1042-2587 © 2013 Universidad de

Baylor

y PTE
Conservación
La riqueza socio-emocional en
las empresas familiares: activo o
pasivo? El papel moderador de
negocios Contexto

Lucía Naldi Carmelo

Cennamo Guido Corbetta
Luis Gómez-Mejía

Nos preguntamos si las opciones destinadas a preservar la riqueza socio-emocional (SEW) representan un activo o un pasivo en
firmas controladas por familias. Específicamente, consideramos una SEW importante preservar mecanismo que tiene como
director general (CEO) un miembro de la controladora de la familia y la hipótesis de que esta elección es (1) un activo en contextos
de negocios, como los distritos industriales, en el que las reglas tácitas y las normas sociales son relativamente más importantes,
pero (2) un pasivo potencial en contextos como los mercados bursátiles, donde las regulaciones formales y los principios de
transparencia toman el centro del escenario. Los resultados de nuestro análisis empírico rm con fi estas hipótesis.

Introducción

El (SEW) perspectiva de la riqueza socio-emocional reconoce que la singularidad de firmas de la familia reside en
tener fi nanciera no, así como fi nanciera, los objetivos que afectan a cómo se enmarcan los problemas y qué medidas
se toman (ver Gómez-Mejía, Cruz, Berrone, y De Castro, 2011, para una revisión integral). En otras palabras, los
directores de la familia tienden a tomar decisiones que mejoran o preservar el stock de valor afectar relacionados
invertido en la fi rma (Berrone, Cruz, Gómez-Mejía, y Larraza-Kintana, 2010; Gómez-Mejía, Haynes, Nuñez-Níquel ,
Jacobson, y Moyano-Fuentes, 2007). SEW ha demostrado ser valioso en dicting diferencias previas en las decisiones
estratégicas de la familia fi rms en comparación con firmas no familiares

Por favor envíe su correspondencia a: Lucía Naldi, tel .: (46) 36-101852; e-mail: Lucia.naldi@jibs.hj.se , a Carmelo Cennamo en
carmelo.cennamo@uniboccon.it , a Guido Corbetta en guido.corbetta@uniboccon.it , y Luis Gómez-Mejía en lgomez-mejia @ mays
.tamu.edu.

Noviembre de 2013 1341

DOI: 10.1111 / etap.12069
con respecto, por ejemplo, a diversificación corporativa y tecnológico (por ejemplo, Berrone et al .;
Gómez-Mejía, Hoskisson, Makri, y Campbell, 2011), los grupos de interés proactivo y gestión ambiental
(Berrone et al .; Cennamo, Berrone, Cruz , y Gómez-Mejía, 2012), y, en general, de toma de riesgos opciones
(Gómez-Mejía, Cruz, et al, 2011;.. Gómez-Mejía et al, 2007).

Cuando se trata de predecir los efectos en el rendimiento de las opciones de SEW-preservación, o diferencias entre la
familia fi rms, la teoría no va mucho más allá de decir que los directores de la familia puede tomar decisiones para preservar
SEW incluso cuando éstos rendimiento daño financiero. Sin embargo, la preservación de SEW también puede ser positiva para
la rentabilidad financiera, y este efecto puede variar a través de la familia fi rms. Si el paradigma de SEW aspira a convertirse
en una teoría “completa” de la familia fi rms, debe ser capaz de predecir cuando las opciones basadas en SEW mejorarán o
poner en peligro el rendimiento firme. Esto requiere una delineación de los factores que condicionan el impacto de esas
decisiones.

Nuestro estudio ofrece un primer intento de examinar gobiernan la relación de rendimiento financiero SEW en función del entorno en el que
opera la fi rma. Sobre la base de la recomendación de la teoría de contingencia para considerar el desempeño exitoso como el resultado de una
adecuada fi cio entre la organización de la estructura / opciones y variables contextuales (Hofer, 1975; Powell, 1992; Thompson, 1967),
proponemos que las opciones para preservar SEW mejorará financiera el rendimiento cuando hay una alineación adecuada (o fi t) entre los
objetivos SEW de la familia y las lógicas institucionales imperantes (normas formales e informales) que caracterizan el medio ambiente, y
obstaculizar el rendimiento financiero cuando un tal fi cio no se encuentra. Prestando atención a las advertencias contra los riesgos de una
perspectiva “sobresocializado” (Gómez-Mejía, Wiseman, y Dykes, 2005), comenzamos por considerar la variación en algunos aspectos del entorno
institucional, manteniendo constantes otros factores. Específicamente, dentro del mismo contexto nacional (Italia), consideramos el carácter formal
o informal predominante del entorno institucional. North (1990, p. 3) de las instituciones fi nes como “las imposiciones creadas por la interacción
humana estructura”, que incluyen reglas formales, como las leyes y reglamentos y las restricciones informales, como las costumbres, normas y
culturas. Mientras que en la mayoría de los contextos de negocios instituciones formales e informales coexisten y se refuerzan entre sí, la
importancia relativa del componente formal o informal impone restricciones en diferentes fi rma que operan en la misma (Peng y Jiang, 2010;
Sauerwald y Peng, dentro del mismo contexto nacional (Italia), tenemos en cuenta el carácter formal o informal predominante del entorno
institucional. North (1990, p. 3) de las instituciones fi nes como “las imposiciones creadas por la interacción humana estructura”, que incluyen
reglas formales, como las leyes y reglamentos y las restricciones informales, como las costumbres, normas y culturas. Mientras que en la mayoría
de los contextos de negocios instituciones formales e informales coexisten y se refuerzan entre sí, la importancia relativa del componente formal o
informal impone restricciones en diferentes fi rma que operan en la misma (Peng y Jiang, 2010; Sauerwald y Peng, dentro del mismo contexto
nacional (Italia), tenemos en cuenta el carácter formal o informal predominante del entorno institucional. North (1990, p. 3) de las instituciones fi nes como “las imposicio
2013), y proporciona información sobre las condiciones bajo las cuales podrían esperar los efectos de las opciones
SEWpreservation sobre el rendimiento para variar.
Nuestro análisis considera un importante mecanismo de SEW-preservación: teniendo como primer
ejecutivo de la fi rma de fi cial (CEO) un miembro de la familia que controla. Esta práctica está en línea con y
asegura el logro de SEW subyacente más objetivos especí fi cos (BERRONE, Cruz, y Gómez-Mejía, 2012), a
saber, (1) el control de los activos y la actividad de la fi rma de retención (Chua, Chrisman, y Sharma, 1999 );
(2) garantizar la continuidad fi rme para las futuras generaciones de la familia; y (3) el mantenimiento de la
reputación fi rm, que a menudo se asocia con la imagen de la familia (Berrone et al, 2010, 2012;.
Gómez-Mejía, Cruz, et al., 2011). En comparación con los CEOs no familiares, los directores generales de la
familia dan a la familia un mayor control sobre las operaciones y decisiones del día a día (Hall y Nordqvist,
2008), son parte de y permanecerá unido a la fi rma, aremore fi cación edwith la fi rma (Zellweger, Nason,
Nordqvist, y

Proponemos que haber un SEWmay activo que los directores generales de la familia pueden utilizar en contextos de negocios en
los que prevalecen las reglas tácitas y las normas sociales, mientras que representa un potencial responsabilidad para los CEOs de la
familia en contextos de negocios en el que las reglas formales ocupar un lugar central. Nuestro estudio ofrece varias contribuciones. Al
mostrar que el valor de SEW para el rendimiento financiero depende de la fi t (o su ausencia) entre los objetivos SEW y lógicas
formal-informal

1342 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

del medio ambiente, extendemos la perspectiva de SEW, que, en su forma actual, es principalmente agnósticos sobre las
implicaciones de rendimiento de decisiones dirigidas a la preservación de SEW. Además, mientras que muchas
investigaciones empresa familiar ha comparado la familia con firmas no familiares, examinamos la heterogeneidad entre fi
familia RMS. Además, proporcionando una perspectiva más matizada sobre los bene fi cios de rendimiento y desventajas de
tener un CEO familia, nuestro estudio ayuda a desentrañar un tema que tiene intrigado a los investigadores de largo.
Finalmente, se adopta un enfoque de datos robusta longitudinal del panel, lo que representa una mejora importante miológica
metodo- sobre el diseño típico de la sección transversal que examina la influencia de la familia propiedad en el rendimiento. A
continuación, introducimos nuestro marco teórico y desarrollar hipótesis del estudio, explica el método de investigación, y
presentar los resultados. Cerramos por la discusión de estos hallazgos y sus implicaciones para la teoría de coser y, más en
general, para la investigación de las empresas familiares.

