Fundación centro colombiano de estudios profesionales

Faculta de ciencias económicas y administrativas – CEAS

Tecnología en gestión administrativa
Programa de fundamentos de administración y organizaciones
Novena sesión
Grupo FA1AN
Abril 2 de 2020
Carlos Andrés Correa León

EL PENSAMIENTO DE PETER DRUCKER EN LA ADMINISTRACIÓN

INTRODUCCIÓN.

Peter F. Drucker es uno de los autores más prolíficos y reconocidos en el campo

de la dirección de empresas. Se le considera el profeta de la gerencia por
excelencia. Esta es, sin duda, su faceta más conocida, pero sólo ofrece una visión
parcial de toda su obra.
Nació en Viena en 1909 y murió en Clermont, Estados Unidos, en noviembre de
2005. Comenzó su labor intelectual doctorándose en 1932 en derecho por la
Universidad de Frankfurt sobre las formas de "cuasi gobiernos", tales como las
rebeliones, los gobiernos en el exilio o las colonias en vías de independizarse.
Creció en Viena, en un ambiente influido por la recién nacida filosofía crítica del
lenguaje, impulsada por el escritor Kart Graus. A él se atribuye la afirmación de
que "el lenguaje es moralidad, integridad; por lo tanto, corromper el lenguaje es
corromper al individuo y a la sociedad."

PRINCIPIOS.

Peter F. Drucker, en 1933 publicó un opúsculo sobre la filosofía política de

Friedich Julios Stahl, filósofo del derecho de la primera mitad del siglo pasado y
relevante político conservador alemán. El pensamiento de Stahl influirá
singularmente en las obras druckerianas dedicadas más a describir los rasgos que
configuran las realidades políticas y sociales, en primer lugar de la sociedad
industrial, y posteriormente de la sociedad posindustrial, también llamada del
conocimiento. Desde entonces alternó su trabajo profesional como asesor
financiero con el de periodista. En 1937 y ya en los Estados Unidos, publicó su
primer libro The End of The Economic Man. Se calcula que vendió alrededor de
siete millones de volúmenes de sus más de treinta obras, siendo el autor que más
artículos ha publicado en la Harvard Business Review.
HUMANISTA Y ESCRITOR. Este es uno de los rasgos que hacen de Peter
Drucker un maestro, ya que su formación integral, el gusto por las humanidades,
el arte y la literatura contribuyen a confirmar que se trata de una persona muy
especial, digna de estudiarse y fijarse en ella. Donde se puede apreciar con más
claridad la vocación humanística y literaria de Drucker, es en tres de sus obras: Mi
vida y mi tiempo (1979), El último de todos los mundos posibles (1980) y La
tentación de ser Dios (1984). Su estilo es ágil, con frases cortas, con un
vocabulario muy rico, que le permite descripciones de personajes, de paisajes y de
situaciones verdaderamente acertadas y atractivas Drucker es fiel a su
pensamiento: "El lenguaje no es sólo comunicación. Ni es sólo mensaje. Es
sustancia. Es el cemento que aglutina la humanidad. Crea comunidad y comunión.
De ahí que siempre haya pensado que un ecologista social tenga cierta
responsabilidad por el lenguaje. Los ecologistas sociales no necesitan ser
escritores magníficos; pero tienen que ser escritores respetables, escritores
cuidadosos".

OBJETIVOS.

1- Evaluar y premiar logros.

2- Determinar o revisar los objetivos organizacionales.
3- Traducir los objetivos organizacionales a los empleados.
4- Estimular la participación de los empleados en la determinación de
objetivos.
5- Monitorear el progreso.

PRINCIPALES PLANTEAMIENTOS.

La esencia del principio básico de Peter Drucker: Administración por Objetivos, es

determinar objetivos conjuntos y proporcionar retroalimentación sobre los
resultados. Establecer objetivos desafiantes pero alcanzables, promueve la
motivación y el empoderamiento de los empleados. Al aumentar el compromiso,
los gerentes tienen la oportunidad de enfocarse en nuevas ideas e innovación que
contribuyan al desarrollo y a los objetivos de las organizaciones.

Sin embargo, Peter Drucker establece una serie de condiciones que deben
cumplirse:

 Los objetivos se determinan con los empleados.

