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Zusammenfassung
Personal, Führung Und Organisation (Wirtschaftsuniversität Wien)
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Kapitel 1: Theorie der Führung

„Leader Observation System“ (LOS): Einteilung der Tätigkeiten einer Führungsperson
Systematisierung von Managementtätigkeiten nach Rollen (lt Mintzberg):

• Interpersonelle Rollen: Repräsentant, Leader, Koordinator
• Informationsrollen: Informationssammler, Informationsverteiler, Sprecher
• Entscheidungsrollen: Entrepreneur, Krisenmanager, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer
„Führung“: betont den personalen und. interaktionalen Akzent

→ „Menschenführung“, weiche Elemente, twice-born
„Management“: betont den strukturellen und institutionellen Aspekt
→ Unternehmensführung, harte Elemente, once-born
Führer/Leader: strategisch („Machen die richtigen Dinge“), Ziele entstehen aus subjektiven
Bedürfnissen (persönliche Bindung), langfristige Perspektive
Manager: operativ („Machen Dinge richtig“), Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten
(unpersönliche Bindung), kurzfristige Perspektive
Machtbasen
6 Resourcen:
- Belohnung (reward power) - Sachkenntnis (expert power)
- Bestrafung (coercive power) - Information (informational power)
- Vorbildwirkung (emotional!) - Legitimation (legitimate power)
Gehorsamkeit gegenüber Autoritäten → Milgram-Experiment (Elektroschocks)
Erfolgsmodelle der Führung

Universelle Führungstheorien: „bester Weg“, situationsunabhängig
Situative Führungstheorien: effektive Führung, situationsabhängig
Eigenschaftstheorien: Persönlichkeitsmuster beeinflusst Führungserfolg

Verhaltenstheorien: Schwerpunkt auf Verhalten (Führungsstil)
universelle Eigenschaftstheorien 4 Forschungsrichtungen:

(1) Emergent und Effective Leaders: Big-Five-Modell:
- emotionale Stabilität (Neurotizismus) → niedriger wert: stabil, hoher Wert: labil
- Extraversion
- Offenheit für Erfahrungen
- Verträglichkeit (Wohlwollender Umgang mit anderen), fördert nur Führungserfolg
- Gewissenhaftigkeit: fördert nur das Erreichen einer Führungsposition
emotionale Stabilität, Extraversion und Offenheit begünstigen das Erreichen einer

Führungsposition (Emergent Leader) als auch den Führungserfolg (Effective Leader).

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(2) Schlüsselmotive von Führungskräften

- Leistungsstreben (need for achievement)
- Machtstreben (need for power)
personalisiertes (personalized) Machtstreben = persönliches Ausüben von Macht zur
Durchsetzung von Eigeninteressen
sozialisiertes (socialized) Machtstreben = Einsetzen von Macht zur Erreichen
gemeinsamer Ziele
- Soziales Streben (need for affilation)
→ Zusammenspiel der Faktoren (+ Selbstüberwachung) = „Leadership Motive Pattern“
(3) Idealerwartungen gegenüber Führenden

Führung als Wahrnehmungsphänomen; Geführte definieren ob gute Führung vorliegt
GLOBE- Studien: weltweite Führungsideale → Top drei: Integrität, Inspiration,
Leistungsorientierung
universelle Verhaltenstheorien
Gibt es einen optimalen Führungsstil, der immer und überall zum Erfolg führt?
IOWA-Studie: Arbeitsgruppen mit Führenden, die versch. Führungsstile nutzen:
Demokratischer, Autoritätrer und Laissez-Fair Stil
erstmals klare Trennung von Eigenschaften und Verhalten des Führenden
OHIO-State-Studien: Versuch ein Instrument zur Kategorisierung von Führungsverhalten zu
entwickeln und unabhängige Dimensionen von Führungsverhalten zu identifizieren.
Instrument = LBDQ („Leader Behavior Description Questionnair“)
Ergebnis: zwei unabhängige Faktoren (schließen einander nicht aus!):
- Aufgabenorientierung (Initiating Structure)
- Mitarbeiterorientierung (consideration)
→ OHIO-State-Quadrant: Bsp.: Crysler: Beschwerdehäufigkeit und Mitarbeiter-fluktuation
→ Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung korrelieren sowohl mit Zufriedenheits- und

Motivation als auch mit Leistungsindikatoren positiv

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Das Grid-Modell
Horizontale: Sach-/Aufgabenorientierung
Vertikale: Menschen-/Mitarbeiterorientierung
5 Führungsstile:
9.1. „Befehl-Gehorsam-Management“ 5.5. „Organisationsmanagement“
1.9. „Glacehandschuh-Management“ 9.9. „Team-Management!
1.1. „Überlebensmanagement“
+ zwei idealtypische Führungsstile

Patriarchalische Führung (9.1. + 1.9.): Tausch von Belohnung und Anerkennung der
Führungsperson gegen Loyalität und Gehorsamkeit auf Seiten des Mitarbeiters
Opportunistische Führung: Wahl des Führungsstils je nach Gegenüber und Situation
Transaktionale und transformale Führung

Transaktionale Führung (Belohnung für Leistungserbringung): Kontakt zum Zwecke des
Austausches wertvoller Güter ökonomischer, politischer und psychologischer Natur
- Bedingte Verstärkung: Belohnung/Bestrafung, Aushandeln gegenseitiger Leistungen
- Management by Exception (MBE):
MBE-aktiv: Führende kümmert sich in erster Linie um Fehler u. Beschwerden
MBE-passiv: Aufrechterhaltung des Status Quo („ohne Not sollte man nichts ändern“)
Transformale Führung: Personen sind einander derart verpflichtet, sodass Führende und
Geführte sich gegenseitig zu höheren Ebenen der Motivation und Moralität erheben.
Höhere Ziele über Eigeninteressen im Dienste einer Idee, Gruppe, Organisation, Nation
→ 4 Faktoren der Transformalen Führung:
- Charisma (Grad an Vertrauen und Respekt, den der Führende genießt)
- Inspirierende Motivation (Kommunizieren anspornender Zukunftsvisionen)
- Intellektuelle Stimulierung (Anregung zum Aufbrechen von Denkmustern)
- Individuelle Wertschätzung (persönliches Eingehen auf die Geführten)
Nicht-Führung: Laissez-faire
Charismatisches Führungsverhalten nach Max Weber

Führungsperson: Exzeptionell (Außergewöhnlich) und Exemplarisch (Vorbildhaft)
Folgende Verhaltensweisen u. Merkmale machen charismatische Führung aus:
- Verhaltensweisen zur Krisen- und Zukunftsbewältigung
- Kommunikationsverhalten
- Umgang mit MA
- Eigenschaftsbezogene Merkmale

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Leader-Member-Exchange-Theory (LMX-Theorie)
Führungskraft baut zu jedem Mitarbeiter eine individuelle Beziehung (vertikale Dyade) auf.
In-Group: haben ähnliches Einstellungs- und Persönlichkeitsprofil wie der Vorgesetzte
→ hohes Vertrauen, besondere Verantwortung, Autonomie
Out-Group: wenig Zeit, keine Wertschätzung, Interaktion beschränkt sich auf formale
Aspekte, sachlich/distanziertes Verhältnis
situative Verhaltenstheorien
- Situative Reifegrad Theorie
- Weg-Ziel-Theorie
- Normatives Entscheidungsmodell
Situative Reifegrad Theorie

Wahl des Führungsstils (Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung) nach dem Reifegrad des
Mitarbeiters, dieser besteht aus:
- Arbeitsreife (ability) → Ausbildung, Wissen, Arbeitserfahrung
- Bereitschaft (willingness, psychologische Reife) → intrinsischer Leistungswille
R1: geringe psychologische Reife, niedrige Arbeitsreife

R2: hohe psychologische Reife, niedrige Arbeitsreife
R3: hohe Arbeitsreife, niedrige psychologische Reife
R4: hohe psychologische Reife, hohe Arbeitsreife
→ Führungsstile:
Telling („Autoritativer Stil“): bei niedrigen Reifegrad (R1)
MA wird als unsicher gesehen, hohe Aufgaben- u. niedrige Mitarbeiterorientierung
Selling („Integrationsstil“) niedriger bis mittlerer Reifegrad (R2)
hohe Aufgabenorientierung und steigende MA-orientierung um Motivation zu steigern
Participating („Partizipationsstil“): mittlerer bis hoher Reifegrad
mangelnde Bereitschaft bei gegebener Arbeitsreife → Versuch durch den Beziehungs-
aspekt (pers. Anerkennung u. Wertschätzung) Motivationsdefizite auszugleichen
Delegating („Delegationsstil“): bei hohem Reifegrad (R4)
niedrige Mitarbeiter- und hohe Aufgabenorientierung
Weg-Ziel-Theorie der Führung

Verknüpft die OHIO-State-Studie (Aufgaben- u Mitarbeiterorientierung) mit der
Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation:
- Erwartung: mit welcher Wahrscheinlichkeit kann ein best. Ziel erreicht werden
- Valenz: Wert des Ziels

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Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Ziele der Geführten mit den
Organisationszielen in Einklang zu bringen (Steigerung der Valenz) und sie bei der
Realisierung dieser Ziele zu unterstützen (Steigerung der Erwartung).
4 Führungsstile:
- Unterstützende Führung: angenehme Atmosphäre, Rücksicht auf Mitarbeiter
- Direktive Führung: genaue Arbeitsanweisungen, Kontrolle,..
- Partizipative Führung: Suche nach gemeinsamer Beratung u. Entscheidungsfindung
- Leistungsorientierte Führung: anspruchsvolle Ziele, hohes Leistungsniveau
Situationsvariablen für die Wirkung der Führungsstile:

- Organisationskontext: Arbeitsaufgabe, Arbeitsgruppe, Hierarchie, Organisationsstruktur
→ entscheidet welches Führungsverhalten geeignet ist, um die Leistungen zu optimieren
- Mitarbeitercharakteristika: Wachstumsbedürfnis, Autonomiestreben, Kompetenzniveau
„Locus of Control“: Überzeugung, dass der Gang des eigenen Lebens hauptsächlich
von einem selbst (interne Kontrollüberzeugung) oder aber von äußeren Einflüssen
abhängt (externe Kontrollüberzeugung)
Das Normative Entscheidungsmodell nach Vroom u. Yetton

(1) Vorgesetzter kann zw. mehreren Verhaltensweisen gegenüber seinen MA wählen
(2) Verhaltensweisen unterscheiden sich durch das Ausmaß der Partizipation der MA bei der
Entscheidungsfindung.
Führungsstile:
- Autoritäre Entscheidung (AI)
- Autoritäre Entscheidung nach Einholung von Information (AII)
- Beratende Entscheidung (BI) → Führender konsultiert einzelne Mitarbeiter
- Beratende Entscheidung (BII) → Führender konsultiert Mitarbeiter als Gruppe
- Gruppenentscheidung (GII)
Kriterien zur Diagnose der Situation

- Qualität der Entscheidung → „objektive“ Qualitätsunterschiede zw. den Entscheidungen
- Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter
sieben Entscheidungsregeln:
- Informationsregel (AI scheidet aus) - Akzeptanzregel (AI u. AII scheiden aus)
- Vertrauensregel (GII scheidet aus) - Konfliktregel (AI, AII, BI scheiden aus
- Strukturregel (AI, AII u. BI scheiden aus)
- Fairness-Regel (AI, AII, BI u. BII scheiden aus)
- Priorität der Akzeptanz-Regel (AI, AII, BI u. BII scheiden aus)
→ Entscheidungsbaum

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Partizipation und Führungserfolg

- Konsultative Führung (= BI u. BII): Typisch in der Entscheidungsvorbereitung u.
Problemen in der Umsetzungsphase durch den nächsthöheren Vorgesetzten
- Kooperative Führung: starke Einbeziehung der Geführten in Entscheidungsprozesse,
ausgeprägte Beziehungsgestaltung, ständiges Lernen u. Weiterentwickeln im Team.
- Delegative Führungsmodelle (Profit-Center, Cost-Center)
Übertragung von Verantwortung auf die MA
→ Partizipation als Erfolgsfaktor: steigert das Verantwortungsbewusstsein, reduziert

Widerstände, verbessert Entscheidungsprozesse
situative Eigenschaftstheorien
Man muss nur die richtige Führungskraft auf die richtige Position setzen, diese kann – durch
ihre Eigenschaften – in einer Situation effektiv und in einer anderen nicht effektiv sein.
LPC-Wert (least preferred co-worker) nach Fiedler

hoher LPC-Wert: streben nach guten interpersonalen Beziehungen, tendieren zur
Rücksichtnahme und Toleranz
niedriger LPC-Wert: aufgabenmotiviert (Aufgabenerfüllung, Selbstachtung, Bedürfnis-
befriedigung), interpersonale Beziehungen sind eher unwichtig
3 Variablen zur Beschreibung der Führungssituation:

1. Positionsmacht (stark/schwach): Möglichkeit des Führenden, die Geführten „kraft seines
Amtes“ zu beeinflussen (inklusive Belohnung/Bestrafung)
2. Strukturierung der Aufgabe (hoch/niedrig): Beeinflusst wie gut der Vorgesetzte seine
Interessen durchsetzten kann. 4 Aspekte:
- Nachweis der sachlichen Richtigkeit der Entscheidung
- Zielklarheit
- Vielfalt der Lösungswege
- Anzahl der richtigen Lösungswege
3. Führer-MA-Beziehung (gut/schlecht): von der Persönlichkeit des Führers abhängig:
Beziehungen zur Gruppe, Vertrauen, Anerkennung
→ 8 Situationstypen (siehe ZF S 43)

In besonders günstigen/ungünstigen Situationen sind aufgabenorientierte Führungskräfte am
erfolgreichsten. In Situationen mittlerer Günstigkeit sind beziehungsorientierte Führungskräfte
erfolgreicher (Aufgabe gut strukturiert aber Führende unbeliebt oder umgekehrt)

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Führung in offenen u. geschlossenen Organisationen

offene Gesellschaft: Liberalismus, größtmögliche Freiheit für jeden
geschlossene Gesellschaft: totalitär, am kollektivistischen Denken ausgerichtet
→ in drei Dimensionen differenzierbar:

1. anthropologische Dimension: Grad an Freiheit u. Selbstbestimmung
offene Gesellschaft: Freiheitsgedanke (Voluntarismus)
geschlossene Gesellschaft: Mensch als Vollzugsorgan (Determinismus)
2. soziale Dimension: Individuum oder Kollektiv?
offene Gesellschaft: Meinungsvielfalt (Pluralität), gleiche Chancen
geschlossene Gesellschaft: Kollektiv im Vordergrund, Hierarchien u. Eliten
3. erkenntnistheoretische Dimension: Zuverlässigkeit menschl. Erkenntnis
offene Gesellschaft: Irrtumsbehaftet (Toleranz, Lernen)
geschlossene Gesellschaft: Irrtumsfrei (Stabilität, Orientierung, Sinn)
Kapitel 2: Motivation und Arbeitsverhalten

Grundfrage der Motivationstheorie: „Warum“ menschlichen Verhaltens
2 Bereiche im Vordergrund:
- Beibehaltung/Wechsel der Verhaltensrichtung oder -qualität
- Verstärkung bzw. Intensivierung von Verhalten
Motivation = Ausschnitt aus Erlebnis- und Aktivitätselementen, der sich auf Form, Richtung,
Intensität und Dauer des Verhaltens bezieht.
intrinsische Motivation: kommt aus der Tätigkeit selbst z.B.: Spaß an der Tätigkeit
extrinsische Motivation: entsteht aus der Umwelt einer Person z.B.: monetäre Belohnung
→ Crowding-out-Effekt/Verdrängungseffekt: intrinsische Motivation wird bei Einführung

von äußeren Anreizen von extrinsischer Motivation verdrängt
Kernkreislauf der Motivation u. Arbeitsleistung: 5 Variablen:

1. Anreize und Belohnungen
2. Einstellungen (ABC der Einstellungen: affektive, verhaltensorientierte, kognitive)
3. Ziele
4. Anstrengung
5. Leistung
→ „Filter zwischen den Variablen: Arbeitsinhalte, Persönlichkeit, Erwartung,…
Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei Faktoren Theorie) von Herzberg

Fügt dem Grundkreislauf die Variable der internen bzw. externen Arbeitsumwelt hinzu
• Hygienefaktoren: Unzufriedenheit – Nicht Unzufriedenheit
Context Variable z.B.: Gehalt, Status, Arbeitsbedingungen, Firmenpolitik etc.

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• Motivatoren: Zufriedenheit – Nicht Zufriedenheit

Content-Variablen z.B.: Leistungserfolg, Anerkennung, Aufstieg, Arbeit selbst,
Verantwortung, Entfaltungsmöglichkeiten
→ Neustrukturierung von Arbeitsplätzen in Richtung auf eine stärkere Berücksichtigung von

Motivatoren „orthodoxes Job Enrichment“
Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow

Erweitert den Kreislauf um: Persönlichkeit
• Defizitbedürfnisse: Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse,
Soziale Bedürfnisse, Ich-Bedürfnisse
- von innen kommende Komponente: Selbstvertrauen, Freiheit, Unabhängigkeit
- von außen kommende Komponente Anerkennung, Status, Prestige
• Wachstumsbedürfnisse: Selbstverwirklichung
→ grundsätzlich nie vollständig befriedigbar
Equity-Theory (Gleichheits-, Fairness-Theorie) nach Adams
Erweitert Kernkreislauf um: Gerechtigkeit
Prozesstheorien verzichten auf inhaltliche Festlegung bestimmter Variablen und arbeiten
mit Kategorien mit „Variablen Charakter“ (Wie entsteht Motivation? Wie sind die Variablen
miteinander verbunden?)
Grundgedanke: Personen wollen faire Gegenleistungen für ihren Einsatz

(„Kosten“/“Nutzen“), 4 Variablen/Prozesse:
1. Inputs 3. Ouput-Input-Verhältnis
2. Outputs 4. Bezugröße
zentrale Punkte der Equity-Theorie:

- Bewertung des eigenen und fremden Austauschverhältnisses von der gleichen Person,
nach eigenen Maßstäben
- Berechnung der eingehenden Bezugsgröße unterliegt subjektiven Bewertungsprozessen
- Ungleichheit kann sowohl bei Unter- als auch Überbelohnung bestehen
mögliche Handlungsalternativen
- Änderung des Inputs - Beeinflussung der Bezugsgröße
- Änderung des Outputs - Wechsel der Bezugsgröße
- Kognitive Verzerrung

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Erwartungs-Valenz-Theorien
Kernkreislauf: Instrumentalität und Erwartung, betont Einstellungen u. Ziele
Prozesstheorie, sieht Mensch als rational handelndes Wesen (homo oeconomicus), baut
auf dem Bernoulli-Prinzip auf: der erwartete Nutzen einer Entscheidung ist gleich der
Summe der Produkte aus dem nutzen und der Eintrittswahrscheinlichkeit von Ereignissen.
Erwarteter Nutzen = Wslk x Nutzen
→ daraus entwickelten sich die: Theorie der Leistungsmotivation und verschiedene

VIE-Theorien (Valenz-Instrumentalität-Erwartung). VIE-Theorien versuchen zu die Wahl
zwischen Handlungsalternativen und die Wahl des Anstrengungsniveaus zu erklären.
VIE-Ansatz von Vroom: 5 Größen:

Valenz 1: gefühlsmäßige Bewertung eines Ereignisses (-1 = schlecht; +1 = gut)
Valenz 2: gefühlsmäßige Bewertung des letzten Ziels
Erwartung: subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung des Zusammenhangs zw. Verhalten
und Ergebnis (1 = Gewissheit, 0 = Ereignis wird nicht eintreten)
Instrumentalität: subjektiv geschätzter Zusammenhang zwischen zwei Ereignissen (-1/+1)
Anstrengung/Kraft/Einsatz: Stärke des Antriebs, um best. Handlungen zu setzen
Job Characteristics Theroy (JCT)

Kombiniert die Variablen des Kernkreislaufes spezifisch, baut auf dem Modell der Bedüfnis-
hierarchie und der Erwartungs-Valenz-Theorie auf
Moderatorvariablen = Verbindung zw. den Hauptvariablen (vorhandenes Wissen u.

Fertigkeiten, Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext, individuelles Wachstumsbedürfnis)
→ verändern Stärke des Zusammenhangs der Hauptvariablen
3 Hauptvariablen: Positiv bewertete Ergebnisse entstehen durch das Vorhandensein

kritischer psychischer Zustände, welche auf zentralen Tätigkeitsmerkmalen des
Arbeitsplatzes beruhen.
• kritische psychische Zustände: subjektive Bedeutsamkeit der Arbeit (Sinnhaftigkeit),

Verantwortlichkeit für die eigene Arbeit, Wissen um Resultate der eigenen Arbeit
• Tätigkeitsmerkmale: Aufgabenvielfalt, Aufgabenidentität („identifizierbares Ganzes“),
Aufgabenbedeutung, Autonomie, Feedback
• Erwünschte Ergebnisse: zentrales Ergebnis = intrinsische Motivation, hohe Leistung,
hohe Arbeitszufriedenheit, geringe Fluktuation

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Das Motivationspotenzial eines Arbeitsplatzes ergibt sich aus dem Zusammenwirken der 5
Tätigkeitsmerkmale:
Variety + Identity + Significance

MPS = * Feedback * Autonomy
3
→ MPS = (Varietät + Identität + Bedeutung)/3 * Feedback * Autonomie

Messung der Variablen erfolgt mittels Job Diagnosic Survey (JDS – schiftl. Fragebogen)
Integrativer Rahmen nach Katzell/Thompson

Erweitert Kernkreislauf um: Normen, Commitment und Ressourcen
- Normen: gesellschaftliche, organisationale u. gruppenbezogene Normen formen
Einstellungen u. Ziele
- Commitment: Bindung an die Arbeit
- Ressourcen: Qualifikationen, Fertigkeiten, Arbeitsmoral, Werkzeuge
→ Der integrative Rahmen erlaubt die Identifikation von Einflussfaktoren, die für die
praktische Gestaltung einer motivierenden betrieblichen Situation wichtig sind
7 Imperative der Gestaltung eines für die Arbeitsmoral fördernden Umfelds
Kapitel 3: Konfliktgestaltung und Kommunikation

Intrapersonale Konflikte: Konflikt in einer Person (Rollenkonflikt)
Interpersonale Konflikte: Konflikt zwischen Personen (sozialer Konflikt)
Sozialer Konflikt:
- Interaktion zw. Akteuren um etwas Gemeinsames
- wobei min. ein Akteur sich durch den anderen beeinträchtigt fühlt
+ erkennbares Realisierungshandeln (z.B.: verbale Kommunikation)
+ Unvereinbarkeit im Gefühls- und Willensleben (sonst nur Widerspruch)
→ tritt bei Beziehungskonflikten auf!

