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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

Dr. FEDERICO RIVERO PA LA CIO

Ad minist ración de la Pr oducción

C ar a c a s , j u l i o 2 0 0 7
Administración de la Producción

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M i n i s t r o d el P o d e r P o p u l a r p a r a l a E d u c a ci ó n S u p e ri o r D r . L u í s Ac u ñ a Vi ce mi nis t ra de Polí ti ca s Ac adé mi ca s D r a . T i bi s a y H u ng R i c o P r e s i d e n t a d e l a F u n d a ci ó n M i s i ó n S u c r e Dra. T ha ís Marr er o A s es o r d e C o n t e n i d o P r o f . E d í ct o r B a r r et o Dis eñ ad o r I ns tr uc ci o nal P rof. P edr o Navarr o

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Administración de la Producción

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UNIDADES CURRICULARES ESPECIALIZADAS

ESPECIFICACIÓN CURRICULAR

A D M IN IS T R A C IO N DE L A P RO D U C CI O N

Trabajo Acompañado Trabajo Independiente Horas por semana Total horas por trimestre

horas 3 3 6 84

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Índice
Competencias a Desarrollar Programa Instruccional Introducción Aprendizajes a Desarrollar Indicadores de Evaluación Unidad I DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (POM) Introducción a la administración de producción / operaciones, productividad y estrategia Historia de la dirección de operaciones. ¿Qué es la administración de producción/operaciones? Administración de producción/operaciones (POM). El Reto de la Productividad. Medida de la productividad Unidad II TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones Análisis del punto de equilibrio Evaluación de productos o servicios Análisis de sensibilidad de pronósticos de ventas Evaluación de procesos Matriz De Preferencias Teoría de decisiones Árbol de decisiones Unidad III ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Que es la administración de procesos Caso de estudio Principales decisiones sobre procesos Diseño de procesos Reingeniería de procesos Mejoramiento de procesos Unidad IV PLANIFICACIÓN AGREGADA Caso introductoria Plan agregado Importancia administrativa de los planes agregados El proceso de planificación Unidad V ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Que es La Administración de Inventarios Conceptos de inventario

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14 15 15 16 16 17 18 20 21 23 23 26 26 28 29 35 44 45 46 47 48 49 50 59 59 60 61 63 65 66 67 67 72 73 74 79 85 89 90 90 92

Costos de manejo de inventarios

Análisis ABC Cantidad económica de pedido (EOQ) Calculo de la EOQ Sistemas de control de inventario Sistema de revisión periódica (P) Unidad VI ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Administración de la Calidad Total (TQM) El origen del TQM Calidad: Una Filosofía de Administración
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6 La calidad como arma competitiva Participación del empleado Cambio Cultural Mejoramiento continúo Los costos de la mala calidad Costos de prevención Costos de evaluación Costos internos de una falla Costos externos de una falla Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM Diseño de productos o servicios Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento Normas internacionales de calidad Las normas ISO 9000 ISO 14000: un sistema de administración ambiental Ventajas de la certificación ISO Suplemento Introducción al control estadístico de procesos Control estadístico de procesos Muestreo de aceptación Fuentes de variación Causas comunes Causas asignables El proceso de inspección Mediciones de la calidad Gráficas de control BIBLIOGRAFÍA

94 94 94 96 97 97 97 98 98 99 99 100 105 106 106 106 113 114 115 115 115 117 118 118 119 122

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Dominios o aprendizajes y su vinculación con el perfil: Estrategias Metodológicas: Se trata de una unidad curricular a ser desarrollada bajo una modalidad teórico-práctica, relacionada con su campo laboral. Se apoya en: discusión grupal, estudiosa de casos reales o hipotéticos, investigaciones y trabajos en grupo.

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Competencias a desarrollar

COMPETENCIAS Conocimientos
Leyes, normas y procedim. Ppios. de coop. y PYME

Habilidades y Destrezas
Aporte de ideas y soluc Elab informes. Administ Org y dirigir reuniones Elab edos financ.

Actitudes y valores
Participación en desarrollo endógeno Compromiso social Relaciones asertiva.s

1. Dirección de producción y operaciones 2. Toma de decisiones 3. Administración de procesos 4. Planificación agregada 5. Administración de inventarios 6. Administración de la calidad total Suplemento: Introducción al control estadístico e procesos

X

Grales

UNIDAD TEMÁTICA

Métodos y proced. de oficina

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PROGRAMA INSTRUCCIONAL PROGRAMA INSTRUCCIONAL

Objetivo General

Al finalizar este modulo el alumno tendrá una visión global de la administración de la producción y operaciones. Aun cuando los tópicos tratados en este son limitados, se invita al participante a seguir investigando sobre estos para así afianzar y obtener conocimientos más específicos sobre el tema.
Sinopsis de Contenidos:

UNIDAD 1. DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (POM) Introducción a la administración de producción/operaciones, productividad y estrategia. Productividad y estrategia. ¿Qué es la administración de producción/operaciones? El Reto De La Productividad. Medida de la productividad.
UNIDAD 2. TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones Análisis del punto de equil ibrio Matriz De Preferencias Teoría de decisiones Árbol de decisiones

UNIDAD 3. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Que es la administración de procesos Principales decisiones sobre procesos Diseño de procesos
UNIDAD 4. PLANIFICACIÓN AGREGADA

Caso introductoria. Plan agregado. Importancia administrativa de los planes agregados. El proceso de planificación.

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UNIDAD 5 : ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Que es la Administración de Inventarios Análisis ABC Cantidad económica de pedido (EOQ) Sistemas de control de inventario Sistema de revisión periódica (P) UNIDAD 6 : ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Calidad: Una Filosofía de Administración Definiciones de calidad centrada en el cliente Participación del empleado Mejoramiento continúo Los costos de la mala calidad Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM Normas internacionales de calidad UNIDAD Suplemento Introducción al control estadístico de procesos Control estadístico de procesos Fuentes de variación El proceso de inspección

Estrategias Metodológicas

Exposición del Facilitador. Estudio de casos. Dinámica Grupal Asincrónica. Presentaciones y Discusiones de Equipos de Trabajo

Estrategia de evaluación

La evaluación de las competencias adquiridas por el participante se hará a nivel teórico-reflexivo como parte de las actividades de esta unidad curricular y, a nivel de aplicación, en el eje longitudinal Proyecto III. La calificación definitiva de esta unidad curricular estará distribuida de la siguiente manera:

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Actividad Evaluativa Ejercicios escritos Análisis de casos Prueba escrita Participación activa Trabajo en grupos

Porcentaje 20% 15% 25% 20% 20%

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INTRODUCCIÓN INTRO DUCCIÓN
Refiriéndose al desarrollo de la dirección científica en su obra ³Dirección de Operaciones´, Elwood S. Buffa ( 1)*plantea la siguiente argumentación al describir el desarrollo histórico de la dirección científica: ³El desarrollo de la ciencia en la dirección desde el final de la Segunda Guerra Mundial, es uno de los progresos más estimulantes que hayan llegado a la escena comercial e industrial. Esto ha producido que algunas medidas adoptadas por la dirección han caído en desuso por ser anticuadas en muchas funciones de los negocios y, en parte mínima, ha creado una sensación de inquietud en los corazones de los hombres que ven el poder del desarrollo de las técnicas analíticas aplicadas a los problemas de la dirección. Esto ha apresurado la evolución del profesionalismo en el campo de la direcci ón.´ Buffa se refiere al mismo tiempo a quien es considerado como el padre de la dirección científica en los siguientes términos: ³Las semillas que darían nacimiento al frondoso árbol de la ciencia aplicada, fueron plantadas por Frederick W. Taylor al p rincipio de este siglo. Taylor, quien estudió la carrera de ingeniero, dedicó su mente creadora a la reducción de la artesanía del trabajador y a adquirir el conocimiento de de un conjunto de reglas de trabajo derivadas empíricamente, las cuales mejoraron la productividad en habilidades y oficios tales como el maquinado de metales, el manejo del hierro en lingotes, el uso de palas y otros. Al desarrollar estos procedimientos mejorados del trabajo, herramientas y sistemas, Taylor recurrió a experimentación cuidadosa como base para el desarrollo de sus sistemas ya mejorados. Más importante que el mejoramiento de sistemas específicos de trabajo dirigido, fue la filosofía general de la ³dirección científica´ que sustentara Taylor. Él pensaba que la dirección po día reducirse a una ciencia aplicada en muchos de sus aspectos y se convirtió en el celoso proponente de la dirección científica, dedicando gran parte de su vida a la enseñanza de esta filosofía. Taylor no imaginó o predijo el curso de eventos por los cu ales la ciencia aplicada y la metodología se desarrollarían, o el carácter de la ciencia en la dirección en su estado actual de desarrollo´. En este sentido y refiriéndose al estado actual de desarrollo de la administración de producción, Richard B. Chas e, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs( 2) en su obra ³Administración de Producción y Operaciones´hace la siguiente referencia con respecto a la naturaleza y contexto de la administración de operaciones: ³La manera de administrar los recursos productivos es crucial para el crecimiento estratégico y la competitividad. La administración o gerencia de operaciones es la administración de estos recursos productivos. Tiene que ver con el diseño y control de los sistemas responsables del uso productivo de materias primas, recursos humanos, equipos e instalaciones para el desarrollo de un producto o servicio´.
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Unidad I

Dirección de Producción y Operaciones

Contenidos:
Introducción a la administración de producción/operaciones (POM) ¿Qué es la administración de producción/operaciones? El reto de la productividad Medida de la producción

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Unidad I DIRECCION DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (POM)* OJETIVOS DE APRENDIZAJE. Identificar o definir: Producción y productividad. Dirección de Producción y operaciones Las tres funciones principales de la empresa Describir o explicar: La historia de la dirección de operaciones en forma sucinta
Introducción A La Administración De Producción / Operaciones, Productividad Y Estrategia. ‡ Historia de la dirección de operaciones . Al argumentar sobre la evolución histórica de la POM Barry Render y Jay Heizer(4) plantean: ³El campo de la POM es relativamente joven, pero su historia rica e interesante. Nuestras vidas y la disciplina de POM han sido engrandecidas por las innovaciones y contribuciones de numerosos individuos« A Eli Whitney (1800) se le atribuye la primera popularización de las partes intercambiables, que consiguió estandarizando elementos y mediante un eficiente control de calidad. E n un contrato con el gobierno de los Estados Unidos para la realización de 10.000 mosquetes pudo conseguir un coste especial, puesto que los elementos de los mosquetes eran intercambiables. Frederick W. Taylor (1881) realizó importantes contribuciones a la selección de personal, planificación y control, así como un estudio de tiempos y movimientos. Una de las principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores debían ser más estrictos y agresivos en la implantación de los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Grant y Frank y Lilian Gilbreth, fueron los primeros en estudiar la manera científica la mejor forma de realizar un trabajo. Como consecuencia de este trabajo, Taylor es conocido como el padre de la dirección ci entífica. Taylor hizo la distinción entre directivos (aquellos que planifican, organizan, asesoran, dirigen y controlan) y trabajadores (los que realizan físicamente el trabajo). Él creía que la dirección debía asumir más responsabilidades en:
1. 2. 3. 4.

Asignación de trabajadores a puestos de trabajo. Facilitar la formación adecuada Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas Establecer incentivos adecuados para trabajos realizados

Como mencionábamos anteriormente, en 1913, Henry Ford consig uió el liderazgo en la fabricación de automóviles, combinando partes estandarizadas con líneas de montaje donde lo que se movía eran las piezas y no los operarios«
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El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la Dirección de Producción y Operaciones. Walter Shewhart (1924), mediante la compaginación de la estadística con la necesidad de evaluar la calidad, aportó los fundamentos de muestreo estadístico y el control de calidad. W. Eduard Deming (1950), otro líder del control de calidad, creyó, como lo hizo Frederick Taylor, que si los directivos mejoraban el entorno productivo y los procesos, se mejoraría la calidad« Una contribución especialmente importante a la P OM procede de las ciencias que estudian los sistemas de información. Un buen sistema de información de la dirección, hoy en día, implica el uso de ordenadores que transforman listas de datos en información ± y el flujo rápido de información adecuada es crítico para una dirección eficaz -. El estudio de los sistemas de información es una disciplina que ha crecido gracias a las aportaciones de gente muy diversa, que incluye nombres como Charles Babbage y John Vincent Atanasoff. En 1832, Babbage diseñó el primer prototipo de computador. Ada, condesa de Lovelace e hija de Lord Byron, fue la primera en diseñar un lenguaje para programarlo. Cien años después, John Atanasoff, mientras estaba en la Universidad de Iowa, diseñó y construyó el primer computador digital (ABC), en el invierno de 1937/38. Estas y subs iguientes contribuciones en informática y sistemas de información han proporcionado a la P/OM la posibilidad de tratar problemas que anteriormente no podían abordarse, y han proporcionado a la sociedad una gran diversidad de bienes y servicios´. El objetivo de este módulo es presentar el material básico para el curso sobre Dirección de Operaciones y Producción (Administración de Producción) ¿Qué Es La Administración De Producción/Operaciones? Producción ‡ Administración de producción/operaciones (P OM). Barry Render y Jay Heizer (3), en su obra Principios de Administración de Operaciones, en relación al concepto de administración de producción/operaciones plantea lo siguiente: ³La producción es la creación de bienes y servicios. La administración de producción/operaciones (P OM por sus siglas en inglés) son las actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la transformación de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades productivas que crean bienes son bastante obvias. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible, como un televisor o un camión Chevy. Cuando hacemos referencia a tal actividad tendemos a utilizar el nombre de administración de la producción . En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función de producción puede ser menos obvia. Puede estar ³escondida´para el público y aun para el cliente. Un ejemplo es la transformación que toma lugar en un banco, oficina de aerolínea o universidad.
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El producto que se produce puede tomar algunas formas inusuales, como marcas en papel que pueden ser leídas por máquinas, ocupar un asiento vacío en un avión, o la educación. A este tipo de compañías las llamamos organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas organizaciones a menudo se le conoce como operaciones o administración de operaciones. A lo largo de este texto utilizaremos los términos producción y operaciones, así como la combinación administración de producción/operaciones (o POM), cuando se discuta este proceso de transformación´ El Reto De La Productividad. En relación a la productividad, su importancia y como medirla, Render y Heizer (5) consideran lo siguiente: ³Producción, como hemos dicho anteriormente, es la creación de bienes y servicios. Productividad es el perfeccionamiento de los procesos de producción. Perfeccionar la producción significa conseguir un buen valor de la relación (cociente) entre lo s recursos empleados, los insumos, y los bienes o servicios creados, las salidas. La productividad puede mejorarse de dos formas: Utilizar menos insumos para producir la misma salida, o bien, utilizar los mismos insumos para realizar más salidas. Los insumos, tal y como se definen por los economistas, son la tierra, el trabajo, el capital y la gestión. Losa directivos combinan estos insumos en un sistema de producción que los convierte en salidas. Las salidas son bienes y servicios, incluyendo cosas tan diversas como cañones, mantequilla, educación, mejora de sistemas judiciales o estaciones de esquí. La productividad permite tanto a las empresas como a los países mantener su competitividad. La medida de la productividad es una vía excelente para evaluar el comportamiento de una empresa o país. La gestión de la productividad es también una excelente forma de evaluar la capacidad que una empresa o un país tiene de mejorar el nivel de vida de sus empleados o habitantes«Solamente a través de los incrementos de productividad puede mejorase el nivel de vida. Es más, solamente a través de incrementos de productividad el trabajo, el capital y la dirección reciben retribuciones adicionales. Si la remuneración del trabajo, el capital y de los directivos aumentan sin aumentar la productividad, esto sólo pude traducirse en un incremento de precios. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los precios tienden a bajar, porque con los mismos insumos, se producen mas salidas«´

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Medida de la productividad. La forma de medir la productividad puede resultar una tarea directa o a veces no tan obvia, dependiendo si ésta está referida a un proceso de manufactura o a la prestación de un servicio. A este respecto Barry Render y Jay Heizer (6 ) acotan: ³En algunos casos medir la productividad es algo inmediato. Éste es el caso cuando la productividad puede ser medida como horas -hombre necesarias por tonelada de acero o la energía (BTUs) necesaria para generar un kilovatio de electricidad. Un ejemplo es: Unidades producidas Productividad = ------------------------Insumos usados Unidades producidas 1.000 = ---------------------------- = -------- = 4 horas-hombre utilizadas 250 De todas formas es normal que en muchos casos existan dificultades sustanciales en la elaboración de un índice. Algunos de estos problemas de medición son los siguientes:
1. La calidad de los insumos y salidas puede cambiar, mientras la cantidad se mantiene constante 2. Elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que el sistema que se estudia no es responsable. Por ejemplo, una mayor fiabilidad del suministro eléctrico puede incrementar de forma importante la producción y, por tanto, la productividad, sin tener nada que ver con las decisiones de gestión que hayan podido tomarse. 3. Ausencia de unidades de medidas precisas. No todos los automóviles son iguales, algunos son pequeños utilitarios y otros son rarísimos deportivos. Sector servicios.

Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector servicios. Anteriormente hemos identificado el sector servicios a los de reparación y mantenimiento, administración pública, hostelería, transportes, seguros, comercio, finanzas, inmobiliario, educación, legal, medicina y otras ocupaciones profesionales. Tene mos por ejemplo, los problemas de medida de un bufete de abogados, donde cada causa es diferente. Cada causa legal variará, alterando la exactitud del ratio ³causas por hora trabajada´ o ³causas por empleado´. Problemas de medida aparte, los directores de operaciones deben trabajar para incrementar la productividad y encontrar los mecanismos de información adecuados, que constaten de forma fiable si se producen estos incrementos. De hecho, el incremento de
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productividad en empresas de servicio es tan vital como en empresas industriales.´
Problema resuelto 1.1

La productividad puede ser medida de diversas formas, tales como la mano de obra, el capital, la energía, el uso de materiales, etc. En este ejemplo, Juan Pérez*, un notable productor de tartas de manzana que vende a los supermercados, es capaz, con sus instalaciones actuales, de producir 24 tartas por arroba de manzanas. Actualmente compra 100 arrobas por día y cada arroba necesita tres horas de trabajo para ser procesada. Juan cree que puede contratar a un intermediario de alimentación que gestione las compras de manzanas y así adquirir una manzana de mayor calidad al mismo precio. En este caso, puede incrementar su producción a 26 tartas por arroba. Las horas de trabajo se incrementarán en ocho por día (el horario de trabajo del nuevo trabajador: el gestor de compras ex -intermediario). ¿Cuál será el impacto en la productividad (t artas por hora de trabajo) si se contrata el intermediario?
24 tartas x 100 arrobas Productividad del trabajo actual = ------------------------------ = 100 arrobas x 3 horas = 8 tartas por hora de trabajo 26 tartas x 100 arrobas 2.600 Nueva productividad = ---------------------------------------- = ------(100 arrobas x 3 horas) + 8 horas 308 = 8,44 Usando el año anterior como base (8), el incremento es 8,44/8 = 1,055, esto es, del 5,5%, o un incremento del 5,5% respecto a la situación anterior. * Boe Warren (en el texto original) 2.400 --------300

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Unidad II

Toma de Decisiones

Contenidos:
El proceso de toma de decisiones Análisis del punto de equilibrio Matriz de preferencias Teoría de decisiones Árbol de decisiones

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UNIDAD II TOMA DE DECISIONES
Al finalizar esta unidad el estudiante en capacidad de:

1. Aplicar el análisis del punto el equilibrio , usando tanto el método gráfico como el algebraico, para evaluar nuevos productos y servicios y diferentes métodos de proceso. 2. Evaluar alternativas de decisión con una matriz de preferencias para criterios múltiples. 3. Construir una tabla de réditos y seleccionar después la mejor alternativa usando una regla de decisión, como la maximin, máxima x, laplace, de rechazo mínimax o de valor esperado. 4. Dibujar y analizar un árbol de decisiones .
El Proceso De Toma De Decisiones

Anderson, Sweeney y Williams (7), al considerar la solución de problemas y toma de decisiones plantean: ³La solución de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una acción para reducir o eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente importantes para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis minucioso, el proceso de solución de problemas implica los siguientes siete pasos: 1. Identificar y definir el problema 2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas 3. Determinar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las alternativas. 4. Evaluar las alternativas 5. Elegir una alternativa 6. Implementar la alternativa seleccionada 7. Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria. La toma de decisiones es el término generalmente asociado con los primeros cinco pasos del proceso de solución de problemas. El primer paso es identi ficar y definir el problema. La toma de decisiones finaliza con la elección de una alternativa, lo que constituye el acto de tomar la decisión´.