 Los objetivos son formulados tanto a nivel cuantitativo y cualitativo.
 Los objetivos deben ser desafiantes y motivadores.
 Los comentarios diarios sobre el estado de los asuntos a nivel de
capacitación y desarrollo en lugar de informes de gestión estáticos.
 Las recompensas (reconocimiento o pago relacionado con el desempeño)
por lograr los objetivos previstos son un requerimiento.
 El principio básico es el crecimiento y el desarrollo, no los castigos.

Peter Drucker ha desarrollado 5 pasos para implementar la Administración por

Objetivos:
1. Determinar o revisar los objetivos organizacionales

Los objetivos estratégicos de la organización son los puntos de partida de la

Administración por Objetivos. Estos objetivos se derivan a la misión y visión de
una empresa. Si una organización aún no los ha formulado, no tiene sentido
realizar los siguientes pasos.

2. Traducir los objetivos organizacionales a los empleados.

Para poder establecer los objetivos en toda la organización, es importante que

estos se traduzcan a nivel del empleado. Por razones de eficiencia, Peter Drucker
utilizó el acrónimo Objetivos SMART (específico, medible, aceptable, realista y de
duración limitada). El elemento Aceptable es crucial en la Administración por
Objetivos ya que se trata de un acuerdo entre los empleados y la empresa. El
principio de la Administración por Objetivos no permite a la gerencia determinar los
objetivos por sí mismos. De acuerdo con la Administración por Objetivos, estos
deben ser claramente reconocibles en todos los niveles y todos deben saber
cuáles son sus responsabilidades en esto. La comunicación también es un
elemento importante a considerar cuando se trata de expectativas, comentarios de
retroalimentación y recompensas por los objetivos que se han alcanzado.

3. Estimular la participación de los empleados  en la determinación de los

objetivos

El punto de partida es que cada empleado participe en la determinación de

objetivos personales que estén en línea con los objetivos de la organización. Esto
funciona mejor cuando los objetivos de la empresa se discuten y se comparten en
todos los niveles de la organización para que todos comprendan por qué se
esperan ciertas cosas de ellos. De esta manera, todos pueden hacer su propia
traducción de lo que su contribución puede ser a los objetivos. Este enfoque
aumenta la implicación y el compromiso de los objetivos. En lugar de simplemente
seguir las expectativas de los gerentes y ejecutivos, todos en un enfoque de
gestión por objetivos sabrán qué se espera de ellos. Al ampliar el proceso de toma
de decisiones y la responsabilidad en toda la organización, las personas están
motivadas para resolver los problemas que enfrentan de manera inteligente y
reciben la información que necesitan para poder ser flexibles ante las
circunstancias cambiantes. Este proceso participativo garantiza que los objetivos
personales con respecto a los objetivos generales del equipo, los objetivos del
departamento, los objetivos de la unidad de negocios y, en última instancia, los
objetivos de la organización queden claros.

4. Monitorear el progreso

Debido en que las metas y objetivos son SMART, son medibles. Si no se pueden

medir, se deberá configurar un sistema en el que se active una función de
monitoreo cuando se desvíen los objetivos. La detección debe ser oportuna para
que se puedan prevenir los grandes problemas. Por otro lado, es importante que
los objetivos acordados no causen un comportamiento anormal en los empleados.
Por ejemplo, cuando una llamada de servicio debe manejarse dentro de siete
minutos y como resultado, los empleados finalizan estas llamadas luego de 6
minutos y 59 segundos para cumplir con este requisito. Siempre hay excepciones
a una regla y estas situaciones siempre deben ser supervisadas.

En la Administración por Objetivos, los empleados no cuentan con el respaldo de

su gerencia a través de revisiones anuales de desempeño. La Administración por
Objetivos tiene que ver con el crecimiento y el desarrollo. Cada objetivo
comprende mini objetivos y trata de respaldarlos en pequeños pasos en forma de
entrenamiento por parte de gerentes o ejecutivos. Cree un camino claro con
suficientes momentos de evaluación para que el crecimiento y el desarrollo se
puedan monitorear con precisión.

5. Evaluar y premiar logros

La Administración por Objetivos se ha diseñado para mejorar el rendimiento en

todos los niveles dentro de una organización. Por lo tanto, un sistema de
evaluación integral es esencial. Como las metas y los objetivos han sido SMART
formulados, hacen que la evaluación de los procesos sea muy fácil. Los
empleados son evaluados y recompensados por sus logros en relación con las
metas y objetivos establecidos. Esto también incluye comentarios precisos. La
gestión por objetivos trata sobre el por qué, cuándo y cómo se pueden lograr los
objetivos.