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Konfliktfähigkeit nach Glasl

- Konfliktphänomene in mir selbst und in meiner Umgebung früh und deutlich wahrnehmen
- Verstehen, welche Mechanismen zur Intensivierung der Konflikte/Verstrickung beitragen
- Wege u. Mittel zur Klärung von Standpunkten und Situationen anzuwenden
- Grenzen des eignen Wissens/Könnens erkennen (Hilfe von außen beanspruchen!)
- Fähig sein vielfältige Methoden anzuwenden um das eigene Anliegen auszudrücken
Kommunikationselemente
statische dynamische Kleidung

Körperbau Mimik Accessoires
Gesichtsfarbe Gestik Besitztümer
Hautfarbe
Redundanz: verbaler und nonverbaler Ausdruck stützen sich
Divergenz: verbaler und nonverbaler Ausdruck widersprechen sich
Substitution: nonverbaler Ausdruck ersetzt verbalen Ausdruck
Reduktion: nonverbaler Ausdruck wird durch Medium reduziert
Individueller Interpretationsrahmen („vertrautes Vorwissen überlagert Information“)
- Inhalt der Aussage (unterste Ebene)
- Sprechakt als Gesamtheit: nonverbale Signale
- Interaktionssequenzen und -episoden: was nacher/vorher passiert
- Beziehung der Akteure
- (Organisations-, Familien-) Mythen und Sagen
- Kulturelle Muster
→ unterschiedliche Interpretationsmuster verursachen großes Konfliktpotenzial (speziell

im nonverbalen Bereich), die Fähigkeit mit Unterschieden konstruktiv umgehen zu können ist
der eigentliche Kern der Konfliktfähigkeit.
Emblem = konventionalisierte Gesten z.B.: Kopfnicken
Heiße und Kalte Konflikte

Heiße Konflikte: Parteien sind übermotiviert, erhitzen sich für ihre Ziele, halten sich für
überlegen, suchen direkte Konfrontation, wollen die andere Seite überzeugen, empfinden
Regeln und Prozeduren als hinderlich, explodieren im Kontakt zueinander, versuchen
Anhänger zu gewinnen → AKTIVITÄT im Vordergrund

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Kalte Konflikte: Parteien sind voneinander enttäuscht, zweifeln an sich selbst, behindern
sich, äußern sich sarkastisch/zynisch über den anderen, empfinden Aversion
gegeneinander, gehen direkten Kontakt aus dem Weg und beziehen sich auf Regeln und
Dienstwege → PASSIVITÄT im Vordergrund
Unterscheidung zw. heiß/kalt ist wichtig für die Wahl der Interventionsstrategie
Konfliktanalyse: schafft Distanz, Bestimmung des Status quo im Hinblick auf die Verlaufs-
und Eskalationsdynamik ist somit wesentlich
Distanz und Analyse: „Zwischen Reiz und Reaktion hat der Mensch die Freiheit zu
wählen“, d.h. analysieren bedeutet den Entscheidungsfreiraum zu nutzen. Drei Aspekte:
- Konfliktparteien (mit wem hat man es zu tun)
- Konfliktgegenstand (worum geht es, ist eine konstruktive Lösung möglich)
- Konfliktverlauf (was ist bisher geschehen)
+ Leitlinie eigner Ziele
Konfliktparteienanalyse
inhaltliche Übereinstimmung:
bzgl. des Konfliktgegenstandes
Vertrauen: Beziehung zw. den Konfliktparteien
→ Vertrauen basiert auf der vermuteten Vertrauenswürdigkeit des Partners und kann
entstehen durch: Fairness, Verlässlichkeit, Konsistenz des Verhaltens, Vorhersagbarkeit,…
Konfliktarena
Mikro-soziale Meso-soziale Makro-sozialer
Ebene Ebene Raum
Individuen oder Gruppen oder Konflikte zwischen
kleine Gruppe Organisationen Kollektiven
face to face (f2f) Mittelsperson statt Einzelpersonen
direkte Beziehungen direkter Beziehung als Vertreter
̶ Kompexität +
Mit der Konfliktarena steigt die Komplexität, f2f Kommunikation und direkte Beziehungen
werden durch Mittelspersonen ersetzt, Gesichtsverluste drohen, der Druck steigt
→ Eine Analyse nach Konfliktarenen hilft den Konflikt von einer Person wegzubekommen
und wirkt dadurch entlastend

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Konfliktgegenstand
Sachkonflikte können Menschen weiterbringen und Lernen ermöglichen, Beziehungskonflikte
hingegen werden als hinderlich angesehen. Konfliktursachen können auf drei Ebenen liegen:
- der sozial-strukturellen Ebene
- der sachlichen Ebene
- der emotionalen Ebene → jeder Konflikt besteht aus diesen Ebenen!
Kultureller und organisatinoaler Kontext

Unterschiedliche kulturelle Hintergründe bilden einen zentralen Ausgangspunkt für Konflikte.
Auch Strukturen können in zweierlei Hinsicht als Konflikttreiber auftreten:
Organigramme bilden Kommunikationsstrukturen ab und legen einen Konfliktrahmen fest.
→ Jede Form interner Strukturierung schafft best. Konfliktzonen
Dezentrale Kommunikationsstrukturen Zentrale Kommunikationsnetze
Merkmale Stern Vollstruktur

Zentralisation sehr hoch sehr niedrig
Kommunikationskanäle sehr wenige sehr viele
Führung sehr hoch sehr niedrig
Gruppenzufriedenheit niedrig hoch
Stern: einfach determinierte Aufgaben, wenn Schnelligkeit und klare Struktur erfordert, klare
Aufgabenbeschreibung, Existenz eines Führers, ungleiche Machtvereilung
Vollstruktur: sehr komplexe Aufgaben, Erfordernis von kreativen und innovativen Lösungen,
viel Zeit, unstrukturiert, gleiche Machtverteilung
Werte, Ziele und Ressourcen als Konfliktpotenziale

Zielkonflikt/Wertekonflikt: zwei Parteien - unter Einigungszwang - wollen unterschiedliche
Ziele Realisieren
Beurteilungskonflikt: gleiches Ziel, jedoch unterschiedliche Methoden dieses zu erreichen
Verteilungskonflikt: Kampf um Ressourcen

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Persönliche Beziehungen als Konfliktpotenzial

Wertschätzung und Autonomie VS Geringschätzung und Bevormundung
→ Jeder Konflikt mutiert im Zuge der Eskalation zu einem Beziehungskonflikt (ab Stufe 2!)
Doppelbindungen: Paradoxie (Widerspruch)

In einer komplementären Beziehung zw. mindestens zwei Personen wird eine
widersprüchliche Handlungsaufforderung gegeben, die befolgt werden muss, jedoch nicht
befolgt werden darf. Die Inferiore Person kann weder den Rahmen der Beziehung verlassen
noch über die Absurdität kommunizieren → Sie kann nicht richtig handeln!
Strategien:
- Beenden der Beziehung
- Rückzug aus der Kommunikation mit anderen
- Widersprüche ignorieren
- Gespräch über das Gespräch suchen (Metakommunikation)
Mobbing: negative kommunikative Handlungen, die systematisch, min. 1x pro Woche, über
einen längeren Zeitraum (4-6 Monate) stattfinden
Konfliktverlauf: Die Eskalationsstufen:

→ wesentlich für Wahl zwischen Selbsthilfe und Hilfe von außen
Verstimmung 1. Verhärtung der Positionen win-win
Kooperation 2. Debatte, Polemik Selbsthilfe
> Konkurrenz 3. Taten statt Worte (eigene Moderation)
Schlagabtausch 4. Images und Koalitionen win-lose
Kooperation 5. Gesichtsverlust Moderation
= Konkurrenz 6. Drohstrategien (Mediation)
Vernichtung 7. Begrenzte Vernichtungsschläge lose-lose
Kooperation 8. Zersplitterung Machteingriff
< Konkurrenz 9. Gemeinsam in den Abgrund (Schiedsverfahren)
win-win: Gefühle im Hintergrund, Vernunft, Sachebene

→ face to face Interaktionen, Verhandlungen, Testen von Lösungen
win-lose: Beziehungsthemen vor Sachthemen, Gefühlsäußerungen
→ Aufrechnungen, verdeckte Drohungen
lose-lose: Rationalität als Angriffs- und nicht als Lösungsmittel
→ hasserfüllte Drohung, Abbruch der Kommunikation, blinder Kampf

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Bedeutung von (Nicht-) Nullsummensituationen

Abhängigkeit erfordert Kooperation und bringt bei unterschiedlichen Interessen Konflikte mit
sich. Kooperation → Gedanke der Gleichberechtigung
Nullsummensituation: Gewinn gibt es nur, wenn es einen Verlierer gibt → konkurrenz-

orientiertes Verhalten
Nicht-Nullsummensituation: Alle Konstellationen möglich → Kooperation angebracht, wenn
die anderen Parteien kooperieren
kognitive Kurzsichtigkeit: Wahrnehmung wird im Konfliktverlauf enger

sozialer Autismus: Fähigkeit sich in andere einzufühlen geht verloren
Bedeutung der individuellen Lebenseinstellung lt Herzlieb

Konfliktmanagement, Konflikthandhabung, Konfliktgestaltung statt vermeiden u. lösen
von Konflikten:
- dekonstruktive Haltung als Opfer
- passive Haltung als jemand, der keine Konflikte sieht
- aktive Rolle aus der man bewusst agiert
→ einzig sinnvolle und konstruktive Basis für aktives Konfliktmanagement
Bereitschaft und Fähigkeit, im Bewusstsein der eigenen Ziele, danach zu agieren, ob die
Situation änderbar ist oder nicht → Option der Akzeptanz, Option des Verlassens d. Situation
Die 5 klassischen Konfliktziele nach Blake/Mouton

Es gibt keinen Idealen Weg; jeder Konflikt hat zwei Grundinteressen: Konfliktgegenstand und
die persönliche Beziehung
Avoiding (Vermeiden, Flucht, sich zurückziehen) lose-lose

angemessen, wenn potenzielle Risiken einer Konfliktaustragung den Nutzen übersteigen.
Nicht geeignet für rasch erforderte u. wichtige Entscheidungen → Stillstand
Dominating (Konkurrenz, Vernichtung, Kampf) win-lose
„Beseitigung“ des Gegners (drohen, entlassen, Mobben,…) → Stillstand möglich
Obliging (Anpassung, Nachgeben, Unterordnen) win-lose
„to build up special credits“, für eine tragfähige Vereinbarung nicht angebracht
Integrating (Kooperation, Konsens) win-win
Dialog, Vertrauen, offener Austausch → Flexibilität und Veränderungsbereitschaft,
Entwicklungsmöglichkeiten, bei strat. Entscheidungen, nicht bei Zeitdruck geeignet
Delegation = Konfliktregelung durch eine Dritte Instanz

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Lösungsorientierte Konfliktgestaltung
Verzicht auf Suche nach Schuldigen, lenkt die Energie nach vorne:
• Problemdeterminierte Systeme: „Problem“ im Zentrum
Problem = nicht kontextadäquate Ressourcen
• Lösungssysteme: Fokussierung der Aufmerksamkeit auf lösungsfördernde Potenziale.
Lösungen = Auswahl u. Nutzung von kontextadäquaten Ressourcen
→ Ziele als zentrale Schlüsselelemente, widersprüchliche Zielvektoren verhindern

Realisation von angemessenen Lösungen und halten Probleme stabil, oft entstehen
Doppelbindungen (durch Zielhierarchien und Prioritäten auflösbar)
Grenzen erkennen – Unterstützung wahrnehmen

Moderation
Erleichterung von Zielfindungs- und Entscheidungsprozessen in Gruppen; Mischung aus
Planungs- u. Visualisierungstechniken, Gruppendynamik und Gesprächsführung,
Sozialpsychologie, Soziologie, Betriebs und Organisationslehre,…
Moderator begleitet Gruppe mit einer nicht wertenden, offenen Haltung zur Lösung des
Problems → transparente Mitarbeits- u. Mitbestimmungsmöglichkeiten
Ablauf:
- Einstieg (inhaltlich, sozial, emotional): Rolle der Moderation wird geklärt, Ziele u. Erwartungen
- Problemorientierung: Themen u. Sichtweisen sammeln u. bewerten
- Lösungserarbeitung
- Handlungsorientierung: wie werden Lösungen umgesetzt?
- Abschluss: Prozessreflexion
Mediation (Überbegriff für Drittpartei-Interventionen)

= alle Verfahren der Konfliktlösung, in denen ein neutraler Dritter ohne eigentliche
Entscheidungsgewalt versucht, sich im Streit befindlichen Parteien auf dem Weg zu einer
Einigung zu helfen → etwa ab Eskalationsstufe 5
Ablauf:
Phase 1: Vorbereitung (Orientierung, Zusammenstellung der Parteien,…)
Phase 2: Probleme/Themen erfassen
Phase 3: Konfliktanalyse (persönliche, soziale u. strukturelle Bedingungen,…)
Phase 4: Konfliktbearbeitung (Lösungsoptionen erarbeiten u. bewerten)
Phase 5: Mediationsvereinbarung (Umsetzung der Lösungen, Kontrolle,…)
Phase 6: Evaluation (Beurteilung der Umsetzung, Reflexion)

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Machteingriff u. Schiedsverfahren → Form der Delegation

z.B.: ein richterlicher Bescheid, Machteingriff einer Machtinstanz
→ Versuch Konfliktparteien zur Annahme einer verbindlichen Lösung zu führen.
Nachteil: Abgabe der Konfliktkompetenz, Identifikation mit der Lösung leidet
Kommunikation in der Konfliktgestaltung

Watzlawick: „Wir können nicht nicht kommunizieren“
Das konstruktive Konfliktgespräch

1. Erregung kontrollieren: 4 Komponenten aus dem Modell der gewaltfreien
Person
Kommunikation: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis und Bitte
2. Vertrauen herstellen: nonverbale Gesten! Gesprächsklima
Beziehung
3. konstruktiv Kommunizieren
4. Lösung erarbeiten: aktives Zuhören
Sache
5. Maßnahmen vereinbaren
Person 6. Persönliches Verarbeiten: individuelle Verarbeitung und Reflexion
hinsichtlich des Prozesses (Beziehung) und des Ereignisses (Sache) und der
eigenen Emotionen (Person)
Kommunikationsmodelle in der Konfliktgestaltung

Transaktionsanalyse: erklärt, warum es in Gesprächen trotz gleicher Berechtigung der
Partner u. symmetrischer Kommunikation zu ungünstigen Ungleichgewichten kommen kann
Modell der systematischen Kommunikation: setzt einen Kontrapunkt indem es von der
Person abrückt und auf den Prozess der Kommunikation fokussiert, Konfliktkommunikation
wird als „normale“ Kommunikation gesehen
5 Axiome
1. Axiom: Man kann nicht nicht kommunizieren
2. Axiom: Jede Person hat einen Inhalts- und Beziehungsaspekt derart, dass letzterer den
ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist. → Jede Kommunikation gibt
neben der Sachinformation aus Auskunft, wie der Sender diese verstanden haben möchte
3. Axiom: Die natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe
seitens der Partner bedingt → Kommunikation = wechselseitige Äußerungen, Wahrnehmungen
und Interpretationen, im Zeitablauf entsteht eine Struktur, die glauben lässt, eine Person setzt die
Initiative, ein Verhalten wird als Ursache, das andere als Folge interpretiert (Bsp.: Ehepaar)
4. Axiom: Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten

(Körpersprache!)

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5. Axiom: Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind symmetrisch oder

komplementär, je nachdem ob die Beziehung zw. den Partnern auf Gleichheit oder
Unterschiedlichkeit beruht. → Symmetrische Beziehung: Streben nach Gleichheit und
Verminderung von Unterschieden zw. den Partnern
Komplementäre Beziehungen: basieren auf sich gegenseitig ergänzenden Unterschieden
Wenn zwei Personen kommunizieren machen sie auch Beziehungsangebote, akzeptiert

das Gegenüber, so ist die Beziehung als symmetrisch oder komplementär definiert
Die vier Seiten einer Nachricht

- Sachinhalt: Welche Information möchte ich mitteilen?
- Beziehungsaspekt: Wie ist meine Beziehung zu dem Empfänger?
- Selbstoffenbarungsaspekt: Was teile ich von mir mit?
- Appellaspekt: Was will ich mit meiner Mitteilung erreichen?
Kommunikationserfolg tritt ein, wenn die 4 Aspekte ident sind und auch als solches
aufgefasst werden. Wird eine Information an das Appellohr gesendet, aber am
Beziehungsohr gehört und entsprechend beantwortet, kann schnell ein Konflikt entstehen.
Transaktionsanalyse: Theorie der menschlichen Persönlichkeit, 3 Ich-Zustände:

- Eltern-Ich: Zustand in dem jemand das Verhalten jener Elternfiguren/Autoritäten an den
Tag legt, die er als Kind erlebt hat
- Kind-Ich: leben von Gedankengängen, Gefühlen etc. die man als Kind erlebte
- Erwachsenen-Ich
Transaktionsanalyse als Kommunikationstheorie: Transaktion = Einheit von Ansprache

(Transaktionsstimulus) und Antwort (Transaktionsreaktion), die wiederum ein Stimulus
sein kann → reibungslose Kommunikation, solange die „komplementären“ (parallelen,
einfachen) Transaktionen nicht durch „Überkreuz-Transaktionen gestört werden.
Kommunikation systemisch
Kommunikation als Verbindung zwischen drei Unterscheidungen (Selektion)
Kommunikationsprozess ist der grundlegende Prozess in sozialen Systemen (Gruppen,…)
→ mehrstufiger, an folgenden Selektionsstufen analysierbarer Prozess:
- Selektion einer Information: Was ist Gegenstand der Kommunikation
- Selektion einer Mitteilung: Wahl zw. verschiedenen Mitteilungsmöglichkeiten
(Mimik, Gestik, mündlich/schriftlich,…)
- Selektives Verstehen: Auswahl einer Möglichkeit des Verstehens
→ Erst ab dieser Stufe handelt es sich um Kommunikation
Kommunikation wird als gelungen betrachtet, solange sie nur weiterläuft

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Kapitel 4: Strukturen und klassische Organisationsformen

Funktionaler Organisationsbegriff: Organisation haben
- Ablauforganisation (prozessorientierter Organisationsbegriff)
- Aufbauorganisation (instrumenteller Organisationsbegriff)
Institutioneller Organisationsbegriff: Organisation sein

Begriff der Soziologie, bezeichnet einen bestimmten Typ sozialer Systeme
Merkmale einer Organisation

- Formale Mitgliedschaft (z.B.: über Dienstverträge)
→ bestimmte Rollen übernehmen, sich an festgelegte Regeln halten
- Formal festgelegte Regeln (Statuten, Verträge)
- Konsolidiertes Auftreten nach außen (kollektive Akteurschaft)
→ Normen werden als Verhaltensweisen sichtbar
Soziale Rollen in Organisationen sind Bündel von Verhaltensnormen und Erwartungen

Organisation = Sammelbegriff für Unternehmen, Vereine und Behörden
Vorteile: Sammelbegriff für Produktions- und DL-Unternehmen im privatwirtschaftlichen,
öffentlichen und Nonprofit-Sektor; betont das soziale System u. die einzelnen Akteure
Bilder von Organisationen: Organisation als:

• Maschine: Stellen als Zahnräder: reibungsloses Zusammenspiel = optimaler Wirkungsgrad
Frederick Taylor (Taylorismus): Trennung von Hand- und Kopfarbeit, Präzise
Anleitung, Extreme Arbeitsteilung, Monetäre Motivation
Henri Fayol: franz. Verwaltungslehre → Funktionen des Managements (Planung,
Organisation, Leitung, Koordination, Kontrolle) und die vierzehn Managementprinzipien
(Einheit der Auftragserteilung, Disziplin, Einheit der Leitung, Gemeinschaftsgeist, Arbeitsteilung)
Max Weber: bürokratische Organisation (Amtshierarhie, rationale Kompetenz des
Vorgesetzten, Klare Regeln und Gesetze, Amtsdisziplien u. Kontrolle,…)
• Organismus: Organisationen werden geboren, durchlaufen Phasen, sterben

→ sie müssen sich an Veränderungen anpassen, sind sowohl offene als auch
geschlossene Systeme, Sozialdarwinismus („Survival of the fittest“)
• Biotop: betont Selbstorganisation u. das labile Fließgleichgewicht, geschlossene

Systeme (autonom u. selbstgenügsam), offen gegenüber ihrer Umwelt, störanfällig
• Gehirn: Verbindung zw. Elementen, multifunktionales agieren der Teile, schnelles

ersetzten von Zellen durch andere
• politische Arena: Akteure setzen Interessen durch, stehen in permanenten Konflikten,

kämpfen um Macht, Einfluss u. Herrschaft

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Zentrale Begriffe der Organisationstheorie

Formale Mitgliedschaftsregeln: man muss beitreten, juristischen Normen (Arbeitsvertrag,…)
→ explizite Zielorientierung u. Formalisierung der Mitgleidschaftsregeln, Vielzahl von Regeln
und Normen werden nicht vertraglich fixiert, sind jedoch trotzdem verhaltenswirksam
(psychologischer Vertrag, „Organizational Citizenship Behaviour“)
Organisation und Umwelt

„Umwelten“ mit denen das Unternehmen in einer wirtschaftlichen Austauschbeziehung steht:
- Märkte (Rohstoffe, Hilfs- u. Betriebsstoffe, Personal, Investitionsgüter,…):
Beschaffungsmärkte, Personalmärkte, Investitionsgütermärkte, Kapitalmärkte, Absatzmärkte
- einzelne Personen: Mitglieder, Mitarbeiter, Eigentümer, Kunden
- Gesellschaft u. ihre Subsysteme: Recht, Politik, Erziehung, Technik
Ziele und Aufgaben

Zielorientierung: Organisationen haben Ziele, die ihre Existenz rechtfertigen
Oberziele jeder Organisation: Bestanderhaltung, Effektivität, Effizienz
• Effektivität = Ausmaß der Zielerreichung (Soll-Ist-Abweichung)
→ die richtigen Dinge tun
- strat. Ebene: sind die formulierten Ziele (IST) den Problemen angemessen?
- operative Ebene: Vergleich Maßnahmenpläne mit umgesetzten Maßnahmen
- finanzielle Ebene: Vergleich Budget u. verbrauchte Ressourcen
• Effizienz = Wirtschaftlichkeit (Verhältnis Input u. Output)
→ Die Dinge richtig tun
- operative u. strategische Ebene: Maßnahmen u. Wirkung (outcome)
- finanzielle u. operative Ebene: Ressourceninput u. Ergebnisse
Aufgabe der Organisation im instrumentellen Sinn und als Prozess ist es, die Effektivität zu
sichern. Teilaufgaben:
- Etablierung einer Struktur
- Sicherung der Entwicklungsfähigkeit
- Motivation, Steuerung u. Disziplinierung der MA
- Verteilung, Legitimation u. Sicherung von Macht
- Bestimmung u. Regulierung der Grenzen, Ermöglichung der Selbstorganisation
Arten von Stellen

- Instanzen: haben Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse
- Ausführungsstellen (Linienstellen) sind der Wahrnehmung von Aufgaben betraut
- Stabstellen: unterstützen die Instanzen, dienen indirekt der Erfüllung der Hauptaufgabe
- Dienstleistungsstellen: wie Stabstelle, leisten aber für mehrere Instanzen

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Organisationsstrukturen
Formalstruktur = offizieller Bauplan einer Organisation (Organigramme!), regelt Über- und
Unterordnung, Weisungsbefugnisse u. Zuständigkeitsbereich
Die Struktur regelt drei Dimensionen:

- Sachdimension (Thema der Organisation? Worüber wird entschieden? Kriterien?)
- Sozialdimension (Entscheidungsbefugnisse? Verantwortungsbereich?)
- Zeitdimension (Wann wird entschieden? Welche Entscheidungen haben Vorrang?)
Um die Komplexität der drei Bereich zu reduzieren muss jede Organisation in folgenden fünf
Bereichen Entscheidungen treffen:
- Spezialisierung u. Arbeitsteilung
- Koordination u. Koppelung
- Konfiguration u. Leitungssysteme
- Entscheidungsdelegation u. Kompetenzverteilung
- Formalisierung
Spezialisierung und Arbeitsteilung: Organisational Design

• Aufgabenanalyse: Zerlegung der Aufgaben in Teilaufgaben mit den 5 Merkmalen:
Wie (Verrichtung, Tätigkeit), Was (Objekte, Gegenstände), Womit (Hilfsmittel, Werkzeuge),
Wann (Zeitpunkt, Termin), Wo (Standort, Ort
• Aufgabensynthese: Zusammensetzung von Teilaufgaben → Spezialisierungsvorteile

- Verrichtungsspezialisierung: Taylorismus
- Objektspezialisierung: ZF von Aufgaben, die sich auf ein best. Produkt, DL oder
Kunden beziehen
- Rangspezialisierung: ZF der Aufgaben nach Hierarchieebenen
• Aufgabenverteilung: Stellenbeschreibungen erfassen organisat. Einteilung der Stelle
Ablauforganisation: kann verstanden werden als:
- Arbeitsorganisation: Verteilung der Aufgaben → Analyse → ZF und Verteilung
- Prozessorganisation: Analyse der Abläufe vor der Stellenbildung
Koordination und Koppelung

Gruppierung von Stellen zu Abteilungen, Hauptabteilungen, Ausschüssen u. Gremien
→ Kriterien der ZF: Beschaffenheit der Aufgabe, Eigenschaften der Produkte/DL/Kunden
Koppelung: bezeichnet wie “eng“/“lose“ die Beziehung zw. Einheiten ist

wenig Spielraum = “eng“: einfach steuerbar, fehleranfällig
viel Spielraum = “lose“: trägt zur Stabilität bei, Fehlentscheidung betrifft nicht das Ganze

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Koordination zw. Aufbau- und Ablauforganisation, Instrumente:

- Persönliche Weisung (flexible u. leichte Gestaltbarkeit, Überlastung d. Instanzen)
- Selbstbestimmung (Entlastung höherer Ebenen, Motivationssicherung, hoher Zeitbedarf)
- Programme (Verfahrens- u. Prozessnormen, Gefahr der Bürokratisierung
- Pläne (bestimmte Zielvorgaben)
- Organisationsinterne Märkte (Profit Center, Verrechnungspreise)
→ Gefahr des Abteilungsegoismus, opportunistischen Verhaltens und „Crowding out“ von
nicht belohntem Verhalten
- Organisationskultur (koordiniert durch geteilte Grundannahmen, Werte,…)
- Rollenstandardisierung
Konfiguration u. Leitungssystem
Liniensystem oder Stab-Liniensystem, Ein- oder Mehrliniensystem, Sekundärorganisation
(Projektorganisation), Gliederungstiefe u Leistungsspanne (→ ideale Stellenanzahl: geringe
Gliederungstiefe/flache Hierarchie, größere Leistungsspanne „span of control“)
Formalisierung = schriftliche Fixierung von Regeln, drei Bereiche:

- Strukturformalisierung (Aufbauorganisation in Stellenplänen u. -beschreibungen
- Prozessformalisierung
- Ergebnisformalisierung (Leistungsdokumentation
Funktionale Organisation: Prinzip = tayloristische Verrichtungsspezialisierung

Merkmale:
- Verrichtungsprinzip (Gliederung nach Ähnlichkeit der Aufgaben
- Einliniensystem (Einheit von Weisung u. Verantwortung)
- Zentralisierung
Vorteile: Spezialisierungsvorteile, Eindeutige Zuständigkeit, Leichte Steuerbarkeit

Nachteile: Überlastung der Leitungsinstanzen, Ressortegoismus, Inflexibilität,
Fehleranfälligkeit, Kooperations- u. Kommunikationsbarrieren
Divisionale Organisation (Geschäftsbereichs-, Sparten- oder Objektorganisation)
Merkmale:
- Objektprinzip (Gliederung nach Produkten, Kunden, Märkten,…)
- Dezentralisierung durch Center-Konzepte (Profit-Center, Cost-Center,…)
- Mehrliniensystem durch Zentralabteilungen
(Doppelunterstellung: Spartenleitung u. Zentralabteilung)
Vorteile: Marktnähe, Flexibilität, Entlastung der Führung, Kosten- u. Energieverbesserungen
Nachteile: Spartenegoismus, Doppelgleisigkeiten, hoher Koordinationsaufwand

→ sehr oft mit Holding-Strukturen verbunden (Beteiligung an rechtlich selbstständigen
Unternehmen, keine operat. Tätigkeiten, kein eigener Marktauftritt)

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- Finanz-Holding-Struktur (keine strat. Führungsaufgaben)

- Management-Holding-Struktur (übernimmt stat. Führungsaufgaben, erbringt
Management Leistungen, setzt Mehrheitsverhältnisse voraus)
Matrixorganisation
Merkmale: Mehrdimensionalität, Mehrliniensystem, Dezentralisierung
Bsp.: Verrichtungs-Objektmatrix, Verrichtungs-Verrichtungsmatrix, Objekt-Regionalmatrix
→ erfordert hohes Maß an Mehrdeutigkeits-Toleranz (Ambiguität) u. Konfliktfähigkeit
Vorteile: bewusste Konfliktzonen, schaffen hohes Problemlösungspotenzial, Innovation u.