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Refiriéndose al mismo tópico del proceso de toma de decisiones y considerando los pasos más relevantes en este, Krajewski y Ritzman (8) exponen : ³Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de su trabajo con diversas áreas de decisión. Aun cuando los detalles de cada situación varían, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos pasos básicos: a) Reconocer y definir claramente el problema b) Reunir la información necesaria para analizar p osibles alternativas. c) Elegir e implementar la alternativa más factible. A veces es suficiente con meditar profundamente en una hab itación tranquila. Pero en otras ocasiones es necesario recurrir a procedimientos más formales. Presentaremos aquí cuatro de esos procedimientos formales: el análisis del punto de equilibrio, la matriz de preferencias, la teoría de decisiones y el árbol de decisiones.
y

El análisis del Punto de equilibrio ayuda al director o gerente a determinar la magnitud de cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la primera. La Matriz de preferencia ayuda al gerente a manejar criterios múltiples que no pueden ser evaluados con una sola medición de méritos, como la ganancia o el costo total. La Teoría de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando hay incertidumbre en los result ados. Un Árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman en forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisión de hoy depende de las decisiones y eventos del mañana.

y

y

y

Al desarrollar con más profundidad estos procedimientos, Krajewski y Ritzman (9) puntualizan:

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Análisis del Punto de Equilibrio

³Para evaluar una idea que generará un nuevo producto o servicio, o para valorar el rendimiento de uno ya existente, resulta útil determinar cual es el volumen de ventas en el que dicho producto o servicio no arroja pérdidas ni ganancias. El punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo total. El uso de esta técnica se conoce como análisis del punto de equilibrio . Este análisis también puede emplearse para hacer comparaciones entre distintos métodos de producción, calculando el volumen en el cual dos procesos diferentes tienen costos totales iguales´. Para que una empresa sea exitosa en un mercado cada vez más globalizado y competitivo, o aun en mercados restringidos, el factor del análisis y control de los diversos costos envueltos en el proceso productivo es vital para su éxito y permanencia en el tiempo. Es por esta razón que antes de fabricar un producto en masa u ofrecer un servicio, toda empresa tiene necesidad de evaluar diversas alternativas de decisión. En este sentido Krajewski y Ritzman (10) plantean:
‡ Evaluación de productos o servicios ³Comencemos con el primer propósito: evaluar el potencial de ganancia de un producto o servicio nuevo o ya existente. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes. y y

y y

¿El volumen previsto de ventas del producto o servicio es suficiente para alcanzar el equilibrio (ni obtener ganancias ni sufrir perdidas).? ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio, considerando los precios actuales y los pronósticos de ventas? ¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio? ¿Cómo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?

El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la elaboración de un producto o servicio específico pueden dividirse en dos categorías: Costos variables y costos fijos. El costo variable, c, es la porción del costo total que varía directamente con el volumen de producción: costos por unidad de materiales, mano de obra y, de ordinario, una cierta fracci ón de los gastos generales. Si Q representa el número de unidades producidas y vendidas por año, el costo va riable total = cQ. El costo fijo , F, es la porción del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles de producción: costo anual de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo la depreciación, tasas de interés, impuestos y seguros), salarios, servicios públicos y una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad. Así, el costo total de la producción de un bien o servicio es igual a costos fijos más costo variable multiplicado por el volumen , es decir.

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Costo total = F + cQ Se supone que el costo variable por unidad es el mismo, independ ientemente de cuantas unidades Q sean vendidas, por lo cual el costo total es lineal. Si suponemos que todas las unidades producidas serán vendidas, el i ngreso anual total será igual al ingres o por cada unidad vendida, p, multiplicado por la cantidad vendida, o sea. Ingreso total = pQ Si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, obtenemos el punto de equilibrio mediante. Despejes pQ = F + cQ (p-c) Q = F Q = F p-c

Donde c = Costo variable Q = Representa el numero de unidade s producidas F = Costo fijo p = Ingreso por cada unidad vendida . También es posible encontrar gráficamente esta cantidad de equilibrio. Puesto tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de equilibrio se encuentra donde la recta de ingreso total cruza la recta del costo total´. Ejemplo Como encontrar la cantidad de equilibrio. Un hospital está estudiando un nuevo procedimiento que ofrecerá al precio de 200 *u.m por paciente. El costo fijo anual seria de 100.000 u.m., con costos variables totales de 100 u.m. por paciente. ¿Cual seria la cantidad de equilibrio para este servicio? Aplique los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta. Solución Mediante la formula para la can tidad de equilibrio obtenemos.

Q= F p-c

=

100.000 = 1000 pacientes 200 -100

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Para encontrar la solución gráfica, trazaremos dos rectas: la de costos y la de ingresos. Puesto que dos puntos determinan una recta, empezaremos por calcular los costos e ingresos para dos niveles de producción diferentes. La tabla siguiente muestra los resultados para Q = 0 y Q = 2000. Hemos elegido 0 como primer punto para facilitar el trazado de la gráfica del ingreso total (0) y el costo total (F). Sin embargo, podríamos haber escogido dos niveles de producción cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados.
*u.m = unidades monetarias ($ en el texto original )

Cantidad (Pacientes) (Q) 0 2000

Costo anual total u.m. (100.000 + 100Q) 100.000 300.000

Ingreso anual Total (u.m.) (200Q) 0 400.000

Ahora podemos dibujar la recta de costo a través de los puntos (0, 100.000) y (2000, 300.000). La recta de ingresos se extiende ent re (0,0) y (2000,400.000). Como la figura (A), esas dos rectas se cruzan en el punto correspondiente a 1000 pacientes, es decir en la cantidad de equilibrio.
Figura A

Método grafico para el análisis del punto de equilibrio Precio (P)
(2000,400)

400

Ingreso anual total

Ganancia

U.M en miles

300 40 200 200 100

(2000,300) Costo anual total

Cantidad de equilibrio

Perdida

Costos fijos 0 500 20 1000 1500 2000 150

Pacientes (Q)

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El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una línea existente. La técnica solo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos pronósticos de costos y volúmenes de ventas. Para evaluar gran variedad de preguntas de tipo ³que pasaría si´ usamos el método llamado análisis de sensibilidad, una técnica para cambiar sistemáticamente los parámetros de un modelo al fin de apreciar los efectos de esos cambios. El mismo concepto puede aplicarse después a otras técnicas, como la programación lineal. Aquí evaluaremos la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de precios, pronósticos de los volúmenes de ventas o estimaciones de costos. Ejemplo ‡ Análisis de sensibilidad de pronósticos de ventas. Si el pronóstico de ventas más pesimista sobre el servicio propuesto en la figura (A) fuera de 1500 pacientes, ¿cual serí a la aportación total de dicho procedimiento a las ganancias y los gastos generales por año? Solución: La gráfica muestra que aun el pronóstico pesimista se encuentra por encima del volumen de equilibrio, lo cual es alentador. La contribución total del producto, que encontraremos restando los costos totales de los ingresos totales, es.

pQ ± (F + cQ)=200(1500)

-

[100.000 + 100 (1500)]

= 50.000 u.m

‡ Evaluación de procesos Cuando es necesario tomar decisiones que envuelven costos , el gerente debe pesar adecuadamente las consecuencias de estas. En este sentido Heizer y Render plantean: ³¿Qué es lo que diferencia una buena decisión y una mala d ecisión? Una ³buena ³decisión, suponiendo una toma de decisión analítica, está basada en la lógica, y considera todos los datos disponibles y todas las alternativas posibles«´. Para Krajewski y Ritzman esta toma de decisión implica:

³Con frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra de servicios o materiales en el exterior (véase la unidad ³Administración de procesos´). En esos casos, suponemos que la decisión no afectará los ingresos. El gerente de operaciones debe estudiar todos los costos y las ventajas de cada enfoque. En lugar de hallar la cantidad en la cual el total de costos es igual al total de ingresos, el analista encuentra la cantidad para la cual los costos totales de dos alternativas son iguales. E n el caso de la decisión entre fabricar o comprar, se trata de la cantidad con la cual el costo total de ³comprar´ es igual al costo total de ³fabricar´. Sea Fb igual al costo fijo (anual) de la opción de comprar, Fm igual al costo fijo de la opción de fa bricar, Cb igual
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al costo variable (por unidad) de la opción de comprar, y Cm el costo variable de la opción de fabricar. Así, el costo total de comprar es Fb + CbQ, y el costo total de fabricar es Fm + C mQ. Para encontrar la cantidad de equilibrio, iguala mos las dos funciones de costos y resolvemos para Q: Fb + CbQ = Fm +CmQ. Q=
Fm ± Fb Cb - Cm

La opción de fabricar sólo deberá considerarse, ignorando todos los factores cualitativos, si sus costos variables son mas bajos que los de la opción de comprar. La razón de esto es que los costos fijos correspondientes a la fabricación del producto o servicio son habitualmente más altos que los costos fijos que implica efectuar la compra. En estas circunstancias, la opción de comprar resulta preferible si los volúmenes de producción son menores que la cantidad de equilibrio. En cuanto se rebasa esta ultima cantidad, la opción de fabricar comienza a ser la mejor´. Análisis del punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar Ejercicio B El gerente de un resta urante de comida rápida que vende hamburguesas decide incluir ensaladas en el menú. Existen dos opciones y el precio para el cliente será el mismo con cualquiera de ellas. La opción de fa bricar consiste en instalar una barra de ensaladas bien provi stas de hortalizas, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare su propia ensalada. La barra de ensaladas tendría que pedirse en alquiler y serí a necesario contratar un e mpleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en 12.000 u.m y cree que los costos variables totalizarían 1.50 u.m por ensalada. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. Estas tendrían que comprarse a un proveedor local, a 2.00 u.m. por ensalada. Las ventas de ensaladas previamente preparadas requerirían la instalación y operación de más frigoríficos, con un costo fijo anual de 2.400 u.m. El gerente espera vender 25.000 ensaladas al año. ¿Cual es la cantidad de equilibrio? Solución: De la fórmula para la cantidad de equilibrio resulta. Q = Fm ± Fb Cb ± Cm = 12.000 ± 2400 2.0 ± 1.5 = 19.200 ensaladas

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La cantidad de equilibrio es de 19.200 ensaladas. Dado que el pronóstico de ventas es de 25.000 ensaladas y exced e esa cantidad, la opción de fabricar resulta preferible. Solo si el restaurante esperar a vender menos de 19.200 ensaladas, la opción de comprar seria la mejor.
Matriz De Preferencias

Cuando se hace necesario manejar criterios múltiples en la toma de decisiones, la técnica de la matriz de preferencia es la más indicada. Haciendo referencia a los fundamentos de la teoría de decisión en este sentido, Heizer y Render plantean: ³Además de la complejidad de una decisión, todos los que toman decisiones se enfrentan a diferentes alternativas y a estados de la naturaleza. Una alternativa es una acción o estrategia que debe escoger el que toma la decisión«Un estado de la naturaleza es un suceso o una situación sobre la cual el decidor no tiene control«´ Refiriéndose a los criterios múltiples en la toma de decisiones Krajewski y Ritzman acotan: ³Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no e s posible combinar naturalmente criterios múltiples en una sola medición (cualquier u.m). Por ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cual de dos ciudades es más conveniente establecer una nueva planta, tendría que considerar factores tan incuantif icables como la calidad de vida, las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptación de la comunidad en las dos ciudades. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente clasifi car una alternativa de acuerdo con varios criterios de rendimiento. Esos criterios suelen clasificarse con cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al 1, siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea comparar. Cada clasificación se pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y típicamente el total de esas ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación multiplicada por el punt aje) de todos los criterios. El Gerente compara los puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un umbral predeterminado´. Ejemplo. Evaluación una alternativa mediante una matriz de preferencias de La siguiente tabla muestra los criterios de rendimientos, las ponderaciones y los puntajes (1 = peor, 10= mejor) correspondientes a un nuevo producto: un aparato de aire acondicionado para el almacenamiento térmico. Si la gerencia solamente desea introducir un nuevo producto y el punta je total mas alto de cualquiera de las demás ideas sobre nuevos productos es 800, ¿deberá persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire?

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Criterio de ponderado Rendimiento

Ponderación (A) 30 20 20 15 10 5

Puntaje ( B) 8 10 6 10 2 4 Puntaje ponderado

Puntaje (A X B) 240 200 120 150 20 20 = 750

Potencial del mercado Margen de ganancia unitaria Compatibilidad de operaciones Ventaja competitiva Requisito de inversión Riesgo del proyecto

Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no llega al puntaje de 800 que correspondería a otro producto, por lo cual la gerencia no tomaría en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de aire para almacenamiento térmico. No todos los gerentes se sienten cómodos con las técnicas de la matriz de preferencia. Esta requiere que el gerente establezca ponderaciones para los criterios, antes de examinar las alternativas aun cuando no sea fácil percibir de inmediato cuales son las ponderaciones apropiadas. Es posible que sólo después de haber visto los puntajes de varias alternativas, el gerente sea capaz de decidir que es importante y que no lo es. Como quiera que un puntaje bajo en un criterio se compense o anule con puntajes altos en otros, el método de la matriz de preferencias también suele inducir a los gerentes a pasar por alto ciertas señales importantes. En ejemplo anterior la inversión que requiere el acondicionador de aire para almacenaje térmico podría rebasar la capacidad financiera de la empresa. En ese caso, el gerente no debería considera r siquiera esa alternativa, no importa cuan elevado fuera su puntaje.
Teoría de decisiones

La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de acción que garantice un resultado favorable. Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render plantean: ³La teoría de decisión, un enfoque analítico para escoger la mejor alternativa o acción, es una de las herramientas más empleadas y útiles para toma de decisiones. La teoría de la decisión puede dividirse en tres modelos de decisión. Estos están basados en el grado de certeza de los posibles resultados o consecuencias para el que toma la decisión´ Krajewski y Ritzman se refieren a estos tres modelos y exponen un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones: ³La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas alternativas. Esta teoría ayuda a los gerentes de opera ciones en sus decisiones sobre procesos, capacidad, localización e inventario, porque esas
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decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones. En esta teoría, el gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento. 1. Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre debería considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Según una suposición básica, el número de alternativas es finito. Por ejemplo, p ara decidir en que lugar seria conveniente establecer una nueva tienda de ventas al detalle, dentro de cierta zona de de la ciudad, el gerente podría considerar teóricamente todas y cada una de las coordenadas de un cuadricula trazada sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en términos realistas, el gerente tiene que reducir sus opciones a un número razonable. 2. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estado de la naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado de la selección, pero no están bajo el control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la nueva instalación podrá ser alta o baja, pero eso dependerá no solo de que su localización les resulte conveniente a muchos clientes, si no también de lo que haga la competencia y de las tendencias generales del comercio minorista« 3. Calcular el rédito para cada alternativa, en cada evento. Típicamente, el rédito es la ganancia total o el costo total. Estos réditos suelen asentarse en una tabla de réditos, que muestra el monto que correspondería a cada alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. Con 3 alternativas y 4 eventos, la tabla tendría 12 réditos (3 x 4). Si se considera posible que se produzcan distorsiones apreciables cuando no se r econoce el valor del dinero en el tiempo, los réditos deberán expresarse como valores presentes o como tasa interna de rendimiento. Si se trata de criterios múltiples con factores cualitativos importantes, utilice como réditos los puntajes ponderados del método basado en la matriz de preferencia. 4. Estime la posibilidad de de cada evento a partir de datos almacenados, opiniones de los ejecutivos u otros métodos de pronóstico. Exprésela como una probabilidad, asegurándose de que la suma de todas las probabilidades sea 1.0. Es conveniente desarrollar estimaciones de probabilidades a partir de datos almacenados si se considera que el pasado es un buen indicador del futuro. 5. Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo, escoger la alternativa que tenga el costo esperado mas bajo. La regla elegida dependerá de la cantidad de información con la que cuente el gerente acerca de las probabilidades de cada evento, y también de sus propias actitudes frente al riesgo. Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres situaciones diferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo ´. Al describir los tres tipos de modelos de decisión Krajewski y Ritzman enfatizan:

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Toma de decisiones bajo certidumbre . ³La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe que evento es el que va ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que produzca el mejo rédito con el evento conocido. La mejor alternativa será el rédito más alto si los ré ditos se expresan como ganancias. Si expresan como costos, la mejor alternativa será el rédito mas bajo.
Ejemplo de decisiones bajo certidumbre

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente sabe con certeza los réditos que corresponderían a cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de réditos. Posible demanda futura Baja Alta 200 270 160 800 0 0

Alternativa Instalación pequeña Instalación grande No Hacer nada

¿Cual es la mejor opción si la demanda futura va a ser baja?

Solución. En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el rédito más alto. Si el gerente sabe que la demanda a futuro será baja, la compañía debería construir una instalación pequeña y disfrutar de un réd ito de 200.000 u.m. La instalación grande tiene un rédito de solo 160.000 u.m. La alternativa de ³no hacer nada´ esta subordinada a las otras alternativas; es decir, el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la otra para cada evento. En virtud de que la alternativa de ³no hacer nada´ está subordinada, el gerente no le presta más consideración.

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Toma de decisiones bajo incertidumbre

En este caso, suponemos que el gerente hace una lista de eventos posibles, pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia al respecto, a la empresa le resulta difícil efectuar dichas estimaciones. En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisión. 1. Maximin ± Elegir la alternativa que sea ³la mejor de las peores´. Esta regla es para el pesimista que prevé el´peor caso´ para cada alternativa. 2. Máximax- Elegir la alternativa que sea la ³ mejor de las mejores´. Esta regla es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere ³pensar en grande´. 3. Laplace- Elegir la alternativa que tenga mejor rédito ponderado. Para encontrar el rédito ponderado, conceda la misma importancia (o en forma alternativa, la misma probabilidad) a todos los eventos. Si hay n eventos, la importancia (o probabilidad) de cada uno es de 1/ n, de manera que la suma de todos será 1.0. Esta regla es para la persona realista. 4. Rechazo mínimax- Elegir la alternativa que tenga el mejor de los ³peores rechazos.´ Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en la cual las filas representan las alternativas y las columnas representan los eventos. El rechazo es la diferencia entre un rédito dado y el mejor rédito de la misma columna. En el caso de un evento, esa cifra muestra cuanto se pierde al escoger una alternativa que no sea la mejor para ese evento. El rechazo puede consistir en ganancias, pérdidas o en un incremento del costo, según la situación.
Decisiones bajo incertidumbre.

Ejemplo Solución Considere de nuevo matriz de réditos del ejemplo anterior ¿Cual es la mejor alternativa para cada regla de decisión? a) Maximin: el peor rédito de una alternativa es el número más bajo que aparece en su respectiva fila de la matriz de réditos, por que los réditos son ganancias. Los peores réditos (u.m. 000) son.
Alternativa Instalación pequeña Instalación grande Mejor rédito 200 160

El mejor de esos peores números es 200.000 u.m., por lo cual el pesimista decidirá construir una instalación pequeña.
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b) Máximax: el mejor rédito de una alternativa (000u.m.) es el número más alto que aparece en su fila de la matriz de réditos, o
Alternativa Instalación pequeña Instalación Grande Rédito ponderado 270 800

El mejor de esos números es 800.000 u.m., por lo cual el optimista decidirá construir una instalación grande. c) Laplace: si retrata de dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5. Así, lo réditos ponderados (000u.m) son.
Alternativa Instalación pequeña Instalación Grande Rédito ponderado 0.5 (200)+0.5 (270) = 235 0.5 (160)+0.5(800) = 480

El mejor de esos réditos ponderados es 480.000 u.m. por lo cual la persona realista optaría por construir una instalación grande. Rechazo mínimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una instalación pequeña y su rechazo es 0 (o sea, 200-200). Si se construye una instalación grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea 200-160).
Rechazo Demanda alta 800-270 = 530 800-800 = 0

Alternativa Instalación pequeña Instalación grande

Demanda baja 200-200 = 0 200-160 = 40

Rechazo máximo 530 40

La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternativas. Para minimizar el rechazo máximo, escoja una instalación grande. El mayor rechazo corresponde al caso en que se tiene sólo una instalación pequeña y hay una gran demanda.

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Toma de decisiones bajo riesgo

En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima sus probabilidades. Ahora el gerente tiene menos información que en la toma de decisiones bajo certidumbre, pero más información que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisión del valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una alternativa se encuentra ponderando cada rédito con su probabilidad asociada y sumando después los puntajes de los réditos ponderados. Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el más alto si se trata de ganancias y el más bajo si se refiere a costos). Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente importantes). El valor esperado es equivalente a lo que seria el rédito promedio si la decisión pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de decisión del valor esperado suele con ducir a un mal resultado cuando se presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce mejores resultados si se aplica sistemáticamente durante un largo periodo. Esta regla no deberá aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.
Decisiones bajo riesgo Consideremos de nuevo la matriz de réditos del ejemplo anterior. Para regla de decisión del valor esperado, ¿Cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea pequeña se estima en 0,4 y la probabilidad de que la demanda sea grande se estima en 0,6? Solución

El valor esperado para cada alternativa es.

