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“DISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE

VENDEDORES EN EMPRESA COLLOKY”

Tesis de grado para optar al grado de


MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y DINÁMCA ORGANIZACIONAL

Alumno: David Naranjo Douglas


Profesor Guía: Pedro Leiva Neuenschwander

Santiago, Marzo 2014


Resumen
Colloky es una empresa de retail líder en el mercado de vestuario infantil en Chile, que actualmente
ha detectado problemas relacionados a bajo nivel de desempeño y alta rotación de los nuevos
vendedores. Esto no sólo impacta la implementación de la estrategia de negocios, sino que también
tiene efectos en las personas. Cuando los nuevos vendedores no cumplen con las expectativas del
equipo al que se incorporan, se producen una serie de dificultades que repercuten en las relaciones
interpersonales, así como en la sobredemanda laboral implicada en un trabajo deficiente de parte del
recién ingresado. Una de las causas del problema presente en Colloky es la calidad del proceso de
selección.

Considerando que el proceso de selección es el subsistema de gestión de personas que debería


identificar las capacidades que tienen los postulantes a un cargo para asumir las funciones del
mismo, en el desarrollo del proyecto de título se identifica la forma en que se implementa el proceso
de selección, de modo de poder identificar si la problemática relacionada con las capacidades de los
nuevos vendedores y su retención se relaciona con alguna deficiencia en el diseño e implementación
de este proceso. En este contexto, el presente proyecto de título define como objetivo principal
conocer la forma en que se realiza la selección de vendedores en Colloky para identificar sus
debilidades y fortalezas, de modo de diseñar un nuevo proceso que permita realizar la tarea de
contratación de personas de forma sistematizada, garantizando que las personas contratadas se
integren en forma efectiva en los equipos de ventas.

Dada la estrategia de negocios de Colloky, los vendedores se constituyen en una ventaja


competitiva para la empresa: En este contexto, una propuesta que ordene el proceso de selección,
debería permitir identificar a las personas que efectivamente cuentan con las competencias
necesarias para poder desempeñar bien el trabajo de vendedor, adaptarse de buena forma a los
equipos existentes y desarrollar sus potencialidades. Lo anterior no sólo favorecería la
implementación de la estrategia de negocios de la empresa, sino que favorecería la calidad de vida
laboral y personal de los equipos de vendedores de la empresa.

Palabras Claves: Recursos Humanos, Dotaciones, Proceso de selección, Vendedores, Retail.


Introducción

Colloky es una empresa familiar internacional de origen italiano, fundada en 1974, y comprada por una
familia chilena. Con más de 35 años en el mercado, es líder en venta de productos relacionados al
vestuario infantil, Su competencia principal son las marcas: Bubble Gummers, Limonada y Pillín.
Especializada en bebés, niños y futuras mamás, cuenta con una línea de zapatos y ropa de 0 a 12 años,
además de todas las líneas complementarias: ropa maternal, accesorios, colonias, etc., siendo una
marca especialista en el vestuario infantil integral.

Fundamentada en su éxito, se ha expandido exitosamente en mercados internacionales. Esto ha


permitido alcanzar una posición de liderazgo en la industria, la cual sustenta a través de diseño,
eficiencia, enfoque en el consumidor y una gran fuerza de venta.

Si bien no existe una visión y misión declarada en la empresa, al consultar al Gerente Comercial es
posible deducir la misión entendiéndola a partir de la siguiente frase: “Satisfacer la necesidad de
vestimenta de las madres y sus hijos en distintas etapas de desarrollo en la sociedad chilena”, además
es interesante agregar que la empresa tiene la visión de mantener el liderazgo en vestuario infantil con
objetivo a 5 años, y en un plazo de 10 años ser líder en todas las líneas de ropa y accesorios infantiles.

El foco de este negocio es la venta de productos maternales e infantiles al detalle, mediante una
atención especializada y de excelente servicio. La estrategia consiste en confeccionar productos para
bebés y líneas complementarias para comercializarlos al detalle. Actualmente cuenta con 1.400
trabajadores de los cuales el 70% son vendedores, ya que una de las fortalezas de la marca es tener
amplia cobertura nacional. Para lograr este objetivo dispone una red de puntos de ventas a través del
país.

La empresa es reconocida por los clientes gracias a la calidad de sus productos, ya que estos pasan por
un exhaustivo proceso de control de calidad. Aunque los productos Colloky están dentro de los de
mayor costo en el mercado, la empresa es líder en venta debido a que los clientes —según las
encuestas que se realizan internamente—, confían en la calidad del producto y valoran el servicio que
se entrega en las tiendas.

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Es posible observar que la estrategia de la empresa está enfocada en confeccionar productos de calidad
para su comercialización al detalle, entregándole importancia a variables relacionadas al servicio y
atención especializada, que son relevantes para la implementación de la estrategia de negocios y que
sin embargo aun no está implementadas con éxito. En este contexto, el capital humano cobra alta
relevancia, ya que gran parte de los colaboradores de la organización están en contacto directo con el
cliente realizando la venta de los productos, esto es considerado el centro del negocio: la venta al
detalle con un servicio de calidad.

Si bien Colloky actualmente es líder en el mercado de la venta de vestuario infantil y sus


complementos, uno de sus puntos débiles se encuentra en que ha experimentado dificultad para
alcanzar las metas de ventas establecidas por el área comercial. Se especula que las causas de este
fenómeno se deben a que el personal que se contrata no es el más idóneo para las funciones de venta.

Además se observa que existen altos niveles de rotación en los nuevos ingresos al cargo de vendedor,
lo que determina que los nuevos vendedores no alcancen a ser capacitados de manera óptima,
generando un alto porcentaje de trabajadores con escaso conocimiento de los productos, lo que
dificulta la generación de equipos de trabajo alineados a las metas de la organización.

Revisando las prácticas de gestión de Recursos Humanos y su aporte a la implementación de la


estrategia de negocio, dado que los nuevos colaboradores permanecen poco tiempo en la empresa,
podemos hipotetizar que una de sus debilidades sería la implementación de los procedimientos para la
incorporación a la organización de los nuevos vendedores. Dentro de los procesos que determinan una
inserción efectiva se encuentran el reclutamiento, la selección y la inducción al cargo de nuevos
colaboradores.

En una primera observación la Selección de Personas pareciera ser uno de los subsistemas más débiles,
ya que no habría un proceso de selección de personas estandarizado y se trabajaría de forma intuitiva,
esto podría estar impactando en la rotación y desempeño. Por lo que sería posible suponer que existen
deficiencias en el proceso de selección actual, lo que implica una necesidad de diseñar un proceso de
selección estandarizado. De esta manera se hará posible identificar a las personas que efectivamente
cuentan con las competencias necesarias para colaborar en la implementación de la estrategia de
negocios de la empresa.

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La evaluación de las personas que ingresan a la empresa se realizaría de forma poco rigurosa, en parte
al no existir descripciones de cargo y perfiles, lo que lleva a no tener personal con las competencias
idóneas para el cargo, factor que posiblemente podría generar mayor cantidad de renuncias y despidos
debido al incumplimiento del nivel de desempeño esperado, pues los candidatos no cuentan con las
habilidades mínimas necesarias para el cargo.

Un mal proceso de selección no solo genera rotación. Una selección de personas que no se ajustan al
perfil, y con la realidad organizacional podría generar bajos niveles de satisfacción con el cargo.
Entendiendo la satisfacción desde lo planteado por Freud (1920) como una expresión de equilibrio
psíquico, se podrían generar condiciones poco favorables para el desarrollo personal afectando de esta
forma su calidad de vida.

La alta exigencia que impone el rubro del retail a sus trabajadores sumados a la pérdida de seguridad
y/o control que representa la sensación de escasa estabilidad laboral, podría presentar una amenaza
para la salud del personal. Ya que, basados en lo que plantea Siegrist (1996) un elevado nivel de
esfuerzo con un bajo control de las recompensas a largo plazo, constituye la situación de mayor riesgo
a la salud.

Como consecuencias de estos hechos, los vendedores de la empresa podrían estar expuestos a
experiencias estresantes que elevan la ansiedad, debido a la percepción de inminente pérdida de trabajo
relacionada a la alta rotación que se percibe en la empresa.

Esta amenaza está asociada a la considerable deserción en este cargo, lo que supone un riesgo
presumido para los vendedores, ya que genera la sensación de que ellos podrían correr la misma suerte.
Lo cual finalmente incrementa los niveles de ansiedad en las personas. La ansiedad es una respuesta
psicológica a todo aquello que contiene riesgo y no está controlado.

Por otra parte, la falta de procedimientos claros también afecta a la Gerencia de RRHH, el escaso
reconocimiento de este problema podría provocar en el equipo a cargo de la selección de personas
conductas vinculadas, como Argyris (1999) plantea, al malestar organizativo en las que se crea un
clima de malestar generalizado, pero nadie asume la responsabilidad. Esto se deriva de la práctica
extendida del autoengaño. Entendido como la negación a aceptar las incongruencias y los errores, lo
que genera un clima de malestar interno. Lo que finalmente podría expresarse en conductas tóxicas

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para el equipo de trabajo, entendida por Klein (1946) como contenidos mentales primitivos que, al ser
proyectados y actuados en ambientes organizacionales, derivan en consecuencias destructivas,
Afectando de esta forma la calidad de vida dentro de la organización , que como plantea Stollberg
(1986) no es otra cosa que un estado psíquico de los trabajadores, en el cual su actitud hacia el trabajo
y la vida, especialmente su motivación por el trabajo, sus necesidades y sus expectativas se reflejan en
el trabajo.

