29/02/2020

Règles de Sécurité

Sortie de Secours Eteindre les

téléphones portables

Interdiction de fumer
2 Management de Projet

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Sommaire de la Partie 4

Estimation du Budget

Etudes de rentabilité

Arbre de décision

Business Plan

3 Management de Projet

Rappel: Le triangle du Projet

Qualité

Un système dynamique
 à maintenir en équilibre
 à arbitrer

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Méthodologie d’estimation du Budget

Budget:
Le budget est l’expression économique,
comptable et financière des objectifs du
Projet et sous une forme quantifiée.
 Décomposer le projet en: sous projets / lots / tâches
 Le coût du Projet est calculé en additionnant:
 Les coûts de fonctionnement (de management, d’administration,
des locaux, de l’entretien, de l’eau, l’électricité, nettoyage, sureté,
téléphone, financier, etc…)
 La somme des coûts des différents lots du Projet:
 directs (des études, de construction, de fourniture). Ces couts
directs peuvent être calculés en additionnant les couts des
taches du lot concerne
 indirects (de transport, de douane, de supervision et contrôle,
des moyens nécessaires de l’entreprise ou en location, etc…)

 Définir pour chaque tâche:

 Déterminer les coûts unitaires en utilisant la base de donnée des
6 Management
activitésdesimilaires
Projet ou des données historiques après
extrapolation et révisés à ce jour
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Méthodologie d’estimation du Budget

 Ces couts Définir pour chaque tâche:
 Les coûts directs et indirects de fonctionnement
 Les coûts de management, des études, de suivi et de contrôle
(estimation de la durée en nombre d’heures)
 Les coûts des contrats de sous-traitance
 Le coût des moyens nécessaires (de l’entreprise ou en location)
 Les coûts des fournitures nécessaires (approvisionnement) :
équipements, outillages, consommables, etc…
 Calculer les quantités
 Déterminer les coûts unitaires en utilisant la base de donnée des
activités similaires ou des données historiques après
extrapolation et révisés à ce jour
 Déterminer les coûts en demandant des devis
 Calcul du Coût du projet (Budget) = ∑ Coûts Unitaires x Quantités.

7 Management de Projet

Critères d’estimation du Budget

 Prendre le temps nécessaire pour l’estimation du budget du projet
 Une mauvaise estimation est grave pour le projet
 Budget sous estimé : Faillite de l’entreprise
 Budget sur estimé : Rentabilité non assuré et Projet non approuvé
 Les Chefs de Projet ont tendance de sous estimer le Budget:
 Environnement lors de réalisation différent du jour
d’établissement du budget (Inflation / Cours de devise, etc…)
 Aspect psychologique pour montrer la rentabilité du projet afin de
le faire approuver
 Un nombre important des projets se terminent avec dépassement
du budget et des délais:
 Non réussite du Projet
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 Mauvaisederéférence
Projet pour l’équipe de projet (Chef de Projet)
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Méthodologie
 Calculer le budget de chaque scénario
 Calculer la rentabilité et le risque de chaque scénario
 Rechercher le financement nécessaire
 Comparaison en conséquence, des scénarios et éventuellement
adaptation aux besoins (de financement / de rentabilité)

Calcul du Budget

Calcul de la rentabilité Recherche Financement

et du risque

Comparaison des scénarios et

Planning / Qualité
éventuellement adaptation

Décision / Choix du scénario

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Etudes de rentabilité

 Comparaison du coût du projet et ses coûts d’exploitation aux

avantages apportés par sa réalisation

 Les techniques d’analyse financière :

 VAN : La Valeur Actuelle Nette

 TRI : Le Taux de Rendement Interne

 Les critères de rentabilité ne sont que des aides à la prise de

décision

11 Management de Projet

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La Valeur Actuelle Nette ‘’VAN’’

 La valeur actuelle nette est la différence entre les cash-flows actualisés à
la date 0 et le capital investi.
 On Calcul la valeur actuelle nette d'un investissement en utilisant un taux
d'escompte ainsi qu'une série de décaissements (valeurs négatives) et
d'encaissements (valeurs positives) futurs.
 R(j) : recettes annuelles liées au projet
 C(j) : coûts annuels liés au projet
 Nous pouvons calculer la VAN par la formule suivante :