Alternativa Rédito ponderado Instalación pequeña 0.4 (200)+0.6 (270) =242 Instalación Grande 0.4 (160)+0.6 (800) = 544

Escoja una instalación grande porque su valor esperado es el mas alto, es decir, 544.000 u.m. ´

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Árboles de decisiones

El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisiones de OM, como las de planificación de productos, Administración de procesos, capacidad y localización. Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas varias decisiones secuenciales. Por ejemplo, es posible que una compañía amplíe una instalación en 1999 y descubra en el 2003 que la demanda es mucho más alta de lo que los pronósticos indicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una segunda decisión para determinar si se debería hace una nueva ampliación o si seria mejor construir u na segunda instalación. Un árbol de decisiones es para quien va a tomar la decisión, un modelo esquemático de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a la de un árbol. El modelo está conformado por múltiples nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, y de los cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que representa n las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La probabilidad de cada evento casual, P (E), se indica encima de cada rama. La probabilidad de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1,0 El rédito condicional, que es el rédito de cada posible combinación alternativa evento, se indica al final de cada combinación. Los réditos se dan sólo al principio, antes de que empiece el análisis, para los puntos finales de cada combinación alternativa -evento. En la figura («), por ejemplo, el rédito 1 es el resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1. Todavía no podemos asociar un rédito con ninguna de las ramas que están más a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va seguida de un evento casual y no es un punto final. Los réditos se expresan a menudo como el valor presente de las ganancias netas. Si los ingresos no resultan afectados por la decisión, entonces el rédito se expresa como costos netos. Una vez que hemos terminado de dibujar un árbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a izquierda, calculando el rédito esperado para cada nodo como se indica a continuación.

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Un modelo de árbol de decisiones
E1 [p (E1)] Alternativa 1
Rédito 1

E2 [p (E2)] E3 [p (E3)]
Rédito 2 Rédito 3

1
1era decisión

Alternativa 3
Rédito 4

Alternativa 2

E1 [p (E1)]
2da decisión Posible

2

Alternativa 4 Alternativa 5 Rédito 7
Rédito 5 Rédito 6

E2 [p (E2)] Rédito 8 E3 [p (E3)]

= Nodo de evento = Nodo de decisión Ei = Evento i P( Ei) = Probabilidad del evento i (Tomado de: Administración de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pág.77) 1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rédito de cada rama de evento por la probabilidad de l evento. Sumamos esos productos para obtener el rédito esperado del nodo del evento. 2. Para un nodo de decisión, elegimos l a alternativa que tenga mejor rédito. Si una alternativa conduce a un nodo de evento, su rédito es igual al rédito esperado de ese nodo (que ya fue calculado) . ³Cortamos ³o ³podamos´ las demás ramas no elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El rédito esperado del nodo de decisión es el que está asociado con la única rama restante no cortada. Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisión que está más a la izquierda. La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa disponible. Si intervienen decisiones en múltiples etapas, debemos esperar eventos ulteriores antes de decidir que haremos a continuación, si se obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o réditos, repetimos el proceso.
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Análisis de un árbol de decisiones Ejemplo Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localidad será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha instalación (rédito = 223.000 u.m.) o ampliarla (rédito =270.000u.m). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el rédito será de 200.000 u.m. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser baja, las opciones son no hacer nada (40.000 u.m.) o estimular la demanda por medio de la publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, el rédito estimado será de solamente 20.000u.m; el rédito se incrementaría a 220.000 u.m. si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, el rédito será de 800.000 u.m. Dibuje un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el rédito esperado de cada nodo de decisión y de evento. ¿Que alternativa tiene el más alto rédito esperado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?
Solución

El árbol de decisiones de la siguiente figura, muestra la probabilidad de los eventos y el rédito para cada una de las seis combinaciones alternativa evento. La primera decisión es si conviene construir una instalación pequeña o una grande. Su respectivo nodo se muestra primero, a la izquierda, porque es la decisión que el minorista deberá tomar ahora mismo.

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Demanda baja (0.4)

(u.m. 200)

Instalación pequeña

Demanda alta (0,6) No ampliar (u.m.. 242)

1
(u.m.544) Instalación pequeña

2
(u.m..270 )

u.m223
Ampliar

u.m270 0
No hacer nada

Demanda baja (0,4)

3
(u.m.544)
(u.m.160 )

u.m.40
Hacer publicidad

Respuesta modesta (0. 3)

u.m.20

Respuesta intensa (0.7)

Demanda alta (0.6)

(u.m.160 ) (u.m.800)

u.m220

Árbol de decisiones del minorista El segundo nodo de decisión (la opción de hacer una ampliación en fe cha posterior) sólo se alcanzará si se ha construido un a instalación pequeña y la demanda resultó ser alta. Finalmente, el tercer punto de decisión (la opción de hacer publicidad) se llega solamente si el minorista decidió construir una instalación grande y la demanda resultó ser baja. El análisis del árbol de decisiones comienza con el cálculo de los réditos esperados, de derecha a izquierda, que aparecen ilustrados en la figura anterior, debajo de los nodos de eventos y de decisión correspondientes. 1. Para el nodo de evento referente a hacer publicidad, el rédito esperado es 160 o sea, la suma de rédito de cada evento ponderado según su probabilidad 0.3 (20) + 0.7 (220). 2. el rédito esperado para el nodo de decisión 3 es 160 porque Hacer publicidad (160) es mejor que No hacer nada (40). Corte pues la alternativa No hacer nada. 3. El rédito para el nodo de decisión 2 es 270 porque Ampliar (270) es mejor que No ampliar (223). Corte No ampliar. 4. El rédito esperado para el nodo de evento referent e a la demanda suponiendo que se construya una instalación pequeña es 242 (o sea 0.4 (200) + 0.6 (270).

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5. El rédito esperado para el nodo de evento referente a la demanda, suponiendo que se construya una instalación grande, es 544 (o sea, 0.4 (160) + 0.6 (800). 6. El rédito esperado para el nodo de decisión 1 es 544 porque el rédito esperado de la instalación grande es mayor. Corte Instalación pequeña. La mejor alternativa es construir una instalación grande. Esta decisión inicial es la única que tomará por ahora el minorista. Las decisiones subsiguientes se harán después de averiguar si la demanda efectivamente es alta o baja. Ejercicio La propietaria de una pequeña empresa manufacturera ha patentado un nuevo dispositivo para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina muy sucios. Antes de tratar de comercializar el dispositivo y agregarlo a su línea de productos actual, la propietaria desea hacer una comprobación razonable de que tendrá éxito. Los costos variables se han estimado en 7 u.m. por cada unidad producida y vendida. Los costos fijos son de 56.000 u.m al año aproximadamente. a) Si el precio de venta se establece en 25 u.m, ¿cuantas unidades deberá fabricarse y venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los métodos algebraico y gráfico. b) Las ventas pronosticadas para el primer año serán de 10.000 unidades si el precio se reduce a 15 u.m. Con esta estrategia de precios, ¿cual seria la contribución total del producto a las ganancias en el primer año? Solución a. Utilizando el método algebraico, obtenemos. Q = F p±c = 56.000 25 - 7 = 3111 unidades

Aplicando el método gráfico ilustrado en la figura siguiente, dibujamos primero dos rectas: Ingreso total = 25Q Costo total = 56.000 + 7Q

Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades, es decir, la cantidad de equilibrio.

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40

250
Bolívares (en miles) Ingresos totales

200 150 100 Bs.77,7 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Unidades (en miles) Cantidad de equilibrio Costos totales
3.11

Gráfico cantidad de equilibrio Recordando la simbología Donde c = Costo variable Q = Representa el número de unidades producidas F = Costo Fijo p = Ingreso por cada unidad vendida pQ = Ingreso total. e) Contribución total a las ganancias = Ingreso total ± Costo total = pQ ± (F+ cQ) = 15 (10.000) - (56.000 + 7 (10.000) = 24.000 u.m. Ejercicio resuelto Adela Rodríguez administra la florería Rosaleda. Los pedidos de flores a su proveedor, en el Jarrillo debe hacerlos con tres días de anticipación. Se acerca el día de las madres. Sus ventas se generan casi en su totalidad por compras impulsivas de último minuto. Las ventas hechas con anticipación son tan pequeñas que. Adela no puede estimar las probabilidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas), mediana (60docenas) o alta (130 docenas) cuando llegue el gran día. Adela compra las rosas a 15 u.m por docena y las vende 40 u.m por docena. Construya ud. una tabla de contribuciones. ¿Que decisión es la indicada según cada uno de los siguientes criterios de decisión?  Maximin  Máximax  Laplace
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De rechazo minimax o del valor esperado Solucion: La tabla de contribuciones para este problema es

Demanda de Rosas Rojas
Alternativa Pedir 25 docenas Pedir 60 docenas Pedir 130 docenas No hacer nada Baja (25 docenas) 625 u.m 100 u.m 950 0 Mediana (6 0 docenas) 625 u.m 1500 u.m 450 u.m 0 Alta (130 docenas) 625 u.m 1500 u.m 3250 u.m 0 

Según el criterio maximin, Rodríguez debería pedir 25 docenas, porque sus ganancias serán de 625 u.m. Si la demanda es baja  Según el criterio de máximax, Rodríguez debería pedir 130 docenas. El mayor de los réditos posibles, 3250, está asociado al pedido mas grande.  Según el criterio Laplace, Rodríguez debería pedir 60 docenas. Los réditos igualmente ponderados para pedidos de 25, 60, y 130 docenas son de 625, 1033 y 917, respectivamente.  De acuerdo con el criterio de rechazo mínimax, Rodríguez debería pedir 130 docenas. El rechazo máximo del pedido de 25 unidades se presenta si la demanda es alta: (3250 ± 625) u.m = 2625 u.m. El rechazo máximo de un pedido de 60 docenas se presenta si la demanda es alta: (3250 ± 1500) u.m = 1750 u.m. El rechazo máximo de un pedido de 130 docenas se presenta si la demanda es baja: [625 -(- 950)] u.m = 1575 u.m.

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Ejercicio La empresa los Aleros está evaluando tres propuestas sobre nuevos productos, A, B, C. Restricciones de recursos permite que sólo uno de ellos sea comercializado. Los criterios de rendimiento y las clasificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10 (mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los dirigentes de los Aleros han asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento. ¿Cual es la mejor alternativa, según el método de la matriz de preferencias?

Criterios de rendimiento 1. Incertidumbre de la demanda y riesgo del proyecto 2. Semejanza con productos actuales 3. Rendimiento esperado de la inversión 4. Compatibilidad con los procesos manufactureros 5. Ventaja competitiva

Clasificación

Produ cto A 3 7 10 4 4

Producto B 9 8 4 7 6

Producto C 2 6 8 6 5

Cada uno de los cinco criterios recibe una ponderación de 1/5 o sea, 0.20.

Clasificación
Alternativa Rédito Ponderado A (0.20 x 3) + (0.20 x 7) + (0.020 x 10) + (0.020 x 4) + (0. 020 x 4) = 5.6 B (0.20 x 9) + (0.20 x 8) + (0.20 x 4) + (0.0 20 x 7) + (0.020 x 6) = 6.8 C (0.20 x 2) + (0.20 x 6) + (0.20 x 8) + (0.020 x 6) + (0.020 x 5) = 5.4

La mejor opción es el producto B. Los productos A y C están muy rezagados en términos de puntaje ponderado total.

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Ejercicios propuestos. Problemas de análisis de punto de equilibrio. Maria Rodríguez, la propietaria de tortas Maria está evaluando la posibilidad de introducir una línea de productos. Después de meditar acerca del proceso de producción y los costos de materia prima y nuevo equipo, Maria ha estimado que los costos variables de cada unidad producida y vendida seria de 6u.m., y que los costos fijos anuales serian de 60.000u.m. a) Si el precio de venta se estableciera es de 18u.m por unidad. ¿Cuantas unidades tendría que producir y vender Rodríguez para no tener pérdidas ni ganancias? Use los métodos gráficos y algebraicos para hallar su respuesta. b) Maria pronostica las ventas de 10.000 unidades en el primer año si el precio de venta se estableciera en 14u.m cada una. ¿Cuál seria la contribución total de este nuevo producto a las ganancias durante el primer año? c) Maria pronostica que si el precio de venta se estableciera en 12.50 u.m, las ventas del primer año se incrementarían a 1.5000 unidades. ¿que estrategia de precios (14u.m o 12.50u.m) daría por resultado la mayor contribución total a las ganancias? d) ¿Que otras consideraciones serian cruciales para tomar la decisión final sobre la fabricación y comercialización del nuevo producto? Ejercicio propuesto No.2 Un producto de la Cooperativa ³Los Hermanos´ se ha vendido en volúmenes razonables, pero su contribución a las ganancias ha sido desalentadora. El año pasado fueron producidas y vendidas 17.500 unidades. El precio de ventas es de 22u.m por unidad, c es 18u.m. y F es Bs. 80.000. u.m. a) ¿Cual es la cantidad de equilibrio para este producto? Use los métodos gráficos y algebraicos para obtener su respuesta. b) Los hermanos están considerando la forma de estimular los volúmenes de ventas o reducir los costos variables. La gerencia cree que podrá incrementar las ventas en un 30% o que logrará reducir c al 85% de su nivel actual. ¿Que alternativa conducirá a mayores contribuciones a las ganancias, suponiendo que la implementación de una u otra cueste lo mismo? (Sugerencia: calcule las ganancias que reportarían ambas alternativas y escoja la que produzca ganancias más altas.) c) ¿Cuál es el cambio porcentual de la contribución a las ganancias por unidad, generado por cada alternativa de la parte b?

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Unidad III

Administración de Procesos

Contenidos:
Qué es la administración de procesos Principales decisiones sobre procesos Diseño de procesos

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UNIDAD III ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS*
Objetivos de aprendizaje

Al finalizar esta unida d el estudiante estará en capacidad de: 1. Describir cada una de las principales de cisiones de procesos y la forma en que éstas deben relacionarse con el volumen. 2. Discutir las formas en que la selección de una opción de procesos pone en práctica la estrategia de flujo, y mostrar en que forma difiere las cinco opciones. 3. Describir las distintas formas en que el contacto con el cliente puede afectar un proceso. 4. Describir los elementos claves de la reingeniería de procesos y analizar un proceso para hacerle mejo ras, usando diagramas de flujos, gráficas de proceso y una actitud inquisitiva.

Que es la administración de procesos

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Ningún producto puede fabr icarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta definición se desprenden dos inferencias que resultan particularmente importantes. 1. Los procesos sostienen toda actividad de tr abajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización. Contabilidad usa determinados procesos para realizar pagos, controlar el libro mayor y contabilizar los ingresos Finanzas utiliza otros procesos para evaluar las alternativas de inversión y el rendimiento financiero del proyecto. Recursos humanos se sirve de diversos procesos para administrar las prestaciones, contratar nuevos empleados e impartir programas de capacitación. 2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministros de una empresa (conocida a veces como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones conectados unos con otros que se establece entre los proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer lo clientes de una compañía.

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La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajos y los métodos que transforman los insumos en productos La selección de insumos empiezan con la decisión de que procesos se habrán de realizar internamente y cuales se realizarán en el exterior y serán comprados como bienes o servicios. Las decisiones de procesos se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también a que partes de los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos. En consecuencia Las decisiones deben tomarse cuando: y Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado. y Es necesario mejorar la calidad y Las prioridades competitivas han cambiado y Se está modificando la demanda de un producto o servicio y El rendimiento actual es inadecuado y Los competidores ganan terrenos por el uso de un nuevo proceso o tecnología y El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado. No todas estas situaciones conducen a cambios en los procesos actuales. En las decisiones sobre procesos se deben tomar en cuenta los costos, y algunas veces los costos de cambios sobrepasan claramente a las ganancias. En las decisiones de procesos también es necesario considerar otras selecciones que se refieren a la calidad, las capacidades, la distribución y el inventario. Más aun, las decisiones acerca de proces os dependen de las prioridades competitivas y de la estrategia de flujo. La ética y el medio ambiente son otras consideraciones pertinentes.

‡ Caso de estudio

Los altos ejecutivos de un Banco llevaron a cabo la reconversión o reingeniería de sus procesos, para transformarse en un ³banco sin papeles´ y recuperar su competitividad frente a otros bancos europeos. Formaron dos equipos interdisciplinarios para diagnosticar y rediseñar lo procesos bancarios sin considerar las restricciones de la organización actual. Los ejecutivos asignaron a su mejor personal la tarea de diseñar los equipos y realizaron inversiones significativas en tecnología de la información y capacitación en ciertas habilidades. Los equipos dividieron las transacciones que realizan los clientes tales como depósitos, tarjetas de crédito, pagarés y otros. Documentaron cuidadosamente el flujo de actividades necesarias para completar cada proceso a partir de cero. Por ejemplo, la transacción de depositar un cheque requería anteriormente 64 operaciones y 9 formularios. Ahora requiere únicamente 25 operaciones y 2 formularios. Los procesos rediseñados fueron presentados después al equipo de tecnología, el cual se encargo de realizar el almacenamiento de datos y de la creación del software necesario. Como resultado de los procesos rediseñados, el Banco fue capaz de de Incorporar 50 nuevos Bancos sin necesidad de emplear mas personal. El número de empleados por sucursal descendió de 8 a 4. Las dos horas que se necesitaban para realizar un cierre de caja se redujeron a 10 minutos. Las ganancias se duplicaron y los ejecutivos del Banco atribuyen el 24% de su incremento a los procesos reconvertidos por medio de la reingeniería.
(Fuente: Krajewski y Ritzman) Pág., 88.Administración de la Producción
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Principales decisiones sobre procesos Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos. La selección de procesos determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisión sobre la selección de procesos depende de los volúmenes y el grado de personalización que se vayan a suministrar. La integración vertical es el grado en el que el sistema de producción o la instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de de suministros. Cuando más alto sea el grado en que el sistema de producción de una compañía maneja las materias primas, y otro s insumos y productos, mayor será el grado de integración vertical. La flexibilidad de los recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas, funciones. La participación del cliente refleja la forma en que los clientes toman parte en los procesos de producción, y la amplitud de dicha participación. La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, más grande será la intensidad de capital.
Selección de procesos

Una de las primeras decisiones que toma un gerente al diseñar una operación para que funcione bien, consiste en elegir el proceso que apoye su estrategia de flujo. El gerente dispone de cinco tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre los procesos. 1. De proyecto 2. De producción intermitente 3. Por lote o partida 4. En línea y 5. continuos
Procesos de proyecto: Algunos ejemplos de procesos de proyecto son : la construcción de un centro comercial, la formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea (Como un equipo de estudiantes para preparar un proyecto para el curso), la planificación de un evento importante, el desarrollo de una campaña política, la integraron un programa de capacitación, la construcción de un hospital, los trabajos de. Consultoría administrativa o el desarrollo de una tecnología o producto. Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalización de puestos.

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Proceso de producción intermitente :

En el conjunto de la selección de procesos, encontramos a continuación los procesos de de producción intermitente o por trabajos. Algunos ejemplos de estos son: la producción de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado, la atención médica en una sala de emergencia, el manejo de correo para entrega inmediata o la fabricación de gabinetes personalizados. Un proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo.
Proceso por lotes : Algunos ejemplos de procesos por lotes es la programación de un viaje en avión para un grupo de personas, la elaboración de componentes para alimentar una línea de ensamble, el procesamiento de créditos hipotecarios y la fabricación de un equipo de capital. Un proceso por lotes se distingue de un proceso de producción intermitente po r sus características de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que los volúmenes son más altos, porque los mismos productos o servicios, u otros similares se suministran repetidamente, Otra diferencia es que se provee una gama mas estrecha de productos y servicios. La variedad se logra más mediante una estrategia de ensamblaje por pedido, que mediante la estrategia de fabricar por pedido, propio del proceso intermitente. Proceso continuo : Algunos ejemplos de este proceso son las refinerías de petróleo, las fábricas de productos químicos y las plantas productoras de cerveza, acero y alimentos, Las empresas dotadas de este tipo de instalaciones se conocen también, genéricamente, como la industria de procesos. Una planta generadora de energía eléctrica es uno de los pocos procesos continuos que se encuentran en el sector de servicios. Un proceso continuo representa el extremo final de la producción estandarizada, de alto volumen y con flujos de línea rígidos. Proceso en línea : Entre los producto creados mediante un proceso en línea figuran automóviles, aparatos domésticos y juguetes. Algunos servicios basados en un proceso de línea son los restaurantes de comida rápida y cafeterías. En el conjunto de los procesos, un proceso en línea se localiza entre los procesos por lotes y los continuos; sus volúmenes son altos, y los productos o servicios correspondientes están estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio. Diseño de procesos

Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias cuestiones estratégicas. La siguiente cuestión, en la administración de procesos consiste en determinar como debe realizarse exactamente cada proceso. Existen dos enfoques diferentes, pero complementarios , para diseñar procesos: la reingeniería de procesos y el mejoramiento de procesos. Comenzaremos con la reingeniería de procesos, que en la actualidad ha logrado un grado considerable de aceptación en los círculos administrativos.
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¿Algunos de los procesos de organización clave necesitan un trabajo de reingeniería?
‡ Reingeniería de procesos

Es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño del proceso que busca mejorar drásticamente el rendimientos en términos de de costo, calidad servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa . Los cambios resultantes siempre van acompañados de despidos y grandes egresos de di nero para inversiones en tecnología de la información. Sin embargo, la reconversión de procesos puede producir grandes contribuciones a la empresa. Los procesos que sean relacionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, e mpleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnológicos, información, lider azgo y análisis de procesos. Procesos críticos: El interés al aplicar la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales como los de compras o marketing. Enfocando su atención en los procesos, los administradores son capaces de descubrir oportunidades de suprimir actividades innecesarias de trabajo de supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería debe res ervarse solamente para procesos fundamentales, como el desarrollo de nuevos productos o servicio al cliente. Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito Si no es así, el escepticismo, la resistencia (³ya habíamos intentado eso antes´) y las fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Los gerentes deben ayudar a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en grado necesario para asegurar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben vigilar los objetivos de rendimiento claves para cada proceso. Equipos interdisciplinarios Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender las reclamaciones de seguros deberán estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad.
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Tecnología de la información La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos. En la mayoría de los proyectos de reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos de información, como los datos sobre el cumplimiento de los pedidos de los clientes. Los ³propietarios del proceso´, que son quienes realmente tendrán que resp onder a los eventos del mercado, necesitan redes de información y tecnología de computación para desempeñar mejor sus tareas. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quienes necesitan la infor mación, cuando la necesitan y dónde. Filosofía de borrón y cuenta nueva La reingeniería requiere de una filosofía de ³borrón y cuenta nueva´, o sea que tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compañía. Para asegurar la adopción de una orientación enfocada en el cliente, los equipos comienzan con los objetivos de los clientes internos y externos del proceso. Es frecuente que los equipos establezcan primero un precio deseado para el producto o servicio, deduzcan las ganancias apetecidas y después busquen un proceso que provea lo que el cliente desea, al p recio que dicho cliente aceptará pagar. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia at rás, sin las restricciones de los enfoques actuales. Análisis de procesos Además de la filosofía de ³borrón y cuenta nueva´, un equipo de reingeniería debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: qué produce, cuan bien se desempeña y qué factores lo afectan. Esos conocimientos suelen revelarle las áreas en las cuales una nueva forma de pensar proporcionará las mejores contribuciones. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, en toda la organización, grabando cada paso, investigando por qué se hace así y eliminándolo después si no es verdaderamente necesario. También es valiosa la información sobre la posición relativa frente a la competencia, proceso por proceso.
‡ Mejoramiento de procesos

El mejoramiento de procesos es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es ³aprender los números´, entender los procesos y desentrañar los detalles. Una vez que se ha comprendido realmente el proceso, es posibl e mejorarlo. La implacable presión por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. El mejoramiento de procesos sigue su marcha, independientemente de que un p roceso sea sometido o no a la reingeniería.