Un proceso de selección mal diseñado y mal ejecutado provocaría no solo problemas en la consecución
de los objetivos estratégicos de la organización. También generaría impacto en los equipos de trabajo,
las personas y la calidad de vida de estas. Tanto en los trabajadores de línea, en este caso los
vendedores de la empresa, como en los profesionales que implementan el proceso de selección
ignorando su ineficiencia. De esta forma, el presente proyecto de título tiene por propósito diseñar el
proceso de selección de vendedores de la empresa, de modo de reducir el nivel de rotación de los
colaboradores y favorecer las dinámicas que experimentan las personas que ingresan a la empresa, así
como los colaboradores que los reciben.

Este trabajo se enfocará en el proceso de selección de vendedores el cual es de alta importancia para
poder cumplir con la estrategia de la organización, ya que los vendedores son la cara visible de la
empresa, y llevan a cabo el proceso central del negocio, que es el cierre de las ventas al detalle. Estos
trabajadores, en el actual contexto del retail, son elementos clave, y difíciles de retener ya que la
industria es amplia y competitiva. Además, en la actualidad existe gran cantidad de oferta de empleos
con funciones similares y rangos de renta competitivos, lo que genera mayor nivel de movilidad, por lo
tanto tener un buen proceso de selección resulta clave.

Se busca crear una definición de cómo llevar a cabo la selección de vendedores, generando un material
que unifique el proceso para ser replicado por todos los integrantes del departamento de selección de la
misma forma. Se proyecta diseñar el proceso con el fin de clarificar el sistema, para que todos los
postulantes sean medidos bajo el mismo parámetro, otorgando mayor calidad y profesionalismo a esta
tarea. Se pretende generar un documento perfectible, que sirva de cimiento, susceptible de
modificaciones en función de un mejoramiento continuo del área de selección. Se espera que este
trabajo sea un aporte en cuanto a la sistematización de conocimiento respecto de los procedimientos de
selección de vendedores realizados en Colloky, además puede servir de referencia a la hora de estudiar
este tipo de temas, ya que en la mayoría de la literatura acerca de los procesos de reclutamiento y

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selección, este tema es tratado de manera general. Es así, como el siguiente trabajo puede servir a
profesionales encargados del reclutamiento y selección en la tarea del mejoramiento de los procesos
que realizan.

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Marco Teórico

Una de las tareas más importantes de RRHH si consideramos lo planteado por Ulrich (1998) es
agregar valor a la implementación de la estrategia de negocio de la organización asumiendo un rol
estratégico, como se ha dicho con antelación, para Colloky seleccionar adecuadamente a los candidatos
para el cargo de vendedor es fundamental para lograr los objetivos en una empresa de venta al detalle.

Un proceso de selección no planificado posee un alto impacto negativo en la organización, ya que


contratar personas que no presenten las habilidades y conocimientos para el cargo puede tener serias
consecuencias. Afecta los resultados organizacionales, podría dañar la imagen de la marca, y podría a
su vez causar elevados indicadores de rotación dificultando la mantención del capital humano y del
Know-How al interior de la organización.

Según Pereda y Berrocal (2004), la selección de personas es el “Proceso sistemático a través del cual se
elige, de entre todos los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.”
Bohlander y Sherman (2001) define selección como “El proceso mediante el cual se elige a las
personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existente”.

El proceso básicamente consiste en elegir el candidato que parezca reunir las condiciones más
adecuadas para ocupar el puesto de trabajo considerando el análisis la persona, el puesto y la cultura
interna con el objetivo de conseguir la mayor satisfacción, tanto de la organización como del individuo.

De acuerdo con Chiavenato (2004) “La selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe
tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo y el
perfil de las características de los candidatos que se presentan” (p. 202).

En este seminario de título se entiende la selección de personas como un proceso metódico a través del
cual se eligen las personas más adecuadas para un puesto de trabajo considerando aspectos técnicos,
conductuales y organizacionales que le permitan tener un buen desempeño laboral.

En el ámbito organizacional a la hora de contratar personal normalmente interesan “Las diferencias en


capacidad de producción y calidad del trabajo” (Lawshe, 1973). Sin embargo, actualmente la selección

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de las características personales necesarias para desempeñar de manera eficiente un cargo se han
ampliado, y no sólo importan las competencias técnicas que determinan la capacidad de realizar asumir
las funciones desempeñando las tareas requeridas con un nivel de calidad adecuado, sino también
competencias conductuales como por ejemplo, empatía capacidad para comunicar, buenas relaciones
interpersonales, trabajo en equipo, etc. , que favorecen el desempeño elevándolo a un nivel superior
(Mc Clelland, 1973) La integración de ambas competencia en las personas hacen que ésta logre un
mejor o peor desempeño en su cargo y adaptándose de mejor forma al puesto de trabajo y a la
organización.

Existen varias definiciones en relación con las competencias, por ejemplo Levy-Leboyer (2000) la
define como la relación de ciertas actitudes que poseen las personas y que hacen que su desempeño
resulte efectivo e incluso superior a lo que el trabajo requiere. A su vez Alles (2006) refiere a las
características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en
un puesto de trabajo. Ambas definiciones plantean que existen ciertas características que al estar
presentes en un individuo pueden generar un buen desempeño en un trabajo determinado. En este
seminario de título se entenderá por competencia las características y actitudes de una persona que
están relacionadas con un buen desempeño en un puesto de trabajo.

A partir de estas definiciones podemos apreciar entonces, que la selección implica una evaluación de
las competencias de las personas tanto técnicas, como conductuales para desempeñarse de manera
efectiva en un cargo; en el caso de esta empresa, una evaluación de sus conocimientos y destrezas en
relación a la venta y productos asociados a Colloky no son suficientes para asegurar la buena
adaptación a un cargo, también se deben considerar factores emocionales y interrelaciónales
relacionados al puesto de vendedor, a su entorno y a la organización.

Considerando que en un proceso de selección se evalúa el nivel de desarrollo de competencias de los


candidatos, de modo de estimar el nivel de desempeño que alcanzarían si se desempeñaran en el cargo
al que postulan, es necesario contar con un perfil de las competencias requeridas para el desempeño en
el cargo. Tal como plantea Bohlander y Sherman (2008), un insumo primordial para el desarrollo de un
proceso de selección es el perfil del cargo, el cual identifica las competencias requeridas para un
desempeño apropiado a partir de una Descripción de Cargo. Las descripciones según Chiavenato
(2004) se entienden como la reunión la información de todas aquellas funciones asumidas por una
persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.

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La descripción del cargo, Según Chiavenato (2004) es un documento que enumera las funciones y
tareas que conforman un cargo y lo diferencian de los demás cargos de la empresa. Es la enumeración
detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y
los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Una Descripción de Cargo se construye por medio de un Análisis de Puesto. O sea, a partir de un
proceso de recolección de datos que puede estar enfocado desde diferentes metodologías que varían
según la persona que la realice y hacia quién va enfocado, los métodos de recolección de información
más utilizados son:

1. Observación directa del trabajador ejecutando la labor.


2. Cuestionarios aplicados a trabajador y sus jefes directos.
3. Entrevistas al trabajador y sus Jefes directos.
4. Método Mixto que combina dos o más de los métodos anteriores.

Las descripciones de cargos, constituyen los instrumentos esenciales para diseñar cualquier proceso de
selección, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que
incluye cada vacante. Por ende, se requiere una descripción precisa ya que orientará la búsqueda y
selección de las personas que se ajusten en este caso al perfil.

Otro de los elementos importantes para realizar un proceso de selección adecuado es el perfil de cargo
que a partir de lo planteado por Bohlander y Sherman (2001) lo entendemos como el documento en el
que se determina conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes que debe reunir una persona para
desempeñar un cargo, o en su defecto, las competencias técnicas y conductuales y su nivel de
desarrollo requerido para obtener un buen desempeño en el cargo.
El perfil de cargo nos permitirá establecer los criterios de selección fundamentados en datos e
informaciones de análisis y especificaciones puntuales para el cargo definido. Las exigencias de
selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo cuya finalidad es la de
dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal (Chiavenato, 2004).Es así como un buen

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perfil de cargo, entregará una base racional para desarrollar las actividades de reclutamiento y
selección como esboza (Werther, 2008).

Bohlander y Sherman (2001) plantea que, por factibilidad y costo, el proceso de selección se lleva a
cabo por medio de una serie de etapas. El número de etapas en el proceso de selección y su secuencia
varían no solo con las organizaciones sino también por el cargo, cada paso debe evaluarse en relación a
su contribución al proceso. De acuerdo a Chiavenato (2002) en las primeras etapas se encuentran las
técnicas más sencillas y económicas, y al final las más complejas y costosas. Mientras más pasos
tienen el proceso de selección es más seguro (Alles, 2006). Sin embargo, es necesario reconocer que la
validez de los instrumentos de evaluación utilizados en cada etapa con los que determinan la exactitud
con que se estimará el desempeño futuro de los candidatos (Salgado y Moscoso, 2008)

Una vez definidas las competencias a partir del perfil de cargo, se establece la aplicación de pruebas en
el proceso de selección de personal. Esta es utilizada para la obtención de información acerca del
candidato. Este proceso debe ser pensado de dos perspectivas que se explican en la siguiente Tabla:

Tabla 1
Perspectivas de la Aplicación de Pruebas en el Proceso de Selección.
Perspectiva de la Empresa Perspectiva del Postulante
“A la empresa le interesa conocer cómo será el “El postulante habitualmente se somete a la
postulante en el desempeño concreto para el cargo”. evaluación porque este es un requisito ineludible
para acceder al puesto que aspira”

La empresa espera obtener información que facilite la El objetivo del postulante es conseguir el trabajo,
toma de decisiones con respecto a la incorporación de la entrevista representa un obstáculo a sortear para
un nuevo trabajador. conseguirlo.