Un enfoque de contingencia ambiental para coser

La perspectiva de SEW busca explicar el comportamiento de la familia fi rms, a partir de los objetivos que impulsan cómo
se enmarcan los problemas y qué medidas se toman. Se basa en la teoría de la agencia de comportamiento (ver Wiseman y
Gómez-Mejía, 1998), que sostiene que los fabricantes de deci- sión son impulsados ​por el deseo de evitar pérdidas. Aplicado al
caso de firmas de la familia, propietarios de la familia son la pérdida de aversión respecto a coser. Específicamente,
Gómez-Meija y sus colegas sugieren que el punto de referencia principal de fi familia rms es la preservación de SEW-es decir, el
valor relacionado-afectar a la familia deriva de su posición de control en un rm fi particular. Preservar SEW conlleva una serie de
subyacente, objetivos fi más específicas y comportamientos estratégicos relacionados, a saber, (1) manteniendo el control y la
influencia sobre las operaciones y la propiedad de la rm fi; (2) la perpetuación de la dinastía de la familia, asegurando que el
negocio se transmite a las generaciones futuras; y (3) el mantenimiento de la imagen y la reputación de la familia. La Tabla 1
resume las características de los tres objetivos haciendo una lista de los comportamientos estratégicos esperados asociados con
cada uno de ellos.

Nos premisa de que tiene un miembro de la familia como CEO es una forma de fi familia rms para lograr
estos tres objetivos, preservando y potenciando SEW (Berrone et al, 2010;. Gómez-Mejía, Cruz, et al, 2011;.
Gómez-Mejía et al, 2007;. Gómez-Mejía y Núñez-Nickel, 2001). Tener un miembro de la familia a la cabeza es
lo que finalmente permite a la familia para gestionar la fi rma de la manera necesaria en cada caso para
preservar SEW (Zellweger, Kellermanns, Chrisman, y Chua, 2012). De hecho, como señaló Schulze, Lubatkin,
y Dino (. 2003b, p 182), “[e] l presidente de una fi rm familia en general, ejerce un poder que no es
proporcional a su participación en la propiedad; este poder desproporcionado deriva de fuentes familiares (por
ejemplo, el estado como la cabeza de la familia), fuentes jerárquicos (como el estado como la cabeza de la rm
fi), 1999; Gómez-Mejía et al., 2007). 1999; Gómez-Mejía et al., 2007).

, Se espera que algunos de estos objetivos coser, tales como el mantenimiento de la reputación firme de beneficiarse en general
el rendimiento financiero fi cio (por ejemplo, Berrone et al., 2010), pero otros, como mantiene el control, puede estar en contradicción
con los objetivos fi nancieros (por ejemplo, Gomez . -Mejia et al, 2007; Thomsen y Pedersen, 2000). Y otros, como la perpetuación de la
dinastía de la familia, pueden tener un efecto positivo ya que implican un horizonte de inversión a largo plazo, sino también un efecto
negativo, ya que pueden conducir a favorecer a miembros de la familia para las posiciones clave de gestión más

Noviembre de 2013 1343

Objetivos que subyacen a la preservación de coser y comportamiento esperado de los CEOs familiares
persiguiéndolos

Objetivos que subyacen a la

preservación de SEW comportamientos estratégicos esperados

Control: Mantener y El nombramiento de parientes hasta clave de la dirección, o de otra manera, las posiciones estratégicas (Chung y Chan, 2012) Al ser
influencia sobre las operaciones y la reacios a incorporar ejecutivos desde fuera (Schulze, Lubatkin, y Dino, 2003a),
propiedad de la fi rm especialmente si tienen el conocimiento y la experiencia fuera de la experiencia de los propietarios de la familia
(Gómez-Mejía, Cruz, et al, 2011;.. Gómez-Mejía, Hoskisson, et al, 2011) Al ser reacios a diversificar (Berrone et al., 2010 ; Le
(Jiang y Peng, 2011; North, 1990; de Breton-Miller
Scott , 2007),y Miller,consideramos contextos
2006) Montaje de una de negocios
placa que soporta que
las decisiones difieren de
y preferencias Tabla 1 (Mustakallio, Autio, y
la familia

Dinastía: La perpetuación de la
Zahra, 2002)
Uso de dispositivos de control, tales como supervoting acciones para la familia (Bae, Kang, y Kim, 2001) El aplazamiento de la
sucesión del CEO tanto como sea posible y ser reacios a planificar la sucesión
(Miller, Le Breton-Miller, y Lester, 2011; Sharma, Chrisman, y Chua, 1997)
El nombramiento de un familiar para tener éxito, incluso si esa persona es menos cali fi cado (Cruz, Justo, y De Castro,

dinastía de la familia, lo que garantiza 2012)

juego”, consisten
que el negocio ena las
se transmite dos normas formales e informales,
Favoreciendo, y que
ya veces incluso echar cada
a perder, tipo de
los miembros de lainstitución plantea
familia empleados diferentes
de las generaciones restricciones en fi rms
más jóvenes

generaciones futuras (Lubatkin, Lane, y Schulze, 2001; Lubatkin, Schulze, Ling, y Dino, 2005) La elección de las relaciones a largo plazo sobre las
transacciones a corto plazo (Miller & Le Breton-Miller, 2003a) Viendo horizontes de planificación a largo plazo, comprometiéndose a
proyectos que contribuyan a la empresa
rendimiento sólo años de ahí (James, 1999; Le Breton-Miller y Miller, 2006) Favorecer las inversiones a largo plazo a
expensas de los objetivos financieros a corto plazo (Gómez-Mejía
et al., 2007)
El establecimiento de un mayor precio de venta aceptable para el negocio de hacer otros accionistas (Zellweger y

tiempo el rendimiento. Dado el consenso entre

Dehlen, los principales teóricos institucionales que las instituciones, como “las reglas del
2011)
Reputación: Sostener prácticas responsables de empleo (Zellweger et al., 2011), incluyendo
la imagen y la reputación de la ○ Pagar a los empleados (con la posible excepción de los altos ejecutivos) mejor que firmas no familiares
familia, construcción de capital ○ empleados concesión de generosos beneficios, especialmente los de largo plazo, tales como pensiones y seguros de salud (Le
social Breton-Miller y Miller, 2006)
○ Participar en un menor número de despidos (Miller & Le Breton-Miller, 2003a) Establecer y mantener relaciones de
confianza con los proveedores, los clientes, y el apoyo
organizaciones (por ejemplo, bancos e instituciones financieras comunidad FI) (Zellweger et al., 2011) se esfuerza por

institucionales de fi nir el entorno de ser

la un socio digno de confianza (Miller & Le Breton-Miller, 2003a) Aplicar medidas ambientales (Berrone et al., 2010)
fi rma, porque estas lógicas formar el comportamiento firme, expectativas, y con el
conforme a las normas sociales ( Fombrum y Shanley, 1990)