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En esta sección presentamos dos técnicas básicas para analizar procesos: los diagramas de flujo y las gráficas de procesos. Estas técnicas implican la observación sistemáticas y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensión del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podría mejorar en alguna otra forma. Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad de la entrega. Estas técnicas suelen e mplearse para diseñar nuevos procesos y crear diseños diferentes par a procesos ya existentes, y sería conveniente usarlas periódicamente para estudiar todas las operaciones. Sin embargo, los mayores réditos parecen provenir de su aplicación a operaciones que tiene una o varias de las siguientes características.
y y y y y

El proceso es lento en responder a los deseos del cliente. El proceso origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad El proceso es costoso El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final. El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado.

Ambas técnicas analíticas implican la división de un proceso en sus componentes detallados. Para hacer esto, el administrador debe plantearse seis preguntas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. ¿Que se está haciendo? ¿Cuándo se hace? ¿Quien lo está haciendo? ¿Dónde se está haciendo? ¿Cuanto tiempo requiere? ¿Como se está haciendo?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser impugnadas si se plantea otra serie de preguntas como por ejemplo: ¿Por qué? ¿Por qué se pone en práctica ese proceso? ¿Por que se realiza en el lugar donde se realiza? ¿Por que se realiza en el momento en que se realiza? Este tipo de preguntas suele conducir con frecuencia a respuestas creativas que representan avances trascendentales en el diseño de procesos. El analista debe someter a una serie de ideas los dife rentes aspectos del proceso, a fin de elaborar una lista con el mayor número posible de soluciones.

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Diagramas de flujo : Describe el flujo de información, clientes , empleados, equipos o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso, por lo cual es posible dibujar el diagrama simplemente con cuadros, líneas y flecha. A continuación se grafica un diagrama correspondiente al proceso de reparación de un automóvil, desde su inicio con la llamada del cliente para solicitar una cita, ha sta su finalización, cuando dicho cliente recoge su vehículo y se marcha. La línea de visibilidad, que aparece punteada en esta figura , separa las actividades que son visibles directamente, para los clientes, de aquellas que no son visibles para ellos. Este tipo de información es valiosa, en particular, para las operaciones de servicios que implican un grado considerable de contacto con el cliente. Lo más común es que aquí se identifiquen las operaciones que s on esenciales para el éxito y aquellas en las que se producen fallas con más frecuencia. Otros formatos son igualmente aceptables, y usualmente es útil indicar junto a cada caja ciertas mediciones del proceso como: 1. 2. 3. 4. 5. Tiempo total transcurrido. Pérdida de calidad, Frecuencia de errores, Capacidad o Costo.

Algunas veces, los diagramas de flujo se dibujan sobre una distribución general de la instalación. Para analizar este tipo especial de diagrama de flujo, el analista traza primero el bosquejo del área en la cual se desarrolla el proceso, sobre una cuadricula, traza la trayectoria que sigue la persona, el material o el equipo usando flechas para indicar la dirección del movimiento o flujo.

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Diagrama de flujo para la reparación de un automóvil

Graficas de procesos: Una gráfica de procesos es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (o u na máquina) en una estación de trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales). Para nuestros propósitos presentes hemos agrupado estas actividades en 5 categorías.
y

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y

Operación: Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforación con un taladro o atender un cliente son dos ejemplos de operaciones. Transporte: Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se les denomina manejo de materiales. El objeto de estudio puede ser una persona, un material una herramienta o una parte de un equipo. Un cliente que camina de un extremo al otro de un mostrador, una grúa que levanta una viga de acero y la lleva hasta un sitio determinado, un transportador que conduce un producto parcialmente terminado de una estación de trabajo a la siguiente, son ejemplos de transporte. Inspección: Revisa o verifica algo pero sin hacerle cambios. Revisar si existen manchas en una superficie, pesar un producto y efectuar una lectura de temperatura son ejemplos de inspecciones.
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Retraso. Se presentan cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior. El tiempo que transcurre durante la espera de materiales o equipo, tiempo dedicado a la limpieza, y el tiempo que los trabajadores, las máquinas o las estaciones de trabajo permanecen ociosos por que no tienen nada que hacer, son ejemplos de retrasos. Almacenaje: Ocurre cuando algo es apartado para usarse después. Algunos ejemplos de almacenaje pueden ser cuando se descargan los suministros y se colocan en un almacén como parte del inventario; cuando un equipo se coloca en un lugar apartado después de utilizarlo; y cuando los documentos quedan guardados en un archivo.

Ejercicio Resuelto 1 Un servicio para automóviles ha tenido dificultades para realizar cambios de aceite en los 29 minutos o menos que promete su publicidad. Ahora usted está a cargo de analizar el proceso de cambio de aceite del motor de un vehiculo. El sujeto de estudio será el mecánico de servicio. El proceso comienza cuando el mecánico dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga la cuenta por los servicios realizados. La siguiente figura muestra la grafica completa del proceso. El proceso se ha dividido en 21 pasos. En la esquina superior derecha de la gráfica del proceso aparece un resumen de los tiempos y las distancias recorridas. Los tiempos totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de error si se quiere cumplir la promesa de los 29 minutos; por otra parte el mecánico recorre 420 pies en total.

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Proceso: Cambio de aceite del motor Sujeto de la gráfica: El mecánico Inicio: Recibir al cliente Final: Calcular el total de cargos y recibir el pago
Actividad

Resumen
Numero Tiempo De pasos (min.) 7 8 4 1 1 16.5 5 .5 5.0 0.7 0.3 Distancia (pies) ----420 -------------

Operación Trasporte Inspección Retraso Almacenaje Paso Num. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Tiempo Min. 0.8 1.8 2.3 0.8 0.6 0.7 0.9 1.9 0.4 0.6 4.2 0.7 2.7 1.3 0.5 1.0 3.0 0.7 0.3 0.5 2.3 X 80 60 X X X X X 40 X X 50 X X X 70 X X X 30 X X X Distancia Pies 50 X X X

Descripción del Paso
Dirigir al cliente hasta el área de servicio. Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado. Levantar capó, verificar tipo de motor, inspeccionar mangueras, revisar niveles de fluidos. Caminar hasta el cliente en el área de espera. Recomendar otros servicios adicionales Esperar la decisión del cliente Caminar hasta el almacén Buscar el (los) numero(s) del filtro (s), localizar el (los) filtro (s). Verificar el (los) número(s) de (los) filtro(s). Llevar el (los) Filtro (s) al foso de servicio. Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil. Salir del foso, caminar hacia el automóvil. Llenar el depósito de aceite del motor, poner en marcha el motor. Inspeccionar si hay fugas. Caminar hasta el foso. Inspeccionar si hay fugas Limpiar y organizar el área de trabajo. Regresar al vehículo y conducirlo fuera del área de servicio. Estacionar el automóvil Caminar hasta el cliente en el área de espera. Calcular el total de cargos, y recibir el pago.
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¿Que mejoras puede usted hacer al proceso representado en la figura anterior? Solución En su análisis, debe verificar la validez de las tres ideas siguientes sobre mejoramiento. Tal vez también sea capaz de proponer otras. 1. Traslade el paso 17 al 21. Los clientes no debería tener que esperar mientras el mecánico limpia el área de trabajo. 2. Mantenga en el foso un pequeño inventario de los filtros de uso frecuente. Los pasos 7 y 10 implican ir al almacén. Si los filtros son trasladados al foso, también deberá colocarse en él una copia del material de referencia. El foso tendrá que estar ordenado y bien iluminado. 3. Empleo de los mecánicos: Los pasos 10, 12,15 y 17 requieren subir y bajar los escalones del foso. Muchos de esos recorridos podrían eliminarse. El tiempo de servicio se reduciría si un mecánico trabaja en el foso mientras que otro trabaja simultáneamente bajo el capó. En la siguiente figura se muestra una gráfica de procesos para el caso de un paciente que fue atendido en un hospital. El proceso empieza con la entrada del paciente y termina cuando el paciente sale del hospital después de recoger su prescripción médica. *Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. (2000).Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis.

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57 Proceso: Admisión a la sala de emergencia Sujeto de la gráfica: Paciente con una lesión de tobillo Inicio: Entrada a la sala de emergencia Final: Salida del hospital Actividad Operación Trasporte Inspección Retraso Almacenaje Paso Num. 1 Tiempo Min. 0.50 Distancia Pies 15 X

Resumen Numero Tiempo De pasos (min.) 5 9 2 3 ---23 11 8 8 ----

Distancia (pies) ----815 -------------

Descripción del Paso
Entrar a la sala de emergencia (SE), aproximarse a la ventanilla. Sentarse a llenar la historia clínica del paciente. X X X X X X X X X X X X X X X X X Esperar hasta que el médico regrese. El medico comunica su diagnostico y hace sus recomendaciones. Regresar al área de entrada del servicio de emergencia. Registrar la salida del lugar. Caminar hasta la farmacia. Recoger prescripción médica. Salir del edificio. La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluación de la SE. La enfermera examina la lesión. Regresar a la sala de espera. Esperar hasta que haya una cama disponible. Trasladarse hasta la cama de la sala de emergencia. Esperar hasta que llegue el médico El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente. La enfermera lleva al paciente a radiología. El técnico somete al paciente a rayos x. Regresar a la cama asignada en la SE

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

10.0 0.75 3.00 0.75 1.00 1.00 4.00 5.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 4.00 2.00 4.00 1.00

---40 ---40 ---60 ------200 ---200 ----60 ---180 ---20

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Unidad IV

Planificación Agregada

Contenidos:
Caso introductoria Plan agregado Importancia de los planes agregados El proceso de planificación

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UNIDAD IV PLANIFICACIÓN AGREGADA*
Objetivos de aprendizajes Al finalizar esta unidad, el estudiante podrá:

1. Describir la relación entre los planes agregados y los planes de una empresa a corto y largo plazo. 2. Describir los pasos que se requieren para el desarrollo de un plan agregado aceptable. 3. Identificar las dimensiones en las cuales se lleva a cabo la acumulación y explicar la utilidad de esta en el proceso de planificación. 4. Preparar una lista de los diferentes tipos de alternativas reactivas y agresivas, y discutir las ventajas y limitaciones de cada una de ellas. Planificación agregada. Para Heizer y Render (2000) la planificación agregada consiste en: ³la planeación es una de las funciones principales de un director. La planeación agregada está relacionada con la determinación de la cantidad y el tiempo de la producción para el futuro inmediato, a menudo de 3 a 18 meses de anticipación. Los administradores de operaciones intentan determinar la mejor manera de cumplir con la demanda pronosticada al ajustar la tasa de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el trabajo extra, las tasas de subcontratación y otras variables controlables. El objetivo del proceso es el de minimizar los costos sobre el periodo de planeación. Otros objetivos pueden ser el de determinar las fluctuación en la fuerza de trabajo o los niveles de inventario, u obtener un cierto estándar en el desempeño del servicio.´
Caso introductorio

Corporación Whirpool es un fabricante distinguido de equipos de aire acondicionado para espacios habitables. La demanda de unidades para ventana es sumamente estacional y depende también de las variaciones del clima (Países donde se dan las 4 estaciones). En el caso típico, Whirpool inicia la producción de sus equipos de aire acondicionado en otoño y maneja estos como un inventario de previsión hasta el día que se embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsión hasta el día que se embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsión en temporada de ventas flojas permite que la compañía nivele las tasas de producción durante gran parte del año, sin que por eso deje de satisfacer la demanda en los periodos picos (primavera y verano), cuando los vendedores al detal hacen la mayor parte de los pedidos. Sin embargo, cuando se presentan los veranos más cálidos que de costumbre, la demanda aumenta espectacularmente y suelen registrarse faltantes. Si Whirpool incrementa la producción y el verano resulta ser muy cálido, la empresa puede aumentar sus ventas y su participación de mercado. Pero si el verano resulta ser fresco, la compañía terminará con costosos inventarios de máquinas no vendidas. Whirpool prefiere basar sus planes de producción en el año promedio, tomando en cuenta los pronósticos de la industria referentes al total de ventas, y en las tendencias estaciónales de carácter tradicional.
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Plan agregado

Igual que muchas otras compañías, Whirlpool, registra cambios estacionales en la demanda de sus productos. Su estrategia, que se conoce como plan agregado, consiste en un declaración de sus tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basada en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Esta declaración se divide en etapas, lo cual significa que el plan está proyectado para varios períodos de tiempo (p, ej, meses) hacia el futuro. Plan de producción y plan de personal El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de producción, está enfocado generalmente a las tasas de producción y manejo de inventarios; en tanto que el plan agregado de una compañía de servicios, llamado plan de personal, se centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos tipos de empresa, el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos, entre estos: servicio al cliente, estabilidad de la fuerza trabajo, costos y ganancias. Basado en las metas amplias y a largo plazo de una compañía, el plan agregado especifica cómo trabajará esta última durante el año siguiente, u otro periodo similar, para alcanzar esas metas dentro de las restricciones existentes en la capacid de su ad equipo y sus instalaciones. A partir de esos planes de mediano alcance, los gerentes preparan planes de operación detallados. En el caso de las compañías manufactureras, el plan agregado vincula las metas y los objetivos estratégicos con los planes de producción correspondientes a productos individuales y los componentes específicos que intervienen en ellos. El plan agregado es útil por que está enfocado en un curso de acción general que es congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía sin dejarse invadir por demasiados detalles. Por ejemplo dicho plan permite que los gerentes de Whirpool determinen si podrán satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su determinación tengan que programar a cada uno de los millares de empleados y productos de la compañía. Incluso en caso de que algún planificador pudiera elaborar un plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo que se requerirían para actualizarlo lo harían antieconómico.
Relación con otros planes

Plan de negocios, plan anual o plan financiero Una evaluación financiera del futuro cercano de la organización, es decir, para uno o dos años adelante, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro) o plan anual (en los servicios que no persiguen el lucro). El plan de negocios es una declaración que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Comúnmente, va acompañado de presupuesto, una hoja de balance (pro forma) proyectada y la declaración de un proyecto de flujo de efectivo, indicando las fuentes de fondo y sus asignaciones. El plan de negocios unifica los planes y las expectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa.
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En particular, refleja lo planes para la penetración en el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de capital. Las compañías manufactureras y las organizaciones de servicios con fines de lucro (p. ej, una tienda de venta al detal una firma de abogados, o un hospital) elaboran planes de este tipo. Una organización de servicios sin fines de lucro, como la Cruz Roja Internacional, o un gobierno municipal, prepara un tipo de plan diferente que se conoce como plan anual o plan financiero. Importancia administrativa de los planes agregados La siguiente figura muestra los tipos de información que los gerentes de diversas áreas funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinación interfuncional y el suministro de información necesarios consiste en crear un comité de representantes de las áreas funcionales. Bajo la presidencia de un gerente general, el comité asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las políticas de la compañía se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final. La coordinación de las funciones de la compañía, ya sea de esa manera o con otro procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e información a través de la cadena de suministro y satisfacer mejor la demanda del cliente. Gráfico Insumos administrativos procedente de las áreas funcionales para lo planes agregados.
Operaciones Distribución y marketing

y y y y

Capacidad actual de maquinaria Planes sobre capacidad futura Capacidad de la fuerza de trabajo Nivel actual de la fuerza de trabajo

y y y

Necesidad del cliente Pronostico de la demanda Comportamiento de la competencia

Materiales

y y y

Capacidad de proveedores Capacidad de almacenamiento Disponibilidad de materiales

Plan Agregado

Contabilidad y finanzas y Datos sobre costos y Situación financiera de la empresa

Ingeniería

y y y

Nuevos productos Cambio en diseño del producto Normas para las máquinas

Recursos humanos

y y

Condiciones del mercado de mano de obra Capacidad en materia de capacitación

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Objetivos típicos Las múltiples áreas de una organización, que aportan insumos para el plan agregado suelen tener objetivos antagónicos que rivalizan por el uso de los recursos de la organización. Habitualmente, es necesario considerar seis objetivos durante el desarrollo de un plan de producción o de personal, y es posible que también sea preciso resolver los conflictos que se presentan entre ellos: 1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias: Si el plan no afecta la demanda del cliente, entonces la minimización de los costos también maximizará las ganancias. 2. Maximizar el servicio al cliente: Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerza de trabajo, capacidad de máquinas o inventario. 3. Minimizar la inversión en inventario: las acumulaciones de inventario resultan costosas por que ese dinero podría invertirse en otras cosas más productivas. 4. Minimizar los cambios en las tasas de producción. Los cambios frecuentes en la tasas de producían pueden ocasionar dificultades en la coordinación del suministro de materiales y tal vez sea necesario restablecer el equilibrio (balance) de la línea de producción. 5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo: Las fluctuaciones en los niveles de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la productividad porque, de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para empezar a ser plenamente productivos. 6. Maximizar la utilización de planta y equipo: Los procesos basados en una estrategia de flujo de línea requiere una utilización uniformemente alta de la planta y el equipo. El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicará trueques de ventajas y desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables.

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El Proceso De Planificación La figura que se presenta a continuación muestra el proceso de preparación de los planes agregados. Dicho proceso es de carácter dinámico y continuo, puesto que diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente, cuando se dispone de nueva información y se presentan nuevas oportunidades. Determinación de requisitos de la demanda El primer paso del proceso de planificación consiste en determinar los requisitos de demanda para cada periodo del horizonte de planificación, aplicando, para eso, alguno de los muchos métodos que ya hemos discutido. En el caso de planes de personal, el encargado de elaborar el plan basa sus pronósticos acerca de los requisitos de personal, para cada grupo de la fuerza de trabajo, en los niveles históricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulación de pedidos existentes en cuestión de servicios. Por ejemplo, la directora de la enfermería de un hospital puede elaborar un índice de atención directa para el personal de enfermería y traducir una proyección del censo mensual de pacientes en una cantidad total equivalente de tiempo de servicios de enfermería (y, por ende, el número de enfermeras) que se requerirán durante cada mes de año. Un departamento de policía podría desarrollar un fórmula sobre personal de patrullas, en la cual tomara en cuenta el número de solicitudes de servicio, según, su tipo, el total de kilómetros de calles vigiladas con patrullas y el número de empresas, incluidas en la comunidad, además de otros factores, con el fin de determinar las cargas de trabajo semanales o mensuales y, por consiguiente, el número de oficiales o vehículos de policía requeridos. Proceso de preparación de planes agregados.
Identificar alternativas, Restricciones y costos.

Determinar los requisitos para el horizonte de planificación.

Preparar un plan prospectivo para el horizonte de planificación.

No NO

¿Es aceptable El plan?

Avanzar a la siguiente sesión de planificación.