Kreativität, starke Teamstrukturen
mögliche Nachteile: Konflikte u. Machtkämpfe, Gefahren von Teamarbeit (Gruppen-

konformität, Gruppendenken, soziales Faulenzen), Kompliziert u. kostspielig, schwierige
Erfolgs- u. Misserfolgszurechnung
Sekundärorganisation - Projektorganisation
sekundär = Organisationseinheiten, die nicht ständig zusammenarbeiten
Sekundärorganisation = Übernahme von Sonderaufgaben (Projektorganisation)
Primärorganisation = Zuständig für Routineaufgaben
Merkmale: Mehrdimensionalität, Mehrliniensystem, Dezentralisierung, zeitlich befristet, klare

Kompetenzenverteilung
drei Grundtypen der Projektorganisation:

• Reine Projektorganisation (Linienprojektorganisation): eigenständige, zeitlich
befristete organisatorische Einheit. Projektmitglieder werden aus ihren bisherigen
Abreiten abgezogen, Eigenständige Verfügbarkeit finanzieller u. personeller Ressourcen.
Hohes Maß der Verselbstständigung
Vorteile: Verfügbarkeit von Ressourcen, kurze Entscheidungs- u. Kommunikationswege

Nachteile: Kosten, Verselbstständigung, Aufwendig, Auslastungsprobleme
• Stabsprojektorganisation: MA werden nebenamtlich mit dem Projekt betraut, keine
eigenständigen Entscheidungsbefugnisse, Abweichungen von der Projektrealisierung
können nicht durch die Projektkoordination sanktioniert werden
Vorteile: geringe Kosten, geringer Ausdifferenzierungsaufwand

Nachteile: keine Konzentration auf Projektziele, geringe Ressourcenausstattung, keine
formale Weisungsbefugnis.

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• Matrixorganisation: Kompetenzen der funktionalen Instanzen (Primärorganisation)

werden durch die gleichberechtigten Kompetenzen der Projektleiter durchbrochen
Vorteile: flexibler Personaleinsatz, Kooperation, keine Auslastungs- u. Rückgliederungs-

probleme, Konzentration auf das Projekt durch Sekundärorganisation
Nachteile: großer Koordinationsaufwand, Kosten + alle Nachteile einer Matrix
• Projektgesellschaft: multiinstitutionelle Projektform

(1) Stabs-Projektorganisation: kleine Projekte mit geringem Arbeits- u. Ressourcenbedarf
(2) Matrix-Projektorganisation: für stark projektorientierte Organisationen in denen
mehrere, abteilungsübergreifende Projekte laufen
(3) Reine Projektorganisation: neuartige, komplexe, risikobehaftete Projekte
andere Gliederungsprinzipien der Sekundärorganisation:

Produktmanagement (produktorientierte Koordination aller Aktivitäten)
Key Account Managment (kundengruppenbezogen)
strategische Geschäftseinheiten (SGE)
Trends u. neue Organisationsformen

Prozessorientierung („Business-Process-Re-Engineering“) → Prozessorganisation
neues Gliederungs- u. Spezialisierungsprinzip: Prozessbeschleunigung, Kostensenkung,
Qualitätsverbesserung, Kundenorientierung u. Motivationssteigerung
Teamorientierung → Teamorganisation: veränderte Koordination, größere Autonomie von

organisatorischen Einheiten
Empowerment → Selbstorganistation: Begriff der systematischen Managementlehre,
Prozesse fügen sich selbst zu ordnungshaften Mustern.
Dynamisierung → Organisationales Lernen, lernende Organisation
Verfügbar machen des individuellen Wissens der Mitarbeiter
Lean Management, Prozessorientierung u. Konzentration auf Kernprozesse führen zur

Auslagerung der Supportprozesse und Neudefinition von Kernprozessen innerhalb der
Wertschöpfungskette.
Neudefinition von Organisationsgrenzen u. Bedeutung der Kooperation führte zu regionalen
Netzwerken, Unternehmensclustern, Franchise-Modellen u. virtuellen Organisationen

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Organisationstypen
Mintzbergs „Fives“ (Konsistenztheorie): Organisation besteht aus 5 Komponenten:
- Strategische Spitze
→ Druck auf Zentralisierung u. Koordination
- Mittellinie: Koordination u. Information durch formale Autoritätskette
→ Druck auf Differenzierung zur Schaffung marktnaher Einheiten
- betrieblicher Kern: Fertigung der Produkte/DL, Mitarbeiter in Kernprozessen
→ Professionalisierung
- Technostruktur: Stäbe, die Standards u. Normen schaffen (Controlling,…)
→ Standardisierung
- Hilfsstab: unterstützende Dienste außerhalb des eigentlichen betrieblichen Ablaufs.
(z.B.: Rechtsabteilung, Personalverrechnung, Post, Gebäudemanagement,…)
→ Kooperation
„Konsistenzansatz“, da bes. Augenmerk auf die Konsistenz der jeweiligen Konstellationen

Faktoren: Organisationsalter u -größe, Entwicklungsphase, Technologie, Stabilität u.
Komplexität der Umwelt, Diversität des Marktes, Bedrohung durch den Wettbewerb
→ 5 Typen von Organisationen:
1. Einfachstruktur: strat. Spitze u. betrieblicher Kern

flache Hierarchie, Karrieremöglichkeiten begrenzt, flexibel
Koordination: durch persönliche Weisungen
2. Maschinenbürokratie: Technostruktur dominiert, fachliche Ausbildung und

Berechenbarkeit wird durch Formalisierung sichergestellt, strat. Spitze oft überfordert, bei
nicht diversifizierten Großunternehmen (Banken, Versicherungen,…) üblich.
Koordination: durch Formalisierung u. Standardisierung der Arbeitsprozesse
3. Profitorganisation: betrieblicher Kern dominiert, dezentralisiert, geringe Planung und

Kontrolle (z.B.: Ärzte, Rechtsanwälte,…)
Koordination: durch Standardisierung von Arbeitsprozessen (v.a. extern erworbene
Qualifikationen)
4. Spartenorganisation: Mittellinie, Leitung der Sparten/Geschäftsbereiche und Hilfsstab

dominieren, dezentralisiert zwischen Sparten u. Leitung, intensive Ausbildung auf
Spartenleitungebene, Leistungskontrolle
Koordination: Standardisierung der Arbeitsprodukte, primär auf monetäre Größen
ausgerichtet → v.a. für den gewinnorientierten Sektor geeignet.

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5. Adhocratie: betrieblicher Kern u. Hilfsstab dominieren, einziger Typos der hoch

entwickelte Innovationen zustande bringt
Koordination: gegenseitige Abstimmung der autonomen Einheiten des betrieblichen
Kerns, hochorganische Strukturen mit geringen Formalisierungsgrad, ausgeprägte
horizontale Verrichtungsspezialisierung, hohes Ausbildungsniveau der MA:
- Operative Adhocratie: Projektteams agieren als Selbstzweck, betriebl. Kern dominiert

- Administrative Adhocratie: Projektteams werden für Gesamtorganisation
instrumentalisiert, Hilfsstab als Ressourcenpool u. Koordinator
Entwicklungsphase von Organisationen

• Pionierphase: Idee des Gründers, direkte Kommunikation, Improvisation, Familienartige
Kultur, patriarchalische Führung
Gefahren: Chaos, Willkür, Unselbstständigkeit der MA
→ erste Existenzkrise. Machtkämpfe, Überlastung, sinkende Motivation, zunehmende

Klagen der Kunden
• Differenzierungsphase (Organisationsphase): Organisation als Maschine, Logik,

formalisierte Strukturen, Hierarchie, Standardisierung, Transparenz, Systematik,…
→ zweite Existenzkrise: Erstarrung, Abteilungsdenken, sinkende Motivation

Grundproblem: Integration u. Ausrichtung auf die Kundenbedüfnisse
• Integrationsphase: Beziehungen zw. Stellen, Gruppen u. Abteilungen werden

neugestaltet, Teamstrukturen, Dezentralisierung, strat. Marktorientierung
Interne Optimierung der Prozesse!
• Assoziationsphase: Kunden- u. Lieferantenbeziehungen, gemeinsame Forschung u.
Entwicklung, sorgfältiger Umgang mit Ressourcen
Kooperation mit der Umwelt!
Ursachen und Folgen von Strukturen Einflussfaktoren auf die Struktur:

- Größe: je größer, desto bürokratischer, mehr Hierarchieebenen, mehr Delegation
- Technologie: Anteil der routinemäßigen Tätigkeiten, Standardisierung v. Verfahren
- Dynamik der Umwelt: Ausmaß der Veränderungen, „Dynamic capabilities“
- Bedürfnisse der Organisationsmitglieder. Arbeitsbedingungen, Geld,…
- Angebotsprogramme: Diversifikationsstrategie
weitere Faktoren: Eigentum (Einzelperson/Streubesitz), Alter, Branche, Sektor,…
Einfluss von Kulturen auf die Struktur

- Culture-free thesis: Strukturen sind kulturunabhängig
- Culture-bound-thesis: Strukturen passen sich an den kulturellen Rahmen an
- Standardization thesis: Globalisierung führt zu Angleichung der Organisationskulturen

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Kapitel 5: Strategiemodelle und neue Organisationsformen
neue Organisationsformen (Prozess- oder Netzwerkorganisationen): Zuordnung bzw.

Differenzierung im Rahmen eines strat. Entscheidungsfindungsprozesses
„Structure follow Strategy“ lt Chandler: Verknüpfung von Organisationsstrukturen und

strategischen Management.
Organisationsstrukturen haben ein hohes Beharrungsvermögen, müssen sich jedoch bei

Anpassung der Strategien ebenfalls ändern um ein Strategie-Structure-Fit herzustellen,
ansonsten entsteht eine „organisatorische Lücke“
Dynamische Organisationsformen:
Prozessorganisation, Unternehmensnetzwerke, virtuelle Organisation
Strategisches Management
implizite Strategien: jedes Handeln ist zweckgerichtet, Strategie kann aus Handeln der
Mitarbeiter rekonstruiert werden
explizite Strategien: Resultat eines aktiven, zielgerichteten und rationalen Denkprozess
→ Modell der Designschule – Harvard Business School
präskriptive Strategiemodelle: vorschreibender Charakter, geben konkrete Handlungs-
empfehlungen, wie strategisch Initiativen zu setzten sind.
→ Prozess ist mit der Formulierung der Strategie abgeschlossen
Oft auch Grundlage des strat. Managements ist die SWOT-Analyse:

(Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats) → präskriptiver Ansatz ergänzt die
„soziale Verantwortung“ (ethnische Grundsätze der Gesellschaft)
deskriptive Strategiemodelle: erklären wie Strategien tatsächlich realisiert werden.

Realisierte Strategien sind „ein Muster, ein über die Zeit konsistentes Verhalten“ → Aus
Beobachtungen werden Gestaltungs-empfehlungen abgeleitet.
Drei Arten von Strategien nach Minzberg:

- Beabsichtigte Strategien: von Management gewollt und umgesetzt
- Unrealisierte Strategien: beabsichtigt, jedoch nicht durchführbar
- Emergente (sich herausbildende) Strategien: nicht explizit formuliert
→ Handlungen verdichten sich über Zeit zu einer – beabsichtigten, zunächst verschleierten –
Ordnung = nicht wohlüberlegte Aktivitäten sondern selbstorganisierende Prozesse
Trend: Zweiteilung von Prozess und Inhalt

- Prozessforschung: Strategieformulierung → Wie bilden sich Strategien?
- Inhaltsforschung: Zusammenhang zw. Strategien und Performance-Implikationen
weitere Bereiche der Strategieforschung: Ergründung von Wettbewerbsvorteilen, Entwicklung
einer dynamischen Theorie des strat. Managements

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Strategiemodelle
„Competing on the Edge“: Ressourcenorientierung, Lernfähigkeit des Unternehmens
„organisationale Kernkompetenzen“: interne Perspektive d. ressourcenorient. Ansatzes
Porters „Five Forces“

1. Markteintrittsbarrieren
- Economies of Sale: Größenabhängige Kostenvorteile (Fixkostendegression)
- Produktdifferenzierung: viele Produktvarianten erschweren Markteintritt
- Kapitalbedarf
- Zugang zu Distributionskanälen: Platzierung des Produktes am Markt
- Größenunabhängige Kostenvorteile: Patente, Ressourcen, Erfahrung,…
- Staatl. Regulierungen
2. Verhandlungsmacht der Lieferanten
3. Verhandlungsmacht der Kunden
4. Substitutionsgefahr durch neue Produkte: besonders bei:
- Produkten, die saisonalen Trends unterworfen sind
- kostenintensiven Produkten mit großen Gewinnspannen
5. Rivalität am Markt: v.a. Marketingmaßnahmen wie Preiswettbewerb, Produkt-
einführungen und –adaptionen. Einflussfaktoren:
- hohe Anzahl gleich großer Konkurrenzunternehmen
- Geringes Marktwachstum, geringe Produktdifferenzierung
- Hohe Fixkosten, Produktionskapazitäten die nur sprunghaft ausweitbar sind
- Vorhandensein hoher Marktaustrittsbarrieren
- Führungskräfte, die einen persönlichen Wettbewerb austragen
Positionierung vs. Ressourcenorientierung

ressourcenorientierter Ansatz: unternehmensinterne Ressourcen (Wissen, Fähigkeiten,
Erfahrungen) als Grundlage für Wettbewerbsvorteile
→ wichtigstes Ziel: Erhöhung der Flexibilität durch Innovation, Konzept schafft Blick für
unternehmensinterne Prozesse und verbindet den „Outside-in“ mit dem „Inside-out“ Ansatz:
- „Outside-in“-Ansatz: Anpassung der Organisation an Bedingungen der Umwelt
- „Inside-out“-Ansatz: Ressourcenportfolio bestimmt Marktpositionierung
Dynamic Capability = Fähigkeit eines Unternehmens, alle Kompetenzen ständig so zu
adaptieren, dass sie den externen wie internen Anforderungen entsprechen.
Pfadabhängigkeit: strategische Entscheidungen bauen stets auf vorangegangene
historische Entscheidungen (z.B.: Investitionen) auf.

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Organisatorische Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel

Wurzeln: technologische und managementspezifische Kernkompetenzen
Stamm und Äste: Technologien und strat. Geschäftseinheiten
Blühten/Blätter: innovative, kundenorientierte Produkte
organisationale Kernkompetenzen haben eine stabilitäts- u innovationsfördernde Funktion.

Merkmale: Kernkompetenzen erhöhen die Anzahl der Handlungs- und Entwicklungs-
optionen, sind schwer immitierbar und tragen signifikant zum Kundennutzen bei.
→ Basis für die Auswahl und Entwicklung strat. Geschäftsfelder
Die Segmentierung von strat. Geschäftsfeldern macht nur dann Sinn, wenn die einzelnen
Organisationseinheiten überschneidungsfrei abgrenzbar sind → 3 wesentliche Kriterien:
- intern einheitliche und abgrenzbare Merkmale
- Kundenbedürfnisse können durch Markt-Produkt-Kombinationen gezielt angesprochen
und befriedigt werden
- es lassen sich unabhängig von den Strategien anderer Geschäftsfelder eigene planen
Leonard-Barton: Kernkompetenzen als vierdimensionale Wissensbasis:

1. Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter
2. technische (Produktions-) Systeme
3. Wissensflüsse im Rahmen des Management und Reportingsysteme
4. Werte und Normen der Unternehmenskultur
Negative Konsequenzen der Fokussierung auf organisationale Kernkompetenzen:

Ausgeprägte Vergangenheitsorientierung, dominante Unternehmenskultur (neue Ansätze haben
kaum Chancen), Einfluss der MA auf den Organisationsentwicklungsprozess.
wissensbasierter Ansatz: Ressource Wissen im Mittelpunkt

Absorptive Capacity: zukunftsbasierte Lernfähigkeit, kontinuierliche Anpassung an
Veränderungen der Umwelt → Organisation ist stark, stabil und veränderungsresistent;
Mitarbeiter u. Prozesse sind das dynamische Element, das Überleben garantieren soll
Kernelemente des kontinuierlichen Lernens (Absorptive Capacity):

- Adaptabilitätslernen: Flexibilität, Forschergeist, Offenheit, Kommunikationsgeschick
und Stressresistenz. Adaptabilität = individuelle Anpassung einer Person an die
Anforderungen einer Organisation und ihrer Umwelt.
- Identitätslernen: individueller und organisationaler Umgang mit: realistischer
Selbsteinschätzung, Akzeptanz und konstruktiver Kritik, Wertrationalem Handeln,
Persönlichkeitsentwicklungsmaßnahmen, Lob und Anerkennung, Heterogenität der
Workforce und dem Willen die Selbsteinschätzung zu hinterfragen und zu Verändern.
Identitätslernen = Werteebene → wofür steht meine Organisation

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Adaptabilität ohne Identität: führt zu reaktiver Anpassung an die Umwelt

(unreflektierter Aktionismus)
Identität ohne Adaptabilität: führt zur Versteinerung der Unternehmenskultur und
Handlungsunfähigkeit
→ Adaptibilitäts- und Identitätslernen fördert Offenheit, Heterogenität und somit die

Lernfähigkeit eines Unternehmens (komparativer Wettbewerbsvorteil!).
Der Fokus liegt auf den Wissensportfolios des Unternehmens, das sich aus individuellen und
organisationalem Wissen sowie dem Komplexitätsgrad der Aufgabenstellung zusammensetzt.
Die strat. bedeutsamsten Wissensportfolios lassen sich auf zwei Effekte der Ressource
Wissen zurückführen (entscheiden in ihrer Kombination, ob ein Wettbewerbsvorteil vorliegt):
1. Wissens-Substitutionseffekt: Stellt die Nutzung eines Wissens eine wertschöpfende
Aktivität dar? Ermöglicht sie die Erwirtschaftung eines Gewinns?
2. Flexibilitätseffekt: Frage nach den Kosten bzw. der Übertragbarkeit von Wissen.
leicht external verfügbare Funkionen: Zukauf vom Markt
impliizites Wissen (Managementwissen): langfristige und sicherer Nutzung nur im
Rahmen des Unternehmens gewährleistet
„Competing on the Edge“ nach Brown und Eisenhardt

Funktionen des Managements = unvorhersehbare und unkontrollierbare Ereignisse, die das
Management durch unfokussierten Aktionismus, d.h. proaktives, aber zugleich meist ineffektives
aber kontinuierliches Handeln, in den Griff zu bekommen versucht.
Strat. Management = kontinuierliche (Weiter-) Entwicklung komp. Wettbewerbsvorteile
„Continual Reinvention“ = kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation

Grundlagen dieser Variante der Chaostheorie finden sich im Komplexitätsmanagement,
den Evolutionstheorien und im Zeitmanagement → Aufbau einer lernenden Organisation
5 Bausteine:
o Zeitmanagement: Veränderung, Rhythmus
o Regeneration: Differenzierung, Optimierung, Modularität
o Experimentieren: Optionen, Lernen
o Improvisation: Direkte Kommunikation, Sekundarstrukturen → Innovationsförderung
durch direkte, funktionsübergreifende Kommunikation und Sekundär(Projekt-)-strukturen
o Ko-adaption: Fokus, Koordination, Klare Aufgaben/Rollen → fokussierte Koordination
der unterschiedlichen Umweltanforderungen durch klare Aufgaben- und Rollenabgrenzung
Es gilt aus Historische Entscheidungen, die sich bis in die Gegenwart auswirken
(Pfadabhängigkeit) mittels Regeneration (Differenzierung, Optimierung und Modularität)
sowie durch Lernen und Optionenwahl ein zukunftsorientiertes Szenario des strategischen
Managements abzuleiten (= Experimentieren)

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semikohärente Strategie = eine eher vage gehaltene Zielvorgabe; Merkmale:

- Unvorhersehbar, da die ständige Anpassung an die komplexe Umwelt nicht planbar ist
- Unkontrollierbar: da die flexiblen Einheiten autonom agieren
- Ineffizient: da Innovation und nicht Optimierung das Ziel darstellt
- Proaktiv, weil die Themenführerschaft beansprucht wird
- Kontinuierlich ohne ein vorgegebenes Endziel
- Diversifiziert, da sie sich aus versch. Handlungsweisen zusammensetzt
stellt eher eine typische Unternehmensvision dar, aber kein operationalisierbares Ziel
→ Abgabe von unternehmerischen und strat. Kompetenzen an das operative Management.
Kernkompetenz des mittleren Managments ist die Steuerung eines komplexen Netzwerks.
Das Topmanagement soll sich auf die Rolle des Kommunikators der semikohärenten
Strategie (Vision) und das Motivieren konzentrieren
Strategisches Management und Organizational Design

Wissen = Rahmen der Informationsverarbeitungsfähigkeit sowie Produkt
strat. Wettbewerbsvorteile sind oft auf Humanressourcen zurückzuführen
Prozessorganisation: Business Reengineering

„fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen und Prozessen“
Variante der Spartenstruktur, hohe Orientierung am Kundennutzen in Form definierter
Qualitätskriterien und auf diese ausgerichtete Flexibilität.
Zuerst werden die Kernprozesse Identifiziert (meist ca. 3-9) und dann vom strat. Kunden-
nutzen ausgehend rückwärts gestaltet.
Die Koordinationsverantwortung obliegt dem „Process-Owner“
Der Leistungsprozess besteht aus internen Kunden-Lieferantenbeziehungen
Prozesssteuerung durch: moderne Informationsstrategien sowie einfache Modelle der
Selbststeuerung; Ausgangslage: 90° Shift

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Der 90° Shift – von der Funktions- zur Prozessorientierung

90°-Drehung des Organigramms um von einer vertikal-hierarchischen Betrachtung zu einer
horizontalen Perspektive zu gelangen → Dominanz der Aufbau- über die Ablauforganisation
ist somit aufgehoben und der Weg ist frei Wertschöpfungsketten und -prozesse innerhalb
des Unternehmens zu definieren/rekonstruieren.
Reduktion von Schnittstellen und Organisationen

Ausführungsebene: Zusammenhängende Tätigkeiten werden zu Prozessen
zusammengefasst, es entstehen überschaubare (technisch u. betriebswirtschaftlich
weitgehend autonome) Einheiten mit abgeschlossenem Aufgabengebiet
→ höhere Marktnähe, verbesserte Kundenbetreuung
Merkmale: Selbstorganisation innerhalb der Prozesse, Koordination zw. Prozessen mittels

Anweisungen, Priesen o. Zielvereinbarungen.
Problematik: Jede Schnittstelle ist:
- Liegestelle, da zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen können
- Irrtumsquelle, da Informationen ständig weitergegeben werden müssen
- Quelle organisatorischer Unverantwortlichkeit, da Fehler nicht direkt zugerechnet
werden können
- Barriere für die Übertragung von Wissen im Unternehmen
Organisationale Rekonstruierung
Reduktion der Schnittstellen  Identifizierung der Prozesse  Einteilung MA in Prozess-Teams
Case-Worker: Sachbearbeiter, die einen best. Prozess von Anfang bis Ende begleiten, die
Gesamtheit aller Case-Worker bildet ein Prozess-Team → Vermeidung von Abstimmungs-
problemen u. Konflikten, Förderung von Selbstverantwortung und Autonomie, Motivation
Prozess-Owner: Leitet Prozess-Teams, übernimmt Koordination innerhalb u. zwischen den

Modulen → Verflachung der Hierarchie, Selbstkontrolle von Modulen und Teams
Grenzt man die Prozesse voneinander ab, so entsteht eine typische Prozessorganisation:
- besteht aus einigen Kern- und Supportprozessen
- die von Prozess-Teams ausgeführt werden
- die wiederum von einem Prozess-Owner angeleitet werden
- und die durch zentrale, funktionale Abteilungen unterstützt werden

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Definition von Kern- und Supportprozessen
Supportprozesse: unterstützende Maßnahmen, die keine strat. Bedeutung aufweisen

(Rechnungswesen, Logistik)
Kernprozesse: schwer imitierbare, unternehmensspezifische Fähigkeiten, die einen
wahrnehmbaren Kundennutzen stiften und für die ein angemessener Marktpreis erzielt
werden kann (Produktentwicklung und Produktion). Sie bestehen aus einer Kombination
aus: Aktivitäten, Material- und Kommunikationsflüssen sowie Entscheidungen
Kriterien zur Definition eines Kernprozesses: Wahrnehmbarer Kundennutzen,

Unternehmensspezifität, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit
„Structure follows Process follows Strategy“: Unternehmensstruktur wird über die

Prozesse gesteuert. Wertkettenarchitektur ist also eine strat. Entscheidung, die einer
Dekonstruktion der Wertschöpfungskette gleichkommt.
Möglichkeiten der Wertkettenarchitektur:

1. Integrator: Vorwärts- und Rückwärtsintegration: es werden vor- und nachgelagerte
Stufen des Produktionsprozesses in das Unternehmen integriert
2. Orchestrator: lagert Teile einer bereits vorhandenen Wertschöpfungskette aus und
fokussiert wieder zunehmend auf seine eigentliche Kernkompetenz
3. Pionier: innovatives Unternehmen, erzeugt einen neuen Kundennutzen indem es bisher
getrennt angebotene Produkte u/o DL verknüpft und neue Märkte schafft (Market-Maker)
4. Schichtenspezialist: fokussiert Supportprozesse bietet diese zu niedrigeren Preisen
(Kostendegressionseffekte) oder mit einer höheren Qualität (Spezialisierung) an.
Make or buy – Matrix

Ist die Wertkettenarchitektur festgelegt gilt es die Supportprozesse auf ein Minimum zu
reduzieren oder auszulagern, um die Wertschöpfung im Unternehmen zu maximieren.

