expediente). Este esquema declara solo lo
mínimo y asume que las pruebas incluidas en el expediente prueban adecuadamente el intento del
estándar o inciso del estándar que sea revisado. Así como con todas las pruebas de cumplimiento, la
clave para demostrar adecuadamente el cumplimiento está en la calidad de la información incluida para
la revisión.
Se entiende que la naturaleza y volumen de algunos de los ejemplos prohíben que estos se incluyan en
los expedientes. El accreditation manager puede elegir colocar los documentos voluminosos en un área
para recursos de referencia para los auditores. Se pueden mantener los documentos delicados o
confidenciales en un área de trabajo segura. En cualquier caso, el auditor está obligado a ver más allá del
expediente para observar o verificar información sobre la organización, si es necesario. El accreditation
manager debe asegurar que, no importa la naturaleza de la prueba, la información esté disponible al
auditor mencionando su ubicación y accesibilidad en el ISSR.
Construcción del Expediente
Además de las directivas necesarias, al comprobar el cumplimiento se deben considerar las tres clases de
evidencia siguientes:
 documentación escrita
 entrevistas con las personas adecuadas, ambas internas y externas a la organización, y
 evidencias de observación
En algunas instancias, se pueden necesitar ejemplos de las tres clases de evidencia para verificar
cumplimiento con un estándar específico. Para otro estándar, puede ser más apropiada una clase de
evidencia. Con la excepción cuando existen límites inusuales de tiempo, el auditor debe considerar
todas las pruebas listadas en el ISSR antes de pedir documentación adicional para un estándar específico.
Si el estándar o la directiva de la organización requiere específicamente un tipo de documentación

escrita, será apropiado colocar en el expediente un ejemplo para cada año para demostrar el
116
cumplimiento. El estándar 2.4.5 es un ejemplo. Se demuestra cumplimiento más adecuadamente

colocando en el expediente un ejemplo del informe mensual para cada año, presumiendo que cada
ejemplo alcance los requisitos del estándar.
El estándar 6.5.3, que no requiere una directiva escrita o un documento, puede ser verificado por medio
de entrevistas con los tele-comunicadores, observación del sistema, copias de documentos relacionados,
por ejemplo, el número de emergencia en la guía telefónica, artículos de periódicos, o documentos de
información pública, o una combinación de estos u otros formatos o evidencias.
Lineamientos para demostrar cumplimiento con actividades con límite de tiempo y sin límite de
tiempo
Con respecto al mantenimiento de expedientes, hay dos tipos de estándares:
 Con Límite de Tiempo

 Sin Límite de Tiempo
Los estándares con Límite de Tiempo están identificados claramente en el Apéndice E del Manual de
Estándares para Centros de Comunicación de Seguridad Pública. Estos estándares requieren una
actividad tal como una revisión, un análisis, desarrollo de un informe, etc. a intervalos de tiempo
específicos o al ocurrir un incidente. Se ofrecen las recomendaciones siguientes como lineamientos para
determinar el número mínimo apropiado de evidencias para demostrar el cumplimiento:
MÍNIMO MÍNIMO TOTAL

FRECUENCIA REQUERIDA POR LA
RECOMENDADO DE PRUEBAS
DIRECTIVA Y/O POR EL ESTÁNDAR DE
EN EL EXPEDIENTE PARA RECOMENDADO EN EL
CALEA
CADA AÑO EXPEDIENTE
Por Incidente 1 3
Diario 1 3
Mensual 2 6
Trimestral / Cuatro veces en el periodo 2 6
Dos veces al año 1 3
Anual 1 3
Cada dos años 1* 1o2
Cada tres años 1* 1
*Puede que no aplique si no ha pasado bastante tiempo. (Por ejemplo: un estándar o inciso nuevo sin el
tiempo necesario para preparar el informe.)
Si la documentación necesaria no está disponible, debe haber una memoranda en el expediente

explicando la ausencia de la documentación.
Comprobando Cumplimiento con Actividades Sin Límite de Tiempo
117
Si el estándar requiere que se lleve a cabo un informe escrito, el expediente debe contener normalmente
tres informes (uno para cada año). Si el estándar no requiere que se lleve a cabo un informe escrito,
pero la directiva que sirve de prueba requiere el informe, la organización puede elegir comprobar el
cumplimiento con documentación tal como los informes escritos, entrevistas, observaciones Ó una
combinación de cualquiera de los tres tipos de evidencias. En esta situación, se pueden utilizar
observaciones y/o entrevistas para comprobar el cumplimiento; no se requiere que se incluya un
documento por cada año en el expediente. Sin embargo, si el auditor desea verificar la existencia o
formato de los informes requeridos, la organización debe hacerlos disponibles.
Si ni el estándar ni la directiva de la organización requieren que se lleve a cabo un informe escrito, la