Aplicar y actualizar el plan

Si

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Identificación de alternativas, restricciones y costos El segundo paso consiste en identificar las alternativas, las restricciones y los costos incluidos en el plan. Las restricciones constituyen limitaciones físicas o políticas administrativas asociadas al plan agregado. Algunos ejemplos de restricciones físicas son: las instalaciones de capacitación que solo pueden atender a un número limitado de nuevos empleados, las máquinas cuya capacidad limita la producción máxima o los casos en los que el espacio de almacenamiento e inadecuado. Las restricciones de s política son: las limitaciones a la cantidad aceptable de órdenes atrasadas o el uso de subcontratación u horas extras, así como los niveles de inventario mínimos necesarios para alcanzar los inventarios de seguridad deseados. Preparación de un plan aceptable El tercer paso consiste en preparar un plan agregado. El desarrollo de un plan agregado es un proceso iterativo; esto significa que tal vez sea necesario someter los planes a varias revisiones y ajustes. Para comenzar, se elabora un plan prospectivo o provisional. Por ejemplo, en un plan de producción con períodos mensuales se deberá especificar las tasas mensuales de producción, de inventario y de acumulación de órdenes atrasadas, la producción subcontratada y los niveles mensuales de la fuerza de trabajo (con inclusión de contrataciones, despidos, y horas extras). Implementación y actualización del plan El paso final consiste en implementar y actualizar el plan agregado. La implementación requiere un compromiso de los gerentes de todas las áreas funcionales. El comité de planificación puede recomendar cambios en el plan, durante el proceso de implementación o actualización, para establecer un mejor equilibrio entre los objetivos que sean antagónicos. La aceptación del plan no significa necesariamente que todos estén de acuerdo con él en forma íntegra, pero sí que todos trabajarán para ponerlo en práctica. Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. Administración de Operaciones. Estrategia yAnálisis (2000)

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Unidad V

Administración de Inventarios

Contenidos:
Qué es la administración de inventarios Análisis ABC Cantidad económica de pedido Sistemas de control de inventario Sistema de revisión periódica

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UNIDAD V
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Objetivos de aprendizaje Después de finalizar este capitulo, el estudiante estará en capacidad de: 1. Describir los trueques entre ventajas y desventajas que es necesario hacer, en materia de costos y servicios, al tomar decisiones sobre inventarios. 2. Distinguir entre los distintos tipos de inventarios y saber como se tiene que administrar sus cantidades de elementos. 3. Calcular la cantidad económica de pedido y aplicarlas en diferentes situaciones. 4. Identificar las diferentes formas de llev ar con precisión los registros de inventarios.
Que es la administración de inventarios

Toda organización, ya sea que se dedique a la transformación de materias primas en productos terminados (producción), o a la prestación de un servicio (operaciones), tiene necesariamente que administrar un inventario. Encontrar el compromiso entre la menor inversión financiera posible -eficiencia financiera y la mayor tasa de servicio al cliente-nivel de servicio- es un arte en si mismo. Fogarty, Blackstone y Hoffman (1994) al considerar un panorama general de la administración de inventarios argumentan: ³El inventario incluye todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los procesos de fabricación y distribución. Las materias primas, las partes componentes, los subensambles y los productos terminados son parte del inventario, así como los diversos abastecimientos requeridos en el proceso de producción y distribución«La función primaria de la administración de inventario es tener artículos disponibles para m antener el flujo de artículos a lo largo del proceso de producción hasta llegar al cliente, mientras se minimiza la inversión requerida para obtener este servicio. Lograr esta meta sirve de fundamento a las metas generales de la organización respecto a la productividad, las utilidades y el rendimiento de la inversión.´ Por su parte Krajewski y Ritzman* (2000) al referirse a la administración de inventarios puntualizan: ³La administración de inventarios es un importante factor que atrae el interés de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compañías que operan con márgenes de ganancias relativamente bajos, como JCPenny, la mala administración de los inventarios puede perjudicar gravemente los negocios. El desafío no consiste en reducir al máximo los inventarios para abatir los costos, ni tener un inventario en exceso a fin de satisfacer toda la demanda, si no en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades co mpetitivas con mayor eficiencia«
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‡ Conceptos de inventario El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de materiales.
Presiones a favor de los inventarios bajos ‡ Costos de manejo de inventarios

¿Cuales son los costos de manejo de inventarios? La principal razón para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversión monetaria temporal en bienes, por lo cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos). El costo de manejo o mantenimiento de inventarios es un costo variable que se paga para tener artículos a la mano. Entre esos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas. Interés o costo de oportunidad: Para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo. El interés o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor, suele ser el componente más importante del costo de manejo, pues a menudo llega al 15%. Por ejemplo, para financiar un inventario de vehículos, un distribuidor de automóviles puede conseguir un préstamo con una tasa de interés anual de l 11%, o bien pagar efectivo el precio de dicho inventario y perder la oportunidad de invertir ese dinero en el mercado de valores, con un rédito esperado del 13 %. Costos de almacenamiento y manejo: El inventario requiere espacio y tiene que ser acarr eado para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. También se produce un costo de oportunidad a causa de almacenamiento, cuando una compañía podría haber usado productivamente ese espacio de almacén para otros propósitos. Impuestos de seguros y mermas: Se pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final de año y el seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. EL robo o sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados, que en algunas empresas representan un porcentaje significativo de las ventas.
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La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados en la demanda. La obsolescencia representa un fuerte gasto en el comercio de ropa al detal, en el cual de ofrecen de scuento drásticos sobre las prendas estaciónales al final de la temporada . El deterioro a causa de desperdicio o por daños físicos da por resultado una pérdida de valor. Por ejemplo, los alimentos y bebidas pierden valor e incluso puede ser necesario desecharlos cuando su fecha de caducidad ha pasado. Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulación de grandes inventarios suele no ser aconsejable.
Presiones a favor de los inventarios altos ¿Por que son necesarios los inventarios?

Servicio al cliente. La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancías. El inventario reduce las posibilidades que haya faltantes y ordenes atrasadas, que son dos preocupaciones clave de los vendedores al detal y ma yorista. Un faltante se presenta cuando un artículo que normalmente se tiene en inventario no está disponible para satisfacer la demanda en el momento en que esta se presenta, lo cual se traduce en la pérdida de una venta. Una orden atrasada es, el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algún tiempo después. Es factible que os clientes estén dispuestos a esperar hasta que pueda atenderse su pedido, pero la próxima ves preferirán buscar un nuevo proveedor« Costo de hacer pedidos: Cada vez que una empresa solicita mercancías tiene que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboración de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de producción en el caso de una pl anta de producción. Costo de preparación: El costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente se conoce como costo de preparación. Este incluye la mano de obra y el tiempo requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalación de nuevas herramientas o aparatos. Utilización de mano de obra y equipo : Mediante la creación de más inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de las instalaciones en tres formas. Primera, las ordenes de producción mas grandes y menos frecuentes reducen el número de preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o servicio. Segunda, al mantene r un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar reprogramaciones de las órdenes de producción, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no están disponibles en inventario. Tercero, la existencia de un inventario mejor a la utilización de recursos porque estabiliza el ritmo de producción en las industrias cuando la demanda es cíclica o estacional.
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La empresa usa el inventario acumulado durante los periodos flojos, para atender la demanda adicional en las temporadas pico , y eso minimiza la necesidad de organizar turnos de trabajo suplementarios, efectuar mas contrataciones y despidos, pagar hora extras y adquirir equipo adicional. Costo de transporte . Algunas veces, el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar más embarques con cargas completas y minimiza la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de trasporte más costosas. Pago a proveedores . Frecuentemente una compañía puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. Supongamos que una empresa se ha enterado de que uno de sus proveedores clave está a punto de elevar sus precios. A dicha empresa le resultaría mas económico pedir una cantidad mayor que de costumbre (lo cual seria equivalente a aplazar el incremento de precio), a pesar de que su inventario se incremente temporalmente. En forma similar, una compañía puede aprovechar los descuentos por cantidad en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancías.
Tipos de Inventario:

¿Qué tipos de inventario tiene una empresa? Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de ellos según la forma en que fue creado. En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios para un determinado articulo: Del ciclo, de seguridad, de prevención y en transito. Estos no pueden identificarse por sus rasgos físicos; es decir que al mirar una pila de artículos, el administrador del inventario no distingue cueles pertenecen a un inventario del ciclo y cuales a un inventario en tránsito. Sin embargo, en términos conceptuales cada uno de esos cuatro tiene una gestación enteramente diferente. Una vez que usted haya entendido esas diferencias, podrá recomendar distintas formas de proceder para reducir inventarios. Inventario del ciclo: La porción del inventario total que varia en forma directamente proporcional al tamaño del lote se conoce como inventario del ciclo. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del lote. En estos caso s se aplican dos principios: 1. El tamaño del lote, Q, varía en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda correspondiente a cinco semanas. 2. Cuanto mas tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artículo determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo.
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Al principio del intervalo, el inventario del ciclo se encuentra en sus puntos máximo, o sea, Q, Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de un nuevo lote, el inventario del ciclo baja a su nivel mínimo, es decir, a 0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores extremos: Inventario = Q+0= Q 2 2

Esta formula es exacta solamente cuando la tasa de la demanda es constante y uniforme Inventario de seguridad: Para evitar problemas en el servicio del cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las empresas mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los proveedores no entregan la cantidad desea da, en la fecha convenida y una calidad aceptable, o bien, cuando en la manufactura de los artículos se generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las operaciones no se interrumpan cuando esos problemas se presenten, lo cual permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente. Inventario de previsión: El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presenta n a menudo en la tasa de la demanda o en el suministro se conoce como inventario de previsión. Los fabricantes de aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, suelen recibir hasta el 90% de su demanda anual los tres primero meses del año. Esa irregularidad de la demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsión en los periodos de baja demanda, a fin de no querer incrementar demasiado sus niveles de producción cuando la demanda alcance sus puntos máximos. Los inventarios de anticipación t ambién son útiles cuando las irregularidades se presentan en el suministro, y no en la demanda. Una empresa puede hacer acopio de un determinado articulo que compra a fuentes externas si se entera de que sus proveedores esta amenazados por una huelga o tie nen graves limitaciones en sus capacidad de producción. Inventario en tránsito: En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto otro recibe el nombre de inventario en transito. Los materiales son trasportados desde los prove edores hasta la planta, de una operación a la siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de distribución o cliente distribuidor, y del centro de distribución a un minorista. El inventario en transito esta constituido por los pedidos que los clie ntes han hecho, pero que todavía no han sido repartidos...
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El inventario en tránsito entre dos puntos, ya sea para transporte o producción, puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega. , D L, que es la demanda promedio por period o (d) multiplicada por el número de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del artículo (L), para trasladarse entre los dos puntos, o sea: Inventario en transito = DL = dL Observe que el tamaño del lote no afecta directamente el nivel p romedio de inventario en tránsito. Al incrementarse Q, el tamaño de cada periodo se expande, de manera de que si un pedido que ya fue presentado aun no se ha recibido, habrá mas inventario en transito para este tipo de entrega. Pero el incremento correspondiente es anulado por un decremento proporcional en el número de los pedidos presentados por año. Sin embargo, el tamaño del lote puede afectar indirectamente el inventario en transito si al incrementarse Q también se acrecienta el tiempo de entrega. En el caso, DL, y por ende el inventario en tránsito se incrementará.

Ejemplo 1 Estimación de los niveles de inventario Una planta envía mensualmente taladros eléctricos a un mayorista, en partidas cuyo tamaño de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es 70 taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En promedio, ¿cuanto inventario del ciclo e inventario en transito maneja este mayorista? Solución Inventario del ciclo = Q 2 = 280 2
=

= 140 Taladros dL = (70 Taladros/ semana) (3 semanas) = 210

Inventario en transito = DL Taladros

En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el inventario en transito es de 210 taladros en promedio.

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Análisis (ABC)

¿Qué artículos requieren la atención y el control más cuidadoso?
Identificación de los elementos críticos de inventario en el análisis ABC

Una organización típica tiene miles de artículos en inventario, pero sólo u n pequeño porcentaje de ellos merecen la más cuidadosa atención y el mayor grado de control de la gerencia. El análisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artículos en tres clases de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto. Este método es equivalente a la creación de una gráfica de Pareto (véase el capitulo de la administración de la calidad total), excepto que se aplica a los inventarios y no a la calidad. Como se observa en la siguiente figura, los artículos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les correspondería ú nicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artículos pertenecen a la clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario. El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artículos clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas que acabamos de describir. Para empezar, el analista multiplica la tasa de demanda anual de un artículo por el valor monetario (costos) de una unidad, con lo cual determina su uso monetario. De spués de clasificar los artículos sobre la base de uso monetario y de construir la grafica de Pareto, el analista observa si se presentan cambios ³naturales´ en las pendientes. Las líneas divisorias que aparecen entre las clases, en la siguiente figura son inexactas. Los artículos de clase A podría representar más o menos el 20% de todos los artículos, pero normalmente les corresponde la parte mayoritaria del uso monetario Un gerente puede ordenar que los artículos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamaño del lote y mantener actualizados los registros de inventario. Si los registros muestran un saldo a la mano de 100 unidades, siendo que el saldo real es de 200 unidades, entonces se esta manteniendo un inventario costoso e innecesario.

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Grafica típica de un análisis de ABC

Cantidad económica de pedido (EOQ) Los gerentes trabajan bajo presiones conflictivas que los inducen a mantener inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparación. Un buen punto de partida para equilibrar esas presiones antagónicas y determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para un artículo dado consiste en calcular la cantidad económica de pedido (EOQ) (del inglés economic order quantity), es decir, el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones: 1. La tasa de demanda para el articulo es constante (por ejemplo, siempre es de 10 unidades diarias) y se conoce con certeza. 2. No existen restricciones para el tamaño de cada lote (por ejemplo, limitaciones a causa de la capacidad del camión o del manejo de materiales). 3. Los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparación. 4. Las decisiones referentes a un articulo pueden tomars e independientemente de las decisiones correspondientes a los demás (es decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que vayan dirigidos al mismo proveedor).
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5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante (por ejemplo siempre 14 días) y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan completas no en forma fragmentaria. La cantidad económica de pedido será óptima cuando se satisfagan la s cinco suposiciones, en realidad pocas situaciones son tan simples y dignas de confianza. De hecho se requieren planteamientos con diferentes tamaños de lote para reflejar los descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares o las interacciones entre los artículos. Sin embargo, la EOQ constituye a menudo una primera aproximación aceptable del tamaño promedio de los lotes, aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicables.
‡ Calculo de la EOQ

¿Cual debería ser la cantidad so licitada en el pedido? Par empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamaño de lote Q. A continuación, obtenemos la EOQ, que no es si no el Q con el cual se minimiza el costo total. Finalmente describiremos la forma de convertir la EO Q para expresarla en una medida de comparación como el tiempo transcurrido entre dos pedidos. Niveles de inventario del ciclo Figura (H)

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Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el costo anual total.

Cuando las suposiciones de la EOQ han sido satisfechas, el inventario del ciclo se comporta como muestra la figura (H). Un ciclo comienza con Q unidades en inventario, lo cual sucede en el momento en que se recibe un pedido. Durante el ciclo, se utiliza se utiliza el inventario disponible a una tasa constante, y en vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de entrega es constante, se puede pedir un nuevo lote, calculando que el inventario descienda a 0 precisamente cuando ese nuevo lo te sea recibido. Puesto que el inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio será igual a la mitad del tamaño del lote, Q. El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se incrementa linealmente junto con Q como muestra la figura (A) de arriba, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario) El costo anual por concepto de pedido es: Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / año) x (costo de hacer pedidos o de preparación)

El número promedio de pedidos por año es igual a la demanda anual divididas entre Q. por ejemplo, si es necesario pedir 1200 unidades cada año y el tamaño promedio del lote es de 100 unidad es, se harán 12 pedidos durante el año. El costo anual de hacer pedidos o de preparación disminuye en forma no lineal al aumentar Q, como muestra la figura (B) de arriba, por que entonces se hacen menos pedidos. El costo anual total, como muestra la figu ra (c) de arriba, es la suma de los dos componentes de costo:

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76 Costo Total = costo del manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparación C = Q (H) + D (S) 2 Q

Donde:
C = Costo total por año Q = Tamaño del lote, en unidades H = Costo de mantener una unidad en inventario durante un año, calculado a menudo como proporción del valor del articulo. D = Demanda anual, en unidades por año. S = Costo de pedir o preparar un lote, en unida des monetarias (u.m) por lote.

Ejemplo 2 Cálculo del costo de una política sobre el tamaño del lote Un museo de historia natural abrió una tienda de regalos hace dos años. La administración de los inventarios se ha convertido en un problema. La baja rotación de inventario está mermando los márgenes de ganancia y ha causado dificultades con el flujo de efectivo. Uno de los artículos de mayor venta, del surtido de recipientes que ofrece la tienda del museo, es un comedero para pájaros. Cada semana vende 18 unidades, y el proveedor cobra 60 u.m. por unidad. El costo de colocar un pedido con el proveedor es de 45 u.m. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al año. La gerencia decidió seleccionar un tamaño de lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos con mucha frecuencia. ¿Cual es el costo anual de la política actual, que consiste en usar un tamaño de lote de 390 unidades? Solución. Para empezar, calculamos la demanda anual y el costo de manejo de inventario de la siguiente forma.

D = (18 unidades/semana) (52 semanas/ año) = 936 unidades H = 0.25 (60 u.m. / unidad) = 15 u.m Así el costo anual es: C = Q (H) + D (S) 2 Q = 390 (15u.m) + 936 2 390 (45u.m) = 2925 u.m. + 108 u.m. = 3033u.m.

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En la siguiente gráfica muestra los resultados cuando se utilizan diferentes valores de Q en el caso del comedero del ejemplo anterior. Se evaluaron ocho tamaños de lote, además del actual. Se trazaron las graficas de los costos de manejo de inventario y de hacer pedidos, y la suma de ambos (la curva del costo total) es el factor importante en este caso. La grafica muestra que el mejor tamaño del lote, o EOQ, está en el punto mas bajo de la curva de costo total, o sea entre 50 y 100 unidades. Es obvio que una reducción en la política actual sobre el tamaño del lote (Q = 390) puede resultar en ahorros significativos. Un enfoque mas eficaz consiste en utilizar la formula EOQ: 2DS H

EOQ =

Función del costo total de inventario del comedero para pájaros

Por medio del cálculo, encontramos la fórmula EOQ a partir de la formula de costo total. Obtenemos la primera derivada de la función de costo total con respecto a Q, la igualamos a 0 y resolvemos para Q. Como se aprecia en la figura anterior, la EOQ es la cantidad del pedido con lo cual el costo anual de manejo de inventario es equivalente al costo anual de hacer pedidos. Aplicando estos conocimientos de cálculo, también podemos obtener la formula de la EOQ igualando las formulas correspondientes al costo anual de hacer pedidos y el costo anual de manejo de inventario, y resolviendo después para Q. La gráfica también revela que es fácil concluir que cuando el costo anual de manejo para cualquier Q es mayor que el costo anual de hacer pedidos, como sucede con el pedido de 390 unidades, Q es demasiado grande. Con un Q mas pequeño se reduce el costo de manejo y aumenta el costo de hacer pedidos, con la cual ambos quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual de hacer pedidos es mayor que el costo anual de de manejo de inventario, será necesario incrementar Q.

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Tiempo entre pedidos (TBO) Las políticas sobre inventario se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el número de unidades incluidas en el tamaño del lote. El tiempo entre pedidos ( TBO) (del ingles time between orders) para un tamaño de lote en partic ular es el tiempo promedio que transcurre entre recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una fracción del año, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. Si usamos la EOQ y expresamos el tiempo en meses, el TBO es: TBOEOQ EOQ (12 meses/año) D En el ejemplo siguiente mostramos la forma de calcular el TBO para años, meses, semanas y días.
=

Calculo de la EOQ, el costo total y el TBO Ejemplo 3 Para los comederos de pájaros del ejemplo 2, calcule usted la EOQ y su costo total. ¿Con cuanta frecuencia se harán pedidos si se utiliza la EOQ? Solución: Aplicando la formulas para la EOQ y el costo anual, obtenemos: EOQ = 2DS H = 2 (936) (45) 15 = 74.94, o sea, 75 Unidades

C = 75 (15um) + 936 (45um) = 562u.m. = 1124u.m 2 75 La EOQ es 75 unidades y el costo total es de 1124 u.m. Este es mucho menor que los 3033 u.m que cuesta la política actual, en la cual se hacen pedidos de 390 unidades. Cuando se usa la EOQ, el tiempo entre pedidos (TBO) puede expresarse en diversas formas para un mismo periodo de tiempo.

TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D TBOEOQ = EOQ D

= 75 936

= 0.080 año

(12 meses/año) = 75 (12) = 0.96 mes 936 (52 semanas/año) = 75 (52) = 4,17 semana 936 (365 días/año) = 75 (365) = 936 29,25 días
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Sistemas de control de inventario

Sistema de revisión continua (Q) ¿Como es posible controlar el inventario si se considera conveniente que la cantidad del tamaño del lote sea fija? Sistema de revisión continua (Q) Sistema de punto de reorden (ROP) Posición de inventario (IP) Recepciones programadas pedidos abiertos (SR) Puntos de orden (R) En un sistema de revisión continua ( Q), conocido a veces como sistemas de punto de re reorden (ROP) (del ingles reorder point system) o sistema de cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. En la práctica, esas revisiones se realizan con frecuencia (por ejemplo, todos los días) y muchas veces de modo continuo (después de cada retiro). La llegada de las computadoras y las cajas registradoras electrónicas, enlazadas con los registros de inventario ha facilitado las revisiones continuas. En cada revisión se toma una decisión acerca de la posición de inventario de un artículo. Si se considera que ésta es demasiado baja, el sistema prepara automáticamente un nuevo pedido. La posición de inventario (IP) (del ingles inventory position) mide la capacidad del articulo para satisfacer la d emanda futura. Esto incluye las recepciones programadas (SR) (del ingles scheduled receipts), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han recibido, mas el inventario disponible (OH) (del ingles on- hand inventory), menos las ordenes atrasadas (BO) (del ingles backorders). A veces, las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos . Dicho en forma más especifica: Posición de = Inventario disponible + recepciones programadas Ordenes atrasadas Inventario
IP = OH + SR ± BO

Punto de reorden Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado, llamado punto de reorden (R), se pide que una cantidad fija Q del artículo en cuestión. En un sistema de revisión continua, aunque la cantidad de orden Q es fija, el tiempo que transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio (el tamaño de lote mínimo aceptable para poder obtener un descuento por cantidad), en el tamaño del contenedor (como una carga de camión) o en cualquier otra cantidad seleccionada por la gerencia.

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Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce con certeza.

Selección del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza. Para demostrar el concepto del punto de reorden, supongamos que la demanda de comederos para pájaros en la tienda de regalos del ejemplo anterior, es siempre de 18 por semana, el tiempo de entrega es constantemente de dos semanas el proveedor siempre embarca a tiempo la cantidad exacta del pedido. Por el hecho de que tanto la demanda como el tiempo de entrega se conoce con certeza, la persona que está a cargo de hacer las compras del museo puede esperar hasta que la posición de inventario desciende a 36 unidades, o sea (18 unidades/ semana) (2 semanas), antes de hacer un nuevo pedido. Así pues, en este caso, el punto de reorden, (R), es igual a la demanda durante el tiempo de entrega, sin añadir margen alguno por concepto de inventario de seguridad. La figura anterior ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes. La línea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega a punto de reorden R (la línea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En ese momento, que marca el final de tiempo de entrega , el inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. . El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos. La posición de inventario, IP, ilustrada en la figura anterio r correspondiente al inventario disponible, excepto durante el tiempo de entrega. Inmediatamente después de hacer un nuevo pedido, al principio del tiempo de entrega, IP se incrementa en Q, como lo muestra la línea de trazos interrumpidos. La IP excede al OH, por este mismo margen durante todo el tiempo de entrega. Al final del tiempo de entrega, cuando la recepción programada se transforma en inventario disponible, la igualdad IP = OH vuelve a ser válida.
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En este caso, la clave consiste en comparar la IP, y no el OH, con R al momento de decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido. Un error muy común consiste en pasar por alto las recepciones programadas o las ordenes atrasadas. Ejemplo 4 Determinación de si debe hacerse o no un pedido. La demanda de sopa de pollo en un supermercado es de 25 cajas diarias y el tiempo de entrega de las mismas es de cuatro días. Los anaqueles acaban de ser resurtidos con sopa de pollo, con lo cual quedó un inventario disponible de solo 10 cajas. No hay ordenes atrasadas, pero si hay un pedido abierto por 200 cajas. ¿Seria conveniente hacer un nuevo pedido? Solución R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega = (25) (4) = 100 cajas . IP = OH + SR ± BO = 10 + 200 - 0 = 210 cajas Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. EL inventario está casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido porque la recepción programada está en el camino. Cálculo del inventario de seguridad: Es frecuente que la persona a cargo de planificar el inventario de seguridad suponga que la demanda está distribuida normalmente durante el tiempo de entrega, como muestra la figura siguiente. La demanda promedio durante el tiempo de entrega es la línea central de la gráfica, quedando 5 0% del área bajo la curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. Así pues, si se seleccionara un ciclo de nivel de servicio de 50%, el punto de reorden R sería la cantidad representada por esta línea central. Como R es igual a la demanda durante el tiempo de entrega más el inventario de seguridad, éste último es 0 cuándo R es igual a esta demanda promedio. La demanda es inferior al promedio el 50% del tiempo, por lo cuál el hecho de no tener un inventario de seguridad sólo será suficiente en el 50% del tiempo. Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden deberá ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En la figura, eso requeriría mover el punto de reorden hacia la derecha de la línea central, de manera que más del 50% del área bajo la curva quedara a la izquierda de R. En la figura que se ha conseguido un ciclo de nivel de servicio del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del área bajo la curva (en gris oscuro) y dejando sólo el 15% a la derech a (en gris claro).

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Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el número de desviaciones estándar, con respecto a la media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviación estándar de la demanda en la distribuci ón de probabilidad, WL, durante el tiempo de entrega Inventario de seguridad = zWL Como encontrar el inventario de seguridad con una distribución de probabilidad normal para un ciclo del nivel de servicio del 85%

Cuanto más alto sea el valor de z, tanto más altos deberán ser el inventario de seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se presentarán faltantes en el 50% de los ciclos del pedido. Ejemplo 5 Como encontrar el inventario de seguridad y R Los registros muestran que, durante el tiempo de entrega, la demanda de detergente para máquinas lavaplatos tiene una distribución normal, con un promedio de 250 cajas y WL = 22. ¿Qué inventario de seguridad será necesario tener para alcanzar un ciclo de nivel de nivel del servicio de 99%? ¿Y cuál tendrá que ser valor de R? Solución: El primer paso consiste en encontrar z, el número de desviaciones estándar a la derecha de la demanda promedio durante el tiempo de entrega, con el cual el 99% del área bajo la curva queda a la izquierda de ese punto (0.9900 en la lista de la tabla presentada en el apéndice Distribución normal).El número más cercano que encontramos en la tabla es 0.9901, que corresponde a las cifras 2.3 en el encabezado de la fila y 0.03 en el de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de 2.33.Con esta información, usted puede calcular el inventario de seguridad y el punto de reorden:
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Inventario de seguridad =

zWL = 2.33 (22)

= 51.3, o bien, 51 cajas.

Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad = 250 + 51 = 301 cajas

Hemos redondeado la cifra del inventario de seguridad al número entero más próximo. En este caso, el ciclo del nivel de servicio teórico será menor que el 99%. Si se aumenta a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendrá un ciclo del nivel de servicio mayor que el 99 por ciento. Desarrollo de la distribución de la demanda para el tiempo de entrega

WL =26 Wt =15 Wt =15
W = 15

La figura anterior muestra como se desarrolla la distribución de la demanda para el tiempo de entrega, a partir de las distribuciones individuales de las demandas semanales, donde d = 75, Wt = 15 y L = 3 semanas. En este caso, la demanda promedio durante el tiempo de entrega es (75) (3) = 225 Unidades y WL = 15 ¥3 = 25.98, o sea, 26. Es necesario usar fórmulas más complejas o una simulación cuando tanto la demanda como el tiempo de entrega son variables o cuando el suministro es incierto. En esos casos, el inventario de seguridad tendrá que ser mas grande que en condiciones normales.

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Ejemplo 6 Calculo del inventario de seguridad y R, cuando es necesario desarrollar la distribución de la demanda para el tiempo de entrega. Consideremos nuevamente el ejemplo del comedero para pájaros. Supongamos que la demanda promedio es de 18 unidades por semana, con una desviación estándar de 5 unidades. El tiempo de entrega es constante, equivalente a dos semanas. Determine el inventario de seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo de nivel de servicio de 90%. Solución En este caso, t = 1 semana, d = 18 y L = 2, por lo cual:

WL = Wt ¥L = 5¥2 = 7.1
Consulte la lista de la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo del nivel de servicio de 90 %. El número más cercano es 0.8997, que corresponde a un valor z de 1.28. Con esta información, calculamos el inventario de seguridad y el punto de reorden en la siguiente forma: Inventario de seguridad z WL = 1.28 (7.1) = 9.1, o sea, 9 unidades Punto de reorden = dL + inventario de seguridad = 2 (18) + 9 = 45 unidades Por lo tanto, el sistema Q para el comedero de pájaros funcionará en la siguiente forma: cada vez que la posición de inventario llegue a 45 unidades, será necesario hacer un pedido por 75 unidades. Inventario sistema visual
Sistemas de dos depósitos: El concepto de un sistema Q puede incorporar se a un sistema visual, es decir, a un sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una maraca determinada. Los sistemas visuales son fáciles de administrar porque en ellos no es necesario llevar registros de la posición de inventario actual« Una versión visual del sistema Q es el sistema de dos depósitos, en el cual el inventario de un artículo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero de uno de los depósitos. Cuando el prim er depósito esta vacío, el segundo depósito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un pedido de reabastecimiento. El hecho de que el primer depósito esté vacío indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. Si cerca de los depósitos se colocan formularios de pedido totalmente llenos, los trabajadores podrán enviar uno al departamento de compras o incluso directamente al proveedor. Cuando llega el nuevo pedido, el segundo depósito vuelve a llenarse hasta su ni vel normal y el resto se introduce en el primer depósito.
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El sistema con dos depósitos funciona como un sistema Q, el nivel normal del segundo depósito representa el punto de reo rden R. Este sistema también puede implementarse con un solo depósito, s iempre que en éste se haga una marca que corresponde al nivel del punto de reorden.
Sistema de revisión periódica (P): ¿Como puede controlarse un inventario si el tiempo entre los pedidos de reabastecimiento tiene que ser fijo?

Un sistema alternativo para control de inventario es el sistema de revisión periódica (P) conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden periódico, en el cual la posición de inventario de un artículo se revisa periódicamente y no en forma contin ua. Un sistema de ese tipo puede simplificar la programación de la entregas porque establece una rutina. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable a leatoria, por lo cual la demanda total entre revisiones es variable En un sistema P, el tamaño del lote, Q, puede cambiar de un periodo a otro, pero el tiempo entre pedidos es fijo. Un ejemplo de un sistema de revisión periódica es el caso de un proveedor de bebidas gaseosas que visitan semanalmente las tiendas de víveres. Cada semana, el proveedor revisa el inventario de bebidas gaseosas de la tienda y vuelve a aprovisionarla con un volumen de artículos suficiente para satisfacer tanto la demanda como lo s requisitos de inventario de seguridad, hasta la semana siguiente. Problema resuelto 1 Un centro de distribución tiene una demanda semanal promedio de 50 unidades para uno de sus artículos. Dicho producto esta valuado en 650 u.m. por unidad. El embarqu e promedio que llega desde el almacén de la fábrica incluye 350 unidades. El tiempo de entrega promedio (incluidos los retrasos de los pedidos y el tiempo de tránsito) es de 2 semanas. El centro de distribución trabaja 52 semanas al año; mantiene una provisión de 1 semana de material almacenado como inventario de seguridad y no cuenta con un inventario de previsión. ¿Cual es el inventario acumulado promedio que maneja este centro de distribución? Solución Tipo de inventario Ciclo Cálculo de la cantidad de inventario

Q = 350 = 175 unidades 2 2 Inventario de seguridad Suministros para 1 semana = 50 unida des Previsión Ninguno En tránsito dL = (50 unidades/semana) (2 semanas) = 100 unidades Inventario acumulado promedio = 325 unidades
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Problema resuelto 2 En el ejemplo 3 , la cantidad económica de pedido, EOQ, es de 75 unidades cuando la demanda anual, D, es de 936 unidades/año, el costo de preparación, S, es de 45 u.m y el costo de manejo de inventario ,H, es de . 15 u.m/unidad/año. Supongamos que nos equivocamos al estimar que el costo de manejo de inventario seria de 30 u.m/unidad/año. a) ¿Cual es la nueva cantidad de pedido, Q, si D = 936 unidades/año, S = . 45 u.m y H =. 30 u.m/unidad/año? b) ¿Cual es el cambio registrado en la cantidad de pedido, expresado como porcentaje de la cantidad económica de pedido (75 unidades)? Solución a) La nueva cantidad de pedido es la siguiente
= =

EOQ =

2DS H

2 (936) (45u.m) .30 u.m

2808 = 52,99, o sea 53 unids

b) El cambio en porcentaje es el siguiente:

[

53-75 75

]

(100) = 29,33 %

-

La nueva cantidad de pedido (53) es aproximadamente el 29% más pequeña que la cantidad de pedido correcta (75).

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Problema resuelto 3 En el ejemplo 3, el costo total, C, es de.1.124 u.m /año a) ¿Cual es el costo anual total cuando D = 936 unidades/año, S = 45 u.m, H = 15 u.m/unidad/año y Q es el resultado obtenido en el problema resuelto 2 (a)? b) ¿Cual es el cambio registrado en el costo total, expresado como porcentaje del costo total anterior (1.124 u.m.)? Solución a) Consideremos 53 como la cantidad de pedido, el costo anual será: C = Q (H) + D (S) 2 Q = 53 (15u.m) + 936 (45u.m) = 2 53 o sea aproximadamente 1.192u.m 397, 50 u.m. + 794 u.m = 1192,22u.m

(1192 ± 1124u.m) (100) = 6,05%, o sea, aproximadamente 6%
1.124u.m Un error de 100% en la estimación del costo de manejo de inventario hizo que la cantidad de pedido fuera 29% más pequeña que la cifra correcta y, a su vez, eso incrementó los costos anuales en 6% aproximadamente.

Problema resuelto 4 Un almacén regional compra herramientas manuales a varios proveedores y después las distribuye, de acuerdo con la demanda, a vendedores al detalle de la región. El almacén trabaja cinco días por semana y 52 semanas por año. Solo puede recibir pedidos cuando está en operación. Los siguientes datos son estimaciones aplicables a los taladros manuales de 3/8 pulgada, con doble aislamiento y velocidad variable. Demanda diaria promedio = 100 taladros Desviación estándar de la demanda diaria (Wt) = 30 taladros Tiempo de entrega (L) = 3 días Costo de manejo de inventario (H) = 9,40um./unidad/año Costo de hacer pedidos (S) = 35um/pedido Ciclo de nivel de servicio = 92% El almacén utiliza un sistema de revisión continua (Q).
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a) ¿Que cantidad de pedido, Q, y punto de reorden, R, debería utilizarse? b) Si el inventario disponible es de 40 unidades, existe un pedido abierto por 440 taladros y no hay ordenes atrasadas, ¿será conveniente hacer un nuevo pedido? Solución. a) La demanda anual es la siguiente: D = (5dias/semana) (52semanas/año)(100taladros/día) = 26.000taladros/año. La cantidad de pedido es:

EOQ =

2DS H

=

2 (26.000) (35 u.m) 9.40 u.m

=

1 93,167 = 440,02, o sea 440 taladros

Y la desviación estándar es

WL = Wt

L = (30 taladros)

3

= 51.96, o sea, 52 taladros

Un ciclo del nivel de servicio de 92% corresponde a z =1.40. Por lo tanto: Inventario de seguridad = zWL = 1.40 (taladros) = 72.8, o sea, 73 taladros Demanda promedio durante el tiempo de entrega = 100 (3) = 300 taladros. Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad. = 300 taladros + 73 taladros = 373 taladros Con un sistema de revisión continua Q = 440 y R = 373 b) Posición de inventario = Inventario disponible + recepciones programadas ± ordenes atrasadas. IP = OH + SR ± BO = 40 + 440 ± 0 = 480 taladros Por el hecho de que IP (480) es mayor que R (373), no sería conveniente hacer un nuevo pedido. * Tomado de Krajewski Lee J, Ritman Larry P. Administración de Operaciones, estrategia y análisis- Quinta edición (2000)

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Unidad VI

Administración de la Calidad Total

Contenidos:
Administración de la calidad total Calidad. Una filosofía de administración Definiciones de calidad centrada en el cliente Participación del empleado Mejoramiento continuo Los costos de la mala calidad

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UNIDAD VI ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Objetivos de aprendizaje Al finalizar esta unidad el estudiante podrá:

1. Definir la calidad desde la perspectiva del cliente. 2. Describir los principios de un programa de TQM y la forma en que los diversos elementos encajan entre sí para mejorar la calidad y la productividad. 3. Identificar los cuatro costos principales de la mala calidad. 4. Distinguir entre las diferentes herramientas para mejorar la calidad, y explicar como se debe usar cada una de ellas.
Administración de la calidad total (TQM) ‡ El origen del TQM Refiriéndose al origen del TQM, Jablonsky (1995) plantea la siguiente argumentación en cuanto al surgimiento del TQM: ³La mayor parte de los cursos de capacitación en TQM atribuyen la fundación del TQM a los esfuerzos del doctor W. Edwards Deming y del doctor Joseph Juran para revitalizar la economía deprimida del Japón después de la Segunda Guerra Mundial, por solicitud de general MacArthur. Derrotados militar y económicamente, las técnicas de fabricación y calidad en Japón alcanzaban muy bajos niveles de competencia mundial. Sin embargo, los japoneses poseían una increíble habilidad para copiar «La transformación del Japón, que paso de ³copiador´ a ³lider´, empezó cuando Deming y Juran introdujeron el concepto de administración con SQC (Statistical Quality Control « Control Estadístico de Calidad»), que es una teoría estadística originada por Sir Ronald Fisher hace más de 70 años. Durante la Segunda Guerra Mundial Walter Shewhart, un físico de Bell Lab oratories, usó esa teoría para desarrollar el enfoque de cero defectos en la producción de teléfonos. Deming, que había trabajado con Shewhart, desarrolló su propia versión de SQC y la introdujo en Japón. El surgimiento del Japón como potencia económica pu ede atribuirse en forma directa a la aplicación de esos conceptos.´ Argumentando sobre el mismo tópico de la Administración de la Calidad Total «Gerencia de la calidad total TQM», Case, Aquilano y Jacobs (2000) plantean: ³El movimiento de la calidad es mucho más que una serie de premios y de normas de calidad; el movimiento implica volver a estructurar la forma de manejar la compañía. El término gerencia de la calidad total, o Total Quality Management (TQM), se acuñó para describir una filosofía que convierte los valores la calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo, diseño, planeación y mejoras. La creencia es que para tener éxito financiero a largo plazo, la calidad es esencial.´

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Krajewski y Ritzman* (2000) al desarrollar sus argumentos referentes a la Administración de La Calidad Total (TQM) establecen lo siguiente: ³El desafío de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de calidad con la a mayor eficiencia. La administración de la calidad total (TQM) (del inglés Total Quality Management) insiste en tres principios: satisfacción del cliente, involucramiento del empleado y mejora miento continuo de la calidad. La rueda de la administración de la calidad

Satisfacción del cliente

Calidad: Una Filosofía de Administración

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Calidad: Una Filosofía de Administración Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o después, considere como situación natural el hecho de que el consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la necesidad de que las compañías mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad máxima. En los mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japón, e n la década de 1950-1960, era muy pobre, a causa de la destrucción de la industria japonesa por los bombardeos de los aliados, durante la segunda guerra mundial. Después de la guerra, Japón tuvo que reconstruir por completo su base industrial. A partir de la década de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de los consultores estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M. Duran, empezaron a hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofía de Deming era que la calidad es una responsabilid ad de la gerencia, no del trabajador, y que la dirección debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean detectados y resueltos. En el breve periodo de 30 años, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad que en un tiempo se consideraba n risibles y los convirtieron en normas mundiales de excelencia. Hoy la brecha de calidad entre los automóviles japoneses y los de otros fabricantes se están acortando en forma espectacular. Sin embargo, la lección aprendida por las empresas en todo el mundo está clara: La economía mundial de los años 90 y siguientes exige que las compañías brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad. En esta sección examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en la importancia de acortar la brecha entre las expectativas de calidad del consumidor y las capacidades de operación.
Definiciones de calidad centrada en el cliente

Los consumidores definen la calidad en varias formas. En términos generales, la calidad se entiende como la satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente. Para propósitos prácticos, es necesario ser más específicos. La calidad tiene múltiples dimensiones en la mente del consumidor, y una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasión. Conformidad con las especificaciones : Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de rendimientos anunciados. Los consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurre entre una y otra falla. En los sistemas de servicio es importante el cumplimiento de las especificaciones, aún cuando no se produzcan mercancías tan gibles. Las especificaciones de una operación de servicios se relacionan con la puntualidad en la entrega o con el tiempo de respuesta.
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Valor: Otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se refiere al valor de utilidad, es decir, en la medida en que un producto o servicio cumple su propósito, a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de este ante de comprarlo. Por ejemplo si usted gasta 20.000 u.m por un bolígrafo de plástico y este le brinda un buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra valió su precio. Sus expectativas en torno al producto fueron satisfechas o superadas. En cambio, si la pluma le dura solo dos días, se sentiría decepcionado y consideraría que el producto carece de valor. Conveniencia de uso: Al evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito, el cliente puede considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio . Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación y servicio de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la calidad de servicio que le brinda su d entista, basándose en la edad de su equipo. Por que las nuevas tecnologías dentales reducen en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista. Soporte: Con frecuencia, el soporte que proporciona la com pañía para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Los consumidores se inquietan con una compañía que presenta declaraciones financieras incorrectas, no atiende con prontitud los reclamos sobre las garantías o tiene una publicidad desorientadora. El buen soporte para los usuarios del producto suele reducir las malas consecuencias de las fallas de calidad en otras áreas. Por ejemplo si usted envía el automóvil al taller mecánico para que le reparen lo frenos, le parecería muy molesto que al cabo de una semana los frenos empiecen a chirrear de nuevo. Si el gerente del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que la empresa est á tratando de satisfacer al cliente. Impresiones psicológicas: Es frecuente que la gente evalúe la calidad de un producto o servicio tomando como base sus impresiones psicológicas: atmósfera, imagen o estética. En el suministro de servicios en los cuales el cliente está en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal y la actitud de estos son muy importantes. Por lo general los empleados bien vestidos, corteses, amables, y simpáticos influyen favorablemente en la percepción del cliente acerca de la calida d del servicio. Por ejemplo, los camareros torpes, desatentos o gruñones, pueden malograr los mejores esfuerzos de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y también por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.

