PROCESOS

Todo proceso de producción es un sistema de acciones dinámicamente interrelacionadas orientado a la

trasformación de ciertos elementos “entradas” (entrada de mp para contribuir en la transformacion) en ciertos
elementos “salidas” (productos terminados), con el objetivo primario de incrementar su valor.
Cada accion de trasformación (tangible o intangible) que da lugar a cambios en los insumos se denomina
operacion. Y la secuencia de operaciones requerida para completar un ciclo determinado de trasformación es
llamada proceso.
El conjunto interrelacionado de las operaciones es identificado como flujo, es la circulación de los materiales,
que primero son materias primas y luego semielaborados.

ETAPAS DEL DISEÑO DE PROCESO:

1) Identificar tareas
2) Identificar las relaciones entre las tareas
3) Elaborar diagrama de flujo de datos
4) Dimensionar la línea de producción para llegar al numero deseado de piezas
5) Calcular el número de estaciones de trabajo necesarias
6) Asignar trabajo a las estaciones

ESTRATEGIAS DE FLUJO:
La estrategia de flujo indica que
grado de continuidad tienen las
operaciones en un sistema de
producción.

• Continuo: elaborar productos estandarizados o

de especificación preestablecida,
donde generalmente se produce para
inventario.
• Flexible: elaborar productos cuya
especificación es definida en forma
particular para el cliente, es decir,
producir a pedido, donde no se
mantienen inventarios.
• Intermedia: tiene características de flujo continuo
y de flujo flexible.

Todas estas características son prioridades competitivas, es decir, factores que sobresalen de una estrategia.
Para tomar decisiones sobre los procesos, vamos a tener en cuenta primero la estrategia de flujo, y después
los factores que van a influir: condiciones del mercado, necesidad de dinero, disponibilidad de mano de obra,
disponibilidad de materia prima, habilidades gerenciales y tecnología.
 DECISIONES SOBRE PROCESOS PRIMARIAS O PRINCIPALES:

1) Selección del tipo de proceso: Determina si los recursos se van a aplicar en torno de los productos o
los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisión depende de los volúmenes y el grado de
personalización que vaya a suministrarse.

 Por proyectos: utiliza una estrategia de flujo flexible. Sus características son:
- Bajo volumen, Alta personalización., Red compleja de tareas, Necesita períodos de
tiempo largos para completarse, Producen un solo objeto cada vez por encargo del cliente, Implican el uso de
tecnología de punta, la participación de equipos y un estrecho contacto con el cliente, La secuencia de
operaciones es única y no están coordinadas, Hay capacidad ociosa, Hay hitos definidos que van marcando
el ritmo del proyecto, Los recursos humanos son interdisciplinarios (esto genera conflictos)
- Desventajas: Pueden cambiar las preferencias de los clientes debido a los largos
períodos, Implican grandes inversiones de fondos y recursos, dependen de una base de clientes muy
reducida.
- Ejemplos: construcción de edificios y barcos, producción de películas.

 Intermitente: utiliza una estrategia de flujo flexible –Excepción: flujo intermedio.

- Alta personalización, Bajo volumen por producto, Poca dependencia del mercado,
Mano de obra intensiva.
Flexibilidad de recursos y procesos, Layout funcional o por procesos, Raramente se aplica el control
estadístico de calidad, Mínima estandarización.
- Desventajas: Se reciben pedidos de los clientes muy variados, que resultan
insuficientes a los recursos disponibles, o bien general recursos ociosos; cada pedido requiere una
programación individual y soluciones puntuales,
- Ejemplos: fabricación de muebles a medida, salas de emergencia.

 Por lote: utiliza una estrategia de flujo intermedio.