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Standardisierung und Triage

Standardisierungsgrad als Differenzierungsmöglichkeit
Triage-Prinzip: Optimierung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen, Einteilung nach:
- der funktionalen Segmentierung
traditioneller Ansatz, funktionale Strukturen werden in Prozessabläufe gepresst,
Prozessidee findet nur zu einem geringen Teil ihre Verwirklichung
- der Segmentierung nach Kundengruppen

Aufteilung divisional nach Sparten, entspricht schon eher der Prozessorientierung,
ist dem Key-Account-Management im Marketing sehr ähnlich
Vorteil: höhere Kundenbindung durch direkte Beziehung zw. Kunde und Process-Owner
Nachteil: Entstehung von Doppelgleisigkeiten
- der Segmentierung nach Komplexität

Einteilung in Routineprozesse, mittelschwere und komplexe Prozesse ermöglicht
Ausnutzung der Anforderungsdifferenzierung. Nachteil: Senkung der Motivation,
Beeinträchtigung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens

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Zusammenfassung
der Business-Reengineering-Ansatz setzt sich aus folgenden drei Ideen zusammen:
- Prozess Idee: Umverteilung von Aufgaben u. Verantwortung an „Case-Worker“ etc.
- Triage Idee: weitere Segmentierung der Kernprozesse nach Funktionalität,
Kundengruppen und Komplexität
- Informationelle Vernetzung: Im Sinne der Enabling Technologies: modere IT-und
Kommunikationssysteme, die alle Abläufe unterstützen, standardisieren u. automatisieren
Vorteile durch die Verknüpfung dieser Ideen:

- Optimierung der Wertschöpfung im Unternehmen
- Verringerung des Umlaufvermögens durch Reduktion der Lagerbestände/Zwischenlager
- Klare, nachvollziehbare organisationale Zielsetzungen
- Verbesserung der Koordination durch Reduktion der org. Schnittstellen
- Abbau traditioneller, hierarchischer Steuerungs- und Kontrollstrukturen
- Stärkung der Teamarbeit im Unternehmen
- Empowerment: MA erhalten mehr Entscheidungsbefugnisse
- Ermöglichung verflachter Strukturen und Selbstorganisation
- Verbesserung der Motivation
Mögliche Gefahren:
- Steigerung der Produktionskostensteigerung durch Verringerung von Skalenökonomien
und Synergieeffekten
- Erhöhte Kapitalbindung des Anlagevermögens durch Überkapazitäten
- Hoher Koordinationsaufwand
- schwierige und zeitraubende Definition von Kernprozessen
- Umfassende und kostenintensive Veränderungen der Organisation sind erforderlich
- Hohe Kosten für Training der MA und Teambildungsmaßnahmen
- Mögliche Aushöhlung des Unternehmens und Verlust der Kernkompetenzen
- Geringe Anpassungsmöglichkeiten an Veränderungen der Umwent durch Abbau von
Personal u. Auslagerung von Supportprozessen

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Unternehmensnetzwerke und virtuelle Organisationen

Netzwerkorganisation: Auflösung der Unternehmensgrenzen durch vertragliche
Regelungen oder Kaptialverflechtungen: Unternehmensnetzwerke (strategische Allianzen,
Kooperationen) z.B.: General- u. Subunternehmerschaften, Franchiseverträge, Joint-Ventures
Auch die Konzentration auf die Prozessorganisation und die damit verbundene Definition von
Kernkompetenzen sowie Outsourcing-Maßnahmen oder das Beschäftigungsmodell der
„unselbstständig Selbstständigen setzen den Siegeszug dieser Organisationsform fort.
Netzwerke können unterschieden werden nach:

• der rechtlichen Form der Zusammenarbeit: 5 Möglichkeiten:
- mündliche informelle Absprachen
- juristische Verträge (Liefer-, Kauf und Kooperationsverträge
- einseitige Kapitalbeteiligungen
- wechselseitige Kapitalbeteiligungen
- gemeinsam gegründete Tochterunternehmen (Joint-Ventures)
• der gemeinsamen Zielsetzung

Das Ziel jeder Kooperation liegt entweder in der Einsparung von Transaktionskosten
(Such-, Verhandlungs- und Qualitätskosten hinsichtlich bst. Ressoucen) oder in Form
kooperativer Wettbewerbsvorteile. Die häufigsten Zielsetzungen sind:
- gestiegene Qualitätsansprüche der Kunden bei zunehmender Flexibilitäts-
erfordernissen (kürzerer Produktlebenszyklus)
- Transaktionskostenvorteile
- Zugang zu knappen Ressourcen bzw. zu Märkten
- Technologie-, Wissens- und Know-how-Transfer
- Burden Sharing – Streuung von Risiko und Investitionskosten bei der Entwicklung
von neuen Produkten
- Entwicklung und Durchsetzung gemeinsamer Produkt und Qualitätsstandards
• der Richtung der Integration:

- Vertikales Netzwerk: ausschließlich vor- und/oder nachgelagerte Unternehmen
eines Geschäftsfeldes werden zusammengefasst
- Horizontales Netzwerk: Zusammenschluss von Mitbewerbern, die auf diese Weise
ihre Marktposition stärken und Risiken minimieren
- Diagonales Netzwerk: Kooperation branchenfremder Unternehmen (Entwicklung
neuer Technologien oder nutzen gemeinsamer Ressourcen)

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Netzwerkorganisationen bedürfen eines „vertrauensbewussten Managements“, Kriterien:

- Vertrauen: gegenseitige Erwartbarkeit von Entscheidungen, bestimmt die Stabilität
- Kultureller FIT: Je besser die unterschiedl. Kulturen von und in Organisationen
zusammenpassen, desto eher werden sie effektiv und effizient kooperieren.
- Strategische Kompatibilität: Abstimmung der strat. Interessen bzgl Kooperationsinhalte
- Operative und prozessuale Passung: Ablaufplanung = zeitliche Gestaltung der
gesamten Informations-, Kommunikations- und Kontrollprozesse zwischen den
Partnerunternehmen
→ traditionelle Steuerungsmöglichkeiten (hierarchische Positionsmacht) geht verloren, es

fehlt ein zentrales Steuerungsorgan (Management) → Mutal Adjustment (Vereinbarungen
über Leitwerte, Prozesse, Lernorganisation, TQM etc). Es entstehen gemeinsam
ausgehandelte Rechts- und Informationsstrukturen
Virtuelle Organisiation
Netzwerkorganisation ohne offizielle Regelungen, lt Daft: virtuelle Organisation ist eine sich
kontinuierlich entwickelnde Gruppe von rechtlich und finanziell unabhängigen
Unternehmen, die sich zusammenschließen um spezifische Marktschancen zu nutzen,
bzw. strategische Vorteile gegenüber anderen Mitbewerbern zu erzielen um sich nach der
Erreichung Ihrer Ziele wieder aufzulösen.
Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnologien (Enabling

Technologies) → hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität
Unterscheidung von vier Formen der Kooperation:

1. Elektronischer Datenaustausch: Austausch standardisierter Größen
2. Nutzung gemeinsamer Datenstände: gemeinsame Logistikleistungen
3. Prozessintegration: Verknüpfung der Produktionsplanung u. Prozesssteuerung
4. Dialog: Auch „weiche“ Faktoren wie das Führen von Verhandlungen
5 Entwicklungsstufen:
Gefahr ab Erreichen von Stufe 4:
Unternehmen entledigt sich von
allen Kernaktivitäten und es
bleibt nur eine ausgehöhlte Form
zurück

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Kapitel 6: Organisationskultur und lernende Organisation
Konzept der Betriebsgemeinschaft (Betrieb als Organismus) → Werksgemeinschaft →

Betriebliche Partnerschaft: Vertrauen, Vertrauensvolle Zusammenarbeit, Freundschaft,...
Organisationen und Kulturen: zwei Paradigmen (Formen):

„social fact“ (funktionalistisches) Paradigma: Kultur als eine Variable im Erklärungsmodell
(Kultur haben) → funktionalistische Kulturansätze, objektivistische Organisationsforschung
„social constructionist“ (interpretative) Paradigma: Kultur als Sinnsystem

→ interpretative Kulturansätze u. subjektivistische Organisationsforschung
Funktionalistischer Organisationskulturansatz
Organisation = offenes System, das Kultur produziert
„cultural network“ = Inbegriff der unternehmensspezifischen Symbole z.B.: Jargon,
Verhaltensweisen, Vollzug hierarchischer Formalstrukturen, Verhalten gegenüber Kunden,…
Funktionen dieser Symbole:

- Reduktion des organisatorischen Koordinationsbedarfs
- motivationsförderndes Identitätsgefühl
- strategische Potenziale
- Sinnschaffung für die Organisationsmitglieder
zusätzl. zur Verhaltenssteuerung der MA: Geschichten, Legenden, Riten, Rituale,…
Bsp.: 7-S-Modell von Peters u. Waterman → rationale Führung wird mit emotionaler
Einflussnahme kombiniert, wobei das 7-S-Konzept den Systematisierungsrahmen leistet
und jene Variablen nennt, welche den Erfolg einer betriebswirtschaftlichen Organisation
beeinflussen. Kern ist die Unterscheidung von harten u. weichen Variablen der Führung:
Harte Elemente: bilden die formale Organisationsstruktur, wie:

- Managementsysteme (systems)
- formale Organisationskultur (structure)
- Unternehmensstrategie (strategy)
Weiche Elemente:
- Personal, Führung (staff) - Stil (style)
- Fähigkeiten (skills) - übergeordnete Ziele (superordinate goals)
→ Führung als Vermittlung von Bedeutungen bzw. Werten (Vorbildwirkung der Führung)

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Interpretativer Organisationskulturansatz
Symbole bzw. symbolisches Handeln als zentrales Mittel der Sinnschaffung für die
Organisationsmitglieder. Organisationskulturforscher begreifen die Kultur als Sinnsystem.
Schaffung einer gemeinsamen sozialen Realität → Entschlüsselung von Symbolstrukturen.

Ausformungen u. Erscheinungsweisen soz. Systeme beruhen auf subjektiv geprägten
Wahrnehmungen u. Interpretationen der objektiven Realität
Organisation ist Kultur: Ansatz sieht Kultur als ein individualistisches, ideelles Konstrukt,
das nicht fassbar u. nicht beobachtbar ist
→ Organisationskultur ist das Muster der Grundannahmen, die eine Gruppe erfunden,
entdeckt oder entwickelt hat, indem sie gelernt hat, ihre Probleme externer Anpassung und
interner Integration zu bewältigen. Deutungen von mächtigen bzw. in der Hierarchie hoch
oben stehenden Personen haben eher die Chance Realität zu werden.
Zum Innenverhältnis: Subkulturen

Eine Subkultur entsteht dann, wenn eine Gruppe von Mitgliedern regelmäßig interagiert und
kommuniziert und sich selbst als spezifische Gruppe identifiziert → machen die
Organisationskultur diversifizierter, inhomogener und unübersichtlicher
In fünf Bereichen können Subkulturen entstehen:

- Führungsebene
- in unterschiedlichen Funktionsbereichen (Produktion, Absatz etc.) oder Sparten
- auf horizontal gleichen Hierarchieniveaus bzw. in einer best. Abteilung
- in einem bestimmten Büro
- in der Freizeitgestaltung
Beziehungen zw. Sub- und Gesamtsystem können sich in vier Richtungen entwickeln:
- Harmonisch
- Unterstützend (Subsystem unterstützt Werte des Gesamtsystems)
- Verstärkend (Werte des Gesamtsystems werden verstärkt vertreten u. gefördert)
- Konträr (Gegenkultur)
Perspektiven, welche das Miteinander u. Gegeneinander in kulturellen Positionen abbilden:

1. Integrationsperspektive („integration perspective“)
Oase der Harmonie und Homogenität, gemeinsame Sprache, geteilte Werte und
passende Verhaltensweisen. Fokus kann liegen auf: den Werten des Top-Managements,
formalen u. informalen Geschäftspraktiken, Ritualen/Geschichten oder Denkweisen
Geht von einer einzigen dominanten Organisationskultur aus. Merkmale:

- Globale Konsistenz kultureller Manifestation (Beständigkeit)
- Konsens unter den Mitgliedern der Organisationskultur
- Fokus auf das Management als Schöpfer von Organisationskultur

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2. Differenzierungsperspektive („differentiation perspective“)

Abspaltungstendenzen u. Konfliktpotenzial
Organisationskultur wird definiert als Zusammensetzung einer Kollektion von Werten, die
sich auch Widersprechen können. 3 Ausprägend ausgehend v. d. Existenz von Subkulturen:
• Subkulturen stehen im krassen Gegensatz zur Organisationskultur (Gegenkultur)
• mit 90° zur Org.kultur: reflektieren funktionale, nationale u. ethnische Zugehörigkeiten
• Subkultur wertet vorhandene Organisationskultur auf
Merkmale.
- Organisationskultur wird von internen und externen Einflüssen bestimmt
- Existenz von Subkulturen, mehrere Quellen der Organisationskulturschöpfung
3. Fragmentierungsperspektive („fragmentation perspective“)

Vielheit u. Fluss
Nimmt die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) als normalen, herausragenden u. unausweichlichen
Teil wahr → Ambiguität als einzig gemeinsamer Wert. Merkmale:
- Kulturelle Manifestationen sind durch einen Mangel an Klarheit aufgrund von
Intoleranz oder Komplexität gekennzeichnet
- Konsens, Meinungsunterschiede und Konfusion existieren parallel → das Abgrenzen
von Subkultur und Unternehmenskultur ist nicht möglich
- verschiedene Quellen der Organisationskultur
Organisationskultur = weder harmonisch noch konfliktreich
Charakteristika von Organisationskulturen: Eigenschaften:

Kollektiv: Kulturelle Phänomene sind kollektiv, Kulturen können nicht von einzelnen
gegründet werden.
Historisch: Kulturelle Phänomene sind mit der Geschichte u. Tradition verbunden
Emotional: Organisationskultur hilft dem Management, Unsicherheiten und Ängste zu

überwinden → ganzheitlich, intersubjektiv, emotional (Mitglieder zweifeln kaum an Werten)
Symbolisch: Kulturelle Phänomene haben häufig ideellen Charakter, sie beschäftigen

sich mit Einstellungen, Wissen und dem kulturellen Verständnis der Organisationsmitglieder
Dynamisch: Trotzdem Organisationskultur Kontinuität gewährleistet, ist sie nicht statisch
Unscharf: Bilder und Beschreibungen sind immer unscharf (→ Oktopus)
Ebenen der Organisationskultur: ausgehend von den Basisannahmen:

1. Ebene: Artefakte und Äußerungsformen (Symbolsystem)
2. Ebene: Werte, Normen u. Standards
3. Ebene: Grundlegende Annahmen

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Basisannahmen
Orientierungs- oder Vorstellungsmuster, repräsentieren was von den MA als wahr
angenommen wird, beeinflussen Denken u. Verhalten.
Organisationskultur ist ein Set von Grundannahmen, das für MA definiert:
- womit sie sich zu beschäftigen haben
- wofür sie Zeit aufwenden
- welchen Vorgängen sie Beachtung schenken sollen
- welche Emotionen als Reaktion passend sind
- welches Verhalten (Aktionen) in diversen Situationen zu setzen ist
Basisannahmen existieren über: die Umwelt, die Zeit, die menschliche Natur und die
menschlichen Beziehungen
Grundannahmen über die Umwelt: wie man in der Organisation die Umwelt wahrnimmt,
interpretiert oder konstruiert?
Grundannahmen über die Zeit: Zeitrhythmus (chronologisch, zyklisch, erratisch) einer

Organisation, Zeitpläne, Nom der Pünktlichkeit, Arbeitsgeschwindigkeit, „Deadlines“,
kann durch folgende Dimensionen beschrieben werden:
• Monochrome Zeit: herkömmliche, lineare Abläufe

• Polychrome Zeit: gleichzeitiger Ablauf mehrerer Handlungen (Multitasking)
→ abwechslungsreicher, höhere Zufriedenheit, aber mehr Stress und Burn-Out
• Temporaler Fokus: Bestimmt die Verankerung der Organisationskultur in der
Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft → traditionalistisch, zeitlos, zukunftsorientiert
• Temporale Tiefe: gewählter Zeithorizont (lang- oder kurzfristig?)
Grundannahmen über die menschliche Natur und Beziehungen

massiv handlungsleitend, werden kaum ausgesprochen und zeigen sich vielmehr im
Umgang, Beziehungen in Organisationen sind lediglich Konstrukte!
idealtypische Menschenbilder von McGregor (Theorie X und Theorie Y)
Theorie X: Menschen sind von Grund auf faul und verantwortungsscheu und gehen der
Arbeit, wenn möglich, aus dem Weg → Aufgrund der Annahme erfolgen strengere
Vorschriften und Kontrollen die jedoch zu passivem Arbeitsverhalten sowie fehlender
Initiative und Verantwortungsübernahme führen und so die Annahme bestätigen.
Theorie Y: Menschen sind ehrgeizig und legen sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen
bereitwillig strengere Selbstdisziplinen und Selbstkontrolle auf → Es erfolgen durch diese
Annahme Handlungsspielräume und Selbstkontrolle was Engagement für die Arbeit
ermöglicht und zu Initiative und Verantwortungsbereitschaft führt was die Annahme
bestätigt

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4 unterschiedliche Menschenbilder nach Schrein

- „rational-economic person“: passiv und nur monetär motivierbar (Theorie X)
- „social person“: gruppenorientiert, v.a. durch Teamwork motivierbar, soziale Interaktion
als Ersatz für sinnentleerte Arbeitsabläufe
- „self-actualizing person“: autonomieorientiert, bevorzugt Selbstmotivation und Selbst-
Kontrolle, Erreichung organisationaler Ziele als Möglichkeit zur Selbstverwirklichung
- „complex person“: reagiert rasch und flexibel auf unterschiedliche Entwicklungen der
Umwelt, hochgradig wandlungs- und lernfähig
Organisation wird nun als nicht-triviales soziales System angesehen → Entwicklung eines
systemisch-konstruktivistischen Menschenbildes:
Der einzelne Mensch ist autonom, sein Verhalten unberechenbar und von außen nicht
steuerbar. Er handelt:
- nach seinen inneren Wertmaßstäben
- nach seiner persönlichen Wirklichkeitskonstruktion
- nach seinem Weltbild und
- entsprechend seiner Motive und Ziele
Werte und Normen

Werte bauen auf Grundannahmen auf, sind bewusstseinsfähig. Drei Kategorien:
Wert als Gut: einem Objekt wird ein Wert zugemessen (subjektive Position)
Wert als Ziel oder Wert als Maßstab
Werte sind kulturell und sozial determinierte, dynamische Ordnungskonzepte

(Ordnungsleitlinien), die den Input einer Person selektiv organisierten und akzentuieren,
regulieren und demnach aktives Planen und Ausrichten des Verhaltens ermöglichen
Kriterien die einen Wert definieren:

- Werte sind gesellschaftlich vermittelt
- Werte haben Orientierungscharakter
- Werte haben Einfluss auf die menschliche Wahrnehmung und das Verhalten
- Werte sind zeitlich relativ stabil
Werte durchlaufen einen Transformationsprozess hin zum Verständnis als Grundannahme

lt „Argyris“ gibt es Situationen in denen sich die gelebten u. kommunizierten Werte unterscheiden
Normen sind um einiges spezifischer, sie sind spezielle (Verhaltens-) Regeln. Das soziale
Verhalten von Organisationsmitgliedern wird durch Normen normiert.

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Artefakte und Äußerungsformen: Symbole

Werte, Normen u. Standards werden in Symbolen und Zeichen sichtbar, diese stellen daher
den am einfachsten zugänglichen Teil der Unternehmenskultur dar.
Symbole = Zeichen mit Bedeutungsinhalten, sind multivokal (mehrsinnig)
Sprachliche Interaktionale Objektivierte Sozial

Medien Medien Medien konstruierte Zeit
- Mythen - Riten - Gebäude - Zeitpläne
- Geschichten - Zeremonien - Räume - Abgabetermine
- Slogans - Traditionen - Logo - Zeitfenster für
- Witze - Bräuche - Werbung versch. Aufgaben
- Anekdoten - „Spiele“ - Statussymbole - Pünktlichkeits-
- Legenden - Konfliktregelungen - Embleme messungen
- Lieder - Tabus - Geschenke (Stechuhr)
- Sprachregelungen - Rituale - Fahnen
- Feiern, Festessen - Preise
- Vorstandsbesuche - Urkunden
- Umgang mit
Aggression, Angst,
Liebe,…
Symbolvermittlung durch Sprache

Mythen: dienen dazu, gegenwärtige u. zukünftige Verhaltensweisen und Handlungen zu
bewahren, zu leiten und im Nachhinein samt ihren Konsequenzen zu legitimieren.
Wahrnehmungsfilter → blenden alternative Sichtweisen aus, reduzieren Unsicherheiten u.
Komplexität durch Verschleierung um sinnvolles Handeln zu ermöglichen, Schützen vor der
Wahrnehmung von Unsicherheiten u. halten das Wertesystem einer Organisation aufrecht.
Anekdoten: Erzählungen über Taten und Aussprüche hochrangiger Manager, die für die
Selbstdarstellung einer Unternehmung als wichtig erachtet werden.
Slogans: Zentrale Aspekte einer Organisation in Form von treffenden Schlagwörtern,

plakatives hochloben von Werten → Gefahr: Worthüllen (Euphemismen) statt Leitsätzen
Geschichten: Verbindungspunkte zw. Firmengeschichte und aktuellen Anliegen
Symbolvermittlung durch Interaktion

Riten: standardisierte Verhaltensabläufe in denen existenzielle Fragen einer
Gemeinschaft durch kollektiv reglementiertes Handeln bearbeitet o. bewältigt werden. Riten
bestätigen die Existenzgrundlage einer Organisation oder dienen ihrer Erneuerung.
kommen z.B. in folgenden Problemfeldern vor: Sicherheit, Motivation, Ordnung, Identität,
Sinn, Solidarität, Wertschätzung, Krankheit
Rituale: formalisierte Riten (Form wurde wichtiger als der Inhalt), stilisierte, sich
wiederholende Aktivitäten, betonen Status und Macht, bestätigen und stabilisieren Strukturen
und Mythen, können Organisationskultur stärken (positiver Fall) oder schwächen
(negativer Fall → szenische Dramatisierungen von Wertevorstellungen mit grundlegender
Bedeutung; Zusammenhang zw. Ritualen und Wertvorstellungen ist verloren gegangen)

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Zeremonien: Mehrere Riten in Verbindung mit einem einzigen Anlass oder Ereignis
Tabus: Verbote (oder Meinungsgebote), wichtigste Tabus in Organisationen:

- nicht auffallen (durch Kleidung, Sprache etc.), Prinzip maximaler Mittelmäßigkeit
- keinen Wirbel machen, die gegebene Ordnung nicht stören
- nicht den Anschein erwecken, dass man seinen Job nicht ernst nimmt
- nicht den Eindruck von Faulheit aufkommen lassen
- nicht über die Firma, über den Vorstand witzeln
Symbolvermittlung durch Objekte

Statussymbole: objektive Gegebenheiten, die verhaltensregulierend wirken; signalisieren
Position und Befugnisse z.B.: Titel, Möbel, Autos, zugeordnetes Personal,…
Architektur und Design: drücken Organisationskultur aus, es wird ein best. Verständnis von
menschlicher Arbeit wiedergegeben (z.B.: Großraumbüro)
Symbolvermittlung durch den Umgang mit Zeit: Zeit als Kulturmaßstab zeigen den
Umgang mit der Zeit innerhalb einer Organisation z.B.: in Handlungen, Normen u.
Erwartungen, Zeitplänen, Abgabeterminen, Zeitfenstern für Aufgaben, Pünktlichkeit,
Arbeitsgeschwindigkeit, Zeitbewusstsein u. -autonomie des Einzelnen, Synchronisierung der Zeit
mit Kollegen, Zeitpuffer u. Pausenregelungen, zeitliche Regelung von Prozessen
Auch temporäre Normen wie die Einhaltung von: Pausen, Grenzziehung zw. Arbeit und
Freizeit sowie Überstundenregelungen o.ä. bestimmen die Kultur, genau wie professionelle
Subkulturen, industrielle Taktgeschwindigkeiten u. gesellschaftl. Zeitvorstellungen.
Wechselwirklungen zw. sozial konstruierter Zeit u. Organisationskultur:

• Abstimmung individueller Bedürfnisse u. Arbeitszeit: Fehlende Übereinstimmung
führt zur Verschlechterung der Arbeitsergebnisse, sinkender Zufriedenheit u. Loyalität,
hoher Abwesenheit u. hoher Fluktuation
• Beim Prozess der Entscheidungsfindung: Wann müssen Entscheidungen unter Druck
getroffen werden und wann nimmt man sich eine Auszeit zur reflexiven Bewertung der
Vergangenheit oder der prospektiven Entwicklung neuer Strategien
• Beim Innovationsprozess: Kreativität und Lernfähigkeit leiden unter Zeitdruck. Setzt
das Unternehmen auf Innovation, muss es auch temporale Freiräume gewährleisten.
Kulturdiagnose: Von Symbolen zu einem Bild der Organisationskultur

Die Organisationskulturdiagnose versucht, das Zusammenwirken offizieller aber auch
inoffizieller, teilweiser widersprüchlicher Muster zu ergründen. Zwei Erhebungsmethoden:
die funktionalistische u. die interpretative Sichtweise

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Funktionalistische Sichtweise: stellt qualitative Erhebungsmethoden in den Mittelpunkt,

beschränkt sich auch den Einsatz in der Praxis erprobter Erhebungsinstrumente zur
Diagnose der Organisationskultur → vier Hauptdimensionen bzw. bekundete Werte:
Adaptability: Adaptive Organisationen agieren nahe am Kunden und orientieren sich an

deren Bedürfnissen. Organisation agiert mit Risiko, lernt von gemachten Fehlern und hat
sowohl die Fähigkeiten als auch die Erfahrung, Änderungen herbeizuführen.
Passt sich ändernden Bedürfnissen an, reagiert schnell auf Trends
Mission: klarer und eindeutiger Unternehmenszweck der sowohl die Organisationsziele, als
auch die Strategie bestimmt. Vision verkörpert Grundwerte der Organisation, ist Richtlinie
und bietet Hilfestellungen an.
Consistency: Konsistenz und Integration, Quelle interner Stabilität.