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‡ La calidad como arma competitiva Lograr una buena calidad en todas las áreas de la empresa es una tarea difícil. Para hacer las cosas aun más difíciles, las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes. Por ejemplo, los cambios registrados en los estilos de vida y en las condiciones económicas han alterado drásticamente las percepciones del consumidor acerca de la calidad de un automóv il. En la actualidad, los fabricantes de automóviles están más concientes de que el cliente tiene otras fuentes de donde elegir y han aprendido a pronosticar mejor las preferencias del consumidor. En general, el éxito de una empresa depende de la precisión con la cual se perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación. Le mentalidad de los consumidores est á hoy mucho mas orientada a la calidad que en el pasado. Además, la percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: Un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta de calidad tiene mucho mejores de probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como la de baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idénticos. La buena calidad suele generar mayores ganancias. Lo productos y servicios de alta calidad pueden tener precios mas altos que otros similares de calidad mas baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada u.m de ventas. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de producción de su prod ucto o servicio. Por ejemplo, al apegarse mas a las especificaciones, una empresa logra aumentar su participación de mercado y reducir el costo de sus productos o servicios, lo cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este modo, la gerencia compite mejor tanto en precio como en calidad.
Participación del empleado

Uno de los elementos importantes de la TQM es la participación del empleado. Un programa completo de participación del empleado incluye entre sus propósitos: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, inst ituir premios incentivos, y estimular el trabajo de equipo, enfocaremos a continuación tres aspectos de la participación del empleado en programas de calidad.
‡ Cambio Cultural El desafío que implica la administración de la calidad consiste en hacer que todos los empleados estén concientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que esta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahor rar costos, hasta el vendedor que descubra una nueva necesidad del cliente, desde el ingeniero que diseña un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento, en otras palabras, la administración de la calidad total abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.
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Clientes externos y clientes Internos

Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la administración de la calidad consiste en definir al cliente de cada empleado. En general, los clientes son internos o externo s. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos. Sin embargo, es difícil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la organización. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces están en contacto con clientes externos, les puede resultar difícil comprender de qué manera contribuye su actividad al esfuerzo total. No obstante, cada empleado también tiene uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la producción de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que ha ce perforaciones en un componente y lo pasa a un soldador tiene a dicho soldador como cliente. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinación ínterfuncional. Por ejemplo, la contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para la gerencia, y compras debe proveer puntualmente materiales de alta calidad a operaciones. En la administración de la calidad total, todos lo miembros de la organización deben compartir la opinión de que el control de la calidad es un fin en si mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente, y no que sean trasmitidos a un cliente interno. Esta filosofía se llama calidad en la fuente. En algunas compañías manufactureras, los trabajadores tienen la autoridad para detener la línea de producción si descubren un problema de calidad. Si la línea se detiene, el problema deberá ser resuelto con rapidez, ya que cada minuto perdido se traduce en menor producción y cuesta dinero. Si embargo, en la administración de la calidad total, la consistencia en términos de calidad tiene una prioridad más alta que el nivel cuantitativo de la producción. Desarrollo Individual Los programas de capacitación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitación de nuevos trabajad ores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el número de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores para que desempeñen empleos conexos que les ayuden a entender como las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores« También los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no solo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades, si no también las que tendrán que enseñar a sus subordi nados. Muchas compañías están sometiendo a sus gerentes a programas de ³instruir al instructor´, en los que les imparten habilidades para capacitar a otros en las practicas de mejoramiento de la calidad.
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Premios e incentivos La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las compañías vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras en la calidad. Por ejemplo, en Honda de América Inc., un programa de incent ivos para empleados otorga recompensas económicas a los asociados cuyas sugerencias sobre mejoras del equipo o los procedimientos han sido redituables. Ellos son responsables de reunir toda la información necesaria y poner en práctica la sugerencia, si esta es aprobada« Las recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compañeros, también son formas de motivación con miras a mejorar la calidad. Algunas compañías eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calida d en su trabajo y le otorgan algún reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar preferente para su auto en el estacionamiento, una cena en un buen restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimiento s se publican en el boletín de la compañía.
Mejoramiento continúo

El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado Kaizen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. A este respecto, no se refiere únicamente a la calidad, si no también se aplica al mejoramiento de los pro cesos« El objetivo puede ser la reducción del tiempo necesario para la tramitación de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de chatarra generada por una máquina troqueladora, o el número de empleados que resultan lesionados durante la construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes solicitan cambio frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores no logran mantener su alta calidad. Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que la personas que participan mas de cerca en una operación están en la mejor situación para identificar que cambios se deben hacer en ella.
Como ponerse en marcha con el mejoramiento continúo Inculcar en una organización la filosofía del mejoramiento continuo es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final.

1.

2. 3. 4.

Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) (Del inglés estatistical proccess control) y otras herramientas para mejorar la calida d y el rendimiento. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado. Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de trabajo.
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5.

Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Observe que la participación del empleado es fundamental para la filosofía de mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para que esta filosofía llegue a formar par te de las operaciones cotidianas. La resolución de problemas aborda los aspectos de las operaciones que requieren mejoras y evalúa las opciones para lograr esas mejoras.
Los costos de la mala calidad

¿Cuales son los costos de la mala calidad? La mayoría de los expertos en el tema de los costos de la mala calidad estiman que las pérdidas ocasionadas por los productos defectuosos o insatisfactorios fluctúan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Por ejemplo, la corriente eléctrica ³irregular ³que suministran las compañías de servicios públicos a fabricantes suele ser muy costosa. Pequeñas, altas y bajas suspensiones de la energía, con frecuencia de menos de un milisegundo, rara vez causan perjuicios en el viejo equipo de manufacturas, pero s on catastróficas para los nuevos equipos en los que abundan los delicado s microcircuitos de computadora«Hay cuatro categorías principales de costos asociados a la administración de la calidad: Los costos de prevención, los de evaluación y los internos y e xternos de una falla. ‡ Costos de prevención: Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes que estos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseños del proceso en cuestión para suprimir los costos de la mala calidad, los nuevos diseños del producto para simplificar su producción, la capacitación de los empleados en los métodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artículos o servicios que estos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales. ‡Costos de evaluación : Los costos de evaluación están asociados con la tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema e n sus operaciones. La evaluación ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluación disminu yen, porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la búsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado.

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‡ Costos internos de una falla: Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración de un producto o servicio. Se divide n en dos categorías principales: Pérdidas de rendimiento, que se producen cuando un elemento defectuoso debe ser destruido, y costos de proceso, que se presentan si el elemento es devuelto a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra vez. Por ejemplo, si el inspector final de un taller de pintura de automóviles descubre que la pintura de un vehículo está mal terminada, este tendrá que ser lijado y pintado desde el principio una vez mas. El tiempo adicional que se dedica a la corrección de esos errores se traduce en una menor productividad en los departamentos de lijado y pintura. Además, es posible que el coche no quede terminado en la fecha que el cliente esperaba. ‡ Costos externos de una falla : Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre después que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Por ejemplo supongamos que usted llevó su automóvil a un taller para que le cambiaran el aceite, y que el filtro correspondiente no fue instalado correctamente, por lo cual el aceite esta escurriendo sobre el piso d e su estacionamiento. En ese caso, usted puede exigir que la compañía pague para que el auto sea remolcado hasta el taller y tanto el filtro como el aceite sean restituidos de inmediato. Los costos externos de la falla incluyen para la empresa: l os costos del servicio de grúa y el aceite y filtros adicionales, además de la pérdida de ingresos futuros porque usted decide j amás volver a llevar su auto a ese taller. Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus amigos, y estos a su vez, lo comentan con otras personas. Si el problema es suficientemente grave, los grupos organizados de protección al consumidor alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial de estos sobre las ganancias futuras es difícil de calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participación en el mercado y las ganancias de una compañía. Entre los costos externos de una falla también figuran los costos de servicio de garantía y de litigios. La garantía es un compromiso escrito que el productor sustituirá o reparará las partes defectuosas de un producto o realizará el servicio a entera satisfacción del cliente. Resulta costoso localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya está en manos del consumidor« Un ejemplo extremo fue el telescopio espacial Hubble. Puesto en órbita con un trasbordador espacial en 1990, el telescopio produjo imágenes borrosas porque una de sus lentes no estaba bien pulida. Por unos cuantos cientos de miles de dólares, un examen habría permitido detectar el problema cuando el telescopio todavía estaba en tierra. Por no haberlo hecho, la NASA tuvo que enviar después a un equipo de astronautas, en una misión del trasbordador espacial, para que corrigiera el defecto, lo cual tuvo un costo de mas de 600 millones de dólares. (Tomado de: Administración de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pág.222)

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Los productos defectuosos pueden causar lesiones y hasta la muerte de los consumidores. Costos de la atención y reparación de un defecto

Costos de detención y corrección

Proceso

Pruebas finales

Cliente

Momento en que se detecta el defecto

Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM
‡ Diseño de productos o servicios

Es probable que los cambios de diseño eleve n las tasas de defectos, ya que con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los métodos, los materiales o las especificaciones. Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errore s, la estabilidad de los diseños de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el ámbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseños estables cuando un producto o servicio se vende en mercados de todo el mundo. Si bien los diseños modificados logran incrementar la participación de mercado, la gerencia debe estar conciente de los posibles problemas de calidad resultantes de dichos cambios. Si una empresa necesita alterar sus diseños para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseños a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado« Otra dimensión de la calidad que está relacionada con el diseño del producto es la fiabilidad, la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado. Con frecuencia, los productos están formados por varios componentes y todos ellos tienen que estar en buenas condiciones de operación para que el producto funcion e tal como se esperaba. A veces es posible diseñar productos con componentes (o subsistemas) adicionales, de modo que si uno falla, otro se active.

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Supongamos que un producto tiene n subsistemas, cada uno con su propia medida de fiabilidad (la probabili dad de que funcione bien cuando sea requerido). La fiabilidad de c ada subsistema contribuye a la calidad del sistema total; es decir, la fiabilidad del producto completo es igual a la multiplicación de las fiabilidades de todos los subsistemas, es decir, Donde rs = ( r1) ( r2)««(rn) rs = fiabilidad del producto completo n = número de subsistemas rn = fiabilidad del subsistema o componente n Esta medida de la fiabilidad esta basada en la suposición de que la fiabilidad de cada componente o subsistema es independiente de los demás. Supongamos que un pequeño radio portátil, diseñado para las personas que salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: un circuito i mpreso que le sirve de base, con una fiabilidad de 0,99; una unidad de caja, con fiabilidad de 0.90; y un juego de audífonos, con fiabilidad de 0,85. Estas cifras de fiabilidad representan las probabilidades de que cada subsistema se conserve en buen estado de operación dentro de dos años. La fiabilidad del radio portátil es:

rs = (0,99) x (0,95) x (0,85) = 0,76
La mala calidad de los audífonos y las cajas perjudicó la fiabilidad de este producto. Supongamos que los nuevos diseños permitieran alcanzar una fiabilidad de 0,95 para la caja y de 0,90 para los audífonos. Entonces la fiabilidad general del producto mejoraría a:

rs = (0,99) x (0,95) x (0,90) = 0,85
Los fabricantes tienen que preocupars e por la calidad de cada compon ente, porque el producto fallará cuando cualquiera de ellos sufra un defecto.
‡ Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento ¿De que manera pueden identificar se las áreas en las que es necesario mejorar la calidad?

El primer paso para mejorar la calidad de una operación es la recolección de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria. Hay siete herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar: Listas de verificación, histogramas y gráficas de barras, gráficas de Pareto, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas, y gráficas de control« Concluiremos esta sección con un ejemplo de la forma en que se pueden usar varias de esas herramientas conjuntamente, para enfocar la atención en las causas de un problema de calidad específico y sus posibles remedios.

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Lista de verificación: La recolección de datos contenidos con ayuda de una lista de verificación suele ser lo más conveniente como un primer paso en el análisis de problema de calidad. La lista de verificación es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de ciertos productos o servicio relacionadas con la calidad. Histogramas y gráficas de barras: A menudo, los datos contenidos en una lista de verificación pueden presentarse clara y sucintamen te en forma de histogramas o gráficas de barras. Un histograma resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad (en términos estadísticos , la tendencia central y la dispersión de los datos). Gráficas de Pareto: Cuando los gerentes descubren varios problemas de calidad que es necesario atacar, tienen que decidir cual de ellos deberán atender primero Vilfredo Pareto, un científico italiano del siglo XIX cuyo trabajo estadístico se centró en las desiguales presentes en las serie de datos, planteó que la mayor parte de una ³actividad´ tiene como causa un número relativamente pequeño de los factores que la componen. En el caso de un problema de calidad en un restaurante, la actividad podría estar constituida por las quejas de los clientes y el factor causal podría ser ³un camarero desatento´. En el caso de un fabricante, la actividad en cuestión podr

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ían ser los defectos que presenta el producto y el factor podría consistir en ³una parte faltante´. El concepto de Pareto conocido como la regla 8 0-20, sostiene que el 80% de la actividad es causado por el 20% de los factores. Con solo concentrarse en el 20% de los factores (los ³pocos factores vitales´), los gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad. Esos pocos factores, vitales para una actividad suelen identificarse por una gráfica de Pareto, es decir, una gráfica de barras en la cual los factores están representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. La gráfica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia (igual que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el
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porcentaje acumulativo de esa frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de la gerencia. Diagramas de dispersión: Algunas veces los gerentes sospechan, sin estar seguros de ello, que cierto factor es la causa de un pr oblema de calidad en particular. Un diagrama de dispersión, que es una representación gráfica de dos variables que muestran como se relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha«

Diagrama de causa y efecto: Un aspecto importante de la TQM consiste en examinar cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vinculados con los insumos, los métodos y los pasos del proceso que le confieren al producto un atributo en particular. Una forma de identificar un problema de diseño que requiere alguna corrección consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestra la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, este tipo de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear d irectamente las quejas de los clientes, así como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones que no tengan relación con un defecto en particular no aparecerán en el diagrama correspondiente a dicho efecto. El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como diagrama de ³de espina de pescado´. El principal problema de calidad analizado en él se rotula como la ³cabeza´ del pescado; las categorías más importantes de causas potenciales se representan como las ³espinas´ estructurales; y las ca usas específicas probables aparecen como ³las espinas menores´. Al elaborar y utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifica todas las categorías importantes de causas potenciales del problema de calidad que esta estudiando«El proceso de construir un diagrama de causa y efecto obliga a los gerentes y trabajadores a concentrar su atención en las los principales factores que afectan la calidad del producto o servicio en cuestión.

Ejemplo Diagrama de causa y efecto para la identificación de las causas de la mala calidad en forros para techo Una Empresa que fabrica forros para techos de automóviles, esos componentes de fibra de vidrio que forman la parte interna del techo de los autos de pasajeros. La figura siguiente muestra la aplicación secuencial de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad.

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Aplicación de la herramienta para mejorar la calidad

(Tomado de: Administración de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pág.231)

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Paso1. A partir de los registros de producción del mes anterior, se elaboró una lista de verificación con diferentes tipos de defectos. Paso 2. Una gráfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de verificación reveló que las roturas en los tableros de fibra representaban el 72% de los defectos de calidad. La gerente decidió investigar más a fondo el problema de los tableros de fibra rotos. Paso 3. Un diagrama de cusa y efecto, para representar los roturas de los tableros de fibra, permitió identificar varias causas posibles del problema. La que pareció más sospechosa a la gerente fue la insuficiente capacitación de los empleados. Paso 4. La gerente reorganizó los informes de producción de acuerdo a los tres turnos de trabajo, ya que el personal de ca da uno de ellos tenía diferentes grados de experiencia. Una gráfica de barras demostró que la mayoría de los defectos se registraban en el segundo turno, al cual correspondía la fuerza de trabajo de menos experiencia. Una investigación ulterior reveló que los trabajadores no aplicaban los procedimientos apropiados para colocar los tableros de fibra al finalizar la operación de prensado, lo cual ocasionaba la formación de muchas grietas y astillas. Aunque el segundo turno no era el responsable de todos los defectos, al localizar el origen de muchos de ellos, la gerente logró mejorar la calidad de sus operaciones.
Normas internacionales de calidad Desde las perspectiva de la calidad ¿Como se puede comparar una organización para realizar negocios en mercado s extranjeros?

Si cada país estableciera su propio conjunto de normas, las compañías que venden en los mercados internacionales tendrían grandes dificultades para cumplir con las normas de documentación de calidad que aplicará n todos los países con los cuales comercia. Para superar este problema, la Organización Internacional de Normalización ide ó un conjunto de normas, conocidas como las ISO 9000, que son aplicables en las compañías que realizan negocios en la Unión Europea. Posteriormente fue adoptado un nuevo conjunto de normas, las ISO 14000 para sistemas de administración ambiental.

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‡ Las normas ISO 9000 Es un conjunto de normas que rige sobre la documentación de un programa de calidad. Las compañías obtienen la certificación correspondiente cu ando demuestran, frente a un examinador externo calificado, que ha satisfecho todo los requisitos. Una vez certificada la compañía son incluidas en un directorio para que los clientes potenciales sepan que las empresas han sido certificadas y en qué niveles. La conformidad con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de la verdadera calidad de un producto. Más bien, informa a los clientes que esas compañías pueden presentar documentación que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de la calidad.

‡ ISO 14000: un sistema de administración ambiental Las normas ISO 14000 requieren que las compañías participantes lleven una relación de las materias primas que usan y también de la generación, el tratamiento y la disposición de sus residuos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles para cada compañía, exigen que estas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempeño en el aspecto ambiental Las ISO 14000 son un conjunto de cinco normas que abarcan deferentes rubros, entre los cuales figuran las siguientes:
y

y y

y

Sistema de administración ambiental: Se requiere un plan para mejorar el desempeño en términos de utilización de recursos y producción de contaminantes. Evaluación del desempeño ambiental: Las normas especifican las instrucciones para la certificación de compañías. Nomenclatura ambiental: Se definen diversos términos, como: Reciclable, eficiencia en términos de energía y segura para la capa de ozono. Evaluación del ciclo de vida: Se evalúa el impacto ambiental vitalicio de la manufactura, uso y disposición de un producto.