- Los productos se elaboran por encargo del cliente, El volumen de operación es alto, La
variedad es menor, Lotes más grandes que en la producción intermitente, La demanda fluctúa fuertemente,
Para permitir una gama amplia de productos, la maquinaria que se utiliza tiende a ser de uso general y los
trabajadores altamente calificados, La mayoría de las operaciones relacionadas con la producción por lotes
implican fabricación más que ensamblado, Cada lote cambia sus características.
- Ventajas: su flexibilidad, la especialidad del producto, la reputación de calidad.
- Desventajas: Elevado nivel de costos unitarios de producción, cambios frecuentes en la
cartera de productos, ritmo lento de fabricación.
- Ejemplos: industria textil, fabricación de maquinaria, la panadería, la educación.

 Por montaje: utiliza una estrategia de flujo continuo. Excepción: flujo intermedio.
- Productos estandarizados. La variedad es baja, se puede alcanzar incorporando
materiales al producto principal, Alto volumen, Bajo inventario de productos en proceso, Secuencia de pasos
predeterminada, La propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas etapas
que convergen hacia la línea de montaje final.
- Ventajas: su eficiencia, el bajo costo unitario de producción, la facilidad para la
fabricación y control, y la velocidad de producción.
- Desventajas: elevado costo de los equipos, infrautilización de los recursos humanos,
dificultad para adaptarse a los cambios en la demanda, tecnología o diseño de los productos.
- Ejemplos: fabricación de autos, comida rápida, juguetes, y la mayoría de los bienes de
consumo.

 Continuo: utiliza una estrategia de flujo continuo.

- Productos 100% estandarizados, Alto volumen, Cada producto es proceso de un
método idéntico o cuasi-idéntico, Capital intensivo, Mucha dependencia del mercado, Layout por producto,
Control estadístico de calidad, Las empresas son llamadas industrias de procesamiento.
- Ventajas: su eficiencia, la simplicidad de control, su enorme capacidad.
- Desventajas: enorme inversión necesaria en plantas y equipos, incapacidad para
adaptarse a los cambios en el volumen de las operaciones, costo de corregir errores en la producción,
dificultad para mantener el ritmo de los avances tecnológicos.
- Ejemplos: fabricación de cerveza, tratamiento de aguas, productos químicos,
Matriz de productos y procesos:
Es una herramienta de análisis para justipreciar y
vincular el ciclo de vida del producto con el proceso.
Para alcanzar las medidas de desempeño, se
requiere que el diseño del proceso sea
adecuadamente compatible con el producto.
Si se trabaja por fuera de la diagonal permitida, se
pueden generar ciertos problemas. Los que transitan
por la diagonal pueden generar ventajas
competitivas (Ej. Dell).

2) Integración vertical:
La integración vertical es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicio de la empresa
manejan la cadena de suministro. La empresa produce sus propios insumos o dispone su propia producción,
maneja las entradas antes del sistema de producción y dispone las salidas después de él. La decisión
fundamental es la de fabricar.
✓ Puede mejorar la participación en el mercado.
✓ Permite ahorrar costos y lograr productos o servicios de mayor calidad que la competencia.
✓ Mejor aprovechamiento del equipo, las instalaciones y los recursos humanos.
✓ Facilita la planificación.
✓ Facilita los controles.
✓ Genero mayor rentabilidad que solvente el sistema de producción.
- Integración hacia atrás: movimiento hacia arriba hacia las fuentes de materias primas y partes.
- Integración hacia adelante: la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus
propios centros de distribución y tiendas al detalle.