(Zdunic. 1999).
Durante la planificación del proceso de selección se debe decidir qué tipo de prueba es más adecuada
para obtener información acerca de las exigencias del puesto a cubrir. Existen diversos tipos de
pruebas. Las que, basándonos en los planteamientos de Berrocal y Pereda (2006), pueden agruparse en:

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 Psicológicas: Son Pruebas específicamente diseñadas para evaluar características o rasgos
psicológicos de los individuos. Este tipo de pruebas permiten evaluar inteligencia, aptitudes,
rasgo de personalidad, interés y motivación. Algunas de ellas son: Test de Zulliger, Wonderlic.
 Conocimiento: Este tipo de pruebas pretenden conocer el nivel de conocimiento de los
candidatos sobre temas o áreas específicas, evalúan el componente saber. Chiavenato (2005)
clasifica este tipo de Pruebas de la siguiente forma (Tabla 2):

Tabla 2
Clasificación de las Pruebas de Conocimiento.
Pruebas Generales Pruebas Específicas
Intenta medir nociones de cultura o Intenta Indagar en conocimientos técnicos
conocimientos Generales. directamente relacionados con el cargo en
referencia

Chiavenato (2005)

Además existen otros tipos de pruebas que permiten determinar si el candidato posee las competencias
técnicas necesarias para poder desempeñar las funciones y/o tareas exigidas por el trabajo. Las más
comunes son: Juegos de Rol, Estudio de casos, Ejercicios de presentación, Discusión de grupo.

Las técnicas escogidas deberán permitir evaluar algún predictor relacionado al cargo. Se denomina
predictor a la “Característica que debe tener una técnica de selección para predecir el comportamiento
del candidato, con base en los resultados alcanzados al ser sometido a esa técnica” (Chiavenato, 2001,
p. 250).

En el ámbito de la selección de personal, el conocimiento de las características particulares y


diferencias entre las personas en base a las diversas técnicas de selección, ha de centrarse en aquellas
que se relacionan con el rendimiento o desempeño laboral. Es así, como son las características
personales del perfil del cargo las que se deben conocer y evaluar, ya que influirán en el desempeño de
la persona en el cargo y adaptación a la organización. Es lo que se denomina comparación, ajuste o
adaptación al perfil del cargo, objetivo principal del proceso de selección.

Dentro las acciones fundamentales para seleccionar una persona se encuentra la entrevista esta etapa
del proceso se considera como “Una situación bipersonal entre el selector y el postulante, con la

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intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada participante
puede obtener su propósito” (Richino, 2000, p. 86).

Cuando la entrevista se lleva a cabo desde un proceso de selección de personal, se define de forma más
precisa como una “Conversación preparada en la que el entrevistador, por una parte, informa al
candidato sobre el puesto de trabajo y la empresa a la que desea incorporarse y, por otra parte, recoge
información sobre el candidato” (Pereda y Berrocal, 2001, p. 171). Esto permitirá determinar si posee
las competencias exigidas para desarrollar el trabajo, y sus posibilidades de proyección futuras dentro
de la empresa.

En esta instancia el seleccionador intenta conocer al candidato y poder detectar características


personales, habilidades y experiencia que pueda contrastar con el perfil esperado, por su parte el
postulante intenta desplegar los mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y
conseguir el empleo al cual postula.

Existen varios tipos de entrevistas:

Según Tipo de Estructura:


 Entrevista Estructurada: Se realiza sobre la base de “un cuestionario previamente
formalizado y estrictamente normalizado, a través de una lista de preguntas establecidas con
anterioridad. Las preguntas se plantean siempre con el mismo orden y en los mismo términos”
(Egg, 1995, p. 227).
 Entrevista No Estructurada: deja mayor libertad a la iniciativa del entrevistador, se trata de
preguntas abiertas que son respondidas dentro de una conversación, su característica principal
es la ausencia de una estandarización formal. (Egg, 1995, p. 227).
 Entrevista Semiestructurada: Según Berrocal y Pereda (2001) es la entrevista donde el
entrevistador tiene preparados un conjunto de temas y preguntas que realizará durante la
misma y, generalmente, sigue una serie de bloques temáticos (Conocimiento teórico práctico,
experiencia profesional, competencias e intereses) y en función de las respuestas que haya
dando el sujeto , Podrá ir alterando el orden de las preguntas y el de los bloques tratados, que
tenga previsto realizar, modificando también la profundidad con que se aborda cada uno de
ellos.

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Según el número de personas que intervienen en la entrevista (Pereda & Berrocal, 2004):

 Entrevista individual: En ella un sujeto es entrevistado por un único entrevistador.


 Entrevista de grupo: Varios candidatos son entrevistados simultáneamente por uno o varios
entrevistadores de forma simultánea.
 Entrevista de panel: varios entrevistadores hacen preguntas simultáneamente a un mismo
candidato.

La entrevista es uno de los filtros finales en la selección. La mayoría de las empresas conceden gran
valor a sus resultados. La entrevista es una técnica que exige mucha preparación ya que son posibles
distintos sesgos y errores. Las personas encargadas de la selección deben establecer garantías para que
la entrevista se evalúe según criterios objetivos y observables, de modo que no anulen los resultados de
las demás pruebas y criterios de selección.
En la Tabla 3 se grafican errores en las entrevistas de personal los que se encuentran divididos en tres
dimensiones explicativas (Atieco Consultores, 2006):

Tabla 3
Errores en las Entrevistas de Selección de Personal

Los entrevistadores no operacionalizan sus objetivos.


Una mala o nula
Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
planificación. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que
se pretende cubrir.

El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado.


Enfoque psiquiátrico
El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y
estereotipos.

Errores del entrevistador La decisión se sesga por la primera impresión (de hecho, algún
estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en
función de los primeros cinco minutos)

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Algunos de los errores más comunes en la entrevista son:

 Efecto Halo: Es uno de los errores más frecuentes y se produce cuando el entrevistador hace
un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el hecho de haber sido
impresionado, favorable, o desfavorablemente por una cualidad o característica particular del
entrevistado.

 Ideas Preconcebidas: Se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador;
éste puede interpretar las palabras, los gestos, el currículo escolar o laboral. No por lo que
realmente significan, sino por sensaciones positivas o negativas que suscitan a partir de él.

 Experiencia Anterior: Surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia
que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión.

 Proyección: Se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del


candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas.

 Formulación de las Preguntas: Si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede


proporcionar respuestas válidas

En el caso de la selección de vendedores de la empresa Colloky, el primer paso debería ser la revisión
curricular basada en el perfil de cargo ya que esta requiere menor tiempo y menor calificación para su
análisis. Posteriormente se podría aplicar alguna prueba que permita evaluar en forma estandarizada las
competencias de ventas de los postulantes, como sería el Inventario Personalidad para la Venta (IPV)
dada su disponibilidad, rápida aplicación y bajo costo, y se ha validado para la evaluación de
características de personalidad compatibles con la actividad de ventas. Finalmente las personas que
aprobaran las dos primeras etapas deberían pasar a entrevista por competencia ya que es un proceso
que toma más tiempo y requiere profesionales más calificados, por lo tanto el costo de horas/hombre es
mayor para la organización. No todos los solicitantes pasaran todo los pasos, algunos pueden ser
rechazados en etapas anteriores por no cumplir los requisitos del puesto o alcanzar una calificación en

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las evaluaciones que permiten estimar que obtendrían un bajo nivel de desempeño en caso de asumir
las funciones del cargo de vendedor.
La última etapa en un proceso de selección es la toma de decisión respecto de la contratación del/los
candidato/s. Debemos de considerar que las pruebas y entrevistas son un antecedente dentro de otros
datos que se evalúan al momento de contratar al personal. La integración de todos los resultados y
antecedentes del candidato, determinarán la elección o rechazo de éste para continuar en el proceso de
selección y finalmente ser contratado.

Los datos obtenidos en las fases de evaluación serán utilizados para tomar la decisión final sobre la
idoneidad de los candidatos. Si bien todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más
relevante es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante. Debido al costo de colocar nuevos
empleados en la nómina de la empresa, la decisión final debe ser tan consistente como sea posible.

Pereda y Berrocal (2004) entienden el proceso de la toma de decisiones como la fase final de todo
proceso de selección y como el momento de determinar el grado de adecuación del candidato al
puesto.ara asegurar que la toma de decisiones sea de calidad es importante responder las siguientes
preguntas:

 ¿El candidato posee las competencias y/o el potencial necesario para desempeñar el puesto?
 ¿El candidato ha mostrado un claro interés y motivación hacia el puesto y la organización?
 ¿El candidato se integra en la cultura, valores y estilos de trabajo de la organización?
 ¿El candidato se adaptará al equipo de trabajo existente?

Si se busca realizar una correcta toma de decisiones “es preciso considerar de manera sistemática toda
la información adecuada de los solicitantes. Es común utilizar formas de resumen y listas de
comprobación para asegurarse de incluir toda la información pertinente en la evaluación de los
solicitantes.”(Bohlander y Sherman, 2001, p.174).

Con esto se intenta comprender y predecir el rendimiento de una persona en el cargo, partiendo de su
presente y pasado.

Además es importante mencionar a partir de lo expuesto por Bolhander y Sherman (2008) existen dos
enfoques para la toma de decisiones, Primero el enfoque clínico donde se revisan los datos de los

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solicitantes, y a partir del entendimiento del evaluador en el puesto se toma una decisión, el problema
es que distintas personas a menudo llegan a decisiones diferentes sobre a qué solicitante aceptar, y
segundo el enfoque estadístico que a diferencia del anterior es mas objetivo ya que implica identificar
los pronosticadores mas validos y sopesarlos mediante método estadísticos, maximizando la
posibilidades de éxito.

A partir de lo revisado es posible mencionar que la selección de personas es un proceso dinámico que
requiere de insumos (descripción de cargo y perfil de cargo) y cuenta de dos etapas (evaluaciones, que
generalmente se desarrollan en forma secuencial, y toma de decisiones) que deben interactuar para
poder generar consistencia entre la definición del perfil del cargo y sus competencias , la forma de
evaluarla, entre mejor estén relacionadas las etapas del procesos mayor será la probabilidad de tomar
mejores decisiones de contratación ya que cada etapa repercutirá en la otra por lo tanto es fundamental
establecer un proceso ordenado y estandarizado para realizar el proceso de contratación.

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Objetivos del Proyecto

 Objetivos Generales

1. Diseñar y Sistematizar el proceso de selección de vendedores y proponer mejoras.

 Objetivos Específicos

1. Realizar un levantamiento del actual proceso de selección de vendedores de la empresa.


2. Desarrollar una descripción de cargo de vendedor y definir el perfil del cargo de vendedor
para identificar los predictores del desempeño del vendedor de Colloky.
3. Seleccionar los instrumentos que permitan evaluar si los postulantes cumplen con los
requisitos necesarios para desempeñarse apropiadamente en el cargo.
4. Generar una propuesta de proceso de selección para vendedores Colloky que identifique las
etapas de este proceso y la forma como se implementarán.

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Descripción de la Estrategia de Recolección de Datos

Para el desarrollo del proyecto se adoptó la estrategia de levantamiento de datos denominada por
Hernández, Fernández y Baptista (1998) como estrategia de muestreo mixto. Corresponde a una
estrategia de recopilación de información por conveniencia, variada, relevante e históricamente
influyente y aclaratoria sobre el tema de investigación.

Para la recolección de datos fueron entrevistados sujetos ligados a la selección de vendedores. Con el
fin de obtener la mayor información posible sobre la forma en que este se lleva a cabo al interior de la
organización. Se realizaron entrevistas a los responsables de selección que son dos analistas de
selección y un asistente de selección, además se consulto al analista que anteriormente ocupaba el
cargo con el fin de encontrar puntos en común en el proceso.

Las fuentes de recolección utilizadas en la investigación pueden catalogarse como fuentes primarias las
que Según Egg (1995) son las que proporcionan datos de primera mano. Datos primarios, es decir,
aquellos obtenidos directamente por el investigador de la realidad mediante la simple observación o a
través de Test, cuestionarios, entrevistas, u otro medio. Y fuentes secundarias entendidas como las
fuentes donde “se recurre a datos ya publicados o que, sin haber sido publicados, fueron recopilados
originalmente por otros” (Egg, 1995, p. 220). Es decir, todos aquellos datos extraídos de diversas
fuentes bibliográficas: literatura, Internet, Documentos internos, etc.

Además otra fuente de información fue la observación y realización de la selección de vendedores para
conocer la forma en que se ejecutaba. También se utilizo bibliografía referente a procesos de selección
que se detalla en los anexos. En suma, para la exploración de la formar en que se realizaba el proceso
de selección de personas en Colloky se dispuso de una amplia variedad de medios recolectar datos:
bibliografía especializada, entrevistas, observación y seguimiento de los procesos. La investigación
exploratoria terminó cuando, a partir de los datos recolectados, se adquirió el suficiente conocimiento
como para describir como se estaba realizando esta tarea.
Este levantamiento de información permitió describir el flujo de trabajo según el cual operaba la
selección de personas en Colloky, definiendo la forma en que se realiza e identificando debilidades
para posteriormente proponer mejoras.
Para cumplir con los objetivos específicos del proyecto se realizaron 5 etapas en las que se utilizaron
diferentes fuentes de recolección de información:

17
ETAPA 1. Levantamiento del Actual Proceso

Con el propósito de conocer el procedimiento utilizado para realizar la selección de vendedores se


implementaron cuatro procesos estos son entrevistas, revisión de archivos, observación participante del
proceso de selección de vendedores y observación no participante.

Primero se entrevistó a una psicóloga que había realizado el proceso años antes, dos psicólogas que
realizaban el proceso actualmente, al cliente requirente del servicio de selección y al responsable de
remuneraciones contraparte en el proceso de selección. Luego se revisaron los archivos que existían
con respecto al proceso. De estas pesquisas resultaron documentos informales que podría acercarse a lo
que es una descripción de cargo y planillas de registro del proceso, sin embargo, estos estaban
desactualizados y no eran utilizados con regularidad. También se observó las acciones realizadas en la
implementación de los procesos de selección realizados por dos Analistas de Selección. Finalmente se
participó en el proceso de selección como encargado de un proceso completo de selección, en el cual se
realizó evaluación de currículos, aplicación de pruebas entrevistas, y toma de decisión, de acuerdo a las
instrucciones entregadas luego de una discusión en que se llegó a consenso, por las dos profesionales
que realizaban esta tarea en este periodo.

El proceso de selección de Personas en Colloky se realiza según los criterios y formas que el
responsable de la selección de turno considere adecuados. Para esto no existen perfiles de cargo, ni
procedimientos estandarizado para llevar a cabo las etapas necesarias para contratar una persona. Por
lo mismo, cada evaluador tiende a generar su propia forma de implementar el proceso de selección lo
que impacta en la calidad de la información obtenida de los seleccionados y determina que los
candidatos sean evaluados en distintas áreas, siendo difícil tomar decisiones respecto de los candidatos
adecuados.

Sin embargo, es posible reconocer que los distintos encargados de los procesos de selección
implementan algunas metodologías comunes que se ilustra en el Diagrama de Flujo 1 más abajo, pero
adoptando distintos criterios y procedimientos, lo cual tiene consecuencias negativas en la calidad del
proceso de selección, tal como se muestra en la Tabla 4.

18
Flujo 1
D
Proceso Actual Selección de Vendedores R
es
ec
O ar
ur
pe ro
so
ra llo
s
ci de
H
o P
u
ne er
m
s so
an
Requerimiento

na
os
s
Realiza requerimiento
contando el perfil a selección Inicia el proceso de selección.
de Personas.
Proceso de Selección

Revisión curricular

CONDUCTORES
Entrevista

Aplicación de Test
Toma de Decisión

Decisión
(A*)

NO
FIN DE PROCESO
SI

Contactar candidato elegido y solicitar


Documentos de ingreso (B*)
Proceso de Contratación

Comunicar Ingreso Vía mail a Depto. de Recepcionar y chequear documentación de


RRHH y Tienda, Operaciones ingreso.

Generar Ingreso en sistema contrato y


enviar a tiendas.

FIN DE PROCESO

19
A partir de las observaciones participantes y no participante, se pudo reconocer que el proceso para
seleccionar a una persona en Colloky se inicia mediante una solicitud informal de un trabajador por
parte de un supervisor de tienda, dada la dotación autorizada para cada tienda. En este proceso no
existe registro, o documento que describa el perfil del cargo ya que esta etapa se realiza de forma oral y
no se han desarrollado descripciones de cargo. A partir de esta información, que se entrega al
responsable del proceso, se realiza la revisión de los currículos solicitados a una agencia de
reclutamiento online subcontratada. Luego de esta revisión se eligen los candidatos que se citan a
entrevista masiva y a evaluación. Finalmente se analiza la información obtenida para decidir a qué
candidato(s) se les ofrecerá trabajar en la empresa.

Fue posible reconocer que cada evaluador definía sus propios criterios para analizar los currículos y
aplicar los test que considera más adecuados. Además, una vez obtenidos los resultados, el evaluador
decide, de forma individual, cuáles serán los candidatos que ingresarán a la empresa, y les solicita la
documentación necesaria para su ingreso. Posteriormente informa a la tienda cuándo se presentará a
trabajar la persona.

Como se ha mencionado, el proceso presenta varias deficiencias sobre todo respecto de la informalidad
con que se realiza, esto complica la sistematización del proceso ya que no genera herramientas que
permitan control y seguimiento del tiempo que el cargo lleva abierto, los motivos, etc, generando que
el servicio sea percibido como desorganizado por los clientes internos.

A la hora de transmitir el perfil que se busca el requirente entrega una breve descripción oral de la
persona que requiere sea seleccionada, lo que no permite generar un proceso estandarizado y registrado
de evaluación ya que las características del mismo cargo pueden variar dependiendo del solicitante, de
esta forma se puede observar que lo que se entiende en la empresa por perfil de cargo es una
descripción verbal de lo que el requirente cree necesitar para cubrir el puesto, lo que dista bastante de
un perfil de cargo; documento en el cual se recogen las competencias que deberán poseer los ocupantes
de un puesto para efectuar su cargo con eficacia y eficiencia y que debe permitir explicar las tareas que
se realizan en el puesto y los atributos necesarios para desempeñarlos. A la hora de efectuar la revisión
curricular se analizan más bien factores de descarte establecidos como políticas de la empresa que
tienen que ver con el cumplimiento de la formación mínima, si tiene alguna experiencia que pueda
aportar al cargo, su residencia es cercana al lugar de trabajo y si su pretensión de renta se encuentra
dentro de los parámetros que podría pagar el puesto. No existe una rigurosidad ni sistematización en la

20
forma de revisión de estos antecedentes, por lo tanto la gente que llega a las entrevista no es siempre la
más idónea.

Las personas que pasan a entrevista son evaluadas con la intención de corroborar los datos curriculares
anteriormente mencionados, la entrevista es abierta y nuevamente no existe registro que permita
realizar análisis posteriores, en esta misma instancia se realiza la evaluación de los candidatos, esta
depende de cada psicólogo por lo cual no es posible establecer una forma unificada de evaluar.