Verhalten von MA ist in einem Set von Unternehmenswerten verwurzelt, die eine
gemeinsame Identität schaffen u. Erwartungen definieren. Einigung zw. Management und
MA selbst bei unterschiedlichen Standpunkten möglich → durch gemeinsames
Grundverständnis und der Fähigkeit, unterschiedliche Interessen abzugleichen.
Involvement: Empowerment der Mitarbeiter (Mitglieder besitzen die Autorität, eigenständig

und aktiv an ihren Projekten zu arbeiten), Etablierung einer Organisationskultur,
Ermöglichung von Teamarbeit → fördert Gefühl der Miteigentümerschaft u. Verantwortung
interpretative Sichtweise: Organisationskultur kann nicht empirisch-analytisch seziert,

sondern nur entschlüsselt werden → Versuch Kultur aus der Perspektive der MA zu
erkunden; wesentliches Element zur Erfassung von Kultur sind Symbole:
durch Symbolisierung verknüpft der Mensch einen Sinnbereich mit einem Sachbereich.
Beobachtung der Symbole bildet das Rohmaterial zur Bildung von Hypothesen über die
Normen und Werte einer Organisation. Ziel: Erkenntnis über das Normgefüge und die
Werthaltungen einer Organisation erhalten, Widersprüche und Inkonsistenzen erkennen
und ihre Funktion für die Aufrechterhaltung des Systems hinterfragen
Kulturdiagnose ist ein subjektiver Interpretationsprozess, der von den jeweiligen

Beobachtenden stark beeinflusst wird.
Eisberg:
über Wasser: Symbole (Zeremonien, Gebäude, Räumlichkeiten, Logo, Statussymbole)
unter Wasser: Normen und Werte, unausgesprochene Basisannahmen,
Grundüberzeugungen, Gefühle, Ängste, Sinn, Spiele, Beziehungen, Kommunikationsmuster,
Entscheidungsverhalten, Konfliktregelungen, Kooperation/Konkurrenz

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Funktionen und Konsequenzen von Organisationskultur

Organisationskultur hat primär eine koordinierende wie stabilisierende Funktion.
Sie reduziert Komplexität u. Unsicherheit für Organisationsmitglieder, da vergangene,
gegenwärtige u. zukünftige Verhaltensweisen u. Handlungen sowohl gelenkt als auch im
Nachhinein gerechtfertigt werden → 6 wichtige Konsequenzen:
Management gemeinsamer Unsicherheiten: Wunsch nach Stabilität mittels

Unternehmensleitbildern evtl. in Form von Visionen u. Symbolen
Erschaffen sozialer Ordnung: Wiederkehrende Verhaltensmuster werden von den
Organisationsmitgliedern als Vorlage für das eigene Verhalten herangezogen.
Erschaffen von Kontinuität:
Sozialisation vermittelt wie in der Organisation gedacht und gehandelt werden soll.
Sozialisation bedeutet, dass sich eine Person in Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt
Fähigkeiten, Fertigkeiten, Motive, Einstellungen u. soziale Normen aneignet. Ziel ist die
Anpassung an und die Verinnerlichung gesellschaftlicher Normen
betriebliche Sozialisation (Sozialisation im Betrieb sowie Sozialisation für den Betrieb) gilt
dagegen als Prozess der Aneignung der verbindlichen Werte, Normen, Einstellungen,
Deutungs- und Verhaltensmuster des Unternehmens.
Organisationen vermitteln die Inhalte der Sozialisation entweder durch Anweisungen,

Vorschriften, Regeln (offen), Rituale und Geschichten (verdeckt).
Erschaffen von Identität: gemeinsame Identität entsteht über die Interaktion mit anderen
→ es entwickelt sich ein Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe, woraus sich ergibt:
• Mitarbeiter einer Organisationskultur sind aufgrund d. gemeinsamen Geschichte verbunden
• gemeinsame Identität entsteht über die Interaktion mit anderen u. der Interpretation darüber
• Mitglieder einer Organisationskultur sind aufgrund ihrer sozialen Beziehungen verbunden
Förderung von Ethnozentrismus: problematische Seite: Wegfallen kritischer Reflexion,

Ausblenden von unterschiedlichen Perspektiven, Art von Abteilungsdenken etc.
Generieren dualer Konsequenzen

Latente Konsequenzen entziehen sich der Beobachtung, manifeste sind offensichtlich.
Diese Dualität bedeutet, dass Organisationskultur parallel auf mehreren Ebenen passiert
weitere Dualität: funktionale und dysfunktionale Aspekte

funktionale Konsequenzen: förderlich u. hilfreich für das Bestehen einer sozialen Ordnung
dysfunktionale Konsequenzen: zeigen sich in Überidentifikation mit der Organisation oder
in eigenwilligen Interpretationen von Informationen – schaden der sozialen Ordnung

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lt. Schrein ist die einzig wichtige Funktion von Organisationskultur, die Ängste von
Führungskräften und Mitarbeitern zu verringern (Urangst: in einer Gruppe ohne
Sprache, ohne kognitives System und ohne Regeln leben zu müssen)
→ Sicherheit wird oft durch zunehmende Inflexibilität u. Intoleranz erkauft
Lernende Organisationen
Differenz zw. Marktwert- und Buchwert eines Unternehmens durch Humankapital bzw.
Wissenskapital. Ziel von Wissensmanagement ist das langfristige Überleben eines
Unternehmens → Aufbau u. Erhalt komparativer Wettbewerbsvorteile durch organisat.
Lernen u. kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisationsstruktur und -kultur
der Fokus liegt auf:
- Wissen u. Fähigkeiten des Personals
- Lernfähigkeit der Mitarbeiter
- organisatorische Einheiten wie Business Units und Gruppen und der Organisation selbst
→ durch die Speicherung u. Dokumentation in Datenbanken, Archiven, Strukturen,

Prozessen, Normen und Werten wird das Wissen personalunabhängig, langfristig stabil
und beliebig reduzier- und imitierbar.
Aufgaben des Wissensmanagements:

- Schaffung einer lernfreudigen Organisationskultur (Wissen als strat. Ressource)
- Definition, welches Wissen für die Organisation wichtig ist
- strategische Weiterentwicklung dieses Wissens mittels laufender Evaluation des
vorhanden Wissens und konkreter Zielvorgaben für die Zukunft.
Organisationales Lernen
Erfolgt durch die Änderung von Organisationskulturen, Arbeits- und Entscheidungsprozessen
sowie Normen und Werten oder strat. Zielsetzungen → bessere Anpassung an die Umwelt
Single-loop-learning: einfachste Form, individuelle Fehlerkorrekturen, es werden Wissen

und Aufgaben vermittelt, die nur reproduziert werden sollen
Double-loop-lerning: wenn über die Fehlerkorrekturen hinaus neue Arbeitsweisen
weiterentwickelt werden. Liegt vor, wenn Mitarbeiter aus ihrer Ausbildung oder Erfahrung
heraus neue Arbeitsprozesse einführen oder vorherrschende Routinen optimieren.
Deutero-learning: grundsätzliche Infragestellung bisheriger Muster → Innovation bei
Produkten, Dienstleistungen, Normen, Werten oder Strategien

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Arten von Wissen

Individuelles u. organisationales Wissen – Unterscheidung nach Wissensträgern
Individuelles Wissen ist auf einzelne Unternehmensmitglieder beschränkt, während
organisationales Wissen von vielen Personen in einer Organisation geteilt wird.
Implizites u. explizites Wissen – Unterscheidung nach der Wissensform

explizites Wissen: leicht übertrag- und dokumentierbare Informationen, die sprachlich
weitergegeben werden (z.B.: Schulwissen) → eignet man sich durch soziales Lernen, mittels
Beobachtung sowie Imitation von Vorbildern an.
implizites Wissen: „mehr wissen, als wir zu sagen wissen“, handwerkliches Geschick u.
psychische Fähigkeiten (z.B.: Präzisionsschweißen, Töpfern,…)
Kombination von Wissensträgern und Wissensformen
Embrained (explizit – individuell): rein kognitives Wissen, das bei den einzelnen Personen
abgespeichert und leicht artikulierbar ist.
Encodet (explizit – organisational): explizites Wissen, das von mehreren Personen genutzt
wird, zumeist in Form von dokumentierten, technischen o. bürokratischen Anweisungen,
„Codes“ = Kategorisierungen von Kunden o. Prozessen für ein schnelleres Verständnis
Embodied (implizit – individuell): aktionsorientiertes Wissen, physische Fähigkeiten einer

Person (z.B.: künstlerische Tätigkeiten)
Embedded (implizit – organisational): Wissen in Normen u. Werten der

Organisationskultur oder wechselseitigen Beziehungsmustern
Zusammenhang von Wissensarten und Organisationsstrukturen

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Profiorganisation: Es ist wichtig, dass das Expertenwissen mit Aus- und Weiterbildung
standardisiert wird, genaue Kategorisierung von Aufgaben, die Wissensstruktur ist
individualistisch, funktional, segmentiert u. hierarchisch organisiert
Maschinenbürokratie: dokumentiertes technologisches oder rechtliches Wissen,

Kernprinzip = Standardisierung von Arbeitsabläufen, strikte Arbeitsteilung und Kontrolle,
Topmanagement ist zentraler Wissensträger
Adhocratie: geringe Standardisierung, Schaffung von neuem Wissen u. Innovation durch

Experimente, individualistisches und kooperatives Lernen
Hypertextorganisation: Wissen ist in Normen, Werten, Routinen u. Beziehungen einer

gemeinsamen Kultur eingebettet; zwischen den drei Schichten kann frei gewechselt werden:
- Business-System (Geschäftssystem-Schicht): Routinearbeiten, bürokratische
Grundstruktur, gleicht einer hierarchischen Pyramide
- Projektteams: komplexe Aufgaben, erweitern das Wissens der Organisation
- organisationale Wissensbasis: Projektberichte, Datenbanken etc., nicht physisch
fassbar → Strategie u. Vision des Unternehmens, Organisationskultur, Technologie
Zusammenfassend ist Wissen im Zusammenspiel von (1) Wissensformen, (2)

Wissensträgern, (3) Organisationskultur und (4) der organisationskulturell
bevorzugten Art des Lernens zu sehen
Die 3 Prozess-Stufen des organisationalen Lernens

Zentrale Aufgabe des Managements ist die Generierung von Wissen, die Speicherung und
der Transfer dieses Wissens auf unterschiedliche Unternehmensebenen.
1. Stufe: Wissensgenierung
4 Formen der Wissensumwandlung (implizit in explizit) von Nonaka und Takeuchi
(1) vom impliziten zum impliziten Wissen – die Sozialisation
Implizites Wissen durch Erfahrungsaustausch, individuelle Erfahrung essentiell
(2) vom impliziten zum expliziten Wissen – die Externalisierung

Externalisierung durch Dialog oder kollektive Reflexion, Bildung von neuen expliziten
Konzepten aus implizitem Wissen
(3) vom expliziten zum expliziten Wissen – die Kombination
Verbindung von verschiedenen Bereichen expliziten Wissens um es auf die
organisationale Ebene zu bringen
(4) vom expliziten zum impliziten Wissen – die Internalisierung
Eingliederung von explizitem Wissen in das implizite Wissen, Wissen wird zu einem
wertvollen Wissenskapital und damit zu einem strat. Wettbewerbsvorteil
→ die unterschiedl. Wissensinhalte der Phasen wirken in der Wissensspirale zusammen

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drei dominante Strategien im Umgang mit Wissen im Unternehmen nach Baumard

(1) generelle Vermeidung von Wissensaustausch
(2) konfliktäre Verwendung von Wissen als Machtressource
(3) als seltenste Variante ein auf gegenseitiges Vertrauen u. Kooperation beruhendes
funktionierendes Wissensmanagement
2. Stufe: Wissensspeicherung
Organisationales Wissen kann in der Sprache, geteilten Werten, Symbolen, Geschichten,
Anekdoten, Arbeitsroutinen, Hierarchien, Datenbanken oder Archiven gespeichert sein.
unterschiedliche Speicherungsmöglichkeiten:
- in den Köpfen der Mitarbeitern
- in Datenbanken und Archiven
- in Beziehungsnetzwerken bspw. durch Arbeitsteilung oder unterschiedliche Rollen
- in Arbeitsprozessen
- In den Produkten bzw. Dienstleistungen selbst.
3. Stufe: Der Wissenstransfer: besteht aus drei Phasen:

(1) Initiierungsphase: Ziel bzw. Wille, Wissen zu transferieren; die Unternehmensleitung als
Vorbild bestimmt Art und Umfang des zu transferierenden Wissens
(2) Phase des Wissensflusses: durch Interaktion und Kommunikation, abhängig von der
Art des Wissens: individuelles Wissen wird durch persönl. Gespräche u. Meetings, über
soziale Netzwerke oder Projektgruppen verteilt, organisatorisches Wissen jedoch über
Firmendokumente, Arbeitsabläufe bzw. dem Inter-/Intranet
(3) Integrationsphase: Einordnung des transferierten Wissens in den Wissensspeicher
Infrastruktur des organisationalen Lernens

kognitives Netzwerk Modell: basiert auf der Nutzung von computerunterstützten
Informations- und Kommunikationstechniken, v.a. dann erfolgreich, wenn eindeutige
Informationen zw. Organisationsmitgliedern mit gleichem/ähnlichem Hintergrund
ausgetauscht werden. Das Wissen, das ausgetauscht wird, muss leicht explizierbar sein.
Der kritische Erfolgsfaktor ist die Technologie
„Community-Networking-Modell“: basiert auf der Teilnahme in sozialen Netzwerken,

Austausch von implizitem Wissen über Sozialisierung und Generierung von neuem Wissen.
Die Organisationsmitglieder nutzen ihre Beziehungen zu anderen Personen um von ihnen
zu lernen. Der kritische Erfolgsfaktor ist Vertrauen und Zusammenarbeit.

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Computergestützte Management-Informations-Systeme (MIS)

Push-Strategie: Wissen wird über klar definierte Kanäle im Unternehmen verteilt bzw.
gepusht. (Top-down-Ansatz). Es wird zentral vom Topmanagement entschieden welches
Wissen in welchem Umfeld verteilt wird.
Pull-Strategie: Bereitstellung entsprechender Infrastruktur, die es den Mitarbeiterinnen

ermöglicht, Wissen dann abzurufen, wenn sie es benötigen z.B.: durch Datenbanken,
Schaffung von Projektteams, Communities of Practice (CoP)
Communities of Practica (CoP)

Netzwerke von MA oder externen Experten, Kunden bzw. Lieferanten → „hierarchische“,
„egalitäre“ bzw. „gleichgestellte“ CoP´s. Nutzen gemeinsame Wissensstände u.
Erfahrungen, um neues Wissen zu generieren oder bestehendes Wissen weiterzuentwickeln.
CoP´s sind also Gruppen, die über ein gemeinsames Verständnis und Problembewusstsein
verfügen und ihr Wissen im Rahmen individueller Kommunikations- u. Interaktionsprozesse
erweitern möchten. Differenzierung hinsichtlich ihrer zentralen Aufgaben:
- Sind Cop´s vorrangig innovativ u. sollen neues Wissen generieren
- oder geht es darum Wissen zu transferieren
ZF: Wichtigste Zielsetzung des Wissensmanagements: Erhöhung der unter-

nehmerischen Innovationskraft, Analyse u. strategische Weiterentwicklung des vorhandenen
Wissens.

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Kapitel 7: Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern (MA)

Selbstselektierungsprozess: weniger geeignete Personen von der Bewerbung abhalten
Personalbedarf ist nach folgenden Kriterien zu definieren:

Quantität, Qualität (Qualifikationsprofile der MA), Fristigkeit, Geografische Dimensionen
1. Anforderungsprofil: Bestimmung des Personalbedarfs, Konkretisierung in Form eines

Profils für die offene Stelle
2. Interne oder externe Beschaffung: Beschaffung des Personals aus den eigenen
Personalressourcen (intern), oder dem Arbeitsmarkt (extern)
3. Personalauswahlprozess: Rekrutierungsprozess umfasst die Aufgabenbereiche
Personalbeschaffung und Personalauswahl, nach dem Eintritt der MA in das
Unternehmen beginnt die Personaleinführung (= Personalentwicklung).
- Erstellung einer Stellenbeschreibung u. Soll-Qualifikationsprofilen (z.B.: Ausbildung)

- Ableitung von konkreten Anforderungsprofilen
- Auswahl von Informationskanälen/Personalwerbekanälen entsprechend d. Zielgruppe
- Erarbeitung von Selektions- und Bewerbungskriterien
- Festlegung von Auswahlverfahren und Instrumenten der Personalauswahl
- Erstellung eines Ablaufplans des Auswahlverfahrens (zeitlich u. inhaltlich)
- Vereinbarung v. Zuständigkeiten u. Mitsprachemöglichkeiten bei Stellenbesetzungen
FIT zwischen Organisation und Bewerber

FIT beim Recruiting bezeichnet den Versuch, eine möglichst gute Passung zw. den
Merkmalen der Organisation und den Spezifika der Bewerber herzustellen.
→ entspricht dem Person-Job-Fit und ist eng an die Tätigkeit gebunden
drei Ebenen zur Analyse der Übereinstimmung zw. Person u. Tätigkeit nach Schuler:
- Qualifikation (Fähigkeiten, Fertigkeiten,…) der Bewerber u. der Stellenanforderungen
- Interessen u. Bedürfnisse der Bewerber u. das Befriedungspotenzial der Tätigkeit
- Entwicklungspotenzial der Person und erwartete Veränderungen der Tätigkeit
weiteres FIT: Übereinstimmung von Werthaltungen u. Organisationskultur, drei Typen:

- Person-Organisation-Fit (P-O-Fit): Übereinstimmung zw. den Werten der Bewerber und
der Organisationkultur
- Person-Job-Fit (P-J-Fit): Übereinstimmung zw. Kompetenzen einer Person und den
Anforderungen einer Stelle
- Needs-Supplies-Fit (N-S-Fit): Übereinstimmung von Bedürfnissen der Bewerberinnen
und den Belohnungen (rewards), die die Stelle bietet
Ist kein FIT auf der Person-Job Ebene gegeben, gibt es zwei Möglichkeiten:
Personalentwicklungsmaßnahmen: Methoden des Lernens direkt am Arbeitsplatz
Arbeitsrestrukturierungsmaßnahmen: Anpassung der Aufgaben an die Qualifikationen

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Eindruckssteuerung (Impression Management): beide Seiten, Person und Organisation,

versuchen so attraktiv wie möglich zu erscheinen
Was sucht das Unternehmen? Konkretisierung des Personalbedarfs

Personalpolitische Ausrichtungen und Beschäftigungsstrategien
drei Grundtypen möglicher Beschäftigungsstrategie („Human Resource Patterns“):
- Life-Long-Employment: MA steigen in einer frühen Phase der Berufstätigkeit ein und
bleiben langfristig beschäftigt
- Up-Or-Out-System: MA steigen im unteren hierarchischen Level ein und arbeiten sich
bis zur Spitze vor wo sie langfristige Beschäftigungssicherheit erhalten, bei Misserfolg
scheiden sie aus.
- In-And-Out-System: Arbeitskräfte werden je nach Bedarf angeworben u. entlassen
Lepak u. Snell: strategischer Wert (strategie value) und Einzigartigkeit (uniquness) von
Personalressourcen (human capital) als zentrale Prinzipien zur Differenzierung von
Beschäftigungsstrategien.
„human capital“ = Potential, Effektivität u. Effizienz des Unternehmens zu verbessern
„uniqueness“ bezieht sich auf das Ausmaß → vier Ausrichtungen (HRM-Architektur):
Knowledge-Based-Employment: langfristig, setzt auf Entwicklung u. Bindung

Job-Based-Employment: hohe strategische Bedeutung der Qualifikationen, Anforderungen
können jedoch standardisiert durch den Arbeitsmarkt abgedeckt werden
Contractual Work Arrangement: befristete Besetzung von Stellen
Alliances/Partnerships: Fachkräfte mit spezifischen Kompetenzen werden benötigt, sind
jedoch nicht von strategischer Bedeutung für das Unternehmen.
Art der Qualifikationen u. Verfügbarkeit bestimmt zw. den Aktivitäten der Rekrutierung:
Personalmarketing, -beschaffung u. -entwicklung = bei knappen Arbeitsmarktangebot
Personalauswahl: bei Arbeitsmarktüberangebot

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Formen von Arbeitsverhältnissen: Arbeitsverträge (Langfristig u. Vollzeit), Teilzeit,

geringfügige Beschäftigung, zeitl. befristete Arbeitsverträge, Leiharbeitsverträge, abhängige
Selbstständige, Freelancer (Medien- u. Computerbranche), Jahresarbeitszeitverträge,
International Assignments wie Expatriierung (Mitarbeiter werden für 3-5 Jahre ins Ausland
entsandt, um eine Flexibilisierung in geographischer Hinsicht zu leisten) u. Impatriierung,
Sabbaticals (längere Phase der Nichterwerbstätigkeit bei bestehendem Arbeitsvertrag)
Konkretisierung von Anforderungsprofilen

Die Stellenbeschreibung (Arbeitsplatzbeschreibung) ist die Informationsgrundlage für die
Personalauswahl. Sie umfasst Aussagen zu den: Aufgaben, Zielen u. Pflichten, zur
organisatorischen Eingliederung, zur Art der Zusammenarbeit mit anderen Stellen, den
Entscheidungskompetenzen u. dem Verantwortungsbereich.
→ Festlegung von Anforderungsdimensionen, die nach ihrer Bedeutung für die Stelle
bewertet und zu einem Anforderungsprofil verdichtet werden, welches Qualifikationen,
Wissen und Fähigkeiten umfasst die erforderlich sind.
Wo sucht das Unternehmen? Interne VS externe Personalbeschaffung

intern (Innerbetriebliches Beschaffungspotenzial)
- ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse: Mehrarbeit, Urlaubsverschiebungen,…
- mit Änderung best. Arbeitsverhältnisse: Versetzung, Teilzeit- in Vollzeitverträge,
Umschulung, Übernahme von Azubis
extern (Externes Beschaffungspotenzial)
- vom Unternehmen selbst durchgeführt: Stellenanzeige, Aushänge, Empfehlungen von
Mitarbeitern, Werbung an Unis u. Schulen, Internet
- Unterstützung durch Dritte: Arbeitsamt, Personalberater, Personalleasing
Entscheidungskriterien
- Art der erforderlichen Qualifikationen: firmenspezifisch oder standardisiert?
- Kosten u. Geschwindigkeit der Stellenbesetzung (interne Besch. ist günstiger!)
- Motivationspotenzial: bei Besetzung durch interne MA (Aufstiegschancen)
Interne Beschaffung Externe Beschaffung
• Bindung an das Unternehmen durch • breite Auswahl
Aufstiegschancen • neue Impulse durch neue Personen
• geringere Beschaffungskosten • direkte Lösung des Personalbedarfs
• geringeres Auswahlrisiko • Gestaltung der Altersstruktur
• spezifische Kenntnisse der Beschäftigten • Erhöhung der Leistungsbereitschaft durch
• Stellen für den Nachwuchs externe Konkurrenz
• schnellere Stellenbesetzung • PE-Aufw. als externe Vorleistung „miteingestellt“
• Motivationspotenziale sind bekannt
Besetzung von Führungspositionen erfolgt häufig internen entsprechend der
„Knowledge Based Employment“-Strategie: Kräfte langfristig entwickeln und binden

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Wie wird gesucht? Methoden der Personalbeschaffung

Für die Personalbeschaffung kann zuständig sein: Personalabteilung oder Fachabteilung,
Abreitsamt oder Personalberatung → welche Informationskanäle (Stelleninserat, Jobbörse)
Zu beachten sind folgende Faktoren:

- Situation am Arbeitsmarkt
- Bedeutung und Art der Position
- Transparenz über die Stelle (darf die Konkurrenz davon mitbekommen?)
- regionale Differenzierung (wird für eine ausländische Niederlassung gesucht?)
Grundquote: beschreibt den Anteil der tatsächlich geeigneten Personen an der Gesamtzahl
der Bewerbungen. realistisch sind oft 20%
Grundquote = Anzahl der geeigneten Bewerberinnen/Anzall der Bewerberinnen
→ Selbstselektion der Bewerber soll durch realistische Beschreibung der Position und
geeignete Wahl des Informationskanals ausgelöst werden
„Adverse Selection“: geeignete Kandidaten werden durch fehlenden Zugang zum Medium
oder durch falsche Interpretation der Informationen selektiert
Employer Branding
Personalmarketing ist Basis für die Personalbeschaffung. mit dem Ziel, das eigene
Unternehmen am Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen: Schaffung,
Optimierung und Kommunizieren von Attraktivitätspotenzialen.
Beziehungspflege, Image der Organisation, positive Reputation → mehr Kosten, da sich
auch weniger geeignete Kandidaten bewerben
Aktivitäten des Employer Brandings richten sich auf spez. Zielgruppen und können sich
deutlich unterscheiden z.B. die Mediennutzung zwischen den Generationen Gen X (ab 1965)
und Gen Y (ab 1980: Internet, Informationsüberfluss)
Instrumente zw. Unternehmen u. potenziellen Bewerbern

Direkte Ansprache:
Stellenanzeigen: Auswahl des Mediums (z.B.: Zeitung) muss zielgruppenadäquat sein.
offene Anzeigen: enthüllen die Identität des Unternehmens
Chiffre Anzeigen: lassen die suchende Organisation nicht erkennen
Kontaktaufnahme über Bildungseinrichtungen: relativ geringe Kosten u. Streuverluste

Kontaktaufnahme über Soziale Netzwerke: über internetgestütze soziale Foren, meist
Nutzung des sozialen Netzwerks der Belegschaftsmitglieder, um entsprechend qualifizierte
Personen in ihrer sozialen Umgebung anzusprechen → hohe Grundquote
sowie Direkte Ansprache geeigneter MA bzw Personen die das Arbeitspensum erhöhen
können und Rückkehrangebote für ehemalige MA

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Indirekte Ansprache:
Vermittlung durch Arbeitsämter: mittleres bis unteres Qualifikationslevel, unentgeltlich
Vermittlung durch Personalberatung: übernehmen die Erstellung der Anforderungsprofile,
Reflexion der Zielgruppe, Vorauswahl, Gestaltung des Arbeitsvertrages etc.
Vermittlung auf einem mittel bis hochqualifizierten Qualifikationslevel, Besetzung von
Führungspositionen, Abwerbung hochrangiger Arbeitskräfte (Head hunting)
Vorteile: Ausgewogenheit u. Diskretion, neutral und unvoreingenommen, Arbeitsentlastung,
Marktkenntnis- und übersicht, methodische Spezialistinnen, nur variable Kosten (Outsourcing)
Nachteile: hohe Kosten (Honorare), Nicht-Erreichbakeit der abgelehnten Bewerber, mangelnde
Kenntnis der Unternehmensspezifika
Vermittlung durch Zeitarbeitsunternehmen bzw. Personalleasing
Methoden der Personalauswahl

systematische Zusammensetzung von Soll-Qualifikationen → Anforderungsprofil
Je systematischer die Vorgehensweise der Personalauswahl, desto höher die
Vergleichbarkeit und somit die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Gütekriterien zur Trennung zw. geeigneten und nicht geeigneten Bewerbern:

- Validität (Gültigkeit) eines Verfahrens: Ist ein Schluss vom Messergebnis auf die
Ausprägung der Zielvariable möglich?
- Reliabilität (Zuverlässigkeit): formale Genauigkeit, mit der ein Verfahren Merkmale
erfasst → ergibt eine Wiederholung unter gleichen Bedingungen ähnliche Ergebnisse?
- Objektivität: Ist das Ergebnis durch die durchführende/auswertende Person beeinflusst?
prognostische Validität: wird zum Vergleich unterschiedlicher Personalauswahlverfahren

herangezogen z.B.: Probezeit, strukturiertes Interview, Assessment Center u. Leistungstests
Inkrementelle Validität: Validitätszuwachs bei Hinzunahme eines zweiten Verfahrens.
soziale Validität: Abgabe der Gründe für einen Entscheidungsprozess, Offenlegung
einzelner Verfahrensschritte, Fairness der Verfahren
„Trefferquote“ hängt von folgenden Faktoren ab:

- dem gewählten Auswahlverfahren u. dessen Validitätswert
- der Grundquote, die angibt, wie hoch der Anteil der geeigneten Bewerber ist
- die Selektionsquote, die den Prozentsatz der ausgewählten Bewerber angibt
Bewerbungsunterlagen
- Mappe und Lichtbild (visuelle Informationen) - Schulzeugnisse
- Anschreiben (Motivationsschreiben) - Arbeitszeugnisse
- Lebenslauf
Cut-Off-Kriterien = welche Kriterien werden zur Bewertung herangezogen

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Auswahlinterview (Vorstellungsgespräch, Einstellungsinterview)

- Nichtstandardisierte Gesprächsführung
- Halbstandardisierte Gesprächsführung
- Standardisierte Gesprächsführung
Interview Panel: Interview mit mehreren Interviewern
Grobstruktur für einen Gesprächsverlauf:

• Kontaktphase: Begrüßung, Vorstellung, Versicherung der Vertraulichkeit, Anwärmfragen
• Interviewphase: persönlicher, familiärer und sozialer Hintergrund; Aus- und
Weiterbildungen; bisherige Laufbahn, Tätigkeiten, Grund für Stellenwechsel
• Motivationsphase: Organisation, Abteilung, Stelle, Leitideen, Zielsetzungen
• Diskussionsphase: Klärung von Offenen Fragen, Infos zur weiteren Vorgehensweise
Tests
Sollen Intelligenz, Führungsqualifikationen oder Leistungsmotivation quantifizieren
Grundkriterien: Validität (Gültikgeit), Reliabilität (Zuverlässigkeit), Objektivität
Persönlichkeitstests:
Psychometrische Tests: versuchen psychische Merkmale quantitativ zu erfassen
Projektive Tests: versuchen Gesamtpersönlichkeit zu erfassen
5-Faktoren-Modell (auch „Big 5 Modell“): Kategorisierung in 5 Hauptpersönlichkeitsfaktoren:
- Neurotizismus: nervös, ängstlich, verlegen, unsicher, besorgt
- Extraversion: gesellig, dominant, aktiv, personenorientiert
- Offenheit für Erfahrungen: wissbegierig, kreativ, phantasievoll
- Verträglichkeit: Mitfühlen, Altruismus, Verständnis, kooperativ
- Gewissenhaftigkeit: verlässlich, systematisch, ehrgeizig (zeigt stabilste Befunde!)
Leistungstests: allgemeine Voraussetzungen oder stellenspezifische Qualitätsmerkmale

Intelligenztests: intellektuelle Leistungsfähigkeit, kognitive Fähigkeiten, logisches Denken,
sprachliche Abstraktionsfähigkeit, Merkfähigkeit, räumliches Vorstellungsvermögen,
Kombinationsfähigkeit
Assessment Center:
- mehrere Teilnehmer (4-12 Personen)
- mehrere Übungen (Rollenspiel, Postkorb-Übung, führerlose Gruppendiskussion,…)
- Beobachtung und Bewertung durch mehrere geschulte Beobachter (Gremium)
- Beobachtung u. Bewertung ist zeitlich getrennt
- Beurteilung anhand Verhaltensbeschreibungen aus Anforderungsprofilen
Dient der Auswahl interner oder Externer Führungskräfte (Auswahl AC) u. Spezialistinnen
sowie der Analyse von Trainings- und Entwicklungsbedarf (Entwicklungs AC)
→ Potenzialanalyse: Führungsfähigkeit, höherwertige Stellen

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E-Recruiting
→ Nutzung elektronischer Medien für die Personalbeschaffung und Personalauswahl:
- Internetbasierte Personalwerbemaßnahmen (Information, Motivation, Selbstselektion)
- Annahmen von Bewerbungen über das Internet
- automatisierte Vorauswahl mithilfe von Hardfacts
- elektronisch durchgeführte Screeningeinheiten.
DIN 33430: Prozessnorm zur Eignungsdiagnostik

Eine Norm ist ein Dokument, das mit Konsens erstellt und von einer anerkannten Institution
angenommen wurde und das für die allgemeine u. wiederkehrende Anwendung Regeln,
Leitlinien und Merkmale für Tätigkeiten oder deren Ergebnisse festlegt.
rechtliche Grundlagen zur Personalauswahl

Verbot der unmittelbaren und mittelbaren Diskriminierung aufgrund des Geschlechts,
des ethnischen Hintergrunds, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung,
des Alters und der sexuellen Identität.
→ Verwendung geschlechtsneutraler Bezeichnungen, Platzierung in Medien deren
Zielgruppe nicht stark geschlechtsspezifisch ist, Ausschluss von nicht tätigkeitsspezifischen
biografischen Daten,…
Fragen des Unternehmens müssen einen unmittelbaren Bezug zur Stelle und somit
zum Anforderungsprofil haben, dann ist ein Vordringen in die Individualsphäre der
Bewerber gerechtfertigt.
Unzulässige Fragen sind z.B.: Heiratsabsichten, Vermögensverhältnisse,

Schwangerschaft,…
Kapitel 8: Personalentwicklung
Personal als zentrale Wettbewerbsgröße u. wesentlicher Kostenfaktor; Arbeitnehmer

sind umfassender ausgebildet und suchen Existenzsicherung und ein sinnstiftendes
Arbeitsumfeld → „Generation“ Praktikum: hochqualifizierte Arbeitsnehmer, die keine einem
Normalarbeitsverhältnis entsprechende Anstellung finden.
MA sollen eigenverantwortlich die Rolle des Unternehmens im Unternehmen

wahrnehmen (Mitgestaltung) → Wille (Motivation) u. Können (Qualifikation)
eigenständigen Handelns sowie Förderung durch den Führungsstil (soziales Dürfen)
Verständnis von Personalentwicklung

PE laut Conradi = Summe von Maßnahmen, die systematisch, positions- und
laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der MA zur Zielverwirklichung des
Unternehmens zum Gegenstand haben.

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Die Aktivitäten von Personalentwicklung werden zu zusammengefasst:
Steuerung des Sozialsystems praktisch keine PE

Phase 1 neue Führungskonzepte
PE als Administrator
ab 1950 Psychologische Eignungstests
„Entertainment without Development“
Instandhaltungs- und Anpassungsqualifizierung
Phase 2 Reparaturbetrieb (zukünftige) Führungskräfte
ab 1965
PE als Lückenfüller Motivationsprogramme
Phase 3 Anerkannte Servicefunktionen Serviceangebote für Abteilungen
ab 1975 durch strukturierte PE PE-Programme für Potenzialträgerinnen
Schwerpunkt Führungskräfteplanung u.
PE als Dienstleister
-auswahl
Phase 1 und 2: Berufsausbildung, Fort- und Weiterbildung und Personalentwicklung als

Teilbereiche der Bildungspolitik. Erst ab Phase 3 PE im weiteren Verständnis.
Strategische Personalentwicklung Personalbestandsanalysen u. strat. Einbindung

Phase 4 Human-Ressourcen als Engpassfaktor
PE als strat. Mitspieler
ab 1985 Internalisierung
Beteiligung von UE-Prozessen
Phase 5 Integrierte PE und UE Strategie folgt Personal & Personal folgt Strat.
ab 1995 Qualilfikationsmanagement/Wissenskapital einer
PE als Indikator für soziale und Organisation als Erfolgsfaktor
kulturelle Innovation
Breitbandqualifizierung und Bindung der
Stammbelegschaft
Individualisierte Karrierestrukturen und -wege
Phase 4 u. 5: Bedeutung eines strategischen Managements von Qualifikationen

→ Einbindung von Personalfragen in d. Strategieentwicklung, aktive Gestalter der
Unternehmensstrategie, Stärkung des Selbstorganisationsprinzips u. der Eigenverantwortung
Phase 5: stark individualisiere Karrierestrukturen, Eigenverantwortung für berufliche Karriere
steigt, „Nicht die Arbeitskraft vieler, sondern das Wissen weniger erzeugt Produktivität“
Diversität in der PE Verschiebung von der Bildung hin bis zur

zielgruppenspezifischen Förderung
PE als Förderer von
Phase 6 Kompetenzmodelle und
Internalisierungen und High
ab 2000 Kompetenzmanagement
Potentials
Internationalisierung als Betätigungsfeld
Entdeckung u. Berücksichtigung der Diversität
Phase 6: stärkere Fokussierung auf High Potentials (Abwerben u. Binden!)
Work-Life-Balance, Autonomie und Flexibilitätsspielräume gewinnen an Bedeutung
internationale Ausrichtung → Orte der Qualifizierung (Auslandserfahrungen),
Inhalte (Diversität, Umgang mit versch. Kulturen), Abstimmung u. Integration der
Teilbereiche der PE

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PE in der Krise – Wirtschaftskrise → Einsparungen im PE Bereich;

Krisenbewältigung durch PE? Nutzung der geringen Beschäftigungsintensität
Phase 7 für Qualifizierung u. Kompetenzentwicklung
ab 08/09 PE als Kostenfaktor und zur Identifizierung und Bindung von qualifizierten
Bildung von Talenten Fach- und Führungskräften im
Entwicklungspotenzial (Talent Managment)
Phase 7: Ausgabenreduktion im Ausbildungsbereich, Unternehmen nutzen geringe
Beschäftigungsdichte, um wichtige Qualifizierungsmaßnahmen zu betreiben.
Prinzipien der Personalentwicklung:

- Menschen sind grundsätzlich lernfähig und -willig
- Gleichzeitiges, partielles Erreichen von Individual- und Organisationszielen
- (Einzel-) Personen und deren Arbeitshandeln u./o. Qualifikationen prinzipiell veränderbar
- PE bezieht sich auf das gesamte Personal einer Organisation
- Aktuelle Arbeitsleistung und potenzielles Arbeitsvermögen sind von Bedeutung
- Veränderung erfolgt systematisch, gezielt und absichtlich
- Management konzipiert und setzt Maßnahmen um
- Selbst-Entwicklung von Arbeitsvermögen im organisat. ZH ist zu berücksichtigen
- PE ist eine ökonomisch sinnvolle Investition (ökonomisches Prinzip)
Träger der Personalentwicklung

= die Gesamtunternehmensleitung, Leitung von Personal Fachabteilungen und
Linienvorgesetzte (direkte Führungskraft)
Gefahr der dezentralen Wahrnehmung von Personalaufgaben: Abkopplung und evtl.

starker Unterschiede im Verständnis und Wahrnehmung der PE
Vom Eintritt bis zum Austritt – Bereiche der PE

Zentrale Aufgabenbereiche sind: Personaleinführung, Betriebliche Weiterbildung,
Karriere- und Laufbahngestaltung und Personalabbau
Personaleinführung: Arbeitseintritt = „the most stressfull life experience“

Personalbeschaffung endet mit der Zuweisung einer Stelle sowie dem Abschluss der
Einarbeitung und Probezeit. Zwei Herausforderungen der Personaleinführung:
- Fachliche Integration (Einführung/Einarbeitung)
- Soziale Integration: Eingliederung in die Abteilung bzw. Arbeitsgruppe
Gründe f. Personaleinführung aus Organisationssicht:

Kostenvorteile durch rasche Einarbeitung
Reduktion der Fluktuationskosten durch höhere Personalbindung
bessere Einsetzbarkeit durch rasche Behebung von Qualifikationslücken
Einstellungskosten entstehen durch: Stellenanzeigen, Personalberatungshonorare, Tests,

Bewerbungsgespräche, Einarbeitungszeit → 50-200% eines Jahresgehalts

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Phasen des Einführungsprozesses

Phasenmodelle unterscheiden Meist zwischen der Voreintrittsphase, der Eintrittsphase
und der Integrationsphase
Phasenmodell von Kieser:

Phase 1: Antizipatorische Sozialisation und Entscheidung für eine Stelle
Erstkontakt zw. Organisation und Individuum, Voreintrittsphase, durch Vorerfahrungen
(antizipatorische Sozialisation) geprägt
Phase 2: Eintritt in die Organisation: Konfrontation – Erwartungen u. Realität

Unsicherheit und Überraschungen: Kulturschok, unerwartete Arbeitsbedingungen,
bewusste/unbewusste Erwartungen an die Person,…
→ kognitive Dissonanz: Widersprüche in der inneren Überzeugung, Werthaltung und
Wissenselementen (Kognitionen) werden reduziert (Umbewertungsprozess)
Phase 3: Fachliche und soziale Integration – Einabreitung u. Eingliederung

Entwicklung individueller Strategien bzgl. Erfüllung der Aufgaben und Umgang mit Kollegen
(Bewältigung von Einführungsproblemen)
Phase 4: Vollmitgliedschaft in der Organisation

Identifikation mit der Organisation (psychologischer Vertrag mit Betätigungsfeld) und
Einsatzbereitschaft → Grundlage für eine wert- und zielorientierte Selbststeuerung
wesentliche Einflussfaktoren:
• auf MA bezogen: Berufserfahrung, Erfahrung im Arbeitsbereich, Übereinstimmung des
Qualifikationsprofils mit den Arbeitsanforderungen, soziale Kompetenz
• auf Aufgabe bezogen: einfacher/komplexer Aufgabeninhalt, Ausmaß an Entscheidungs-
und Kontrollspielräumen der Tätigkeit, Ausmaß der Kooperationsintensität
• auf Organisation bezogen: Größe, Struktur und Ausprägung der Organisationskultur
Maßnahmen der Personaleinführung

Realistische und extensive Informationspolitik
Meist Informationsverzerrung zum Positiven, Informationslücken zum „Inhalt der Tätigkeit“,
die Orientierungsphase kann durch Informationsinputs verkürzt werden
Unterstützung durch Bezugsperson

Vorgesetzte: Informationsvermittlung, laufende Beurteilungen, kontinuierliche
Rückmeldungen, symmetrische Kommunikationsbeziehung
Kollegen (Arbeitsgruppe, Team): besitzen Informationen u. Belohnungen, Befriedigung
sozialer Anerkennung, Leistungsnormen der Mitglieder u. Loyalität werden neu thematisiert

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Mentoring/Patensysteme: können informel-spontan oder formal etabliert werden,

hierarchisch höher gestellte Personen = Mentorsystem, hierarchisch Gleichgestellte
Personen = Patensystem oder Peer-Mentoring.
• Vorbildfunktion
• Psychosoziale Unterstützungsfunktion: Akzeptanz u. Wertschätzung, Beratung
• Karrierefunktion: Herausfordernde Aufgaben, Sichtbarmachen von Leistungen,…
Einführungsprogramme: formalisierte Maßnahmen, die die fachliche und soziale

Integration unterstützen sollen, z.B. mit Elementen wie Einführungsveranstaltungen,
schriftlichen Informationsmaterial, Checklisten, Qualifizierungsmaßnahmen
(z.B. eingebunden in Traineeprogramme)
Traineeprogramme: langfristige Sicherung der „besten Führungsnachwuchskräfte“, werden

z.B. zur Einführung und Ausbildung von Universitäts- und Fachhochschulabsolventinnen
angeboten. Dabei können festgelegte Bereiche in versch. Funktionen können durchlaufen
werden (Zeitdauer: Spanne von einigen Monaten bis zwei Jahren)
Betriebliche Weiterbildung
= Alle Aktivitäten zur Erhaltung und Vertiefung von Fertigkeiten und Kenntnissen nach dem
Abschluss der ersten Bildungsphase, die von Unternehmen durchgeführt bzw. veranlasst
wird → Kernaktivität der Personalentwicklung
individuelles Lernen von Einzelpersonen oder Gruppen (NICHT organisationales Lernen)
Ziele von Weiterbildung
Ökonomisch betrachtet ist Weiterbildung eine Investition in Humankapital, die darauf
abzielt, durch besser qualifiziertes u. motiviertes Personal zuk. Einnahmen auszulösen.
- Produktionszuwachs, Motivations- und Identifikationsfunktion, Steigerung von Flexibilität
- Positive Akquisitions- und Imagewirkung am Arbeitsmarkt
- strategische Gestaltungs- und Entwicklungsfunktion
- Bereitstellung aktuell erforderlicher qualitativer und quantitativer Qualifikationen
(Anpassungsleistung), Persönlichkeitsförderung der Belegschaft
Individuelle Ziele: Sicherstellung des beruflichen Fortkommens, Wertsteigerung der

eigenen Person (Employability), Erhöhung der Chancen auf dem internen/externen
Arbeitsmarkt. Motive liegen meist in der aktuellen Lebens- und Arbeitssituation.
Weiterbildungsbereitschaft wird beeinflusst durch:
- Vorerfahrungen bzgl. Arbeitstätigkeit u. Ausbildung
- Erfahrungen bzgl. des Nutzens von Bildungsanstrengungen
- Betriebliche Rahmenbedingungen (Zeitdruck, Lohnform, Arbeitszeitregelungen,
Psychologische u. physiologische Belastungen am Arbeitsplatz, Soziales Klima, Führungsstil
u. Feedback, Möglichkeit zur Zertifizierung der Qualifikation)

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Zielgruppen
Nicht alle MA haben den gleichen Zugang zu Bildungsmaßnahmen, Segmentierung nach
- hierarchischer Ebene sowie Stamm- und Randbelegschaft und
- sozialer Zugehörigkeit (Geschlecht, Nationalität, Alter)
Inhalte von Weiterbildung

Qualifikationen nach Conradi „Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten“ einer Person:
• Fähigkeiten: angeborene Ausstattung mit geistigen, monotorischen und körperlichen
– zum Teil veränderbaren – Grundstrukturen, befähigen zu komplexer Handlungsvielfalt
• Kenntnisse (kognitives Wissen) erworbene und im Gedächtnis gespeicherte
Information über Sachverhalte und Begrifflichkeiten
• Fertigkeiten: gezielt koordinierte Handlungen, entstehen durch Übung, richten sich auf
eine spezifische Situation/Objekt, häufig automatisiert, teilweise bewusst zugänglich
Einteilung nach Mertens:

Fachqualifikationen: eng mit der beruflichen Aufgabenbewältigung verbunden
Schlüsselqualifikationen: Kenntnisse, Fertigkeiten u. Fähigkeiten
Arten von Schlüsselqualifikationen:

- Basisqualifikationen: intellektuelle u. formal-abstrakte Operationen (logisches Denken)
- Horizontalqualifikationen: Informiert über Information, daher deren Wesen, Gewinnung,
Verstehen und Verarbeiten
- Breitenelemente: in vielen Ausbildungsnormen bzw. Berufen enthaltene spezielle
Kenntnisse („Allgemeinbildung“) z.B.: EDV-Textverarbeitung
- Vintage-Faktoren: werden aktuell im Bildungssystem vermittelt und in der beruflichen
Tätigkeit benötigt, weisen jedoch integrative Unterschiede auf (Internet)
inhaltliche Kategorisierung von Schlüssel- und Fachkompetenzen:

Schlüsselkompetenzen:
• Methodenkompetenzen: Fähigkeiten analysieren, Konzepte entscheiden u. steuern
gedankliche Antizipation derjenigen Arbeitsschritte, die für eine Tätigkeit erforderlich sind
• Sozialkompetenzen: befähigen zur Tätigkeit in Gruppen unterschiedlicher sozialer
Strukturen hinsichtlich Alter, sozialer Herkunft, Hierarchieebene etc.
→ ermöglichen Beitrag zur Problemerkennung und -lösung, sowie zur Handhabung von
sach- und personenbezogenen Konflikten
Fachkompetenzen: Breiten- und Tiefenwissen und ihr Anwendungs-Know-how, für fachliche

Bewältigung der Berufsaufgaben benötigt
→ Fachliche Kompetenzen werden aufgrund der meist sehr heterogenen Anforderungen

nicht in das Kompetenzmodell übernommen

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Kompetenzen = Selbstorganisationsdispostitioen, Kompetenzklassen:

- Selbstdispositive Kompetenzen: Erhöhung der Selbstorganisationsfähigkeit
(Zeitmanagement, Stresstoleranz, Flexibilität, unternehmerisches Denken, Work-Life-
Balance, Innovationsfähigkeit, Emotionskompetenz, Umgang mit Verantwortung)
- Fachlich-methodische Kompetenzen: Lösung von Sachfragen im Unternehmen
(analytisch, reflexiv, visionäres Denken, Entscheidungsverhalten, Projektmanagement,…)
- Sozial-kommunikative Kompetenzen: gesamtes Verhaltungsspektrum in Interaktionen
(Kommunikation, Moderation, Verhandlungsgeschick, Kooperation, Teamfähigkeit,…)
- Führungskompetenzen: hierarchische Interventionsmöglichkeiten (Motivation, klassische
Führungsmethoden, symbolisches Management, Personalentwicklung und -auswahl)
- Personale Kompetenzen: Persönlichkeitscharakteristika, die zeitlich stabile
Zuschreibungen bzw. Eigenschaften darstellen (Ergeiz, Selbstsicherheit, Integrität,…)
Weiterbildungsinhalte in der betrieblichen Praxis: je nach inhaltlicher Ausgestaltung:

Aufstiegsqualifizierung: längerfristige Nachwuchssicherung, bereitet auf hierarchisch höhere
Positionen vor und geht über das aktuell benötigte Fachwissen hinaus
Anpassungsqualifizierung: kurzfristig, Erwerb von aktuell benötigten Qualifikationen

(On-Demand-Prinzip)
Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung

Nutzbarmachung von vorhandenen und explizite Vermittlung von neuen Qualifikationen
z.B. durch interne/externe Weiterbildung, Betreuung und Coaching, Akademische
Ausbildungsprogramme, Interner Arbeitsplatzwechsel, Externe Jobrotation, E-Learning
Organisatorisch kann unterschieden werden zw. Maßnahmen:

- direkt am Arbeitsplatz (on the job)
- außerhalb des Arbeitsplatzes (off the job)
- unter Anwendung von Informationstechnologie (Telelearning/E-learning)
Maßnahmen „on the job“

direkt vor Ort am Arbeitsplatz im Arbeitsvollzug, erleichtert den Einstig ins Lernen, durch
inhaltliche, zeitliche und/oder produktionstechnische Restriktionen begrenzt. Methoden:
- Arbeitsunterweisung / planmäßige Unterweisung durch Instruktoren
- Job Rotation: Kennenlernen unterschiedlicher Aufgabenbereiche und Tätigkeiten
- Projektarbeit: Sonderaufgaben werden einer Gruppe zur Bearbeitung übertragen
- Selbstgesteuertes Lernen: mit Kommunikationsmedien und Selbstlernmaterialien,
durch Zeitkontingente begrenzt → Kontrolle des Lernfortschritts durch technisches
Feedback (Computer) oder direktes Feedback (Vorgesetzter)

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Maßnahmen „off the job“

Herauslösung aus dem sozialen und sachlichen Zusammenhang der Arbeitstätigkeit
- Vortrag
- Fallstudien: beschreiben Praxisfall, kognitiv Gelerntes wird konkret angewandt
- Gruppenarbeit/Teamworkshops
- Team-Action-Learning/Outdoor Training: Gruppenarbeit mit enger Verbindung von
realen Problemen und persönlicher Entwicklung durch Aktivität
- Rollenspiele: Ausprobieren und Üben von versch. Handlungssituationen, üben von
sozialen und kommunikativen Fähigkeiten in einer geschützten Situation
Maßnahmen durch Technologieeinsatz (CBT/WBT)

→ werden als Blendet-Lerning-Ansatz bezeichnet, mit einem aufeinander abgestimmten
Set von Trainingsmaßnahmen soll hierbei der bestmögliche Lernerfolg unterstützt werden
Computer Based Training (CBT) – Computerbasierte Multimedia Selbstlernsysteme

ermöglicht weitgehend selbstständiges lernen, bietet Rückmeldungen über Lernfortschritte,
Zusammenstellung von unternehmensinternen und externen Wissen zu Themenblöcken,…
Web Based Training (WBT) – Netzwerkbasierte Unterrichtsumgebungen

Austausch mit dem Lehrenden und/oder mit Peers via Internet- bzw. Intranet, Diskussionen
mittels Foren möglich,…
Evaluation von Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen

Klassifikation für die Bestimmung des Erfolgs einer Trainingmaßnahme nach Kirpatrick:
Kriterien zur Evaluierung von Auswirkungen:
- Subjektive Werthaltungen (reaction): subjektive Bewertung u. Einstellung gegenüber
der Maßnahme (Feedbackbogen)
- Wissen (learning): Aufnahme, Verarbeitung und Bewältigung der Lerninhalte
(Aufgabenstellungen und Prüfungen)
- Verhalten (behavior): Verhalten während der Maßnahme u. später am Arbeitsplatz
- Resultate (results): Organisationale Ziele wie z.B.: Qualität u. Quantität der Arbeits-
leistung, Kosten u. Fehlerreduktion, Zahl u. Qualität von Verbesserungsvorschlägen
→ Ebenen sind relativ unabhängig voneinander
Wichtiges Kriterium zur Auswahl von Maßnahmen ist also der Transfer des Gelernten in
die betriebliche Praxis. Je näher die Lernsituation sachlich (behandelte Inhalte),
zeitlich (kontinuierlich und aktuell verwendbar) und sozial (beteiligte Personen) an die
Aufgabenstellung geknüpft ist, desto eher gelingt die Umsetzung des Gelernten.
Die Rolle des Vorgesetzten hat dabei einen positiven Einfluss auf den Lerntransfer.

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Laufbahn und Karrieregestaltung

Individuelles Karrieremanagement: Überlegungen des einzelnen MA zur eigenen Karriere
Betriebliches Karrieremanagement (BKM): systematischer und kontinuierlicher Prozess

der Planung, Realisierung und Kontrolle von Laufbahnen und individuellen Karrieren
Vorausschauende Planung der Besetzung vakanter oder neue Positionen u. Aufgabenfelder.
Festlegung der Bedarfssituation, Arbeitsplatzanforderungen u. Eignungsprofilen
→ transparente Karriereentscheidungen, gezielte Karriereförderungen, motivierte,
qualifizierungsbereite, loyale und engagierte MA
Begriffe Karriere u. Laufbahn

Karriere: Folge von Positionen in sozialer Struktur z.B.: Organisationen, berufliches Feld
- positioniert (objektiv): Gesamtheit der bisher objektiv eingenommen Positionen
- verhaltensorientiert (subjektiv): subj. Bewertung der bisher eingenommen Positionen
„career“ = Berufsentwicklung (career) sowie Berufslaufbahn (career line)
Systematisierung hinsichtlich der zeitlichen Dimensionen:

• Individuelle Karriere: Positions- oder Verhaltensorientiert, temporär oder dauerhaft
• Organisationale Karriere
• Positionsorientierte (objektive) Karriere: Gesamtheit aller von einer Person im Verlauf

ihres Arbeitslebens eingenommenen Personen innerhalb und zwischen Organisationen,
nicht aber Zeiten außerhalb eines Beschäftigungssystems z.B.: Arbeitslosigkeit
• Verhaltensorientierte (subjektive) Karriere: Verhaltensunterschiede zwischen

Arbeitnehmer durch individuell erfahrene Positionsfolgen (Karrieren), Einstellungs- und
Verhaltensänderungen, entwicklungsorientierte Dimension
• Temporäre Karrieren: zeitlich befristet, vielfach in spezifischen Kontext eingebettet
• Dauerhafte Karrieren: langfristig angelegte Karrierekonzepte, können auch einen

Wechsel zwischen verschiedenen Organisationen beinhalten.
Laufbahn: normierte Positionsfolge, von Organisationen formalisiert festgelegt,

personbezogen aber subjektunabhängig für bestimmte Beschäftigungsgruppen, bestehen
meist aus stufenweise höher bewerteten Positionen
→ begrenzen den Möglichkeitsspielraum für individuelle Karrieren, erfolgreiche Karrieren

werden mit hierarchischem Aufstieg gleichgesetzt

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Gestaltung von organisationalen Laufbahnen

Festlegungen in sechs Merkmalsbereichen, die sich dann in den Modellausprägungen
Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn wiederfinden. Aktivitätsniveau: Gesamtheit der
Gestaltungsmaßnahmen, mit denen auf die Merkmale des Laufbahnsystems Einfluss
genommen werden kann:
Bewegungsanlässe: Entstehen durch neue oder frei werdende Stellen

Bewegungshäufigkeit (-geschwindigkeit): Gibt an, wie lange MA in einer Position
verbleiben bzw. wie oft sie wechseln. Früher wurde Zuverlässigkeit geschätzt
(Senioritätsprinzip), heutzutage sind häufiger Arbeitsplatzwechsel und Mehrfach-
beschäftigungen die Norm (Flexibilitätsprinzip)
Bewegungsraum: Stellen- bzw. Positionsgefüge, Stellenpläne informieren über vorhandene

Stellen und ihre hierarchische Einordnung, das Stellengefüge gibt den Rahmen für
Besetzungs- und Versetzungsmöglichkeiten vor:
- mit oder ohne Wechsel von Hierarchiestufen
- mit oder ohne Funktionswechsel
- mit oder ohne Berufswechsel
- mit oder ohne Wechsel des Arbeitsortes/Wohnortes
Bewegungsrichtungen:
vertikal (hierarchischer Aufstieg/Abstieg)
horizontal (Versetzung in andere Funktionsbereiche (funktional-zirkuläre Karriere) oder
zentripal: Einfluss u. Macht, Annäherung an das Machtzentrum (horizontal-radial)
Bewegungsprofile: charakteristische Positionsfolgen, die über längere Zeit gleich bleiben,

z.B.: durch bewusste Gestaltungsentscheidungen = Laufbahnpfade
Bewegungsprofile sind gekennzeichnet durch die Anzahl der zu durchlaufenden Positionen,
deren Aufeinanderfolge und die höchste erreichbare Position.
Laufbahnmodelle
• Traditionell: Führungslaufbahn
• Alternativ: Fachlaufbahn oder Projektlaufbahn
klassische Führungsfunktionen werden durch einen Mehrbedarf an Spezialisten und

Projektmitgliedern abgelöst → vertikale Karrieren verlieren an Bedeutung.
• Führungslaufbahn: vertikaler Aufstieg in der Hierarchie (Linien-, Leitungs- und

Managementlaufbahn), bringt Zuwachs an Aufgaben, Personal- und Sachverantwortung,
Qualifikationen, Einkommen, Status und Macht
Nachteile: Aufstieg wird mit Zunahme an Fähigkeiten gleichgesetzt → Überforderung,

Führungsaufgaben stehen nur einer begrenzten Anzahl von MA zur Verfügung,…

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• Fachlaufbahn:
Schaffung einer zweiten Hierarchie mit speziellen Titeln, Rängen und Statussymbolen.
Leistungsanreize: Weiterbildungsmöglichkeiten, Erweiterung des Handlungs- u.
Entscheidungsspielraumes, Überantwortung von Budgets, auf Rang abgestuftes
Entgeltsystem → hoher Anteil an Fachaufgaben, aber keine/wenig Führungsaufgaben
Man unterscheidet zw. vertikaler und horizontaler Fachlaufbahn

vertikale Fachlaufbahn: hierarchische Aufstiegsmöglichkeiten aufgrund Fachkompetenz
Dual Ladder (Y-Achse) und Expert Ladder = Duallaufbahn oder Speziallistenlaufbahn
• Projektlaufbahn (horizontale Karriere)

bildet eine Hierarchie neben der Führungslaufbahn, Ergänzung zur hierarchischen
Organisationsstruktur, Projektteams sind heutzutage Standard geworden
Individuelles Karrieremanagement
Erfolgt in Organisationen entweder gemeinsam mit der direkten Führungskraft vor dem
Hintergrund der betrieblichen Laufbahn- und Nachfolgeplanung oder unabhängig vom
derzeitigen Arbeitgeber. Karriereplanung wird auch als Kompetenzentwicklung begriffen.
kurzfristige statt langfristige Lebenszyklen, die das gesamte Berufsleben erfassen

flexiblen Personalpolitik → Multiple „Patch-work-Karrieren“ (boundaryless careers)
Karriereanker: sind die karrierebezogenen Vorstellungen bzw. Einschätzungen über sich

selbst. Selbstkonzept, das auch angesichts schwieriger Entscheidungen nicht aufgeben wird.
Die 8 verschiedenen Karriereanker nach Schein, weisen hin auf: organisatorische
Kompetenzanforderungen (Managementkompetenz,…), ein vorherrschendes Bedürfnis
(Sicherheit) oder Motivbündel (Selbstständigkeit, Unabhängigkeit, Kreativität)
3 Faktorenbündel von Karrieredeterminanten:

• Individuelle Determinanten (Karrieremotive und -erwartungen, Werte u. Einstellungen,
Einschätzungen eigener Fähigkeiten u. Fertigkeiten, demografische Variablen)
• Soziale Determinanten (Herkunft, Kultur und Epoche, Bildungsniveau, Kollegen,
Freundes- und Bekanntenkreis)
• Ökonomische Determinanten (Wirtschaftslage, politische Situation, Berufsstrukturen,
Arbeitsmarkt und Einkommen)
Unterscheidung des Karriereerfolgs nach subjektiven und objektiven Erfolgsverständnis:

- subjektiver Karriereerfolg: jene Dimension, die Personen als wesentlich für ihre
Karrierezufriedenheit angeben
- objektiver Karriereerfolg: Erfolgskriterien, die auch Außenstehende anwenden würden
z.B.: Geschwindigkeit hierarchischen Aufstiegs, Einkommen, Positionsstatus,…
→ Was als erfolgreiche Karriere gesehen wird, unterliegt einem sozialen Bewertungsprozess

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Integratives Karrieremanagement
Karrieremanagement soll von der Organisation und dem MA als Teamarbeit betrieben
werden (kooperative Führung), besonders wenn individuelle Karriereabsichten und das
betriebliche Laufbahnsystem auseinandergehen.
Anforderungen an ein erfolgreiches Karrieremanagement sind:

• flexible Möglichkeiten der Beförderung
paralleles Anbieten von Führungs-, Fach- und Projektlaufbahnen, federn unvorher-
gesehene Personalbewegungen ab
• Realistisches Erwartungsmanagement
vermeiden unerfüllbarer Karriereversprechen, eröffnen erkennbarer Karrierechancen in
einem überschaubaren Zeitraum
• Berücksichtigung von Kompensationseffekten zwischen Aufstieg u. Arbeitsinhalten

– Balance zwischen Flexibilität (z.B.: hinsichtlich Aufgaben), Stabilität (z.B. hinsichtlich
Vorhersehbarkeit der Karrierewege)
• Trennung von vergangenheitsorientierter Leistungsbeurteilung und

zukunftsorientierter Förderung
Personalabbau
üblich bei flexibler Beschäftigungspolitik (hire and fire), außergewöhnliche Belastung bei
Unternehmen, die auf langfristigen Erhalt ihres Personals abzielen
Quantitative Freisetzung:
- Trennung: übliche Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen (z.B.: Kündigung)
- Personalabbau: absichtliche, planmäßige und koordinierte Beendigung von
Beschäftigungsverhältnissen oder deren inhaltliche Umgestaltung in Krisensituationen.
z.B.: Massenkündigungen/-entlassungen, Einstellungssperren, Nichtverlängern von
Arbeitsverträgen, Frühpensionierungsmodelle, Aufhebungsverträge (freiw. Abfindungen),…
Zeitliche Personalfreisetzung: z.B.: Reduzierung der Arbeitszeit, Kurzarbeitszeitmodelle,

Annäherung an den Urlaub, Arbeitsreduzierung (Altersteilzeit).
Örtliche Personalfreisetzung: Veränderung des Arbeitsortes, Versetzungen innerhalb einer

Organisation (regional, überregional, international)
Qualitative Personalfreisetzung: Veränderung der Tätigkeit/Position, hierarchischer Auf-

oder Abstieg, erweiterte Aufgabengebiete und Projekte, Anpassungsfortbildung, Umschulung

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Auswirkungen und Bewältigungen

Gekündigte: Arbeitsplatzsuche, beruflicher Wiedereinstieg, finanzielle Einbußen, psychische
und gesundheitliche Beeinträchtigung, soziale Probleme
verbleibende MA: Survivor Syndrom: Zukunftsangst, Verunsicherung, Ohnmachtsgefühle

und Trauer über den Verlust der Kollegen, Schuldgefühle → Demotivation, Leistungs-
rückgang, ungewollte Fluktuatino, sinkende Produktivität, Presonalkonflikte
formale Ablaufpläne und Prozeduren:

„Termination Plan“, „Survivor Support Plan“: sowie ein „Communication Plan“
Outplacement, Coaching, Austrittsgespräche

begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung im Rahmen des Personalabbaus:
Outplacement: Hilfe zur beruflichen Neuorientierung, vom Unternehmen finanzierte

Dienstleistung für Ausscheidende MA, Unterstützung und Beratung
z.B.: Potenzialanalysen, Entscheidungen über einen weiteren Berufsweg, Umschulung,
Weiterbildung, Existenzgründung, Laufbahnplanung, Unterstützung bei der Stellensuche
Coaching: berufsbedingte Fragen- und Problemstellungen zur Unterstützung zur

verbesserten Bewältigung der Arbeits- oder Krisensituationen, Beratung in der beruflichen
Weiterentwicklung, Bearbeitung von Konfliktfällen, Begleitung in Veränderungsprozessen
→ Das Instrument Coaching kann Konfliktpotenzial reduzieren und Krisen vorbeugen
Austrittsgespräche: geplante und gezielt vorbereitete Gespräche, werden von direkten

Linienvorgesetzten und MA der Personalabteilung durchgeführt, Inhalte:
- Austrittsformalitäten und -bedingungen (finanziell, zeitlich, Rückgabe von Berechtigungen
und Firmeneigentum)
- Personelle, zeitliche und inhaltliche Übergabe von Aufgaben und Projekten, Rückschau
auf und Dank für die erbrachten Leistungen
- Rückmeldung des ausscheidenden MA zur Organisation
- Eigener Rückblick, aussprechen von Emotionen und Befindlichkeiten

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Kapitel 9: Personalbeurteilung
Sanktion und Legitimation, der Vergleich des Verhaltens mit Normen und die Belohnung und
Bestrafung sind lt. Organisationstheorie konstruktive Mittel sozialer Interaktion
Ebenen der Personalbeurteilung

- Day-to-day Beurteilung: spontan, nicht formalisiert, Feedback von anderen Personen
oder aus der Arbeit selbst
- Leistungsbeurteilung (Regelbeurteilung)
geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung von Organisationsmitgliedern, im
Hinblick auf bestimmte Kriterien (Anforderungen) durch von der Organisation explizit
beauftragte Personen (Beurteiler)
- Potenzialbeurteilung: Zukunftsbezogen (Prognose), Eigenschaften
Personalpolitische Ziele von Personalbeurteilung: Generierung von Information für:

- die Planung von Individuellen und/oder kollektiven Personalentscheidungen bzw.
Qualitätsverbesserung (Personaleinsatz, Personalentwicklung, Entgeltdifferenzierung)
- für die Kontrolle u. Evaluierung von Personalentscheidungen (Personalbeschaffung und
-auswahl, Personalplatzierung, Weiterbildung)
- Feedback
- Festlegung von Fördermaßnahmen
- Vereinbarung von Leistungszielen und sonstigen Erwartungen für die Zukunft
- Verbesserung und Intensivierung der Beziehung zw. Vorgesetzten und MA
→ Spannungsverhältnisse und Gegensätzlichkeiten z.B.: zwischen Fördern und

Selektieren bzw. organisationalen und individuellen Zielen
Individuelle Ziele:
- Leistungsziele: klare Kommunikation der Leistungsanforderungen, Würdigung d. Leistung
- Kooperationsziele: verbesserte Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten,…
- Karriereziele: Klärung von Karrierewünschen und Förderangeboten
- Einkommensziele: gerechte Vergütung, transparente Entlohnungsentscheidungen
- Informations- und Beratungsziele: Feedback, Verbesserungsmöglichkeiten
Neben den offenen Zielen (manifeste Funktionen) gibt es auch nicht offizielle und nicht
immer unbeabsichtigte (Neben-)Wirkungen, v.a. die Steigerung der Leistung der
Beschäftigten und Ausüben und Absichern von Herrschaft
zentrale Variablen der Personalbeurteilung sind Partizipation und Gerechtigkeit

→ Zufriedenheit mit der Beurteilung erzeugt höhere Arbeitszufriedenheit, stärkere
Bindung an die Organisation und geringere Fluktuationsneigung
→ Gute PB wirkt eher auf die Arbeitseinstellung als die Arbeitsleistung
(Gefühlslage: Affektivität)

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Latente Funktionen der Personalbeurteilung

1. Partikularistische Abgrenzung von Aufgaben und Zuständigkeitsbereichen
(aus Absicherungstendenzen
2. Beunruhigung der Mitarbeiter
a. Angst vor Vergleichen, sich unter Druck gesetzt fühlen
b. Misstrauen im Hinblick auf die tatsächliche Verwendung der PB
c. Wecken falscher Hoffungen u/o. Erwartung von Konsequenzen, Enttäuschung
d. Wecken von Rivalität und Neid zw. MA, Minderung spontaner Kooperation
e. Kritik führt zu Herabsetzung des Selbstvertrauens und des Leistungseinsatzes
3. Motivationsverschiebung
a. MA wollen einen guten Eindruck zu machen, dem Vorgesetzten gefallen, Kritik und
selbstständiges Handeln werden reduziert → Gleichschaltung der Mitarbeiter
b. Aufbau persönlicher Abhängigkeit (statt funktionaler Zusammenarbeit)
4. Belastung des Vorgesetzten
a. Zeitaufwand, Papierkrieg, bloße Serviceleistung für die Personalabteilung
b. Notwendigkeit engerer Überwachung und Aufzeichnung von Vorkommnissen um
Bewertung später begründen zu können
c. Spannungen im Verhältnis zu den MA
d. Druck auf den Vorgesetzten
e. Versachlichung und Formalisierung des Verhältnisses zu den MA
5. Stärkung der Vorgesetzten-Funktion
a. Demonstration seiner Macht (Beurteilung von oben nach unten)
b. Beurteilungsfunktion als Status-Symbol
c. Zusätzliche Möglichkeiten zur Disziplinierung der MA
6. Stärkung der Personalabteilung
a. Aktivitätsnachweis der Personalabteilung, Verleihung von Bedeutung
b. Zentralisierung von Herrschaftswissen über MA
c. Instrument zur Kontrolle auch der Vorgesetzten
d. Möglichkeit zur nachträglichen Rechtfertigung von Entscheidungen, die im Grunde
anders Motiviert sind
7. Flasche Schlüsse bei der Informationsabteilung
a. Missbrauch der Zahlen, die ein Eigenleben zu führen beginnen (Mittelwerte, Quoten)
b. Unklare, mehrdeutige Formulierungen wegen Aktenkundigkeit, Eröffnung und
Begründungspflicht der Urteile
c. Fehlentscheidungen wg. mangelnder Vergleichbarkeit, fehlender Maßstäbe usw.

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Quelle der Personalberurteilung→ mehrere Quellen: 360° Feedback

Quelle Bezeichnung Vorteile Nachteile
Mitarbeiterbeurteilung Rollenkonflikt möglich,
Vorgesetzte gute Informationsbasis
Abwärtsbeurteilung Impression Management
→Vorgesetzter beurteilt Mitarbeiter, Beurteilungen sind immer Interventionen, die Reaktionen
auslösen. Beurteilte versuchen einen guten Eindruck zu hinterlassen
(Impression Managment, Nikolaus Effekt)
Führung nur ein Teil der
Vorgesetztenbeurteilung bessere Einschätzung des
Untergebene Leistung, Gefahr der
Aufwärtsbeurteilung Führungsverhaltens
Scheinpartizipation
→ Vorgesetzter wird von seinen Untergebenen – üblicherweise anonym - beurteilt
Förderung von
Gleichgestellten-
bessere Einschätzung des Konkurrenz, geringe
Kollegen beurteilung
Kooperationsverhaltens Akzeptanz bei knappen
Seitwärtsbeurteilung
Ressourcen
→ Beurteilung durch gleichrangige Kollegen, in der Praxis wenig Akzeptiert
Beurteilte Selbstbeurteilung breite Informationsbasis keine
→ Kombination Mitarbeiterbeurteilung mit Selbstbeurteilung: im Beurteilungsgespräch

werden allfällige Abweichungen zw. Fremd- und Selbstbeurteilung diskutiert.
360° Feedback
Auseinanderklaffen von Selbst- und Fremdbild aufgrund mangelnden Feedbacks soll durch
mehrere Beurteilungsquellen behoben werden. Merkmale des 360°-Feedbacks:
- Beurteilte sind meist Führungskräfte oder Fachkräfte in Schlüsselpositionen
- Beurteilung ist multiperspektivisch (Informationen aus mehreren Quellen)
- Gegenstand des Feedbacks sind persönliche Merkmale und Verhaltensmuster
- schriftliches Feedback anhand standardisierter – anonymer – Fragebögen
- Auswertung erfolgt durch externe Verfahrensspezialisten
- quantitative Daten als Ergebnis, die Vergleichen unterzogen werden können
- Meist in ein System von Personalentwicklungsmaßnahmen eingebettet
Ziele der individuellen Ebene des 360°-Feedbacks

- Bereitstellung der knappen Ressource Feedback
- Kompetenz und Karriereentwicklung fördern
- Selbstreflexion stimulieren
- Perspektivenwechsel trainieren
- Entscheidungsprozesse verbessern
- Vertrauen in eigene Kompetenzen erhöhen
- Wandel im Unternehmen vorantreiben

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Ziele der organisationalen Ebene des 360° Feedbacks

- Übernehmen der Diagnosefunktion hinsichtlich verfügbarer Qualifikationsstruktur
- Kommunikation über Kompetenzanforderungen unterstützen
- High Potentials durch gezielte Informationen über Stärken und Schwächen entwickeln
- Systematisches Denken fördern
- Commitment des Managements in der Führungskräfteentwicklung erhöhen
- Beitrag zum Wandel der Organisation und ihrer Kultur leisten
empfohlene Prozessschritte zur Konzipierung und Implementierung:
1. Initiative
a. Anstoß (von innen oder außen)
b. Ideen-Marketing, Benchmarking
c. produktive Unruhe stiften
d. Gewinnung von Promotoren
e. Grundsatzentscheidung des Top Managements
f. Zustimmung/Einbindung von Betriebsrat und Sprecherausschuss
g. Prozessverantwortliche bestimmen
2. Planung
a. Ziele festlegen
b. Projektgruppe bilden
c. Verfahren sammeln, prüfen, auswählen, anpassen, neu gestalten
d. Dimensionen und Items festlegen – Pilotprojekte durchführen, auswerten
e. Beteiligte über das Vorhaben informieren, motivieren
f. Organisation der Vorgehensweise
3. Durchführung
a. Versand, Verteilung, Datenerhebung
b. Auswertung, Darstellung der Ergebnisse
c. Ergebnisrückmeldungen an die Beurteilungen und die Beurteiler
d. Ergebnisanalysen (individuell, dyadisch mit Berater, Gruppen-Workshops)
e. Ergebnisveröffentlichung (Betriebsversammlung, Werkzeitung)
4. Umsetzung
a. Entscheidung über Maßnahmen
b. Unterstützung, Realisierung
c. Kontrolle
5. Follow up (nächste Runde oder Ende)
Nachteile des 360°-Feedbacks: hohe Kosten, kognitiv verzerrte Urteile mit geringer Validität,
willkürlich ausgewählte Beurteilungskriterien, mikropolitische Anfälligkeit
Beurteilungskriterien
drei Arten von Beurteilungskriterien:
- eigenschaftsorientierte oder merkmalsorientierte Kriterien
- tätigkeits- oder aufgabenorientierte Kriterien
- ergebnisorientierte Kriterien

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Beurteilungskriterien sind inhaltliche Bezugspunkte von Personalbeurteilungen, sie geben

an, was beurteilt wird.
• Leistungsergebnisse (z.B.: Umsatz, Menge, Kosten, Termine,…): weisen die höchsten
Ergebnisse auf, sinnvoll als Grundlage für die Verteilung von knappen Ressourcen
• Ergebnisorientierte Beurteilungen: können Anreiz für dysfunktionale Verhaltensweisen
bieten, da die Indikatoren zwar kurzfristig optimiert werden, mittel- bis langfristig durch
dieses Verhalten jedoch Nachteile zu erwarten sind
• Verhaltensorientierte Beurteilungskriterien: geben an, welches aufgabenbezogene
Arbeitsverhalten von den Beurteilten gewünscht wird. Verhaltenskriterien werden aus der
Analyse der Tätigkeitsanforderungen gewonnen.
• Eigenschafts- oder merkmalsbezogene Kriterien (Persönlichkeitsmerkmale wie
Engagement, Loyalität, Kreativität), deutlich verringerter Konstruktionsaufwand, setzen
Interpretationsleistung der Beurteiler voraus. Eigenschaftsbezogene Urteile stoßen auf
Akzeptanzbarrieren seitens der Beurteiler.
Leistungsergebnisse: leicht messbar, hohe Objektivität, Zustandekommen der Leistung

wird nicht berücksichtigt
Leistungsverhalten (z.B.: Zusammenarbeit, Unterstützung, Ressourcenverbrauch,…):
direkt beobachtbar, für Feedback geeignet, ausr. Konkretisierung wichtig, höhere Akzeptanz
Eigenschaften (z.B.: Fähigkeiten, Initiative, Ehrlichkeit, Belastbarkeit,…): theoretische
Konstrukte, nicht beobachtbar, stark interpretationsbedürftig, geringe Akzeptanz,
für Potenzialbeurteilung geeignet
Verfahren der Personalbeurteilung

= schriftliche Regeln, nach denen Beobachtungen in Bewertungen umgesetzt werden.
• Freie Beurteilungen: Verfahren ohne Merkmalsvorgabe, Beurteiler entscheidet selbst,

wirtschaftlich, aber geringe Rentabilität aufgrund mangelnder Vergleichbarkeit
• Rangordnungsverfahren: Akzeptanzprobleme aufgrund „grober Urteile“
Summarisches Rangordnungsverfahren: Rangreihenbildung von Beste-Schlechteste
Paarvergleich: jeder wird mit jedem verglichen, summarisch oder analytisch getrennt
hinsichtlich unterschiedlicher Beurteilungsdimensionen (Gewinner bekommt einen Punkt)

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Verfahren der erzwungenen Verteilung: gibt vor wie viele Beurteilte in eine
Leistungsgruppe fallen (10% sehr gut, 20% gut etc) um Beurteilungsfehlern vorzubeugen
• Kennzeichnungsverfahren: Listen mit Aussagen bzgl. Eigenschaften oder
Verhaltensweisen, von denen zutreffende markiert werden:
Checklist-Verfahren, Zwangswahlverfahren (Aussagenpaare)
Methode der kritischen Ergebnisse: „erfolgskritische“ Verhaltensweisen werden durch
Befragung und Beobachtung generiert, danach wird die Häufigkeit ihres Auftretens bestimmt.
Vorteil: kein hypothetisches Konstrukt, Nachteil: hoher Entwicklungsaufwand
• Einstufungsverfahren: Zu jedem Beurteilungskriterium gibt es eine 3-7 Stufige Skala
mit mehreren Ausprägungen, diese können numerisch oder verbal verankert sein.
- Eigenschaftsorientierte Einstufungsverfahren
- Aufgabenorientierte Einstufungsverfahren
- Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren
Verhaltenserwartungsskalen: konkrete Verhaltensbeschreibungen statt Skalen,
Verhaltensbeobachtungsskalen: tatsächlich beobachtete Verhaltensweisen
• Zielorientierte Verfahren: strukturieren nicht die Inhalte (keine Beurteilungskriterien),
sondern den Prozess der Personalbeurteilung
z.B.: „Management by Objectives“ (MbO) – Führung durch Zielvorgae/-vereinbarung
→ Festlegung der (eindeutig formulierten) Leistungsziele, Kontrolle der Zielerreichung,
Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten u. Festlegung neuer Ziele
Prozess der – Konzeption und Einführung von - Personalbeurteilung

- Problemerkennung: Projektstart, Bildung einer Projektgruppe
- Vorbereitung: Analyse der vorhandenen Beurteilungsverfahren und Randbedingungen,
Zeitliche und inhaltliche Projektplanung, Zwecke, Kosten, soziale Faktoren
- Konzeption: Definitiopn der Zielgruppen, Analyse der wichtigsten Tätigkeiten sowie
deren Verhaltensanforderungen, Ableitung und Konstruktion der Beurteilungsskala,…
- Test: Probelauf bei einer begrenzten Gruppe
- Durchführung: Abschluss einer Betriebsvereinbarung, Training der Beurteiler,…
- Evaluation: Erhebung und Auswertung
→ Prozess der sozialen Urteilsbildung: Einflussfaktoren können d. Ebenen: Verhalten,
Eindruck und Aussage zugeordnet werden:
Verhalten hängt von personalen (Können, Wollen) und situativen (Aufgabe, Kollegen)
Merkmalen des Beurteilten ab.
Auf Basis des Verhaltens kommt der Beurteiler zum Eindruck, der von den kognitiven,
motivationalen und emotionalen Eigenschaften des Beurteilers abhängt sowie
Vorerfahrungen mit Beurteilten, Attributionsstil, Selbstbild und Stereotypen.

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Beurteiler verfügen über „kognitive Landkarten“ auf denen die Faktoren aufgeführt sind, die
Einfluss auf die Beurteilung ausüben → Tendenzen, Beurteilungsfehler und Verzerrungen:
- Mittelwerttendenzen: aus Gewohnheit zu streng/mild zu urteilen (Sympathie/Antipatie)
- Steuerungstendenzen: Verschiedene Beurteiler schöpfen die Skala unterschiedlich aus
(Tendenz zur Mitte oder Tendenz zu den Extremen)
- Korrelationstendenzen: Merkmale, die als unabhängig angenommen werden,
korrelieren miteinander (Halo-Effekt) z.B.: Pünktlichkeit und Loyalität
weitere Urteilstendenzen:

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Abschluss des Beurteilungsprozesses: das Beurteilungsgespräch

→ Bewertung vergangener Leistungen, Festlegung von Leistungszielen und Unterstützungs-
maßnahmen (Gesprächsprotokoll!) für die Zukunft, Klärung der Beziehung
Spezifische Aspekte von Personalbeurteilungen

Strategische Aspekte der Personalbeurteilung
Grundsatzentscheidungen zum System der Personalbeurteilung (Ziele, Quellen, Kriterien,
Verfahren, Ablauf), Relevanz der Personalbeurteilung im strategischen Management und
Produktion personalbezogener Information für unternehmensstrategische Entscheidungen
- Informationsfunktion: Generierung von Human Ressource Informationen für
unternehmensstrategische Entscheidungen
- Steuerungsfunktion: Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter („verschlüsselte Botschaften“)
- Integrationsfunktion: Integration verschiedener Human Ressource Felder
(Rekrutierung, Anreizgestaltung, Personalentwicklung)
Internationale Aspekte der Personalbeurteilung

einheitliche Beurteilungssysteme sind in internationalen Organisationen nicht zweckmäßig:
- kulturelle Diversität der Beurteilten ist höher
- höchst unterschiedliche ökonomische, politischen u. kulturelle Bedingungen
- Beurteiler im Stammhaus kennen diese unterschiedlichen Leistungsbedingungen nicht
- Variation der externen Umweltbedingungen, Strukturen und Strategien
- große geografische und kulturelle Distanz zw. Hauptquartier und Niederlassung führt zu
erhöhtem Zeitbedarf und höheren Kosten für die Beurteilung
- einheitliche Beurteilungsintervalle berücksichtigen nicht die Einarbeitungszeit der Expatriates
Mikropolitische Aspekte der Personalbeurteilung

Personalbeurteilung soll die Allokation von Ressourcen (Geld, Positionen) auf eine rationale
Basis stellen. Drei zentrale Variablen: Akteure, Interessen und Macht
Die Interessen der Akteure sind zumindest partiell widersprüchlich und konfliktär
8 Merkmale der Mikropolitik
Akteurperspektive, Handlungsorientierung, Macht
Intersubjektivität (Eingebundenheit in soziale Beziehungen zu anderen Subjekten)
Dialektik der Interdependenz (Umgang der Akteure mit ihrer wechselseitigen Abhängigkeit)
Legitimation (Rechtfertigung von Handlungen und Ordnungen, die nicht natürlich, objektiv
und alternativlos sind)
Zeitlichkeit (Umgang mit Veränderungen im Zeitablauf)
Ambiguität (Mehrdeutigkeit und Intratransparenz)

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→ Je höherrangiger die Beurteilten, desto mehr ist ihre Beurteilung mit politischen
Prozessen verbunden.
→ Bestimmte Merkmale von Personalbeurteilungssystemen ermöglichen es Beurteilern
und (!) Beurteilten, sozialen Einfluss zur Realisierung ihrer jew. Interessen auszuüben.
→ Ist am Ende eines Beurteilungsbogens ein Gesamturteil gefragt, gehen Beurteiler häufig
retrograd vor – sie beginnen mit dem Gesamturteil und leiten aus diesem ihre
Bewertungen auf die einzelnen Dimensionen ab.
→ Auch das aufwändige 360 Grad Feedback ist kein rationales, neutrales Diagnose-
instrument, sondern kann auch nur als mikropolitische Arena, als ein Instrument im
Machtspiel zw. den verschiedenen Akteuren betrachtet werden.
Externe Verfahrensspezialisten bringen nicht nur ihre methodischen Kompetenzen ein,

sondern sind an Erfolgszuschreibungen, Weiterempfehlungen und Folgeaufträgen
interessiert → Es geht nicht um Selbstfindung oder Identitätsstiftung, sondern um
produktiven Umgang mit zutage gebrachten Stärken und Schwächen.
Eine mikropolitische Taktik von Beurteilern liegt darin, dass sie bewusst zu milde oder zu
strenge Urteile abgeben:
Beurteiler geben zu milde Urteile, um:
den Beurteilten zur Leistungssteigerung zu motivieren
einen großen Anteil an knappen Ressourcen (z.B.: Gehaltserhöhung) zukommen zu lassen
keine öffentliche Schmutzwäsche zu waschen
zu vermeiden, dass dem Beurteilten eine schlechte Beurteilung lange nachhängt (Personalakt)
eine Konfrontation mit dem Beurteilten zu vermeiden
den Beurteilten wegzuloben
die Leistung seiner Abteilung hervorzustreichen, um im Gegenzug eine gute Beurteilung durch
den Beurteilten zu erhalten
sich die Sympathie des Beurteilten zu erhalten
Beurteiler geben zu strenge Urteile, um:

dem Beurteilten die Rute ins Fenster zu stellen
einem aufsässigen Beurteilten eine Lektion zu erteilen
den Beurteilten zur Kündigung zu bewegen („seidene Schnur schicken“)
belegbare Gründe für eine Kündigung zu sammeln
Abteilungsprobleme zu individualisieren
den Anforderungen des eigenen Vorgesetzten nach höheren Leistungsstandards
nachzukommen
die (inoffizielle) Norm der Normalverteilung der Urteile zu erfüllen
Politisches Handeln findet auch auf Seiten der Beurteilten statt:

Betonung fachlicher Kompetenz und Demonstration von Leistungsbereitschaft und –erfolgen führt
weniger stark zu besseren Beurteilungen als sympathieerhöhende Taktiken. Je größer die
wahrgenommene Ähnlichkeit zw. Beurteiler und Beurteilten, desto besser fällt die Beurteilung aus

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Kapitel 10: Gender- und Diversitätsmanagement
Diversitätsdimensionen: Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, ethnische Zugehörigkeit,

religiöses Bekenntnis, Weltanschauung, Hautfarbe, Physische und psychische Fähigkeiten
Legitimation von Gender- und Diversitätsmanagement

Demografischer Wandel → sozio-ökonomische Störungen:
• „Ageing“: sinken der Geburtenraten und steigende Lebenserwartungen führen zu
Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung (Umkehrung Alterspyramide)
• Migration: schwächt die demografische Alterung ab, wachsende Vielfalt (Diversität)
hinsichtlich Kulturkreise, EU-Binnenwanderung
• Erwerbstätigkeit von Frauen: sowie höhere Ausbildungsniveaus
• Lebensziele: verändertes Verständnis von Karrieren, Beziehungen und Lebensqualität
(Single-Haushalt, Patchwork-Familien, gleichgeschlechtliche Lebensgemeinschaft,…)
→ Auswirkungen auf wirtschaftliches Handeln: höhere Diversität auf der Arbeitskräfte-

angebotsseite, Anstieg von höher qualifizierten Personen (insb. Frauen),
steigende Heterogenität der Zielgruppen (stärkere Differenzierung an Produkten und DL)
Diskriminierung (indirekte, implizite oder strukturelle Rahmenbedingungen, die bestimmte

Personen von Aktivitäten ausschließen) bedeuten Ressourcenverschwendung.
Rechtfertigung von Diversitätsmanagement v.a. durch Kosten- und Nutzengründe:

Argumentation der Kostenvorteile: Mangel an entsprechender Organisationskultur führt zu
Demotivation, Fehlzeiten, Fluktuaiton
Argumentation der Qualitätsverbesserung von Entscheidungen und Argument der
höheren Flexibilität und Innovationskraft (Vermeidung von „Group-Thinking“)
Marketingargument: Erschließung neuer Zielmärkte
Mehrere Studien verweisen auf den positiven Zusammenhang zw. betriebswirtschaftlichen

Kenngrößen und Diversitätsmanagement:
PROGNOS AG: macht deutlich, dass sich Vorkehrungen zur Vereinbarkeit von Familie und
Beruf betriebswirtschaftlich rechnen (insb. Betriebskindergärten)
Center of Strategy & Evaluation Services: Kosten-Nutzen-Relation von Vielfalt, bestätigt

die Annahme, dass die Umsetzung von Diversitätsstrategien zu einer Verbesserung der
Leistungskenngrößen (Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten, Fluktuation, Produktivität) führt.
NUTEK: bestätigt positiven Zusammenhang zw. Geschlechterausgewogenheit/Elternkarenz

und Rentabilität. Produktivität sinkt, je unausgewogener das Geschlechterverhältnis
CATALYST: positiver Zusammenhang von Diversität (im Sinne von Frauenquoten im

Management) und betriebswirtschaftlichen Kenngrößen (ROE, ROS, ROIC)

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Diversitätsmanagement gewinnt an Bedeutung, denn:

- demografisch sozioökonomische Veränderungen wirken sich auf die Organisation aus
- Märkte erfreuen sich einer höheren Heterogenität
- Konkurrenzdruck durch Globalisierung
- Änderung der Personalpolitik (Marketing, Interne Strukturen, Wertesysteme,
Organisationskultur)
Definition von Diversität und Diversitätsmanagment

• Diversitätsmanagement: Ursprung USA (Bürgerrechtsbewegung)
• Ziele: Diverstitätsgerechtigkeit, Potentialorientierung, Funktionale Nutzung sozialer
Differenzen durch das Management sozialer Unterschiede
• Personenorientierter Ansatz (Diversity-Reife)
• Top-Down mit Bottom-Up Komponenten
• Pluralität und Individualisierung als Ideal (Kritik)
Forschungsergebnisse des „Workforce 2000“ (Hudson Institute): Prognose, dass im Jahre

2055 75% der US-Bevölkerung weiblich und nicht weiß sein werden.
Diversitätsmanagement kann definiert werden als:

ökonomischer Primat dienender mehr-dimensionaler Managementansatz, welcher
gezielt die Vielfalt (Gleichheiten und Unterschiede) von Mitarbeitern und damit auch von
Gruppen in Organisationen wahrnimmt, nutzt und fördert.
personalwirtschaftliche und organisationale Orientierung des Managementhandelns,
mit dem Ziel die Entwicklung und Nutzung der vorhandenen menschlichen Vielfalt für
betriebswirtschaftliche Zwecke
Sichtweisen von Vielfalt:

Personenorientierung: Phänomäne basierend auf Unterschieden und Gleichheiten
zwischen Menschen (Sachebene) und einer wertschätzenden Auseinandersetzung (mentale
und Handlungsebene einer Person)
Personenorientierung/Sachebene: Phänomene und Vielfalt, Diversität als Gegebenheit

Personenorientierung/Mentale- und Handlungsebene: Geisteshaltung, Offenheit,
Bewusstsein, Einstellung, Handlungen bzgl. Gleichheiten/Unterschiede
Organisationsorientierung: bewusste Nutzung von Gleichheit und Unterschieden zur

Steigerung des Organisationserfolgs (Sachebene Organisation, Diversitätsmanagement).
Organisationsorientierung/Sachebene: Diversitätsmanagement, Nutzung von Vielfalt

Organisationsorientierung/Mentale- und Handlungsebene: Leitgedanke: positive
Ausrichtung der Organisation auf Vielfalt und Individualität

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Diversitätsdimensionen
Bei den Diversitätsdimensionen wird zwischen jenen Dimensionen differenziert, die in der
personalen und organisationalen Umwelt der jeweiligen Person liegen:
• innere Dimensionen: Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung, psychische und
physische Fähigkeiten, Ethnie/Herkunft und Hautfarbe
• äußere Dimensionen: Einkommen, soziale Schicht, Gewohnheiten, Freizeitverhalten,
Religion, Weltanschauung, Ausbildung, Berufserfahrung, Aussehen, Sprache/Dialekt,
Elternschaft, Familienstand, geografische Lage
• Organisationale Faktoren: Funktion/Einstufung, Arbeitsinhalt/-feld, Seniorität,
Netzwerke, Abteilung/Einheit/Gruppe, Arbeitsort, Gewerkschafts-/Parteizugehörigkeit
Im Gegensatz zu den äußeren und organisationalen Diversitätsdimensionen sind die

inneren eher stabil. Es sind aber auch hier Änderungen möglich.
Es handelt sich immer um „soziale Konstruktionen, die von der jeweiligen Situation
(Kontext) abhängig sind. Diversitätsdimensionen stehen nicht für sich alleine, sonder wirken
immer im Verbund (Intersektionalität). Die einzelnen Dimensionen können sich
wechselseitig abschwächen oder verstärken und unterliegen oftmals stereotypisierenden
Hierarchiesierungsprozessen. Um diese Hierarchien sichtbar zu machen, bedarf es anti-,
intra- und interkategorialer Ansatzpunkte
Anti-kategoriale Dimension: Hinterfragung von Identitätskonstruktionen zu

Diversitätsdimensionen z.B.: welche anderen männlichen Identitätskonstruktionen werden
aufgrund einer hegemonialen (globalisierten) männlichen Identitätskonstruktion in den
Hintergrund gedrängt
Intra-kategoriale Dimension: Differenz u. Ungleichheit im Rahmen der jeweiligen Kategorie
Inter-kategoriale Dimension: Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Dimensionen
Diversitätsparadigmen (sind auch parallel vorhanden!)

Die Haltung von Organisationen zu den unterschiedlichen Diversitätsdimensionen lässt sich
anhand folgender Diversitätsparadigmen charakterisieren:
1. Resistenzperspektive: unterschiedliche Diversitätsdimensionen werden weder als
Problem noch als Herausforderung wahrgenommen (Homogenität)
2. Fairness- und Antidiskriminierungsperspektive: möglichst rasche Sichtbarmachung
und Abschaffung von Diskriminierung in den einzelnen Diversitätsdimensionen
3. Zutritts- und Legitimationsperspektive: marktorientierte Sichtweise, welche
soziodemografische Faktoren mit Märkten in Beziehung setzt.
4. Lern- und Effektivitätsperspektive: ganzheitliches organisationales Lernen, Reduktion
von Dominanzkulturen aufgrund der Wertschätzung von Unterschieden und Gleichheiten
auf individueller und organisationaler Ebene

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Rechtl. Rahmenbedingungen u. betrieblicher Einsatz v. Diversitätsmanagment

- Antidiskriminierungsrichtlinien der EU: Dimensionen Rasse und ethnische Herkunft
- Festlegung eines Rahmens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung:
Dimensionen: Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Orientierung
- Gleichbehandlungsgesetz
- Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz
→ Anwaltschaft für Gleichbehandlungsfragen
Von Stereotypisierung zu Diskriminierung

Stereotypen sollen beim Managen der Diversitätsdimensionen keinesfalls reproduziert
werden → welche indirekten und impliziten Zugangsbarrieren existieren, die Personen mit
bestimmten Sozialdimensionen ausschließen?
Jede Organisationkultur ist ein eigenständiges kulturelles System:
- Monokulturelle Organisationen: Vielfalt wird ignoriert, es wird auf eine bestimmte
Dominanzgruppe (Normgruppe) fokussiert, Abweichungen gelten als abnormal
- Stereotypisierung: gemeinsam geteilte Schemata über Merkmale und Verhaltensweisen
bestimmter soziale Gruppen, die jede Form von Individualität außer Acht lassen
Folgende Sozialkategorien lassen Analogien in den Diskriminierungsformen erkennen:

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Sexismus: dualistisches Zurechnungsschema und Hierarchisierung

Heterosexismus: Vorherrschaft der Heterosexualität – alles andere ist nicht normal
Rassismus: Hautfarbe, ethnischer Zugehörigkeit
Ageismus: Alter wird mit Lebenseinbußen, Lernunwilligkeit und Lernunfähigkeit in
Verbindung gebracht. Generell auch mit Selbstausschluss verbunden
Ableismus: Physische und psychische Bedürfnisse von Personen die oft direkten
Zugangsbarrieren ausgesetzt sind
Diversitätswissen und Diversitätskompetenzen

Diversitätswissen kann definiert werden als eine:
- fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen
- Wertvorstellungen,
- Kontextinformationen und
- Fachkenntnissen zu den unterschiedlichen Diversitätsdimensionen
→ Auch das Wissen über die Diversitätsdimensionen ist immer sozial bedingt
Grundsätzlich liegt dieses Wissen als implizit oder explizites Wissen vor:
Implizites Diversitätswissen: durch imitieren und kopieren erworben, bezieht sich auf
Erfahrungen, Fertigkeiten und Einstellungen – kaum formulierbar, schwierig kommunizierbar
Explizites Diversitätswissen: beruht auf Rationalität, durch lesen und studieren erworben –
sowohl kommunizierbar als auch formalisierbar
Diversitätswissen zielt eher auf die passive Komponente ab, Diversitätskompetenz auf
die aktive Komponente.
Diversitätskompetenz = ein in wechselnden Situationen aktivierbares Handlungssystem

basierend auf persönlichen Ressourcen oder Wissen des Individuums in Bezug auf die
unterschiedlichen Diversitätsdimensionen.
Diversitätsspezifische Kernkompetenzen stellen jene Fähigkeiten und Fertigkeiten dar,
welche von Individuen in Bezug auf die unterschiedlichen Diversitätsdimensionen besonders
beherrscht und angewendet werden.
Diversitätsspezifische Veränderungskompetenzen: Fähigkeiten eines Individuums, auf
wechselnde Anforderungen, die sich auf Diversitätsdimensionen beziehen, einzugehen
und in Alltagssituationen zu verarbeiten.
5 Formen von Kompetenzen:

- Diversitätsfachkompetenz: Fähigkeit, mit fachlichen diversitätsspezifischen
Kenntnissen und Fertigkeiten Probleme zu lösen und sinnorientiert diversitäts-
spezialisiertes Wissen für die fachliche Bewältigung der Berufsaufgaben einzuordnen, zu
bewerten und einzusetzen

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- Diversitätsmethodenkompetenz: Fähigkeit, Tätigkeiten, Aufgaben und Lösungen, die

sich auf Diversitäten beziehen, methodisch kreativ zu gestalten
→ Anwendung von Instrumenten und Methoden des Gender- Diversitätsmanagements,
Gender- und Diversitätsanalyse in Organisationen, 3 R-Methode,…
- Diversitätssozialkompetenz: Fähigkeit sich mit Personen – für die andere
Diversitätsdimensionen als die eigenen Identitätsbiuldend sind, auseinanderzusetzen
- Diversitätsindividualkompetenz: Fähigkeit, sich selbst in Bezug auf die Wichtigkeit von
unterschiedlichen Diversitätsdimensionen einzuschätzen, antidiskriminierende
Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu schaffen und daraus
abgeleitete Begabung, Motivation und Vorsätze zur Handhabung von Unterschieden u.
Gemeinsamkeiten zu entwickeln und sich selbst dabei zu entfalten (Reflexionsfähigkeit,
Rollenübernahme)
- Diversitätshandlungskompetenz: Fähigkeit, die beschriebenen Fach-, Methoden-
Sozial- und Individualkompetenzen zu integrieren und Handlungsfähigkeit in Bezug auf
Diversität aufzubauen, steigern und erhalten
Mit Bezug auf die bereits beschriebenen Perspektiven von Diversitätsmanagement zeigen
diese unterschiedlichen Diversitätskompetenzen folgende Ausprägungen:
Resistenzperspektive
Fachkompetenz: Erhebung der Situation und Strategieentwicklung um Resistenz
aufzubrechen und majorisierte und minorisierte Gruppen Sichtbar zu machen
Methodenkompetenz: Einsatz von Analyseinstrumenten und Methoden zur Erkennung,
Verringerung des Widerstandes in der Organisation in Bezug auf best. Div.dimensionen
Sozialkompetenz: Auseinandersetzung mit den eigenen Widerständen in Bezug auf
unterschiedlichste Diversitätsdimensionen, Konfliktfähigkeit
Individualkompetenz: Ableiten persönlicher Ziele aus der Auseinandersetzung mit
Widerständen und Konflikten
Diskriminierungs- und Fairnessperspektive

Fachkompetenz: Strategieentwicklung zu Chancengleichheit unter Bezug auf
organisationsrelevante Diversitätsdimensionen und Antidiskriminierungsrichtlinien
Methodenkompetenz: Einsatz von Erhebungsinstrumenten, Daten und Methoden um
Diskriminierung und Bedürfnissen bei Diversitätsdimensionen sichtbar zu machen
Sozialkompetenz: Auseinandersetzung mit diskriminierenden und antidiskriminierenden
Handeln
Individualkompetenz: Persönliche Ziele aus der Auseinandersetzung mit
diskriminierungsfreiem Handeln

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Zugangs- und Legitimationsperspektive

Fachkompetenz: Strategieentwicklung zum Einsatz organisationsrelevanter
Diversitätsdimensionen im Rahmen einzelner Funktionsbereiche (z.B.: Personal)
Methodenkompetenz: Einsatz von Daten und Methoden zur Unterstützung der
Strategieentwicklung, Anwendung von bestehenden Instrumenten unter
diversitätsspezifischen Blickwinkel
Sozialkompetenz: Auseinandersetzung mit der eigenen (Ziel-)Gruppenzugehörigkeit
Individualkompetenz: Ableiten persönlicher Ziele aus der Strategieentwicklung für den
Arbeitsplatz
Lernperspektive
Fachkompetenz: Strategieentwicklung und –umsetzung mit dem Ziel eine
diversitätsorientierte Organisation zu erreichen
Methodenkompetenz: Einsatz von Daten und Methoden zur Unterstützung der
diversitätsorientierten Strategieentwicklung im Sinne von lernenden Organisationen
Sozialkompetenz: Auseinandersetzung mit der eigenen Funktion/-Rolle im Rahmen
diversitätsspezifischer Organisationsentwicklung
Individualkompetenz: Ableiten persönlicher Ziele im Rahmen der Strategieentwicklung
Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive handelt es sich bei Diversitätskompetenzen also um

die Kopplung von Kompetenzen aus dem Bereich Gender und Diversität und dem
Bereich Management im weitesten Sine

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Personal, Führung Und Organisation (Wirtschaftsuniversität Wien)

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Kapitel 1: Theorie der Führung

Systematisierung von Managementtätigkeiten nach Rollen (lt Mintzberg):

„Führung“: betont den personalen und. interaktionalen Akzent

Gehorsamkeit gegenüber Autoritäten → Milgram-Experiment (Elektroschocks)

Erfolgsmodelle der Führung

Eigenschaftstheorien: Persönlichkeitsmuster beeinflusst Führungserfolg

universelle Eigenschaftstheorien 4 Forschungsrichtungen:

emotionale Stabilität, Extraversion und Offenheit begünstigen das Erreichen einer

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(2) Schlüsselmotive von Führungskräften

→ Zusammenspiel der Faktoren (+ Selbstüberwachung) = „Leadership Motive Pattern“

(3) Idealerwartungen gegenüber Führenden

→ Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung korrelieren sowohl mit Zufriedenheits- und

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+ zwei idealtypische Führungsstile

Transaktionale und transformale Führung

Charismatisches Führungsverhalten nach Max Weber

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Situative Reifegrad Theorie

R1: geringe psychologische Reife, niedrige Arbeitsreife

Weg-Ziel-Theorie der Führung

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Situationsvariablen für die Wirkung der Führungsstile:

Das Normative Entscheidungsmodell nach Vroom u. Yetton

Kriterien zur Diagnose der Situation

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Partizipation und Führungserfolg

→ Partizipation als Erfolgsfaktor: steigert das Verantwortungsbewusstsein, reduziert

LPC-Wert (least preferred co-worker) nach Fiedler

3 Variablen zur Beschreibung der Führungssituation:

→ 8 Situationstypen (siehe ZF S 43)

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Führung in offenen u. geschlossenen Organisationen

→ in drei Dimensionen differenzierbar:

Kapitel 2: Motivation und Arbeitsverhalten

→ Crowding-out-Effekt/Verdrängungseffekt: intrinsische Motivation wird bei Einführung

Kernkreislauf der Motivation u. Arbeitsleistung: 5 Variablen:

Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei Faktoren Theorie) von Herzberg

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• Motivatoren: Zufriedenheit – Nicht Zufriedenheit

→ Neustrukturierung von Arbeitsplätzen in Richtung auf eine stärkere Berücksichtigung von

Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow

Grundgedanke: Personen wollen faire Gegenleistungen für ihren Einsatz

zentrale Punkte der Equity-Theorie:

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→ daraus entwickelten sich die: Theorie der Leistungsmotivation und verschiedene

VIE-Ansatz von Vroom: 5 Größen:

Job Characteristics Theroy (JCT)

Moderatorvariablen = Verbindung zw. den Hauptvariablen (vorhandenes Wissen u.

3 Hauptvariablen: Positiv bewertete Ergebnisse entstehen durch das Vorhandensein

• kritische psychische Zustände: subjektive Bedeutsamkeit der Arbeit (Sinnhaftigkeit),

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Variety + Identity + Significance

→ MPS = (Varietät + Identität + Bedeutung)/3 * Feedback * Autonomie

Integrativer Rahmen nach Katzell/Thompson

7 Imperative der Gestaltung eines für die Arbeitsmoral fördernden Umfelds

Kapitel 3: Konfliktgestaltung und Kommunikation

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Konfliktfähigkeit nach Glasl

statische dynamische Kleidung