CONCLUSIONES.

Peter Drucker se puede concluir que él ha sido un maestro de la administración

moderna, y que a las expresiones frecuentes como impulsor de la disciplina de la
gerencia habría que añadir que fue un pionero en el estudio de temas tan
importantes como: la descentralización y la delegación de poder a los empleados;
la dirección por objetivos; la aplicación del management a esferas de la vida social
distintas de las puramente empresariales, por ejemplo a organizaciones sin ánimo
de lucro; el énfasis en los aspectos éticos dentro de las organizaciones; el enfoque
de estudiar las personas en la empresa como un recurso, en vez de como un
costo.

BIBLIOGRAFIA.

1- Chiavetto, Idalberto. 1995. INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA

ADMINISTRACION. Cuarta edición. Editorial McGraw Hill. Brasil.
 2- Sánchez Murillo, Antonio. 2006. PETER DRUCKER, INNOVADOR
MAESTRO DE LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Cuadernos
Latinoamericanos de Administración, vol. II, núm. 2, enero-junio, 2006,
pp. 69-89 Universidad El Bosque Bogotá, Colombia.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

INTRODUCCIÓN.

Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye el comportamiento de las
personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos,
hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones
y objetivos que se transmiten de una generación a otra. Las generaciones viejas
buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales, pero éstas se resisten y
reaccionan, lo que produce transformaciones graduales. Estas actitudes comunes,
códigos de conducta y expectativas compartidos definen subconscientemente
ciertas normas de comportamiento. Desde su nacimiento, cada persona va
interiorizando y acumulando gradualmente elementos de la cultura por medio de
procesos de educación y socialización. La cultura se fundamenta en la
comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas.
Estas influencias son resultado de variables como los factores económicos,
políticos y legales, que se reflejan en la cultura. Las características nacionales y
socioculturales influyen en el desarrollo y la perpetuación de variables culturales,
que a su vez determinan las actitudes básicas ante el trabajo, el tiempo, el
materialismo, el individualismo y el cambio. Estas actitudes tienen un efecto sobre
la motivación y las expectativas de las personas en relación con el trabajo y las
relaciones grupales, y determinan los resultados que se pueden esperar de cada
persona y de la organización. Además, la cultura influye y condiciona las
interacciones entre personas y el proceso de comunicación.

PRINCIPIOS.

Según Chiavenato (2006), define a la cultura organizacional como un: “sistema de

creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o
dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”.
Por otro lado, una aceptación mucho más precisa es la definición que propone
Schein (1994), cuando afirma que “la cultura organizacional está constituida por
aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratadas por
un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Tales soluciones, en
definitiva, vienen a ser suposiciones y asunciones sobre la naturaleza de la
realidad, de la verdad, del tiempo, del espacio, de la naturaleza humana, de la
actividad humana y de las relaciones entre los hombres. Después de estas
asunciones vienen a darse por sentada, y finalmente se vuelven inconscientes”
En relación con lo antes mencionado por los diferentes autores diremos que la
cultura organizacional, es un sistema de significado compartido entre sus
miembros, propios de la organización, y su efecto sobre el comportamiento de los
mismos.
La cual permite interactuar la solución de conflictos tanto internos como externos,
para emprender un nuevo rumbo en situaciones similares. Al enfrentarse a un
problema la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los
empleados porque les sugiere la forma correcta, es decir, “el modo como se hacen
las cosas en este lugar”, conceptualizar, definir, analizar y resolver dicho
problema.

En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales,

mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos
determinan, en gran medida, la visión que tienen los empleados de su propio
mundo y la forma en que responde ante él.

La definición de la cultura que implica que la cultura es percepción. Los

individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o
escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes
antecedentes o trabajar en distintos niveles de la organización, tienden a describir
la cultura de esta en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de
la cultura.

En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se

refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, si esta les
agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. Existen siete
dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organización.

SIETE DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN.