 Cette formule ne fait que ramener et sommer tous les flux financiers du
projet à la date actuelle.
 Une VAN positive contribuera au lancement du projet alors qu’une VAN
négative ferait pencher le projet vers l’abandon.
 Si le choix doit se faire entre plusieurs projets, les projets ayant la VAN la
plus élevée seront préférés.
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Le Taux de Rendement Interne ‘’TRI’’

 Le TRI c’est la valeur du taux d’actualisation qui annule la valeur

actuelle nette.
 Le TRI représente l’intérêt perçu sur les sommes investies.
 Un TRI de 12 % signifie que l’investissement est rentable tant que le
taux payé est inférieur à 12%. Ainsi, connaissant le TRI, deux
analyses sont possibles :
 Comparaison du TRI aux taux du marché. SI le TRI est supérieur
aux taux du marché, le projet est plus rentable qu’un placement et
ce projet pourra être financé par un placement tout en générant un
bénéfice.
 S’il faut choisir entre plusieurs projets, les projets ayant le TRI les
plus élevés seront préférés.
 Il n’est pas possible de financer tous les projets. Le fait d’investir
dans un projet implique qu’il ne sera pas possible d’investir dans
un autre. Le vrai coût d’un projet est ainsi la renonciation au
meilleur projet que nous devons abandonner ou reporter.
13 Management de Projet

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Arbre de décision

 C’est un arbre à partir duquel tous les scénarios possibles seront

présentés

 Le coût du profit espéré est calculé en appliquant additionnant les

profits espérés de chaque scénario qui sont les produits de la VAN
avec la probabilité

15 Management de Projet

15

Exemple d’Arbre de décision

DOULEB - Développement du compartiment effondré
Scénario 1 : Sismique 3D + Forage

Cas 1
25% 67 333 KDT

Développement
Résultat positif Cas 2
18% 49 862 KDT 50% 51 361 KDT

Cas 3
25% 29 394 KDT

forer un puits
40% 6 476 KDT

Sismique 3D
Profit espéré Résultat négatif
EMV= 610 KDT 82% -2 500 KDT

ne pas forer de puits

60% -3 300 KDT
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Exemple d’Arbre de décision

DOULEB - Développement du compartiment effondré
Scénario 2 : Forage sans Sismique 3D

Cas 1
25% 72 751 KDT

Développement
Résultat positif Cas 2
6% 54 791 KDT 50% 56 301 KDT

Cas 3
25% 33 808 KDT

Forage d'un puits Cas 1

Profil espéré 25% 71 951 KDT
EMV = 2 344 KDT
Développement
Résultat positif Cas 2
6% 53 991 KDT 50% 55 501 KDT

Side-track Cas 3
30% 2 487 KDT 25% 33 008 KDT

Résultat négatif Résultat négatif

94% -1 004 KDT 94% -800 KDT

Pas de side-track
17 Management de Projet 70% -2 500 KDT

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Business plan
 Le Business Plan est la fonction des bénéfices par rapport au
temps.
 Inclure le projet dans le ‘’business plan’’ de l’entreprise dès que
possible
 Cela permet de montrer le ‘’Gap’’ entre où se trouve l’entreprise
maintenant et où elle veut être demain après réalisation du projet
CIBLE

Différence à combler

Bénéfices
Bénéfice du nouveau
ou production
projet approuvé
Bénéfice futur des projets
Bénéfices des opérations en cours déjà approuvés
(de projets précédents, terminés)

Maintenant Temps
19 Management de Projet

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Exemple du Business Plan

Ashtart Oil Production Forecast

[m³/d]
3 500 NEW PROJECTS CAPEX

3 000
REVAMPING PROJECTS
140
2 500 (UP-GRADES & IMPROVEMENTS )

2 000
DRILLING NEW WELLS /
1 500 SIDETRACK and work over 80
existing wells
1 000

500 TOTAL NEW PROJECTS ( MILLION

220
EURO )
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Existing wells New wells ESP's Side tracks

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