En contraste, aparece el outsorcing o tercerización, para adquirir los insumos requeridos, donde la decisión
fundamental es la de comprar.
✓ Es atractivo para empresas con bajos volúmenes de producción.
✓ Puede proveer una mejor calidad y un ahorro de costos.
 3) Flexibilidad en los recursos:
Es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de
producción, tareas y funciones. Los recursos son: empleados, el equipo y las instalaciones.
• Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de realizar múltiples tareas. Tiene
un costo porque representan mayores habilidades y capacitación, pero también representa beneficios
productivos. La flexibilidad de la mano de obra es imprescindible cuando la estrategia de flujo es flexible. En
cambio, cuando la estrategia es continua, lo mejor es una fuerza de trabajo permanente.
• Análisis del equipo:
- Cuando un producto tiene un ciclo de vida corto y alto grado de personalización, los
volúmenes de producción bajos significan que la empresa debe seleccionar equipo flexible de propósito
general, es decir, poco costoso para mantener baja la inversión en equipo y hacer que os costos fijos se
mantengan bajos.
- Cuando los volúmenes son altos y la personalización es baja, es conveniente
selecciona un equipo de propósito específico, que permita producir a costos unitarios bajos. El equipo está
diseñado para una gama reducida de productos. La desventaja es que requiere una elevada inversión en
equipo y contiene altos costos fijos.
Así, se podrá obtener el punto de equilibro entre dos tipos de equipos, donde los costos serán iguales, y se
decidirá en función de las unidades a fabricar.
Tipos de equipamiento:
- Manual: hace el ser humano y lo controla el ser humano.
- Mecanizados: hace la máquina y lo controla el ser humano.
- Automático: hace la máquina y lo controla la máquina.

4) Participación del cliente:

Refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de producción y la amplitud de dicha
participación. A mayor participación del cliente, más complejo es el sistema de producción, y siempre se
tiende a un mayor flujo flexible. Ejemplo de alta participación del cliente: construcción de vivienda
personalizada, servicios profesionales, hospitales.

5) Intensidad del capital:

Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción. Cuanto mayor
sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital.
• Automatización fija: produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de
operaciones simples. Se prefiere cuando los volúmenes son altos, los diseños son estables y los ciclos de
vida de producto largos.
• Automatización flexible: permite reprogramar la máquina con una nueva secuencia de
operaciones para elaborar un nuevo producto, cuando sea necesario.
Para lograr un Throughput (lo que tardan los distintos recursos en circular en el sistema de producción) alto
se pregona la automatización, siempre que sea posible.
 DECISIONES SOBRE PROCESOS SECUNDARIAS:

1) Balanceo del sistema de producción:

El balanceo tiene como propósito nivelar el ciclo de producción de las distintas estaciones de trabajo, de
modo que dicho sistema opere en un razonable equilibrio, con coherencia, eliminándose o reduciéndose los
cuellos de botella, aquellos procesos que limitan la cantidad a producir, como los tiempos de máquina
ociosos, los inventarios en proceso y otras ineficiencias. El balanceo me va a decir que tan rentable es el
sistema de producción.
Se trata de lograr un ritmo de trabajo constante a lo largo de todo el sistema de producción, compatible con la
demanda. Que las actividades, estén o no coordinadas, mantengan la coherencia de la estrategia de flujo.

Cuello de botella: recurso restringido en capacidad, donde está limitada la habilidad de la organización para
cumplir la demanda requerida por el mercado. Es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda
ejercida sobre él. Este recurso determina el ritmo del proceso. Es el eslabón débil de la cadena.

Soluciones para lograr un equilibrio balanceado de producción:

• Aumentar la capacidad de los equipos que constituyen cuellos de botella.
• Agregar equipos o estaciones de trabajo en paralelo.
• Mejorar los métodos de trabajo para reducir el tiempo de ciclo (tiempo en que se produce una
unidad en una estación de trabajo).
• Tratar de ajustar en lo posible el ritmo de la producción a los requerimientos de la demanda.
• Buscar la flexibilidad del sistema, con máquinas flexibles y trabajadores polifuncionales.
• Tratar de asignar de mejor forma los recursos humanos.

2) Layout o disposición de equipos y recursos del sistema de producción:

El Layout consiste en la ubicación de los distintos sectores y equipos en una fábrica o instalación de servicios.
El propósito perseguido radica en una asignación óptima del espacio de la planta a los elementos que
componen el sistema de producción.

Los tipos de Layout derivan de los tipos de producción:

 Producción continua  Layout en línea o por producto: ordenar secuencialmente en una línea
de producción todo el equipo necesario para fabricar un producto. Solo tiene en cuenta las estaciones de
trabajo.
✓ Permite minimizar el costo de manejo de materiales.
✓ Se logra una mayor coordinación del proceso.
✓ El tiempo del ciclo total se reduce, al evitar demoras en los procesos.
✓ Hay menores inventarios en procesos.
✓ Las actividades de planeamiento y control se simplifican.