1. INNOVACION Y ACEPTACION DE RIESGOS: Es el grado en el cual se

alientan a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. ATENCION A LOS DETALLES: grado en el cual se espera que los
empleados demuestren precisión, análisis y atención a detalles.
3. ORIENTACION HACIA LOS RESULTADOS: grado en el cual los gerentes
enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y
procesos mediante los cuales se logra obtener esos resultados.
4. ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS: grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre
las personas que están dentro de la organización.
5. ORIENTACION HACIA EL QUIPO: grado en el cual las actividades de
trabajo están organizadas entorno de equipos, no de individuos.
6. AGRESIVIDAD: grado en el cual las personas son agresivas y
competitivas, en el lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
7. ESTABILIDAD: grado en el cual las actividades de la organización ponen
énfasis en mantener el estatus en el crecimiento.
En cada una de esas características existen seguimientos cuyos extremos son
bajos y altos, la evaluación de una organización en esas siete dimensiones
representan una imagen de la cultura organizacional.

OBJETIVOS.

• Presentar una visión general de la cultura en diferentes países y sus

distintas dimensiones.
• Describir la cultura organizacional y sus características básicas.
• Examinar las características de las culturas organizacionales
conservadoras y de las culturas adaptables y flexibles.
• Describir las razones que explican el éxito de ciertas culturas
organizacionales.
• Examinar los valores de la organización.
• Explicar la socialización organizacional.
• Analizar las características del espíritu emprendedor.

PRINCIPALES PLANTEAMIENTOS.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional

es uno de los temas fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones
que quieren hacerse competitivas. Además de estudiar el cambio organizacional
como factor clave del mejoramiento continuo de las organizaciones, así mismo se
considera importante estudiar la calidad de la gestión de recursos humano en el
avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su
cultura de la mano con su organización funcional.
Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito
de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la
organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, el cual
permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de
comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el
cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales
necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rápido proceso
de globalización y un marco de agresiva competitividad.

BENEFICIOS Y LÍMITES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Beneficios de la

cultura organizacional y los valores.

• Los empleados estarán por arriba de su nivel de rendimiento común.

Tener un sistema de valores y una cultura corporativa bien definida ayudará al
personal a trabajar con el mejor rendimiento porque todos sabrán exactamente
que está permitido y que funciones tiene que cumplir. Cuando una persona tiene
una idea clara de lo que tiene que hacer obtiene medidores que lo lanzarán a un
mayor rendimiento. Usted puede pulir un mejor rendimiento hablando directamente
con el empleado sobre las expectativas que se tienen de él.
La formación de una cultura empresarial es el principio de un mejor lugar para
trabajar. Piense en los valores y la cultura como el camino para llegar al objetivo,
el talento y las capacidades serán el combustible para recorrerlo.

• Integración y compañerismo entre las áreas.

Si su empresa consigue tener actividades que fomenten los valores, sencillamente

tendrá más integración como proceso natural de sus estrategias. Piense
dinámicas de integración, un buen curso de inducción, una red social corporativa
como ideas novedosas. Cuando se está en un estándar nos aseguramos que
cualquier nuevo empleado que llegue se adaptará de manera natural, será bien
recibido y podrá trabajar de mejor forma.

• Los empleados estarán haciendo lo que en realidad les gusta.

Si usted logra empatar los valores de una persona con los de la empresa se
encontrara con personas comprometidas que han rebasado el valor intrínseco y
natural de un trabajo para pasar a satisfacer un grado más alto de gustos y
necesidades, el cual depende de otras estrategias de soporte, como motivación,
coaching y compensaciones. Lo que en realidad tendrá es un punto de partida
donde buena parte del salario emocional ha sido cubierto. Importante decir que es
un trabajo constante motivar a los empleados y entenderlos, sobre todo en la
dinámica creada por los mandos altos y medios.

UTILIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Grandes empresas hacen

grandes esfuerzos por mantener a su talento, los retos cada día son mayores y de
vital importancia. La cultura organizacional es una idea en el campo de los
estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las
actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organización. Se ha definido como la colección especifica de las normas y valores
que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan
la forma en que interactúan entre si dentro de la organización y con el exterior.

CONCLUSIONES.

Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida,

comportamiento, mentalidad, presencia y personalidad. Además, cada una tiene
rasgos distintivos que no son tangibles o mensurables. Muchos fenómenos que
ocurren en una organización se derivan de su cultura, que es como su código
genético. Entender la cultura organizacional es indispensable para conocer el CO.
En realidad, la cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones.
BIBLIOGRAFIA.

1- Chiavetto, Idalberto. 1995. INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA

ADMINISTRACION. Cuarta edición. Editorial McGraw Hill. Brasil.