Para no perder su certificación, las compañías tienen que ser inspeccionadas periódicamente por auditores privados externos.
‡ Ventajas de la certificación ISO

El proceso completo de certificación puede tardar hasta 18 meses y requiere muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados « Casi todas las empresas que solicitan la certificación ISO 14000 son grandes fabricantes mundiales, como LUCENT, HP, IBM. A pesar de los gastos y compromisos que implican la certificación ISO, los beneficios externos e internos que proporcionan son significativos. Los beneficios externos provienen de la ventaja, en términos de ventas potenciales, que adquieren las compañías por el hecho de cumplir con esa norma. En igualdad de circunstancias, las compañías que buscan un nuevo proveedor elegirán mas probablemente al que haya demostrado su capacidad para satisfacer las normas ISO ´ *Tomado de Krajewski Lee J, Ritzman Larry P, Administración de Operaciones (2000).
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Problema resuelto 1 Rosa Ruiz y Marcela Gonzáles se dedican a fabricar crema de base. A continuación presentamos las operaciones y la fiabilidad correspondiente a su operación de envasado. La fiabilidad representa la probabilidad de que cada una de las operaciones se realicen de acuerdo con las especificaciones deseadas. Operación Mezcla Rellenado Tapa Etiqueta Fiabilidad 0.99 0.98 0.99 0.97

Ruiz y Gonzáles pidieron a sus esposos que les ayudaran a hacer seguimiento al proceso y a analizar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los siguientes datos. Defecto Frecuencia Grumos de producto no mezclado 7 Frascos demasiados llenos o incompletos 18 La tapa de los frascos no sella bien 6 Etiquetas arrugadas o faltantes 29 Total 60 a) Cual es la fiabilidad de esta operación de envasado. b) Dibuje una gráfica de Pareto para identificar los defectos de vital importancia. Solución a) La formula es

rs = ( r1) (r1) « (rn)

Sustituyendo r1 = 0.99, r2 = 0.98,«., obtenemos

rs = (0.99) (0.98) (0.99) (0.97)
= 0.9317, es decir, una fiabilidad de casi 93% b) los defectos de las etiquetas representan el 48.33% del numero total de los defectos: 29 X 100% = 48.33% 60 Los envases mal llenados representan el 30% del número de defectos. 18 X 100% = 30% 60 El porcentaje acumulativo de dos defectos mas frecuentes es: 48.33% + 30% = 78.33% Los grumos representan 7 X 100% = 11.67% de los defectos; el porcentaje 60
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Acumulativo es 78.33% + 11.67% = 90% Las tapas mal selladas representan porcentaje 60 acumulativo es. 6 x 100% = 10% de los defectos; el

10% + 90% = 100% La grafica de Pareto se presenta en el siguiente cuadro

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CASO ESTUDIO Cranston Nissan Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por la mañana. La siguiente carta es una de esas que Steve no olvidará fácilmente. Estimado Sr. Jackson: Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viví recientemente, a raíz de la reparación de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatería, y después en su departamento de servicios. Le contaré con detalle los sucesos, por orden cronológico. 28 de agosto Dejé el automóvil para que repararan los daños causados por el derrumbe en las siguientes áreas: Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas. La plancha de la base izquierda: debajo de la puerta del conductor. Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa. Plancha trasera de carrocería: debajo de la matrícula. Me dijeron que el trabajo estaría terminado en tres o cuatro días. 1 de septiembre: Llamé para preguntar si estaba listo el automóvil, pues ya había estado cinco días en el taller. Me dijeron que podía recogerlo a cualquier hora después de las 2 P.M. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. El auto aún no estaba listo. Mientras tanto, pagué la factura por $ 443,17 y esperé. A las 6 p.m. apareció chorreando agua (supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Subí al automóvil y observé que la luz de cortesía, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la puerta. Pedí ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatería, no pudo averiguar cuál era la falla. La solución que propuso era retirar la bombilla y regresar después del Día del trabajo para que un mecánico revisara el sistema. Acepté la idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que ³La puerta izquierda está abierta´) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regresé al lado del señor Boyd y le dije que se quedara con el vehículo hasta que lo reparara (de ningún modo podría conducir el auto oyendo sin cesar esa grabación). Entonces el señor Boyd me sugirió que llamara al día siguiente (sábado) para saber si el mecánico había localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dejé en el taller, el 28 de agosto, el vehículo estaba e perfectas condiciones mecánicas: la única reparación que requería era quitar la herrumbre de la carrocería. Este punto cobrará más importancia a medida que se desarrolle el relato.

2 de septiembre

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Llamé a Jim Boyd a las 10:30 A.M. y me enteré de que todavía no habían revisado el automóvil. Él prometió llamarme antes de que el taller cerrara, la víspera del día feriado, pero no lo hizo. Después supe que no me llamó porque ³no tenía nada que informar´. El auto permaneció en el taller el sábado, el domingo y el lunes. 5 de septiembre Llamé a Jim Boyd para preguntar cómo estaba mi coche. Eran las 4 P.M. y el señor Boyd me dijo que no le habían hecho nada, pero que debería estar listo al día siguiente. En ese momento comprendí que evidentemente mi auto no tenía la prioridad en el departamento de servicio. 6 de septiembre Volví a llamar a Jim Boyd (a las 4 p.m.) y me entere de que dejado de trabajar en mi automóvil porque el departamento de servicio necesitaba de mi autorización y no sabían cual podría ser el costo. Ante la insinuación de que yo tendría que pagar por todo ese enredo, me moleste mucho y exigí que dejaran de inmediato el vehiculo en las condiciones mecánicas que estaban cuando lo lleve al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted Simon, gerente del departamento de servicio, guíen me aseguro que si la avería había sido causada por alguna operación realizada en el taller de hojalatería, yo no tendría que pagar el costo. No volví a conducir el auto desde que lo deje en taller y jamás pensé que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario. 7 de septiembre Ya muy avanzado el día, telefonee al señor Simón, quien me dijo que Larry (del departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que el tomaría mi llamada. Larry me dijo que habían identificado la causa en un cable que pasaba por varios lugares donde la carrocería fue reparada. Declaro que la reparación seria laboriosa y que el vehiculo estaría listo el día siguiente, a una hora indeterminada. 8 De septiembre Llame otra vez al señor Simón para saber como estaba el vehiculo. El me dijo que el problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocímetro no funcionaba. Durante el trabajo de hojalatería, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomo el teléfono y me explico que ya podía recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un subcontratista el lunes para que reparara el velocímetro. Añadió que cuando el mecánico hizo un recorrido de prueba en el vehiculo, notó que el velocímetro se atoraba en extremo superior, y eso lo atribuyó Larry a algún error cometido durante la búsqueda del desperfecto anterior. Le pregunte que si me cobrarían algo por esto y me respondió que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. para recoger el vehiculo Aclare con Larry los pasos a seguir y el de nuevo me aseguro que el velocímetro seria reparado sin cargo alguno para mi. Me trajeron el automóvil y, cuando me acerque a el note que la moldura del caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Pedí ayuda, al señor Simón acudió
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y observo la avería. Dijo que seguramente lo dejaron así durante la búsqueda del cable defectuoso. Se llevo otra vez el vehiculo al taller para que atornillaran la moldura. Cuando por fin volvió a salir, me explico que seria necesario sustituir la moldura por que estaba averiada. Cuando Llegue a mi casa, descubrí que la luz antirrobo, en el tablero seguia destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema de se seguridad se resolvía el problema. La única forma en que logre que las luces dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras ahora mi sistema de seguridad estaba dañado. No necesito decirle que me sentí muy disgustado. 11 de septiembre El domingo por la noche lleve de nuevo el automóvil al taller y deje una nota, junto con mis llaves, en el buzón del ³pájaro madrugador´. En la nota cite las dos cosas que estaban pendientes de reparación, según quedo convenido el viernes anterior: la moldura y el velocímetro. Además mencione el problema del sistema de seguridad y sugerí la posibilidad de que ³alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la búsqueda del cable averiado´. El lunes recibí la llamada telefónica de alguien del departamento de servicio (Creo que se llamaba John), quien me dijo que la avería del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de portezuela y en ³algunos cables dentro de la puerta del conductor´. La cerradura me costaría 76$ y el costo del resto no lo podía precisar aun. Su estimación verbal fue por un total de $ 110. Le pregunte por que no consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores. Que tanto el hojalatero como el mecánico que repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto. Le dije a mi interlocutor por teléfono que entonces se olvidara de reparar el sistema de seguridad por que yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento solo deseaba que me devolvieran el coche, pensando que podría hablar después del problema con alguien como usted. Le pedí que repararan el velocímetro y de nuevo le pregunte si yo tendría que pagar algún cargo. Me aseguro que no. 13 de Septiembre Recibí una llamada telefónica del departamento de servicio para decirme que podía recoger el auto a cualquiera antes de las 8 p.m. También afirmaron que seria necesario pedir la moldura por que no la tenían en inventario. La necesidad de reemplazar esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, solo ahora se decidían a pedirla. Esto me obligaba a ir una vez más al taller. Cuando fui al departamento de servicio para recoger el vehiculo, me presentaron una factura por $126. Pregunte por que concepto era ese cobro y me montaron una lista pormenorizada que incluía la reparación del velocímetro y diagnostico del problema del sistema de seguridad. Dije que tenia entendido que no habría cargo alguno. Alguien de la oficina de servicio valoro el problema y ordeno que me entregaran el automóvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio revisaría la situación al día siguiente.
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El vehiculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre. Cuando ocupe el asiento del conductor, note q ue faltaba el espejo retrovisor: lo encontré encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte Eso me causo profundo asombro e incluso indignación. Me baje del vehiculo como podría pasar algo semejante sin que nadie lo notara Jim Boyd respondió que probablemente alguien no querría reconocer que lo habría hecho. Solicito la parte para reponerla y reparo el soporte del espejo. Señor Jackson, comprendo que esta carta larga, pero me he sentido tan frustrado y disgustado durante las ultimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted entendiera los motivos de esta frustración. Espero que pueda examinar todo este asunto y me informe cual es su opinión. Atentamente Sam Monahan 555 South Main, Turnerville Preguntas 1. Establezca las categorías de lo problemas de calidad presentados en este caso. 2. ¿Cuales son las causas probables de tantos contratiempos? 3. Elabore una grafica de causa y efecto para representar la ³incapacidad de resolver un problema de reparación a entera satisfacción del cliente´ 4. ¿Que medidas especificas deberá tomar Jackson en forma inmediata? ¿Cuales deberían ser algunas de sus metas a largo plazo? (Tomado de: Administración de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzm an. L. 2000 ,Pag 241)

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Suplemento

Contenidos:
Introducción al control estadístico de procesos o Control estadístico de procesos o Fuentes de variación El proceso de inspección

o

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INTRODUCCIÓN AL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Objetivos de aprendizaje

Después de leer este suplemento el estudiante podrá: 1. Describir las diferencias entre causas comunes y causas asignables de variación en el rendimiento de un proceso y por qué es importante la diferencia entre ambas. 2. Distinguir entre medidas variables y medida s de atributos de la calidad y aplicar el enfoque grafico de control apropiado para cada una de ellas. 3. Explicar como se desarrollan y se utilizan las gráficas de control. Control estadístico de procesos* Heizer y Render(2000) al referirse al control estadístico de procesos consideran la siguiente definición: ³El control estadístico de procesos (SPC) es una técnica estadística ampliamente usada para asegurar que los proceso s cumplen los estándares. Todos los procesos están sujetos a cierto grado de variabilidad. Walter Shewhart de Bell Laboratories, mientras estudiaba los datos de procesos en los años 20, estableció la diferencia entre las variaciones de causas comunes y las causas especiales. En la actualidad se denominan a esas causas de variación como causas naturales y asignables´. Sobre este mismo tema Krajewski y Ritzman (2000) argumentan y definen: ³El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas conocidas como gráficas de control se usan principalmente para detectar la elaboración de productos o servicios defectuosos, o bien, para indicar que le proceso de producción ha sido modificado y los productos o servicios se desviarán de sus respectivas especificaciones de diseño, a menos que se tomen medidas para corregir la situación. El SPC también su ele usarse con el propósito de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la producción resultante de dichos procesos. Algunos ejemplos de cambios de procesos que se detectan por medio del SPC son los siguientes: ‡ un aumento repentino en la proporción de c ajas de velocidades defectuosas, ‡ un decremento en el número promedio de quejas de los huéspedes recibidas por un hotel cada día ‡ una medición sistemáticamente baja en el diámetro de un cigüeñal, ‡ una disminución en el número de unidades desechadas en una máquina fresadora, y ‡ un incremento en el número de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones, a cargo de una compañía de seguros.
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Consideremos esta última situación. Supongamos que el gerente del departamento de cuentas por pagar de una compañía de seguros observa que la proporción de retrasos en el pago de reclamaciones ha aumentado a 0,08, a partir de un promedio de 0,05. La primera pregunta es si ese aumento es motivo de alarma o sólo fue un hecho fortuito . El control estadístico de procesos ayuda al gerente a decidir si será necesario si será necesario emprender acciones adicionales. Si el aumento de dicha proporción es grande, el gerente no debe sacar la conclusión de que tan sólo fue un hecho fortuito, sino buscar otras explicaciones del mal rendimiento« ‡ Muestreo de aceptación. Otro enfoque de la administración de la calidad, el muestreo de aceptación, es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspección o prueba de una muestra. Además, pueden usarse gráficas estadísticas, gráficas y diagramas, a fin de juzgar la calidad de productos o servicios«
Fuentes de variación No hay dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variación, incluso cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por ejemplo, los diámetros de los cigüeñales pueden no ser idénticos a causa de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de la fabricación. En forma similar, el tiempo necesario para atender una solicitud para emisión de una tarjeta de crédito varía de acuerdo con la carga de trabajo del departamento de crédito, los antecedentes financieros del solicitante y las habilidades y actit udes de los empleados. Nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene opción de investigar las causas de variación a fin de eliminarlas.

‡ Causas comunes
Causas comunes de variación.

Existen dos categorías básicas de variación en los productos: causas comunes y causas asignables. Las causas comunes de variación son las fuentes de variación puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el procedimiento actual. Por ejemplo, una máquina para llenar cajas de cereal no vaciará exactamente la misma cantidad de éste en todas las cajas. Si usted pesara un gran número de cajas rellenadas por esa máquina y representara gráficamente los resultados por medio de un diagrama de dispersión, los datos tenderían a formar un patrón que suele describirse como una distribución. Tal distribución se caracteriza por su media, su expansión y su forma.
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1. La media es la suma de las observaciones dividida entre el número total de observaciones n ™ xi
_ i=1

x =-------n donde xi = observaciones de una característica de calidad ( por ejemplo, el peso) n = número total de observaciones _ x = media 2. La expansión es una medida de la dispersión de las observaciones en torno a la media. Dos medidas que usan comúnmente en la práctica son el rango y la desviación estándar. El rango es la diferencia entre la observación más grande contenida en una muestra y la más pequeña. La desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza de una distribución. Una estimación de la desviación estándar de una población, basada en una muestra, se obtiene mediante donde = desviación estándar de la muestra _____________ n = tamaño de la muestra

=

¥

™(xi í ¯x)² n 1

_ x = Media xi = observación de una característica de la calidad

3. La variabilidad del proceso proviene únicamente de causas comunes de variación, la suposición típica es que se trata de una distribuci ón simétrica, donde la mayoría de las observaciones se localiza cerca del centro. La figura (***) muestra la distribución correspondiente a la máquina para rellenar cajas cuando sólo existen causas comunes de variación. El peso medio de esas cajas es de 425 gramos, y la distribución es simétrica con respecto a la media.

 

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Distribución del proceso para la maquina rellenadota de cajas cuando solo se presentan causas comunes de variación.

‡ Causas asignables. Causas asignables de variación La segunda categoría de variación, las causas asignables de variación, incluye cualquiera de los factores causantes de variación que logre ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variación figuran, por ejemplo, un empleado que necesite capacitación o una máquina que requiere una reparaci n. ó Veamos otra vez el ejemplo de la máquina para rellenar cajas. La figura ( ) muestra la forma en que las causas asignables modifican la distribución de la producción de dicha máquina La curva gris representa la distribución del proceso cuando sólo existen causas comunes de variación. La línea negra ilustra el cambio en la distribución debido la presencia de cambios asignables. En la figura ( )½a¾, la línea negra indica que la máquina introdujo en las cajas una cantidad de cereal mayor de la prevista, a causa de lo cual aumentó el peso promedio de cada caja . En la figura ( )½b¾, observamos que un aumento en la variabilidad del peso del cereal contenido en la caja afectó la expansión de la distribución. Para terminar, en la figura ( )½c¾, la línea negra indica que en la producción de la máquina mas cajas livianas que cajas pesadas. Esta distribución es asimétrica; es decir, ya no es simétrica con respecto al valor promedio. Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización, expansión o forma de su distribución no cambia con el tiempo.Una vez que el proceso está bajo control estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que éstas se eliminen«

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Efectos de las causas asignables sobre la distribución del proceso para la máquina rellenadota de cajas.

El proceso de inspección. Muchas compañías usan incorrectamente la inspección de calidad, pues simplemente intentan (a menudo sin éxito) entresacar las unidades defectuosas antes que lleguen al consumidor. Este enfoque está c ondenado al fracaso a causa de costos internos y externos de las fallas. En cambio, las compañías de categoría mundial combinan la inspección precoz con el SPC para vigilar la calidad y estar en condiciones de detectar la presencia de anormalidades. Entre las decisiones importantes en la aplicación de un programa de este tipo figuran las referentes a como medir las características de la calidad, que tamaño de muestra recolectar y en que etapas del proceso será conveniente realizar inspecciones.
‡ Mediciones de la calidad

Variables. Para detectar las variaciones anormales del producto, los inspectores deben tener la capacidad necesaria para medir los rasgos característicos de la calidad. La calidad puede evaluarse de dos formas. Una consiste en medir variables , es decir, las características del producto o servicio que son susceptibles de las medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo«La ventaja de medir alguna característica de la calidad consiste en que si un producto o servicio no satisface sus especificaciones de calidad, el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia . La desventaja es que esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo. Atributos. Otra forma de evaluar la calidad consiste en medir los atributos, es decir, las características del producto o servicio que es posible contar rápidamente para saber si la calidad es aceptable. Este método permite a los inspectores tomar una simple decisión de ³si o no´, acerca de si un producto o servicio cumple con las especificaciones.

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Los atributos se usan con frecuencia cuan las especificaciones de calidad son complicadas y la medición por medio de variables resulta difícil o costosa«La ventaja de los recuentos de atributos es que para su realización se requieren menos esfuerzos y recurso que en el caso de la medición de variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para revelar que la calidad de rendimiento ha camb iado, no son de mucha utilidad para conocer la magnitud del cambio . Muestreo. El método mas completo para una inspección consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, llamado inspección completa, se usa cuando los costos de pasar los defectos a la siguiente estación de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspección«La inspección completa garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarán a la siguiente operación o al cliente, lo cual es una política congruente con la TQM. Sin embargo, cuando participan inspectores humanos hasta la inspección completa puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. La fatiga del inspector o las imperfecciones en los métodos de prueba provocan que algunos defectos pasen inadvertidos. Las empresas logran superar esas fallas al utilizar equipos de inspección automatizados que registren, resuma y exhiba los datos. Muchas compañías han descubierto que el equipo de inspección automatizado se paga por si solo en un tiempo relativamente corto. Plan de Muestreo. Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona mas o menos el mismo grado de protección que obtenemos con una inspección completa. En el plan de muestreo se especif ican: el tamaño de la muestra, que es una cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso, seleccionada al azar; el intervalo de tiempo que deberá transcurrir entre dos muestras sucesivas, y la regla de decisión que determinan cuando ser á necesario entrar en acción. El muestreo es apropiado cuando los costos de inspección son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien equipo costoso. Por ejemplo, las empresas de contabilidad usan planes de muestreo cuando realizan una auditoria ‡ Gráficas de control. Para determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos medir y trazar la gráfica de la característica la calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por t iempo, conocido como gráfica de control. La gráfica de control tiene un valor nominal, o línea central que generalmente es el objetivo que los gerentes desearían alcanzar por medio del proceso, y dos límites o acotamientos de control basados en la distribución de muestreo de la medida de la calidad. Los límites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción.

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El valor mas grande representa el acotamiento de control superior (UCL) (por sus siglas en inglés) y el valor más pequeño representa el acotamiento de control inferior (LCL) (por sus siglas en inglés)«Los gerentes o empleados responsables de vigilar un proceso suelen usar gráficas de control en la siguiente forma: 1. Tomar una muestra aleatoria del proceso, medir la ca racterística de calidad y calcular una medida variable o de atributos 2. Si la estadística se ubica fuera de los acotamientos de control de la gráfica, buscar una causa asignable. 3 Eliminar la causa si está degradada la calidad; incorpo rar la causa si con ella mejora la calidad. Reconstruir la gráfica de control con nuevos datos. 4. Repetir periódicamente todo el procedimiento . A veces es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun cuando los acotamientos, de control no hayan sido rebasados. En la siguiente figura se presentan cinco ejemplos de gráficas de control. La gráfica (a) muestra un proceso que se encuentra dentro del control estadístico. No se requiere acción alguna. Sin embargo, la gráfica (b) muestra un patrón conocido como carrera, o sea, una secuencia de observaciones con cierta característica. En este caso, la carrera es una tendencia que podría ser el resultado del desgaste gradual de las herramientas, lo cual indicaría la necesidad de sustituir és tas o reajustar la maquina en cierto valor, entre el nominal y el UCL, a fin de compensar dicho desgaste«La gráfica (c) muestra que el proceso ha sufrido un cambio repentino con respecto a su patrón normal. Las cuatro últimas observaciones son insólitas: tres de ellas ascienden hacia el UCL y la cuarta permanece por arriba del valor nominal. Un gerente debe sentirse preocupado cuando se producen cambios tan repentinos, aunque los acotamientos de control no hayan sido excedidos. La gráfica (d) muestra otra situación en la que se requiere entrar en acción aunque no se hayan rebasado los acotamientos«Finalmente, la gráfica (e) indica que el proceso se salió de control en dos ocasiones porque dos de los resultados de la muestra se ubicaron fuera de los acotamien tos de control. Es alta la probabilidad de que la distribución del proceso haya cambiado. ´ Nota: Para una comprensión más profunda de este tópico se remite al estudiante a: Krajewski Lee J., Ritzman Larry P.(2000) Administration de Operaciones. Estrategia y Análisis

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Ejemplos de gráficas de control.

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