 Producción intermitente/lote  Layout funcional o por procesos: implica reunir en un mismo

sector toda la maquinaria afín, aquella que efectúa un determinado proceso.
✓ Menores inversiones, ya que se evitan duplicaciones de equipos.
✓ Mayor flexibilidad en las tareas.
✓ Las fallas de un equipo no detienen toda la producción.
✓ Mayor posibilidad de adaptación a las exigencias del mercado.

 Producción por montaje  Layout celular: se aplica para la elaboración de familias de productos
o piezas, pero definiéndose estas familias en términos de producción, no de mercado. La configuración de
células en forma de U busca que todo se halle al alcance de la mano del operario, tratando de facilitar tanto
su labor como la fluidez del proceso. Las máquinas están situadas juntas de modo que puedan ser atendidas
simultáneamente sin que el operario deba desplazarse.
✓ Se reduce un 90% el tiempo del ciclo.

 Producción por proyectos (flexible) Layout de posición fija: implica una distribución de las
instalaciones tal que los recursos necesarios para la producción converjan hacia el bien producido o servicio
prestado. Ej: Barcos
MATERIALES

Manejo de materiales:
Definida como actividad de transporte. El transporte puede realizarse manualmente, por medios mecánicos, o
de manera mixta. La decisión de manejo de materiales implica considerar:
- ¿Qué material transportar?
- ¿En qué momento?
- ¿Desde dónde hasta dónde?
- ¿Cómo hacerlo?
Para llevarlo a cabo, hay que tener una filosofía de criterio unificado.

Objetivos:
• Celeridad en el proceso, a efectos de que pueda cumplirse con el tiempo total de ciclo
previsto.
• Eliminacion de métodos antieconomicos
• Minimización de costos.
• Evitar daños en los materiales.
• Coordinacion y facilitación de las operaciones
• Instalaciones en fabricas nuevas o existentes
• Seguridad industrial.
• Reducir el número de operaciones, evitar el doble manejo.

REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA

• Reingeniería: el proceso analizado se cambia desde cero. El nivel de cambio es radical. Tiene
como comienzo “manos limpias”, el gerente no está atado a ningún preconcepto. El diseño es de arriba hacia
abajo. A veces también cambia la salida.
En este caso, los cambios son bruscos y de gran escala y tienen como objetivo lograr un rápido y significativo
aumento del nivel de producción o de la calidad de los productos y servicios. Normalmente, implica la
eliminación completa del proceso anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto.
✓ Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma adecuada pueden
lograrse notables mejoras en eficacia, eficiencia, productividad y efectividad.
✓ Los resultados son palpables a corto plazo.
× Es la solución que implica mayor riesgo por la posible inadaptación de los empleados
(“efecto manada”) y las importantes inversiones que precisa.

• Mejora continua: La mejora continua consiste en la implantación de pequeños cambios en los

sistemas de producción con el fin de conseguir un aumento suave pero constante de los niveles de calidad de
una empresa. No propone cambios radicales, si no por partes. Las organizaciones que optan por este
sistema configuran periódicamente equipos de trabajo multidepartamentales que se encargan de detectar
 problemas o áreas de mejora, aportar soluciones e implantarlas siguiendo una hoja de ruta establecida. Se da
de abajo hacia arriba, surge de los empleados. Necesita una cultura organizacional proclive.
✓ Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son asumidos
positivamente y de forma natural por los profesionales.
✓ Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran sobreesfuerzo de los
empleados.
✓ Se consigue un aumento gradual, progresivo y continuo de la calidad, eficacia y
rentabilidad de los procesos.
× Por lo general, no se logran beneficios espectaculares a corto plazo.
× podemos ser superados o sorprendidos por determinadas acciones, más arriesgadas y
agresivas, de la competencia.
Los niveles de crisis del sistema de producción indican si se debe ir hacia la reingeniería o hacia la mejora
continua.