organización puede demostrar cumplimiento por medio de observaciones, y/o entrevistas, y/o
documentación escrita. La documentación escrita puede ser representada en varias formas, incluyendo
memorandas relacionadas, listas de empleados, horarios, expedientes de entrenamiento, artículos de
periódico, informes anuales, etc. Al proveer documentación es importante asegurar: que la
documentación es relevante y apropiada al estándar, que no esté en conflicto con la declaración de otro
estándar, Y que la documentación incluida demuestra cumplimiento continuo durante el periodo
evaluado o durante el periodo durante el cual el estándar aplica a la organización. Si se incluyen
observaciones y/o entrevistas en el ISSR y se verifica el cumplimiento adecuadamente, entonces no es
necesario incluir documentación escrita en el expediente; sin embargo se debe evitar el uso excesivo de
entrevistas en lugar de documentación. Por ejemplo, considere al estándar 4.2.6.
Además de la directiva escrita, típicamente se verifica el cumplimiento con una entrevista con personal
de Recursos Humanos. Sin embargo, la organización debe incluir en el expediente la directiva escrita
acompañada de documentación escrita si está disponible, por ejemplo, memorandos u otros
documentos que demuestren actividad en este tema.
Se puede demostrar cumplimiento con estándares que contienen incisos incluyendo documentación
escrita para cada año. Las evidencias (documentos, entrevistas, observaciones) proveídas por la
organización deben apoyar claramente cada inciso y demostrar cumplimiento continuo durante el
periodo de tres años que sea evaluado. Por ejemplo, considere el estándar 7.1.12.
Se pueden usar repetidamente los documentos ejemplares para demostrar cumplimiento con más de un
inciso si el contenido es apropiado. La organización debe utilizar el plan para la recuperación después de
un desastre como documentación para demostrar cumplimiento con los primeros cuatro incisos (a-d). El
expediente debe incluir la documentación para cada uno de los tres años que la organización estuvo
acreditada, demostrando (e) revisión anual documentada del plan, y (f) se realizó la verificación anual de
recursos.
118
Estándares Revisar Previo a la Visita
Al preparar las pruebas de cumplimiento para los expedientes que se revisarán previo a la visita, el
accreditation manager debe referirse a la sección "Construcción del Expediente". Los expedientes que se
enviarán por correo a los auditores se construyen en la misma manera como los expedientes que se
revisan durante la visita.
El líder del equipo de auditores le avisará al accreditation manager de la organización cuándo enviar los
expedientes por correo. Los expedientes serán enviados por correo a los auditores por lo menos cuatro
semanas antes de la fecha para la visita. De esta manera los auditores tendrán tiempo suficiente para
revisar los expedientes y devolverlos a la organización antes de la visita.
Los auditores pueden pedir documentación adicional si no están satisfechos con el cumplimiento con el
estándar. La documentación adicional no será enviada al auditor antes de la visita, pero, si es solicitada,
debe estar disponible para que el auditor la revise una vez el equipo llegue a la organización.
Revisar los expedientes antes de la visita ayuda con el control de manejo de tiempo durante la visita de
inspección. No se enviarán por correo los estándares que no aplican a la organización o que requieran
observación para comprobar el cumplimiento. Se enviarán los estándares identificados según lo indique
el líder del equipo de auditores. El líder del equipo y el program manager determinarán, por medio de
discusiones, los estándares específicos que van a enviar por correo, y estos varían entre organizaciones.
Los líderes de equipos de auditores pueden sugerir al accreditation manager a enviar por correo
capítulos completos si se pueden desarrollar evidencias satisfactorias sin la ayuda de observaciones o
entrevistas.
APÉNDICE H
Títulos de los Estándares
Link a los Títulos de los Estándates de Centros de Comunicación
APÉNDICE J
Estructura Recomendada
CALEA® y PowerDMS™ han desarrollado un grupo de mejores practicas como una herramienta para
apoyar a las corporaciones en la organización de los documentos dentro del módulo Standards. Hacer
clik en el siguiente link para accesar este recurso: CALEA Best Practices in PowerDMS
119