Una vez se tienen todo los antecedentes evaluados la persona a cargo del proceso decide quien ingresa
de forma autónoma e individual, lo que provoca roce en algunas jefaturas que preferirían elegir
personalmente su equipo.

Tabla 4
Resumen de las Deficiencias del Proceso

ETAPAS DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES


Se solicita a selección vía telefónica de manera No existe un proceso formal para realizar
Requerimiento
informal requerimiento
Actualmente se realiza de forma oral, operaciones Los requisitos del perfil no son claramente
Perfil de cargo indica formación esperada, experiencia esperada y definidos,
renta no existe registro de lo solicitado
Revisión Se revisan los currículum en relación a formación, La revisión no es estandarizada ni
curricular experiencia, comuna de residencia y renta. documentada.
Se realizan entrevistas masivas con preguntas abiertas No está estandarizado, ni documentado, ni
de forma individual que apuntan a conocer alineada a un perfil de cargo
educación, experiencia y renta solicitada, además de
detectar dicción
Entrevista No está estandarizado, ni documentado, ni alineada a
un perfil de cargo

Aplicación de Se aplican evaluaciones masivas según criterio de No existe claridad sobre qué se evalúa
herramientas cada psicólogo No existe registro
de evaluación
Selección de personas elige quien ingresa de forma Genera discrepancia con las jefaturas, pues
Selección del
unilateral, contactando y destinando a la persona. sienten que no participan en la elección de
candidato su equipo.
Se reúnen los documentos de ingreso y se informa a No existe registro de la evaluación
Administración de personal, área de operaciones y a completa realizada a las personas
Ingreso
las tiendas de la persona que ingresa y la fecha en la ingresadas.
cual ingresa

21
A partir de las definiciones establecidas en el marco teórico sobre Selección de personas es posible
establecer que esta pretende recolectar información de los postulantes que se evalúan con el propósito
de hacer una inferencia del desempeño que tendrían estas personas de modo de compararlas. Sin
embargo, como en la empresa no existen un procedimiento estandarizado que permita establecer con
claridad que se busca, que se evalúa y como se evalúa se hace muy complicada esta tarea.

Tomando en consideración los antecedentes recopilados y entendiendo las deficiencias presentes en el


proceso de selección actual se torna necesario diseñar un proceso de selección de vendedores
estandarizado, que permita identificar a las personas que efectivamente cuentan con las competencias
necesarias para colaborar en la implementación de la estrategia de negocios de la empresa. Un proceso
de selección sistematizado que permitirá regularizar las etapas por medio de las cuales se desarrolla la
evaluación de los postulantes a la empresa de manera más objetiva y con mayor efectividad. Tal como
se plantea en el marco conceptual, para sistematizar un proceso de selección apropiado, primero se
debe contar con una descripción y perfil de cargo, correspondientes a las siguientes dos etapas de este
seminario de título.

22
ETAPA 2. Descripción de Cargo

Con el propósito de desarrollar la descripción de cargo que permitiera diseñar un proceso de selección
de personas para los vendedores de Colloky, se implementó un proceso de recolección de información
que permitiera reconocer las funciones que actualmente debe poner en práctica un Vendedor en
Colloky. Esta información se obtuvo por medio de entrevistas a cinco vendedores, observación del
proceso de trabajo durante cinco días y un proceso de observación participante donde se trabajó en el
cargo de vendedor por tres días. Posteriormente se validó la información recolectada en reuniones con
los tres supervisores de Tiendas de los trabajadores observados, en la cual se analizó la consistencia de
la información obtenida.

A partir de esta información recolectada se realizo la primera descripción de cargo formal para el cargo
de vendedor en la empresa Colloky que es la siguiente:

A. Identificación del cargo

Nombre del Cargo Vendedor


Gerencia Operaciones
Marca Colloky
Cargo Jefatura Jefe de tienda

Organigrama (Hasta 4 niveles de supervisión)


JEFE DE TIENDA

SUB JEFE DE TIENDA

VENDEDOR ASISTENTE

VENDEDOR

23
B. Funciones, Tareas, Atribuciones, Procedimientos.

Cumplir estándares de venta


Saludar realizando contacto visual y dando la bienvenida a la tienda Diario
Dialogar con los clientes para romper el hielo Diario
Indagar en las necesidades del cliente Diario
Ofrecer productos y explicar sus beneficios (Precio, Talla, Cuidado, Procedencia,
Diario
Durabilidad)
Acompañar al cliente hacia el producto que busca. Diario
Asesorar técnicamente al cliente enumerando característica y beneficios. Diario
Ofrecer productos adicionales Diario
Aclarar dudas del cliente respecto de productos (Precio, Talla, Cuidado, Procedencia, Diario
Durabilidad)

Cobro de Ventas: Concretar la venta en caja.


Llevar los productos a caja Diario
Indicar el precio total de la transacción Diario
Ofrecer Ofertas y accesorios Diario
Ofrecer alternativas de pago Diario
Realizar boleta o Factura Diario
Indicar monto cobrado y cuál es el monto de su vuelto Diario
Entregar tarjeta de contacto Diario
Agradecer su visita y compra Diario
Cumplimiento de Metas:
Conocer sus metas Diario
Realizar seguimiento de sus estadísticas mensuales Diario
Conocer estadística de articulo por boleta Diario
Conocer estadística de boleta promedio Diario
Conocer metas de la tienda. Diario
Reponer y ordenar Productos
Mantener la exhibición ordenada. Diario
Mantener el stock de productos y reponer los faltantes. Diario
Mantener sector de bodega ordenado, sacando los productos de las cajas y
Diario
colocándolos donde corresponde
Mantener la exhibición del sector Diario
Apoyar labores de limpieza
Mantener limpio el piso de la sala de venta Diario
Mantener los estantes limpios. Diario
Mantener vitrinas limpiar y ordenadas. Diario
Fidelizar Cliente
Entregar tarjeta de contacto en caso de cualquier inconveniente con el producto Diario
Ofrecer su asesoría en caso de cambio de productos Diario
Entregar productos en bolsa Colloky Diario
Ofrecer integrarse a la Red Colloky Diario
Agradecer visita y Compra Diario
Acompañar al cliente a la salida, despedirse. Diario

24
ETAPA 3. Perfil de Cargo

Con el fin de identificar las competencias que debe poseer una persona para ser contratada en el cargo
de vendedor para Colloky, se definió un perfil de este cargo. Siguiendo el procedimiento sugerido por
Diaz y Arancibia (2002), se realizaron entrevistas a cinco jefes de tienda reconocidos como los de
mejor desempeño, una entrevista al gerente de operaciones, y se organizo un panel de expertos con 6
vendedores bien evaluados en el cargo, el resultado fue el siguiente. La información obtenida en estas
entrevistas fue cotejada con la descripción de cargo obtenida en la entrevista anterior.
A continuación se presenta el perfil de cargo obtenido a partir del trabajo más arriba descrito. La
definición de cada competencia aquí identificada se presenta en los resultados de la Etapa 5. Propuesta
de Proceso de Selección para Vendedores Colloky (ver detalle en Tabla 9).
A. Identificación
Cargo Vendedor de Tienda
Área Operaciones
Marca Colloky
Fecha de Creación 28-09-2012
Horarios De lunes a Domingo en turnos de 5x2.

B. Requisitos Básicos
Requisito Exigencia Mínima (por política de la empresa)
Formación Mínima Cuarto Medio completo.
Experiencia Al menos 6 meses en empresas de retail como vendedor
Edad 25 a 35 años
Cercanía Idealmente la misma comuna en que se encuentra la tienda de trabajo,
Máximo 40 minutos de la tienda
Pretensión de Renta Máximo 250.000 Líquidos.
Conocimiento De productos infantiles tallas y etapas de los niños.

C. Tarea, Competencia requeridas.


Tarea Competencia requeridas
Cumplir estándares de  Orientación al cliente.
venta  Responsabilidad
Cumplimiento de Metas  Orientación a los resultados
 Responsabilidad
Reponer y ordenar  Iniciativa.
Productos  Trabajo en equipo.
 Responsabilidad
Apoyar labores de limpieza  Iniciativa.
 Trabajo en equipo
Fidelizar al cliente  Orientación al cliente.

25
ETAPA 4. Identificar Instrumentos de Evaluación

Para esta etapa se tomaron en consideración la información obtenida en el perfil del cargo, para
identificar los instrumentos que permitieran identificar los requisitos para el desempeño en el cargo y
el nivel de desarrollo de cada competencia.

Los requisitos básicos del cargo se evaluarán de la siguiente forma (Tabla 5):

Tabla 5
Evaluación de los Requisitos Mínimos para el Cargo de Vendedor
Requisito Exigencia mínima por política de la emrpesa Evaluación
Formación Cuarto Medio completo. Revisión Curricular
Mínima
Experiencia Al menos 6 meses en empresas de retail como vendedor Revisión Curricular
Edad 25 a 35 años Revisión Curricular
Cercanía Idealmente la misma comuna en que se encuentra la tienda Revisión Curricular
de trabajo, Máximo 40 minutos de la tienda
Renta acorde al Máximo 250.000 Líquidos. Revisión Curricular o
cargo Entrevista.
Conocimiento De productos infantiles tallas y etapas de los niños. Entrenamiento e
Inducción.

En cuanto para las competencias definidas en el perfil de cargo de vendedor se definieron los
siguientes métodos de evaluación (Tabla 6).

Tabla 6
Evaluación de los Competencias para el Cargo de Vendedor
Competencia Evaluación Evaluación
Mínima
Disposición General para Inventario de personalidad del vendedor 70% de
la Venta (IPV) cumplimiento.
Orientación al cliente Entrevista estructurada 75% de
cumplimiento
Responsabilidad Entrevista estructurada, 75% de
cumplimiento
Orientación a los Entrevista estructurada. 75% de
resultados cumplimiento
Iniciativa Entrevista estructurada 50% de
cumplimiento
Trabajo en equipo Entrevista estructurada 50% de
cumplimiento

26
ETAPA 5. Propuesta de Proceso de Selección para Vendedores Colloky

Tal como se identificó en la Etapa 1, debido a que no existe un diseño para el proceso de selección
dentro de la empresa, este no se encuentra descrito, ni estandarizado, cada una de las personas
responsables en procesos anteriores ha seguido pasos diferentes para llevar a cabo la selección de
vendedores creando procesos improvisados, generando desorden y falta de profesionalización a la hora
de seleccionar, por lo que se puede afirmar que existe falta de formalidad y estandarización. Esto
implica que cada postulante de un mismo cargo ha sido medido con parámetros distintos, lo que
provoca una toma de decisiones subjetiva y poco clara. Es posible sostener que el actual proceso de la
empresa no exhibe una secuencia lógica de procedimientos mínimos para asegurar la calidad de un
proceso de selección, tampoco existen descripciones de cargo, perfil de cargo, pauta de entrevista para
el cargo, evaluaciones definidas por lo tanto el proceso queda sujeto a la subjetividad de quien efectúa
la selección.

De acuerdo a la información obtenida a partir del marco teórico, observación participante y no


participante, las revisión de documentos de la empresa, la revisión bibliográfica y el análisis de
contenido de los productos obtenidos en la etapas anteriores, se propone un nuevo diseño para la
selección de vendedores que incluye mejoras en todas sus etapas.
El Diagrama de Flujo 2 ilustra los cambios que se proponen en la secuencia de etapas para
implementar un proceso de selección.

El nuevo proceso se inicia mediante un requerimiento formal, aspecto que no existía en el antiguo
proceso, además se establece la creación de perfiles de cargo en conjunto con el requirente y de forma
documentada, lo que genera claridad en lo que se está buscando y con esto una mejor revisión
curricular y cambios significativos en la forma de evaluar y entrevistar. A la hora de cerrar el proceso
se genera un registro que permite tener claridad sobre los resultados de las evaluaciones y además
generar comparación entre resultados en el mediano plazo.

27
D
Flujo 2 R
es
ec
O Propuesta de Nuevo ar
Flujo de Selección de Vendedores ur
pe ro
so
ra llo
s
ci de
H
o P
u
ne er
m
s so
Solicitud de Cargo

an
na
os
Solicita Cago s
Inicia el proceso de selección.

Revisión o creación de
Perfil de Cargo
Proceso de Selección

Revisión Curricular

CONDUCTORES Aplicación IPV

Entrevista estructurada
Toma de Decisión

NO

Evalúa
resultados FIN DE PROCESO

SI
Proceso de Contratación

Contactar candidato elegido y solicitar


Documentos de ingreso

Comunicar Ingreso Vía mail a Depto. de Recepcionar y chequear documentación de


RRHH y Tienda, Operaciones ingreso.

Generar Ingreso en sistema contrato y


enviar a tiendas.

FIN DE PROCESO

28
Se puede observar que este flujo a diferencia del que existía anteriormente, se inicia mediante un
documento formal que permite precisar los requerimientos de vendedores. Para esto se propone un
formato estandarizado de solicitud de requerimiento, el cual permitirá tener claridad en relación a las
fecha de requerimiento, cantidad y ubicación del cargo.

Además se incorpora la creación y/o revisión de las descripciones del cargo de vendedor, con el fin de
generar conocimiento estandarizado y validado por todas las partes sobre las tareas y funciones que se
espera que realice. Esto nos permite además conocer las competencias relevantes para el cargo.

De la misma forma se propone un documento que establece el Perfil del Cargo ,ya que con esto se
logra definir las características que se buscan al realizar la preselección, evaluación y selección de los
candidatos, generando una visión compartida por todas las partes involucradas sobre lo que se está
buscando.

A partir del perfil del cargo de vendedor se establecen parámetros para el Análisis curricular en base a
los requisitos básicos del cargo (Tabla 7), que se definieron como: experiencia en el cargo,
expectativas de renta, cercanía y edad. Para aprobar esta etapa debe contar con al menos 50% de
Cumplimiento, cada criterio representa un porcentaje distinto de la evaluación.

29
Tabla 7
Criterios para Realizar Análisis Curricular.
Criterio REQUISITO Puntuación
Experiencia Al menos 6 meses trabajando como vendedora 40%
Renta Máximo requerido 250.000 Líquidos. 30%
Cercanía Residir Máximo a 40 minutos de la tienda. 15%
Edad 25 a 35 años 15%

Una vez seleccionados los candidatos que cumplieron con al menos 50% de aprobación en el análisis
curricular se citarán para que responder un test estandarizado de competencias para venta. Se propone
en este caso, el IPV prueba que a partir del estudio de la psicología de en ventas, subraya que su éxito
depende de las características de la personalidad del vendedor. Sobre el IPV Juan Soriano Giménez de
“teaediciones” plantea que ésta evalúa diversos rasgos de la personalidad que son de interés para cubrir
puestos de trabajo relacionados con la venta. La importancia dada a cada rasgo dependerá del análisis
del puesto, de la estructura de la empresa, del equipo de ventas donde vaya a incorporarse el
examinando, así como del producto y de la configuración del mercado donde vaya a trabajar. 1
El criterio que se estableció evaluar es Disposición General para la Venta, el cual nos permite detectar,
tal como se detalla en la Tabla 8, el nivel de desarrollo en su capacidad para establecer relaciones con
los demás, persuadir y vender, a partir de lo cual se infiere que posee características de personalidad
apropiadas para realizar trabajos comerciales relacionados a la venta. Se considerará que el candidato
aprueba este examen si obtiene al menos 60% de cumplimiento en esta categoría del test (Tabla 8).

1
Cfr. http://es.scribd.com/doc/79991787/IPV

30
Tabla 8
Criterios para evaluar la Disposición a la venta.
EVALUACIÓN DISPOSICIÓN GENERAL PARA LA VENTA
Puntos Cumplimiento Resultado Estado
1 10% No posee facilidad para establecer relaciones con los demás en No Apto
la venta o persuadir al cliente. Su Personalidad, por lo tanto,
no parecería adecuada para la función comercial.
2 20% Tiene escasa facilidad para establecer relaciones con los No Apto
demás en la venta y elevarlas o persuadir al cliente. Su
personalidad, por lo tanto, parece muy poco adecuada para la
función comercial.
3 30% Tiene una facilidad algo inferior a la media para establecer No Apto
relaciones con los demás en la venta y elevarlas o persuadir al
cliente. Su personalidad, por lo tanto, parece poco adecuada
para la función comercial,
4 40% Tiene una facilidad levemente inferior a la media para No Apto
establecer relaciones con los demás en la venta y elevarlas o
persuadir al cliente. Su personalidad, por lo tanto, parece
ligeramente inferior a la media para la función comercial.
5 50% Tiene una facilidad media para establecer relaciones con los No Apto
demás en la venta y elevarlas o persuadir al cliente. Su
personalidad, por lo tanto, parece adecuada para la función
comercial.
6 60% Tiene una facilidad media para establecer relaciones con los Apto
demás en la venta y elevarlas o persuadir al cliente. Su
personalidad, por lo tanto, parece adecuada para la función
comercial
7 70% Tiene una facilidad levemente superior a la media para Apto
establecer relaciones con los demás en la venta y elevarlas o
persuadir al cliente. Su personalidad, por lo tanto, parece
ligeramente más adecuada que la media para la función
comercial.
8 80% Tiene una facilidad superior a la media para establecer Apto
relaciones con los demás en la venta y elevarlas o persuadir al
cliente. Su personalidad, por lo tanto, parece muy adecuada
para la función comercial.
9 90% Tiene una facilidad muy superior a la media para establecer Apto
relaciones con los demás en la venta y elevarlas o persuadir al
cliente. Su personalidad, por lo tanto, parece muy adecuada
para la función comercial.
10 100% Nos señala a una persona con facilidad para establecer en la Apto
venta relaciones con los demás, con un matiz de combatividad
(para elevar las ventas o persuadir al cliente) pero moderada
por un control suficiente de sí mismo. Su personalidad, por lo
tanto, parece más que adecuada para la función comercial.

31
Esto significaría que el candidato presenta una facilidad levemente superior a la media para establecer
relaciones con los demás en la venta (y por lo tanto elevarlas) o persuadir al cliente. Su personalidad,
por lo tanto, parece ligeramente más adecuada que la media para la función de venta.

Los candidatos aprobados en la etapa de evaluación de disposición general para la venta mediante IPV
pasan a una etapa de entrevista estructurada donde se evalúan las competencias levantadas en el perfil
y definidas a partir de lo expresado por Alles (2003) en su diccionario de competencia (Tabla 9). Por
medio de esta entrevista, se evaluará en mayor detalle el nivel de desarrollo de competencias para la
venta, de modo de identificar a los postulantes con el mayor nivel de desarrollo de las competencias
requeridas entre los que demuestren poseer características de personalidad compatibles con el cargo
algo por sobre la media.

Tabla 9
Definición de Competencias y Niveles de Cumplimiento.
COMPETENCIA DEFINICION CUMPLIMIENTO
Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los Al menos 75%.
clientes con el compromiso personal para
cumplir con sus pedidos, deseos y
expectativas.
Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la Al menos 75%.
responsabilidad basada en objetivos acordados
mutuamente.
Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados, fijando Al menos 75%.
metas desafiantes por encima de los
estándares, mejorando y manteniendo altos
niveles de rendimiento, en el marco de las
estrategias de la organización.
Trabajo en equipo. Es la habilidad para participar activamente de Al menos 50%.
una meta común, incluso cuando la
colaboración conduce a una meta que no está
directamente relacionada con el interés
personal.
Iniciativa. Es la predisposición a emprender acciones, Al menos 50%.
crear oportunidades y mejorar resultados sin
necesidad de un requerimiento externo que lo
empuje.

32
Estas se medirá a través de preguntas previamente definidas (Tabla 10), por ejemplo:
Tabla 10
Preguntas para Evaluar las competencias de Vendedor.
Competencia Pregunta
Orientación al cliente ¿Has tenido clientes que vuelven para atenderse con usted? ¿Qué cree usted
que realizó para que esto sucediera?
Responsabilidad Todos hemos dejado alguna tarea sin realizar en nuestros trabajos por
distintos motivos. Por favor describa tres tareas que haya dejado de realizar
en sus trabajos anteriores y explique las razones las cuales lo hizo.
Orientación a los ¿Cuáles fueron sus logros en su trabajo anterior (o en su vida) y que realizó
resultados para cumplirlos?
Trabajo en equipo ¿Alguna vez has tenido que trabajar en equipo?, ¿cuénteme cual fue su rol y
su aporte dentro del grupo?
Iniciativa. Que hace Ud. cuando no sabe algo? 2-¿Cuando había una tarea sin realizar
que hacia Ud.?, Cuéntenos alguna situación en que esto le paso esto en su
trabajo anterior.

Además se establece un cumplimiento mínimo esperado por competencia para ser considerado apto ,
estos criterios de evaluación se detallan en (Tabla 11)

Tabla 11
Criterios para Evaluar Competencias en los Vendedores Colloky.
Orientación al cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso
personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.
Cumplimento Descripción de conducta
100% Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas; sólo
siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido
sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite.

75%: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal
establecida, ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para
lograr su satisfacción.
50%: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los
momentos críticos
0%: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rápidamente los problemas que
puedan presentarse. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos

33
Responsabilidad: Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan
las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de
sus propios intereses, la tarea asignada está primero.
Cumplimento Descripción de conducta
100% Desempeña las tareas con dedicación, cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad
requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su responsabilidad está por encima de
lo esperado en su nivel o posición.
75%: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida, preocupándose de lograrlo sin
necesidad de recordatorios o consignas especiales
50%: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima
necesaria para cumplir el objetivo
0%: No Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez.

Orientación a los resultados: Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes


por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco
de las estrategias de la organización.
Cumplimento Descripción de conducta
100% Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por los
resultados globales de la empresa. Contribuye con otras áreas en el alineamiento objetivos por los
definidos por la empresa. Se preocupa por el resultado de otras áreas. Aporta soluciones incluso
frente a problemas complejos ,aporta soluciones de alto valor agregado para la organización.
75%: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios del negocio. Compromete a su equipo
en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos. Emprende acciones de mejora, centrándose en la
optimización de recursos y considerando todas las variables.
50%: Fija objetivos en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para
mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios.
0%: Trabaja para alcanzar los estándares definidos, en los tiempos previstos y con los recursos que se le
asignan. Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos.

Trabajo en equipo: Es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso
cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés
personal. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la
repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.
Cumplimento Descripción de conducta
100% Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. Logra comprensión
y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos,
problemas y opiniones.
75%: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño
y el entusiasmo. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en
equipo de los miembros
50%: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Es flexible y sensible. Ayuda a
los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función.
0%: Explícita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los del equipo.

Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados


sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.
Cumplimento Descripción de conducta
100% Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. Actúa anticipadamente
para crear oportunidades o para evitar problemas
75%: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas
en los resultados.
50%: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas.
0%: Ejecuta órdenes bajo supervisión.

34
Antes de tomar la decisión final de contratación se genera una planilla de registro que permite realizar
un análisis de todas las evaluaciones de los postulantes, una pauta descriptiva de la evaluación de cada
una de sus fases —análisis curricular, IPV, entrevista— .

Los objetivos de esta pauta son definir un criterio de paso a las siguientes fases del proceso, calificar al
postulante en alguna categoría según su ajuste al perfil y tener parámetros de comparación para los
candidatos finalistas. Luego se selecciona al candidato según el ajuste o cumplimiento de los requisitos
del perfil, se calificará al postulante en las categorías de Apto o No Apto.

35
Discusión

Colloky es una empresa que actualmente cuenta con 1.400 empleados. Es líder en el rubro de vestuario
de bebés, niños y futuras madres. Su principal negocio es la venta al detalle de ropa para niños de entre
0 a 12 años. Las madres son el mayor cliente para la organización, este nicho de mercado se caracteriza
por valorar un servicio que les entregue información y orientación sobre cada etapa del desarrollo de
los niños a la hora de la elección de las prendas de vestir.

En este contexto el vendedor se constituye en uno de los recursos de mayor valor, dado que su
conocimiento de productos y su competencia de venta juegan un rol fundamental en la implementación
de la estrategia de negocios. En este proyecto de título, entendiendo que en Colloky existe el día de hoy
un problema rotación que afecta la incorporación y retención de vendedores, se analizó cómo se
desarrollaba el proceso de selección, ya que este es un problema de gran relevancia para la empresa.

Para esto se buscó documentación interna que describiera el proceso de selección de vendedores que
realizaba la empresa. Sin embargo, esto fue imposible ya que cada persona que tomaba la
responsabilidad lo realizaba de forma diferente, e incluso no estaba bien definido el responsable de esta
tarea. De esta forma, el primer esfuerzo se tuvo que enfocar en levantar la información existente, para
entender el proceso vigente desde un orden lógico entendiendo que no existía proceso estandarizado.

Los resultados del estudio revelan que, si bien las etapas y el proceso de Selección de Vendedores en
Colloky son conocidos por los integrantes de la Gerencia de RRHH, no se fundamentan en un sistema
estandarizado común, a la hora de llevarlo a cabo. En consecuencia, la selección depende en gran
medida de la perspectiva adoptada por el encargado de seleccionar el cargo.

A partir del levantamiento también es posible observar que el proceso no presenta una estructura clara,
por lo tanto es necesario reconocer el procedimiento y establecer una forma estandarizada de realizarlo,
de modo que todos los candidatos a un puesto pasen por las mismas etapas y tengan iguales
oportunidades de acceder a éste, con el fin de mejorar el desempeño.

De acuerdo a estos resultados es factible observar la inexistencia de un diseño pensado en seleccionar a


los candidatos más aptos para el cargo de vendedor, convengamos que una mala selección de personas
tiene consecuencias no solo para la organización, si no, también en las personas ya que se estaría
integrando personas a un trabajo para el cual no es totalmente apto lo que puede general bajo desarrollo

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de la persona al interior de la organización, insatisfacción laboral y en el peor de los casos su despido,
Esto podría afectar en el plano emocional ya que a partir de lo planteado por Sher (1997) el trabajo da a
la persona un sentido y un propósito de vida mediante la transformación y la simbolización de la
experiencia laboral. Además una persona que no se adapta bien a un puesto de trabajo puede traer
consecuencias en el clima laboral y por lo tanto perjudicar a los equipos de trabajo ya formados,
generando un impacto negativo en la rotación.

De la misma forma esta falta de procedimientos afecta en el control y la estandarización, por lo que la
Gerencia de RRHH podría ser percibida como poco profesional a la hora de abordar los temas de
incorporación de personal.

Asimismo se debe considerar que un proceso de selección mal realizado afecta económicamente a la
organización indirectamente con trabajadores poco productivos y directamente si aumentan los
finiquitos que deben realizar por candidatos mal seleccionados.

Además el no reconocimiento de este problema podría generar en el equipo de profesionales a cargo de


la selección de personas malestar organizativo, derivado de la negación a aceptar las incongruencias y
los errores, generando prácticas de autoengaño que finalmente podría observarse en conductas tóxicas
para el equipo de trabajo, afectando de esta forma la calidad de vida en la organización.

A partir de estas carencia de procesos adecuados, se crea y propone un proceso que establece una
manera de realizar el proceso de forma metódica, ordenada y con etapas identificables. Para ello se
analizó el cargo de vendedor, se registró la descripción del cargo, se definió su perfil, y a partir de la
información obtenida en estas etapas se establecieron los criterios que se debían evaluar para
seleccionar personas acordes a los requerimientos que presenta el puesto de vendedor en Colloky.
Posteriormente se estructuró el proceso con el fin de generar un documento que permita identificar un
proceso ordenado y unificado de evaluación, que permita evaluar con los mismo criterios a todos los
postulantes.

Con esta definición y estandarización del proceso se favorece a la organización, ya que le permite
contar con personas que posean los recursos, conocimientos, habilidades y potencialidades que le
faciliten responder y adaptarse de manera flexible a los cambios, y beneficiar de esta forma el
crecimiento de las personas y la empresa.

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De esta forma un proceso ordenado no solo le permitirá al equipo de selección integrar mejores
personas a la empresa, también permite entregar a las personas que postulan información más clara
entendiendo que el proceso de selección es recíproco; es decir, no solo la empresa está escogiendo sino
que también el postulante, el cual puede optar por ese empleo u otro entre las diversas opciones de que
disponga. De la misma forma un sistema de información claro facilitará al trabajador la decisión de
permanecer un tiempo largo en la empresa o retirarse al poco tiempo de haber ingresado porque no se
ajustaba a sus expectativas o la información no fue clara y transparente.

La estandarización de procedimiento presenta beneficios, como por ejemplo un claro responsable en el


resultado del proceso, posibilidad de establecimiento de metas, menor variación en los resultados,
menor tiempo en la realización de la tarea, y roles más claros que deberían disminuir la competitividad
y aumentar la cooperación en el equipo. Sin embargo, esta sistematización también podría generar
algunas desventajas, como volver rutinarias las tareas para los profesionales encargados de efectuar la
selección de personas, lo que genera menor autonomía a la hora de ejecutar el proceso y tomar
decisiones, por lo tanto se hace necesario complementar las tareas del área con otras que generen
mayor autonomía, un espacio para realizar tareas que potencien las diferencias individuales y
disminuyan la carga de tareas rutinarias. Además a la hora de contratar se podrían generar grupos
homogéneos en las tiendas lo que no es positivo, ya que a partir de los aportes de Pichón Riviere
(1975) es posible establecer que a mayor heterogeneidad de los miembros del grupo y mayor
homogeneidad de la tarea, más producción en el grupo.

Elegir personas adecuadas para el perfil debería permitir complementar de mejor forma los objetivos
individuales con los objetivos de la organización, ya que la persona bien seleccionada cuenta con los
recursos para realizar la tarea en la empresa y además se siente valorada, ya que dominar el puesto de
trabajo no representa para ellos un desafío fuera de sus habilidades. Esto, a mediano plazo, facilitaría a
la Gerencia de Recursos Humanos la creación de planes que apunten a favorecer el desarrollo de las
personas dentro de la organización. Un buen proceso de selección debería traducirse en mejores niveles
de desempeño, y también en mayor satisfacción de las necesidades laborales e individuales de las
personas.

Con esta profesionalización del proceso se facilita a la Gerencia de Recursos Humanos uno de sus roles
más importantes que es generar, mantener y desarrollar los recursos humanos de la organización

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mediante una administración eficiente, de modo de alinear a las personas con los objetivos
organizacionales.

Al mismo tiempo este proceso nos permite integrar a la organización personas más adecuadas para el
cargo, lo que les permitirá desarrollarse con mayor facilidad al interior de la empresa, además realizar
con mayor seguridad las tareas del cargo, generando un espacio de estabilidad que beneficia el clima
laboral y el bienestar personal de los colaboradores de la organización.

Para implementar el proceso propuesto es necesario que exista comunicación formal del mismo,
mediante un manual de procedimiento, a todos los responsables e involucrados en el proceso. De lo
contrario es un trabajo que solo quedará en el papel y seguirá siendo un proceso escasamente
estandarizado y compartido.

Además se requiere de personal entrenado en entrevistas y pruebas psicológicas, ya que para evaluar
las competencias requeridas para el cargo de vendedor en Colloky se establecieron variables que solo
pueden ser medidas por profesionales con estas habilidades. Estas condiciones permitirán implementar
el proceso de manera adecuada.

El proceso requiere necesariamente ser evaluado posteriormente, ya que no conocemos la eficiencia de


los resultados obtenidos. Es aconsejable evaluar la correlación entre resultados positivos en nuestras
variables de evaluación y permanecía en el cargo, cumplimiento de metas, e incluso satisfacción con su
trabajo.

En el caso de que los resultados no sean los esperados, este proceso tiene la fortaleza de que admite
revisar individualmente cada ítem de evaluación, lo que nos permitirá conocer qué indicadores no están
presentando relación con el desempeño y adaptación del trabajador al cargo. Esto hace posible
perfeccionar la herramienta. Por otro lado, los perjuicios que podría generar esta situación son
menores, ya que actualmente existe alta rotación y baja satisfacción en el puesto de trabajo.

Si la evaluación arroja resultados positivos deberíamos obtener mejores índices de personas que
consiguen pasar a contrato a plazo indefinido, menor rotación y mejor satisfacción de las personas con
su trabajo, lo que impacta positivamente en el ausentismo por problemas médicos relacionados a

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enfermedades laborales. Además, se incrementarían las ventas debido a que la persona presenta
competencias más adecuadas para realizar la labor que requiere el cargo de vendedor en Colloky.

Lo que impactaría positivamente en los vendedores, ya que estarían expuesto en menor medida a la
ansiedad que produce la percepción de pérdida de trabajo, y la no consecución de metas, con esto se
generarían condiciones más aptas para una mejor calidad de vida laboral.

La empresa también debería observar beneficios vinculados al aumento en la ventas en las tiendas,
menor costo en desvinculaciones, personas con mayor conocimiento de los productos de las tiendas y a
grandes rasgos mayor valor productivo a la hora de cumplir las metas estratégicas de la operación del
negocio.

Finalmente, desde mi punto de vista y en relación a lo observado, es importante consignar que el


análisis de un solo proceso permite entender una fracción del problema, ya que el correcto análisis y
entendimiento depende de múltiples variables relacionadas, que incluyen procesos, estructuras, cultura,
relaciones, coordinaciones, grupos y personas.

Las personas en esta organización, desde mi apreciación, sienten ser poco relevantes y no protagonistas
del cambio, ya que la necesidad de la organización es la velocidad de la producción. Además, no existe
empoderamiento por lo tanto son adversos a generar cambios, ya que la toma de decisiones está
centralizada en las primeras líneas, generando personas y grupos operativos que no reflexionan sobre
mejoras y no asume su responsabilidad en el cambio, probablemente reemplazando la identidad
individual por una identidad grupal con el fin de preservación y seguridad.

Se observan dos grupos evidentemente involucrados en el proceso estudiado, las Tiendas y Recursos
Humanos, ambos forman unidades en función a un objetivo común. Desde mi perspectiva en esta
empresa los grupos son comprendidos como espacios de cumplimiento de tareas y procesos y no como
potenciales impulsores de cambios desde la acción, lo que Pichón Riviére (1975) define como grupos
operativos que no están centrados en el grupo como totalidad sino en la relación que los integrantes
tiene con la tarea, siendo esta lo esencial del proceso grupal.

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En el grupo de tienda se observan según lo planteado por Bion (1961), un grupo de trabajo que realiza
la actividad de venta como una tarea manifiesta con objetivos explícitos, estructura y cooperación en
realización de ese objetivo, sin embargo al observa los comportamiento internos de las tiendas es
posible detectar lo que se denomina supuesto de dependencia, en el que los equipos al ver los altos
niveles de rotación que tiene la organización se reúne para lograr el sostén de un líder, que en este caso
es el jefe de tienda para obtener protección , generando grupos cerrados, que dificultan la adaptación, e
ingreso de nuevos colaboradores, ya que debido a comportamientos vinculados a lo que Bion (1961)
denomina ataque y fuga, la presencia de nuevos vendedores implica al parecer la existencia de un
enemigo que pone en peligro al grupo frente al cual este debe defenderse, esto supone que los
vendedores se han reunido en el grupo para combatir o escapar de algo y necesitan de un jefe protector
que los pueda direccionar, según mi impresión, en relación a los aportes de Pichón Riviére (1975)
surge dentro de este grupo el miedo a la pérdida (de perder la situación previamente lograda) y miedo
al ataque (de lo que puede venir), lo que da la impresión que tiene impacto en la rotación ya que genera
un clima de tensión emocional y resistencia ante los nuevos ingresos.

Por su parte el grupo de Recursos Humanos actualmente realiza los procesos sin evaluar sus
resultados , ni el impacto de sus coordinaciones e interacciones por lo que es posible describirlo a partir
de los aportes de Foladori (2008) como un grupo que emprende una tarea y la realizan (grupos en sí),
sin embargo, los esfuerzos deberían estar puestos en convertirse en un grupo que además de hacer su
trabajo se realice preguntas acerca de cómo funcionan (grupos para sí). Cuando realizan una tarea de
esta manera se facilitaría el desarrollo de mejoras y la tarea tendría sentido para el grupo.

En ambos casos resulta urgente situar la reflexión en el grupo como medio para la generación de
mejora continua tanto personal como organizacional, idealmente transformando el aprendizaje en
nuevas acciones basados en indagación, análisis, reflexión e implementación como lo plantean los
conceptos relacionados a la investigación-acción. De esta forma las personas se convertirán en
protagonista de la creación de cambios, asumiendo un rol activo en la formación de nuevos
significados dentro del grupo.

Ante esto se espera que Recursos Humanos asuma el rol de trabajar en generar espacios para la
reflexión con ambos grupos acerca de la relación que los integrantes del mismo establecen entre sí y
con la tarea, ayudando a generar un análisis de la situación grupal, de su interacción, sus roles, su
comunicación, sus fantasías, sus vínculos y tareas del grupo, con el fin de hacer explicito lo implícito

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para evitar ambigüedades y construir significados compartidos. A partir de esto se establece que
generar intervenciones en el proceso o en uno de estos grupos no necesariamente mejora el problema,
debido a que en este caso ambos se interrelacionan, por lo tanto el análisis debe ser global y tendiente a
encontrar en las personas y en sus coordinación las soluciones al problema. Finalmente las personas
son las que provocan que la organización y los procesos sean eficientes para obtener las metas.

Desde mi punto de vista y según lo aprendido a lo largo de este Magister, no es suficiente generar
cambios en el proceso para generar el cambio, éste debería comenzar desde la generación de un
espacio para la reflexión crítica sobre la organización y como esta nos impacta como personas. Sin
embargo, los estilos de organización altamente orientadas al cumplimiento de tareas nos limitan en el
pensamiento, ya que nos centramos en cumplir el objetivo por el que hemos sido contratados no
desarrollando la reflexión sobre la organización. Este espacio de reflexión debe propiciar el diálogo
sobre la realidad interna de los grupos, generando un nuevo significado de nuestro rol dentro de la
organización, lo que permite de cierta forma recuperar la capacidad de análisis transformando a las
personas y al grupo en la unidad básica de cambio, de esta forma el grupo pasa de solo hacer su trabajo
a ser un grupo que aparte de hacer su trabajo, lo analiza y busca medios para mejorarlo entendiendo su
impacto en sí mismo.

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