El apoyo a la comunidad local, y la construcción y el mantenimiento de la buena voluntad en la comunidad

(Cennamo et al., 2012)

CEO, presidente ejecutivo de fi cial; SEW, la riqueza socio-emocional.

cio entre los atributos estratégicos y ambientales (Powell, 1992). De acuerdo con ello, nos centramos en el lógicas

, candidatos externos más cuali fi ED (Cruz et al., 2012). Nuestra posición es que mientras que los directores generales de la familia
perseguirán objetivos de preservación de SEW más de los CEOs no familiares, independientemente del entorno en el que la fi rma está
en funcionamiento, las implicaciones de rendimiento de estas opciones no se pueden determinar de forma aislada, sino que varían en
función del contexto empresarial.
teoría de la contingencia ha sugerido durante mucho tiempo que el rendimiento firme es el resultado de una adecuada fi

1344 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

notablemente en la importancia relativa ejercida por las reglas formales e informales. En otras palabras, mientras que las
reglas formales e informales coexisten en todos los ámbitos, se argumenta que las diferencias en el componente formal o
informal predominante del contexto empresarial ofrecen la posibilidad de aclarar las condiciones bajo las cuales SEW
preservación es un activo o un pasivo.
Elegimos a centrarse en los distritos industriales como contextos de negocios en la que el componente informal del
entorno institucional ocupa un lugar central, y en los mercados de valores, en la que el componente formal del entorno
institucional está en el primer plano.
distritos también Industrial define como industria / agrupaciones industriales (Bell, 2005) o agrupaciones geográficas (Porter, 1998; pouder y
Caron, 1996) racimos -son de firmas geográficamente próximas en los mismos o estrechamente industrias relacionadas, caracterizado por un
único colaboración firme entre otras; redes de relaciones; y, las normas no escritas sociales (Bell, 2005; Paniccia, 1998; Porter; Tallman, Jenkins,
Henry, y Pinch, 2004). En este contexto, aunque fi rms están sujetos y siguen las leyes y reglamentos formales, existen numerosas razones por las
que uno podría esperar el componente informal del entorno institucional para ejercer un impacto relativamente más fuerte en el comportamiento fi
rma en comparación con otros contextos. En los distritos industriales, los actores económicos están ligados geográficamente e históricamente (Oba
y Semerciöz, 2005). relaciones de caras frecuentes, y un lenguaje compartido y el dialecto se traducen en el desarrollo de una cultura común y
normas compartidas (Becattini, 1990). Hay evidencia de que firmas en los distritos industriales tienden a desarrollar subculturas (Lorenz, 1992), y,
sobre todo en el contexto italiano, la investigación muestra que los distritos tienen poblaciones culturalmente homogéneos (Lazerson y Lorenzoni,
1999). Por otra parte, en los distritos industriales, hay organizaciones locales, tales como centros de formación profesional, las agencias de política
industrial, e incluso las universidades y centros de investigación en algunos casos, que contribuyen al desarrollo de normas especí fi cos de
conducta, prácticas, normas y culturas (Tallman et al .; Vicedo y Vicedo, Hay evidencia de que firmas en los distritos industriales tienden a
desarrollar subculturas (Lorenz, 1992), y, sobre todo en el contexto italiano, la investigación muestra que los distritos tienen poblaciones
culturalmente homogéneos (Lazerson y Lorenzoni, 1999). Por otra parte, en los distritos industriales, hay organizaciones locales, tales como
centros de formación profesional, las agencias de política industrial, e incluso las universidades y centros de investigación en algunos casos, que
contribuyen al desarrollo de normas especí fi cos de conducta, prácticas, normas y culturas (Tallman et al .; Vicedo y Vicedo, Hay evidencia de que
firmas en los distritos industriales tienden a desarrollar subculturas (Lorenz, 1992), y, sobre todo en el contexto italiano, la investigación muestra que los distritos tie
2011). Muy por el contrario se observa en los mercados de valores, donde las reglas formales ejercen un mayor control sobre
fi rma que en otros contextos de negocios. Los principales objetivos de estas reglas son la objetividad, la transparencia de las
operaciones comerciales, y la independencia entre las actividades comerciales y fi rm órganos de gobierno (Fama y French,
1993; Villalonga y Amit, 2006). Por ejemplo, los requisitos clave impuestas por la normativa italiana sobre las empresas que fi
l para una oferta pública inicial de regular los procesos cruciales como la admisión, supervisión y divulgación. Además, las
normas sociales y expectativas de comportamiento son importantes, pero en menor grado.

En resumen, las diferencias en el carácter formal o informal predominante del entorno institu- cional se traducen
en condiciones bien documentadas y especí fi cos que deben ser satisfechas por fi rma que operan en él (Becattini,
1990; Peng, 2004; Peng y Jiang, 2010). La tabla 2 resume estas condiciones y destaca el esperado fi t / inadaptación
con cada uno de los tres objetivos de SEW-preservación, expectativas que explicamos con más detalle a continuación.

Ubicación en distritos industriales

la situación firme, sobre todo si dentro de los llamados distritos industriales, es un contexto de negocios importante
que tiene mucho estudiosos interesados. En 1919, Alfred Marshall de fi ne como distritos industriales localizadas
economías de especialización que se caracteriza por un ambiente industrial y la creación de redes intensa. reglas que
informales es decir, las tradiciones, las costumbres, los valores morales y las creencias juegan un papel central en
estos contextos de negocios e imponen restricciones y condiciones especí fi cas sobre las empresas que operan en la
misma (Inkpen y Tsang, 2005; Johannisson y Monsted, 1997; Paniccia, 1998 ). Aunque fi rma en los distritos
industriales se someten a las reglas y regulaciones formales, la investigación muestra que las instituciones informales
en ENCE u- aspectos fl importantes de sus operaciones (Oba y Semerciöz, 2005). estrategias de comercialización y / o
crecimiento, por ejemplo,

Noviembre de 2013 1345

Ajuste entre los requisitos de la CEO de Medio Ambiente y Familia

Preservación de SEW

Condiciones /
Ambiente requisitos clave Reputación dinastía de control

conducta se desarrollan y se transmiten de la Tabla 2

Industrial Las reglas informales de conducta (+) (+) (+) CEO de la familia es un activo

distritos para coordinar las actividades • Mejor en la comisión de la fi rma de las

Digno de confianza, a largo plazo (+) (+) / (-) (+) reglas informales del distrito
relaciones • Mejor en la socialización de la fi rma en las
reglas informales del distrito
procesamiento de pescado noruego fi, Floysand y Jakobsen (2001, p. 38) muestran que comparte el entendimiento
• Más reacios a infringir los códigosyde
reglas
conductade
y
violar los códigos morales
Bolsa de Valores Complejidad (por ejemplo, gestión (-) (-) (+) / (-) CEO de la familia es una responsabilidad

múltiples intereses principales y las demandas • Mayor necesidad y demanda de

de las partes interesadas) transparencia
Transparencia (-) (-) (+) / (-) • La mayor complejidad de múltiples objetivos,
socialización continua de firmas en las reglas informales que prevalecen en el distrito. En un estudio de la agrupación de
contrastando
• Mayor di fi cultad en la recaudación de fondos de los
inversores financieros

• Menor nivel de confianza en TMT, la autoridad

atribuida inferior y reputación
• Mayor di fi cultad en el equilibrio de las demandas

a defender sus valores, incluido el patrimonio cultural (Cruz, abeto fi rayos, y Gómez-Mejía, 2011). Esto
de los grupos fomenta
de interés la
y la implementación de

estrategias de fi rm

• costos más altos de gobierno

Nota: Signo indica una fi t (+) o inadaptación (-) entre las condiciones ambientales y los comportamientos esperados de los CEOs familiares asociados con cada objetivo.
CEOs de la familia tienden a contratar a parientes (Chung y Chan, 2012) y, en general prefieren contratar a personas que van
CEO, presidente ejecutivo de fi cial; SEW, la riqueza socio-emocional; TMT, equipo de alta dirección.

colaboración a largo plazo que une firmas. Esta formulación de estrategias a largo plazo es a menudo disjunta de pura privado
para mantener
cálculo el control
económico sobreen
y con base el negocio
lugar de de facilitar
común la adhesiónde
comprensión delas
la lógicas
empre- que
ny de reglas
rigen informales
el entorno y códigos
industrial del de conducta.
distrito, y una
visión compartida y el liderazgo del distrito (Lorenz, 1992). Además, las reglas informales en los distritos actúan para
estabilizar las prácticas económicas. Como se ha señalado por Floysand y Jakobsen (2001, p. 38), “[d] actuaciones ifferent
de firmas dependen de lo bien que son capaces de coordinar, y por lo tanto también sobre reglas de conducta. Tales reglas
son a menudo informales y convencional, y en tación tivas gestores de influencia el uno del otro.”Oba y Semerciöz también
es un activo clave para la familia fi rms. En primer lugar, los comportamientos estratégicos que los CEO de la familia adoptan
argumentan y demuestran que entre rm fi conflictos se resuelven por la fi rma ellos de conformidad con las costumbres,
normas y códigos de conducta que ponen de manifiesto la las relaciones dentro de un distrito específico.

En estas circunstancias, la preservación SEW-manifestada por tener un CEO de la familia a la cabeza de la organización

1346 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

una generación a otra dentro de las familias locales. CEOs de la familia también tienen la autoridad para comprometer a la fi
rma de relaciones comerciales sin acuerdos formales -por ejemplo o escritas, sólo en un apretón de manos. Sería difícil para
los CEOs no familiares “para racionalizar y justificar esos compromisos, que pueden ser vistos como favoritismo o
amiguismo” (Carney, 2005, p. 259).
En segundo lugar, la perspectiva a largo plazo fijado a SEW conservación, incluyendo la preocupación por la
perpetuación de la empresa y la voluntad de entregarlo a las futuras generaciones-fomenta la colaboración y la
reciprocidad (Becattini, 1990), el aumento de la socialización de la empresa en reglas de conducta y formas de hacer
negocios (Oba y Semerciöz, 2005). Como se ha señalado por Oba y Semerciöz, el tiempo es un componente importante
de las relaciones establecidas en los distritos industriales. Cuanto más larga sea la perspectiva fi rm, más posibilidades
hay de que la fi rma se dedica a las relaciones basadas en la confianza.

En tercer lugar, la preocupación por la imagen y la reputación de la familia hace que los CEOs de la familia, mucho más que
los CEOs no familiares, reacios a infringir los códigos de conducta y violar los códigos morales (Dyer y Whetten, 2006; Oba y
Semerciöz, 2005). La investigación muestra que para sostener la reputación de la familia y la empresa en la comunidad, los
directores generales de la familia se esfuerzan por ser un socio digno de confianza (Miller & Le Breton-Miller, 2003b), emprender
acciones ambientales (Berrone et al., 2010), y se ajustan a las normas sociales (Fombrum y Shanley, 1990).

En suma, para fi familia rms que operan en los distritos industriales, SEW representa un activo que les
permita alinear los objetivos de la fi rma y prácticas de negocio con los del medio ambiente y de esta manera
lograr un mayor rendimiento, como resultado de la correcta fi cio entre los objetivos de la fi rma y los requisitos del
medio ambiente. CEOs de la familia, en SEW servir pre-, desplegarán un mayor compromiso con la cooperación
(Inkpen y Tsang, 2005), la reciprocidad (Oba y Semerciöz, 2005), y el liderazgo compartido entre las principales
firmas del distrito; conocimiento superior de las tradiciones y la red de relaciones informales entre rms distrito fi; un
mejor uso de los recursos internos y externos (de los socios) en base a las prácticas comerciales no escritas
(Inkpen y Tsang); mayor confiabilidad; y vínculos con otras firmas pertenecientes al distrito (Oba y Semerciöz).
Esta alineación, a su vez, reforzará la actuación firme. Por lo tanto:

Hipótesis 1: En comparación con los CEOs no familiares, los directores generales de la familia ejercen una más positiva influencia sobre
el desempeño fi nanciero de firmas controladas por familias que operan en distritos de ensayo industrializados que en el desempeño
financiero de otras firmas familiares.

Cambio de la Af filiación
organizaciones familiares controlados son comunes tanto en general como entre las empresas seleccionadas
(Anderson y Reeb, 2004; Villalonga y Amit, 2006). Operando en el mercado bursátil implica una serie de limitaciones y
requisitos formales (por ejemplo, más profundo escrutinio de las operaciones comerciales y libros de contabilidad de
terceros, agen- cias independientes, sino también de múltiples partes interesadas [de la autoridad del mercado de valores
a fi nanciera tores gaciones ]) que directa o indirectamente influyen en la gobernabilidad y la gestión de una fi rma. Este
contexto empresarial afecta a la relación entre la preservación de SEW y rendimiento.

firmas listadas están sujetas a escrutinio de los reguladores y de mercado, y se espera que tengan un sistema de
gobierno transparente. De hecho, la transparencia en relación con las operaciones de fi rm y el gobierno es el principal
mecanismo que supuestamente garantiza el funcionamiento eficaz del mercado de valores (Fama y French, 1993; Morck,
Shleifer y Vishny, 1988; Villalonga y Amit, 2006). Cuando la información se informó correcta y transparente, los inversores
financieros pueden tomar decisiones de inversión informadas sobre qué acciones fi rm para comprar y qué precio a pagar
por ellos. La estructura de gobierno influirán en los objetivos de una fi rma, la forma tegias decisiones GIC se toman
dentro de la fi rma, y, más en general, el poder del individuo

Noviembre de 2013 1347

accionistas tengan voz y voto en las decisiones de la fi rma y las operaciones comerciales (La Porta, López de Silanes,
Shleifer y 1999; Thomsen y Pedersen, 2000; Villalonga y Amit; Zingales,
1998). La mayoría, si no todas, de las reglas formales que regulan los mercados de valores están diseñados para hacer cumplir el principio de
transparencia.
preservación de SEW, que se manifiesta por tener un CEO de la familia, es una responsabilidad que figuran fi rms de la familia. CEOs de la
familia generalmente no son bien recibidos por el mercado, ya que esta práctica se percibe como correr contra sus lógicas institucionales de
objetividad y transparencia (por ejemplo, Smith & Amoako-Adu, 1999; Villalonga y Amit, 2006). La investigación muestra que el mercado de valores
tiende a reaccionar negativamente a la designación de los directores generales de la familia (Smith & Amoako- Adu), probablemente debido a que
el mercado anticipa que la familia, a través del director general de la familia, podría utilizar su posición dominante en la fi rma de comportarse de
forma oportunista y extraer los recursos corporativos para bene fi (SEW) cios privados a costa de los titulares en acciones externas minoritarios
(Villalonga y Amit). Esta familia CEO “factor de descuento” influye en el rendimiento fi nanciero de la fi rma no sólo en términos de valor de
mercado de la fi rma, sino también en términos de su desempeño operativo en un número de maneras. En primer lugar, las empresas familiares
con fi CEOs familia que ejerzan una necesidad de SEW a pagar una prima de riesgo a los prestamistas de capital humano y financiero-soportarían.
Por un lado, la búsqueda de SEW podría inducir a la fi rma de pasar de la trayectoria económica óptima y tomar decisiones que pueden acomodar
las reclamaciones de las partes interesadas de la familia (Schulze, Lubatkin, Dino, y Buchholz, 2001). Esto podría aumentar los costos de
contabilidad. Además, debido a esto, la familia tendrá más di fi cultades en el aumento de capital fi Nan-cial en el mercado, a menos que paguen
una “prima” de este riesgo (Schulze et al., 2003a). Una vez más, esto aumentará los costos, impactando negativamente en el rendimiento
operativo. firmas familiares con los CEOs familia que ejerzan una necesidad de SEW a pagar una prima de riesgo a los prestamistas de capital
humano y financiero-soportarían. Por un lado, la búsqueda de SEW podría inducir a la fi rma de pasar de la trayectoria económica óptima y tomar
decisiones que pueden acomodar las reclamaciones de las partes interesadas de la familia (Schulze, Lubatkin, Dino, y Buchholz, 2001). Esto
podría aumentar los costos de contabilidad. Además, debido a esto, la familia tendrá más di fi cultades en el aumento de capital fi Nan-cial en el
mercado, a menos que paguen una “prima” de este riesgo (Schulze et al., 2003a). Una vez más, esto aumentará los costos, impactando negativamente en el rendimien
En segundo lugar, las empresas familiares con fi CEOs familia tendrían la necesidad de señal al mercado
de que tienen una gestión profesional y no se ejecutan en el interés exclusivo de la familia o de acuerdo a las
necesidades de la familia (Villalonga y Amit, 2010). Por lo tanto, tienen una necesidad de reclutar a los mejores
pro de alta fi l de gestión. Sin embargo, los gerentes cubrirá un riesgo carrera, potencial- mente limitando sus
opciones fuera y limitando a sí mismos en términos de oportunidades de promoción. Será muy difícil para los
gerentes para entrar en los puestos más altos si los familiares que ocupan (Lubatkin et al., 2005). Por lo tanto,
debido a este problema atraco, requerirán una mayor indemnización para cambiar a trabajar y para fi rma de
gestión familiar, perjudicando el rendimiento operativo (McConaughy, 2000). Esto es menos de un problema
para la familia fi rms ubicados en los distritos industriales.

En resumen, esperamos que, por firmas familiares mencionados, el nombramiento de un director general de la familia es una
responsabilidad que eventualmente perjudicar el rendimiento. Por lo tanto:

Hipótesis 2: En comparación con los CEOs no familiares, los directores generales de la familia son más propensos a poner en peligro el
rendimiento financiero de la familia que cotizan en bolsa fi rms.

Datos y métodos

Nuestro conjunto de datos consiste en observaciones anuales sobre rms familia fi con unos ingresos de más de 50
millones de euros, con un punto de corte que limita los posibles problemas con la consistencia de datos asociada con
pequeñas fi rms de la familia. Nos identi fi cados tales fi rms y recoger datos sobre su estructura de propiedad pública a través
de la ficción de plántulas o fi cial en la Cámara italiana de Merce Com-, una fuente fiable de información para la lista, así como
para firmas privadas en Italia. cifras financieras y las características fi rm provienen de fuentes públicas, tales asAIDA (base de
datos italiana Digital de Empresas en la rama italiana de bases de datos Bureau van Dijk). Por último, emparejamos esta base
de datos con los datos de ISTAT (Instituto Nacional Italiano de

1348 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

Estadísticas) en los distritos industriales italianos. Desde la población de 2.522 rms familia fi únicas, 1 hemos
recopilado información para el periodo de 2000 a 2008 sobre 1.008 firmas, para un total de 8064 observaciones fi
rm-año. 2 fi rms de la familia han sido generalmente definida como firmas donde la familia posee acciones suficientes
(tanto directamente como a través de participaciones fi nancieras) nombrar el consejo de administración y por lo
tanto el director general. Esta cifra varía según los países. En general, los estudios han adoptado un umbral de corte
de 10% para firmas enumerados públicamente (La Porta et al., 1999). Sin embargo, en empresas privadas, la familia
puede tener acciones incluso más allá de 30-50% en países como Italia (por ejemplo, Minichilli, Corbetta, y
MacMillan, 2010), donde controlado familia- firmas son la columna vertebral de la economía de todo el país. Después
de los estudios previos realizados en nuestro contexto de la investigación (Minichilli et al.), Consideramos un fi rme
bajo control de la familia cuando la misma familia posee más del 50% de las acciones de firmas de capital privado, o
más del 25% de las sociedades cotizadas, ya que estos son , respectivamente,

Variables
Utilizamos rendimiento de las ventas (ROS) para medir el desempeño firme. Esto es, junto con el ROA (rentabilidad sobre
activos), una de las medidas comunes que se utilizan en los estudios sobre el impacto de los CEOs en el rendimiento fi rm (por
ejemplo, Finkelstein y D'Aveni, 1994). Utilizamos ROS en lugar de ROA ya que este último depende en gran medida del tamaño
(y relevancia) de los activos de un rm fi, lo que hace que sea una medida apropiada del rendimiento para la fabricación de firmas,
pero menos adecuado para firmas que operan en los sectores menos intensivas en activos. Por ejemplo, sería difícil, y tal vez
incluso incorrecto, para comparar la ROAperformance de firmas en la industria de servicios de seguros con el ROA de firmas en
el sector de la biotecnología. Por otra parte, en comparación con los ROS, ROA está más expuesta a los efectos de la posible
manipulación libro de contabilidad de gestión (por ejemplo, Summers & Sweeney, 1998). Por lo tanto, utilizamos ROS 3 como una
medida de referencia e introducir un retraso de 1 año para evaluar cómo las variables independientes y controles en el mes t
afectan ROS en el mes t + 1.

Nuestro principal variable independiente, CEOfam, es un valor variable dicotómica toma 1 cuando el CEO es un
miembro de la familia que controla y 0 cuando s / él está fuera de la familia. Listado distrito y también son variables
dicotómicas, lo que indica, respectivamente, si la fi rma es parte de un distrito industrial y si se encuentra en el
mercado bursátil. A continuación, relacionamos estas dos variables con CEOfam para obtener nuestras variables
clave para la prueba de hipótesis 1 y 2. En nuestra muestra, alrededor del 34% de las firmas pertenecen a un distrito
industrial, la mayoría de los cuales son privados. Sólo alrededor del 5% de las empresas de la muestra distrito
industrial se enumeran públicamente (en línea con la tendencia en el mercado italiano de fi familia rms-por ejemplo,
Lazerson y Lorenzoni, 1999), y de las sociedades cotizadas, la mayoría (alrededor del 80% ) no forman parte de los
distritos industriales.

1. Es bastante común que los familiares fi rms tengan firmas independientes separadas donde sólo uno está implicado en actividades reales de negocio,
funcionamiento, mientras que los otros actúan más como sociedades de cartera. El análisis aquí es a nivel de empresa de operaciones de negocios; Sin embargo,
hacemos un seguimiento de la relación de cada una de estas empresas a su empresa o empresas de control (familia) con el fin de tener una representación completa
de la participación de control y la identidad de sus accionistas.

2. Utilizamos un retraso de 1 año para la variable dependiente, lo que reduce nuestro panel, de facto, a 8 años de observaciones fi rm-año.

3. Para firmas cotizadas, el valor de mercado sería probablemente una métrica de rendimiento más significativa. Sin embargo, desde nuestro análisis gira en torno a las
dos firmas que cotizan en bolsa y privadas, que tuvimos que elegir un proxy común de rendimiento.

Noviembre de 2013 1349

firmas pertenecientes a un distrito industrial, con aproximadamente el 52% CEOs no familiares y 48% CEOs de la familia. En cambio,
para las compañías registradas, alrededor del 62% tienen a su mando un CEO no familiar y el 38% un CEO familia.

Tenemos el control de una serie de factores que afectan al rendimiento, incluyendo si el CEO de la familia es
también el fundador de la empresa, Fundador, tamaño firme, medida como # empleados, la exposición de la deuda y el
apalancamiento (deuda a largo plazo), Razón de liquidez, edad de la empresa y la industria en la que opera la fi rma.
Además, controlamos (visibles) carac- CEO ticas que pueden re experiencia reflejar y / o el poder para influir en la toma
de decisiones y por lo tanto con el tiempo el rendimiento: la tenencia de CEO, medida como el número de años que el
CEO ha estado al frente de la organización, y CEO edad. Las investigaciones anteriores sobre los efectos de origen
CEO (familia vs. no familiar) (Jiang y Peng, 2011) y la sucesión del CEO en el rendimiento consistentemente tiene
identi fi có el papel de estas variables a nivel de fi rma y CEO nivel en que afecta al rendimiento firme (para una
revisión, ver Karaevli, 2007).

Método y Análisis Estadístico

Ponemos a prueba nuestras hipótesis utilizando una serie fija de efectos modelo de tiempo de la siguiente forma: ROS i, t + 1 = Φ
i+ β X i, t + ξ eso, dónde Φ yo representa el coeficiente de fi rm-año fi jos efectos,
X eso el vector de las variables y controles independientes, y ξ eso los residuos fi cas. efectos fijos firmes capturar la
heterogeneidad no observada entre firmas que es constante en el tiempo, y que podrían afectar al rendimiento del firme
(Greene, 2000). Aquí, nos cuenta factores no observados (por ejemplo, cambio en las capacidades, la estructura
organizativa, y similares) a nivel fi rma que podría determinar conjuntamente el rendimiento fi rma y la elección del director
general de la familia o en el exterior. Con este fin, se introduce y utilizar sólo efectos fijos que identifican a cada fi rm-año
par. Aunque tal fi jos de efecto especificaciones ponen restricciones exigentes en nuestros datos, hemos decidido seguir
este enfoque conservador para controlar (en lo posible) para los posibles sesgos de variables omitidas. También tratamos
de reducir los posibles problemas de multicolinealidad por medio de centrado de los componentes principales de los
términos de interacción antes de la multiplicación.

resultados

Los resultados de la prueba de las relaciones hipotéticas se presentan en la Tabla 4. Modelo 1 contiene sólo las
variables de control. En los modelos 2 y 3, añadimos cada interacción por separado, mientras que en 4 reportamos resultados
del modelo completo específico de cationes. Modelo 5 ofrece errores ajustados que son robustos a autocorrelación de forma
arbitraria. Curiosamente, el Distrito y variables enumeradas no tienen un efecto signi fi cativo per se en el rendimiento; sin
embargo, son significativos cuando interactuaron con CEOfam. Además, las variables de control fi rm-especí fi son todos
significativamente y positivamente relacionada con el rendimiento, confirmando su relevancia y la importancia de controlar
para tales factores. Sin embargo, ni la edad, ni el CEO Fundador ni la tenencia CEO significativamente afecta al rendimiento
firme.

Hipótesis 1 establece que los directores generales de la familia positivamente en el rendimiento influencia en firmas familiares
localizados en los distritos industriales. Como modelo 2, el término de interacción entre CEO familia y distrito industrial, CEOfam_district
(1,13; pag- valor < 0,001), tiene un fuerte efecto positivo en el rendimiento firme. Este efecto se mantiene también en el modelo completo (4),
y es robusta a autocorrelación de forma arbitraria (modelo 5), proporcionando un fuerte apoyo para la hipótesis 1. También encontramos
un fuerte apoyo para la hipótesis 2, que sostiene que los directores generales de la familia afecta al funcionamiento del

1350 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

Noviembre de 2013
Tabla 3

Las estadísticas de correlación

desviación
Media estándar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. ROS (t + 1) 4.4 6
2. CEOfam .8 .4 . 04

3. CEOfam_district † . 02 .2 . 03 -. 23
4. CEOfam_listed † -. 01 .1 -. 06 .dieciséis -. 13
5. Distrito .3 .5 . 02 . 12 . 12 . 06

6. Listado . 04 .2 . 08 -. 15 . 11 -. 51 -. 05
7. Fundador .3 .5 0 . 33 -. 04 . 04 .1 -. 09
8. Los empleados # 514 1475 . 09 -. 13 . 09 -. 18 -. 05 . 38 -. 1
9. deuda a largo plazo . 15 .dieciséis . 15 . 01 . 01 -. 07 -. 01 . 17 -. 03 .dieciséis

relación de 10. La liquidez . 96 . 64 . 26 -. 01 . 02 -. 05 -. 01 . 13 -. 03 . 02 .1

11. edad de la empresa 23.72 16.69 . 09 -. 03 . 04 -. 02 -. 01 . 14 -. 32 . 19 . 06 . 09

edad 12. CEO 55.75 12.48 . 06 . 03 -. 01 . 01 . 05 -. 02 . 14 . 03 . 06 . 09 .2

13. tenencia de CEO 10 7.58 . 05 . 24 -. 04 . 05 . 11 -. 08 . 26 -. 05 0 . 04 .3 .4

† La media de centrado variable.

Nota: correlaciones absolutas mayores o iguales a 0,03 son significativos en p < . 01.

1351
Tabla 4

Efectos fijos-Estimación del Efecto de la familia Versus CEO no familiares en el desempeño de las empresas

Variable 1 2 3 4 5

CEOfam_district 1,13 ** (0.38) 1,03 ** (0.38) 1,03 * (0.43)

CEOfam_listed - 2,55 ** (0.68) - 2,41 ** (0.68) - 2,41 ** (0.78)

CEOfam . 72 ** (0.17) . 84 ** (0.18) . 78 ** (0.17) . 88 ** (0.18) . 88 ** (0,2)

Distrito -. 02 (0.14) -. 09 (0.14) -. 01 (0.14) -. 07 (0.14) -. 07 (0.16)

Listado . 32 (0.37) . 26 (0.37) -. 42 (0.42) -. 44 (0.42) -. 44 (0.48)
Fundador . 13 (0.16) . 11 (0.16) . 13 (0.16) . 11 (0.16) . 11 (0.19)

# Empleados* . 02 ** (0.00) . 02 ** (0.00) . 02 ** (0.00) . 02 ** (0.00) . 02 ** (0.00)

Deuda a largo plazo 2,73 ** (0.41) 2,73 ** (0.41) 2,74 ** (0.41) 2,74 ** (0.41) 2,74 ** (0.46)
Índice de liquidez 2,13 ** (0,1) 2,13 ** (0,1) 2,13 ** (0,1) 2,13 ** (0,1) 2,13 ** (0.11)
edad de la empresa . 01 * (0.00) . 01 * (0.00) . 01 * (0.00) . 01 * (0.00) . 01 † (. 01)
CEO edad . 01 (0.01) . 01 (0.01) . 01 (0.01) . 01 (0.01) . 01 (0.01)

CEO de la tenencia firme . 01 (0.01) . 01 (0.01) . 01 (0.01) . 01 (0.01) . 01 (0.01)

maniquíes de la industria Sí Sí Sí Sí Sí
fijos efectos firmes años Sí Sí Sí Sí Sí
N obs 8064 8064 8064 8064 8064
R2 . 11 . 13 . 13 . 14 . 14

F-estadísticas 34 33 33 32 24

* Significativo al 5%, ** significativo al 1%, † Significativo al 10%.

Nota: Número de rms fi = 1008. Los errores estándar entre paréntesis. Modelo (5) presenta resultados con errores robustos de autocorrelación arbitraria. Cientes de coe fi
# Los empleados se han multiplicado por un factor de 100 para fines de presentación. CEO, presidente ejecutivo de fi cial.

desempeño de firmas que cotizan en la bolsa de valores. De hecho, el coeficiente del término de interacción
CEOfam_listed es negativo y significativo tanto en el individuo (modelo 3: - 2,55; pag- valor < .001) y de modelo completo
las especificaciones (modelo 4: - 2,41; pag- valor < 0,001), así como robusto para autocorrelación de forma arbitraria
(modelo 5).
Hemos llevado a cabo pruebas de robustez con el fin de evaluar la sensibilidad de nuestros resultados a los diferentes
modelos especi fi caciones y medidas alternativas. 4 En primer lugar, replicamos el análisis utilizando el ROS años promedio por la
industria en lugar de los maniquíes de la industria. Estos datos están disponibles agregados sólo para el período 2002-2008; por lo
tanto, nuestro número de fi rm-año observa- ciones se reduce a 6.410. Los resultados siguen siendo consistentes con los de la
Tabla 4. En segundo lugar, ya que la familia y no familiares CEOs pueden llevar los valores diferentes a la fi rma dependiendo del
negocio y / o contexto fi rm-específico, podríamos esperar que la elección de la fi rma de un tipo u otro podría verse afectada por el
contexto, y por lo tanto sus consecuencias en el rendimiento pueden ser endógenas. Tratamos de controlar para este problema
potencial a través de regresiones efecto del tratamiento para CEOfam. En particular, se utilizó un procedimiento de Heckman de
dos pasos (Greene,

2000), donde en la primera etapa se estima la probabilidad de tener una familia frente CEO no familiar
condicionalmente en las contingencias (es decir, Distrito y en la lista), y en la segunda etapa el impacto de las
interacciones de esta variable con las dos condiciones explicativas era estimado a través de análisis de regresión
estándar (incluyendo variables de control similares a los de los modelos principales). Los resultados de este
procedimiento de estimación son muy

4. No reportamos resultados de la tabla aquí por limitaciones de páginas. Están disponibles de los autores que lo soliciten.

1352 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

en línea con los obtenidos en la Tabla 4. Además, controlamos por el impacto del control de la propiedad en el
rendimiento firme, medida como porcentaje de participación de la familia y su índice de concentración fi ndhal calculado
en el primer grande de siete accionistas. Una vez más, los principales resultados de nuestras hipótesis de fijación fuerte
en la contabilización de estas variables de control adicionales. Por último, se calculó el nivel de volatilidad rendimiento
para fi rma que pertenecen a un contexto de negocios o el otro como una manera de capturar el riesgo subyacente
asociado con el entorno operativo. Es decir, se utiliza como medida del riesgo de la desviación estándar de ROS calcula
sobre las firmas cotizadas y sobre las de un distrito industrial. Después de controlar por estos efectos, todavía
encontramos una fuerte evidencia de las relaciones hipotéticas. También utilizamos mediciones alternativas de
comportamiento, es decir, ROA y el retorno de la inversión. Encontramos cualitativamente similares, aunque algo más
débil, los resultados. También replicamos el análisis de controlar por si la fi rma había pasado por una sucesión del CEO
y encontramos los mismos resultados.

Discusiones y conclusiones

¿Por qué es que el tener un miembro de la familia al frente de la organización puede tener consecuencias tanto
positivas como negativas para el rendimiento financiero? ¿Cómo podemos hacer sentido de conflictivas opiniones acerca de
si, en general, el deseo de preservar SEW es un activo o un pasivo? Estas son cuestiones fundamentales para la teoría de
las firmas familiares.
En este trabajo, mostramos que hacer frente a estas preguntas requiere un enfoque de contingencia que identi fi ca
las condiciones ambientales en las que las opciones basadas en SEW potencian o limitan el desempeño. Nos
encontramos que poner un miembro de la familia al frente de la organización mejora el rendimiento fi nanciero de firmas
situados en los distritos industriales, pero perjudica a la de fi rms familia listadas en el mercado de valores. Estos hallazgos
subrayan heterogeneidad entre las firmas de la familia en términos de coser y su impacto en el rendimiento, y la
importancia de fi cio entre los objetivos relacionados con SEW-y las limitaciones formales e informales del entorno de la fi
rma.

Poca investigación empírica ha dilucidado las consecuencias de rendimiento de pursu- ing utilidades no
financieras fi (Berrone et al, 2012;. Gómez-Mejía, Cruz, et al., 2011). En su lugar, la investigación se ha centrado
principalmente en las decisiones estratégicas que se derivan de objetivo de preservar SEW-como la diversi fi cación
(Gómez-Mejía, Makri, y Larraza-Kintana, 2010), las políticas ambientales directores de la familia (Berrone et al., 2010),
la innovación las inversiones (Gómez-Mejía, Hoskisson, et al., 2011), y gestión de los interesados ​(Cennamo et al.,
2012). Nuestro estudio comienza a llenar este vacío.

Sea o no la familia fi rms deben nombrar a un director general de la familia tiene intrigado a los estudiosos de largo. Nuestro
enfoque se extiende el trabajo previo que ha debatido las consecuencias de rendimiento de estado CEO (familia vs. no familiar)
en rms de la familia fi (Gedajlovic, Lubatkin, y Schulze, 2004; Lin y Hu, 2007; McConaughy, 2000). Tradicionalmente, el debate se
ha agrupado en torno a tres posiciones, lo que sugiere que el tener un CEO familia es “bueno”, “malo” o “irrel- Evant” para el
rendimiento (Peng y Jiang, 2010). Nuestros hallazgos complementan este conjunto de conocimientos, mostrando que los CEO de
la familia puede ser un activo para la gestión de interacciones con algunos actores externos, como otros actores de su comunidad
local, y un pasivo con otras partes interesadas, como los inversores del mercado de valores (Cennamo et al. , 2012). Sin
embargo, el trabajo anterior se ha centrado más en la comparación entre el grupo de firmas familiares y no familiares,
implícitamente dando por sentado la homogeneidad del papel de SEW dentro de cada grupo. Como se muestra, este no es el
caso! En primer lugar, nuestro estudio ofrece evidencia empírica en apoyo de la variación existente dentro del grupo de las fi rms
de la familia en términos de SEW y su impacto en el rendimiento. En segundo lugar, mediante la documentación de SEW cómo se
puede desarrollar de manera distinta en función de firme

Noviembre de 2013 1353

consecuencias (financiera) de rendimiento en función del tipo de contexto empresarial la fi rma opera, que
proporcionan una cuenta de SEW asimétrica bene fi cios instrumentales.
De acuerdo con el marco desarrollado en Cennamo et al. (2012), no sólo son fi rms familia heterogénea; directores del
firme de la familia de la familia también pueden variar en función de sus preferencias y objetivos SEW, en función de que
enmarcan sus decisiones sobre la base de razones instrumentales o normativos. Avanzan además que “razones
instrumentales podrían no ser necesariamente considerados en términos económicos directos. En el contexto particular de
firmas de la familia, los directores de la familia pueden obtener otros ts instrumentales bene fi tales como el control de las
operaciones de la rm fi, legitimidad, mejora de la imagen, o puestos de trabajo seguros”(Cennamo et al., P. 1165). Por lo
tanto, a la luz de ese marco, fi de nuestro estudio Nding que SEW instrumental (control y la influencia sobre los activos de una
fi rm familiares a través de la CEO de la familia) tiene un impacto negativo en el rendimiento financiero firme debe
interpretarse con cautela, ya que los directores de la familia en las empresas que cotizan en bolsa, sin embargo, pueden
derivar otros bene fi cios instrumental que podría así “justificar” una cierta pérdida en el rendimiento financiero. Sabemos, por
ejemplo, que la perpetuación de la dinastía de la familia y asegurar el control transgeneracional mediante la provisión de
puestos de trabajo para los miembros de la familia presentes y futuras es uno de los objetivos primarios (y beneficios) de los
directores de la familia (Zellweger et al., 2012). El escrutinio y la presión del mercado de valores representan una amenaza y
un obstáculo a la realización de tales objetivos, ya que los analistas financieros podrían presionar al rmCEO fi (a través de sus
evaluaciones) para priorizar únicas estrategias y decisiones que tienen un impacto financiero directo fi. Tener un CEO de la
familia al frente de la organización puede por lo tanto garantiza que cosen objetivos instrumentales que no sean el rendimiento
financiero no será desatendida.

El estudio también informa a la investigación más general sobre los factores contingentes que afectan a la
relación entre la elección de director general y el rendimiento (Beatty y Zajac, 1987; Datta y Rajagopalan, 1998; Miller,
1993). Nuestro estudio da soporte al (2007) la afirmación de que Karaevli resultados contradictorios pueden ser
desenredado si se dedica una mayor atención a las características de los entornos en los que opera la fi rma. Mientras
que la mayor parte de este tura literatura ha considerado el papel moderador del entorno de trabajo, por ejemplo, del
medio ambiente muni cencia fi y turbulencia (Tushman y Rosenkopf, 1996), se sugiere que las carac- terísticas del
entorno institucional deben ser considerados con el fin de comprender mejor la relación entre la elección del
desempeño CEO y firme.

Más importante aún, este estudio puede aportar información sobre los lados “brillantes” y “oscuro” de
SEW (Kellermanns, Eddleston, y Zellweger, 2012). Si bien la literatura sobre firmas de la familia “está lleno de
evaluaciones normativas de los aspectos positivos y negativos de la nave propietario-familia” (Gómez-Mejía,
Hoskisson, et al., 2011, p. 699), nuestro estudio va más allá de estos supuestos efectos directos que se
espera que trabajen bajo todos circunstancias y sugiere que los lados “brillantes” y “oscuro” de SEW, tal como
se evaluó en términos de su impacto en el rendimiento, están vinculados a diferentes contextos de negocios.
Los comportamientos estratégicos asociados a la preservación de SEW pueden facilitar la socialización de
una fi rma en y la adhesión a las exigencias de un contexto en el que prevalecen las reglas informales, como
los distritos industriales. Muy por el contrario es cierto para firmas familiares que operan en contextos de
negocios en los que prevalecen las reglas formales, tales como listados públicamente fi rms. En este caso, el
medio ambiente requiere de la familia fi rms a actuar con transparencia, imponiendo mayores costos a firmas
familiares que persiguen la preservación de SEW. En comparación con los CEOs no familiares,

A un nivel más general, nuestros resultados apoyan la convocatoria de más investigación sobre la heterogeneidad entre las
firmas de la familia (Melin y Nordqvist, 2007). No obstante, muchas vías de investigación interesantes siguen siendo desconocido.
En primer lugar, la investigación futura podría explorar otra

1354 ENTREPRENEURSHIP Teoría y práctica

contingencias-para ambientales ejemplo, los potenciales efectos moderadores de dimensiones ambientales que son relevantes
para la innovación, como dinamismo del medio ambiente (Miller y Friesen, 1982). Se podría esperar que los niveles de
renovación y cambio que se requiere para tener éxito en los mercados altamente dinámicos no podrían lograrse cuando la
familia rm fi está dirigida por un director general de la familia y está incrustado en una red local, donde todos los demás socios
trabajan para preservar las estructuras y las relaciones existentes .

En segundo lugar, la investigación futura podría desarrollar una medida que capta con mayor precisión las actividades
contextuales dedicadas a la preservación de coser y se relacionan directamente con los efectos en el rendimiento. Hay una necesidad
de explorar las opciones de firmas familiares. ¿Por qué las firmas situados en los distritos industriales nombrar a los directores
generales no familiares si esta elección tiene una consecuencia negativa de su desempeño financiero y, además, no ayudará a la
preservación de coser? 5

Otra área importante explorar es la dinámica dentro del equipo de alta dirección -por ejemplo (TMT), el grado en que el
TMT está dominada por la familia y no familiares miembros, y cómo estas circunstancias afectarían la relación entre la
preservación de SEW y rendimiento. También hay una necesidad de mejorar la medición de SEW. Aunque nuestra proxy
para la preservación de SEW es una aproximación válida de SEW, especialmente cuando se utiliza un panel de datos de
archivo, la investigación futura podría extender nuestro trabajo mediante el desarrollo y la utilización de instrumentos
psicométricos que pueden captar mejor la construcción de SEW (Berrone et al., 2012). Más investigación de campo en
profundidad también podría ser útil para desentrañar los procesos cognitivos y sociales que subyacen a la preservación de
SEW en firmas familiares.

Por último, el estudio podría ser replicado en otros contextos. La evidencia empírica que proporcionamos a favor
de nuestras hipótesis no puede aplicarse en general a otros países en los distritos industriales, por ejemplo, no son tan
relevante como en Italia. No obstante, nos gustaría hacer hincapié en que lo que importa es el concepto teórico
avanzado aquí en vez de la aplicación en particular del análisis. futuros estudios para explorar contextos adicionales y
contingencias con el tiempo van a construir un modelo más integral y matizada de las implicaciones de rendimiento de
las estrategias de SEW-preservación. Este estudio representa un primer paso en esa dirección y ha planteado otras
cuestiones interesantes dignos de ser explorado. Dejamos este tipo de análisis para el trabajo futuro.

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5. Gracias a un revisor anónimo por esta sugerencia.

Noviembre de 2013 1355

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Lucía Naldi es Profesor Asociado en Jönköping International Business School, Box 1026, 551 11 Jönköping, Suecia.

Carmelo Cennamo es profesor asociado en la Universidad de Bocconi, Departamento de Gestión y Tecnología, Via Roentgen, 20136
Milano, Italia.

Guido Corbetta es un profesor de la Universidad de Bocconi, Departamento de Gestión y Tecnología, Via Roentgen, 20136 Milano, Italia.

Luis Gómez-Mejía es un profesor de la Universidad A & M de Texas, Departamento de Gestión, Mays Business School, 420 C Wehner
Building, 4221 TAMU, College Station, Texas 77843 a 4221, EE.UU..

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