Manual de Estandares para Centros de Comunicación Power DMS PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de Estandares para Centros de Comunicación Power DMS PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estándares CALEA para Centros de Comunicación

ESTÁNDARES PARA CENTROS DE COMUNICACIÓN

Rox Ann L. Brown, Metropolitan Nashville (TN) Emergency Communications Center

Beth Burton, Naperville (IL) Public Safety Answering Point

Willis Carter, Shreveport (LA) Fire Department Communications Division

Chris A. Fisher, Valley Communication Center (WA)

Barry Furey, Raleigh-Wake (NC) 911 Center

Debbie Gailbreath, Sarasota County (FL) Sheriff's Office Communications Center

Tonette B. Lee, Shreveport (LA) Fire Department Communications Division

JoAnne Munroe, Onondaga County (NY) Department of Emergency Communications

Cheri Pickard, Alpharetta (GA) Police Department

Julie J. Righter, Lincoln (NE) Emergency Communications/911 Center

Mary Sue Robey, Valley Communications Center (WA)

Comisionados durante 2007

James O'Dell, Presidente de la Comisión, Chief, Kettering (OH) Police Department

Louis Dekmar, Vicepresidente de la Comisión, Chief, LaGrange (GA) Police Department

Patrick Oliver, Tesorero de la Comisión, Director, Cedarville University (OH) Criminal

Ron Ace, Chief (Retirado), Concord (CA) Police Department

Charles P. Austin, Administrador de la Ciudad, Columbia (SC)

Theron L. Bowman, Chief, Arlington (TX) Police Department

Gary W. Cordner, Profesor, Eastern Kentucky University

John D. Glover, Vicepresidente (Retirado), Bristol-Myers Squibb Company (NY)

Don C. Hunter, Sheriff, Collier County (FL) Sheriff's Office

Ted G. Kamatchus, Sheriff, Marshall County (IA) Sheriff's Office

A. DeWade Langley, Director, Oklahoma State Bureau of Investigation

Gary J. Margolis, Chief, University of Vermont Police Service

Daniel C. Parkinson, Chief, Cornwall (ON) Police Service

Joseph M. Polisar, Chief, Garden Grove (CA) Police Department

James N. Robey, Senador del Estado, Distrito 13 de Maryland

J. Grayson Robinson, Sheriff, Arapahoe County (CO) Sheriff's Office

Rebecca Virgil-Girón, Ex-Secretaria de Estado (NM)

Mary Ann Viverette, Chief (Retirada), Gaithersburg (MD) Police Department

Grant S. Wegner, Juez, Circuito Judicial 16 (IL)

Empleados de la Comisión durante 2007

Sylvester Daughtry, Jr. Director Ejecutivo

James D. Brown, Director Asociado

Antonio T. Beatty, Gerente de Servicios Administrativos

Christie L. Goddard, Program Manager

Dennis M. Hyater, Program Manager

Maya M. Mitchell, Program Manager

Stephen W. Mitchell, Program Manager

Karen B. Shepard, Program Manager

Linda L. Phillips, Coordinador de Servicios de Información Tecnológica

Reginald Newell, Coordinador de Investigación y Planeamiento

Wendi G. Jones, Especialista de Contratos

Rhonda O. Garner, Asistente Particular al Director Ejecutivo

Margaret A. Giglio, Asistente de Programas

Constantine Salmon, Asistente de Programas

Janice L. Dixon, Especialista de Programas

El propósito del Programa para la Acreditación de Centros de Comunicación de Seguridad Pública es

El Programa de CALEA® para la Acreditación de Centros de Comunicación de Seguridad Pública es

International Association of Chiefs of Police (IACP);

National Organization of Black Law Enforcement Executives (NOBLE);

National Sheriffs' Association (NSA); y

Police Executive Research Forum (PERF).

Un Consejo de Comisionados compuesto de 21 miembros gobierna a CALEA. Once deben ser

El Proceso de Acreditación de CALEA es un modelo de manejo moderno y comprobado; una vez

Requieren que el centro o unidad de comunicación desarrolle un conjunto de directivas escritas

Refuerzan la responsabilidad de la organización, tanto dentro de la organización y la comunidad, por

Puede reducir la responsabilidad y exposición a riesgo de un centro de comunicación porque demuestra

Facilitan la búsqueda a la excelencia profesional de una organización.

Pasos en el Proceso de Acreditación

Hay cinco fases o pasos generales en el proceso de acreditación: